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1. INTRODUCCION
El plan de desarrollo de la Empresa Social del Estado Hospital San Juan de Dios de Marinilla, “A
cuidarnos se dijo”, Marinilla: Nuestro Compromiso, es el resultado de un trabajo interdisciplinario
donde se toma como pilar del desarrollo institucional al talento humano y como centro de atención
el usuario y su familia.
El nombre de nuestro plan hace alusión al modelo de atención sobre el cual se esta trabajando
basado en las necesidades y expectativas del usuario con enfoque de promoción y prevención
La formulación del presente plan de desarrolló se llevó a cabo en once etapas así: Elaboración y
aprobación de cronograma y metodología para la formulación del Plan, realización del diagnostico
Institucional, identificación y priorización de problemas, análisis de problemas, identificación de
alternativas de solución, validación del plan por parte del equipo interdisciplinario, presentación del
plan a la Junta Directiva para su estudio y aprobación, elaboración del plan de acción para el
cuatrenio, Elaboración del plan de acción para el primer año y despliegue del Plan con la
comunidad y personal de la ESE. Se utilizó la combinación de varias metodologías como:
planeación estratégica, marco lógico y cuadro de mando integral, con la finalidad de poder
asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos con la ejecución de cada una de las
actividades formuladas en cada una de las cinco líneas estratégicas (Responsabilidad Social,
Crecimiento Financiero, Satisfacción de los usuarios, Mejoramiento de los procesos internos,
Aprendizaje y desarrollo)
El documento que resume el presente plan está constituido por los siguientes capítulos:
introducción, generalidades de la Institución, metodología, marco teórico, marco legal, construcción
del plan y anexos.
Cabe elogiar el compromiso de los funcionarios de la ESE en el proceso de elaboración, aportes,
ideas y sugerencias para que este documento sea la brújula que guiará la E.S.E. Hospital San Juan
de Dios de Marinilla, durante los años 2012-2015 y el compromiso que implica el seguimiento y
evaluación permanente a la ejecución del plan.
CLAUDIA PATRICIA MARÍN ÁLZATE
Gerente
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2. GENERALIDADES DE LA INSTITUCIÓN
2.1 RESEÑA HISTÓRICA
Por Acuerdo del Cabildo de Marinilla del 4 de Noviembre de 1867 se realizó la apertura del Hospital
San Juan de Dios siendo presidente Don Arturo M. Pineda y secretario Don Rafael Ricaurte.
Monseñor Valerio Antonio Jiménez donó 549 pesos en noviembre de 1868 y 800 pesos en enero de
1869, al igual, Cosme de Hoyos dona 100 pesos, Don José Tamayo 20 pesos y Don Justiniano
Montoya y familiares parte de su casa.
En 1878 se trasladó el Hospital del primer local junto al parque a otro local. El Doctor Justiniano
Montoya graduado en Medicina en Bogotá y especializado en Cirugía en París, ofreció y presto sus
servicios profesionales gratuitamente al Hospital en su inicio.
En 1881 Monseñor Valerio Antonio Jiménez, en casa de su propiedad, en el centro del poblado,
dio asilo a los enfermos del Hospital y ofreció vender un local para dicha Institución en un lugar
alto, a la salida hacia el Municipio de Rionegro (Escuela Sabina Muñoz).
En 1894 le provee de fuente de agua potable por Acuerdo del 31 de Diciembre de 1894.
En 1898 el Concejo Municipal ordenó la inspección del Hospital por la Sociedad Sagrado Corazón de
Jesús.
Posteriormente, el Hospital sé cerró por algunos años, pero a petición de la Sociedad San Vicente
de Paúl, el Concejo Municipal por Resolución del 3 de Octubre de 1905 accedió a darle la
administración a dicha sociedad. La Dirección del Hospital estuvo durante varios años a cargo de
los Doctores Salazar R. Y Josefa Henao.
En el año 1939 durante el Curato del Señor Presbítero Agustín Gómez se realizó una renovación
casi una refundación del Hospital. El padre Agustín resolvió tomarlo bajo su protección y cuidado
realizando mejoras materiales de importancia, lo dotó de lo indispensable y encargo de su
dirección a las Reverendas Hermanas Siervas del Santísimo y atendió cómodamente de 25 a 30
enfermos.
Durante el Curato del Señor Presbítero Francisco Hernández, Presidente de la Junta del Hospital y
la Sindicatura del Señor Jesús Duque, se realizo la venta de un lote contiguo al Hospital, hoy
barrio San Juan de Dios, en dicho lote funciona la Escuela Sabina Muñoz (Escuela Roja) y las
negociaciones de traslado del Hospital.
En 1968 se traslada frente a la Normal Departamental donde se unió a Consulta Externa, la cual
funcionaba aisladamente en el Centro de la población, hasta ser construida la seda actual en el
Barrio Las Margaritas.
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El actual Hospital se empezó a construir en el año de 1971 y se concluyó en 1976 en terrenos que
compró el Municipio a los sucesores del Doctor Teófilo Gómez. Se transformó en Empresa Social del
Estado por Acuerdo Municipal 052 de Septiembre 4 de 1994, adecuándose así a la normatividad
vigente siendo una entidad descentralizada del orden municipal.
Desde 1993 se iniciaron los trabajos de cambio de redes de acueducto y alcantarillado é iniciando
con un proyecto macro de ampliación. Con el apoyo de la administración del Doctor Francisco Luis
Cuervo y siendo director del Hospital el Doctor Leopoldo Abdiel Giraldo Velásquez se sentaron las
bases y se asignaron los primeros dineros por parte del Municipio, el Departamento y el Hospital.
Con la administración del Doctor Carlos Emilio Jiménez Gómez, se le dio empuje colocándolo como
una de las metas en el Plan de Gobierno asignándole recursos sin dejar de buscar cofinanciación en
el Departamento y la Nación. La Asociación de Juntas comunales realizó un gran esfuerzo con su
disponibilidad para la utilización de los terrenos que eran de su propiedad a un muy bajo precio.
El Honorable Concejo Municipal ha sido participe con su apoyo a este proyecto durante estas
administraciones. Los cambios más importantes de Infraestructura física comenzaron en el año
1996, en donde se entregó a la comunidad en el mes de septiembre el Pabellón de Urgencias y en
diciembre de 1997 el área quirúrgica.
En el año 1998 se realizaron los diseños de un proyecto de desarrollo de la Infraestructura física a
corto y largo plazo. Esta proyección consta de un edificio nuevo de tres plantas y el rediseño
estructural de la construcción actual: dichos diseños fueron realizados por los Arquitectos Álvaro
Hernán Maya Cuartas y Gloria Ceballos Restrepo quienes realizaron el trabajo pensando en el
fortalecimiento de la Institución para la población Marinilla.
La primera etapa de este proyecto se inicio a partir del año 1999 con el apoyo del Doctor José Luis
Duque Pineda, Alcalde del Municipio, y la gestión del Doctor Leopoldo Abdiel Giraldo Velasquez y
de todos los empleados de la E.S.E. Ejecutada en su totalidad e inaugurada el 18 de febrero del
año 2000. Consta de una planta de primer piso en la que funcionan siete consultorios médicos, un
consultorio para programas, un consultorio para vacunación, un consultorio de optometría, áreas
de apoyo administrativo, áreas comunes y auditorio. Adicionalmente se adecuaron las áreas para
laboratorio clínico y transitoriamente para odontología.
A finales del año 2000, se iniciaron las obras para la ejecución inicial de la planta de segundo piso,
la cual esta conformada por áreas administrativas. En el año 2003 se realizó la segunda etapa del
piso dos en la que funcionan los consultorios para especialidades, odontología, y áreas para
aseguradoras. Igualmente se adecuó el área hospitalaria.
En el año 2005 se adecuaron algunas áreas de la construcción más antigua (desechos, parqueadero
para vehículo hospitalario, archivo pasivo, almacén, etc.).
Apuntes Históricos del Doctor Gonzalo Salazar. Historiador, Municipio de Marinilla y Empleados de
la E.S.E.
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2.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA
El organigrama actual fue aprobado por Acuerdo Nro. 015 de 2011 el cual evidencia las
siguientes áreas:
a) DIRECCION: Conformada por la Junta Directiva y el Gerente; tiene a su cargo mantener la
unidad de objetivos e intereses de la organización en torno a la Misión y Objetivos institucionales;
identificar las necesidades esenciales y las expectativas de los usuarios, determinar los mercados a
atender, definir la estrategia del Servicio, asignar recursos, adoptar y adaptar normas de eficiencia
y calidad controlando su aplicación en la gestión institucional, sin perjuicio de las demás funciones
de dirección que exija el normal desenvolvimiento de la Entidad.
b) ATENCION AL USUARIO: Es el conjunto de unidades orgánico-funcionales encargadas de todo el
proceso de producción y prestación de Servicios de Salud con sus respectivos procedimientos y
actividades, incluyendo la atención administrativa demandada por el usuario. Comprende la
definición de políticas institucionales de atención, el tipo de recursos necesarios para el efecto, las
formas y características de la atención, y la dirección y prestación del servicio. La coordinación de
esta área está a cargo de la Subdirección Científica, en las áreas establecidas dentro del
Organigrama.
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c) DE LOGISTICA: Comprende las Unidades Funcionales encargadas de ejecutar, en coordinación
con las demás áreas, los procesos de planeación, adquisición, manejo, utilización, optimización y
control de los recursos Humanos, Financieros, Físicos y de Información necesarios para alcanzar y
desarrollar los objetivos de la Organización y, realizar el mantenimiento de la planta física y su
dotación. La coordinación de esta área está a cargo de la Subdirección Administrativa y la
Subdirección Financiera, en las áreas establecidas dentro del Organigrama.
Con la Estructura actual se desarrollan las actividades ofrecidas dentro del portafolio de servicios y
se da cumplimiento con los contratos suscritos con los diferentes aseguradores.
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2.3 Estructura por procesos
El mapa de procesos de la ESE HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS de marinilla, organiza sus procesos
en función de su misión valorando el papel que estos desempeñan en la organización y su
contribución a la misma, de esta forma se clasifica los procesos así:
Procesos de direccionamiento o estratégicos, en este grupo se incluyen aquellos procesos
vinculados al ámbito de responsabilidades de la dirección, son fundamentalmente de planificación y
ligados a factores claves de la organización tales como Planeación Estratégica, Gestión De
Mercadeo, Gestión de Contratación, Gestión del Talento Humano, y Control de Gestión. Sin
embargo, en otras organizaciones el proceso específicamente relacionado con la Gestión del
Talento Humano es un proceso de apoyo, para la ESE Hospital San Juan de Dios no lo es, ya que
el direccionamiento como tal se debe planear desde el sentido humano de la organización, comenza
con las necesidades y expectativas del talento humano de manera que permita mejorar sus
competencias y puedan sostener todos los pilares de la planeación estratégica institucional o ser el
inductor para alcanzar los objetivos estratégicos. En este grupo también se incluye el proceso
Control de la Gestión el cual permite articular toda la gestión empresarial desde la medición,
seguimiento y evaluación a todos los procesos.
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Procesos Misionales: En este grupo se incluyen aquellos procesos relacionados directamente con
la misión institucional; los coherentes con la realización del producto o la prestación del servicio.
Estos procesos están articulados con el modelo de atención institucional que busca
fundamentalmente prestar servicios con enfoque preventivo; por esta razón, el primer proceso
definido en la puerta de entrada de los procesos misionales, es Promoción y Prevención,
interpretando que la población debería tener acceso a la salud desde la prevención y no desde la
asistencia. A partir de las actividades de promoción y prevención se derivan los demás procesos
asistenciales, inicia por Atención en Consulta Externa, proceso mediante el cual el usuario recibe
atención para determinar su estado de salud y se definen todas las acciones necesarias para su
recuperación en caso que tenga algún nivel de deterioro. Desde esta atención se vincula al usuario
con el proceso de apoyo diagnóstico que permite al equipo de salud tomar decisiones que
contribuyan a la salud del usuario y con el proceso de Apoyo Terapéutico mediante el cual se le
suministra el tratamiento farmacológico. Como egreso del proceso de atención en consulta externa,
se manejan dos opciones: el usuario se deriva para el proceso de atención en urgencias o en
hospitalización de acuerdo con la patología encontrada, de igual forma estos procesos se articulan
con los procesos apoyo terapéutico y diagnóstico.
La particularidad de este grupo de procesos, la representa el procesos de Atención Al Usuario,
pues la ubicación del mismo dentro del mapa no define propiamente el tipo de proceso que
representa ya que se visualiza como un hibrido entre proceso misional y de apoyo, cuya finalidad es
mostrar la atención al usuario como un servicio mas, pero a la vez, como un proceso de apoyo
para todos los procesos misionales.
Procesos de apoyo: Aquellos que dan soporte a los procesos claves o misionales, están
relacionados Gestión financiera en el que se contempla todas las acciones necesarias para
sustentar la misión de la organización desde el punto de vista económico ,a este proceso
corresponde facturación, cartera, tesorería, contabilidad y el manejo de las cuentas en general.
Gestión de recursos físicos en el cual se incluye los requerimientos de infraestructura, dotación,
mantenimiento, compras, manejo de proveedores, Gestión de información mediante el cual se
maneja el software institucional, se procesa la información para los entes de control, se maneja las
estadísticas, la gestión documental como soporte para todos los procesos de la organización,
soporte hardware y software.
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2.4 PORTAFOLIO DE SERVICIOS
PROCESOS MISIONALES SERVICIOS OFERTADOS Y HABILITADOS
PROMOCIÓN Y PREVENCIÓN
901 VACUNACIÓN
902 ATENCIÓN PREVENTIVA SALUD ORAL HIGIENE
ORAL
904 PLANIFICACIÓN FAMILIAR
905 PROMOCIÓN EN SALUD
906 OTRA PROMOCION Y PRVENCION
ATENCIÓN EN CONSULTA
EXTERNA
314 FISIOTERAPIA
315 FONOAUDIOLOGIA Y/O TERAPIA DE LENGUAJE
320 GINECOBSTETRICIA
328 MEDICINA GENERAL
333 NUTRICION Y DIETETICA
334 ODONTOLOGIA GENERAL
337 OPTOMETRÍA
344 PSICOLOGIA
ATENCIÓN EN URGENCIAS 501 SERVICIO DE URGENCIAS
ATENCIÓN EN HOSPITALIZACIÓN
101 HOSPITALIZACION GENERAL ADULTOS
102 HOSPITALIZACIÓN GENERAL PEDIÁTRICA
112 OBSTETRICIA
APOYO TERAPÉUTICO 714 SERVICIO FARMACÉUTICO
APOYO DIAGNÓSTICO
706 LABORATORIO CLINICO
710 RADIOLOGÍA E IMÁGENES DIAGNOSTICAS.
716 TOMA DE MUESTRAS CITOLOGÍAS
CERVICOUTERINAS
724 TOMA E INTERPRETACION RADIOLOGÍAS
ODONTOLÓGICAS
La ESE hospital San Juan de Dios de Marinilla tiene como modelo de operación de su portafolio de
servicios, la Gestión por Procesos, esto le permite concebirse y trabajar sistemáticamente
integrando todos los elementos mediante procesos bajo la perspectiva de cadena de valor la cual
se referencia en los misionales y los procesos de apoyo.
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2.5 PERFIL EPIDEMIOLÓGICO
Relación del perfil epidemiológico vigencias 2009 – 2010 – 2011 en los Servicios de Consulta
Externa, Urgencias y Hospitalización así:
Consulta externa
DIAGNOSTICO 2009 2010 2011
HIPERTENSION ESENCIAL (PRIMARIA) 9243 8710 7175
INFECCION RESPIRATORIA AGUDA 5102 3422 2723
CARIES DE LA DENTINA 2789 2409 1634
INFECCION DE VIAS URINARIAS* SITIO NO ESPECIFICADO 1312 798 406
LUMBAGO NO ESPECIFICADO 1142 954 747
HIPOTIROIDISMO NO ESPECIFICADO 1066 980 750
DIABETES MELLITUS* NO ESPECIFICADA SIN MENCION DE
COMPLICACION 874 845 374
ENFERMEDAD DIARREICA AGUDA 867 671 248
OTRAS GASTRITIS 606 514 181
Consulta urgente
DIAGNOSTICO 2009 2010 2011
INFECCION RESPIRATORIA AGUDA 1436 116 186
CEFALEA 467 108 162
OTROS DOLORES ABDOMINALES Y LOS NO ESPECIFICADOS 440 119 397
HERIDA DE LA CABEZA* PARTE NO ESPECIFICADA 275 141 189
GASTRITIS NO ESPECIFICADA 240 *42 38
HERIDA DE DEDO(S) DE LA MANO* SIN DA¥O DE LA(S)
U¥A(S) 208 143 196
LUMBAGO NO ESPECIFICADO 191 62 51
ASMA NO ESPECIFICADO 187 83 126
HIPERTENSIÓN ESENCIAL (PRIMARIA) 136 70 80
HERIDA CUERO CABELLUDOTRAUMATISMO DE LA CABEZA
NO ESPECIFICADO 119 44 23
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Hospitalización
DIAGNOSTICO 2009 2010 2011
INSUFICIENCIA CARDIACA CONGESTIVA 30 20 11
INFECCION DE VIAS URINARIAS* SITIO NO
ESPECIFICADO 24 52 41
CELULITIS DE SITIO NO ESPECIFICADO 23 24 14
ASMA NO ESPECIFICADA * 13 11
ENFERMEDAD PULMONAR OBSTRUCTIVA CRONICA
CON EXACERBACION AGUDA* NO ESPECIFICADA 21 21 12
TRANSTORNO AFECTIVO BIPOLAR 19 10 *8
INFECCION RESPIRATORIA AGUDA * 109 88
ENFERMEDAD DIARREICA AGUDA * 15 9
CELULITIS OTRAS PARTES DE LOS MIEMBROS * 9 11
NEFRITIS TUBULOINTERSTICIAL AGUDA * 20 12
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2.6 ANALISIS DE LA MORBILIDAD 2009-2011
Observando el perfil epidemiológico del municipio se encuentra como patología principal en los tres
años objeto de análisis, que la hipertensión es la enfermedad que más se presenta en los servicios
de Consulta Externa y Programas y que sus complicaciones también inciden en los servicios
restantes como Consulta Prioritaria y Urgencias. Sin embargo, lo que mejor se puede observar es
que habido disminución en la cantidad de pacientes en el transcurso del periodo atribuido a las
contrataciones de la ESE Hospital San Juan de Dios de Marinilla con las EPS Contributivas y
Subsidiadas existentes en el municipio, de igual forma con los regímenes especiales para los cuales
somos el único prestador.
Esa disminución fue marcada entre 2010 - 2011 y se debió al traslado de personas del subsidiado al
contributivo, en EPS que tienen otras IPS en el municipio, personas que vienen de otros municipios
y que no tienen su IPS con nuestro hospital. La disminución de las consultas externas evidencia
que hubo poca adherencia a los programas de promoción y prevención que posteriormente trajeron
complicaciones pero que fueron sumadas al servicio de urgencias. Esos pacientes crónicos
descompensados generan aumento en consultas de urgencias.
Otra patología en el municipio en la línea de frecuencia es la infección respiratoria aguda
(rinofaringitis viral: gripa, otitis, amigdalitis, faringitis) se toman en grupo ya que son de reporte en
el SIVIGILA por su frecuencia. En este aspecto influyen mucho en el manejo y control de estas
patologías las siguientes situaciones: La contaminación generada por el tránsito de camiones de
carga, las empresas textileras y colchoneras asentadas en el municipio y el piso térmico por lo que
el clima frio contribuye al predominio alérgico o atópico de la población en general.
Se logró disminución paulatina de las consultas por esta causa de un año a los otros con la
adherencia a las guías institucionales y el manejo adecuado de las medidas caseras y las
enseñanzas de AIEPI comunitario impartido en los desplazamientos rurales.
Como tercera línea de motivos de consulta encontramos las caries de la dentina donde se ha
impactado con una disminución de más o menos el 40% de la población afectada.
Las acciones para tenerla controlada corresponde a la educación impartida sobre el cuidado
dental en los menores y adolescentes para evitar pérdidas de piezas en los adultos del futuro. El
mecanismo de impacto y cobertura ha sido con el manejo de dos rondas anuales al municipio con
las higienistas orales de la ESE quienes hacen profilaxis y a los que encuentran patológicos los
envían a cita con odontólogo para control definitivo. En consecuencia, se mejoró mucho con los
profesionales entregados al servicio y que constantemente están educando al paciente sobre
hábitos dentales saludables.
