Negociacin

NegociacinAspectos Globales de Personal1NEGOCIACINNEGOCIACIN.

Proceso de comunicacin de ceder y demandar con el propsito de llegar a un acuerdo conjunto que satisfaga las diferentes necesidades o intereses. Tiene que ver con la persuasin y con el sentirse bien con el resultado de la negociacin.

Es importante que la habilidad para negociar depende de las relaciones interpersonales de uno.

La negociacin tiene 2 objetivos:

Aclarar las percepciones de La Otra Parte (LOP)Conseguir la mejor oferta final de la otra parte (LOP)

2NEGOCIACINQu se puede negociar?Existen 7 temas, lo dems son variantes:

PrecioTrminosEntregaCalidadServicioCapacitacinRecursos (gente , materiales, presupuestos)

2 reglas a tomar en cuenta:

Evita las negociaciones asunto por asunto (ganar-perder)Evita las negociaciones secuenciadas

3NEGOCIACINENFOQUE GANAR-GANAR

Las negociaciones Ganar- Ganar son crticas porque es una forma prctica de hacer las cosas y crear lazos duraderos de negocios o profesionales.

Hay 2 formas clave de lograrlo:

A travs de satisfacer las necesidades de LOP. QHAPE (Qu Hay Aqu Para Ellos)A travs de enfocarse en intereses y no en posiciones.

Intereses: aspecto de importancia a lograr de LOP.Posicin: Ideologa o filosofa que generalmente no es negociable.

4NEGOCIACINIDENTIFIQUE LAS RESISTENCIA A LAS QUE SE ENFRENTARExisten 7 fuentes de resistencia:

Lgica. Su precio es muy altoEmocin. En realidad no me gusta esta genteCambio. Pero este listn no viene en el color que normalmente lo pedimosPrueba de lmites. Hasta dnde llegar esta persona en sus concesiones?Limitacin organizacional. Me pregunto si el jefe me sancionarRegla Personal. No haremos ninguna concesin en la primera junta de trabajoDiferentes estilos de comportamiento. se no es mi tipo de persona.

Al identificar la fuente de su resistencia se deben aplicar los principios de las negociaciones Ganar-Ganar: sintonizarse en el QHAPE y enfocarse en los intereses de LOP.5NEGOCIACINLAS SEIS ETAPAS DE LA NEGOCIACIN

ETAPA 1. ORIENTACIN Y OBTENCIN DE INFORMACIN. Se busca lo que se quiere obtener en la negociacin.ETAPA 2. RESISTENCIA. Se espera resistencia por LOP, pues demuestra inters; lo que procede es identificar la fuente de la resistencia.ETAPA 3. REFORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS. Qu est funcionando? Cules estrategias no funcionaron?ETAPA 4. NEGOCIACIN Y TOMA DE DECISIONES DIFCILES. Concentracin en intereses y no en posiciones.ETAPA 5. ACUERDO. Se especifican detalles y condiciones y se asegura el mutuo entendimiento. Se ratifican los acuerdos con quien sea el indicado.ETAPA 6. SEGUIMIENTO. Es frecuentemente olvidada esta etapa y al no darse seguimiento se pierde la oportunidad de crear relaciones y el escenario de futuros acuerdos.

En cada una de las etapas hay tareas (o contenidos lgicos) y relaciones (o procesos de acercamiento personal).6NEGOCIACINMETAS Y RESULTADOS DE LA LA NEGOCIACIN

Se deben considerar 2 metas importantes en la negociacin:

Metas de sustancia. Son los resultados del contenido de la negociacin. Porcentaje de incremento de una negociacin salarial.Metas de relacin. Significa qu tan bien son capaces de trabajar adecuadamente en conjunto las personas implicadas en la negociacin y cualquiera otra con derecho a voto una vez que el proceso ha concluido. Ejemplo: trabajar juntos despus de la negociacin de contrato.

Desafortunadamente, muchas negociaciones resultan en un deterioro de las relaciones por la preocupacin de ambas partes por sus propios intereses.

Las negociaciones eficaces ocurren cuando se resuelven los asuntos de sustancia y las relaciones de trabajo se mantienen o se mejoran inclusive.1.- CALIDAD, 2.- ARMONIA Y 3 EFICIENCIA7NEGOCIACINASPECTOS TICOS DE LA NEGOCIACIN DE LA NEGOCIACIN

La motivacin para comportarse de manera tica se pone a prueba por el deseo de obtener ms o porque se cree que hay recursos insuficientes para satisfacer a todas las partes.

ESCENARIOS ORGANIZACIONALES

Negociacin de 2 partes. Persona a personaNegociacin grupal. El gerente es parte de un equipo.Negociacin intergrupal. 2 grupos negociando.Negociacin de representantes. El gerente participa en una negociacin con otras personas que representan a un grupo de intereses ms amplio.

8NEGOCIACINESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIN

Negociacin Distributiva. Cada una de las partes espera recibir un recurso.

