NOMBRE: Diana Lucia Plasencia Ramos

NABISCO PERU RESUMEN Y COMENTARIOS (*)

En la lectura podemos recalcar lo siguiente:

Nabisco Perú comercializa productos alimenticios para el consumo humano, la producción líder son las galletas las que tienen el mas alto porcentaje de los ingresos de la compañía.

Al tener un nuevo entorno competitivo Nabisco renovó los empaques de gran parte de los productos e introdujo nuevos productos al mercado.

Departamento de sistema de información

Debido a la fusión de los departamentos de sistemas de Lima y Callao, la gerencia fue integrada en una misma.

La empresa contaba con dos servidores que no operaban al 100% y que estaban conectados alrededor de 50 terminales, estos eran de diferentes marcas, modelos y antigüedad. *Los servidores no eran aprovechados al 100% y al estar conectados a tantos terminales esto posiblemente ocasionaba perdida de información y se generaban Islas de información.

Había más de 20 sistemas independientes, y la función que realizaba el departamento era la del mantenimiento de sistemas existentes.* Al tener 20 sistemas independientes el trabajo de mantenimiento se tornaba un tanto lento.

Cada planta aplicaba diferentes criterios de codificación, usaban distintos códigos para un mismo producto terminado y el sistema de costos era diferente ya que en Lima los costos se realizaban por horas trabajadas y en el Callao se efectuaba en función del peso de los productos. *No tenían un estándar para calcular costos, eso ocasionaría lentitud al momento de calcular estos y al no tener un orden en la codificación se generaba información redundante.

El sistema de finanzas era afectado por la poca integración de las operaciones, aunque formaban una misma compañía estas trabajaban por separado y sus operaciones mostraban esa poca integración, para ningún proceso de negocio existía une estándar, ni para el cierre mensual de cuentas, ni para el control de inventarios etc. *Esto ocasionaba el trabajo de horas extras y el pago de estas, también originaba un elevado volumen de mermas, esto podría considerarse como un gasto de la empresa.

Plan estratégico institucional

La integración se vino llevando a cabo hasta el año 95, donde la gerencia contrato a la consultora internacional Oliver Wight LLC para que llevara a cabo un programa de capacitación al personal mediante charlas y después mediante videos. *EL primer buen

paso que se dio fue la capacitación al personal así estos estarían mas capacitados y podrían realizar su trabajo en menos tiempo y cumpliendo con lo que se les pide.

Nabisco reorganizo su fuerza de ventas implantando un esquema que se coordino con las cadena de supermercados locales y permitió una reducción de costos operativos y el incremento de los niveles de cumplimiento de las ordenes de compra, también se creo “regiones de negocios” para así aprovechar las ventajas de cada país.*Segundo acierto: Al tener un cumplimiento de órdenes de compra se evito la demora de los pedidos y a la vez la demora de la producción del lote de productos, al aprovechar las ventajas de cada país ya no se necesitaba esperar que lo que se necesitaba llegara desde otro País.

Jorge Figueroa (Gerente de Logística) describe a la etapa como una fuerte presión y los proyectos eran ejecutados por equipos de trabajo, pero cada persona daba prioridad al equipo en el que se encontraba el jefe inmediato.*Al tener jefes inmediatos se podía concluir con la tarea encomendada y tener los permisos o aceptaciones de los jefes más rápidamente sin necesidad de consultar al gerente.

Evaluación del Sistema ERP

EL proyecto fue motivado por la necesidad de los gerentes de contar con información oportuna y confiable para la adecuada toma de decisiones, ya que en reuniones los gerentes tenían la constante queja de que no hay información oportuna o es muy costosa obtenerla. *Como también se podría conseguir esa información pero tomaría mas tiempo en reunirla.

Ibáñez (Gerente de sistemas) elaboro un plan estratégico de SI los cuales tenía como objetivo:

• Implantación de sistemas con arquitectura cliente-servidor. • Estandarización del software de oficina. • Implantación de un sistema ERP para el manejo integrado de la información de la

compañía.