En cuanto a las consultas por urgencias esta en primera línea las infecciones respiratorias agudas
que bajaron una tercera parte en presentación durante el periodo 2010, debido al buen control y
educación ambulatoria, contribuyendo a la disminución de la necesidad de llegar al servicio de
urgencias en etapas iniciales de la patología; Por otra parte, la disminución tan marcada de
consultas a urgencias es la modalidad de contratación que afectó el último año (2011) por ausencia
de convenio con una de las EPS-S y esta aporta gran parte de los pacientes de este servicio.
La segunda causa de consulta a urgencias es la cefalea en sus diversas clasificaciones. En gran
medida, el estrés laboral hace que esta se presente, además de la predisposición genética a sufrirla
y acompañada de problemática social o emocional hacen que se muestren crisis con las cuales el
paciente termine en el servicio de urgencias recibiendo medicamento. En esta línea de frecuencia
también se vio marcada disminución de las consultas urgentes por la falta del contrato con
CAPRECOM EPS-S.
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La tercera línea de análisis de urgencias consiste en dolores abdominales los cuales son de varios
orígenes, pero que en cuanto a la disminución no se evidencia un patrón asociado a contratación
en el trienio sino solo en el 2010.
La disminución obedece según auditoria a historias clínicas que hubo una buena adherencia a la
guía institucional de manejo de dolor abdominal. En el siguiente año, por la rotación del personal se
presentó aumento de nuevo en el número absoluto.
En hospitalización hubo baja marcada de consultas en el 2010 y 2011 por la misma causa que se
refleja en urgencias: por la contratación con las EPS contributivas y subsidiadas que aportan la
mayoría de pacientes al servicio en las causas más frecuentes que son: insuficiencia cardiaca
congestiva, asma, infección de vías urinarias y las infecciones de piel.
Haciendo una comparación en números de consultas externas de 2009 a 2010 bajaron en 10 mil
más o menos las solicitudes y atenciones realizadas y al pasar al 2011 fueron 20 mil las consultas
menos, esto dado a la ausencia de CAPRECOM como contrato subsidiado. No sucedió lo mismo con
las consultas de urgencias que bajaron menos de 1 mil de 2009 a 2010 pero fueron 5 mil menos de
2010 a 2011. En la parte odontológica se presentaron muchas atenciones terminadas en 2009
bajaron a la mitad en 2010 y bajo de este a la mitad a su vez en 2011, esto debido a los cambios
tanto de entidades contratantes como a modalidades de contratos, se paso de capitados a eventos
con autorización previa, lo que retarda la culminación de los tratamiento en el tiempo.
Los exámenes de laboratorio realizados a los pacientes no variaron en el periodo ya que aunque las
entidades y los contratos cambiaran la población recibió lo que fue necesario para su atención
incluida los exámenes de laboratorio y radiografías
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2.7 FRECUENCIA DE USO 2009 – 2010 – 2011
ANALISIS FRECUENCIAS DE USO CONSULTA EXTERNA
2009
Numero
Citas
Numero
Personas Frecuencia Acumulada
1 6.999 38,49% 38,49%
2 4.008 22,04% 60,53%
Análisis de Datos 2009
3 2.504 13,77% 74,30%
Promedio 2,8
4 1.599 8,79% 83,10%
Mediana 2
5 1.061 5,83% 88,93%
Moda 1
6 692 3,81% 92,74%
Mínimo 1
7 450 2,47% 95,21%
Máximo 25
8 302 1,66% 96,87%
Suma (Citas) 50.193
9 216 1,19% 98,06%
Cuenta 18.184
10 121 0,67% 98,72%
11 67 0,37% 99,09%
12 53 0,29% 99,38%
13 34 0,19% 99,57%
14 20 0,11% 99,68%
15 15 0,08% 99,76%
16 13 0,07% 99,84%
17 13 0,07% 99,91%
18 2 0,01% 99,92%
19 4 0,02% 99,94%
20 7 0,04% 99,98%
21 1 0,01% 99,98%
22 1 0,01% 99,99%
24 1 0,01% 99,99%
25 1 0,01% 100,00%
TOTAL 18.184 100,00%
Se puede apreciar como para este año el promedio de consultas por usuario es de 2.8 veces y esto
lo evidencia mas aún que el 74.3% de la población atendida en el hospital en el 2009 solo utilizo
los servicios 3 veces o menos.
Igualmente se puede observar que solo el 1% de la población utilizó los servicios más de una vez
por mes. Para este año (2009) se asignaron 50.193 citas de consulta externa con las cuales se
vieron beneficiados 18.184 usuarios, también se puede ver como 11 personas asistieron cada uno
20 veces o mas en el año al hospital para ser atendidos.
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ANALISIS FRECUENCIAS DE USO CONSULTA EXTERNA
2010
Numero
Citas
Numero
Personas Frecuencia Acumulada
1 7.103 39,88% 39,88%
2 3.996 22,43% 62,31%
Análisis de Datos 2010
3 2.347 13,18% 75,49%
Promedio 2,7
4 1.590 8,93% 84,42%
Mediana 2
5 1.016 5,70% 90,12%
Moda 1
6 614 3,45% 93,57%
Mínimo 1
7 390 2,19% 95,76%
Máximo 27
8 254 1,43% 97,18%
Suma (Citas) 47.552
9 182 1,02% 98,20%
Cuenta 17.812
10 109 0,61% 98,82%
11 81 0,45% 99,27%
12 32 0,18% 99,45%
13 29 0,16% 99,61%
14 18 0,10% 99,71%
15 13 0,07% 99,79%
16 15 0,08% 99,87%
17 7 0,04% 99,91%
18 3 0,02% 99,93%
19 3 0,02% 99,94%
20 2 0,01% 99,96%
21 2 0,01% 99,97%
23 2 0,01% 99,98%
25 1 0,01% 99,98%
26 1 0,01% 99,99%
27 2 0,01% 99,99%
TOTAL 17.812 100,00%
Se puede apreciar como para este año el promedio de consultas por usuario es de 2.7 veces y esto
lo evidencia mas aún que el 75.5% de la población atendida en el hospital en el 2010 solo utilizo
los servicios 3 veces o menos.
Igualmente se puede observar que solo el 1% de la población utilizo los servicios más de una vez
por mes. Para este año (2010) se asignaron 47.552 citas de consulta externa con las cuales se
vieron beneficiados 17.812 usuarios, también se puede ver como 10 personas asistieron cada uno
20 veces o mas en el año al hospital para ser atendidos.
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ANALISIS FRECUENCIAS DE USO CONSULTA
EXTERNA 2011
Numero
Citas
Numero
Personas Frecuencia Acumulada
1 7.100 45,72% 45,72%
2 3.528 22,72% 68,44%
Análisis de Datos 2011
3 1.963 12,64% 81,08%
Promedio 2,3
4 1.191 7,67% 88,74%
Mediana 2
5 674 4,34% 93,08%
Moda 1
6 403 2,59% 95,68%
Mínimo 1
7 261 1,68% 97,36%
Máximo 25
8 156 1,00% 98,36%
Suma (Citas) 36.469
9 101 0,65% 99,01%
Cuenta 15.530
10 51 0,33% 99,34%
11 33 0,21% 99,56%
12 21 0,14% 99,69%
13 15 0,10% 99,79%
14 11 0,07% 99,86%
15 3 0,02% 99,88%
16 5 0,03% 99,91%
17 1 0,01% 99,92%
18 4 0,03% 99,94%
19 1 0,01% 99,95%
20 3 0,02% 99,97%
24 4 0,03% 99,99%
25 1 0,01% 100,00%
TOTAL 15.530 100,00%
Se puede apreciar como para este año el promedio de consultas por usuario es de 2.3 veces y esto
lo evidencia mas aún que el 81.0% de la población atendida en el hospital en el 2011 solo utilizo
los servicios 3 veces o menos.
Igualmente se puede observar que solo el 1% de la población utilizó los servicios mas de una vez
por mes. Para este año (2011) se asignaron 34.469 citas de consulta externa con las cuales se
vieron beneficiados 15.530 usuarios, también se puede ver como solo 8 personas asistieron cada
uno 20 veces o mas en el año al hospital para ser atendidos. Para este año (2011) se puede
apreciar sustancialmente la disminución en el promedio de veces que los usuarios asisten y el
número de consultas asignadas.
16
ANALISIS FRECUENCIAS DE USO URGENCIAS 2009
Numero
Citas
Numero
Personas Frecuencia Acumulada
1 10.589 80,71% 80,71%
2 1.755 13,38% 94,09%
Análisis de Datos 2009
3 503 3,83% 97,92%
Promedio 1,3
4 145 1,11% 99,02%
Mediana 1
5 72 0,55% 99,57%
Moda 1
6 29 0,22% 99,79%
Mínimo 1
7 16 0,12% 99,92%
Máximo 11
8 5 0,04% 99,95%
Suma (Citas) 16.932
9 3 0,02% 99,98%
Cuenta 13.120
10 2 0,02% 99,99%
11 1 0,01% 100,00%
TOTAL 13.120 100,00%
Para el año 2009 se atendieron por urgencias 13.120 usuarios que significaron 16.932 atenciones
por el servicio de urgencias entre consultas urgentes y prioritarias.
El promedio de uso del servicio de urgencias es de 1.3 veces por usuario al año.
Se puede ver que el 94% de los usuarios utilizaron el servicio 2 veces o menos al año.
El 80.7% de los usuarios, es decir, 10.589 personas se presentaron al servicio 1 vez en el año.
17
ANALISIS FRECUENCIAS DE USO URGENCIAS
2010
Numero
Citas
Numero
Personas Frecuencia Acumulada
1 10.180 81,17% 81,17%
2 1.683 13,42% 94,59%
Análisis de Datos 2010
3 458 3,65% 98,24%
Promedio 1,3
4 146 1,16% 99,40%
Mediana 1
5 44 0,35% 99,75%
Moda 1
6 21 0,17% 99,92%
Mínimo 1
7 8 0,06% 99,98%
Máximo 11
8 1 0,01% 99,99%
Suma (Citas) 15.925
11 1 0,01% 100,00%
Cuenta 12.542
TOTAL 12.542 100,00%
Para el año 2010 se atendieron por urgencias 12.542 usuarios que significaron 15.925 atenciones
por el servicio de urgencias entre consultas urgentes y prioritarias.
El promedio de uso del servicio de urgencias es de 1.3 veces por usuario al año.
Se puede ver que el 94.6% de los usuarios utilizaron el servicio 2 veces o menos al año.
El 81.17% de los usuarios, es decir, 10.180 personas se presentaron al servicio 1 vez en el año.
18
ANALISIS FRECUENCIAS DE USO URGENCIAS 2011
Numero
Citas
Numero
Personas Frecuencia Acumulada
1 10.287 83,41% 83,41%
2 1.521 12,33% 12,33%
3 337 2,73% 2,73%
Análisis de Datos 2011
4 116 0,94% 0,94%
Promedio
1,2
5 48 0,39% 0,39%
Mediana
1
6 11 0,09% 0,48%
Moda
1
7 4 0,03% 0,51%
Mínimo
1
8 5 0,04% 0,55%
Máximo
18
10 1 0,01% 0,56%
Suma (Citas) 15.232
11 1 0,01% 0,57%
Cuenta 12.333
15 1 0,01% 0,58%
18 1 0,01% 0,58%
TOTAL 12.333 100,00%
Para el año 2011 se atendieron por urgencias 12.333 usuarios que significaron 15.232 atenciones
por el servicio de urgencias entre consultas urgentes y prioritarias.
El promedio de uso del servicio de urgencias es de 1.2 veces por usuario al año.
Se puede ver que el 94% de los usuarios utilizaron el servicio 2 veces o menos al año.
El 95.74% de los usuarios, es decir, 10.287 personas se presentaron al servicio 1 vez en el año.
19
3. METODOLOGÍA DE CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE LA ESE
HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE MARINILLA
La Planeación es una acción importante para el crecimiento empresarial, sobre todo para las
empresas del sector público de nivel descentralizado, como es el Caso de la ESE Hospital San
Juan de Dios de Marinilla, La cual debe garantizar su sostenimiento con la gestión de esfuerzos
propios sin dejar de lado el cumplimiento normativo que rige el sector salud.
Por esto, es pertinente la formulación cuidadosa de un Plan de desarrollo que sustente el querer
institucional dentro de la norma que regula el sector salud, las necesidades específicas de la
población objeto y la comunidad del área de influencia. En consecuencia, para la formulación del
presente Plan “A cuidarnos se dijo” Marinilla: Nuestro Compromiso, se referencian diferentes
metodologías que facilitan la articulación del mismo por parte de un grupo interdisciplinario del
cual hacen parte los líderes de procesos estratégicos, misionales y de apoyo. Las metodologías
combinadas fueron: la planeación estratégica, el marco lógico y el cuadro de mando integral.
La planificación estratégica basa la sobrevivencia institucional en la capacidad de adaptación de
ésta a su entorno, plantea objetivos en función de él, y asume la incertidumbre como un piso
concreto de planificación, pero debe responder a algunos desafíos: considerar la intersectorialidad,
valorar la presencia de otros actores, adaptarse a los cambios. Estos elementos no son fáciles de
incorporar en una cultura organizacional que ve limitado su desempeño por los problemas
estructurales del Sistema actual de Seguridad en Salud, el análisis estratégico servirá como carta de
navegación para la institución y proporcionar el marco de referencia para aprovechar las ventajas
del entorno y minimizar las amenazas a partir de las fortalezas y debilidades detectadas. El marco
lógico, proporciona una manera de ordenar las intervenciones deseadas para una gestión
estratégica conducente a la implementación del plan. Es decir ir desde lo macro al día a día con un
hilo conductor coherente y pertinente. El cuadro de mando integral permite hacer un seguimiento
permanente al cumplimiento de los objetivos plasmados en cada una de las líneas de desarrollo del
plan como son:
Responsabilidad Social
Crecimiento Financiero
Satisfacción de los usuarios
Mejoramiento de los procesos internos
Aprendizaje y desarrollo
La siguiente es la descripción de cada uno de los pasos contemplados en la aplicación de las
metodologías propuestas:
20
A. Recolección de información institucional y el contexto
La formulación del Plan Estratégico inicia con un ejercicio de recolección de información procedente de diferentes fuentes así:
Formulación de planes de mejoramiento por el área de calidad y control interno de los
procesos (estratégicos, misionales y de apoyo)
Evaluación del plan de desarrollo del cuatrenio de la ESE Hospital San Juan de Dios de
Marinilla, 2008-2012 y los respectivos planes operativos de cada vigencia.
El Plan de Desarrollo Municipal, línea estratégica de salud publica en el aspecto que tiene
que ver con el fortalecimiento de la IPS pública. Las actuales reformas al Sistema de Seguridad Social en Salud en donde se prioriza la
atención con un enfoque preventivo y de seguimiento al riesgo.
Análisis del perfil epidemiológico actual de la población.
Plan de gestión formulado por la gerencia actual para el próximo cuatrenio a partir del
primero de abril del 2012
B. Diagnóstico
Se realizó a través de la aplicación de la matriz DOFA al actual estado de los procesos misionales,
estratégicos y de apoyo por parte del comité técnico ampliado de la ESE, cuyo análisis genera el establecimiento de alternativas, las cuales sirven como insumo para la construcción del árbol de
problemas, el cual permite la caracterización de las principales dificultades identificadas dentro de la Institución.
C. Re direccionamiento Estratégico
Se partió de la plataforma estratégica concebida en el anterior plan de desarrollo la cual contenía
Misión, Visión, Políticas, Principios, Valores y Objetivos. En concertación con todo el equipo base de
trabajo se planteó hacer un ajuste a la misión y la visión, una vez se culminara con la aplicación de
la metodología del marco lógico y se tuvieran formulados los objetivos estratégicos y las actividades
que van a contribuir al logro de los mismos en cada una de las líneas estratégicas (Responsabilidad
Social, Crecimiento Financiero, Satisfacción de los usuarios, Mejoramiento de los procesos internos,
Aprendizaje y desarrollo). No se consideró pertinente cambiar los principios y valores de la
Institución puesto que estos en el momento se encuentran arraigados a la cultura organizacional y
el recurso humano interno se identifica plenamente con ellos.
D. Adecuación
Después de haber realizado un análisis interno y externo de la Institución dentro del contexto actual del Sistema de Seguridad Social en Salud y del estado actual de salud de la población se
procedió a la aplicación de la metodología de marco lógico. La cual incluyó dos etapas:
21
1. ETAPA DE ANÁLISIS
Contempló el análisis de problemas (imagen de la realidad), el análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor), el análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas
en respuesta a una situación precisa)
Los problemas representan un estado de situación no deseable, necesidades no satisfechas u
oportunidades por aprovechar, que pueden ser abordadas mediante la formulación y ejecución de
proyectos públicos o privados. En este sentido, se sugiere el uso de ésta metodología para la
identificación y delimitación clara de las principales situaciones problemáticas susceptibles de ser
abordadas a través de la definición de estrategias a incluir dentro del plan de desarrollo.
Posteriormente, al análisis de la situación actual mediante el árbol de problemas, se estructura el
análisis de los objetivos el cual es un procedimiento metodológico que permite: describir la
situación futura que prevalecerá una vez resueltos los problemas, con la participación de las partes
interesada
medio-fin.
Los «estados negativos» del árbol de los problemas se convierten en soluciones, expresadas en
forma de « estados positivos». Por ejemplo, «la prestación de servicios deficiente» se convierte en
« Prestación de servicios mejorada». De hecho, todos esos estados positivos son Objetivos y se
presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los
fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea.
En el diagrama suelen aparecer algunos objetivos que no pueden ser realizados por medio del
proyecto previsto.
En este sentido, la utilización de esta herramienta metodológica antecede a la elaboración de la
matriz del marco lógico y a la preparación propiamente dicha de la propuesta de proyecto.
Igualmente debe establecer un método de verificación sobre el proceso y al final de esta, con
respecto a lo previsto inicialmente, en términos de recursos económicos, tiempos y resultados
propuestos.
22
Esquema – ARBOL DE PROBLEMAS
CONSECUENCIAS
PROBLEMA
CAUSAS
23
PASOS PARA DESARROLLAR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS
Primer paso: Identificar los principales problemas que se presentan en la situación objeto
del análisis.
Segundo paso: Formular el problema central en pocas palabras, y argumentar por qué se
le considera como tal.
Tercer paso: Ubicar las causas del problema central. ¿De qué resulta el problema?
Cuarto paso: Identificar los efectos provocados por el problema central.
Quinto paso: Visualizar la estructura en un esquema que muestre relaciones causa -
efecto.
Sexto paso: Revisar el esquema completo, y verificar su validez e integridad.
Para este paso se puede utilizar las siguientes preguntas de verificación:
¿Los problemas formulados son precisos y claros?
¿Parece adecuado el nivel de abstracción o de especificación que se utilizó?
¿Los problemas formulados describen una situación negativa existente?
¿Los problemas no describen la ausencia de soluciones esperadas?
¿Existe una lógica entre las relaciones causa - efecto?
¿Las causas definidas son suficientes para explicar un efecto, o falta algún problema
importante?
¿El problema inferior siempre es la causa directa de¡ problema superior?
¿No se omitió ningún nivel?
¿Los efectos realmente son efectos, y no sólo resúmenes de¡ nivel inferior?
24
Esquema – ARBOL DE OBJETIVOS
OBJETIVO SUPERIOR
ALTERNATIVAS
OBJETIVO ESPECIFICO
25
PASOS PARA DESARROLLAR EL ANALISIS DE OBJETIVOS
El análisis de objetivos es la descripción y la caracterización de la situación futura que será
alcanzada o a la que se espera llegar mediante la solución de los problemas. Nos muestra un
espectro de todos los objetivos posibles, y a partir de este análisis se inicia la identificación de
posibles alternativas.
Primer paso: Formular las condiciones negativas en forma de condiciones positivas, que son
deseadas y realizables en la práctica.
Segundo paso: Examinar las relaciones entre alternativas y fines establecidos para garantizar la
validez e integridad del esquema de análisis.
Tercer paso: Si se hace necesario, se deben modificar las formulaciones, añadir o suprimir
objetivos de acuerdo con su relevancia y efectividad para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel
inmediato superior.
En la elaboración del árbol de objetivos se debe tener en cuenta:
Deben ser condiciones deseables y realizables.
No se describe el camino, sino un estado logrado.
En caso de necesidad, agregar o eliminar elementos.
Retornar, como punto de partida, la formulación del problema.
Una vez que las partes interesadas determinan el objetivo específico, Los objetivos Que formarán
parte del proyecto se trasladan del árbol de objetivos al marco lógico del proyecto. Los objetivos
elegidos para el proyecto se colocan en la primera columna del marco lógico.
Existen cuatro niveles de objetivos. En esta fase, es importante garantizar que los niveles de
objetivos sean correctos.