Dura: No hay concesionesSuave: Hay disposicin para ceder y dar concesiones para superar el problema.

Zona de negociacin. Rango que existe entre el punto mnimo de reserva y y el punto mximo de reserva de la otra parte. (Regateo)

Negociacin Integradora. Ambas partes piensan cmo utilizar mejor los recursos. De tipo Ganar-Ganar.

9NEGOCIACINPLANEACIN DE LA NEGOCIACINImportancia de la Planeacin.

El no planear significa perder el poder de contar con la informacin necesaria para tomar buenas decisiones en los negocios. Planificar la negociacn significa hacer la tarea.

ETAPAS DE LA PLANEACIN DE LA NEGOCIACIN

Identificar todos los asuntos a negociar. Organice una tormenta de ideas de todos los asuntos a negociar, tanto de uno como de La Otra Parte. Objetivo: crear una lista que contemple todas las situaciones que se puedan presentar.Priorizar los asuntos. El punto importante es pensar en lo que La Otra Parte necesita.10NEGOCIACINETAPAS DE LA PLANEACIN DE LA NEGOCIACIN. ContinuacinEstablecer el parmetro de acuerdo (Techo-piso). Existen 4 posiciones posibles:1.- Posicin Mxima Sustentable. Es el acuerdo al que queremos llegar, en condiciones ideales y que tiene cierto grado de lgica.2.- Lo que en Realidad deseo obtener. 3.- El Acuerdo menos aceptable. El acuerdo mnimo que podra aceptar, si la negociacin fuera difcil. Es el mnimo aceptable.4.- Ruptura de Acuerdo. Condiciones en las que ya no puede llegar a ningn acuerdo. Ese puede ser un grado menos que el acuerdo mnimo aceptable.Desarrollar las estrategias y las tcticas. Las estrategias determinan el mtodo general que su parte planea tomar en la negociacin. Las tcticas son las acciones que se debern llevar a cabo para desarrollar las estrategias.Ejemplo de estrategia: Utilizar un canal de comunicacin racional o emocional (sentimental) en cierta parte de la negociacin.Ejemplo de tctica: hacer o no la primera oferta, cundo hacer concesiones, etc.11NEGOCIACINETAPAS DE LA PLANEACIN DE LA NEGOCIACINEstableciendo el parmetro de acuerdo

Primero se establece el propio parmetro de acuerdo y despus el de La Otra Parte (LOP). No hay que preocuparse por la precisin, sino aqu lo importante es la empata y el entendimiento de las necesidades de LOP.

El establecer efectivamente el parmetro de acuerdo depende de 2 reglas:

Preparar el propio acuerdo de cobertura ANTES de la negociacin. El realizarlo permite enfocarnos en nuestro objetivo y evitar ceder a las presiones durante la negociacin. Es importante: No siempre es necesario llegar a un acuerdo con LOP. Si hay que ceder en todo al negociador de LOP, no ser posible llegar a un acuerdo. Este trato es un debe de? o cul es el costo de suspender la negociacin?. Algunas veces el mejor trato es no hacer trato.12NEGOCIACINEl establecer efectivamente el parmetro de acuerdo depende de 2 reglas (continuacin):

Tener una razn lgica para cambiar la posicin de mximo sustentable hasta lo que realmente deseo y as sucesivamente. Los negociadores experimentados pueden ofrecer razones por las cuales pueden cambiar su posicin dentro de su parmetro de acuerdo; de no ser as, los negociadores solamente estn regateando en sus respectivas posiciones y stas pierden credibilidad.Las razones para mover la posicin dentro del parmetro de acuerdo deben pasar la prueba de la credibilidad.

Ejemplo: Al negociar un incremento de sueldo, se puede dar una razn lgica para aceptar menos de lo mximo sustentable y recibir lo que realmente se desea si se acepta alguna condicin como mejora de horario, un nuevo equipo de cmputo, un uniforme, algn apoyo de personal extra, etc.13NEGOCIACINETAPAS DE LA PLANEACIN DE LA NEGOCIACINEstableciendo el parmetro de acuerdo

El establecer efectivamente el parmetro de acuerdo depende de 2 reglas (continuacin):

Tener una razn lgica para cambiar la posicin de mximo sustentable hasta lo que realmente deseo y as sucesivamente. Los negociadores experimentados pueden ofrecer razones por las cuales pueden cambiar su posicin dentro de su parmetro de acuerdo; de no ser as, los negociadores solamente estn regateando en sus respectivas posiciones y stas pierden credibilidad.Las razones para mover la posicin dentro del parmetro de acuerdo deben pasar la prueba de la credibilidad.

Ejemplo: Al negociar un incremento de sueldo, se puede dar una razn lgica para aceptar menos de lo mximo sustentable y recibir lo que realmente se desea si se acepta alguna condicin como mejora de horario, un nuevo equipo de cmputo, un uniforme, algn apoyo de personal extra, etc.14