*Al tener esta arquitectura estarían mejor distribuidas las peticiones, al estandarizar el software todos estarían hablando un mismo idioma y las decisiones se tomarían mas rápidamente. Al implantar el ERP se estaría integrando las áreas de la empresa, y esto es lo que realmente necesitaba Nabisco Perú, integración de sus áreas para que los gerentes manejen toda la información de todas las áreas de la empresa

Se inicio la evaluación del sistema ERP el cual estaba organizado de la siguiente manera:

• Comité directivo de evaluación, integrado por los gerentes de área y presidido por

Figueroa. • Comité funcional de logística y manufactura. • Comité funcional de comercialización y finanzas. • Comité técnico, integrado por personal del área de sistemas.

La política de desarrollo de sistemas permitía tomar sus propias decisiones. Había experiencia previa de implantación de sistemas en otras subsidiarias:

• Ecuador: BPCS en las áreas de logística y manufactura. • Venezuela: BPCS en las áreas de logística, manufactura y distribución. • Argentina: BPCS en las áreas de distribución y finanzas, y PRISM en manufactura. • Canadá: PRISM en las áreas de logística y manufactura. • Puerto Rico: J.D. Edwards en las áreas de finanzas y distribución.

La evaluación de los sistemas ERP en Nabisco Perú se efectuó en dos etapas. En la primera se examinó los sistemas BPCS, J.D. Edwards, PRISM y SAP R/3 y se estableció el conjunto de requisitos que éstos debían cumplir:

• Constituir una solución integral, con módulos aplicables a todos los procesos de negocios de la compañía.

• Haber sido implantado anteriormente en Nabisco International(*Así se reduciría el riesgo de que no funcione en esta empresa).

• Contar con un representante en el Perú. • Presentar versiones compatibles con la plataforma AS/400 (*Sistema multiusuario, con

una interfaz controlada mediante menús y comandos CL (Control Language) intuitivos que utiliza terminales y un sistema operativo basado en objetos y bibliotecas).

• Permitir el trabajo en una arquitectura cliente-servidor.

El software ofrecido por J.D. Edwards no tenía representación local y sólo contenía el módulo financiero. SAP R/3 tampoco tenía representación en el Perú y no había experiencias de anteriores implantaciones de este sistema en Nabisco International. Con estas consideraciones, BPCS y PRISM fueron preseleccionados y pasaron a la segunda etapa de evaluación, el equipo analizo si BPCS o PRISM satisfacían las necesidades de la compañía hasta que el comité directivo de evaluación seleccionó el sistema BPCS de la compañía norteamericana SSA Inc.

Fue entonces que se aprobó la elección de BPCS como el sistema ERP para Nabisco Perú, este seria implantado en las áreas de compras y almacenes, manufactura, control de costos, contabilidad y tesorería, y comercialización, con lo cual se integrarían las operaciones de Nabisco Perú. *Tercer acierto al aprobar el sistema ERP.

Hasta que empezaron los conflictos los cuales Burga (integrante del comité de evaluación) explica que a pesar de que los procesos se simplificaban, los paradigmas hacían ver las cosas como departamentos y no como procesos.* Los jefes al no querer hacerse responsable de tomar algunas decisiones estaban haciendo resistencia al cambio y hacían que este proceso demore mas de lo que se requería, es por eso que en el futuro se tendría que reducir el personal y contratar uno nuevo.

El gerente de sistemas consideraba algunas características importantes para que se implantara el grupo de trabajo, eje: habilidad para manejar proyectos, la experiencia en implantaciones de sistemas de información, el conocimiento de los procesos de negocios y la capacidad para liderar el cambio.

Para conformar los equipos de trabajo se escogió al personal con las sgts características:

• Estar entre las más destacadas. • Ser participativas y proactivas. • Tener facilidad para el uso del sistema y espíritu de investigación. • Conocer adecuadamente el proceso. • Ser innovadoras (aunque en muchos casos la innovación correría por cuenta del

personal de sistemas). • Tener capacidad de decisión en su propia área. • Ser comunicativas y mantener contacto continuo con su jefe inmediato.

*Este tipo de personal haría que el trabajo sea mas rápido y al tener contacto con el jefe inmediato este podía tomar las decisiones correctas en el momento correcto.

