Índice - lid editorial · en la práctica se ha podido ver cómo, por ejemplo, un factor clave es...

Índice

1

Prólogo de Carlos Losada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Carta de presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La acción social en la estrategia corporativa . . . .

Panorama actual del Grupo BBVA . . . . . . . . . . . .1. Orígenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. La estrategia competitiva de BBVA . . . . . . .3. Un grupo global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4. La estrategia en Latinoamérica . . . . . . . . . . .

Análisis y diagnóstico de la situación de lasactividades de patrocinio y mecenazgo delGrupo BBVA en Latinoamérica . . . . . . . . . . . . . .

Generación de opciones y decisión estratégica delGrupo BBVA: la apuesta por la educación, através del programa de becas . . . . . . . . . . . . . . . .

11

15

19

35

4143444750

53

63

2

3

02-INDICE.qxd 08/06/2009 12:05 PÆgina 5

La puesta en práctica del Plan de Acción Socialdel Grupo BBVA en Latinoamérica . . . . . . . . . . .

1. BBVA Banco Continental . . . . . . . . . . . . . . .2. BBVA Banco Francés . . . . . . . . . . . . . . . . . .3. BBVA Bancomer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4. BBVA Banco Provincial . . . . . . . . . . . . . . . .5. BBVA Colombia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6. BBVA Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7. BBVA Panamá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8. BBVA Paraguay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9. BBVA Puerto Rico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10. BBVA Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11. Presentación pública del Plan de Acción

Social de BBVA para Latinoamérica . . . . . . .

La evaluación de la primera edición delPrograma Niños Adelante . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. BBVA Banco Continental . . . . . . . . . . . . . . .2. BBVA Banco Francés . . . . . . . . . . . . . . . . . .3. BBVA Bancomer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4. BBVA Banco Provincial . . . . . . . . . . . . . . . .5. BBVA Colombia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6. BBVA Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7. BBVA Panamá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8. BBVA Paraguay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9. BBVA Puerto Rico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10. BBVA Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11. Presentación pública de la evaluación de la

primera edición del Programa Niños Adelante

Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. El proceso de planificación . . . . . . . . . . . . . .2. El alineamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . .3. El encaje estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7580818283858688899090

92

959999

100101101102102103103104

105

107108109111

5

6

4


Epílogos / Epilogues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Construir capital reputacional gracias a laresponsabilidad social corporativa . . . . . . . . . . . .Building Reputation Capital through CSR . . . . .Dr. Charles J. Fombrun

BBVA, incursionando en nuevos paradigmasde RSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .BBVA, advancing into new CSR paradigms . . . .Gustavo Herrero

Responsabilidad y cooperación para avanzar enla equidad y en la cohesión social . . . . . . . . . . . .Responsibility and cooperation in the promotionof equity and social cohesion . . . . . . . . . . . . . . . .Álvaro Marchesi

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

115

117123

127133

139

143

147


Índice de cuadros

Cuadro I.1. Grandes líneas de investigación en la literaturade RSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cuadro I.2. La pirámide global de la RSC . . . . . . . . . . . . . .Cuadro 2.1. Recursos destinados en acción social en 2004 .Cuadro 2.2. Distribución de recursos por áreas temáticas2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cuadro 2.3. Distribución de recursos públicos por objetivoCuadro 3.1. Matriz de focos/ejes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cuadro 3.2. Decisión estratégica: Adelante es aprender . . .Cuadro 3.3. Proporción de recursos destinados por campostemáticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cuadro 3.4. Evolución de la inversión en acción social delGrupo BBVA en Latinoamérica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cuadro 4.1. Informe de recomendaciones en relación alprograma Niños Adelante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cuadro 4.2. Informe de recomendaciones en relación alPlan de Acción Social BBVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cuadro 4.3. Presupuesto del plan de Acción Social delGrupo BBVA para América Latina: detalle por países . . . . .

222955

57596569

71

73

76

77

79

03-INDICE CUADROS.qxd 08/06/2009 11:57 PÆgina 9

Cuadro 4.4. Colectivos desfavorecidos beneficiarios delprograma Niños Adelante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cuadro 5.1. Distribución de los recursos asignados a losprogramas de acción social en Latinoamérica: detalles porpaíses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cuadro 5.2. Impacto social del programa Niños Adelante . .Cuadro 5.3. Los grandes temas del Grupo BBVA en 2007 .Cuadro 6.1. Etapas y Fases de un Proceso de PlanificaciónEstratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cuadro 6.2. Alineamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . .Cuadro 6.3. Modelo de encajes estratégicos . . . . . . . . . . . .

91

97104106

108110112

03-INDICE CUADROS.qxd 08/06/2009 11:57 PÆgina 10

11

Prólogo

Éste es un libro que trata sobre las relaciones entre la empresa yla sociedad, un tema de gran importancia que en estos momentosse encuentra en el centro de los debates abiertos a raíz de la crisiseconómica. En este trabajo, en concreto, se realiza una aporta-ción notable a través del estudio integral de la relevante experiencia de acción social en Latinoamérica de BBVA, anali-zando desde el proceso de diseño hasta la puesta en práctica dela estrategia.

En la quinta edición de su libro Historia de la gestión el profesorDaniel A. Wren dice que «desde un punto de vista histórico, laética y la responsabilidad social cambian con las épocas y loslugares y ambas están influidas por los valores culturales de eselugar en ese momento». En la etapa histórica que nos ha tocadovivir, en los inicios del siglo XXI y en plena crisis económicaglobal, la sociedad se siente escandalizada ante algunos compor-tamientos de directivos y empresas que han actuado de unaforma que no cumple los mínimos estándares cívicos y éticos.Como siempre, se trata sólo de algunos casos y en contextos cul-turales determinados, pero nos ha de obligar a reflexionar a todoshasta qué punto las políticas de empresa y los sistemas quehemos puesto en práctica están detrás de esas conductas. Desde

04-PROLOGO.qxd 15/06/2009 11:55 PÆgina 11

las escuelas de negocios, y puedo hablar con más propiedad delcaso de ESADE, hemos iniciado una profunda revisión de loscontenidos y, sobre todo, de los valores que queremos transmitira los futuros directivos, para que sean profesionales competentesy ciudadanos responsables.

