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5/10/2018 Necesidad de Capacitacion y Adiestramiento en Empresas TI - slidepdf.com

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IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN YADIESTRAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

Facultad de Ciencias Económicas,Administrativas y Contables

Programa Académico Profesional de Administración

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

Docente : Lic. INDIRA DELGADO C.

Alumno : Eyner Oyola Prado.

Código : 010200348-J

Cusco – Perú2010

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TEMA:

IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE CAPACITACIÓN YADIESTRAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO DE

LA EMPRESA BTH




PLAN DE INVESTIGACIÓN

1.Título

“IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO DEL CAPITALHUMANO DE LA EMPRESA SA, A FIN DE MOTIVAR EL RENDIMIENTO PROFESIONAL YPERSONAL DE NUESTROS COLABORADORES”

INTRODUCCIÓN:

El trabajo que a continuación presentamos titulado "FORMACIÓN, CAPACITACION YDESARROLLO DE PERSONAL", destaca la importancia que tiene la capacitación y el

desarrollo de los Recursos Humanos en toda la organización o empresa, no importasu naturaleza.

En este trabajo se analizan los conceptos y diferencias entre Capacitación yDesarrollo, se presentan los beneficios de la capacitación y se describen y explicanlos aspectos que deben ser tomados en cuenta para el establecimiento deprogramas de capacitación de la empresa.

Se describen a continuación las fases en que se desarrolla un proceso decapacitación al Recurso Humano que se encuentra en las empresas, de forma quepueda constituirse en la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro. Lasfases de capacitación que se han describirán son: Detectar Necesidades deCapacitación, Identificar los Recursos para la Capacitación, Diseño del Plan deCapacitación, Ejecución del Programa de Capacitación y la Evaluación, control yseguimiento.

En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial sonelementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la utilizaciónefectiva de políticas para la Capacitación y el Desarrollo de los Recursos Humanosse torna cada vez más necesaria.

Los procesos de capacitación permiten establecer y reconocer requerimientosfuturos, el suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de losRecursos humanos disponibles.

CAPÍTULO I

1. EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Cuando empecé este trabajo se me ocurrieron una gran variedad de temas, peroninguno satisfacía mis expectativas de abordar un tema actual e imprescindiblepara la supervivencia de toda empresa en un momento de crisis tan grave, como elque se vive hoy en Perú y en el mundo.

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Sabiendo que vivimos en un mundo globalizado y competitivo, donde lacompetencia ya no es solo a nivel local, sino que se transforma en internacional, miintención fue encontrar una herramienta que permita a las empresas uncrecimiento constante, a través de su gente.

Fue entonces cuando me surgió la idea de encarar mi trabajo de graduación através del análisis de la capacitación del personal, considerando que este procesoadministrativo sólo será efectivo e interesante si se acompaña de una evaluaciónposterior de los resultados obtenidos.

A lo largo de este trabajo me propongo realizar una investigación que permitadistinguir y precisar la eficiencia y eficacia, los beneficios, logros alcanzados y laimportancia de la función de la educación que imparten las organizaciones a supersonal, conocida como “capacitación”, enfocándome particularmente en elpersonal que interactúa con los clientes de una empresa. Así mismo, es de miinterés medir la influencia de esta actividad dentro de las organizaciones.

Para ello realizaré un estudio descriptivo del proceso de capacitación en lasempresas, para lo cual averiguaré en qué consiste la capacitación, cómo semanifiesta, qué características tiene, dónde se manifiesta, y todo aquellorelacionado con la misma. Para ser más precisa voy a enumerar mis propósitosdetalladamente:

1. Conocer la forma en que las organizaciones pueden adquirir una ventajacompetitiva con base en su personal.

2. Identificar las razones que impulsan a una compañía a capacitar a supersonal.

3. Conocer las diferentes formas de evaluar los programas de capacitación.4. Saber que cosas se le puede pedir a la capacitación y que cosas están fuera

de sus posibilidades. Determinar cuáles son los alcances reales y

limitaciones de esta función organizacional.5. Estudiar cómo se mide el grado en que los objetivos de los programasde capacitación son alcanzados y la eficacia de las actividades decapacitación; y mostrar los resultados que se obtienen y son provechosospara las empresas.6. Analizar el riesgo de exagerar las expectativas sobre los programasde capacitación.7. Describir métodos alternativos que permitan medir los resultadosobtenidos a través de la capacitación del personal.8. Comprender como la evaluación de los programas logra unaretroalimentación positiva.

He observado que muchas empresas que capacitan a su gente, no saben por qué nipara qué lo hacen y simplemente lo hacen porque así lo indican las normas de laempresa, por modas, caprichos o por copiar a sus competidores.

La capacitación debería tener un análisis previo para evaluar en qué parte de laorganización es necesario mejorar o resolver un problema, o simplementeactualizar la información de todos los días. Esto lo debe analizar la personaencargada de diseñar o seleccionar un programa de capacitación.

Por otro lado, resulta necesario expresar que los programas de capacitacióndeberán realizarse a medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya queno son las empresas quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo contrario.

Este trabajo se centrará en el análisis de la evaluación de los resultados de los

programas de capacitación, explorando las formas existentes para evaluarlo.

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Si partimos de la base de que no todo lo que se enseña se aprende, y que no todoslos participantes en una misma situación de aprendizaje aprenderán lo mismo, meocuparé más del aprendizaje que de la enseñanza.

Primero cabe destacar que es necesario asegurarse que lo que se enseñe sea

realmente una necesidad de la organización, luego que lo que se enseña seaaprendido, que lo aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente que lotrasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. La única forma de asegurarnos quetodo esto suceda es a través de una buena evaluación, estudio y análisis antes,durante y después de la implementación de cualquier programa de capacitación enla empresa .

Sin obstar lo antedicho considero que no corresponde afirmar que capacitar alpersonal y verificar que dicha capacitación haya sido efectiva sea la solución paratodos los problemas de una empresa. Creo que debemos tomarlo como unaherramienta más, de gran poder, que genera una diferencia competitiva de laempresa.

Finalmente, luego de leer e interiorizarme en el tema decidí enfocarmeespecialmente en la capacitación que se refiere al personal de una empresa queinteractúa con los clientes de la misma, ya que considero que es la de mayorimportancia debido a que más importante que cómo una empresa haga las cosas escómo lo percibe su clientela, con esto me refiero a que se debe considerarproductivo y existente aquello que es percibido por el cliente.

De esta forma, al elegir un tema más acotado, sin referirme a la capacitación enforma general, sino que considerando particularmente los programas decapacitación de los empleados que se encuentran en contacto con los clientes deuna empresa, lograre un análisis más profundo y específico.

A continuación cito una frase que ayuda a justificar mi decisión por este tema:“Así como en algún momento la tierra dejó de ser la principal fuente de riquezaspara pasar a serlo las industrias con sus máquinas, hoy las máquinas vandejando el primer lugar a los productores de conocimientos. En este contexto,en este nuevo paradigma productivo, la capacitación y el desarrollo son áreasclave. (Aquino, J. y otros; 1997)

1.1.1 ¿FORMULACIÓN DEL PROBLEMA?

Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal,

pero una de las más importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a quevivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, elcomportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones deajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso es debemos estar siempreactualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentarmecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno.Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso máspreciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientespara que esto no suceda es capacitando permanentemente.

¿En qué medida Influirá la implementación del programa de Capacitación yadiestramiento en desempeño del capital humano en la empresa BTH?

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¿Cuáles serán las mejoras cuando se apliquen los instrumentos de Evaluación deDesempeño al personal?

¿Se podrán emplear estrategias para mejorar la aplicación de la Evaluación deDesempeño y a su vez el rendimiento del trabajador?

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1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1 OBJETIVO GENERAL:

Promover y propiciar la adquisición de conocimientos, desarrollar habilidades ydestrezas de los trabajadores para el desempeño eficiente de sus tareas en lainstitución y mejorar con ello, las condiciones de vida de manera personal eintegral

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares dela organización.

2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en

sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales lapersona puede ser considerada.

3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cualesestán crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar sumotivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión ygerencia.

4- Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados entérminos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeñode su trabajo.

5- Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una

mayor competitividad y conocimientos apropiados.

6- Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeño desus puestos tanto actuales como futuros.

7- Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizadosfrente a los cambios científicos y tecnológicos que se generenproporcionándoles información sobre la aplicación de nueva tecnología.

8- Lograr cambios en su comportamiento con el porosito de mejorar lasrelaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de

comportamiento.

1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas decapacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados comoun cuerpo de conocimientos.

2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientosdirectamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posiblesocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado demanera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio deactitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores,

aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerenciay de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demáspersonas.

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4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar elnivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea parafacilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar elnivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términosglobales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada oconjuntamente.

1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La Capitación y adiestramiento representa una oportunidad importante parauna organización de poder tratar formalmente con un nuevo empleado. En laprimera fase de conservación del personal, el adiestramiento puede llegar atener un gran efecto sobre el conocimiento de un empleado en su trabajo.

El adiestramiento constituye una gran actividad planeada, organizada ycontrolada que esta desempeñada para mejorar algún aspecto de la formaactual de realizar el trabajo. El adiestramiento va encaminado al desarrollo dehabilidades y busca el bienestar a corto plazo de la compañía así como el delempleado.

El adiestramiento es el principal ingrediente para la motivación del osindividuos. Un empleado no capacitado y no entrenado no se siente seguro. Lefalta confianza en sí mismo que le permitía mantener relaciones apropiadas conel resto del grupo, por ello las necesidades que tiene el individuo.

Es bastante fácil comprender porque la rotación es tan elevada durante los

primeros meses y en ocasiones durante primeros días; si los nuevos empleadosno conocen su trabajo no podrán desarrollar buena relación con sus compañerosdemostrando que poseen un adecuado conocimiento del trabajo. Así mismo elindividuo no entrenado indudablemente habrá de comprender que tiene muypocas oportunidades de auto desarrollo de progresar y de tener éxito dentro dela organización.