1. Identificar el objetivo específico. Elegir en la jerarquía de los objetivos el objetivo que
describe beneficios sostenibles para los grupos metas, incluyendo a mujeres y hombres. Por eso,
conviene recorrer los objetivos de abajo hacia arriba. Al subir hacia la cumbre del árbol, los
objetivos que implican beneficios sostenibles pueden ser definidos con mayor facilidad.
2. Definir los objetivos globales. Elegir uno o más objetivos situados en los niveles más altos
de la jerarquía que describe / describen los beneficios a largo plazo para la sociedad o el sector, al
cual / a los cuales el proyecto contribuirá.
3. Definir los resultados. Elegir en el árbol los objetivos que - según la lógica «medio-fin» -
conducen a la realización del objetivo específico, y son por lo tanto, resultados. Añadir otros
resultados propicios a la realización del objetivo específico. Se puede definir estos resultados
después de un análisis suplementario de las potencialidades y riesgos en la situación dada.
4. Definir las actividades. - según la lógica « medio-fin » -
producen los resultados y traducirlos en actividades. Las actividades se formulan en el infinitivo : p.
ej. «organizar sesiones de formación», « coordinarse con las partes interesadas principales », etc.
ialidades y
riesgos en la situación dada, por ejemplo mediante estudios adicionales, debates con las partes
interesadas (p. ej. en un taller de planificación), teniendo en cuenta los intereses específicos de los
grupos con menor representación.
5. Las relaciones « medio-fin » se examinan de nuevo. Pueden añadirse los resultados y
actividades adicionales, tal como se indica a continuación en las casillas con asterisco.
26
2. ETAPA DE PLANIFICACION
Es la etapa de construcción de la matriz de marco lógico en la cual se plasma el resumen de los
objetivos y actividades, indicadores verificables objetivamente, fuentes de verificación, hipótesis o
supuestos importantes. Es decir se consolida el proceso de planificación del Plan de Desarrollo,
para lo cual se establece un objetivo y se determinan las fases que comprometen su formulación y
la construcción de matrices para elaboración del plan de acción para el cuatrenio por perspectivas y
los planes operativos para cada vigencia fiscal utilizando los conceptos y elementos de la
metodología del marco lógico.
MATRIZ MARCO LOGICO
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
OBJETIVO SUPERIOR
OBJETIVO ESPECÍFICO
RESULTADO 1
Actividad 1
Actividad 2
RESULTADO 2
Actividad 1
Actividad 2
OBJETIVO GENERAL DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN
Viabilizar la formulación del Plan de desarrollo de La ESE Hospital San Juan de Dios, para el
período 2012 -2015, mediante un ejercicio pedagógico tipo taller con la aplicación de diferentes
metodologías, con el grupo de líderes responsable de la construcción.
LAS FASES DEL EJERCICIO DE FORMULACIÓN.
Conforme a la necesidad de articularse con el Plan de desarrollo de la Administración municipal se
decide utilizar la misma metodología desde la implementación de Marco Lógico para la
formulación, por lo tanto, se estructuraron capacitaciones tipo taller para el desarrollo del
proceso de Marco Lógico que requiere al menos de dos grandes momentos o etapas:
1- Etapa de análisis (de los interesados, de problemas, de objetivos, de estrategias).
2- Etapa de planificación (vertical y horizontal: lógica de intervención, indicadores objetivamente
verificables, fuentes de verificación, las hipótesis). Incluye una fase para el Plan de Desarrollo de la
ESE, calendario de actividades y otra fase para elaborar el calendario de recursos. Esta segunda
etapa requiere de mayor tiempo y nivel de detalle en su desarrollo.
27
El ejercicio de talleres internos se realizó desde el 28 de febrero hasta el 31 de marzo, se utilizaron
talleres grupales, formulación de producto por equipo, plenarias y asesoría virtual permanente para
el ajuste de insumos, con los líderes de procesos.
Con este análisis, aunado a la valoración de otros datos, como la matriz DOFA y la experiencia de
los líderes se construyeron los llamados Árboles de Problema. Partiendo de los Árboles de
Problema, se formularon los Árboles de Objetivo, con las alternativas posibles de acción.
Una vez discutidos y validados los árboles con los actores claves, se procedió a valorar y priorizar
las alternativas de los mismos y a construir un análisis de los involucrados potenciales en la
ejecución de las alternativas.
Posteriormente, el Equipo de trabajo, formuló los marcos lógicos de las alternativas priorizadas y
ajustadas.
Estos talleres agruparon puntos de vista e insumos claves, que permitieron validar los productos
principales de la formulación del plan de desarrollo e intercambiar los aspectos o factores críticos de
éxito para el montaje.
Posteriormente, Realizado un balance del ejercicio con marco lógico y la determinación de incluir
aspectos claves importantes de la Empresa que no fueron tenidos en cuenta desde el principio,
surgió la necesidad de incorporar otra metodología que permitiera agrupar todos los elementos o
procesos de la organización, se utilizó la metodología CUADRO DE MANDO INTEGRAL estructurado
dentro de cinco componentes básicas, definidas con anterioridad.
Para articular ambas metodología se vio la necesidad desarrollar una matriz que permitiera
visualizar tanto las cinco perspectivas, a las que denominamos Líneas estratégicas, como los
elementos claves de marco lógico: objetivo superior, objetivo específico, resultados, indicadores de
resultados, actividades e indicadores.
A esta matriz se le dio el nombre Consolidado de Plan de Desarrollo por perspectivas para el
cuatrienio.
CONSOLIDADO DE PLAN DE DESARROLLO POR PERSPECTIVAS PARA EL CUATRIENIO.
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Evaluación indicadores
Año:
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28
Una vez estructurado la matriz Consolidado de Plan de Desarrollo por perspectivas para el
cuatrienio, se construyó el plan de acción para el primer año de gestión, de acuerdo con el
siguiente formato el cual esta montado sobre la metodología 5w 1h (what, who, when, where, why,
how que traduce: que, quien, cuando, donde, porque y como) ajustada, ya que se le incorporan
otros elementos que le agregan valor para una planeación más objetiva. Tales elementos son:
Resultado esperado, Recursos, Verificación: en la cual se incluye la formulación de un criterio de
eficacia que permite comprobar el logro del resultado esperado y las evidencias que lo respalda,
Seguimiento: se da respuesta a dos preguntas, Observaciones, Estado de la tarea específica: este
se da a través de un semáforo, Ponderado: valoración que se da a la tarea especifica, Resultado
del seguimiento, y por último, una columna con el % del avance.
PLAN DE ACCION PARA EL PRIMER AÑO
Línea estratégica Se traslada la línea estratégica de la matriz plan de acción
para el plan de desarrollo
Objetivo Especifico
Se traslada de la matriz plan de acción para el plan de
desarrollo el objetivo especifico que corresponde con la línea
estratégica
Resultado
Se traslada de la matriz plan de acción para el plan de
desarrollo, el resultado o uno de los resultados definidos para
el objetivo especifico,
Indicador de resultado a impactar a con la
actividad
Se traslada de la matriz plan de acción para el plan de
desarrollo, el indicador de resultado que se va a impactar
(pueden haber varios resultados o indicadores y se deben pasar
uno a uno)
Actividad
Se traslada del matriz plan de acción para el plan de desarrollo,
la actividad con la que se va a impactar el indicador de
resultado.
Indicador de cumplimiento
Se traslada de la matriz plan de acción para el plan de
desarrollo, el indicador con el que se va a medir el cumplimiento
de la actividad en el primer año ó año X
Acción
Se define una vez se haya diligenciado los anteriores ítems.
Con esta acción, se pretende lograr el indicador de
cumplimiento de la actividad relacionada.
QUE
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29
E. Decisión
La metodología planteada de cuadro de mando integral se estableció con el fin de recoger
aspectos importantes para la organización que dentro el análisis inicial con marco lógico, no se
tuvieron en cuenta, a esta corresponde el análisis por perspectivas; el cual constituye una de las
herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de cualquier
organización.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco
medidas de desempeño. Además permite ofrecer una visión completa de la organización desde
cinco perspectivas básicas.
Las cuales corresponden a:
Rentabilidad Social:
Es el aporte social que la ESE realiza para mejorar la calidad de vida de la población del área de
influencia a través de la gestión y ejecución de proyectos.
La perspectiva financiera
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque
para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros
pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida (crecimiento, sostenimiento y
cosecha) de una empresa.
En las instituciones de salud es de vital importancia el adecuado manejo del sistema de costos, de
los procesos de facturación, glosas, recuperación de cartera y el buen manejo de un plan comercial
que permita el posicionamiento institucional, la fidelización de los usuarios, diversificar clientes e
incursionar en nuevos mercados.
La perspectiva del cliente
Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con
el fin de alinear los productos y servicios con sus necesidades y expectativa. Traduce la estrategia y
visión en objetivos sobre clientes, usuarios y segmentos y son estos los que definen los procesos
de marketing, operaciones, logística, productos y servicios. Normalmente los indicadores más
aceptados son : la cuota de mercado, el incremento de clientes y su fidelidad, el grado de
satisfacción de los clientes y su rentabilidad.
30
La perspectiva de los procesos
Define la cadena de valor de los procesos internos de apoyo y misionales necesarios para
entregar a los usuarios soluciones a sus necesidades y expectativas. Los objetivos e indicadores
de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas
Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva
de negocio y una predeterminación de los procesos claves a través de la cadena de valor.
En el caso de las instituciones prestadoras de servicios de salud, la cadena de valor está constituida
por los servicios misionales y los servicios de apoyo. De la adecuada articulación de estos, depende
la obtención de altos niveles de rendimiento financiero en la institución.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La
actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la
empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de
información. La empresa deben invertir en su infraestructura: personal, dotación y mantenimiento,
sistemas y procedimientos, utilizándose como indicadores el grado de delegación o
empoderamiento y de satisfacción del personal, sus capacidades esenciales, su lealtad y
productividad.
En cuanto a los sistemas se tendrá en cuenta la capacidad de las tecnologías TIC utilizadas
PERSPECTIVAS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
INDICADORES
ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS
Rentabilidad social
Financiera
Cliente
Procesos
Aprendizaje y
crecimiento
31
3.1 PROCESO DE PLANIFICACION
32
3.2 CRONOGRAMA DEL PLAN
Actividad/ Tiempo MESES
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT
Elaboración y aprobación de
cronograma y metodología para la
formulación del Plan
Realización del diagnostico
Institucional
Identificación y priorización de
problemas
Análisis de problemas
Identificación de alternativas de
solución
Validación del plan por parte del
equipo interdisciplinario
Elaboración del plan de acción para el
cuatrenio
Elaboración del plan de acción para el
primer año
Presentación del plan a la Junta
Directiva para su estudio y aprobación
Despliegue del Plan con la comunidad
y personal de la ESE
33
4. MARCO TEORICO
En la construcción del marco teórico se tuvo en cuenta la definición de los conceptos básicos de
cada una de las metodologías que se utilizaron para la construcción del Plan de Desarrollo para el
cuatrenio 2012-2015 “A cuidarnos se dijo” Marinilla: Nuestro compromiso; tales como: Planificación
estratégica, Marco lógico, cuadro de mando integral.
4.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación es una condición esencial para poder actuar en función de objetivos
predeterminados. La planificación implica todo un proceso de clarificación y comprensión entre las
personas que participan en ella.
El plan es un esbozo en el cual se prevén los elementos necesarios para alcanzar los objetivos. El plan no debe convertirse en un dogma, sino poderse modificar cada vez que los conocimientos que
surjan a lo largo de su implementación así lo exijan. No existe un “plan perfecto”. Por
consiguiente, sólo se debe planificar en la medida en que lo exija o sea posible en una situación dada.
Planificación Estratégica hoy es "Crear un sistema flexible e integrado de objetivos y de sus
correspondientes alternativas para lograrlos, (estrategias) que concreten y especifiquen la misión y la visión definida para la empresa y sus negocios. Por lo tanto lo más importante en un Plan
Estratégico es la definición nítida y clara de los objetivos que permitan guiar la acción de la
empresa. La clarificación de objetivos en la mente del equipo gerencial facilita enormemente la elección de estrategias. La fijación de objetivos requiere también de un análisis del entorno donde
la empresa opera, y de un examen interno de sí misma para ajustar su capacidad total al logro de los objetivos.
El éxito del plan estratégico no reside en la "calidad" del procedimiento o método seguido para
confeccionarlo, sino en la capacidad del equipo gerencial, mediante un sistema de pensamiento y
de acción, para llevar a término el plan logrando sus objetivos o resultados determinados con
anticipación. La capacidad de actuar en los términos que el Plan Estratégico plantea, es más
importante que su diseño. La mayoría fracasa, pero el problema no es un plan defectuoso o mal
elaborado, sino su escasa o nula aplicación en términos de acción ejecutiva: se observa una
incapacidad gerencial para llevar a cabo planes establecidos. Por lo tanto, el problema de la escasa
o nula aplicación de los planes es un problema de Management.
La Planificación Estratégica es esencialmente la creación de un sistema dúctil e integral de
objetivos, así como el planteamiento de las alternativas que permitan a la empresa y sus ejecutivos
lograrlos, la consecución de los objetivos planteados, permite a la empresa cumplir con su misión y
la visión de ésta y sus negocios.
Un Plan Estratégico sin objetivos o con objetivos difusos, es un conjunto de papeles mojados que
no sirven para actuar, aunque las estrategias estén muy bien definidas o los procedimientos a lo
34
que se ciñó la confección del Plan, sean rigurosos. Tampoco es adecuado que un plan contenga
demasiados objetivos corporativos (los expertos recomiendan no más de cuatro al año) porque un
excesivo número de objetivos implica dispersión de esfuerzos humanos y recursos que conllevan a
la improductividad de la empresa. La concentración en un número reducido de objetivos
específicos, conocidos ampliamente a lo largo y ancho de la empresa y nítidamente establecidos,
aumenta la probabilidad de éxito del plan y del desempeño de su equipo gerencial y del gobierno
corporativo.
La Planificación Estratégica es parte esencial del Management, no es algo distinto ni separado.
Management es la definición de la misión y objetivos corporativos fundamentales y permite al
equipo gerencial la movilización de todas las energías humanas, conocimientos, actitudes y
competencias para la consecución de tales objetivos y de la misión. Management también es toma
de decisiones y acción que moviliza todos los recursos de la empresa: capitales, dinero, equipos,
tecnologías y sistemas al servicio de los objetivos. Los únicos que toman decisiones y asignan
recursos en la empresa son el gobierno corporativo y los ejecutivos. Por tanto, son los que
practican Management. Y deben ser medidos y evaluados por los impactos de sus decisiones en los
resultados actuales y futuros.
La Planificación Estratégica se concentra también en los objetivos de los negocios y cada empresa
tiene y debe revisar permanentemente una teoría propia de su negocio. Definir y clarificar los
elementos esenciales del negocio (Core Business), y el modelo a practicar, es fundamental también
para el éxito del Plan Estratégico y los planes de negocios derivados. También debe incluir la
innovación, los cambios y aprovechar las oportunidades, principalmente enfocadas en las nuevas
necesidades de los clientes y en los servicios adicionales o cruzados que mejoran el negocio. Es
importante en la planificación estratégica utilizar soportes metodológicos que permitan reconocer
oportunidades, visualizar riesgos, aspectos a mejorar para poder responder oportunamente a los
cambios del entorno, por ello se retoman los conceptos contemplados en el análisis de la matriz
DOFA, su Análisis consta de dos partes:
La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos
sobre los cuales se tienen algún grado de control.
La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se
debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aquí es necesario desarrollar toda nuestra
capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.
A partir del análisis propuesto por la DOFA, pueden surgir cuatro tipos de estrategias:
La Estrategia FO (potencialidades): Surge de una combinación de fortalezas con
oportunidades; señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la
organización. En realidad el objetivo de las organizaciones es moverse desde otras
posiciones en la matriz hasta esta situación.
35
La Estrategia DA (limitaciones): Determinada por una combinación de debilidades y
amenazas, pone al descubierto una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto
debilidades como amenazas.
La Estrategia DO (desafíos): Intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. Así, una organización con ciertas debilidades en algunas áreas puede
desarrollarlas internamente o adquirir esa capacidad necesaria del exterior, lo cual hace
posible aprovechar las oportunidades del ambiente externo.
La Estrategia FA (riesgos): Se basa en las fuerzas de la organización para afrontar las
amenazas. Así, una organización puede usar sus fuerzas tecnológicas, financieras,
administrativas, etc., para enfrentar las amenazas de un programa nuevo lanzado por la
competencia.
4.2 PLATAFORMA ESTRATEGICA
El objetivo principal del direccionamiento estratégico es el de establecer o revisar los lineamientos o postulados fundamentales de la organización, lo que constituye la Plataforma Estratégica de la
misma. En ellos se plasman los aspectos fundamentales de la estrategia de la Institución
A continuación se proporciona la descripción de cada uno de los postulados:
Misión
Determina los atributos últimos, de carácter abierto, que persigue una organización. Por lo tanto su
medición ayuda a verificar si la razón de ser de la organización se ha cumplido, existen muchas formas de formular una Misión, sin embargo fundamentalmente es necesario
responder a los siguientes elementos básicos:
¿Cuál es/debería ser el propósito de la organización? (Valor hacia los Grupos de Interés)
¿Cuáles son las necesidades últimas que la organización atiende/debería atender? (Valor
para el Cliente)
¿Quiénes son/deberían ser los beneficiarios de nuestras actividades? (Valor para el Cliente)
¿Cuál es/ debería ser nuestro Producto/Servicio? (Valor hacia el Cliente)
¿A través de qué medios la empresa logrará la satisfacción de las necesidades del cliente
(Valor hacia la Empresa).
Visión
Dentro del proceso de planeación estratégica es esencial para las organizaciones el tener una visión de su futuro, ya que ayuda a ubicar a la empresa en el mediano y largo plazo y por lo tanto le da
significado al presente y futuro de una organización. Provee un lenguaje común dentro de la
organización, determina y guía su dirección y destino, enfoca y dirige esfuerzos y acciones. La Visión representa esencialmente el logro más importante en el largo plazo y fundamentalmente
la Visión debe dar respuesta a los siguientes aspectos:
¿Cuál es el estado deseado a lograr?
¿Cuándo se espera lograr?
36
Principios
Son el conjunto de los principales valores, creencias y normas éticas que rigen y regulan la vida de
la empresa y constituyen la base de la cultura organizacional. Se aconseja promover un número limitado de principios para facilitar su asimilación y aplicabilidad
por parte de todos los miembros de la empresa. Se debe establecer cuál es el conjunto de valores alrededor del cual se constituirá la vida
organizacional. Por ejemplo:
SOLIDARIDAD: La Asociación promoverá la práctica de la ayuda mutua entre las personas, bajo el principio del más fuerte hacia el más débil y dando prioridad a la población más
vulnerable para la aplicación de los recursos.
EFICIENCIA: La organización busca que la acción de la administración alcance el mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles para lograr los objetivos y metas establecidas
y para que los beneficios a que da derecho la Seguridad Social sean prestados en forma adecuada, oportuna y suficiente.
PARTICIPACIÓN: La asociación contará siempre con espacios destinados a la intervención
de la comunidad en la organización, control, gestión y fiscalización de su ejercicio.
Se deben identificar los grupos de interés o grupos de referencia o aquellas personas o instituciones con las cuales interactúa la organización en la operacionalización y logro de sus
objetivos.
Políticas
Constituyen las doctrinas determinadas por la organización, a partir de la cuales se establecen
pautas de acción. Se constituyen en la guía para la toma de decisiones en situaciones determinadas. Las políticas deben generar acciones que contribuyan a que los valores o principios
de la empresa se incorporen y asimilen como parte de la cultura organizacional. Su planteamiento debe ser claro, sencillo y acorde con la realidad, de tal forma que se logre la credibilidad y
aceptación por parte de todo el personal.
Las políticas se definen partiendo de los procesos de la organización y al lado de la planeación y la
estrategia, son los lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la acción. Las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla
única que permita lograr buenos resultados.
Ejemplos de políticas son:
El procedimiento de inducción a la demanda será asumido en forma directa por las
Empresas de Aseguramiento en Salud.
Subcontratar los procesos relacionados con la Auditoria Médica a nivel nacional.
Contratar por capitación los servicios de primer nivel.
La selección del personal de las regionales aprobado en la planta de cargos por el Consejo
de Administración, será competencia directa del Gerente Regional.
las Empresas de Aseguramiento en Salud, contratará una única FIDUCIA a nivel nacional.
37
4.2 MARCO LÓGICO
El enfoque de marco lógico (EML) es una herramienta analítica, desarrollada en los años 1970, para la planificación de la gestión de proyectos orientados por objetivos. Es utilizado con frecuencia por
organismos de cooperación internacional.
En el EML se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relación causal interna. Estos se describen en: insumos, actividades,
resultados, objetivo específico y objetivo global. Las incertidumbres del proceso se explican con los factores externos (o supuestos) en cada nivel.