Ahora que nos encontramos en un ciclo recesivo de la economíaglobal, la tentación por parte de algunas empresas puede sersuprimir los programas y las iniciativas de acción social quehabían iniciado en estos últimos años. Más allá de los inevitablesajustes presupuestarios que afectan a todos los departamentos, sidesaparecen estos programas querrá decir que la responsabilidadsocial corporativa no había entrado en el ADN de la compañía yque no era vista como una parte de su estrategia. Las empresastienen un rol fundamental con sus accionistas [shareholders],pero son también instituciones sociales y tienen un compromisocon la sociedad [stakeholders]. El reto actual para los directivosy las empresas, en un momento de cambio y de mayor sensibili-zación sobre la dimensión ética de las decisiones, es cómo lograralinear la acción social y la estrategia empresarial.

Por fortuna, hoy disponemos de ejemplos empresariales, entrelos que destaca el caso de BBVA, que nos permiten cerrar elfalso debate sobre el antagonismo entre la acción social y laestrategia empresarial. En la práctica se ha podido ver cómo, porejemplo, un factor clave es la selección de políticas y proyectosde acción social que estén alineados con la misión, los valores yla estrategia de la empresa. Cuando este alineamiento se producetenemos una acción social estratégica que genera capital reputa-cional y diferenciación para la empresa. Como señala Charles J.Fombrum, presidente del Reputation Institute, el capital rela-cional es un activo intangible tremendamente valioso paraayudar a fortalecer los vínculos sociales entre la compañía, losempleados, la comunidad local y el resto de sus grupos de impli-cados. Las compañías más avanzadas han descubierto que laacción social es un medio fundamental para construir una repu-

12


tación corporativa sostenible y poder diferenciarse estratégica-mente.

El caso de BBVA es un ejemplo de organización que amplía loslímites del concepto de empresa, que ha sabido alinear sus acti-vidades de acción social con su estrategia competitiva. Comodice su presidente, Francisco González, ajustando siempre larentabilidad a los principios. El compromiso de BBVA de aportarel máximo valor posible a los diferentes grupos de interés eimpulsar el desarrollo en los países en los que está presente, hatenido una ejemplar concreción en su estrategia de acción socialpara Latinoamérica. El Programa Niños Adelante, una iniciativade BBVA dirigida a favorecer la integración social de niños decolectivos desfavorecidos a través de la educación, me pareceque es un excelente exponente. En primer lugar, como diceAlvaro Marchesi secretario general de la OEI, porque la atencióna la infancia y la superación de sus negativas condiciones de vidaes un requisito imprescindible para conseguir un mejor desa-rrollo y, en segundo lugar, citando a Gustavo Herrero de HarvardBusiness School, por la apuesta por la formación y el talento, unade las maneras más eficientes de proveer herramientas a los quesufren exclusión social y motor para el desarrollo de los países.

En nombre de ESADE quisiera agradecer a BBVA su disponibi-lidad y colaboración para que los profesores Marcel Planellas yLourdes Urriolagoitia pudiesen realizar su investigación y poderdar a conocer sus resultados a través de esta publicación. Se tratade un trabajo de más de tres años de duración, que se inició en elaño 2005 con la fase de formulación estratégica, y que ha llegadohasta la primera parte del año 2008 con la implantación y la eva-luación. Durante este proyecto me consta que Planellas yUrriolagoitia han intervenido en diversos momentos del proceso,tanto en la decisión como en la puesta en práctica, lo que haimplicado visitas a algunos de los principales países latinoame-ricanos y un exhaustivo trabajo de recopilación de documentosinternos originales y de fuentes secundarias, como noticias y

13


artículos de prensa, para poder fundamentar adecuadamente ladescripción del caso que conforma el cuerpo central de este libro.Planellas y Urriolagoitia concluyen con unos comentarios, queson unas reflexiones de carácter más conceptual sobre el procesoseguido y algunas de las herramientas utilizadas, que consideropueden ser de gran interés para otras empresas que quieran ali-near la acción social y la estrategia empresarial.

Quisiera finalizar este prólogo felicitando al Grupo BBVA por suestrategia de acción social en Latinonamérica y a los autores porsu trabajo que nos permite poner al alcance del mundo de laempresa, y de todos los lectores interesados, un libro que va aconvertirse en una referencia obligada en el debate actual sobrelas relaciones entre la empresa y la sociedad.

Carlos LosadaDirector general ESADE

14


15

Carta de presentación

Este libro permite conocer el Plan de Acción Social de BBVApara América Latina y su programa de becas de integraciónNiños Adelante, iniciativas de referencia en materia de responsa-bilidad corporativa de BBVA. Estas iniciativas, que son muestradel compromiso de BBVA con la educación y el desarrollo de lassociedades en que está presente, han sido utilizadas por la pres-tigiosa escuela de negocios ESADE para la elaboración de uncaso de estudio y la publicación de este libro.

Un compromiso que parte de la necesaria implicación de lasempresas en la superación de los grandes desafíos a los que seenfrentan nuestras sociedades. La erradicación de la pobreza, laeducación, la migración, la igualdad de oportunidades, el enve-jecimiento de nuestras sociedades, las nuevas tecnologías, elmedioambiente y el cambio climático. Todos ellos son desafíosque implican muchos riesgos pero que, también, abren un mundode oportunidades para un futuro mejor.

Las decisiones, las políticas y las estrategias que adoptemos en los próximos años determinarán el futuro de nuestra especie y nuestro planeta. Esta es la gran responsabilidad de nuestrageneración.

05-CARTA PRESENTACION.qxd 15/06/2009 11:56 PÆgina 15

Las grandes empresas se han convertido en los principales ins-trumentos de la globalización económica, facilitando la difusiónde prácticas comerciales más eficaces y competitivas en todo elmundo. En términos generales podemos decir que las empresasestán mejor preparadas para ser catalizadores de innovación ytransformación hacia un mundo sostenible. Disponen de la tec-nología, de los recursos, la capacidad y el alcance global necesa-rios para ello.

La empresa responsable del siglo XXI debe asumir compromisospara impulsar el desarrollo de las sociedades donde está pre-sente, y lo debe hacer principalmente por tres motivos: por con-vicción, por interés y por necesidad. Por convicción, porque laética debe inspirar los compromisos y los comportamientos delas empresas. Por interés, porque una sociedad mejor favorece eldesarrollo de sus empresas y favorece una mayor legitimidadpara poder operar. Por necesidad, porque las empresas deben dar la mejor respuesta posible para afrontar los desafíos de lahumanidad.