Los trabajadores debidamente entrenados se sienten orgullosos en su trabajo.Causan menos problemas de supervisión, son más productivos, originan menosdesperdicios, muestran una mayor preocupación por la empresa, por suspolíticas y por su liderazgo.

Formación Técnica: porque le facilita al trabajador una serie de conocimientos

especializados para que su desempeño en la organización sea cada vez mejor.

Formación Humana: Pues, al capacitar al hombre se le esta incrementando susconocimientos, lo cual lo inducirá a ser mejor persona, trabajador y ciudadano(El factor técnico-humano).

El adiestramiento representa una oportunidad importante para una organizaciónde poder tratar formalmente con un nuevo empleado.

CAPÍTULO II

2.MARCO TEÓRICO.

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La evolución científica y tecnológica indiscutible en nuestra era, que ha propiciadodesarrollos importantes en todas las áreas, es una manifestación del pensamientohumano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del hombre como origen yesencia de toda dinámica industrial, económica y social.

El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisivaen el desarrollo, evolución y futuro de la misma. El hombre es y continuará siendoel activo más valioso de una empresa. Por ello la ciencia de la Administración delPersonal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administración científica:Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero 1 ha venidodando mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento del personal dentro de lasempresas.

Cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de instituciones, se hanabierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones conprogramas de capacitación y desarrollo que promueven el crecimiento personal eincrementan los índices de productividad, calidad y excelencia en el desempeño delas tareas laborales.

El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera individual, como en la grupal einstitucional, tiene como causa fundamental la educación, que se considera la basedel desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad (entendidas lassociedades intermedias como las empresas e instituciones). La capacitación que seaplica en las organizaciones, debe concebirse precisamente como un modelo deeducación, a través del cual es necesario primero, formar una cultura de identidadempresarial, basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareaslaborales.2

Sin perder de vista que en este trabajo se le dará mayor importancia al aprendizajeque a la educación, cabe destacar que la importancia del aprendizaje organizacional

deriva de lo siguiente:

”Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir y retener supropia historia, para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafíos demercados y tecnologías, para incorporar las apreciaciones de sus miembros,para construir el “sentido” de sus acciones. El aprendizaje no es un momento niuna técnica: es una actitud, una cultura, una predisposición crítica que alimentala reflexión que ilumina la acción.” (Gore, E.; 1998)

Conceptualizar las organizaciones como ámbitos y sujetos de aprendizaje es unanoción básica para la labor gerencial. No es otro el imperativo de construirorganizaciones inteligentes.

“Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados que unodesea” (Kofman, 2001)

Desde esta perspectiva, la creación, asimilación, transformación y diseminación deconocimiento pasa a ser una estrategia central en la vida organizacionalconstituyendo un esfuerzo regular y perdurable de desarrollo de capacidades,condición necesaria para la preservación de la competitividad.

Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos asus miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas deresultados de las empresa sino también en el potencial de sus miembros.1 Taylor, Frederick, Principios de Administración Científica, El Ateneo, 19812

Cfr. Siliceo, A. 1996

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Lo anterior es imprescindible para interactuar con el contexto actual en el cual, auncuando los supuestos de diversos autores no siempre son coincidentes y en muchoscasos se observan diferencias significativas, se encuentran en sus descripcioneshechos similares:

• una nueva sociedad emergente luego de la era industrial• basada en recursos autogenerados tales como información, management,

capacidad de emprendimiento y aprendizaje,• fuertemente basada en conocimientos puros y aplicados,• con algunos rasgos típicos tales como diversidad (en vez de uniformidad),

opciones múltiples, individualismo, y• demandando una cantidad nunca vista antes de profesionales capaces de

resolver problemas complejos.Hasta aquí me he referido particularmente a vínculos existentes entre la empresa yla educación, sin embargo esto no termina aquí sino que es solo el comienzo.

Si nos preguntáramos como aprende la gente en las organizaciones podría

contestarse simplemente a través de la capacitación. Esta respuesta seríaabsolutamente correcta, excepto que en realidad explica un proceso que noconocemos, el del aprendizaje, a través de otro proceso que es el de la capacitacióndel cual no sabemos demasiado. Sabemos que la capacitación sirve, pero noexactamente cuándo y cómo. A decir verdad, la cantidad de fracasos encapacitación es muy alta: ninguna herramienta con tanto fracaso sobreviviríasi hubiera algo capaz de reemplazarla.

Antes de continuar es interesante y útil observar que es lo que entienden por elconcepto de capacitación diversos autores relacionados con el tema, y finalmenteen base a todo lo leído elaboraré mi propia definición, sobre la cual basaré miestudio:

“. . . es toda acción organizada y evaluable que se desarrolla en una empresapara modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudesdel personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeñode sus tareas . . . El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto detrabajo.” (Aquino y otros, 1997)

“La capacitación esta orientada a satisfacer las necesidades que lasorganizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes ensus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento yadaptación a nuevas circunstancias internas y externas . . . Compone uno delos campos mas dinámicos de lo que en términos generales se ha llamado,educación no formal.” (Blake, O., 1997)

“La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de productividaden tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades delcontexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuenciael trabajo) a esas necesidades” (Gore, E., 1998)

“El término capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual parareferirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización paraimpulsar el aprendizaje de sus miembros . . . Se orienta hacia la cuestiones dedesempeño de corto plazo.” ( Bohlander, G. y otros; 1999)

“Actividades que enseñan a los empleados la forma de desempeñar su puestoactual." (Davis, K. y otros; 1992)

"La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidadesreales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los

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conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador . . . La capacitación esla función educativa de una empresa u organización por la cual se satisfacennecesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de lapreparación y habilidad de los colaboradores.” (Siliceo; 1996)

Así mismo, he buscado la definición de capacitación en un diccionario y en Internet:

Enciclopedia Británica“Capacitación: acción por la que se adquiere aptitud y habilidad pararealizar algo.”

Internet“Capacitación: Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo. Consiste en una actividad planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia uncambio en los conocimientos del colaborador. Es la preparación teóricaque se les da al personal (nivel administrativo) con el objeto de quecuente con los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda laeficiencia.”

Como anuncié anteriormente, elaboré mi propia definición y es la que se puede leera continuación:

La capacitación es una herramienta fundamental para laAdministración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad demejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vezque la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentantanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a losempleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, paradesempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, tambiénresulta ser una importante herramienta motivadora.

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

(la capacitación y su contexto)

“La verdad tenida hoy por segura, mañana puede dejarde serlo” - José Jimeno Sacristán

Vivimos en una sociedad que se mueve rápidamente, donde los cambios sepresentan a una velocidad creciente y sin precedentes, podemos afirmar que hoy

en día la única constante es el cambio. Es por ello que el proceso de laAdministración de Recursos Humanos nunca se detiene. Más bien es unprocedimiento progresivo que trata de mantener siempre en la organización a lagente adecuada, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado.

En definitiva, la Administración de Recursos Humanos implica el manejo del recursomás preciado de una organización. Se encarga principalmente de las siguientestareas: reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo de losmiembros de las organizaciones.

Se observa que las empresas para alcanzar el éxito deberán ofrecer a sus clienteslas mejores soluciones y la mejor atención a través del personal, y en este punto es

en donde los Recursos Humanos ocupan su importante papel dentro de todaorganización, pasando a ser una de las bases estratégicas claves para competir conéxito.

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Podemos considerar a la organización como conocimiento acumulado sobre cómoresolver problemas. Las organizaciones necesitan saber para hacer cosas, ytambién necesitan saber cómo adquirir nuevos conocimientos. Una empresa sanadebe ser capaz de aprender (que es relativamente fácil); de desaprender (que esdifícil); y de aprender a aprender (que es decisivo).

La planeación de los Recursos Humanos significa un reto hoy en día dado elambiente cada vez más competitivo, los recortes de personal proyectados en buscade eficiencia, los cambios en la demografía y la presión en favor de proteger tanto alos empleados como al ambiente.

Las políticas y prácticas de Recursos Humanos deben crear organizaciones quesean capaces de ejercitar la estrategia, operar en forma eficiente, comprometer alos empleados y manejar el cambio.

Los cambios del medio ambiente requieren de cantidad de reacciones por parte delas organizaciones que intentan satisfacer sus metas estratégicas. Debido a esomuchas de estas reacciones implican recursos humanos, esto quiere decir que la

Administración de Recursos Humanos esta sintiendo la presión. Desempeña unpapel sumamente importante en toda organización para enfrentar los siguientesdesafíos, que son imprescindibles tener en cuenta para competir en el siglo XXI:

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2.1 ANTECENTES DEL ESTUDIO. Local N Y INTER

ASPECTOS GENERALES DE NUESTRO NEDIO ACTUAL:

LA GLOBALIZACIÓN

Globalización: Tendencia a la apertura de mercados para el comercio y lainversión internacional. Los Recursos Humanos necesitan crear modelos yprocesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global.

A la vez que la administración a través de las fronteras proporciona nuevas ymayores oportunidades a las organizaciones, también representa un saltocuántico en la complejidad de la Administración de Recursos Humanos.

A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales,cuando los administradores hablan de ir hacia la globalización, debenequilibrar un complicado conjunto de puntos relacionados con geografías,culturas, leyes y prácticas de negocios diferentes. Los aspectos sobre

recursos humanos subyacen en cada uno de estos asuntos e incluyen puntoscomo diseñar programas de capacitación y oportunidades de desarrollo paramejorar el conocimiento y comprensión sobre culturas y practicasempresariales extranjeras.