Las funciones del líder de cada equipo serían:

• Aplicar los planes elaborados por el comité de dirección del proyecto y detallarlos en un conjunto de actividades operativas.

• Coordinar la ejecución de los trabajos dentro de su equipo y con otros líderes. • Convocar a reuniones de equipo. • Observar que las decisiones fueran tomadas oportunamente. • Elaborar los informes sobre el trabajo del equipo.

Implantación del sistema ERP

Nabisco Perú empezó a mejorar su plataforma de hardware y software. Los 2 servidores IBM AS/400 fueron potenciados, tanto en velocidad como en capacidad de almacenamiento, las plantas fueron unidas a través de una red cliente servidor. Uno de los servidores AS/400 fue empleado como servidor de producción y el otro como servidor de desarrollo. Se instalaron nuevas computadoras personales y se potenciaron las más antiguas. Estas tareas, incluyendo la capacitación a los usuarios, tomaron aproximadamente 6 meses. Figueroa como líder del proyecto permitió que en el área de logística se tomaran decisiones más oportunas, ya que en algunos procesos la falta de capacidad para la toma de decisiones retrasaba el avance, esto origino una alta rotación de personal y un proceso de rightsizing. Algunas personas claves en la implantación del sistema ERP fueron reemplazadas por otras, a quienes había que volver a entrenar. *Al realizar rightsizing se Analizaría y eliminaría toda actividad, proceso o área que no agregue valor, reduciría los procesos, haciéndolos mas cortos, simples y productivos y promovería la descentralización de las decisiones, otra buena decisión del líder del proyecto. Esto exigió la correcta documentación y registro de cada proceso de compra y de cada movimiento de almacenes. Al ver que la implementación avanzaba los gerentes comprendieron su alcance, lo cual origino que se tomen mejor las decisiones, pero al ver

que se necesitaba desarrollar cada modulo se creo interfaces con el BPCS, con lo que la implantación sufrió un retraso. Otro problema que se vio fue que la funcionalidad del sistema ERP no coincidía con los procesos. En el año 1998 se procedió a capacitar a los usuarios, la cual fue responsabilidad de cada jefe, después se realizaron las pruebas finales que duraron 3 semanas. La fase final fue descrita como un reto ya que se vio problemas en otros países así que la gerencia pidió que se tomaran las precauciones necesarias, pero el personal se sentía tan bien preparado que cuando se puso en marcha solo hubo errores mínimos. *En mi opinión estaba tan bien implantado que no hubo ningún miedo al momento de ponerlo en marcha, este puede servir como ejemplo para otras empresas que requieran integrar sus áreas con su sistema ERP. EL sistema ERP había introducido cambios ejm: el cierre contable que antes demoraba ahora solo se realizaba en 2 días, también crearon diferentes puestos de trabajo. *Se redujo la perdida de dinero, se ahorro tiempo y se dio trabajo. TENIENDO COMO LOGRO • Disponibilidad de información consistente : Se eliminó la necesidad de efectuar

integraciones y revisiones manualmente, lo que originaba errores humanos y consumía gran cantidad de tiempo. Con el nuevo sistema, los gerentes de la compañía tenían acceso a información única y consistente. *Se elimino las islas de información al tener integrada las diferentes áreas de la empresa.

• Estandarización y simplificación : Se empezó a emplear un único lenguaje; los

materiales eran identificados de igual manera en toda la compañía y se unificaron los criterios para realizar las distintas actividades. *Al tener un estándar de códigos en los materiales y productos se redujo la información redundante.

• Formalización de las operaciones : Antes de la implantación, la costumbre de solicitar

y recibir materiales sin disponer de una orden de compra se consideraba una práctica normal, así como la salida de materias primas hacia almacenes sin fórmulas exactas ni actualizadas. Con la implantación del nuevo sistema de información y los nuevos conceptos de MRP-II, el personal estaba obligado a llenar formularios y a verificar la información en cada una de las operaciones. *Se redujeron las mermas que se ocasionaban al no tener un control de los pedidos, también las órdenes de compra se cumplían como estaban programadas y no se retrasaba la producción.