Ese compromiso se expresa en BBVA a través de su visión: tra-bajamos por un futuro mejor para las personas. Una visión queinspira un modelo de negocio basado en la rentabilidad ajustadaa principios tales como la transparencia, la prudencia y la inte-gridad con todos sus grupos de interés. Un modelo que trata dedar respuesta plena a una exigencia social creciente y que va másallá del estricto cumplimiento de la legalidad.

Este libro permite adentrarnos en el Plan de Acción Social deBBVA para América Latina y el programa de becas de integra-ción Niños Delante. Un Plan al que destinamos en 2008 el 1%del beneficio neto generado en la región, es decir, más de 29millones de euros. Y un programa, Niños Adelante, que en 2009beneficiará a más de 50.000 niños y niñas de familias desfavore-cidas. Sin duda, iniciativas de las que todos los que formamosparte de BBVA nos sentimos muy orgullosos.

16


Niños Adelante pretende ser la contribución de BBVA paralograr la enseñanza primaria universal, una de las metas conte-nidas en los Objetivos de Desarrollo del Milenio de NacionesUnidas. Una iniciativa que supone, por tanto, una de las mejoresexpresiones de la política de responsabilidad corporativa deBBVA porque la educación es un pilar fundamental para podertener la oportunidad de tener un futuro mejor.

Un Programa del que me gustaría destacar dos aspectos funda-mentales. En primer lugar, señalar que ha sido fruto de un por-menorizado trabajo de análisis y planificación estratégica porparte de los equipos de responsabilidad corporativa en todos lospaíses de la región, lo que ha permitido aunar la creación devalor social y valor para BBVA.

En segundo lugar, constatar el enfoque colaborativo que se haimpregnado en todo su desarrollo. Colaboración porque enBBVA entendemos que para superar grandes retos se requiereque cada uno pueda aportar lo mejor de sí mismo. En este sen-tido es preciso reafirmar que ha sido fundamental forjar alianzasa largo plazo con entidades del tercer sector en todos los países.Desde BBVA queremos agradecer su inestimable compromiso ysu voluntad para trabajar juntos. Un trabajo compartido que va aseguir fortaleciéndose los próximos años.

Finalmente, deseo expresar que para BBVA es un gran orgulloque esta iniciativa de referencia de su política de responsabilidadcorporativa haya sido utilizada por académicos de la escuela denegocios ESADE para la realización de este libro y un caso de estudio. Mi más sincero agradecimiento a todos aquellos quelo han hecho posible. Pensar que pueda ser fuente de conoci-miento e inspiración para personas que van a ocupar puestos deresponsabilidad en las empresas del futuro nos ayuda a reafir-marnos en nuestro compromiso y nos anima a seguir adelante.

Francisco GonzálezPresidente de BBVA

17


19

Introducción

La crisis económica ha puesto en primera página de la actualidadla relación entre empresa y sociedad. Aunque el debate viene delejos y las posiciones se encuentran aún bastante encontradas.Hay quien considera que la responsabilidad de las empresas es maximizar su beneficio, mientras que otros creen que lasempresas han de ser responsables socialmente. ¿Se puede ajustarla rentabilidad a los principios? Esta podría ser una preguntabásica.

En los últimos años muchas empresas han desarrollado departa-mentos y políticas de responsabilidad social corporativa (RSC).Pero hay quien opina que este movimiento ha sido fruto de unamoda y que desaparecerá a medida que la crisis económicaavance y se agrave. La pregunta de futuro sería: ¿cómo se puedealinear la responsabilidad social y la estrategia empresarial?

Existe bastante confusión sobre si la RSC es lo mismo que laacción social de la empresa. Y, sobre todo, hay muchos interro-gantes sobre cómo llevar a la práctica una política de acciónsocial dentro de la empresa. Las preguntas más concretas y prác-ticas podrían ser: ¿qué herramientas se pueden utilizar paradiseñar una estrategia de acción social? ¿La acción social ha de

06-INTRODUCCION.qxd 15/06/2009 12:04 PÆgina 19

ser una actividad del centro corporativo o se puede descentralizaren cada uno de los países? ¿Cómo se lleva a la práctica una polí-tica de acción social en un grupo multinacional? ¿El impacto dela acción social de la empresa se puede medir?

Para responder a estos interrogantes normalmente se recurre a labúsqueda de argumentos procedentes de la economía, de la filo-sofía o de la ética. En este libro se quiere ofrecer una respuestadesde el mundo de la empresa y se ha seleccionado un casoempresarial: la estrategia de acción social del BBVA enLatinoamérica. Se trata de una investigación de carácter longitu-dinal, de más de tres años de duración, donde se ha seguido todoel proceso de formulación e implantación de una estrategia deacción social, de una manera exhaustiva e integral. Conocer cuáles la filosofía del grupo BBVA en relación con la RSC y laacción social, y profundizar en la experiencia de su política deacción social en Latinoamérica se ha considerado que puede seruna valiosa aportación al debate actual sobre las relaciones entreempresa y sociedad.

1. El debate sobre la responsabilidad social dela empresa

El concepto de RSC genera tal controversia que sus estudiososaún no se ponen de acuerdo en su definición. Ya en 1999, la revi-sión de la literatura que hizo Carroll1 descubrió más de 25 dife-rentes definiciones del concepto de RSC. La diversidad dedefiniciones arrastra confusión y dificultad a la hora de identi-ficar líneas de acción claras para los actores implicados. Lozano2

concluye que esta falta de consenso es la manifestación de unatensión entre visiones rivales sobre cómo considerar el rol de laempresa en la sociedad. El debate en la RSC no se centra en lasprácticas empresariales, productos y servicios, más bien envalores, coherencia y legitimidad.

20


Se puede afirmar que el debate académico en la RSC se posi-ciona en una línea continua cuyos polos opuestos están represen-tados por la economía −que se centra en la empresa− y por lafilosofía −que se centra en la responsabilidad social−. Los acadé-micos que participan en el debate combinan elementos de estosdos extremos para crear modelos, argumentos y teorías sobre loque constituye la responsabilidad de una empresa en la sociedad.Alguno de estos modelos considera la economía y la filosofíacomo dos fuerzas opuestas mientras que otros las considerancomplementarias.