INCORPORACIÓN DE NUEVA TECNOLOGÍA

Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rápido de lo que podemosseguirlas. Internet, video conferencias, global paging, redes, etc. conjurannuevos mundos de acción empresarial. (En la vida diaria puede verse que loscajeros bancarios, los empleados de reservaciones en líneas aéreas y loscajeros de supermercado utilizan computadoras para realizar su trabajo). La

introducción de tecnología avanzada tiende a reducir la cantidad de puestosque requieren poca habilidad y aumentar los puestos que requierenconsiderable destreza. En general, esta transformación se denomina cambiode “mano de obra no calificada” a “mano de obra calificada”

La tecnología esta cambiando a la Administración de Recursos Humanos, almodificar los métodos de recolección de información, acelerar elprocesamiento de tales datos y mejorar el proceso de comunicación interna yexterna.

La administración debe demostrar un compromiso verdadero para apoyar elcambio en las relaciones organizacionales motivados por la nueva tecnología,a través de la definición de puestos, la capacitación, el rediseño de puestos y

los sistemas de recompensas.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Una empresa no puede limitarse a mantener el statu quo, ya que siempre hayalguien que viene de otro país con otro producto, o el gusto del clientecambia, o cambia la estructura de costos, o hay un avance tecnológico. Losdirectivos, empleados y las organizaciones deben aprender a cambiarrápidamente y a hacerlo con comodidad. Recursos Humanos debe ayudar acambiar, debe definir un modelo para el cambio, diseminarlo por toda laorganización y auspiciar su ininterrumpida aplicación.

Para administrar el cambio, los ejecutivos y los gerentes deben prever el

futuro, comunicar esta visión a los empleados, establecer expectativas clarasde desempeño y desarrollar la capacidad de ejecución.

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DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO

El éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización paraadministrar el capital humano, las organizaciones compiten a través de laspersonas. El capital humano es una expresión genérica que se utiliza para

describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen unimpacto tremendo en el desempeño de la empresa.

Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes debencomenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento,habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programaspara definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor ymás brillante talento disponible. Los programas de capacitacióncomplementan estas practicas de definición de puestos para mejorar lashabilidades. Los gerentes de Recursos Humanos desempeñan un papelimportante en la creación de una organización que comprenda el valor delconocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para laorganización e identifique medios para utilizar dicho conocimiento enbeneficio de la empresa.

Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualizaconstantemente será un aspecto significativo del trabajo de RecursosHumanos en el futuro.

RESPUESTA AL MERCADO

Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquierorganización. Además de centrarse en aspectos de administración interna, losgerentes también deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto acalidad, innovación, variedad y sensibilidad. Estos estándares requieren que

las organizaciones ajusten sus procesos con las necesidades de los clientes enforma constante. La administración de calidad total (TQM) y la reingeniería deprocesos son sólo dos de los métodos globales para responder a los clientes.Cada uno de los cuales tienen implicaciones directas para los RecursosHumanos.

En cuanto a la Administración de Calidad Total se puede afirmar que lastécnicas más importantes para mejorar la calidad se relacionan con aspectosde Recursos Humanos: motivación de personal, cambio en la culturacorporativa y educación de los empleados, en conclusión las personasconstituyen la base de la calidad.

Las cuestiones de la Administración del Persona también son básicas para

tomar decisiones relacionadas con la reingeniería, ya que esta requiere, amenudo, que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantearcómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las personas ycómo estructurar organizaciones complejas.

HACER CENTRO EN LAS CAPACIDADES

Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades dela organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos deberándesarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Por lotanto, es necesario redefinir las capacidades de la organización, quepodríamos denominar “ADN de la competitividad”, para dar sustento aintegrar las capacidades individuales.

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Las capacidades pueden ser hard (tecnologías, etc.) o soft (capacidad de laorganización, etc.), estas últimas son más difíciles de crear y copiar. Lasorganizaciones están trabajando en 4 direcciones de capacidades soft:

Creación de capacidades de confianza Derribo de las propias fronteras, permitiendo que la información y lasideas circulen por toda la organización. Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan unainnovación constante. El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenidopor la propia organización.

El enfrentamiento de desafíos y el empleo efectivo de los recursos humanos sonfundamentales para el éxito de cualquier organización. La Administración deRecursos Humanos desempeña un papel fundamental en el desarrollo de fuerzalaboral flexible y calificada necesaria para competir de manera efectiva atendiendoa cada uno de los desafíos mencionados.

2.2 BASES LEGALES.

1 Ley 29498, Ley de Promoción de la Inversión de Capital Humano, Art. 1º,

2 R.M. 338-2010-TR, Regulan la presentación por las empresas del programa deCapacitación ante el Ministerio de Trabajo, a efectos de acceder a la deducción delas sumas invertidas en capacitación de sus trabajadores, Art. 1º,

3 Reglamento Interno de Trabajo, Capitulo VII De los Derechos y Obligaciones delEmpleador Art. 45 (g).

2.3 BASES TEORICAS.

¿POR QUÉ CAPACITAR?

“En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatalo cualquier otra, la capacitación y desarrollo de su potencial humanoes una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enormetiempo y atención” Peter Drucker.

Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal,

pero una de las más importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a quevivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, elcomportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones deajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso es debemos estar siempreactualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentarmecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno.Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso máspreciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientespara que esto no suceda es capacitando permanentemente.

Las personas son esenciales para las organización y ahora más que nunca, suimportancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compitena través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez más del

conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de losempleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una empresapuede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.

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Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste endarles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr undesempeño óptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases paraque sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que lespermitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no

existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar altos nivelesde motivaciones, productividad, integración, compromiso y solidaridad en elpersonal de la organización. No debemos olvidarnos que otro motivo importante delpor qué capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente.

Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitaciónson: incorporación de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea ydiscrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido auna falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como así también ingreso de nuevos empleados a la empresa.

2.1 Capacitación del personal que se encuentra en contacto con el cliente

En este caso y para facilitar la explicación, solo se considerará como personal quese encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores. Sin embargo, esteanálisis es posible extenderlo al resto del personal que interactúa con los clientesde una empresa.

De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de una organización que sonel punto de contacto con el cliente, lo que constituye el centro de mi análisis.

Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes áreas:políticas y prácticas de la empresa, técnicas de venta, conocimiento del producto,características de la industria y de los clientes y tareas no relacionadas con lasventas, como la preparación de informes acerca del mercado. Un buen programa decapacitación eleva la confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y fincamejores relaciones con los clientes.

De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitación no es solopara las contrataciones nuevas. Más bien, la capacitación se ofrece a todos losvendedores en un esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y elestablecimiento de relaciones. En búsqueda de relaciones sólidas entre el vendedory el cliente, empresas como Toshiba ofrecen programas de capacitación con elobjeto de mejorar las habilidades de ventas de asesoría y de escucha, así comopara ampliar los conocimientos del producto y de los clientes. Además, losprogramas de capacitación hacen hincapié en las habilidades interpersonalesnecesarias para convertirse en la persona de contacto para los clientes.

Cómo se manejan los Recursos Humanos en el Peru

De acuerdo a una investigación realizada por la consultora Deloitte & Touche juntocon MORI Peru para examinar las políticas y prácticas de Recursos Humanos quedesarrollan las grandes empresas en el Peru, la capacitación aparece como laactividad a la que se destinan los mayores esfuerzos y recursos. Un tercio de losdirectivos entrevistados señalo que el mayor reto es alinear la política del área conla estrategia global de la empresa. Casi la mitad de los entrevistados reconoce, por

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otra parte, que los programas de capacitación suelen ser los primeros en padecer elimpacto de los recortes de gastos, a pesar de la importancia que se le asigna a laactividad. Se observa que muchas empresas cuando se encuentran en crisis, optanpor deshacerse de todos sus proyectos de capacitación, cursos de atención yservicio al cliente y demás herramientas educativas y motivacionales, cuando en

realidad se encuentran en el momento cuando más se hacen necesarias. Enmuchas empresas es común oír el viejo adagio “...cuando las cosas se ponen mal loprimero en salir es la capacitación.” De esta forma lo único que están haciendo esempeorar su situación.

(Revista mercado, Mayo de 2001)

Las características más sobresalientes son:

• Diversificado: La capacitación promueve el uso de diversos materiales, recursos y mediostecnológicos en distintas opciones (Círculos de Innovación Docente, acompañamiento en el aula,capacitación presencial y educación a distancia) atendiendo a las características, intereses ynecesidades particulares de los docentes.•

Flexible y abierto: Permite la adecuación de contenidos regionales según el contexto ysituación de cada país, además de facilitar una capacitación flexible en tiempos, organización ytratamiento de temas, actividades y estrategias de formación, entre otros.• Fundamentado en teorías: Los aportes teóricos constituyen los pilares del Programa CETT.

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2.2 ¿Qué es evaluar los programas de capacitación?

¿Por qué hacerlo?

Medir el impacto de la capacitación en la empresa es uno de los aspectos máscríticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitación evaluar su tareapara que la organización reconozca su contribución al proyecto empresarial.Además de la función de información a los involucrados de las actividadesrealizadas, la evaluación sirve también para mejorar las acciones de capacitación,ya que se produce una retroalimentación.

“Normalmente, la satisfacción expresada por los participantes inmediatamentedespués del curso, con la evaluación de reacción, resulta insuficiente y surge lanecesidad de realizar una evaluación posterior en el lugar de trabajo para verificarlos resultados de la capacitación. Dicha necesidad se completa con la evaluacióndel aprendizaje y transferencia. Por último se debe realizar la evaluación deresultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto.” (Pain, 1993).

La evaluación de los cursos de capacitación sirve, entre otras cosas para:

• Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación: condicionesmateriales, métodos, instructores.

• Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras,

cancelación.• Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organización.• Entregar un informe de resultados sobre el servicio.• Planear la capacitación futura.• Definir las competencias adquiridas por los participantes.• Saber si el curso logró los objetivos.• Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.• Determinar el costo/ beneficio de un programa.

En el ámbito de la capacitación la evaluación se refiere específicamente al procesode obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y delos procesos tales como identificar necesidades o fijación de objetivos. Estarecolección sistemática y análisis de la información es necesaria para tomar

decisiones efectivas relacionadas con la selección, adopción, diseño, modificación yvalor de un programa de capacitación. La pregunta acerca de qué evaluar es crucialpara la estrategia de evaluación, su respuesta dependerá del tipo de programa decapacitación, de la organización y de los propósitos de la evaluación.