De modo general, se hace un resumen del proceso de desarrollo en una matriz que consiste en los
elementos básicos arriba mencionados, dicha matriz es conocida como la Matriz del Proyecto (MP) [a veces es conocida como Matriz de Planificación].
Se denomina Matriz del Proyecto, de un programa o proyecto de desarrollo social, a un documento que sintetiza:
el objetivo general
los objetivos específicos
los resultados esperados
las actividades necesarias para alcanzar dichos resultados
los recursos necesarios para desarrollar las actividades
las limitantes externas del programa o proyecto
los indicadores medibles y objetivos para evaluar el programa o proyecto; y,
el procedimiento para determinar los indicadores.
La elaboración de un marco lógico se divide en dos etapas, que vienen desarrollándose poco a poco
en las fases de identificación y de instrucción del ciclo de proyecto:
1. LA ETAPA DEL ANÁLISIS: en la que se analiza la situación existente para crear una visión de
la « situación deseada» y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla. La idea
central consiste en que los proyectos / programas son diseñados para resolver los problemas a los
que se enfrentan los grupos metas / beneficiarios, incluyendo a mujeres y hombres, y responder a
sus necesidades e intereses.
Existen cuatro tipos de análisis para realizar:
el análisis de partes interesadas
el análisis de problemas (imagen de la realidad)
el análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor)
a una
situación precisa)
2. LA ETAPA DE PLANIFICACIÓN en la que la idea del proyecto se convierte en un plan
operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora el marco lógico. Las actividades y los
recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo (se hace descripción de los calendarios de
actividades y de los recursos).
38
4.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CONTROL DE GESTIÓN)
El 90% de los planes fracasan por escasez o nulo control de gestión. El control de gestión se ha
transformado en un aspecto vital para orientar los esfuerzos disciplinados para optimizar el logro de
los objetivos del plan estratégico. El control de gestión implica centrarse en las líneas ejecutivas
que son los responsables de las puestas en práctica de las acciones que conllevan al logro de los
objetivos. Para esto entonces hay que fijar algunas señales que nos guíen y nos den indicios
anticipadamente si vamos en la senda correcta. Estas señales se denominan indicadores de gestión
que permiten comprobar si los resultados reales están conduciéndonos a los objetivos del plan.
Control de gestión también significa tomar las decisiones correctivas cuando los indicadores nos
indican que estamos desviados del plan. Significa también tomar todas las acciones correctivas
necesarias. De esta manera el control de gestión se transforma en un sistema integrado al plan
estratégico y forma parte de él, de la misma manera que el plan estratégico está integrado al
Management. El sistema de control de gestión integrado revisa y evalúa el desempeño del
gobierno corporativo, de los ejecutivos y del personal el cumplimiento de los objetivos
corporativos, funcionales de unidades de negocios operacionales en cuanto al aporte que estos
hacen al cumplimiento.
El sistema de indicadores nos permite establecer las señales o alarmas que permitan actuar sobre
la marcha y con tiempo suficiente para revertir desviaciones de tal forma de detectar problemas y
necesidades cuando sea necesario y no "después de" cuando prácticamente no hay nada que
hacer. El sistema integrado de control de gestión es la retroalimentación indisoluble al plan
estratégico y actúa más bien para ayudarlos a lograr los objetivos, más que un sistema coercitivo
que es el enfoque tradicional del control.
En los últimos años se ha desarrollado un sistema que permite y facilita el proceso de control de
gestión que se ha expresado The Balanced Scorecard y ha sido desarrollado por los profesores
Robert S. Kaplan & David P. Norton de la Universidad de Harvard y su mayor valor es integrar
armónicamente el plan estratégico y el sistema de control de gestión para que de una manera
rápida y global el gobierno corporativo pueda analizar la marcha de la empresa y sus negocios, a
través de un conjunto reducido de cuatro áreas estratégicas expresada en objetivos y a su vez
transformada en indicadores.
Las áreas estratégicas, donde deben fijarse objetivos, son cinco:
5. Rentabilidad Social
6. Financiera
7. Cliente
8. Procesos Interno
9. Aprendizaje y Crecimiento
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Los objetivos de cada una de estas áreas se transforman en indicadores o señales y estos se
revisan a través de un tablero de control de gestión en cada uno de los niveles de la empresa.
El sistema The Balanced Scorecard y los tableros de control de gestión se apoyan en la tecnología
informática actual, por lo que pueden ser visualizados día a día en línea a través de pantallas
computacionales al que están accesados todos los gerentes, ejecutivos y líneas de mando
responsables, dando una gran agilidad a la gestión y una medición objetiva del aporte de cada
ejecutivo al logro de los objetivos del plan estratégico.
40
5. MARCO LEGAL
El fundamento legal sobre la cual se soporta la formulación del presente Plan de Desarrollo de la
E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE MARINILLA ANTIOQUIA, esta basado en la siguiente
legislación:
CONSTITUCIÓN POLÍTICA:
Formulación y aprobación del Plan de Desarrollo. El artículo 339 precisa el contenido y el propósito
del plan de desarrollo. El artículo 340, por su parte, constituye el Sistema Nacional de Planeación.
PLAN DE DESARROLLO NACIONAL 2010-2014, PROSPERIDAD PARA TODOS
Es la base de las políticas gubernamentales formuladas por el Presidente de la República, a través
de su equipo de Gobierno y plasma los temas y propuestas expuestas a los colombianos durante su
campaña electoral.
PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL 2012-2015 “ANTIOQUIA LA MÁS EDUCADA”
El cual se caracteriza por siete líneas estratégicas:
• Antioquia legal
• La educación como motor de transformación de antioquia
• Antioquia es segura y previene la violencia
• Inclusión social
Antioquia es verde y sostenible
• Proyecto integral regional de Urabá
• Antioquia sin fronteras
PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL 2012-2015 MARINILLA: NUESTRO COMPROMISO
Aprobado por Acuerdo No. 4 del 29 de Marzo de 2012, por el cual se adopta el Plan de Desarrollo
Municipal
Plan de Desarrollo Municipal 2012-2015 “Marinilla: Nuestro Compromiso esta constituido por seis
dimensiones de Desarrollo, correspondientes a las mismas seis que fueron consignadas en el
programa de Gobierno que el Alcalde Jose Gildardo Hurtado Álzate, inscribió como parte de su
candidatura a la Alcaldía de Marinilla.
Cada una de las dimensiones esta constituida por cierta cantidad de líneas estratégicas que
especifican las líneas de acción por temas, segmentos de población o tareas especificas dentro de
la gobernabilidad Municipal. En total se construyeron 26 líneas estratégicas.
41
VISIÓN
En el año 2016 Marinilla será un municipio integrador de la región, que tendrá establecidos criterios
claros para la ordenación del territorio, la recuperación de los recursos para la sostenibilidad
ambiental, una comunidad en procesos de formación para el desarrollo integral, con una economía
en permanente crecimiento privilegiando el agro y el emprendimiento empresarial, con confianza en
la institucionalidad por medio de la recuperación de los valores humanos, con una infraestructura
acorde para suplir las necesidades que demanda la población y una comunidad comprometida con
su entorno para alcanzar unos niveles adecuados de un municipio saludable.
MISIÓN
La Administración Municipal de Marinilla, será entidad territorial cumplidora de sus deberes
constitucionales y legales, facilitando la participación de la ciudadanía en las decisiones que los
afectan (económicas, políticas, administrativas y culturales), manteniendo la integridad territorial,
asegurando la convivencia pacífica, la vigencia de un orden justo, promoviendo la prosperidad
general, fomentando los principios éticos y de responsabilidad social, minimizando las
desigualdades y los riesgos sociales y económicos, fortaleciendo los procesos de planeación y
presupuestación participativa para la construcción colectiva del territorio, que promueve procesos
de calidad, comprometida en la atención eficiente a los usuarios, generando el desarrollo
empresarial e impulsando un turismo como forma empresarial sostenible, orientados a elevar la
calidad de vida de sus habitantes.
LEY 100 DE 1993
Libro Segundo, Título II, Capítulo II. De las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud; Son
funciones de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, prestar los servicios en su nivel
de atención correspondiente a los afiliados y beneficiarios dentro de los parámetros y principios
señalados en esta Ley.
Las Instituciones Prestadoras de Servicios deben tener como principios básicos la calidad y la
eficiencia y tendrán autonomía administrativa, técnica y financiera.
Libro Segundo, Título II, Capítulo II. Régimen de las Empresas Sociales del Estado. La Prestación
de Servicios de Salud en forma directa por la Nación o por las entidades territoriales, se hará
principalmente a través de las Empresas Sociales del Estado, que constituyen una categoría
especial de entidad pública descentralizada, con personería jurídica, patrimonio propio y
autonomía administrativa, creadas en la ley o por las asambleas o concejos, según el caso,
sometidas a régimen jurídico previsto en esta Ley.
42
LEY 1122 DE 2007
Por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema General de Seguridad Social en Salud y
se dictan otras disposiciones.
LEY 1438 DE 2011:
Por medio de la cual se reforma el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se dictan otras
disposiciones así:
ARTÍCULO 12. DE LA ATENCIÓN PRIMARIA EN SALUD. Adóptese la Estrategia de Atención Primaria
en Salud que estará constituida por tres componentes integrados e interdependientes: los servicios
de salud, la acción intersectorial/transectorial por la salud y la participación social, comunitaria y
ciudadana.
La Atención Primaria en Salud es la estrategia de coordinación intersectorial que permite la
atención integral e integrada, desde la salud pública, la promoción de la salud, la prevención de la
enfermedad, el diagnóstico, el tratamiento, la rehabilitación del paciente en todos los niveles de
complejidad a fin de garantizar un mayor nivel de bienestar en los usuarios, sin perjuicio de las
competencias legales de cada uno de los actores del Sistema General de Seguridad Social en Salud.
La atención primaria hace uso de métodos, tecnologías y prácticas científicamente fundamentadas
y socialmente aceptadas que contribuyen a la equidad, solidaridad y costo efectividad de los
servicios de salud.
Para el desarrollo de la atención primaria en salud el Ministerio de la Protección Social deberá
definir e implementar herramientas para su uso sistemático como los registros de salud electrónicos
en todo el territorio nacional y otros instrumentos técnicos.
ARTÍCULO 13. IMPLEMENTACIÓN DE LA ATENCIÓN PRIMARIA EN SALUD. Para implementar la
atención primaria en el Sistema General de Seguridad Social en salud se tendrán en cuenta los
siguientes elementos:
13.1 El sistema de Atención Primaria en Salud se regirá por los siguientes principios: universalidad,
interculturalidad, igualdad y enfoque diferencial, atención integral e integrada, acción intersectorial
por la salud, participación social comunitaria y ciudadanía decisoria y paritaria, calidad,
sostenibilidad, eficiencia, transparencia, progresividad e irreversibilidad.
13.2 Énfasis en la promoción de la salud y prevención de la enfermedad.
13.3 Acciones Intersectoriales para impactar los determinantes en salud.
13.4 Cultura del auto cuidado.
13.5 Orientación individual, familiar y comunitaria.
13.6 Atención integral, integrada y continua.
13.7 Interculturalidad, que incluye entre otros los elementos de prácticas tradicionales, alternativas
y complementarias para la atención en salud.
13.8 Talento humano organizado en equipos multidisciplinarios, motivado, suficiente y cualificado.
13.9 Fortalecimiento de la baja complejidad para mejorar la resolutividad.
13.10 Participación activa de la comunidad.
13.11 Enfoque territorial.
ARTÍCULO 14. FORTALECIMIENTO DE LOS SERVICIOS DE BAJA COMPLEJIDAD. El Gobierno
Nacional formulará la política de fortalecimiento de los servicios de baja complejidad para mejorar
su capacidad resolutiva, con el fin de que se puedan resolver las demandas más frecuentes en la
atención de la salud de la población.
43
PLAN DECENAL DE SALUD PÚBLICA (PDSP) 2012 - 2021
De orden nacional será el marco estratégico de la posterior formulación de los planes territoriales
de salud pública, por lo tanto, todo lo dispuesto en este documento, se relaciona con el Plan
Decenal marco y la generación de insumos territoriales para el mismo.
Para esto se ha previsto la utilización de distintas herramientas y procesos que permitan y
garanticen una amplia participación social, un sólido desarrollo técnico, un reconocimiento e
incorporación de los diferenciales de sujetos, colectivos y territorios, y una dinámica que no solo
produzca el Plan Decenal sino que genere las bases territoriales para la consolidación y
posicionamiento de la salud pública como un asunto de todos.
La formulación del Plan Decenal de Salud Pública (PDSP) 2012 - 2021 del orden nacional parte de
un proceso adelantado durante el segundo semestre del 2011 y primeros meses del 2012, en el
cual se desarrollaron actividades tendientes a:
Contar con una consolidación de las evaluaciones del Plan Nacional de Salud Pública 2007-
2010
Estructurar unos Insumos de información nacional, regional y departamental base del
análisis de situación de salud (ASÍS) con enfoque de determinantes sociales
Evaluar las metas del Plan Nacional de Salud Pública 2007 - 2010 y otras relacionadas con
compromisos internacionales
Definir un marco estratégico del Plan Decenal de Salud Pública 2012 - 2021 como base y
punto de partida para el análisis territorial y la generación de aportes al mismo
Diseñar el marco conceptual y metodológico de formulación del Plan Decenal de Salud
Pública 2012-2021
Establecer los mecanismos de comunicación necesarios para garantizar una amplia
participación de la ciudadanía en la construcción del PDSP 2012 – 2021
Sistematizar los espacios nacionales intersectoriales donde se vienen adelantando
actividades desde el Ministerio de Salud y Protección Social, (antes MPS) y de especial
relevancia en el abordaje de determinantes sociales de la salud.
Todos estos avances se constituyen en insumes de trabajo para los niveles territoriales, guiados por
un proceso metodológico que será desarrollado a través de un convenio de cooperación suscrito
entre el Ministerio con la Unión Temporal UNIDECENAL1, constituida por cuatro Universidades
Públicas (Nacional, Antioquia,
del Valle e Industrial de Santander).
Dada la exigencia de una construcción participativa, se ha definido un trabajo territorial de amplio
alcance, a través de una organización regional que permita contar con insumos locales que
fortalezcan la visión y las líneas de actuación del Plan Decenal sustentadas en las profundas
diferencias y brechas existentes en el país.
44
Simultáneamente, el Ministerio de manera directa consolidará la construcción de insumos con las
instituciones sectoriales del orden nacional, con los demás sectores
a nivel nacional, y en instancias compartidas con otros procesos de reglamentación, la consulta
previa con las autoridades étnicas.
LEY 1485 DE 2011
Por la cual se decreta el Presupuesto de Rentas y Recursos de Capital y Ley de Apropiaciones para
la vigencia fiscal del 1° de enero al 31 de diciembre de 2012.
SISTEMA GENERAL DE PARTICIPACIONES. LEY 715 DE 2001.
El Sistema General de Participaciones nos define las responsabilidades y recursos por ente
territorial. Con el último acto legislativo se reforman las transferencias hasta el 2016, afectando los
recursos para la atención al la población, transforma recursos de oferta a demanda reforzado con la
ley 1122, y se disminuyen los recursos para la población pobre no cubierta. Igualmente plantea la
necesidad del trabajo en redes, lo que pasa por todos los procesos de restructuración de hospitales,
proceso en el cual esta inmerso Marinilla.
SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTÍA DE LA CALIDAD (SOGC). DECRETO 1011 DE
2006.
El decreto 1011 de 2006 establece El Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la atención de
salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud. Aplica a Prestadores de Servicios de
Salud, Entidades Promotoras de Salud, Administradoras del Régimen Subsidiado, Entidades
adaptadas, Empresas de Medicina Prepagada, Entidades Departamentales, distritales y
municipales de salud. Excepto Fuerzas Militares y Policía Nacional siendo de obligatorio
cumplimiento cuando se ofrezcan servicios a Empresas admón. De planes de beneficios (EAPB),
IPS o Entidades Territoriales. Sus componentes son el Sistema único de Habilitación, Auditoria
para el mejoramiento de la calidad de la atención en salud, el Sistema único de Acreditación y el
Sistema de información.
El Sistema Único de Habilitación es obligatorio y evalúa las condiciones de capacidad tecnológica y
científica, condiciones de suficiencia patrimonial y financiera, condiciones de capacidad técnico –
administrativa y tiene una vigencia de 4 años.
La Auditoria es Obligatoria y evalúa las actividades de evaluación – seguimiento y mejora de
procesos prioritarios, la comparación entre calidad observada y calidad esperada y la adopción de
medidas para corregir desviaciones, para lo cual tiene diferentes niveles de Operación;
autocontrol, auditoria interna, auditoria externa y acciones preventivas, de seguimiento y
coyunturales
El Sistema único de Acreditación es un proceso voluntario, debe cumplir con las condiciones de
Habilitación y busca fundamentalmente una mejor atención centrada en el usuario.
El Sistema de información para la calidad, estimula la competencia y orienta a los usuarios en el
conocimiento del sistema y en los niveles de calidad.
45
LEY 152 DE 1994
Formulación y aprobación del Plan de Desarrollo. Establece los procedimientos para elaborar,
aprobar, ejecutar y evaluar los planes de desarrollo conforme a las prioridades de los grupos
sociales que conforman la entidad territorial y el programa de gobierno. También define los
mecanismos para su armonización e interrelación con los procesos presupuestales, y las funciones
de cada dependencia e instancia que participa en el proceso, enfatizando en la participación de la
sociedad civil.
Ejecución: El artículo 29 establece que todos los organismos de la administración pública nacional
deben elaborar, con base en los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo y de las funciones, un
plan indicativo cuatrienal. El artículo 36 estipula que para elaborar, aprobar, ejecutar, hacer
seguimiento y evaluar los planes de desarrollo de las entidades territoriales se deben aplicar, en
cuanto sean compatibles, las mismas reglas previstas para el Plan Nacional de Desarrollo. El artículo
41 señala que con base en los planes de desarrollo aprobados, cada secretaría y departamento
administrativo debe preparar, con la coordinación de la oficina de Planeación, su plan de acción.
Evaluación: El artículo 42 señala que corresponde a los organismos departamentales de
planeación evaluar la gestión y los resultados de los planes y programas de desarrollo e inversión,
tanto del respectivo departamento como de los municipios de su jurisdicción.
Rendición de cuentas: El artículo 43 estipula que el gobernante debe presentar un informe anual
de ejecución del plan ante el cuerpo colegiado.
OTRAS NORMAS PERTINENTES:
LEY 1450 de 2011: Por medio del cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014.
Ley 909 de 2004: Por la cual se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera
administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones.
Decreto 1599 de 2005: Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el
Estado Colombiano.
Resolución 1445 de 2006: Ministerio de la Protección Social por la cual se definen las funciones
de la Entidad acreditadora y se adoptan otras disposiciones.
Decreto 1011 de 2006: Por el cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de
la Atención de Salud.
Decreto 1567 de 1998: Por medio del cual se crea el Sistema Nacional de Capacitación y el
Sistema de Estímulos para los empleados.
Decreto 2025 de 8 de junio de 2011: Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 1233 de
2008 y el Articulo 63 de la Ley 1429 de 2010.
46
Sentencia C-901-11: Prohibición de contratar personal por las Empresas Sociales del Estado
mediante tercerización.
Sentencia C-614 del 2009: Contrato de prestación de servicios-Prohibición de celebración para
ejercicio de funciones de carácter permanente.
RESOLUCION 5544 DE 2003:
Emitida por la Contraloría General de la República.
Por la cual se reglamenta la rendición de cuenta, su revisión y se unifica la información que se
presenta a la Contraloría General de la República.
RESOLUCION 5674 DE 2005:
Emitida por la Contraloría General de la República.
Por la cual se reglamenta la metodología para el Acta de Informes de Gestión y se modifica
parcialmente la Resolución Orgánica 5544 de 2003 de la Contraloría General de la República.
47
6. CONSTRUCCION DEL PLAN
6.1 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: Construido por el equipo técnico de la ESE y Lideres
del Proceso.
6.1.1 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Recurso humano con gran capacidad técnica y
experiencia en sus labores
2. La planta física de buen estado, comodidad en los
puestos de trabajo.
3. Personalización de La atención en Crecimiento y
Desarrollo y AIEPI.
4. Servicio farmacéutico las 24 horas.
5. Sistematización de los servicios asistenciales que
agilizan los procesos.
6. Única IPS con servicio de urgencias activo en el
municipio actualmente.
7. UPA permanente y disponible para atención
extramural.
8. Equipo de promoción y prevención extramural en
funcionamiento.
9. Implementación de la estrategia AIEPI en consulta
externa y urgencias
10. Buena aceptación de los servicios por parte de los
usuarios
11. Buena calidad de los materiales e insumos para la
atención.