De acuerdo a Husted y Salazar3, se puede afirmar que TheodoreLevitt empezó el debate sobre la RSC con su artículo «Los peli-gros de la responsabilidad social» en el que advertía que el tra-bajo del gobierno no es para las empresas4. En la misma línea,Milton Friedman añadió que la responsabilidad de las empresases maximizar sus beneficios5 añadiendo que la simple existenciade la responsabilidad social era una señal de un problema deagencia en la empresa. Desde la perspectiva de la teoría de laagencia, la RSC es una incorrecta utilización de los recursos quedeberían ser más bien utilizados en proyectos internos queañadan valor a la empresa o devolverlos a los accionistas. Sumáxima es que la responsabilidad social de las empresas esmaximizar los beneficios dentro de los límites de la legalidad.

Incluso las investigaciones que han demostrado que diversasactuaciones sociales y medioambientales tienen un impacto posi-tivo en los resultados financieros de la empresa no convenceríana Friedman. Él respondería que, aunque el rendimiento socialpuede ser compatible con la búsqueda de beneficios bajo ciertascondiciones, no es consistente con la maximización de los bene-ficios y, por tanto, con la creación de valor para los accionistas.

Los autores que se posicionan en el otro extremo, es decir, quedefienden la RSC desde la perspectiva de la filosofía y la ética6,sostienen que la empresa como miembro de la comunidad tiene

21


la obligación de contribuir al bienestar social desde todos losniveles de sus políticas, estrategias, tecnologías o actividadesfilantrópicas entre otros. Desde esta perspectiva se han desarro-llado modelos en los que la empresa como ciudadana está pro-fundamente involucrada en una sociedad global de comunidadese instituciones7. Desde la perspectiva de la empresa ciudadana,sus autores ofrecen una amplia agenda de contribuciones corpo-rativas al bienestar social en el que la empresa asume un roldesde la política pública.

El cuadro I.1 representa la línea continua con los dos extremos,la economía y la filosofía. Recientemente, Gofrey y Hatch8 hanrevisado la literatura en RSC y han clasificado las investiga-ciones en cinco grandes líneas de investigación: capitalismo delaccionista, marketing con causa, filantropía estratégica, gestiónde grupos de interés o stakeholders y la empresa ciudadana.

La investigación en RSC abarca una gran variedad de disciplinasy campos profesionales y posee un amplio y abundante historialde debates. Las líneas de investigación intermedias reflejan conmayor precisión el mundo real en el que es posible que lasempresas puedan alcanzar objetivos económicos y objetivossociales simultáneamente.

22

Cuadro I.1. Grandes líneas de investigación en la literaturade RSC

No hay implicación social

Capitalismodel accionista

Marketingcon causa

Filantropía estratégica

Gestión destakeholders

Ciudadanía corporativa

Implicación social extensiva

aífosoliFaímonocE

Fuente: Godfrey y Hatch (2007).


La premisa fundamental del marketing con causa es que la RSCgenera beneficios tanto para la empresa como la sociedadmediante un efecto sobre la cuenta de resultados9. Las empresaspueden crear ganancias sociales a través del incremento en lasventas de productos relacionados a una causa social por lo quelas contribuciones a la sociedad tienen un impacto directo ymedible tanto sobre el bienestar social como sobre los ingresosde la empresa.

Los propulsores de la filantropía estratégica presentan una visiónmás amplia del rol y de las oportunidades de una empresa en la sociedad manteniendo el foco en el bienestar del accionista.Sostienen que las empresas que la ejecutan generan valor socialy beneficios para la empresa aunque éstos no se aprecian en lacuenta de resultados puesto que no son de corto plazo. Los bene-ficios para la empresa son más bien de largo plazo y están re-lacionados con la construcción y el fortalecimiento de sureputación, legitimidad y confianza, lo que refuerza los otrosobjetivos estratégicos de la empresa10. Retomaremos este puntomás adelante.

La mayoría de los autores que promueven la gestión de losgrupos de interés reconocen que, desde esta perspectiva, laimplicación social puede influir en la rentabilidad de la empresapuesto que los empresarios deben priorizar el equilibrio de lasdemandas de todos los grupos de interés de la empresa11.Proponen que la empresa está inmersa en una gran red de rela-ciones comunitarias y sociales por lo que debe responder a losretos sociales.

Además de situar las principales posiciones en el amplio debatede la RSC, Gofrey y Hatch enfatizan que esta controversia nopermite que la investigación académica obtenga resultados empí-ricos sólidos que puedan corroborar o refutar definitivamente larelación entre RSC y rendimiento financiero de la empresa. Enefecto, Margolis y Walsh12 catalogaron más de noventa trabajos

23


empíricos que buscaban establecer una relación entre RSC y ren-dimiento financiero y comprobaron que los resultados eranmixtos; alrededor de la mitad de las investigaciones concluía quela relación es positiva mientras que la otra mitad determinabaque era inexistente o negativa. En la actualidad estos estudiosson cada vez más sofisticados pero continúan enfrentando pro-blemas metodológicos.

Gofrey y Hatch sostienen que la agenda para las futuras investi-gaciones en RSC viene marcada por la siguiente afirmación: laRSC no es una actividad única o integradora es más bien elnombre colectivo de muchas actividades diferentes. Por ejemplo,la filantropía y la reparación medioambiental son diferentesformas de implicación social de la empresa y no simplementemanifestaciones del compromiso de la empresa con la sociedad.La agregación de los comportamientos socialmente responsables−que es la tendencia natural de las posiciones representadas en elcuadro I.1− en una versión global de la RSC dirige nuestra aten-ción hacia cómo impacta la implicación total de la empresa en lasociedad en general en la que empresarios y grupos de interésconviven.

Este nivel de agregación encaja bien con los niveles de abstrac-ción requeridos para desarrollar modelos económicos o para-digmas filosóficos pero deja de lado importantes diferenciasentre las empresas y las industrias. Los únicos beneficios ocostes sociales de una particular acción de una empresa en ungrupo específico de stakeholders se pierden cuando estasacciones son agregadas en mediciones más globales. La diver-sidad económica y tecnológica entre las industrias y las diferen-cias entre las empresas en los recursos y el posicionamientodentro de una misma industria, implica que estas empresaspueden ganar ventajas competitivas únicas implantando distintasactividades de RSC.

En la misma línea está Vogel13, que afirma que los mercadosvarían sus demandas por actividades de RSC, el entorno especí-

24


fico en el que opera la empresa puede demandar y, de algúnmodo, retribuir las iniciativas sociales. De igual manera, lasempresas pueden variar su respuesta a este mercado en funciónde su oportunidad, motivación o habilidad para desarrollar suestrategia de RSC.