¿Por qué y para qué necesitamos evaluar la capacitación?: entre otras cosas para justificar la productividad del departamento de capacitación, señalando: en quémedida éste contribuye a los objetivos y metas de la organización; que compruebeel uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no dedichas acciones; conseguir información sobre cómo mejorar futuras acciones decapacitación; entender que es lo que esta pasando dentro de una organización;

evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que pasara;indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta decorrelación entre la intención y la realidad.

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2.3 Diferentes modelos de evaluación:

Los modelos más populares para evaluar la capacitación son:

• El enfoque de Parker : Divide la información de los estudios de evaluaciónen cuatro grupos: desempeño del individuo, desempeño del grupo,satisfacción del participante, conocimiento obtenido por el participante.

• El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de EvaluaciónRespondiente, consiste en una evaluación que promueve que cada uno delos individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos devista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.

• El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de lareacción, resultados de la capacidad, resultados de la aplicación, resultadosdel valor.

• El enfoque de Donald Kirkpatrick : Es el más conocido y utilizado,especialmente en su nivel de reacción. Maneja cuatro niveles de mediciónpara determinar qué datos deben recolectarse: reacción, aprendizaje,comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mitrabajo.

• El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs ): Creado porPeter Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque más amplio queel de Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso continuo, elcual inicia con la identificación de necesidades y termina con el proceso de

capacitación. Su idea central es que la capacitación debe ser un sistemaautocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatrocategorías de estudios de evaluación: del contexto, de las entradas, de lareacción y de los resultados.

Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles más bajos deevaluación en términos de esfuerzo/recompensa, de manera que, siposteriormente se lleva a cabo una medición adecuada del contexto, lasentradas, la reacción y la evaluación de resultados inmediatos, será muyprobable que los resultados intermedios y últimos sean exitosos. La limitaciónde evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer correlación entreel grado de satisfacción con una experiencia de aprendizaje y el uso real de lashabilidades en el trabajo; este tipo de evaluación no puede utilizarse para medir

otros resultados. La medición del aprendizaje (Nivel de resultados inmediatosdel modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel 2 de Kirkpatrick) proporcionainformación más objetiva: determina si el empleado adquirió los conocimientosque le fueron transmitidos. El nivel de conocimientos, operacionestransformacionales y habilidades adquiridas en determinada actividad sonnecesarios pero insuficientes para asegurar un efecto en el desempeño.Frecuentemente las personas no realizan las tareas de manera óptima auncuando sepan cómo hacerlo, principalmente porque hay una autoreferencia quemedia la relación entre conocimiento y acción.

2.4 El proceso de sistemas de capacitación

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Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativocomplejo, compuesto de diferentes fases.

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metasglobales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan devista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar unacoherencia interna dentro de la organización.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas quecomprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrolloejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeñoeficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como eldesarrollo personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impactomáximo en el desempeño individual y organizacional, se recomienda usar este

enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases, que primero lasenumero y a continuación las describiré:

1. Evaluación de necesidades2. Diseño de programas3. Instrumentación4. Evaluación

2.4.1 FASE 1: Detectar necesidades de capacitación:

La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las

demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta alos tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados elconocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que lacapacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios losgerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemáticautilizando tres tipos de análisis:

1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, lasestrategias y los recursos de la organización para definir tareas en lascuales debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un

diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales,que es necesario enfrentar.2. De tareas , que significa determinar cuál debe ser el contenidodel programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos,habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio delas tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo queserá necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.3. De personas , este análisis conlleva a determinar si eldesarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características delas personas y grupos que se encontrarán participando de los programas de capacitación.

Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidadesde capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.

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“La determinación de las necesidades de capacitación es unaresponsabilidad de línea y una función de staff, corresponde aladministrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación”

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades decapacitación son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios;Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes;Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificación detrabajo; Entrevista de salida; Análisis de cargos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades decapacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos queprovocarán futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) oproblemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes(indicadores a posteriori)

Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y

equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o servicios;Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción delnúmero de empleados.

Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de laproducción; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal;Número excesivo de quejas.

2.4.2 FASE 2: Diseño del programa de capacitación:

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las

siguientes informaciones, para que el programa de capacitación puedadiseñarse:

¿QUÉ debe enseñarse? ¿QUIÉN debe aprender? ¿CUÁNDO debe enseñarse? ¿DÓNDE debe enseñarse? ¿CÓMO debe enseñarse? ¿QUIÉN debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal maneraque, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el

programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptaciónen el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.

Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos encuatro cuestiones relacionadas:

• Objetivos de capacitación• Deseo y motivación de la persona• Principios de aprendizaje

CARACTERÍSTICAS DE LOS INSTRUCTIVOS

•Objetivos de capacitación:

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Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a ladeterminación de objetivos de capacitación y estos se refieren a losresultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaraciónde los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionarlos métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el

programa tendrá éxito.

• Disposición y motivación de la persona:Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito delas personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a losfactores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes decapacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizajeóptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento ohabilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientrasavanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

Utilizar el refuerzo positivo

Eliminar amenazas y castigosSer flexibleHacer que los participantes establezcan metas personalesDiseñar una instrucción interesanteEliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje

Principios de aprendizaje

Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los quelas personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estosprincipios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitaciónresulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suelerelacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son:participación, repetición, retroalimentación, etc.

Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en elprograma de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estaspueden ser:

1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo2. Técnicas aplicadas fuera del sitio detrabajo

Características de los instructores

El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte delas habilidades de enseñanza y características personales de los instructores.Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquiernivel jerárquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajoy que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestrosdeben ser lideres, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepancrear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal,líderes que sepan señalar el camino que ha de seguirse.

Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,

sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo,capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.

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Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muyimportante, los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos nivelesy áreas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructorposea tales características, tanto mejor desempeñará su función.

2.7.3 FASE 3: Implementar el programa de capacitación:

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupapuestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es lacapacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de laexperiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación conel superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadoresreciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. Enla capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresareciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera delpuesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.

A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación:La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempoque un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en unprograma formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos,habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en laorganización.

La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitaciónde diversidad tienen una importancia fundamental en las organizacionesactuales.

La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento quecombinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal enclases.Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindanexperiencia en el puesto y fuera de éste.Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, lacapacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación porcomputadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, lacapacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo decapacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad departicipantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada día esta adquiriendo mayor importancia el

e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso ydesarrollo profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-line.

2.7.4 FASE 4: Evaluación del programa de capacitación:

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultadosobtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Quéestamos obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usandoproductivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera dedemostrar que la formación que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. Laexperiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funcionacomo esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación

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siempre son altos en términos de costos directos y, aun más importante, decostos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos,lentos y en muchos casos, más que dudosos.

La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

1. Determinar hasta qué punto el programa decapacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en elcomportamiento de los empleados.2. Demostrar si los resultados de la capacitaciónpresentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionadosanteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitaciónmejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyenen el desempeño final de una organización. Por desgracia pocasorganizaciones evalúan bien sus programas de capacitación.

A continuación se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que será elmodelo adoptado a la hora de hacer el trabajo de campo.

2.8 Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que seinicie el proceso de capacitación.

Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a lacapacitación, la comparación entre ambos resultados permitirá verificar losalcances del programa. Si la mejora es significativa habrá logrado sus objetivostotalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y existe la

transferencia al puesto del trabajo.

Normas deEvaluación

→Examen anterior

al curso→

Empleados

capacitados →

Examen posterior al curso

→Tranferencia al

puesto→ Seguimiento

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la

capacitación, de acuerdo con Kirkpatrick, 3se basan en los resultados que serefieren a:

• Reacciones: ¿Gustó el programa a los participantes?• Aprendizaje: ¿Qué y cuánto aprendieron los participantes?• Comportamiento: ¿Qué cambios de conducta de trabajo han resultado del

programa?• Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa?• ROI: El retorno de la inversión, a través del cual se mide la relación costo -

beneficio de un programa de capacitación. (Este nivel no es aplicadoestrictamente por el modelo de Kirkpatrick).

2.8.1 Nivel 1. Reacción:

3 En este informe final de mi investigación seguiré en particular al Enfoque evaluador de

D. D. Kirkpatrick.

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Uno de los enfoques más comunes y sencillos para evaluar la capacitación esbasarse en la reacción de los participantes una vez finalizada la actividad. Sepuede definir la reacción como el grado en que los participantes disfrutaron delprograma de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos,ningún aprendizaje. El propósito de esta etapa es recaudar las opiniones de los

participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.

Esto se puede realizar mediante la utilización de diversas herramientas comoser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales ogrupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneraspara evaluar el entrenamiento, así las partes que no les gustaron puedenmejorarse.

Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfacción de la persona entrenada.Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que lacapacitación haya tenido éxito, a menos que se traduzcan en uncomportamiento mejorado y un mejor desempeño del puesto. Aunque losparticipantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los principios decapacitación y utilizar la información en su trabajo.

Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:

1. Determinar qué información se desea.2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artículosdeterminados en el paso previo.3. Diseñar la hoja para que las reacciones se puedan tabular fácilmentey pueden ser manipuladas por medios estadísticos.4. Dichas hojas deben ser anónimas.5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales nosacados por preguntas en la hoja.

Evaluar la reacción es importante porque nos da información valiosa que nosayuda a evaluar la acción, así como comentarios y sugerencias para mejorarfuturos programas; les dice a los participantes que los formadores están allí para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfacciónpueden proporcionar información cuantitativa que se puede dar a los directivosy demás empleados involucrados. Evaluar la reacción no sólo es importante,sino también fácil de hacer.

2.8.2 Nivel 2. Aprendizaje:

Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en términos deconocimientos, actitudes y habilidades.

Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambiansus actitudes, amplían sus conocimientos, aumentan sus habilidades, comoresultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugarcuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o lashabilidades han aumentado.

Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o más de estosobjetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningún cambio de conducta. Sievaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar aconclusiones erróneas.

Esta evaluación es mucho mas difícil y lleva más tiempo que la de reacción.

La evaluación del aprendizaje es más importante porque mide la efectividad delformador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los

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participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningúnaprendizaje, poco o ningún cambio de actitud puede ser esperado.

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitaciónproporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse

nuevamente después de la capacitación para determinar la mejora. Para ello sepueden utilizar diversas herramientas, tales como: observación, tests, pruebasde desempeño, simulaciones, etc.

2.8.3 Nivel 3. Comportamiento:

Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del cursode capacitación. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta oactitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en formapersonal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio senecesitan cinco requisitos:

Querer cambiar (mejorar). Reconocer las propias debilidades o fallas. Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento. Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos. Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan alpuesto. La transferencia de la capacitación es una implementación efectiva deprincipios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar sepueden adoptar varios enfoques:

•

Presentar elementos idénticos• Enfocarse en los principios generales• Establecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicación de lo aprendido ya que muchas veces granparte de lo que se aprende en un programa de capacitación nunca se utiliza enel puesto.

Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar aesta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podría concluir quela capacitación no fue eficaz. Pero esta conclusión puede no ser cierta, ya que lareacción puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje puedenhaberse alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones necesarias para elcambio. No debemos olvidar que la capacitación puede ser indispensable perono es suficiente para el éxito de un proceso de cambio.

Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar algunas decisionesimportantes: cuándo, con cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace másdifícil de realizar y que lleve más tiempo que los dos niveles anteriores.

Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente elaprendizaje al puesto de trabajo, se debería dejar transcurrir cierto tiempo paraque esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participantetenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conductadeseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluación en el

momento apropiado.

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2.8.4 Nivel 4. Resultados:

La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero posible. Conrelación a este criterio muchas empresas piensan en términos de la utilidad delos programas de capacitación. Algunos de los criterios basados en resultados

que se utilizan para evaluar la capacitación incluyen: aumento de productividad,menos quejas de los empleados, reducción de costos y desperdicio, rentabilidad,etc.

De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitaciónelaborados buscan en ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo,más que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir,que perciben a la capacitación en términos de inversión a futuro.

De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitación en losresultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan eneste caso, tanto antes como después de la capacitación son: cuestionarios,indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no esposible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse conevidencias.

Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitación ha generado algúnresultado, cuando un problema o situación problemática anteriormenteidentificada muestran una mejoría que puede ser atribuida a una forma nueva odiferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.

A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambiohaya tenido lugar.

Se puede afirmar que los resultados de una acción de capacitación podrán sermedidos con una precisión que no podrá superar la precisión con que se hadefinido la necesidad que la justifica.

En este punto también podemos incluir el modelo de benchmarking, que es unprocedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propiaorganización, comparándolos con los de los líderes reconocidos, a fin deidentificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a losgerentes:

• Planear• Hacer• Comprobar• Actuar

2.8.5 Nivel 5. Retorno de la inversión:

El proceso comienza con el conjunto de métodos para manejar los datosdespués del programa. Estos métodos constituyen el meollo de toda evaluación.La elección de los métodos depende de los objetivos, medios, niveles demedición, plan y coste de recolección de datos para cada evaluación.Existen diferentes métodos para calcular el beneficio sobre la inversión.

Dos de las fórmulas que se utilizan son:

la Relación Beneficio / Coste (RBC) .

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RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste totaldel programa formativo

y el ROI:ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo

Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programaformativo

Un método totalmente diferente es el que propone A. Pain. Él sugiere tres tiposde evaluación de la capacitación, para determinar la tasa de costo/beneficio delprograma:

a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfacción.

b) Análisis detallado de los puntos fuertes/débiles. Reflexiona sobre el contenidode la actividad en relación con las expectativas.c) Aplicación en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en

relación con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.

2.9 La evaluación es importante realizarla en tres niveles:

1) Evaluación a nivel empresarial

La capacitación es uno de los medios para aumentar la eficacia y debeproporcionar resultados como:

a) Aumento de la eficacia organizacional.b) Mejoramiento de la imagen de la empresa.c) Mejoramiento del clima organizacional.d) Mejores relaciones entre empresa y empleadoe) Facilidad en los cambios y en la innovación.f) Aumento de la eficiencia.

2) Evaluación a nivel de los recursos humanos.

El entrenamiento debe proporcionar resultados como:

a) Reducción de la rotación del personal.b) Reducción del ausentismo.c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.d) Aumento de las habilidades de las personas.e) Elevación del conocimiento de las personas.

f) Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

3) Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:

a) Aumento de la productividad.b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.c) Reducción del ciclo de la producción.d) Reducción del tiempo de entrenamientoe) Reducción del índice de accidentes.f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.

2.4 MARCO CONCEPTUAL.

CAPCITACION.

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OBJETIVOS:

Son el resultado que una empresa en particular desea obtener en el futuro.

POLITICAS:

Son enunciados generales que sirven de guía para las acciones encaminadas aobtener los objetivos.

NORMAS:

Son patrones de comportamiento apropiado que la empresa espera que seancumplidos por todos sus integrantes, con el fin de asegurar que el adiestramientosea efectivo.

PROCEDIMIENTOS:

Es la secuencia cronológica de los pasos que deben seguirse para observar laspolíticas establecidas.

Cada etapa del procedimiento debe contener información sobre la actividad arealizar, responsable y tiempo o plazo estimado.

PRESUPUESTO:

Plan financiero que prevé los fondos monetarios requeridos para lograr losresultados anticipados de un programa de adiestramiento

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2.5.- HIPOTESIS.

LA IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION Contribuirá en

Alto Grado EN EL desempeño y mejora DEL CAPITAL UMANO DE la

empresa BTH.

2.6.- VARIABLES.

2.6.1.- VARIABLE INDEPENDIENTE.

Implementación del programa de capacitación.

2.6.2.- VARIABLE DEPENDIENTE.

Desempeño del capital humano -----Nuestra principal meta es lograr

una mejor orientación en el proceso de desarrollo de capacidades de

nuestro principal recurso que es el talento Humano.

OPERACIONALIZACION DE VARIALBLES

VARIABLEINDEPENDIEN TE

DEFINICIONOPERACIONAL

INDICADOR

SUBINDICADOR

ES

ESCALADEMEDICION

CATEGORIA

Autoevaluaciónde la Empresacon un fin común

de superación ycalidad.

La evaluación internao autoevaluación esel proceso a través

del cual la Empresa,por medio de suComité deAutoevaluación,analiza y valora enun informe elresultado de unejercicio participativode reflexión paradestacar, a partir delos objetivospropuestos, cuálesson los puntos

fuertes y débiles, ylas accionesprevistas paramejorar la calidad desu servicio.

Resultados

Tasa deabandono:

-Tasa degraduación:

-

Duración mediade los estudios:

Tasa departicipación de

profesores enproyectos deinvestigación:

Producción dedoctores:

Nominal Alta

Media

Baja

Alta

Media

Baja

Adecuada

PocoAdecuado

Inadecuado

Alta

Media

Baja

AdecuadoPocoadecuadoInadecuado

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VARIABLEDEPENDIENTE

DEFINICIONOPERACIONAL

INDICADOR

SUBINDICADORES

ESCALA DEMEDICION

CATEGORIA

Nuestra principalmeta es lograr una mejor orientación en elproceso dedesarrollo decapacidades denuestro principalrecurso que es eltalento Humano.

Contar con unacertificación decalidad en losprocesos internosde la empresarespecto de laImplementación desus mecanismosde aseguramientode la calidad y susresultados previa

comprobación delcumplimiento detodos y cada unode los criterios(subindicadores).Así, en cadacriterio habrá quesuperar el nivelmínimo que sedefina (estándar).

Resultados Cumplimiento

Tasa deabandono:

-Tasa degraduación:

-Duración mediade los estudios:

Tasa departicipación de

profesores enproyectos deinvestigación:

Producción dedoctores

Nominal Alta

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Objetivo Especifico VariablesDefinición

ConceptualTipo deVariable

Escalade

MediciónIndicadores Ítems

Conocer como seaplica el actualinstrumento deevaluación del

desempeño en laempresa BTH..

Aplicación delprograma

actualevaluación del

desempeñoen la División

Como se lleva acabo la

aplicación delinstrumento deevaluación deldesempeño.

Cualitativa Ordinales

− Conocimiento del Programa

− Ámbito deAplicación

− Periodicidadde las evaluaciones

− AplicaciónAdecuada

- 1- 2- 3- 4

Identificar fallas en laaplicación del

Instrumento deEvaluación de

Desempeño en losempleados de laempresa BTH.

Fallas en laaplicación delInstrumento

de Evaluaciónde

Desempeño

Deficiencias en laaplicación del

Instrumento deEvaluación deDesempeño enlos empleados.


− Factores

− Subjetividaddel Evaluador

− Desempeño− Rendimiento−

Efectividad− objetividad

- 5- 6- 7- 8- 9

- 10

Sugerir estrategias quemejoren el proceso de

la aplicación delinstrumento deEvaluación del

Desempeño a losempleados que laboran

en la empresa BTH.

Estrategiasque mejorenel proceso dela aplicación

delinstrumento

de Evaluacióndel

Desempeño

Son acciones quese pretendetomar para

mejorar la aplicar del instrumento

de evaluación deldesempeño en la

supervisión


− Programa deCapacitación

− Sistema deControl

- 11- 12

2.6. LIMITACIONES DE ESTUDIO:

- Limitaciones en el acceso para la recolección de la información de losresultados en la Empresa.

- Las respuestas de los Colaboradores incluidos en la investigación puedenno ser fiables al 100%.

- Si los Colaboradores de la Empresa BHT no son autocríticos, no asumiránlos resultados de la Investigación y las posibilidades de mejora serán

limitadas.