12. Amplio portafolio de servicios
13. Tarifas competentes
14. Humanización del servicio, nos interesamos por el
bienestar del paciente por lo que ante un resultado
alterado informamos a la mayor brevedad para tomar
medidas
15. Amplio horario de atención en el laboratorio clínico.
16. Disponibilidades de laboratorio los fines de semana.
17. -Se cuenta con un equipo digital de alta resolución
para imágenes diagnósticas, único en el municipio
18. -No se contamina el medio ambiente ya que no se
manejan químicos radiológicos contaminantes en
imágenes diagnósticas, además tiene menos dosis de
radiación.
19. Químico Farmacéutico con posibilidad de
implementar un programa de atención farmacéutica
1. Personal con falta de re inducción y capacitación en
plataforma estratégica, procesos y procedimientos de
la institución.
2. Personal asistencial desmotivado por el tipo de
contratación.
3. Médicos de planta con poco compromiso con los
servicios y apoyo a la institución.
4. Programas de promoción y prevención que no están
cumpliendo con las expectativas de la comunidad, EPS
y los objetivos trazados por la institución,
5. Incumplimiento a la norma del personal asistencial que
realiza controles.
6. Subdirectora científica nueva en el cargo.
7. Áreas de la planta física sin aprovechar
8. Médico de promoción y prevención sin registro.
9. Incumplimiento de citas odontológicas por atención de
urgencias.
10. Mecanismo de asignación de citas de difícil
consecución para los usuarios
11. No hay material para educación.
12. Incumplimiento de los requisitos de habilitación.
23 No existe cultura del reporte de incidentes y eventos
adversos a medicamentos y dispositivos médicos para
alimentar los programas de Farmacovigilancia y
TecnovigilanciaFalta de Socialización generalizada
desde los temas transversales y de procesos a todos
los funcionarios.
24 No retroalimentación adecuada de la información a
todos los niveles Jerárquicos
25 Plan Estratégico de Capacitación
26 No seguimiento al cumplimiento de la Planeación.
27 Incertidumbre en el tipo de contratación de los
funcionarios
28 Inexistencia del Proceso de Comunicación
organizacional para el fortalecimiento del
direccionamiento estratégica
48
FORTALEZAS DEBILIDADES
dentro de la institución
20. Formulación adecuada de la planeación estratégica.
21. Talento Humano con conocimiento técnica,
Administrativa y Científica en Contratación con
aseguradores
22. Voluntad y actitud para el mejoramiento
23. Seguimiento permanente al cumplimiento del SOGC
24. Planes de Mejoramiento en desarrollo
25. Talento Humano comprometido para realizar
seguimiento al control de la Gestión.
26. Estructura Orgánica con enfoque de procesos.
27. Direccionamiento de los procesos de la organización
para alcanzar el enfoque preventivo.
28. Capacidad de Negociación y Gestión
29. Inclusión como proceso en la Estructura Orgánica
30. Espacio para atención al usuario
31. Plataforma tecnológica sólida para el soporte del
proceso de información.
32. Servidor de base de datos nuevo y con tecnología de
punta para el excelente desempeño de la aplicación
CNT.
33. Diferentes bases de datos creadas internamente y
que satisfacen los procesos de información
(indicadores, verificación de derechos)
34. Plataforma tecnológica sólida para el soporte del
proceso de información.
35. Servidor de base de datos nuevo y con tecnología de
punta para el excelente desempeño de la aplicación
CNT.
36. Diferentes bases de datos creadas internamente y
que satisfacen los procesos de información
(indicadores, verificación de derechos)
37. Plataforma tecnológica sólida para el soporte del
proceso de información.
38. Servidor de base de datos nuevo y con tecnología de
punta para el excelente desempeño de la aplicación
CNT.
29 Falta de seguimiento y control a la Contratación con
los aseguradores
30 No evidencia de seguimiento y reporte a los
indicadores por procesos a partir del Enero de 2010.
31 Clima Organizacional No adecuado (falta de sentido de
pertenencia, comunicación asertiva, desmotivac ión,
solución de conflictos, reconocimiento)
32 Inexistencia de la Memoria Institucional
33 No manejo adecuado de la Gestión documental
34 Esta más enfocado al sistema de Referencia y Contra
referencia dejando otras funciones para la atención al
Usuario.
35 Personal Insuficiente para todo el desarrollo de
Funciones del proceso
36 No se está realizando apertura de buzones
37 Página Web con dificultades para el contacto con el
Usuario
38 Falta de mecanismos de Participación Ciudadana como
la Asociación de Usuarios.
39 El 15% de los computadores se encuentran obsoletos
40 Personal nuevo sin conocimientos técnicos en manejo
de computadores
41 Falta de herramientas de trabajo adecuadas para el
personal de sistemas
42 Espacio y ambiente físico no adecuado para la
ubicación actual de los servidores de datos de la
empresa no se cumple con los estándares definidos
43 Licenciamiento del software
44 La planta telefónica no responde las necesidades de
comunicación de la Empresa
45 la herramienta crystal report para la generación de
reportes desde la base de datos ya no es soportada
por CNT, no dan soporte
46 Intranet existente esta desactualizada.
47 Desconocimiento del Plan de Mantenimiento
Institucional.
48 Hay existencia de equipos biomédicos sin instructivo
básico para su utilización.
49 Falta de control y seguimiento al daño frecuente de los
equipos.
50 Falta de Implementación del Módulo de activos Fijos.
51 Falta de políticas claras en el proceso de la solicitud de
pedidos
49
FORTALEZAS DEBILIDADES
39. Diferentes bases de datos creadas internamente y
que satisfacen los procesos de información
(indicadores, verificación de derechos)
40. Plan de compras elaboradas por vigencias.
41. Personal capacitado
42. Cumplimiento con pago de obligaciones a
proveedores, salarios, aportes a seguridad social,
parafiscales, y contratistas.
43. Adecuada formulación y manejo del presupuesto
Institucional.
44. Se tiene sistematizado la mayoría de los procesos
financieros
52 Generación de Eventos Adversos por inadecuado
manejo de equipos o por oportunidad de
mantenimiento de los mismos.
53 Disminución del flujo de efectivo
54 Incremento de la cartera de difícil cobro
55 Carencia de un sistema de Costos por unidades
funcionales y productos principales.
56 Incremento del margen de contratación de los
contratos capitados (en gastos)
57 Reprocesos en el facturación en todos los servicios
58 No se está realizando una adecuada verificación de los
derechos en las bases de datos
59 Falta de atención del personal en el registro de la
información para realizar el procesos de facturación
60 No entrega oportuna de los soportes de facturación
ocasionado retrasos en el proceso de consolidación de
la facturación
61 Desequilibrio Financiero por recuperación de cartera
50
6.2 REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
6.2.1 PLATAFORMA ESTRATEGICA
MISION
Somos una IPS de primer nivel de atención auto sostenible, que brindamos servicios humanizados,
seguros y con calidad, centrados en el usuario y su familia, promovemos hábitos de vida saludables y autocuidado para mejorar la salud de la población, para ello contamos con un talento humano
competente, motivado y una capacidad instalada adecuada al perfil epidemiológico.
VISION
En el 2015 seremos una ESE auto-sostenible, preferida por los usuarios por su atención con calidez
y seguridad, con altos niveles de competitividad y desempeño institucional, contribuyendo a la construcción de una comunidad más saludable.
VALORES.
Transparencia: Siendo creíbles, inspirando confianza, siendo capaces de explicar claramente el
porqué de nuestro actuar, donde no tiene oportunidad la mentira ni personal ni institucional.
Responsabilidad: Cumpliendo con las funciones y/o tareas que se nos asignan dirigidas a
usuarios externos o internos con calidad y oportunidad procurando superar las metas establecidas, aportando con creatividad y dinamismo al mejoramiento continuo, todo ello reflejo del
cumplimiento de nuestras responsabilidades con nosotros mismos como seres humanos, como integrantes de unas familias y de la sociedad de la cual hacemos parte, donde tenga cabida y
aceptación la crítica constructiva, elemento importante que nos permite la reflexión a fin de crecer
como personas y como funcionarios.
Respeto: Aplicando las normas mínimas de convivencia y cortesía que permiten un ambiente laboral armónico con los diferentes usuarios o cualquier interlocutor con el que establezcamos
contacto. Nos implica tener presenta los derechos de los demás y el cumplimiento de los deberes
de cada uno. Es considerado para nuestra empresa pilar fundamental de las relaciones interpersonales. Debe ser cimentado en el ejemplo que se proyecta, en la congruencia entre el
decir y el actuar más que en el miedo que se pueda generar.
Equidad: Vista no desde la igualdad ya que cada uno aporta a la empresa de acuerdo a sus capacidades, según su formación y su cargo pero también recibe de esta acorde a sus necesidades
y méritos en relación con las posibilidades empresariales.
Tolerancia: Teniendo en cuenta la capacidad de comprender las situaciones desde distintos
puntos de vista, aceptando que existen diferencias dentro de un ambiente de cordialidad y respeto por el otro, para desde este razonamiento procurar por la resolución más adecuada a los
problemas que se presentan, en consonancia con los demás valores empresariales.
51
PRINCIPIOS
Calidad: Haciendo las cosas bien desde el principio, para el caso nuestro brindar la atención que
nos solicitan con amabilidad, respeto, oportunidad, aplicando los conocimientos técnicos y/o profesionales, además de los que nos provee la experiencia en forma óptima, proyectando una
excelente imagen personal e institucional, pensando siempre que el usuario que tenemos al frente podría ser la persona más querida para nosotros y nos agradaría que saliera de nuestra empresa
totalmente satisfecho.
Compromiso: Es aquel que generamos cuando tenemos un alto sentido de pertenencia. Nos
implica velar por la satisfacción de cada uno de los usuarios internos y externos, desde nuestro quehacer o fuera de él, con el aporte que cada uno puede brindar para generar una excelente
atención, va más allá del “Hacer lo que me toca”. Incluimos el cumplimiento de los deberes como funcionarios y como miembros de una sociedad con nuestro entorno.
Solidaridad: Siendo sensibles frente a la situación de los que nos rodean, con responsabilidad, trabajando unidos por superar las dificultades, en procura de metas comunes, donde todos nos
beneficiamos, superando los individualismos y/o intereses particulares, dentro de las posibilidades empresariales.
6.3 ADECUACIÓN MARCO LOGICO
Se procede a aplicar la metodología del marco lógico para cada una de las líneas Estratégicas así:
52
6.3.1. LINEA ESTRATEGICAS 1: RESPONSABILIDAD SOCIAL, Se construye árbol de
problemas y objetivos del cual se deriva los insumos para la construcción de la Matriz de Marco
Lógico.
ÁRBOL DE PROBLEMAS - LINEA ESTRATEGICAS 1: RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROBLEMA
CAUSAS
Aumento de la morbi- mortalidad
Aumento y congestión de la demanda en servicio de Urgencias
y consulta externa
Aumento de gastos y
disminución de ingresos institucionales
Insatisfacción de Usuarios
Programas de Promoción y Prevención no Direccionados a Impactar en el perfil epidemiológico
y a satisfacer las necesidades de la comunidad
Comunidad sin Orientación de auto cuidado
Mala imagen institucional
Perfil epidemiológico carece de validez y está desactualizado
Falta de operativización del grupo interdisciplinario para
actividades extramurales
Falta de programación y
coordinación de las actividades propuestas a
los involucrados para
hacer una efectiva atención de PYP
Ausencia de motivación en implementación de
estilos de vida saludable
Falta de articulación entre diversos
actores
Falta de estrategia efectiva para demanda inducida
Reprocesos de Atención y
Facturación
Ausencia de un Sistema de
información unificado
Desconocimiento de derechos
Incumplimiento de
matrices de programación
y ejecución
CONSECUENCIAS
Incorrecta adherencia a la guía de manejo del
programa de Crecimiento y
desarrollo.
Falta de un grupo
interdisciplinario que haga
una adecuada intervención a la enfermedad hipertensiva.
Falta de atención oportuna
en el servicio de consulta
Externa, e insatisfacción en los usuarios.
Falta de reporte inmediato de pruebas
positivas de embarazo
por parte del laboratorio.
Falta de Orden de la serología
en el programa control prenatal en el ingreso, a la semanas 26 y
durante el postparto inmediato
53
ANALISIS SITUACIÓN ACTUAL ÁRBOL DE PROBLEMAS - LINEA ESTRATEGICAS 1:
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Con la siguiente prosa se pretende interpretar los contenidos del
Árbol de Problemas de la siguiente manera; el Que indica el problema central de la línea estratégica
de Responsabilidad Social; las Causas indican los factores que generan el problema y las
Consecuencias indican los riesgos que se pueden generar por la problemática presente.
QUE: Programas de Promoción y Prevención no direccionadas a Impactar en el perfil
epidemiológico y a satisfacer las necesidades de la comunidad
CAUSA: Porque falta motivación en la implementación de estilos de vida saludable por parte de
los actores involucrados, porque no hay articulación efectiva, evidenciándose en la falta de
programación y coordinación de las actividades propuestas para hacer una atención efectiva de
PyP, además, la falta de operativización del grupo interdisciplinario para actividades extramurales,
y la falta de estrategias efectivas para la demanda inducida, la ausencia de un sistema de
información unificado que permita verificar los derechos, afectan notablemente el cumplimiento de
los programas básicos de promoción y prevención como es el caso de el programa control
prenatal, intervención a la enfermedad hipertensiva y crecimiento y desarrollo; generando el
incumplimiento de las matrices de programación y ejecución e insatisfacción de los usuarios en
los servicios especialmente en consulta externa.
CONSECUENCIAS: Genera el aumento y congestión de la demanda en servicio de Urgencias y
consulta externa, Aumento de gastos y disminución de ingresos institucionales, Insatisfacción de
Usuarios, deterioro de la imagen institucional y aumento de la morbi-mortalidad lo que contribuye
a una Comunidad sin Orientación de auto cuidado.
54
ÁRBOL DE OBJETIVOS - LINEA ESTRATEGICAS 1: RESPONSABILIDAD SOCIAL:
OBJETIVO SUPERIOR
OBJETIVO ESPECIFICO
ALTERNATIVAS
Contribución con el mejoramiento de Estilos de vida Saludable fortaleciendo la implementación de los programas de promoción y prevención
Fortalecimiento de los programas de promoción y prevención direccionadas a impactar en el perfil epidemiológico y a satisfacer las necesidades de la comunidad, con la participación de todos los actores involucrados e influyentes en la toma de decisiones.
Creación de un sistema de información eficaz y unificada que permita hacer una correcta validación de derechos direccionada a prestar una atención oportuna y efectiva a la población
Articulación de los diferentes actores interinstitucionales que fortalezca la operativización de las actividades de Promoción y Prevención con usuarios satisfechos, obteniendo una buena imagen Institucional, generando rentabilidad social y financiera. Aumento de la demanda de programas de promoción y prevención. Estabilización de los servicios de urgencias y consulta externa, contribuyendo a la Disminución de la Morbi-Mortalidad evitable
Impulso de agendas que permitan coordinar y programar las actividades propuestas a los involucrados, para hacer una efectiva atención a través de una estrategia de demanda inducida que permita cumplir matrices de programación
Unificación, actualización y documentación de guías y protocolos de manejo de acuerdo al Perfil Epidemiológico presente en la población.
Ordenamientos de la serología en el programa control prenatal al ingreso, semanas 26 y durante el postparto inmediato
Conformación de Equipo interdisciplinario hacer una adecuada intervención a la enfermedad hipertensiva.
Fortalecimiento permanente del programa de Crecimiento
y desarrollo.
RESULSTADOS
Conocimiento y análisis del perfil Epidemiológico para la toma de decisiones.
Consolidación del sistema de comunicación pública e informativa
Captación y reporte inmediato de pruebas positivas de embarazo en el laboratorio.
Definición de estrategias para garantizarla operatividad de los programas educativos
Aseguramiento de la atención oportuna en el servicio de consulta externa, y contribuir con la satisfacción en los usuarios.
55
ANALISIS SITUACION FUTURA ARBOL DE OBJETIVOS - LINEA ESTRATEGICAS 1:
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Con la siguiente prosa se pretende interpretar los contenidos del
Árbol de Objetivos o de la situación futura que se pretende generar, de la siguiente manera; el Que
indica el objetivo a cumplir de la línea estratégica de Responsabilidad Social; el Como indica los
medios que van a utilizar para cumplir las metas del Objetivo propuesto y el Para la finalidad o
impacto que se pretende obtener con el cumplimiento del objetivo.
QUE: Fortalecimiento de los programas de promoción y prevención direccionadas a impactar en el
perfil epidemiológico y a satisfacer las necesidades de la comunidad, con la participación de todos
los actores involucrados en la toma de decisiones.
COMO: Mediante el Impulso de agendas que permitan coordinar y programar las actividades
propuestas con todos los actores, para hacer una efectiva atención a través de una estrategia de
demanda inducida que permita cumplir matrices de programación, apoyados en un sistema de
comunicación pública e informativa que contenga el análisis del perfil epidemiológico de la
población y a la vez permita hacer una correcta validación de derechos de los usuarios para así
poder brindarles una atención oportuna y efectiva, además; del fortalecimiento del programa de
Crecimiento y desarrollo, la Conformación de un Equipo interdisciplinario para hacer una adecuada
intervención a la enfermedad hipertensiva, la Captación y reporte inmediato de pruebas positivas
de embarazo por parte de laboratorio, el Fortalecimiento del programa de control prenatal con el
Ordenamiento oportuno de la serología en sus diferentes etapas: al ingreso, semanas 26 y
durante el postparto inmediato y con la unificación, actualización y documentación de guías y
protocolos de manejo de acuerdo al Perfil Epidemiológico presente en la población.
PARA: Consolidar una estrategia operativa de programas de promoción y prevención que impacten
positivamente en el estado de salud de la población del Municipio de Marinilla y a la vez permita la
Estabilización de los servicios de urgencias y consulta externa, contribuyendo así a obtener
rentabilidad social y financiera y al fomento de estilos de vida saludables.
56
MATRIZ DE MARCO LÓGICO DE LA LINEA ESTRATÉGICA 1 RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
Objetivo superior
Contribuir con el
mejoramiento de Estilos de
vida Saludable fortaleciendo
la implementación de los
programas de promoción y
prevención
Variación del Perfil
epidemiológico
% usuarios que aplican
conocimientos en hábitos de
vida saludables
Datos estadísticos Perfil
Epidemiológico
Resultados seguimiento a
muestra de usuarios que
objeto de estudio de
aplicación de hábitos de vida
saludable
Usuarios que entienden y
se apropian de la prevención
en salud
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE y otros actores
que intervienen para los
programas de promoción y
prevención.
Objetivo del proyecto
Fortalecer los programas de
promoción y prevención
(PyP) direccionados a
impactar en el perfil
epidemiológico y a satisfacer
las necesidades de la
comunidad, con la
participación de todos los
actores involucrados e
influyentes en la toma de
decisiones
Coberturas en la población
objeto
Índice pacientes controlados
por la existencia de
programas efectivos
% de satisfacción de los
usuarios de los servicios
% Convenios gestionados
con otras dependencias
municipales
RIPS
Resultado evaluación
adherencia a guías
Resultados Tabulación de
Encuestas
Documento de convenios
(radicado- Firma) con
resultados evaluados (acta:
recursos invertidos, )
Existencia de un sistema de
información que permite el
análisis Interdisciplinario e
interinstitucional del perfil
epidemiológico para la toma
de decisiones
Normatividad de salud de
primer nivel de atención
estable y con tendencia a la
mejora.