A pesar de esta discusión académica, la RSC continúa ganandoimportancia entre las empresas. De hecho, la atención que se leha dedicado ha evolucionado con los años respondiendo muchasveces a las necesidades específicas de cada período particular.De acuerdo a Frederick14, la discusión en RSC empezó en losaños cincuenta y giró en torno a las actividades filantrópicas delas empresas y esa era justamente la definición que se le daba enese momento.

Durante los años sesenta y setenta, la RSC tendió a centrarse enlos productos y en la seguridad de los consumidores debido engran parte a las operaciones de activistas medioambientales y deprotección al consumidor. Entre finales de los setenta y princi-pios de los ochenta las empresas empezaron a establecer interna-mente numerosas funciones con el fin de extender sus fronterascomo, por ejemplo, mediante relaciones con los accionistas ycon los empleados, por lo que se hablaba de la sensibilidad oreceptividad de la empresa. En los ochenta, la discusión se centróprincipalmente en la ética y se crearon numerosos códigos anti-corrupción y en los noventa el interés de la RSC empezó a giraren torno a los modos en que el modelo de negocio, la estrategiay las prácticas de las empresas afectan a los grupos de interés yal medio ambiente.

En los últimos años la RSC ha adquirido tal protagonismo que haemergido una nueva infraestructura institucional a su alrededor.Waddock15 destaca que esta infraestructura persigue no sola-mente que las empresas sean buenas para la sociedad, sobre todoreconoce el rol fundamental que las empresas juegan en la cons-trucción del bienestar social. Estas instituciones propugnan que

25


la atención a los grupos de interés, la sociedad y el medioambiente por parte de las empresas es necesaria para obtener loque algunos llaman licencia para operar.

Dentro de esta infraestructura institucional, existen muchas ini-ciativas que se derivan del sector de las empresas: códigos deconducta, estándares y principios. Muchas empresas han desa-rrollado códigos internos de conducta sobre la responsabilidadcon sus múltiples grupos de interés y con el medio ambiente. Deigual manera han desarrollado principios que proveen una guíasobre comportamientos y prácticas aceptables e inaceptablesaunque muchos han sido desarrollados también por asociacioneso coaliciones. Quizá los más conocidos sean los diez principiosdel Global Compact de Naciones Unidas que se centran en dere-chos humanos, derechos laborales, sostenibilidad medioam-biental y corrupción.

También, las empresas han empezado a publicar informes sobresus actividades sociales, medioambientales y de gobernanza porlo que, ante la falta de una guía, estándares y un formato deter-minado se creó el Global Reporting Iniciative (GRI), una coali-ción multi grupos de interés que, en la actualidad, es el punto dereferencia global para la elaboración de informes no financieros.

Otro tipo de institución que interviene es el movimiento sobre las inversiones responsables que incluyen fondos de inversiónresponsables que combinan objetivos financieros con valoressociales vinculados a la justicia social, el desarrollo económico,la paz y el medio ambiente, y ceden parte de la comisión de ges-tión a ONG o entidades sin fines de lucro. También se han creadodiversos índices que comprueban el funcionamiento de lasempresas en temas sociales, medioambientales y relacionadoscon los grupos de interés y determinan si son adecuadas parainversores responsables. Entre ellos está el índice Dow JonesSustainability o el FTSESGood.

26


Han surgido también iniciativas que reúnen a organizaciones dela sociedad civil de distintos sectores a nivel internacional cuyafinalidad es crear mayor responsabilidad social entre lasempresas. Los objetivos del milenio de Naciones Unidas repre-sentan el consenso internacional sobre problemas sociales en elmundo que merecen la atención de muchos sectores y sobre losque las empresas pueden jugar un rol muy importante.

Quizá el sector de la sociedad civil más activo y vehemente estáconstituido por las ONG. En los últimos años se ha multiplicadoel número de ellas que buscan influir en la actuación de lasempresas ya que muchas se dedican a denunciar malas prácticasempresariales pero, al mismo tiempo, cada vez son más las queno buscan la confrontación. Más bien su objetivo es la educa-ción, orientación y concienciación de las empresas para queactúen responsablemente y fomentar así cambios reales.Intervienen activamente en el debate de la RSC, con el fin decontribuir al afianzamiento y buen desarrollo de su concepto.

2. ¿Es lo mismo la RSC y la acción social dela empresa?

Desde que Carroll16 publicara su artículo seminal en RSC,muchos académicos consideran la acción social de las empresascomo la cima de la pirámide de la RSC. Carroll desarrolló lapirámide global de la RSC con el fin de proveer a las empresasun marco conceptual que les ayudara a visualizar las múltiplesexpectativas que generan en la sociedad. Así, la pirámide repre-senta el rango total de responsabilidades que deben ser realizadassimultáneamente por una empresa global17:

− Maximizar los beneficios en consistencia con las expectativasde los accionistas.

− Obedecer las leyes de los países donde la empresa está presenteasí como las leyes internacionales.

27


− Ser ético en sus prácticas tomando en cuenta los estándaresglobales y locales.

− Ser un buen ciudadano corporativo especialmente en concor-dancia con las expectativas locales.

Incluso, algunos académicos como Wood18 consideran la acciónsocial como el resultado del funcionamiento social de lasempresas. Recientemente se argumenta que es un elemento vitalde la ciudadanía corporativa y una práctica esperada por losgrupos de interés19.

La acción social puede tomar una variedad de formas y puedesurgir por diversos motivos. La acción social estratégica, esdecir, dar recursos para alcanzar objetivos sociales que tambiénbenefician a la posición estratégica de la empresa, ha sido con-ceptualizada como lo opuesto al altruismo, esto es, dar recursossin esperar nada a cambio. Aunque muchos académicos hannotado un incremento en la naturaleza estratégica de la acciónsocial, esta práctica ha recibido relativamente poca atención dela investigación empírica.

Hay posiciones que califican la acción social estratégica comoun concepto paradójico. Sin embargo, quienes la defienden sos-tienen que es una paradoja útil que va al núcleo del rol de laempresa en la sociedad. La empresa es una institución social quetiene un rol fundamental en el desarrollo de la sociedad pero que,también, debe respetar la responsabilidad financiera que tienecon sus inversionistas. Por tanto, la acción social estratégica esun ejemplo de cómo una empresa busca una sinergia destinandorecursos a proyectos sociales que concuerdan con sus valores ymisión empresarial.