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CAPITULO III

3. MARCO METODOLOGICO

3.1. TIPO DE ESTUDIO.Para llevar a cabo este trabajo de graduación comencé investigando mediante unbuceo bibliográfico tendiente a profundizar el tema elegido y a integrar los distintosconceptos aprendidos durante el curso de mi carrera universitaria. Al enfocar sobrelos

temas que afectaban a las empresas en la actualidad, noté que la Administraciónde Recursos Humanos, hoy en día es una de las mayores prioridades de lasempresas. Dentro de esta área tan amplia, decidí enfocarme específicamente en eltema de la capacitación. Una vez seleccionado y leído el material, llegue acomprender que era muy generalista, por lo tanto opte por focalizarlo aun más, enese momento decidí enfocarlo hacia la evaluación de los programa de capacitación

y particularmente de los empleados que se encuentran en contacto con los clientesde una empresa .

Una vez cumplida la etapa anterior de búsqueda del tema en general comencé abuscar textos sobre la evaluación de la capacitación, tema central de mi trabajo. Hecomprobado que no existe suficiente bibliografía específica sobre el tema.

Además de la búsqueda y análisis bibliográfico en diversas bibliotecas, investigué através de Internet, y busqué en diarios. Efectué entrevistas a personasespecializadas en el tema para verificar mi correcto posicionamiento sobre el objetode estudio.

Para concluir el trabajo, realicé entrevistas en empresas de diferentescaracterísticas utilizando el mismo formato de cuestionario para todas, para poderfacilitar el análisis posterior.

4. Análisis de las entrevistas realizadas

En esta sección analizaré los resultados obtenidos en las entrevistas, yfundamentalmente el desarrollo de las mismas. Para confeccionar las preguntas dedichas encuestas tuve siempre presente el modelo de evaluación de 4 niveles deKirkpatrick, agregando una pregunta acerca del 5to. Nivel, el retorno de lainversión.

En un principio mi idea era entrevistar a gerentes de empresas que realizabancapacitación formal. Para esto decidí hacer una preselección donde llamé adiferentes empresas y les pregunte si se realizaba capacitación en su empresa. Alrealizar esta tarea me di cuenta que algunas de las empresas que contestaban queno realizaban ningún tipo de capacitación de alguna manera no decían la verdad, yaque capacitación se realizaba pero simplemente ellos no eran conscientes de queen su empresa se dictaban algunos cursos con forma de capacitación. A lo que yollame capacitación informal.

A las empresas que entrevisté les hice las mismas preguntas, así luego podía sacaralgunas conclusiones basadas en estadísticas homogéneas.

La estructura de entrevista utilizada fue la siguiente:

1. ¿Se realiza capacitación en su empresa?

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2. ¿Podría describir algún tipo de capacitación realizada?

3. ¿Considera que la capacitación es más importante en determinadas áreas dela empresa?

4. Mencione algún curso que a su entender haya sido exitoso ¿por qué?

5. ¿Se realiza algún tipo de evaluación del programa?

6. ¿De qué forma evalúan los programas? ¿En que momento? ¿Por qué no lohacen en el resto de las instancias?

7. ¿Encuentra dificultades para evaluar los resultados? (de los programas)

8. ¿Se evalúa al capacitador? ¿Quién lo evalúa? ¿Con qué objetivo?

9. ¿Se evalúan los conocimientos, habilidades y capacidades adquiridas por losparticipantes? ¿Cómo lo hacen? ¿Quién lo hace? ¿En qué momento?

10. ¿Se vuelve a evaluar a una persona que concurrió algún curso después dealgún tiempo para chequear que los conocimientos se mantengan en eltiempo?

11. ¿Cómo comprueba si se llego o no a los objetivos planteados?

12. ¿Cuantifican los resultados? ¿Los transforman a términos monetarios?¿Cómo lo hacen?

13. ¿Se involucra a los clientes en el proceso de evaluación de un programa?¿De qué forma?

Muchas de las empresas entrevistadas contestaron en base a la capacitación querealizaban hasta hace al menos un año, ya que por la crisis que estamosatravesando en este momento están suspendidos dichos programas. Pero todos losgerentes de Recursos Humanos con los que me entrevisté concuerdan que no esbueno suspender dicho proceso a pesar de la crisis.

A lo largo de las entrevistas se pudo observar que la mayoría de las empresassiguen el enfoque de sistemas de capacitación. Por lo general siguen estrictamentelas tres primeras partes, o sea que primero detectan las necesidades, luego diseñanlos programas y finalmente los implementan, pero lo que no todas las empresashacen es completar dicho enfoque con la evaluación del programa.

En lo que respecta a la importancia de la capacitación en determinadas áreas , la

mayoría de las empresas coincidieron en que dado que la satisfacción de lasnecesidades del cliente es prioritaria, la capacitación en esta área es imprescindibley por lo tanto considerada una de las más importantes.

Al pedirles que mencionen un curso que haya sido exitoso, casi todos contestaronvelozmente comentando sobre algún curso, pero muy pocas tuvieron consistenciaal momento de contestar por qué lo consideraban exitoso.

La evaluación de los programas es realizada en casi todos los casos a través de laevaluación de reacción, y por lo general el encargado de esto, es la persona quedicta el curso, ya sea proveedor interno o externo. Son muy pocas las que realizanla evaluación de aprendizaje y /o transferencia. Pero las empresas que consideranfundamental realizar la evaluación de los programas, siempre analizan los

resultados.

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¿En qué momento?: Se pudo observar que en general se realizan evaluacionesdurante y después del curso. A pesar que en muchos casos se realiza análisis de ladetección de las necesidades, son pocas las contrastan esto luego del curso y encaso de hacerlo simplemente lo relacionan con la evaluación de resultadospropiamente dicha. Sería muy útil que realizaran dicha comparación a través del

resto de las etapas de evaluación, para poder medir los cambios en el aprendizaje ycomportamiento.

La pregunta que obtuvo mayor variedad de respuestas fue acerca de la dificultadencontrada en la evaluación de los resultados. Muchas empresas lo encontrabanprácticamente imposible, a pesar de sus esfuerzos por realizarlo y en el poloopuesto se encuentran empresas que consideran esto como la parte más fácil delproceso de evaluación.

Todas las empresas evalúan al capacitador, esto lo hacen con diferentes objetivos,pero el que mas se repitió, es hacerlo para incluirlo en la base de datos, así en unfuturo saber si se lo puede volver a contratar o no. Algunas pocas contestaron quedicha evaluación serviría mas tarde, para saber si la falla en el programa fue debidoa los participantes, o porque la transmisión del mensaje no fue clara. Por lo generaldicha evaluación se realizaba en la encuesta de final de curso (reacción).

Como dije anteriormente muy pocas empresas evalúan los conocimientos, y larespuesta a por qué no lo hacen es por lo general que no encuentran un métodoformal para dicha evaluación. En realidad las empresas que ofrecen capacitación decompetencias, son las que encuentran más difícil esta evaluación, ya que las quedictan cursos más sistemáticos, como ser de computación la evaluación segúndicen es el “día a día”. Y junto con eso contestan a la pregunta de volver a evaluara los participantes para chequear que los conocimientos se mantengan en eltiempo.

La mayoría de las empresas encuentran muy fácil la evaluación de los objetivos, yaque estos son bien planteados desde un comienzo. Muchas de ellas evalúan esto através de una evaluación anual de desempeño.

Son muy pocas las empresas que cuantifican los resultados, y las que lo hacen porlo general no los transforman a términos monetarios. Por ejemplo en la entrevistarealizada a una empresa de Internet revelaron cuantificar los resultados entérminos de cumplimientos mensuales en cuanto a la calidad brindada al cliente.

Por otro lado, casi todas contestaron que es el punto pendiente y próximo arealizar.

Finalmente en cuanto a la última pregunta ¿Involucra al cliente externo en la

evaluación?; las respuestas fueron mayormente positivas. Los casos que losinvolucraban, lo hacen a través de encuestas de satisfacción u observación en elsalón de ventas.

En general las empresas tuvieron interés en participar y brindarme información,pudiendo así entrevistarme con gerentes de Recursos Humanos, o jefes decapacitación, y en muy pocos casos fui atendida por personas de otras áreas.

Puedo concluir que cuanto más grande es la empresa mayor es el espacio que lebrindan a la capacitación, incluyendo a la misma dentro de su estrategiaempresarial. Algunas de las empresas también poseen un plan de capacitación, queconsiste en brindar diferentes cursos a lo largo del año.

No obstante el lugar importante que le asignan a la capacitación, pude notar que notodas las empresas comprenden la utilidad de evaluar a los programas ni muchomenos los diferentes modos que hay para hacerlo. Es este el mayor motivo por el

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cual, por lo general las empresas evalúan únicamente a través de la reaccióndejando de lado el resto de las instancias. Considero que esto debería cambiar, parapoder aprovechar al máximo los beneficios de un programa de capacitación.

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA.

3.2.1. POBLACIÓN.

Estará constituida por todos los colaboradores de la Empresa BTH, quehacen un universo por áreas, las que han sido identificadas enAdministración (25 colaboradores), operativos (30 colaboradores) Jefes deArea (10 colaboradores), y Gerentes (5 colaboradores), haciendo un totalde 70

3.2.2MUESTRA:

La muestra estará constituida por los colaboradores ingresantes a partirdel año 2,010 que son un total de 180

Para los colaboradores, la muestra estará constituida por todos losintegrantes del área en la que se desempeñan.

3.2.3.- MUESTREO.- Muestreo no probabilístico intencional.

3.3.- TECNICAS E ÍNSTRUMENTOS DE INVESTIGACION.

3.3.1. Técnicas.-a.- Para la obtención de datos (de los colaboradores), para el estudio de: Tasa departicipación de profesionales en proyectos de investigación: y producción se aplicara laencuesta.

b.- Para el estudio de: Tasa de abandono, Duración media de los estudios, se utilizara latécnica Argumentativa Exploratoria:

3.3.2. Instrumentos:

Para colaboradores, se utilizará el cuestionario de preguntas auto administrado

Para la recolección de datos de los Indicadores de resultados, se utilizara la

Observación Estructurada.