Los demás actores
involucrados en el territorio
se disponen y participan en
la construcción y toma de
decisiones
Suficiencia y disponibilidad
de recursos para la
realización de los convenios
Resultados 1
Articulación de los diferentes
actores interinstitucionales
que fortalezca la
operativización de las
actividades de Promoción y
Prevención con usuarios
satisfechos, obteniendo una
Disminución de Glosas el
5% cada año durante el
cuatrienio
Aumento de ingresos de
ingresos 2,5% cada año
durante el cuatrienio
Disminución de la
Datos estadísticos Históricos
de comportamiento de las
glosas. Comparativos
Informes financiero
Informes de productividad
Los contratos con las EPS se
son formalizados
oportunamente
Suficiencia de recursos para
la realización de los
convenios
57
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
buena imagen Institucional,
generando rentabilidad
social y financiera.
demanda de Urgencias y
consulta externa al menos
1% Anual
Coberturas de la población
objeto respecto las matrices
Alianzas interinstitucionales
operando
Programas educativos de
prácticas de vida saludable
operando
Matrices de Ejecución
Documentos radicados
Asistencia y acta. Memorias
Convenios docencia servicio
Asistencia de los usuarios
meta al programa
Usuarios consientes de la
prevención en salud
Actividades 1
Impulsar agendas que
permitan coordinar y
programar actividades
propuestas para ser una
efectiva atención a través de
una estrategia de demanda
inducida que permita
cumplir matrices de
programación
% Agendas concertadas y
Cumplidas: así 60%, 85%,
90%,95% respectivamente
por cada año durante la
vigencia del plan
Aumento de Demanda
inducida efectiva 20% cada
año durante la vigencia del
plan
% cumplimiento de
Matrices de PYP15%
acumulado cada año
durante la vigencia del
plan
Programación recibida y
firmada por los lideres
Volantes de demanda
inducida
RIPS
Fácil Acceso al sitio de
encuentro
Las vías están en buen
estado
Líderes comunitarios
receptivos a las actividades
programadas
Asistencia de los usuarios
meta las actividades
Actividad 2
Conocer y analizar el perfil
epidemiológico para la toma
de decisiones
Mas del 70% de los
Proyectos conjuntos que
impacten la salud pública
que incluyen el perfil
epidemiológico como insumo
para la planeación asi:70%,
75%,80%,85%
respectivamente por cada
año durante la vigencia del
plan
Seguimiento a la
formulación de los proyectos
Existe un Perfil
epidemiológico actualizado
con datos reales y
confiables
Actividad 3
Unificar, actualizar y
documentar las guías y
protocolos de manejo de
acuerdo al Perfil
Epidemiológico presente en
la población.
Disminución Reingresos por
el servicio de urgencias: 6%
y segundo año, 4% el
tercer y 2% el último año
Resultados indicadores de
calidad
Resultados encuestas de
satisfacción
Existe un Perfil
epidemiológico actualizado
con datos reales y
confiables
58
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
Actividad 4
Garantizar atención
oportuna en el servicio de
consulta externa, y
contribuir con la
satisfacción en los
usuarios.
Oportunidad promedio en la
atención general de consulta
medica general
Resultados indicadores de
calidad
Resultados encuestas de
satisfacción
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE para garantizar la
atención oportuna en los
servicios
Actividad 5
Consolidar el sistema de
comunicación pública e
informativa
Al finalizar el primer año
existe plan de medios
efectivo
Documento plan de medios
Responsables externos de
la divulgación están
comprometidos y
consientes de la
información pública y
contribuyen a la generación
del impacto
Actividad 6
Captar y reportar
inmediatamente las pruebas
positivas de embarazo,
mediante el perifoneo
educativo en los barrios del
municipio, brigadas en las
veradas con charlas
educativas
Proporción de gestantes
captadas antes de la
semana 12 de gestación
Registro de pruebas
positivas reportadas.
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE para garantizar
el ingreso oportuno a los
programas
Actividad 7
Ordenamientos de la
serología en el programa
control prenatal al ingreso,
semanas 26 y durante el
postparto inmediato
Incidencia de sífilis
congénita en partos
atendidos en la ESE
Ordenamientos de las
pruebas registrados en la
historia clínica
Resultados de adherencia a
Guías
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE para garantizar
el ingreso oportuno a los
programas
Actividad 8
Conformación de Equipo
interdisciplinario hacer una
adecuada intervención a la
enfermedad hipertensiva.
Evaluación de la aplicación
de la guía de manejo
especifica: Guía de atención
de enfermedad hipertensiva
Contratos o convenios
Resultados de adherencia a
Guías
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE, al igual que las
situación financiera del
sector, para garantizar la
vinculación de profesionales
y especialistas para la
intervención de
enfermedades crónicas
59
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
Actividad 9
Fortalecimiento permanente
del programa de
Crecimiento y desarrollo.
Evaluación de la aplicación
de la guía de manejo de
crecimiento y desarrollo
Resultados de adherencia a
Guías
Resultados de los
indicadores de producción
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE para garantizar
el fortalecimiento de los
programas
Actividad 10
Creación de un sistema de
información eficaz y
unificado que permita hacer
una correcta validación de
derechos direccionada a
prestar una atención
oportuna y efectiva a la
población
% de Consultas efectivas al
sistema de información
Bases de datos que hacen
parte del Sistema Unificado
Bases de datos con
información plenamente
validada
Actividad 11
Definición de estrategias
para garantizarla
operatividad de los
programas educativos
% Global de asistencia de
los usuarios a los
programas educativos asi:
30%, 40%, 50%60%
respectivamente por cada
año durante la vigencia del
plan
Cronogramas de actividades,
listados de asistencia, actas
de reunión
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE para garantizar
el fortalecimiento de los
programas
60
6.3.2 LINEA ESTRATEGICA 2: CRECIMIENTO FINANCIERO Se construye árbol de problemas
y objetivos del cual se deriva los insumos para la construcción de la Matriz de Marco Lógico.
ÁRBOL DE PROBLEMAS - LINEA ESTRATEGICAS 2 CRECIMIENTO FINANCIERO
CONSECUENCIAS
PROBLEMA
CAUSAS
Perdida de credibilidad
crediticia ante los proveedores
Incumplimiento en la prestación de los
servicios contratados con los aseguradores
Disminución del personal de la
empresa
Disminución del flujo de efectivo
Aumento de las cuentas por pagar
Disminución de la rentabilidad económica y financiera de la Empresa.
Desequilibrio financiero
Perdida de fidelización de los usuarios
Falta de operativización de los procesos de facturación y gestión de glosas. Ausencia de seguimiento a la
facturación por contrato
Carencia de un
sistema de costos
Demora de los pagos a la empresa por parte de los
aseguradores e incremento de la cartera de difícil cobro.
Incremento del margen de
contratación negativo.
Crisis económica en el sector salud
Falta de compromiso de los usuarios para realizar los
pagos de los servicios prestados
Imposibilidad de realizar renovación estructural y tecnológica de la empresa
Desequilibrio en los estados financieros
Incumplimiento en la presentación de los
informes financieros a los entes de vigilancia
y control
Sanción por no presentar en forma oportuna los informes financieros a
los entes de vigilancia control
61
ANALISIS SITUACIÓN ACTUAL ARBOL DE PROBLEMAS - LINEA ESTRATEGICA 2:
CRECIMIENTO FINANCIERO: Con la siguiente prosa se pretende interpretar los contenidos del
Árbol de Problemas de la siguiente manera; el Que indica el problema central de la línea estratégica
de Responsabilidad Social; las Causas indican los factores que generan el problema y las
Consecuencias indican los riesgos que se pueden generar por la problemática presente.
QUE: Disminución de la rentabilidad económica y financiera de la Empresa Social del Estado
Hospital San Juan de Dios de Marinilla.
CAUSAS: En Colombia el sector salud está atravesando por una crisis económica lo que conlleva a
que se de una demora de los pagos a la empresa por parte de los aseguradores e incremento de la
cartera de difícil cobro; aunado a esta situación, se da la falta de compromiso de los usuarios para
realizar los pagos de los servicios prestados en la ESE.
Otro factor que influye es que al interior de la ESE no se tiene: estructurado un sistema de costos,
falta de operativización de los procesos de facturación y gestión de glosas, ausencia de seguimiento
a la facturación por contrato, además, se ha incrementado el margen de contratación negativo por
la prestación de los servicios a los usuarios capitados.
CONSECUENCIAS: La disminución del flujo de efectivo esta ocasionado un desequilibrio
financiero en la ESE conllevando a: imposibilidad de realizar renovación estructural y tecnológica de
la empresa, disminución del personal de la empresa, pérdida de credibilidad crediticia ante los
proveedores, aumento de las cuentas por pagar, incumplimiento en la prestación de los servicios
contratados con los aseguradores, perdida de fidelización de los usuarios por no contar con los
insumos y personal necesarios para brindar una atención oportuna y adecuada.
62
ARBOL DE OBJETIVOS – LINEA ESTRATEGICA 2: CRECIMIENTO FINANCIERO
OBJETIVO SUPERIOR
OBJETIVO ESPECIFICO
Cumplimiento con él envió de los informes a los entes de vigilancia y control
Aumento de la rentabilidad económica y financiera de la Empresa y Cumplimiento de los requerimientos de
información financiera de los entes de vigilancia y control
.
Viabilidad financiera de la empresa
para garantizar la prestación de
servicios de salud de acuerdo con la capacidad instalada
Obtener el punto de equilibrio en los
estados financieros y lograr la estabilidad
del personal de la empresa
Operativización de los procesos de
facturación y gestión de glosas, seguimiento a la facturación por
contratos
Estructuración
del sistema de costos de la
empresa
Implementación de estrategia para la gestión de cobro efectivo para
aseguradores y usuarios
Disminución del margen de
contratación del gasto, mediante la racionalización de la prestación de los servicios y la adherencia a guías
y protocolos de atención.
Ajuste estructural del sistema económico del
sector salud en Colombia
Compromiso de los usuarios para realizar
los pagos de los servicios prestados
Aumento del flujo de efectivo para poder cumplir
con todas las obligaciones de la empresa, obtener descuentos financieros y tener una credibilidad
crediticia con los proveedores de bienes y servicios
RESULTADOS ESPERADOS
ALTERNATIVAS
Oportunidad en él envió de los informes
financieros a los entes de vigilancia y control
63
ANALISIS SITUACIÓN FUTURA ARBOL DE OBJETIVOS - LINEA ESTRATEGICA 2:
CRECIMIENTO FINANCIERO: Con la siguiente prosa se pretende interpretar los contenidos del
Árbol de Objetivos o de la situación futura que se pretende generar, de la siguiente manera; el Que
indica el objetivo a cumplir de la línea estratégica de Responsabilidad Social; el Como indica los
medios que van a utilizar para cumplir las metas del Objetivo propuesto y el Para la finalidad o
impacto que se pretende obtener con el cumplimiento del objetivo.
QUE: Aumento de la rentabilidad económica y financiera de la Empresa y Cumplimiento de los
requerimientos de información financiera de los entes de vigilancia y control.
COMO: Con estabilización económica del sector salud en Colombia se espera que se disminuya la
cartera morosa que tienen las personas jurídicas y naturales con la Empresa Social del Estado,
además, es necesario implementar estrategias para la gestión de cobro efectivo de aseguradores y
usuarios y lograr el compromiso de los usuarios para realizar el pago de los servicios prestados en
la ESE.
Al interior de la ESE es necesario garantizar: Estructuración del sistema de costos de la empresa,
operativización de los procesos de facturación y gestión de glosas, seguimiento a la facturación por
contratos, disminución del margen de contratación del gasto, mediante la racionalización de la
prestación de los servicios por medio de la adherencia a guías y protocolos de atención.
PARA QUE: El aumento del flujo de efectivo ocasiona: cumplimiento de las obligaciones de la
empresa, tener una credibilidad crediticia con los proveedores de bienes y servicios, estabilidad del
personal de la empresa, obtención del punto de equilibrio en los estados financieros de la Empresa.
64
MATRIZ DE MARCO LÓGICO DE LA LINEA ESTRATÉGICA 2: CRECIMIENTO
FINANCIERO
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
Objetivo superior
Viabilidad financiera de la
empresa para garantizar la
prestación de servicios de
salud de acuerdo con la
capacidad instalada
Porcentaje de salud
financiera
Estados financieros
Se mantiene y mejora la
estabilidad económica en el
sector salud
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE en la prestación
de los servicios básicos de
Salud con Calidad
Objetivo del proyecto
Aumento de la rentabilidad
económica y financiera de
la Empresa y Cumplimiento
de los requerimientos de
información financiera de
los entes de vigilancia y
control
Porcentaje de
endeudamiento a corto
plazo
Porcentaje de salud
financiera
Porcentaje Índice de
propiedad
Porcentaje de margen
operacional
Porcentaje de margen
bruto
Porcentaje de margen neto
Estados financieros
Se mantiene y mejora el
flujo de los recursos en el
sector salud
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE en la prestación
de los servicios básicos de
Salud con Calidad
Resultado 1
Aumento del flujo de
efectivo para poder cumplir
con todas las obligaciones
de la empresa, obtener
descuentos financieros y
tener una credibilidad
crediticia con los
proveedores de bienes y
servicios
Capital de trabajo positivo
y con un incremento del
2% anual durante los 4
años.
EBITDA positivo y con un
incremento del 2% anual
durante los 4 años
Disminuir las glosas por
incumplimiento de metas
de los servicios
contratados en un 2.5%
anual durante los 4 años.
Estados financieros
comparativos
Estados financieros
comparativos
Informe de glosas
comparativo
Se mantiene y mejora la
estabilidad económica en
el sector salud
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y
capacidades de la ESE en
la prestación de los
servicios básicos de Salud
con Calidad
65
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
Actividad 1
Implementación de políticas
para racionalizar del gasto
en todas las áreas de la
empresa
Disminución de la
participación de los
gastos en la empresa el
primer año en un 2%, y
0,5% en el segundo,
tercero y cuarto
Estados financieros
comparativos
Normativa actual se
mantienen y mejora las
posibilidades de la ESE en
la contratación con las
aseguradoras
Actividad 2
Implementación de
estrategia para la gestión
de cobro efectivo para
aseguradores y usuario de
acuerdo al estatuto de
cartera de la ESE
% de disminución de la
cartera mayor a 90 días
en un 1% anual durante
los 4 años
Informe de cartera
comparativo
Usuarios consientes y
comprometidos a realizar
los pagos de los servicios
prestados
Se mantiene y mejora la
estabilidad económica en
el sector salud
Actividad 3
Saneamiento de Aportes
Patronales de conformidad
a la Resolución 3815 de
2003 y Decreto 1636 de
2006
% de depuración de la
deuda presunta y real con
los aseguradores
Actas de conciliación
Normativa actual se
mantienen y mejora las
posibilidades de la ESE
para el saneamiento de
los aportes patronales
Resultado 2
Obtener el punto de
equilibrio en los estados
financieros y lograr le
estabilidad del personal de
la empresa
EBITDA positivo y con un
incremento del 2% anual
durante los 4 años
Estados financieros
comparativos
Se mantiene y mejora la
estabilidad económica en el
sector salud
Actividades 1
Estructuración del sistema
de costos de la empresa
% de unidades funcionales
con estudio de costos, 50%
en el primera año, 80% en
el segundo año y 100% en
el tercero y cuarto año
Evaluación del estudio de
costos
Normativa actual se
mantienen y mejora las
posibilidades de la ESE en
la contratación con las
aseguradoras
Actividad 2
Operativización de los
procesos de facturación y
gestión de glosas.
Seguimiento a la
facturación por contratos
Disminución de las glosas
recibidas en empresa por
mala facturación en un 1%
anual durante los 4 años
Informe de glosas
Normativa actual se
mantienen y mejora las
posibilidades de la ESE en
la contratación con las
aseguradoras
66
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
Actividad 3
Disminución del margen de
contratación del gasto,
mediante la racionalización
de la prestación de los
servicios y la adherencia a
guías y protocolos
% de disminución de la
participación del margen de
contratación del gasto
sobre los ingresos totales
en un 0,5% anual durante
los 4 años
Estados financieros
comparativos
Se mantiene y mejora la
estabilidad económica en el
sector salud
Resultado 3
Cumplimiento con el envió
de los informes a los entes
de vigilancia y control
Cumplimiento dentro de los
términos previstos
Reportes de envió de
información
Normativa actual se
mantienen y mejora las
posibilidades de la ESE en
el reporte de la información
Actividad 1
Oportunidad en el envió de
los CGR y CGN a la
Contaduría General de la
Nación
Cumplimiento dentro de los
términos previstos
Reportes de envió de
información
Normativa actual se
mantienen y mejora las
posibilidades de la ESE en
el reporte de la información
Actividad 2
Oportunidad en el envió de
la información a la
Contaduría General de
Antioquia
Cumplimiento dentro de los
términos previstos
Reportes de envió de
información
Normativa actual se
mantienen y mejora las
posibilidades de la ESE en
el reporte de la información
Actividad 3
Oportunidad en el reporte
de la información al
Ministerio de Protección
social (Decreto 2193 de
2004)
Cumplimiento dentro de los
términos previstos
Reportes de envió de
información
Normativa actual se
mantienen y mejora las
posibilidades de la ESE en
el reporte de la información
67
6.3.3 LINEA ESTRATEGICA 3: SATISFACCION DE LOS USUARIOS: Se construye árbol de
problemas y objetivos del cual se deriva los insumos para la construcción de la Matriz de Marco
Lógico.
ÁRBOL DE PROBLEMAS LINEA ESTRATEGICA 3 – SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS
CONSECUENCIAS
PROBLEMA
Disminución en la demanda de servicios
de la ESE
Aumento de inconformidades por
deficiente prestación en los
servicios de salud y usuarios insatisfechos
Desconocimiento de las sugerencias de los buzones,
y otras herramientas como retroalimentación de los usuarios hacia la E.S.E.
Desconocimiento usuario su
familia y entorno.
Falta un protocolo de atención al
usuario y los buzones existentes, no cuentan con el suficiente
mecanismo y facilidad de uso para los usuarios.
Ausencia de comunicación asertiva con el usuario y su familia
Débil proceso enfocado a la atención de los usuarios que puedan integrar herramientas de
retroalimentación para identificar las necesidades de los mismos
Falta capacitación enfocada a mejorar las
comunicaciones para dar oportuna respuesta a los usuarios.
Las directivas no han visto como prioridad el uso de las
herramientas de retroalimentación para los usuarios y por lo tanto se encuentran obsoletas e inservibles
No se cuenta con suficiente adiestramiento en
el personal para el análisis de las sugerencias
y reclamos facilitadas por los usuarios.
68
ANALISIS SITUACION ACTUAL ARBOL DE PROBLEMAS – LINEA ESTRATEGICA 3
SATISFACCION DE LOS USUARIOS: Con la siguiente prosa se pretende interpretar los
contenidos del Árbol de Problemas de la siguiente manera; el Que indica el problema central de la
línea estratégica de Responsabilidad Social; las Causas indican los factores que generan el
problema y las Consecuencias indican los riesgos que se pueden generar por la problemática
presente.
QUE: Débil proceso enfocado a la atención de los usuarios que puedan integrar herramientas de
retroalimentación para identificar las necesidades de los mismos.
CAUSA: Falta un protocolo de atención al usuario y los buzones existentes, no cuentan con
suficiente mecanismo y facilidad de uso para los usuarios. Las distintas herramientas de retroalimentación con los usuarios no son suficientes y se encuentran obsoletas e inservibles. La
ausencia de capacitación enfocada a mejorar las comunicaciones para dar oportuna respuesta a los
usuarios, ocasiona insatisfacción de los mismos con relación a las respuestas pues no son concluyentes respecto a sus solicitudes.
CONSECUENCIA: El desconocimiento de las sugerencias, los buzones, y otras herramientas de
retroalimentación de los usuarios hacia la E.S.E., conduce una ausencia de comunicación asertiva con el usuario y su familia ocasionando para la ESE el incremento inconformidades por la deficiente
prestación en los servicios de salud.
69
ARBOL DE OBJETIVOS – LINEA ESTRATEGICA 3: SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS
Objetivo superior
LINEA DE ACCIÓN
Alternativas y
medios
Personal con suficiente capacitación para el análisis de las sugerencias
y reclamos facilitadas por los usuarios donde se identifiquen las necesidades y expectativas logrando una segmentación de acuerdo a
su estilo de vida, perfil epidemiológico, aumentando la satisfacción y
de igual forma mejorar la imagen Institucional ante la comunidad.
Contribuir a la mejora de la rentabilidad social de la ESE mediante la satisfacción de los usuarios,
incluido su núcleo familiar como actores
principales.
Fortalecer las estrategias de comunicación como
buzones de sugerencias, encuestas, por medio
de capacitaciones a todos los usuarios internos
Fortalecer el proceso de atención al usuario a través de una comunicación asertiva que permita el acercamiento de la ESE con la comunidad de Marinilla
Realizar re inducción al personal
de la E.S.E. orientados a mejorar
la adherencia a los procesos para dar una atención integral a los
usuarios
Incluir e implementar estrategias
de comunicación asertiva dentro
del plan de comunicaciones anual de la E.S.E.
Estructurar un proceso de
comunicación transversal a todos
los procesos de la E.S.E.
70
ANALISIS SITUACION FUTURA SATISFACCION ARBOL DE OBJETIVOS – LINEA
ESTREATEGICA 3: ATENCIÓN DE LOS USUARIOS: Con la siguiente prosa se pretende
interpretar los contenidos del Árbol de Objetivos o de la situación futura que se pretende generar,
de la siguiente manera; el Que indica el objetivo a cumplir de la línea estratégica de
Responsabilidad Social; el Como indica los medios que van a utilizar para cumplir las metas del
Objetivo propuesto y el Para la finalidad o impacto que se pretende obtener con el cumplimiento
del objetivo.