Las empresas pueden contribuir a sus comunidades de unamanera más específica y efectiva definiendo cuidadosamente elámbito al que pueden contribuir como organización corporativa.

28


Dentro de la línea de la acción social estratégica, existen autoresque sostienen que las empresas que realizan este tipo de acti-vidad pueden fortalecer su posición en el mercado. De acuerdo aeste argumento, la acción social puede incrementar la visibilidady mejorar la actitud de los consumidores hacia la empresa20 y,por tanto, puede potencialmente tener un impacto positivo sobrelas ventas incrementando así los beneficios de la empresa21.

Desde una perspectiva alternativa, existen autores que argu-mentan que la acción social puede crear, lo que Fombrum22

denomina, capital reputacional. Fombrum propuso que las acti-vidades de acción social generan activos intangibles comocapital reputacional, cultura corporativa y legitimidad, queactúan como una plataforma de oportunidades futuras para laempresa además de protegerlas de acciones negativas.

De la misma manera que las aportaciones a I+D y marketing, lasinversiones en acción social pueden contribuir a implantar una

29

Cuadro I.2. La pirámide global de la RSC

Ser un buenciudadanocorporativo

Ser ético

Obedecer la ley

Maximizar beneficios

Hacer lo que es deseado por losstakeholders

Hacer lo que es esperado por losstakeholders

Hacer lo que es requerido por losstakeholders

Hacer lo que es requerido por los

accionistas

Responsabilidadfilantrópica

Responsabilidadética

Responsabilidadlegal

Responsabilidadeconómica

Fuente: Carroll (1991).


estrategia de diferenciación ayudando a las empresas a construiruna marca y una reputación en el mercado local. Las actividadesde acción social ayudan a construir un capital reputacionalvalioso y escaso que fortalece los vínculos sociales entre la com-pañía, los empleados y la comunidad local y, por tanto, incre-menta la confianza entre estos23.

En la misma línea, autores como Gofrey24 argumentan que estecapital reputacional funciona como un seguro para los activosintangibles de la compañía y que esta protección contribuye albienestar de los accionistas. El capital reputacional funcionacomo un seguro al proteger la relación de la empresa con susgrupos de interés, que incluyen el compromiso de sus emplea-dos, legitimidad con las comunidades y los gobiernos, confianzade los socios y proveedores, y lealtad de sus clientes.

3. La acción social del grupo BBVA enLatinoamérica

El Grupo BBVA está inmerso en un proceso de internacionaliza-ción y expansión particularmente en América Latina, zona queconstituye una de las principales palancas de crecimiento delgrupo. Al referirse a este tema, Francisco González, presidentede BBVA, afirmó en una conferencia que «el futuro de nuestrogrupo está ligado al de América Latina»25.

Este proceso de crecimiento viene acompañado de una profundatransformación en la forma de hacer negocios y operar en losmercados. En efecto, el Grupo BBVA ha reformulado el rol delas variables sociales en sus operaciones de expansión incorpo-rándolas a su estrategia competitiva.

En línea con el fortalecimiento de la posición del grupo en elmercado latinoamericano, las unidades de negocio presentes enlos mercados de la zona deben crear valor de forma sostenida

30


respondiendo a las demandas de los grupos de interés o stakehol-ders y construyendo, así, una buena reputación corporativa.

En los últimos años, las empresas líderes han empezado a eje-cutar sus iniciativas de acción social, que forman parte de suestrategia de RSC, con verdadero músculo corporativo26.Académicos y empresarios consideran la acción social como unaimportante dimensión de la RSC27. Como ya se expuso enpárrafos anteriores, las investigaciones académicas confirman larelevancia estratégica de las iniciativas sociales corporativas ylos beneficios potenciales que puede generar tanto para laempresa como para la sociedad.

Sin embargo, estas aproximaciones analíticas comportan unadebilidad común: el supuesto implícito de que existe una únicamanera de desarrollar y gestionar las actividades de responsabi-lidad social28, entre éstas, la acción social de la empresa. Estosestudios parten de un concepto genérico que no tiene relacióncon la estrategia y las operaciones de una empresa específica olos contextos en los que opera esta empresa.

Por lo tanto, ninguna de estas aproximaciones analíticas es sufi-ciente para ayudar a una empresa a identificar, priorizar yafrontar los problemas sociales sobre los que puede generarmayor impacto. Generalmente, el resultado es una estrategia deacción social desconectada de la estrategia de la empresa que nogenera un impacto social trascendental ni fortalece la competiti-vidad de la empresa. Internamente, las iniciativas de acciónsocial están aisladas de las unidades operativas y desviadas de laestrategia de responsabilidad social de la empresa. Exter-namente, el impacto social se torna difuso entre diversosesfuerzos inconexos. La consecuencia de esta fragmentación esuna tremenda pérdida de oportunidad29.

Recientes investigaciones revelan que aunque la relevanciaestratégica de la acción social está ampliamente aceptada, su efi-cacia varía notablemente. Pocas empresas generan beneficios

31


sociales importantes mediante sus actividades de acción social y aún es menor el número de empresas que logran, al mismotiempo, resultados sociales sostenibles y retornos económicos30.Entre las causas principales está la inadecuada dirección de lasactividades de acción social, que continua siendo superficial ypoco atendida.

Los estudios revisados coinciden al afirmar que la aproximaciónmás efectiva a la acción social integra una perspectiva interna yuna perspectiva externa. En particular, en su libro publicado en200531, Vogel conceptúa las actividades de acción social comouna función de un «mercado externo de responsabilidad».Afirma que los mercados varían en sus demandas por acciónsocial corporativa, que el entorno específico en el que opera laempresa puede demandar y, de algún modo, retribuir las inicia-tivas sociales. De igual manera, las empresas pueden variar en surespuesta a este mercado en función de su oportunidad, motiva-ción o habilidad para desarrollar su acción social.

El reciente trabajo de Berger, Cunningham y Drumwright, publi-cado en 2007 en California Management Review, sostiene que laintegración exitosa de la acción social en la empresa implicaintegrar y equilibrar objetivos económicos y objetivos sociales.Las empresas que lograron sintonizar con el mercado externodestinaron una cantidad significativa de recursos para integrarlos objetivos sociales a los objetivos de la estrategia competitivade la empresa.