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ASPECTOS ADMIMISTRATIVOS

Cronograma de Actividades

ACTIVIDADES

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Julio Agosto

Revisión bibliográfica x

Elaboración del Proyecto x

Validación de losinstrumentos

x

Aplicación de losInstrumentos

x x

Procesamiento y Análisisde la

Información

x

Análisis de los Resultados x

Elaboración del informe x

Presentación x

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CONCLUSIONES .

“De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo no se estaconvirtiendo en intensivo en trabajo, ni en intensivo en materiales, ni

intensivo en energía sino en intensivo en conocimiento” - Peter Drucker

El trabajo de estudio teórico e investigación que realicé me permite describirobservaciones obtenidas mediante el análisis de las teorías y técnicascorrespondientes a la disciplina administrativa y las observaciones de la prácticaempresarial. Seguidamente enunciaré las mismas:

Un elemento que se puede observa es la participación del cliente como parteintegral de la evaluación.

El nivel de exigencia de medición de resultados para los servicios internos, comolo es la capacitación, es sustancialmente menor de lo que lo es para losprocesos productivos o centrales de la organización.

Asimismo resulta bastante sorprendente, aun en organizaciones desarrolladas,

el escaso número de mediciones de resultados que se realizan. Existensustanciales diferencias entre la cantidad y la calidad de las mediciones que serealizan en los procesos terminales respecto de las que se hacen en losprocesos intermedios, como lo es la capacitación.

“Estamos entrando en la sociedad del conocimiento. El recursoeconómico básico ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni eltrabajo, sino que es y seguirá siendo el conocimiento. En esta sociedad eltrabajador del conocimiento tendrá un papel protagónico”

Peter Drucker, La sociedad post-capitalista, 1993

No todo los tipos de resultados interesan por igual a las diferentes audiencias o“públicos” de la evaluación. A la Gerencia General o al equipo gerencial que

toma las decisiones presupuestarias interesan principalmente los logros delnivel 4. sin embargo, Kirkpatrick considera que los puntajes altos en los niveles1 a 3 funcionan como información adicional a tener e cuenta. Un programa queno manifiesta resultados en el nivel 4, pero es valorado por los participantes(nivel 1) y cuenta con evidencias sobre el aprendizaje (nivel 2), puede seguirvigente; al menos no “molesta”. A los participantes les podría interesar loshallazgos del nivel 2 (puntaje que obtuvieron en las pruebas). Para los Gerentesde Recursos Humanos, el nivel 3 puede ser útil para entender no sólo cómo estátrabajando Capacitación sino también como están trabajando las áreas de línea.

Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursoshumanos son el activo más importante y la base cierta de la ventaja competitivaen un plan de desarrollo estratégico.

Comentario final

Aún habiendo observado que no está suficientemente extendida en el mundoempresarial la necesidad de evaluar los procesos de capacitación , mi investigaciónme permite afirmar que :

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, lascualidades de una persona. La evaluación es un proceso continuo que comienza conel desarrollo de los objetivos de capacitación.

La evaluación del programa es fundamental ya que es la etapa que nos brinda la

retroalimentación, acerca de la efectividad que tuvo o no dicho programa. A demásésta retroalimentación, es una herramienta clave para el análisis futuro de losprogramas. A través de ella, muchas veces podemos detectar nuevas necesidades

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de capacitación, errores de procesos, focos de mejora, falta de comunicación,problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a laorganización o al cargo que ocupa, entre otras cosas.

Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al

final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos.

Porque hay que tener en cuenta que los resultados de la capacitación no sepresentan de inmediato, con esto quiero decir que no basta con realizar una simpleevaluación de reacción.

En la evaluación de reacción que se realiza después del curso, suele encontrarse lasatisfacción expresada por los participantes, pero esto resulta insuficiente y surgela necesidad de realizar una evaluación posterior en el lugar de trabajo paraverificar los resultados de la capacitación. Se requiere de un análisis profundo,continuo y a largo plazo donde analizar, a través de diferentes evaluaciones, que loenseñado halla sido realmente aprendido y que esto a su vez sea implementado enel puesto de trabajo. El aprendizaje en la capacitación significa un cambio deconducta, por lo que los cambios que se produzcan en los trabajadores deben serproducto de las necesidades previamente detectadas.

Considero de suma importancia asegurarse que la empresa se mantengacentrada en la satisfacción de los clientes, evitando caer enla búsqueda del perfeccionamiento interno sin observar quees lo que pasa afuera. Ya que podríamos estar perfeccionándonos en algo que no es lo demandado por nadie. De nada sirve tener el mejor producto o el mejor servicio, con la mejor calidad, con los mejores precios, etc., si esto es calificado de esta forma únicamente por la empresaque lo ofrece, es decir, si los clientes no lo ven así. Hay que

lograr no solo satisfacer a los clientes, sino aun más:DELEITARLOS, ya que constituye la clave para lograr afianzar relaciones a largo plazo. Por ello resulta vital la capacitacióndel personal que se encuentra en contacto con los clientes deuna empresa, que representan a la misma.

Respecto de la evaluación hoy tengo más preguntas y menos certezas quecuando inicie este trabajo de investigación. Cada lectura,conversación, consulta abren más y más interrogantes. Estees mi impulso para continuar investigando el tema.

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Bibliografía:

• Aquino, Jorge A.; Vola, Roberto E.; Arecco, Marcelo J.; Aquino, Gustavo J.Recursos Humanos. Ediciones Macchi. Peru, 1997. 2da Edición.

• Blake, O. Origen, detección y análisis de las Necesidades de Capacitación,Ediciones Macchi, Peru, 2000.

• Blake, O. La capacitación Un Recurso dinamizador de las organizaciones.Ediciones Macchi. Peru, 1997. 2da Edición.

• Bohlander, G.;. Sherman, A.;. Snell, A;. Administración de RecursosHumanos. Editorial Thomson. México, 1999. 11a Edición.

• Deschamps, G. Cómo rentabilizar la inversión en Formación, EditorialGestión y planificación integral, S.A., España, 1998.

• Enciclopedia Británica• Kofman F. Metamangement; (tomo 1) Editorial Granica; Buenos Aires, 2001

• Gore, Ernesto. La educación en la empresa. Editorial Granica, 1998.

• Kirkpatrick, D. Evaluación de acciones formativas, los cuatro niveles, Gestión2000, s.a., España, 1999.

• Lafourkade, P. Evaluación de los aprendizajes, Editorial Kapeluz, Peru, 1980.• Lamb, Charles W., Jr.; Hair, Joseph F. Jr.; McDaniel, Carl. Marketing. Editores

Thomson, 4ta edición 1998.

• Pain A. Como evaluar las acciones de capacitación, Ediciones Granica, s.a.,Peru, 1993.

• Penerini, Carlos C. Organización y administración de Recursos Humanos.

Editorial El coloquio, 1995. 1ra Edición.• Penerini, Carlos C.;. Relaciones Industriales- Organización y Administración

de personal. Ediciones Universo. España, 1996.

• Taylor, Frederick, Principios de Administración Científica, El Ateneo, Buenos Aires, 1981

• Sherman, Arthur W. J. Jr.; Bohlander, George W.. Administración de losRecursos Humanos. Grupo Editorial Iberoamérica, 1992. 9na edición

• Siliceo Aguilar, Alfonso. Capacitación y Desarrollo del Personal. EditorialLimusa. México, 1996. 3ra Edición.

• Stoner, J.; Freeman, R. ; Gilbert, D. Jr. Administración. Editorial Prentice Hall.México, 1996. 6ta Edición.

• Ulrich, D. Evaluación de resultados, Ediciones Granica, s.a., España, 2000.• Ulrich, D. Recursos Humanos Champion, Ediciones Granica, s.a., Peru, 1998

• Werther, William B. Jr; Davis, Keith. Administración de personal y RecursosHumanos. México 1992. 3ra Edición.

Anexo 1

7. A continuación se exponen en forma esquemática y sintética las entrevistasrealizadas a las diferentes empresas.

PreguntasBANCO

COMERCIAL

LABORAORIO

TARJETA DECRÉDITO

EMPRESAINDUSTRIA

L

FONDO DEINVERSION

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¿Se realizacapacitación

en suempresa?

Sí Sí Sí Sí Sí

¿Lacapacitación

es másimportante

endeterminada

s áreas?

Sí Sí Sí No Sí

¿Se realizaalgún tipo deevaluación

del

programa?

Sí Sí Sí Sí Sí

¿De quéforma

evalúan losprogramas?

¿En quémomento?

Conevaluaciónde reacción

yrendimiento despuésdel curso

Con unaencuesta al

final delcurso

Conevaluación de

reacción,aprendizaje ytransferencia

Conevaluación

dereacción

Conevaluación

dereacción

¿Encuentradificultades?

Dependede la

ocasiónNo

Hay distintosgrados dedificultad

No Sí

¿Se evalúa alcapacitador?

Sí, en laevaluaciónde reacción

Sí, pero nosiempre

Sí, en laevaluación de

reacción

Sí, en laencuesta

dereacción

Sí, en laencuesta

de final decurso

¿Se evalúanlos

conocimientos,

habilidades ycapacidadesadquiridas

por losparticipantes

?

Sí Sí Sí Sí Sí

¿Cómo lohacen?

Con unaevaluación

derendimient

o

En reunionessemanales

Condiferentestipos de

evaluaciones

Verificando con

diferentesactividade

s

Con unaevaluación

en elpuesto

¿Evalúa quelos

conocimient

Sí, a travésde un

cuestionari

Sí, con el díaa día

Sí, a travésde la

evaluación de

No Sí, con laevaluación

en el

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os semantengan

en eltiempo?

o aprendizaje puesto

¿Cómocompruebansi se llego o

no a losobjetivos

planteados?