QUE: Fortalecer el proceso de atención al usuario a través de una comunicación asertiva que
permita el acercamiento de la ESE con la comunidad de Marinilla
COMO: Fortaleciendo las estrategias de comunicación como buzones de sugerencias, encuestas, y
demás herramientas de retroalimentación, por medio de capacitaciones a todos los usuarios
internos, además Incluyendo en implementación de nuevas estrategias de comunicación asertiva
dentro del plan de comunicaciones anual de la E.S.E, estructurando un proceso de comunicación
transversal a todos los procesos de la E.S.E., realizando la re inducción al personal de la E.S.E.
orientados a mejorar la adherencia a los procesos para dar una atención integral a los usuarios.
PARA QUE: Personal con suficiente capacitación para el análisis de las sugerencias y reclamos
facilitadas por los usuarios donde se identifiquen las necesidades y expectativas logrando una
segmentación de acuerdo a su estilo de vida, perfil epidemiológico, aumentando la satisfacción y
de igual forma, contribuir a la mejora de la rentabilidad social de la ESE mediante la satisfacción de
los usuarios, incluido su núcleo.
71
MATRIZ DE MARCO LÓGICO DE LA LINEA ESTRATÉGICA 3: SATISFACCION DEL
USUARIO
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
Objetivo superior
Contribuir a la mejora de la
rentabilidad social de la ESE
mediante la satisfacción de
los usuarios, incluido su
núcleo familiar como actores
principales.
Usuarios satisfechos con
respecto a periodos
significativos
Encuestas de satisfacción
Sondeos de opinión
Reportes de evaluación
participativa
Normativa en salud
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE para responder a
la satisfacción del usuario
Objetivo del proyecto
Fortalecer el proceso de
atención al usuario a través
de una comunicación
asertiva que permita el
acercamiento de la ESE con
la comunidad de Marinilla
Nivel de orientación y
agilidad de la atención
adecuada a más del
90% de los usuarios
Información clara y
pertinente
Tiempo de solución de
la demanda
Sistematización y
análisis de encuestas de
Satisfacción y buzones
de sugerencias
Evaluación de
retroalimentación.
Brief de mercadeo.
Evaluaciones de
desempeño y auditorías
internas
Actas de apertura de
buzón.
Usuarios dispuestos a
recibir orientación para
mejorar su satisfacción
con respecto a los
servicios.
Personal concientizado e
informado sobre
comunicación asertiva.
Resultado 1
Personal con suficiente
capacitación para el análisis
de las sugerencias y
reclamos facilitadas por los
usuarios donde se
identifiquen las necesidades
y expectativas logrando una
segmentación de acuerdo a
su estilo de vida, perfil
epidemiológico, aumentando
la satisfacción y de igual
forma mejorar la imagen
Institucional ante la
comunidad.
Personal con capacidad
de resolución de
necesidades de los
usuarios un 20%
acumulado durante la
vigencia del plan
Aumento de satisfacción
de los usuarios 5%
acumulado durante la
vigencia del plan
Seguimiento al plan de
capacitaciones
Sistematización y
análisis de encuestas de
Satisfacción y buzones
de sugerencias
Evaluación de
retroalimentación.
Brief de mercadeo.
Evaluaciones de
desempeño y auditorías
internas
Actas de apertura de
buzón.
Personal con la actitud y la
capacidad de entender y
ayudar a los usuarios a la
resolución de sus
necesidades.
72
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
Actividad 1
1- Estructurar e implementar
estrategias que orienten al
personal de la E.S.E. a
Satisfacer de menara
adecuada las necesidades
de información de los
usuarios
Manual del usuario
estructurado el primer
año y operando el
segundo
Disminución del % de
quejas por mala
información, a partir
del segundo año 40%,
60 el tercer año y
superior a 90% en el
último año .
Proceso de inducción
efectivo que facilita el
entendimiento de los
procesos y procedimientos
de la ESE
Personal con conocimientos
claros para la ejecución de
sus procesos y
procedimientos.
Actividad 2
Fortalecer las estrategias
de retroalimentación de los
usuarios como buzones de
sugerencias, encuestas de
satisfacción y e
implementar grupos focales
% de usuarios que
conoce la ubicación de
los buzones : 30% el
primer año
Aumento del % de
expresiones depositadas
en los buzones
% de personas del área
asistencial capacitada
para la aplicación de
encuestas
% de grupos focales
realizados
Consolidación de las
expresiones de los usuarios
por periodos definidos.
Actas de apertura de los
buzones
Usuarios conscientes del uso
de los buzones y demás
herramientas de
comunicación para la
expresión de sus
necesidades y expectativas
Actividad 3
Incluir e implementar
estrategias de
comunicación asertiva
dentro del plan de
comunicaciones anual de la
E.S.E
% de ejecución de plan
de capacitaciones
orientadas a
comunicación asertiva.
% de ejecución de plan
de comunicaciones
Evidencias de ejecución del
plan de comunicaciones.
Actas de capacitaciones
Plan de comunicaciones
institucional conjugado con
el plan de comunicación
municipal para lograr un
efecto positivo sobre toda la
comunidad de Marinilla
73
6.1.4 LINEA ESTRATEGICA 4: FORTALECIMIENTO DE PROCESOS INTERNOS: Se
construye árbol de problemas y objetivos del cual se deriva los insumos para la construcción de la
Matriz de Marco Lógico.
ÁRBOL DE PROBLEMAS LINEA ESTRATÉGICA 4: FORTALECIMIENTO DE PROCESOS
INTERNO
CONSECUENCIAS
PROBLEMA
CAUSAS
Incumplimiento en la presentación de
informes a los entes de
control
Sanción por entes de control por incumplimiento de requisitos de la norma
Falta de articulación de los procesos institucionales que permitan la
prestación eficiente y efectiva de los servicios de salud.
Reducción de la prestación de servicios con alta calidad que satisfaga las
necesidades de los servicios básicos de salud de la comunidad
Falta de un modelo de atención
apropiado
Congestión y aumento de la estancia ocupacional de
los pacientes en servicios asistenciales
Falta de fortalecimiento de los procesos asistenciales
Carencia de cultura del reporte de eventos adversos
Ausencia de programa de seguridad clínica
Desconocimiento de la documentación de los procesos
Ausencia de trazabilidad en la
evolución del sistema de calidad que permita la comunicación
permanente de los cambios del mismo al personal
Incumplimiento de los
requisitos de habilitación para los servicios prestados,
Modelo estándar de control interno desarticulado
de los procesos institucionales
Ausencia de de planes de
mejoramiento pertinentes para fortalecer los procesos
Anquilosamiento
institucional para la prestación de nuevos
servicios
Programa de auditoria para el mejoramiento desactualizado
Ausencia de un programa de referencia y contrarreferencia
74
ANALISIS SITUACION ACTUAL ARBOL DE PROBLEMAS – LINEA ESTRATEGICA 4:
FORTALECIMIENTOS DE PROCESOS INTERNOS: Con la siguiente prosa se pretende
interpretar los contenidos del Árbol de Problemas de la siguiente manera; el Que indica el problema
central de la línea estratégica de Responsabilidad Social; las Causas indican los factores que
generan el problema y las Consecuencias indican los riesgos que se pueden generar por la
problemática presente.
PROBLEMA: Falta de articulación de los procesos institucionales que permitan la prestación
eficiente y efectiva de los servicios de salud.
CAUSA: Por incumplimiento de los requisitos de habilitación para los servicios prestados, por
ausencia de planes de mejoramiento pertinentes para fortalecer los procesos, porque falta la
implementación de un programa de referencia y contrarreferencia, por ausencia de fortalecimiento
de los procesos asistenciales, por carencia de cultura del reporte de eventos adversos por la
necesidad de un programa de seguridad clínica, porque falta un modelo de atención apropiado
que se ajuste a las necesidades y expectativas del usuario y la comunidad, por desconocimiento de
la documentación de los procesos inexistencia de trazabilidad en la evolución del sistema de
calidad que permita la comunicación permanente de los cambios del mismo al personal, porque el
programa de auditoria para el mejoramiento esta desactualizado, porque el Modelo estándar de
control interno se encuentra desarticulado de los procesos institucionales.
CONSECUENCIAS: Esto genera anquilosamiento institucional para la prestación de nuevos
servicios, congestión y aumento de la estancia ocupacional de los pacientes en servicios
asistenciales incumplimiento en la presentación de informes a los entes de control; Ocasionando,
sanción por entes de control por el incumplimiento de requisitos de la norma evidenciando
Reducción de la prestación de servicios con alta calidad que satisfaga las necesidades de los
servicios básicos de salud de la comunidad.
75
ARBOL DE OBJETIVOS – LINEA 4: FORTALECIMIENTOS DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO SUPERIOR
OBJETIVO DEL PROYECTO
Viabilidad institucional para la prestación de nuevos servicios
Cumplimiento en la presentación de informes
a los entes de control
Articulación de los procesos institucionales que permitan la prestación eficiente y efectiva de los servicios de salud.
Prestar servicios con alta calidad que
satisfaga las necesidades de los servicios
básicos de salud de la comunidad
Estructuración de modelo de atención adecuado a las
necesidades de la comunidad y la
normatividad aplicable
Implementación del programa
de seguridad clínica, mediante la cultura del reporte de riegos,
incidentes y eventos adversos
Generación estrategias para asegurar la trazabilidad en la evolución del sistema de calidad, desde el proceso de Gestión de
información, que permite la comunicación permanente de los cambios de la documentación y del mismo al personal.
Cumplimiento de los requisitos de habilitación para los servicios prestados, articulado con el modelo estándar interno, estableciendo
planes de mejoramiento que permita el fortalecimiento de los procesos institucionales
Prestación de los servicios de salud de manera ágil y eficiente, mediante
el cumplimiento de requisitos de la norma
Implementación del Programa de referencia y
contrarreferencia
Ejecución de planes de mejoramiento derivados de la
auditoria del sistema único de
habilitación
Implementación y seguimiento
permanente al sistema de
control interno
Generación de los reportes necesarios
desde los RIPS para ser presentados en el comité de producción y Junta Directiva.
RESULTADOS
ALTERNATIVAS
Desarrollo del programa de
auditoria para el mejoramiento del a calidad
PAMEC
76
ANALISIS SITUACION ACTUAL ARBOL DE OBJETIVOS – LINEA ESTRATEGICA 4:
FORTALECIMIENTOS DE PROCESOS INTERNO: Con la siguiente prosa se pretende interpretar
los contenidos del Árbol de Objetivos o de la situación futura que se pretende generar, de la
siguiente manera; el Que indica el objetivo a cumplir de la línea estratégica de Responsabilidad
Social; el Como indica los medios que van a utilizar para cumplir las metas del Objetivo propuesto y
el Para la finalidad o impacto que se pretende obtener con el cumplimiento del objetivo.
QUE: Aarticulación de los procesos institucionales que permitan la prestación eficiente y efectiva
de los servicios de salud.
COMO: Mediante el cumplimiento de los requisitos de habilitación para los servicios prestados,
articulado con el modelo estándar de control interno, estableciendo planes de mejoramiento que
permitan el fortalecimiento de los procesos institucionales y el el desarrollo del programa de
auditoria para el mejoramiento del a calidad PAMEC; además de la implementación de un
programa de seguridad clínica, mediante la cultura del reporte de riegos, incidentes y eventos
adversos; con la estructuración de un modelo de atención adecuado a las necesidades de la
comunidad y a la normatividad aplicable y a las exigencias de Habilitación en el desarrollo de
nuevos servicios.
Implementando estrategias para asegurar la trazabilidad en la evolución del sistema de calidad,
desde el proceso de gestión de información, que permite la comunicación permanente de los
cambios de la documentación del mismo al personal además, Con la Generación de los reportes
necesarios desde los RIPS para ser presentados en el comité de producción y junta directiva.
PARA QUE: Con el propósito de prestar servicios de salud de manera ágil y eficiente, mediante
el cumplimiento de requisitos de la norma, para cumplir con la presentación de informes a los
entes de control y lograr viabilidad institucional para la prestación de actuales y nuevos servicios
con alta calidad que satisfaga las necesidades de los servicios básicos de salud de la comunidad.
77
MATRIZ DE MARCO LÓGICO DE LA LINEA ESTRATÉGICA 4: FORTALECIMIENTOS DE
PROCESOS INTERNOS
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
Objetivo superior
Satisfacción de las
necesidades de los servicios
básicos de salud de la
comunidad con alta calidad,
logrando viabilidad
institucional para la
prestación de actuales y
nuevos servicios
Nivel de satisfacción de
Usuarios.
Margen neto
Servicios habilitados y
operando durante el
segundo año
Resultados encuestas de
satisfacción
Sondeos de Opinión
Actas de apertura buzón de
sugerencias
Informes Financieros
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE en la prestación
de los servicios básicos de
Salud con Calidad
Oferta y demanda de
servicios posibilita recursos
para nuevos servicios con
calidad.
Objetivo específico
Articulación de los procesos
institucionales que permitan
la prestación eficiente y
efectiva de los servicios de
salud.
% De procesos Operativos
que se relacionan con otros
% de procesos que cumplen
los indicadores de calidad
Informe auditorías internas
de Calidad
Informes de productividad
Informe de indicadores de
calidad
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE en la prestación
de los servicios básicos de
Salud con Calidad
Resultado 1
Prestación de los servicios
de salud de manera ágil y
eficiente, mediante el
cumplimiento de requisitos
de la norma de actuales y
nuevos servicios
80% de los servicios
verificados cumplen los
requisitos de la Norma… en
el primer año del cuatrienio.
El 20% restante el segundo
año
El Programa de auditoría
para el mejoramiento de la
calidad PAMEC se
implementa y se renueva
en un 100% durante el
cuatrienio. 50% el primer
año, en 80% el segundo, el
100% en el tercero
Modelo Estándar de Control
Interno con una calificación
satisfactoria para el primer
año con una calificación
Informe de auditorías de
verificación de estándares
de habilitación
Páginas Web de los entes de
control
Reporte de novedades de
apertura de nuevos servicios
ante la DSSA
Verificación interna de
requisitos de habilitación
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE en la prestación
de los servicios básicos de
Salud con Calidad
Plataforma Operando en
normalidad.
Normatividad
78
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
>75%, 95% segundo año y
para los siguientes como
mínimo sostener esta
calificación.
Los informes requeridos por
las entidades de control son
Gestionados de manera
oportuna y adecuada
Actividad 1
Cumplimiento de los
requisitos de habilitación
para los servicios prestados,
articulado con el modelo
estándar interno,
estableciendo planes de
mejoramiento que permita
el fortalecimiento de los
procesos institucionales
1- 80% de cumplimiento del
programa de auditoria
institucional al finalizar el
cuatrienio. Con un aumento
del 5% anual
Informe de Resultados de
auditorías institucionales
Calificación de planes de
Mejoramiento
Resultados del informe
ejecutivo de control interno
La institución dispone y
mantiene los recursos
físicos y humanos para dar
cumplimiento a los
requisitos de habilitación
Normativa de control
interno actual se mantiene y
mejora las posibilidades y
capacidades de la ESE para
el mejoramiento institucional
Actividad 2
Implementación del
programa de seguridad
clínica, mediante la cultura
del reporte de riesgos,
incidentes y eventos
adversos
Programa estructurado en el
primer año.
Programa operando en el
segundo año
Resultados seguimiento
mensual a riesgos incidentes
y eventos adversos.
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE en la prestación
de los servicios básicos de
Salud con Calidad y gestión
del riesgo
Actividad 3
Estructuración de modelo de
atención adecuado a las
necesidades de la
comunidad y la
normatividad aplicable.
Modelo de atención
estructurado en el primer
año.
Modelo de atención
operando en el segundo año
Documentación de Modelo
de atención, evaluación
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades en la
contracción con las
aseguradoras y las
capacidades de la ESE para
la presentación de servicios
con modelo de atención
centrado en el usuario y la
familia con enfoque
preventivo
Actividad 4
Implementación del
programa de referencia y
contrarreferencia
Programa estructurado en el
primer año.
Programa operando en el
segundo año
Resultado seguimiento
mensual a las remisiones y
contrarremisiones
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades en la
contracción con las
aseguradoras y las
capacidades de la ESE para
79
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
la presentación de servicios
de manera eficiente.
Actividad 5
Aplicar metodología para la
Realización de la
autoevaluación al sistema
único de acreditación
definido en Pamec.
Promedio de la calificación
de la autoevaluación
cuantitativa y cualitativa en
desarrollo del ciclo de
Preparación para la
acreditación o del Ciclo de
Mejoramiento superior a 1.2
Documento de
autoevaluación por cada
grupo de estándares y
consolidado y actas de las
diferentes agrupaciones
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE en la prestación
de los servicios básicos de
Salud con Calidad y el
cumplimiento del sistema
obligatorio de garantía de la
calidad
Actividad 6
Desarrollar la ruta crítica de
Pamec de acuerdo con el
cronograma establecido en
el programa y presentado a
la Dirección Seccional de
Salud de Antioquia
80 % de cumplimiento del
Pamec en el segundo año
Informe por cada etapa de
la ruta critica, actas de
reunión
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE en la prestación
de los servicios básicos de
Salud con Calidad y el
cumplimiento del sistema
obligatorio de garantía de la
calidad
Actividad 7
Ejecutar los planes de
mejoramiento derivados de
la auditoria al sistema único
de habilitación y los demás
planes mejoramiento
derivados de las auditorías
internas
80% Efectividad en la
Auditoria para el
Mejoramiento continuo de la
calidad de la atención en
salud
Planes de mejoramiento con
registros de seguimiento a
los avances por parte de
calidad, control interno y
el líder de cada proceso o
grupo de estándares
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE en la prestación
de los servicios básicos de
Salud con Calidad y el
cumplimiento del sistema
obligatorio de garantía de la
calidad
Actividad 8
Ejecución y Seguimiento
periódico a Planes
Operativos derivados del
Plan de Desarrollo que
permitan alcanzar el
estándar 90% de las metas
programadas
90 %Gestión de ejecución
del Plan de Desarrollo
Institucional
Evaluación a 31 de
diciembre de de cada
vigencia, de los Planes
Operativos, Informe de
Control Interno a 31 de
Diciembre de cada vigencia
Estabilidad financiera del
sector salud colombiano, se
mantiene y mejora las
posibilidades de la ESE para
desarrollar todos los
proyectos de crecimiento
institucional
Actividad 10
Realizar seguimiento y
evaluación periódica a los
indicadores de gestión
1- 100 % de cumplimiento de
los indicadores de gestión
Resultados de auditorías
internas
Resultados medición del
desempeño de los procesos
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE para el
cumplimiento de las
estrategias para la gestión
80
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
Resultados seguimiento al
plan de desarrollo y plan de
gestión
Actividad 11
Fortalecer el modelo
estándar de control interno
mediante la
Implementación,
seguimiento y
mantenimiento de cada uno
de los subsistemas durante
la vigencia del plan.
95% de implementación del
modelo estándar de control
interno articulado a los
procesos institucionales
durante el segundo año y se
mantiene durante el
cuatrienio
Informe ejecutivo modelo
estándar de control interno
para la vigencia
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE para el
mantenimiento del modelo
estándar de control interno.
Actividad 12
Generar los reportes
necesarios desde los RIPS
para ser presentados en el
comité de producción y
Junta Directiva. Adicional a
esto, cumplir con los
requisitos de Ley para el
diligenciamiento de los RIPS
y que cumplan en un 96%
con las mallas de validación
establecidas.
Utilización de la información
de Registro Individual de
prestaciones - RIPS
Software CNT
La información registrada
en el sistema es veraz
El traslado de la información
obtenida de manera
extramural al sistema de
información CNT, es
oportuno
Normativa actual frente a la
presentación de los RIPS,
se mantiene
Actividad 13
Generar estrategias para
asegurar la trazabilidad en
la evolución del sistema de
calidad, desde el proceso
de Gestión de información,
que permite la comunicación
permanente de los cambios
de la documentación y del
mismo al personal
65% de estrategias
formuladas y que se aplican
para asegurar la
comunicación del sistema y
la trazabilidad del mismo al
finalizar el cuatrienio con un
aumento en 5% cada año
durante la vigencia del plan
Numero agrupaciones de
personal para la
comunicación de cambios
del sistema de calidad
El Listado maestro de
documentos permanece
actualizado
Resultado Auditorías
institucionales
Lista de asistencia, Actas de
reunión
Listado maestro de
documentos
La normativa actual que
regula el manejo de los
documentos y registros se
mantiene.
Resultado 2
Apertura de nuevos servicios
Servicios especializados
habilitados: 15% el primer
año, 45% el segundo, 70%
Lista de chequeo de
cumplimiento de estándares
de habilitación.
Modificaciones en la norma
regulada.