Para formular la estrategia de acción social es esencial plantearsesi una causa social determinada representa una oportunidad decrear valor compartido, es decir, que es beneficioso tanto para laempresa como para la sociedad. Con este propósito, se debenclasificar los temas sociales y establecer una agenda social cor-porativa que, más allá de responder a las expectativas de losgrupos de interés, identifica nuevas oportunidades de alcanzarbeneficios económicos y sociales simultáneamente.

32


Asimismo, las empresas que lograron integrar la acción social enla organización crearon una atmósfera de cooperación e hicieronespecial hincapié en la manera que la acción social reforzaba lacultura organizativa. Estas empresas creen firmemente que susiniciativas sociales son una fuente de ventaja competitiva en elmercado laboral puesto que les permite atraer, retener y apoyar ala mejor gente. Estas organizaciones son participativas e inclu-sivas en sus aproximaciones a la formulación de la estrategia deacción social lo cual genera compromiso.

Integrar las necesidades sociales y económicas requiere especi-ficar objetivos claros y mesurables para poder evaluarlos demanera periódica y, por consiguiente, presentar informes ydemás documentos de evaluación. Requiere, además, realizarajustes dentro de la organización y determinar relaciones dereporte. En definitiva, estas investigaciones confirman que inte-grar la acción social a la estrategia corporativa de la empresa esun proceso complejo que requiere de una gran inversión entiempo y esfuerzo.

El propósito de este libro es arrojar luz sobre el proceso de inte-gración de la acción social en la estrategia corporativa, a travésde la descripción ordenada y detallada del proceso completo deformulación e implementación de la política de acción social delGrupo BBVA en Latinoamérica.

Para la descripción de este proceso, que se inició a mediados de2005 y llega hasta los primeros meses de 2008, se han podidoutilizar metodologías cualitativas de entrevistas en profundidadcon los principales protagonistas y realizar un seguimiento lon-gitudinal de las actividades más importantes, a lo largo de estostres años. Además, se ha tenido acceso a fuentes primarias, loque ha permitido la recopilación exhaustiva de los documentosinternos originales, y a fuentes secundarias, como noticias y artí-culos aparecidos en la prensa.

Este libro se estructura en una introducción, cinco capítulos yunos comentarios finales. El capítulo 1 explica, de una forma

33


breve y concisa, el panorama actual del Grupo BBVA y en loscuatro capítulos siguientes, que están ordenados de forma crono-lógica, se explican las etapas del proceso de reflexión estratégica.

En el capítulo 2 se relata el análisis y el diagnóstico de la situa-ción de las actividades de patrocinio y mecenazgo del GrupoBBVA en Latinoamérica, en 2005. A continuación, el capítulo 3está dedicado al proceso de generación de opciones y toma dedecisiones estratégicas del Grupo BBVA, que se concretan en laapuesta por la educación y, especialmente, el programa NiñosAdelante. En el capítulo 4 se relata el proceso de puesta en prác-tica del plan de acción social del Grupo BBVA en cada uno delos países de Latinoamérica en los que está presente. La evalua-ción de la primera edición del programa Niños Adelante, que sehizo público a inicios de 2008, se da a conocer en el capítulo 5.

Para cerrar el libro, los autores realizan unos comentarios finales,donde señalan algunos de los aspectos que consideran más rele-vantes: el proceso, el alineamiento y el encaje estratégico. Lasnotas y referencias que aparecen en el texto se han agrupado alfinal para facilitar la lectura.

Finalmente, a la manera de las discusiones de los casos de ges-tión, se ha pedido a tres reconocidos expertos en las áreas de la formación empresarial, la educación en Latinoamérica y lareputación corporativa, que nos aportasen sus comentarios y opi-niones sobre la estrategia de acción social de BBVA.

De esta manera, el lector podrá concluir la lectura de este librocon las valiosas y sugerentes aportaciones de tres destacadosanalistas como son: Gustavo Herreros, director ejecutivo delLatin American Research Center de Harvard Business School,Alvaro Marchesi secretario general de la Organización deEstados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y laCultura (OEI), y Charles J. Fombrun, fundador y presidente delReputation Institute.

34


35

La acción social en la estrategiacorporativa

El Grupo BBVA está inmerso en un proceso de internacionaliza-ción y expansión particularmente en América Latina, zona queconstituye una de las principales palancas de crecimiento delgrupo. Al referirse a este tema, Francisco González, presidentede BBVA, afirmó en una conferencia: «El futuro de nuestrogrupo está ligado al de América Latina»1.

Este proceso de crecimiento viene acompañado de una profundatransformación en la forma de hacer negocios y operar en losmercados. En efecto, el Grupo BBVA ha reformulado el rol delas variables sociales en sus operaciones de expansión incorpo-rándolas a su estrategia competitiva.

En línea con el fortalecimiento de la posición del grupo en elmercado latinoamericano, las unidades de negocio presentes enlos mercados de la zona deben crear valor de forma sostenida res-pondiendo a las demandas de los grupos de interés o stakeholdersy construyendo así, una buena reputación corporativa.

En los últimos años, las empresas líderes han empezado a eje-cutar sus iniciativas de acción social, que forman parte de suestrategia de responsabilidad social corporativa, con verdadero

07-ACCION SOCIAL.qxd 15/06/2009 12:06 PÆgina 35

músculo corporativo2. Académicos y empresarios consideran laacción social como una importante dimensión de la responsabi-lidad social corporativa3. En forma paralela, las investigacionesacadémicas confirman la relevancia estratégica de las iniciativassociales corporativas y los beneficios potenciales que puedegenerar tanto para la empresa como para la sociedad.

Hay autores que afirman que existen dos corrientes principalesdentro de la literatura en responsabilidad social corporativa: porun lado está la corriente que se deriva del marketing y se con-centra en la respuesta del consumidor a la responsabilidad socialcorporativa. Los estudios dentro de esta corriente comprueban elefecto positivo sobre la actitud de los consumidores hacia laempresa, su identidad e imagen de marca y sobre la intención decompra de estos consumidores4.

Por otro lado está la corriente que se deriva de la literatura en ges-tión empresarial o management cuyo foco de atención está en lacuestión de si las empresas deben implicarse en actividades deresponsabilidad social y en los efectos de estas actividades sobrelos resultados empresariales. Los estudios de la relación entre laresponsabilidad social corporativa y los resultados empresarialesson cada vez más sofisticados y aunque continúan enfrentandoproblemas metodológicos, corroboran la relación positiva entreresponsabilidad social y resultados para la empresa5.