Analizandosi se

cumplió elplan anual

A través delos

resultados

A través delsistema deevaluación

En laevaluación

dedesempeñ

o

A travésde la

evaluaciónde

desempeño

¿Cuantificanlos

resultados?¿Cómo lohacen?

Sí, de unaformaglobal

Sí, porcomparación

, antes ydespués de

un curso

Una sola vez,a través del

ROINo

Sí, condiferentesformulas

¿Seinvolucra alcliente en elproceso deevaluación?

Sí, con unaencuesta

desatisfacció

n

Por logeneral si

Si No

Sí, conuna

encuestade

satisfacción

PreguntasEMPRESA

QUÍMICA

EMPRESA

COMERCIAL

EMPRESA DECOMUNICACION

ES

EMPRESA DE

INTERNET.

SERVICIOS

PÜBLICOS

¿Se realizacapacitación

en suempresa?

Sí Sí Sí Sí Sí

¿Lacapacitación

es másimportante

endeterminada

s áreas?

No Sí Sí No. Sí

¿Se realizaalgún tipo deevaluación

delprograma?

Sí Sí Sí Sí Sí

¿De quéforma

evalúan losprogramas?

¿En quémomento?

Conevaluaciónde reacción

Conseguimientos a través de

diferentestécnicas

Con evaluaciónal final del curso

Porevaluación del

impacto

Con laevaluaciónde reacción

y por

comparación

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¿Encuentradificultades?

No No No No Si

¿Se evalúa al

capacitador?

Sí, en laencuesta de

reacción


reacción


reacción

Sí Sí

¿Se evalúanlos

conocimientos,

habilidades ycapacidadesadquiridas

por losparticipantes

?

En muypocas

oportunidades

Sí Sí Sí Es difícilpero lo

hacemos

¿Cómo lohacen?

Comparando los

resultadosfinales, conlos del año

anterior

Sí, con unseguimiento

una vezfinalizado elentrenamien

to

A través demonitoreos

Lo hace elsupervisormedianteescuchas

A través decasos

prácticos

¿Evalúa quelos

conocimientos se

mantengan

en eltiempo?

No No No siempre

Constantemente

Solamenteen algunos

casos

¿Cómocompruebansi se llego o

no a losobjetivos

planteados?

A través dela

evaluaciónde

resultadosanual

Con supropia

medición, secumplen o

no

Con números

Con planillasen donde se

vuelca lainformación

Trabajamossobre los

resultadospero sin

algo formalni

estandarizado

¿Cuantificanlosresultados?¿Cómo lohacen?

Si, pero nocon la

formula deROI

Sí, a travésde unarelaciónconsto

beneficio

No la pudocontestar

Sí, pero no entérminos

monetarios

Sí, conformula

propia, noutilizamosla formula

de ROI

¿Seinvolucra alcliente en elproceso deevaluación?

NoSí, pero

indirectamente

Sí.Depende de loque se quiera

observar.

Sí, conencuestas

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Anexo 2

8. A continuación se transcribe a modo de ejemplo una entrevista realizada a unaimportante empresa proveedora de servicios de Internet.

Nombre de la empresa: Importante Empresa de Internet

Nombre del entrevistado: Tatiana Manfredi Sarmiento

Puesto en la empresa: Analista de Aseguramiento de la Calidad

1. ¿Se realiza capacitación en su empresa?

Sí, se realizan capacitaciones de acuerdo a dos variables: pro-activas y reactivas:

Pro-activas: Se definen cuestiones básicas a capacitar sin esperar que algo positivoo negativo suceda, como pro ejemplo se realizan capacitaciones de fidelización declientes.

Reactivas: En base a oportunidades de mejora que se detectan se arma un plan detrabajo para cada sector en base a las diferentes necesidades que haya y se armauna capacitación específica.

En ambos casas se realizan variables de medición antes-durante y posteriormentepara poder observar desvíos y corregirlos.

2. ¿Podría describir algún tipo de capacitación realizada?

Capacitación de Técnicas de Atención:

El objetivo es dar una atención distintiva a los clientes o futuros clientes, dar unservicio eficiente e integral, ser profesionales y fundamentalmente personalizada enel 1 a 1 con los clientes.

Se explicó un modulo de cortesía, objetivos, valores de la empresa, el proceso deatención al cliente (Preparación, Contacto, Detectar necesidad/ sondeo, Ofrecersolución, Cierre y despedida, Seguimiento de la gestión).

3. ¿Considera que la capacitación es más importante endeterminadas áreas de la empresa?

No considero que sea mas o menos importante sino urgente o no.

La capacitación en cualquier empresa es importante en todas las áreas porque sibien es un grupo de personas el que atienden a los clientes, todo lo que esta detrásde ello (lo que debe ser transparente), éstos sectores giran alrededor del cliente, lasempresas no existen sin los clientes y todas las áreas directas, de apoyo o staff componen esto.

Hay determinadas áreas o sectores que pueden tener urgencias de capacitación,por ejemplo con un proceso nuevo, pero puede ser o no directa con el contacto conlos clientes.

4. Mencione algún curso que a su entender haya sidoexitoso ¿por qué? (¿Cómo sabe que es exitoso?)

Desarrollo de Habilidades de Liderazgo, dado por una consultora OVERLAP en otraempresa donde trabaje.

El curso fue dado en cuatro módulos diferentes:

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Comunicación, Apoyo y Soporte, Trabajo en Equipo, Motivación.

Del curso fui personal participante, yo trabajaba con un grupo de 65 operadores y 3Supervisores que estaban bajo mi cargo y responsabilidad, se que fue positivoporque se pudieron desarrollar las oportunidades de mejora de dicho curso en los

diferentes módulos y se vieron mejoras en los resultados de cada Líder con sugrupo.

De todos modos considero que para que sea óptimo el resultado tiene que haber unseguimiento por parte del Jefe del Supervisor para alinear conceptos y poder revisarque se hagan seguimientos en la línea.

Para tener una idea la estructura era así: Operador (línea de contacto con el cliente)- Supervisor (Líder de 20 operadores) – Coordinador o Jefe.

La capacitación fue para los Supervisores y el Coordinador o Jefe era quien realizabael seguimiento de los compromisos asumidos por el Supervisor.

Nota: La capacitación puede ser muy eficiente pero si no se cumple con loproyectado o no hay un seguimiento o responsabilidad de los involucrados, carecetotalmente de valor, cuestión que no ocurrió en este proyecto.

5. ¿Se realiza algún tipo de evaluación del programa?Sí, se realizan evaluaciones previas, durante y posteriores, para evaluar el impacto,así mismo se prepara el material con suficiente antelación para realizar lascorrecciones necesarias siempre hay intervención del área de RRHH.

6. ¿De qué forma evalúan los programas? ¿En quemomento? (Antes, durante o después) ¿por qué no lo hacen en el resto

de las instancias?Para que sea efectivo se realiza en todas las instancia, tal como lo comente enpunto anterior, creemos que esa es la manera mas efectiva.

Considero que para poder solucionar un problema de cualquier índole hay queconocer primero el problema, es decir detectar la necesidad y trabajar parasolucionar, mejorar eso.

Así mismo soy participe de que lo más óptimo es estar preparado, ser pro-activo,pero aun es mas o tan importante poder medir las variables nuevas y trabajarlaspara evolucionar constantemente.

7. ¿ Encuentra dificultades para evaluar los resultados?(de los programas)

No, puesto que la herramienta de evaluación es sumamente aplicable, cuantificabley tiene un plan de trabajo para cualquiera de los sectores áreas.

Considero importante poder medir los GAPS (diferencias) en el momento adecuadoy no esperar a un año después como ocurre en otras empresas donde nada sepuede hacer ya.

8. ¿Se evalúa al capacitador? ¿Quién lo evalúa? ¿Con qué objetivo?

Sí, lo evalúa RRHH, la forma de evaluación es participativa, donde se miden comovariables fundamentales:

Conducción del Grupo

Rebatir las objeciones

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Material desarrollado

Manejo de Variables o consultas inesperadas

Se le realiza un feedback al capacitador.

Objetivo: Mejorar si hay desvíos.

9. ¿Se evalúan los conocimientos, habilidades y capacidades adquiridaspor los participantes? ¿Cómo lo hacen? ¿Quién lo hace? ¿En qué momento?

Sí, se evalúan, puntualmente en este curso de Técnicas de Atención la forma demedición es así:

Los supervisores y de Aseguramiento de Calidad realiza escuchas de lasconversaciones de los clientes a cada operador y luego de una cantidadrepresentativa se le informa al operador los desvíos y se arma un plan de acción, secruza además esta información con la información dada en el curso.

10. ¿Se vuelve a evaluar a una persona que concurrió algún cursodespués de algún tiempo para chequear que los conocimientos semantengan en el tiempo?

Realmente no se espera a la próxima capacitación sino que se hace como comenteen el punto 9 en forma continua, estas evaluaciones se hacen mínimamente enforma mensures.

11. ¿Cómo comprueba si se llego o no a los objetivos planteados?

Cuando se realizan las escuchas de los operadores participantes con lasconversaciones con los clientes hay una planilla donde se vuelca la información que

tiene diferentes tipos de variables ponderadas donde dan un cumplimiento entre 1y 100%, y se toman estos valores como márgenes para detectar cuantitativamentelos resultados.

12. ¿Cuantifican los resultados? ¿Los transforman a términos monetarios?¿Cómo lo hacen?

Sí, se cuantifican, pero no en términos monetarios sino en términos decumplimientos mensuales en cuanto a la calidad brindada al cliente como unobjetivo más de trabajo.

13. ¿Se involucra a los clientes en el proceso de evaluación de unprograma? ¿De qué forma?

Depende cual es la necesidad que se quiera observar, si por ejemplo quiero mejorarla calidad de atención de los operadores, no involucro a los clientes pero sí lo quequiero es saber el grado de satisfacción de los clientes en cuanto a la atención, sí,se los involucra.

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necesidad de capacitacion y adiestramiento en empresas ti

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