Sin embargo, estas aproximaciones analíticas comportan unadebilidad común: el supuesto implícito que existe una únicamanera de desarrollar y gestionar las actividades de responsabi-lidad social6, entre estas, la acción social de la empresa. Estosestudios parten de un concepto genérico que no tiene relacióncon la estrategia y las operaciones de una empresa específica olos contextos en los que opera esta empresa.

Por lo tanto, ninguna de estas aproximaciones analíticas es sufi-ciente para ayudar a una empresa a identificar, priorizar yafrontar los problemas sociales sobre los que puede generar

36


mayor impacto. Generalmente, el resultado es una estrategia deacción social desconectada de la estrategia de la empresa que nogenera un impacto social trascendental ni fortalece la competiti-vidad de la empresa. Internamente, las iniciativas de acciónsocial están aisladas de las unidades operativas y desviadas de la estrategia de responsabilidad social de la empresa.Externamente, el impacto social se torna difuso entre diversosesfuerzos inconexos. La consecuencia de esta fragmentación esuna tremenda pérdida de oportunidad7.

Recientes investigaciones revelan que aunque la relevanciaestratégica de la acción social está ampliamente aceptada, su efi-cacia varía notablemente. Pocas empresas generan beneficiossociales importantes mediante sus actividades de acción social yaún es menor el número de empresas que logran al mismotiempo, resultados sociales sostenibles y retornos económicos8.Entre las causas principales está la inadecuada dirección de lasactividades de acción social, que continua siendo superficial ypoco atendida.

Los estudios revisados coinciden al afirmar que la aproximaciónmás efectiva a la acción social integra una perspectiva interna yuna perspectiva externa. En particular, en su libro publicado en20059, David Vogel conceptúa las actividades de acción socialcomo una función de un «mercado externo de responsabilidad».Afirma que los mercados varían en sus demandas por acciónsocial corporativa, el entorno específico en el que opera laempresa puede demandar y de algún modo, retribuir las inicia-tivas sociales. De igual manera, las empresas pueden variar en surespuesta a este mercado en función de su oportunidad, motiva-ción o habilidad para desarrollar su acción social.

El reciente trabajo de Berger, Cunningham y Drumwright publi-cado en el California Management Review en 2007, sostiene quela integración exitosa de la acción social en la empresa implicaintegrar y equilibrar objetivos económicos y objetivos sociales.

37


Las empresas que lograron sintonizar con el mercado externodestinaron una cantidad significativa de recursos para integrarlos objetivos sociales a los objetivos de la estrategia competitivade la empresa.

Para formular la estrategia de acción social es esencial plantearsesi una causa social determinada representa una oportunidad decrear valor compartido, es decir, que es beneficioso tanto para laempresa como para la sociedad. Con este propósito, se debenclasificar los temas sociales y establecer una agenda social cor-porativa que, más allá de responder a las expectativas de losgrupos de interés, identifica nuevas oportunidades de alcanzarbeneficios económicos y sociales simultáneamente.

Asimismo, las empresas que lograron integrar la acción social enla organización crearon una atmósfera de cooperación e hicieronespecial hincapié en la manera que la acción social reforzaba lacultura organizativa. Estas empresas creen firmemente que susiniciativas sociales son una fuente de ventaja competitiva en elmercado laboral puesto que les permite atraer, retener y apoyar ala mejor gente. Estas organizaciones son participativas e inclu-sivas en sus aproximaciones a la formulación de la estrategia deacción social lo cual genera compromiso.

Integrar las necesidades sociales y económicas requiere especi-ficar objetivos claros y mesurables para poder evaluarlos perió-dicamente y consiguientemente, presentar informes y demásdocumentos de evaluación. Requiere además, realizar ajustesdentro de la organización y determinar relaciones de reporte. Endefinitiva, estas investigaciones confirman que integrar la acciónsocial a la estrategia corporativa de la empresa es un procesocomplejo que requiere de una gran inversión en tiempo yesfuerzo.

El propósito de este estudio es arrojar luz sobre el proceso deintegración de la acción social en la estrategia corporativa, através de la descripción ordenada y detallada del proceso com-

38


pleto de formulación e implementación de la política de acciónsocial del Grupo BBVA en Latinoamérica.

Para la descripción de este proceso, que se inició a mediados de2005 y llega hasta los primeros meses de 2008, se han podidoutilizar metodologías cualitativas de entrevistas en profundidadcon los principales protagonistas y realizar un seguimiento lon-gitudinal de las actividades más importantes, a lo largo de estostres años. Además se ha tenido acceso a fuentes primarias, lo queha permitido la recopilación exhaustiva de los documentosinternos originales, y a fuentes secundarias, como noticias y artí-culos aparecidos en la prensa.

La presente publicación quiere ser un resumen de este estudio decaso y se estructura en una introducción, cinco capítulos, y unoscomentarios finales. El capítulo 1 explica, de una forma breve yconcisa, el panorama actual del Grupo BBVA y en los cuatrocapítulos siguientes, que están ordenados de forma cronológica,se explican las etapas del proceso de reflexión estratégica.

En el capítulo 2 se relata el análisis y el diagnóstico de la situa-ción de las actividades de patrocinio y mecenazgo del GrupoBBVA en Latinoamérica, en 2005. A continuación, el capítulo 3,está dedicado al proceso de generación de opciones y toma dedecisiones estratégicas del Grupo BBVA, que se concretan en laapuesta por la educación y, especialmente, el programa NiñosAdelante. En el capítulo 4 se relata el proceso de puesta en prác-tica del plan de acción social del Grupo BBVA en cada uno delos países de Latinoamérica en los que está presente. La evalua-ción de la primera edición del programa Niños Adelante, que sehizo público a inicios de 2008, se da a conocer en el capítulo 5.

Para finalizar, los autores realizan unos comentarios finales,donde señalan algunos de los aspectos que consideran más rele-vantes de este estudio: sobre el proceso, el alineamiento y el encaje estratégico. Las notas y referencias que aparecen en eltexto se han agrupado al final para facilitar la lectura.

39


Índice - lid editorial · en la práctica se ha podido ver cómo, por ejemplo, un factor clave es...

Documents