Otras IPS del municipio con
81
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
incluidos los especializados
el tercero y 100% el último
año
- Reporte de novedad de
apertura de servicios
menos Oferta a Mayor Valor
Actividad 1
Consecución de especialistas
en medicina y odontología
para brindar servicios
integrales a los habitantes
del municipio teniendo como
base el perfil epidemiológico
% de especialidades
operando, un 20%
acumulado durante la
vigencia del plan: 10% el
primer año, 30% en el
segundo,50% en el tercero
y 70% en el último año
Lista de chequeo de
cumplimiento de estándares
de habilitación.
- Reporte de novedad de
apertura de servicios
Distintivo de habilitación en
los diferentes servicios
Normativa actual se
mantiene y mejora las
posibilidades y capacidades
de la ESE para habilitar
nuevos servicios
82
6.3.5 LINEA ESTRATEGICA 5: APRENDIZAJE Y DESARROLLO: Se construye árbol de
problemas y objetivos del cual se deriva los insumos para la construcción de la Matriz de Marco
Lógico.
ÁRBOL DE PROBLEMAS - LINEA ESTRATEGICA 5 APRENDIZAJE Y DESARROLLO.
CONSECUENCIAS
Falta De Un Programa De
Inducción Y Re inducción En Procesos Institucionales
Personal insuficiente
para el desarrollo de las Funciones del proceso
Ausencia proceso de
Comunicación
Organizacional Asertiva.
Insuficiente Proceso De
Selección De Personal Adecuado Y Unificado
Incumplimiento a la norma y no adherencia a guías
institucionales del personal
institucional
Usuarios Insatisfechos
Personal desmotivado por el tipo de contratación
Demandas y sanciones por
incumpliendo de la norma
Mala Imagen Institucional
Aumento de las
glosas
Incompetencia Institucional
Ausencia Del Plan
Estratégico De Capacitación
Falta de empoderamiento, compromiso y motivación del talento humano
Infraestructura no apta
para el desarrollo de las funciones.
Falta de herramientas necesarias para el
desarrollo de las funciones
El programa de salud Ocupacional no funciona
Adecuadamente
Aumento de eventos adversos, incidentes.
Alta rotación
Del personal
CAUSAS
Ausentismo
laboral
Accidentes
de trabajo.
PROBLEMA
83
ANALISIS SITUACION ACTUAL ARBOL DE PROBLEMAS – LINEA ESTRATEGICA 5:
APRENDIZAJE Y DESARROLLO. Con la siguiente prosa se pretende interpretar los contenidos
del Árbol de Problemas de la siguiente manera; el Que indica el problema central de la línea
estratégica de Responsabilidad Social; las Causas indican los factores que generan el problema y
las Consecuencias indican los riesgos que se pueden generar por la problemática presente.
QUE: Falta de empoderamiento, compromiso y motivación del Talento Humano.
CAUSAS: Falta de procesos referentes al talento Humano como lo son la ausencia de una
inducción y Reinducción apropiada, incumplimiento de cronograma de capacitación y formación, abandono y desarticulación de comunicación Organizacional asertiva, falta de herramientas
necesaria para el desarrollo de las funciones, personal desmotivado por la modalidad contractual de
tercerización que se refleja en una inestabilidad laboral constante, lo cual conlleva a una alta deserción de empleados que prestan sus servicios a través de cooperativas.
CONSECUENCIAS: No Se presenten usuarios insatisfechos, lo que lleva a demandas, mala
imagen institucional, falta de competitividad y el incremento de accidentes de trabajo y aumento de
eventos adversos.
84
ARBOL DE OBJETIVOS – LINEA ESTRATEGICA 5: APRENDIZAJE Y DESARROLLO
OBJETIVO
SUPERIOR
OBJETIVO
ESPECIFICO
Plan de Capacitación del personal en forma
permanente acorde a las necesidades de las
institucionales y de cada
área.
Mejorar el cumplimiento y la adherencia a las normas o guías
institucionales por parte del personal responsable de cada una de las labores en las diferentes áreas de la de la ESE
ESE integrada por personal suficiente para el desarrollo de las funciones con
capacidad humana y técnica , realizando un trabajo interdisciplinario, con voluntad y actitud para el mejoramiento, comprometido, idóneo que garantiza la prestación
de los servicios con calidad cumpliendo las normas y guías establecidas
.
Lograr que el recurso humano de la ESE sea Competitivo, garantizando la
satisfacción y fidelización de los usuarios con los servicios de salud que presta nuestra institución
RESULTADO
ESPERADO
Programa de inducción y Re inducción adecuado,
efectivo y de obligatorio
cumplimiento de los procesos institucionales
Programa de comunicación, asertiva y Unificando que
permiten una comunicación
con criterios para la toma de decisiones con enfoque
preventivo.
Proceso de selección de personal adecuado y unificado acorde a las
necesidades institucionales.
Dotación de los servicios de Herramientas necesarias para
el desarrollo de las funciones
Infraestructura acorde y
adecuada para el
desempeño de las funciones.
Programa de salud Ocupacional
Funcionando
Adecuadamente
ALTERNATIVAS
85
SITUACION FUTURA ÁRBOL DE OBJETIVOS – LINEA ESTRATEGICA 5: APRENDIZAJE Y
DESARROLLO: Con la siguiente prosa se pretende interpretar los contenidos del Árbol de
Objetivos o de la situación futura que se pretende generar, de la siguiente manera; el Que indica el
objetivo a cumplir de la línea estratégica de Responsabilidad Social; el Como indica los medios que
van a utilizar para cumplir las metas del Objetivo propuesto y el Para la finalidad o impacto que se
pretende obtener con el cumplimiento del objetivo.
QUE: Lograr que el recurso humano de la ESE sea competitivo, garantizando la satisfacción y
fidelización de los usuarios.
COMO: A través de un programa de inducción y re inducción apropiado efectivo y de obligatorio
cumplimiento de los procesos institucionales, articulado con un plan de capacitación y formación,
con procesos de selección de personal adecuado, operativización del programa de salud
ocupacional y con una infraestructura acorde a las necesidades del Sistema Obligatorio de la
Garantía de la Calidad.
PARA QUE: Lograr la integración de la ESE con personal suficiente para el desarrollo de las
funciones, con capacidad técnica y humana, realizando un trabajo interdisciplinario, con voluntad y
actitud para el mejoramiento, comprometido, idóneo que garantiza la prestación de los servicios
con calidad, cumpliendo las normas y guías establecidas.
86
MATRIZ DE MARCO LÓGICO DE LA LINEA ESTRATÉGICA 5: APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
Objetivo superior
Satisfacción y fidelización de
los usuarios con servicios de
salud competitivos que
presta nuestra institución
apoyado en el
empoderamiento del recurso
humano de la ESE
Porcentaje de usuarios
satisfechos.
Tiempo de permanencia de
los usuarios dentro del
sistema (fidelización).
Porcentaje de expresiones
negativas y positivas de los
usuarios.
Proporciones de
evaluaciones de desempeño
satisfactorias.
Resultados de las Encuestas
de satisfacción.
Resultado de las
Evaluaciones de desempeño.
Porcentaje de usuarios
retenidos en el sistema
según base de datos de las
EPS.
La norma actual se
mantiene y mejoran las
posibilidades de la ESE para
fortalecer las competencias
y el clima organizacional.
Objetivo del proyecto
Fortalecer la motivación y el
compromiso del personal
responsable de cada uno de
los procesos en las
diferentes áreas de la ESE.
Resultado de evaluaciones
de inducción y reinducción.
Resultado de evaluación del
Clima organizacional
Resultado de auditoría de
adherencia a guías.
Proporciones de
evaluaciones de desempeño
satisfactorias
Evaluaciones de inducción y
reinduccion
Resultados implementación
PAMEC.
Evaluaciones de desempeño.
Auditorias institucionales.
La norma actual se
mantiene y mejora las
posibilidades de motivación
y compromiso del personal.
Resultado 1
Cumplimiento y adherencia
a las normas y políticas
institucionales; con una ESE
integrada por personal
suficiente para el desarrollo
de las funciones con
capacidad humana y
técnica, realizando un
trabajo interdisciplinario, con
voluntad y actitud para el
mejoramiento,
comprometido, que
Porcentaje de satisfacción
del cliente interno. 5% cada
año durante la vigencia del
plan.
Porcentaje de funcionarios
que mejoran competencias.
Segundo ano aumento del
30% y 10% más en los dos
años subsiguientes.
Auditorias institucionales
Resultados Encuestas de
satisfacción
Resultado de evaluación
por competencias
La norma actual se
mantiene y mejoran las
posibilidades de la ESE para
fortalecer las competencias
87
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
garantiza la prestación de
los servicios con calidad;
dotado con los servicios y
herramientas necesarias
para el desarrollo de las
funciones.
Actividad 1
Estructurar el Programa de
inducción y re inducción
adecuado, efectivo y de
obligatorio cumplimiento de
los procesos institucionales a
todos los funcionarios de la
E.S.E
Programa estructurado el
primer año.
% de funcionarios
impactados con el
programa de inducción y re
inducción. Primer año 70%y
y 10% más cada año
durante la vigencia del plan.
Resultado de evaluación a
los funcionarios del proceso
de inducción y re inducción.
Norma actual se mantiene y
ayuda a mejorar las
posibilidades de la ESE en el
proceso de inducción y re
inducción.
Actividad 2
Estructurar estrategias
orientadas a identificar y
satisfacer necesidades y
expectativas del cliente
interno
Porcentaje de estrategias
implementadas cada año
así: 20% primer año, 10%
en el segundo y tercer año y
20% en el último año.
Resultados de encuestas
aplicadas a los funcionarios
del clima laboral y
organizacional.
Actas del comité de
bienestar social sobre
actividades realizadas
La normatividad sobre salud
ocupacional es vigente y
perfecciona la seguridad de
nuestros empleados
Actividad 3
Viabilizar la unificación de la
planta de cargos (planta
temporal)
Porcentaje de funcionarios
vinculados dentro de la
planta 100% durante el
primer año.
Estudio de justificación
técnica.
Actas de Junta Directiva.
Comunicado DAFP o CNSC.
Conceptos jurisprudenciales
vigentes, se mantienen y
regulan los procesos de
vinculación de personal.
Actividad 4
Operativizar el programa de
salud ocupacional
funcionando adecuadamente
Disminución de eventos por
accidentes de trabajo y
enfermedad profesional.
Porcentaje de cumplimiento
de tareas del comité de
salud ocupacional.
Satisfacción de usuarios
internos.
Actas de comité de salud
ocupacional.
Análisis de incidentes y
accidentes laborales.
La normatividad sobre salud
ocupacional es vigente y
mantiene las posibilidades
de la ESE en la
implementación y
mantenimiento del
programa de salud
ocupacional.
Actividad 5
Plan de Capacitación del
personal en forma
permanente acorde a las
necesidades institucionales
de cada área.
Porcentaje de cumplimiento
al plan de capacitaciones en
un 30% para primer, 20%
acumulado para el segundo
y tercer año y un 10% mas
para el último ano hasta
Cronograma de actividades
de capacitaciones.
Evaluaciones de las
capacitaciones.
Lista de asistencia a
Directriz del DAFP se
mantiene y mejora las
posibilidades de la ESE.
88
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
llegar al 90%. capacitaciones.
Actividad 6
Estructurar el programa de
evaluación por
competencias.
Programa estructurado el
primer año
% de funcionarios evaluados
por competencias a partir
del segundo año en un 50%
y 20% acumulado en los
años subsiguientes hasta
llegar a un 90%
Programa estructurado
Resultados de evaluación
por competencias calificados
y dispuestos en la
respectivas hojas de vida
Directriz del DAFP se
mantiene y mejora las
posibilidades de la ESE, para
la implementación de la
evaluación por
competencias.
Actividad 7
Implementar estrategias
para garantizar la
planeación del personal
suficiente para atender el
portafolio de servicios.
% demanda no atendida.
(disminución de la demanda
no atendida 5% anual
durante la vigencia del plan)
Resultado de necesidades
de personal firmado por
cada jefe de área.
Actas del comité técnico
donde se analizan las
necesidades del personal.
Normatividad se mantiene y
está vigente frente al
manejo del talento humano
en salud.
Resultado 2
Mejoramiento de la
Infraestructura, Dotación
Hospitalaria, Mantenimiento
Y Servicios Generales
Porcentaje de adecuaciones
de acuerdo con las
necesidades de
infraestructura identificadas
así: 70% primer año y 10%
acumulado en los años
subsiguientes de vigencia
del plan hasta llegar a un
95%.
Porcentaje de proyectos
presentados para la
consecución de equipos.
Porcentaje de Gestiones
adelantadas para buscar
cofinanciación para la
remodelación de la
infraestructura
Consolidado de órdenes
de mantenimiento.
Norma se mantiene y está
vigente y acorde a las
necesidades de los procesos
de habilitación y
acreditación en salud.
Actividad 1
Adecuación de la
Infraestructura de acuerdo
a las necesidades de cada
servicio y Dotación con las
Porcentaje de adecuaciones
realizadas
Satisfacción del usuario
Registro de órdenes de
solicitud de
mantenimiento
Normas vigentes y acorde a
las necesidades de los
procesos de habilitación y
acreditación en salud
89
Resumen de Objetivos /
Actividades
Indicadores verificables
objetivamente Fuentes de verificación
Hipótesis o
Supuestos importantes
herramientas necesarias
para su buen
funcionamiento.
interno
Servicios habilitados.
Actividad 2
Preparación y presentación
de proyecto para dotación y
reposición de equipos
biomédicos.
Porcentaje de Proyectos
presentados.
Radicado del proyecto
que se presente
Normatividad vigente y
beneficiosa para acceder a
recursos económicos
Actividad 3
Gestionar proyecto de
remodelación de
infraestructura de la
organización y buscar
cofinanciación Mpal, Dptal y
Nacional
Porcentaje de Gestiones
realizadas durante la
vigencia de plan.
Radicado de proyecto
presentado
Normatividad vigente y
Acuerdo municipal
beneficioso para acceder a
recursos económicos.
90
6.4 DECISION: La etapa de decisión se consolida en el mapa estratégico con sus cinco líneas
estratégicas que resumen los propósitos fundamentales del Plan de Desarrollo “A cuidarnos se dijo”
Marinilla: Nuestro Compromiso en donde se identifica los cinco objetivos estratégicos con cada una
de las actividades que contribuirá a obtener las metas propuestas.
http://es.wikipedia.org/wiki/Marco_l%C3%B3gico
91
7. ANEXOS
7 .1. ANEXO I. CONSOLIDADO DEL PLAN DE DESARROLLO POR PERSPECTIVAS PARA EL
CUATRENIO
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
RESULTADOS INDICADOR
DE RESULTADOS
ACTIVIDADES O
ESTRATEGIAS A
DESARROLLAR
INDICADORES O
ESTRATEGIA DE
SEGUIMIENTO
RE
SP
ON
SA
BIL
IDA
D
1-Contribuir con
el mejoramiento
de Estilos de
vida Saludable
fortaleciendo la
implementación
de los
programas de
promoción y
prevención
1- Fortalecer
los programas
de promoción
y prevención
direccionados
a impactar en
el perfil
epidemiológico
y a satisfacer
las
necesidades
de la
comunidad,
con la
participación
de todos los
actores
involucrados e
influyentes en
la toma de
decisiones
1- Articulación de
los diferentes
actores
interinstitucionales
que fortalezcan la
operativizacion de
las actividades de
promoción
yprevención con
usuarios
satisfechos,
obteniendo una
buena imagen
institucional
generando
rentabilidad social
y financiera.
Aumento de la
demanda de
programas de
promoción y
prevención.
Estabilización de
los servicios de
urgencias y
consulta externa.
1- Disminución de
glosas
1- Impulsar agendas
que permitan
coordinar y
programar
actividades
propuestas para ser
una efectiva
atención a través de
una estrategia de
demanda inducida
que permita cumplir
matrices de
programación
1- % Agendas concertadas y
Cumplidas: así 60%, 85%,
90%,95% respectivamente
por cada año durante la
vigencia del plan
2- Aumento de Demanda
inducida efectiva 20% cada
año durante la vigencia del
plan
2- Aumento de
ingresos
3- % cumplimiento de
Matrices de PYP15%
acumulado cada año
durante la vigencia del
plan
3-Disminución de la
demanda en
urgencias y
consulta externa
1-Conocer y analizar
el perfil
epidemiológico para
la toma de
decisiones
1- Mas del 70% de los
Proyectos conjuntos que
impacten la salud pública
que incluyen el perfil
epidemiológico como
insumo para la planeación
asi: así 70%, 75%,
80%,85% respectivamente
por cada año durante la
vigencia del plan
2- Unificación,
actualización y
documentación de
guías y protocolos
de manejo de
acuerdo al Perfil
Epidemiológico
presente en la
población.
1- Disminución Reingresos
por el servicio de urgencias:
6% y segundo año, 4% el
tercer y 2% el último año
3- Brindar una
oportunidad máxima
de 72 hrs como
respuesta a la
solicitud de citas de
consulta
ambulatoria por
consulta con medico
general.
1- Oportunidad promedio en
la atencion general de
consulta medica general
92
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
RESULTADOS INDICADOR
DE RESULTADOS
ACTIVIDADES O
ESTRATEGIAS A
DESARROLLAR
INDICADORES O
ESTRATEGIA DE
SEGUIMIENTO
4-Cobertura de la
población objeto
respecto a las
matrices
1- Consolidar el
sistema de
comunicación
pública e
informativa
1-Al finalizar el primer año
existe plan de medios
al segundo año plan de
medios con evaluacion
efectivo
los ultimos años
mantenimiento del plan
2- Captación y
reporte inmediato
de pruebas positivas
en el laboratorio,
perifoneo educativo
en los barrios del
municipio, brigadas
en las veradas con
charlas educativas
de ingreso
temprano por
enfermería
1-Proporcion de gestantes
captadas antes de la
semana 12 de gestacion
3- Ordenamientos
de la serología en el
programa control
prenatal al ingreso,
semanas 26 y
durante el postparto
inmediato
1- Incidencia de sifilis
congenita en partos
atendidos en la ESE
4- Conformación de
Equipo
interdisciplinario
conformado por:
Medico internista,
psicólogo, siquiatra,
nutricionista,
deportologo y
químico
farmacéutico, para
hacer una adecuada
intervención a la
enfermedad
hipertensiva.
1- Evaluacion de la
aplicación de la guia de
manejo especifica: Guia de
atencion de enfermedad
hipertensiva
5- Fortalecimiento
permanente del
programa de
Crecimiento y
desarrollo.
1- Evaluacion de la
aplicación de la guia de
manejo de crecimiento y
desarrollo
6- Creación de un
sistema de
información eficaz y
unificado que
permita hacer una
correcta validación
de derechos
direccionada a
prestar una atención
oportuna y efectiva
1- % de Consultas
efectivas al sistema de
información
93
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
RESULTADOS INDICADOR
DE RESULTADOS
ACTIVIDADES O
ESTRATEGIAS A
DESARROLLAR
INDICADORES O
ESTRATEGIA DE
SEGUIMIENTO
a la población
5- Programas
educativos de
prácticas de vida
saludable operando
1- Definición de
estrategias para
garantizarla
operatividad de los
programas
educativos
1-% Global de asistencia de
los usuarios a los
programas educativos asi:
30%, 40%, 50%60%
respectivamente por cada
año durante la vigencia del
plan
CR
EC
IMIE
NT
O F
INA
NC
IER
O
2-Viabilidad
financiera de la
empresa para
garantizar la
prestación de
servicios de
salud de
acuerdo con la
capacidad
instalada
1- Aumento de
la rentabilidad
económica y
financiera de
la Empresa y
Cumplimiento
de los
requerimientos
de información
financiera de
los entes de
vigilancia y
control
1- Aumento del
flujo de efectivo
para poder
cumplir con todas
las obligaciones
de la empresa y
tener una
credibilidad
crediticia con los
proveedores de
bienes y servicios
1- Disminución de
la participación de
los gastos en la
empresa el primer
año en un 2%, y
0,5% en el
segundo, tercero y
cuarto
1- Implementación
de políticas para
racionalizar del
gasto en todas las
áreas de la empresa
1- (Gasto comprometido en
el año objeto de la
evaluación, sin incluir
cuentas por pagar / Numero
de UVR producidas en la
vigencia) / (Gasto
comprometido en la vigencia
anterior -en valores
constantes del año objeto
de evaluación- sin incluir
cuentas por pagar / Número
de UVR producidas en la
vigencia anterior)
2- Disminución de
la cartera mayor a
90 días en un 1%
anual durante los 4
años
1- Implementación
de estrategia para la
gestión de cobro
efectivo para
aseguradores y
usuario de acuerdo
al estatuto de
cartera de la ESE
1- Valor de la deuda
superior a 30 días por
concepto de salarios o
externalización de servicios
con corte a 31 de diciembre
del año evaluado
3- Depuración de
los saldos de la
deuda de Aportes
Patronales de
conformidad a la
Resolución 3815 de
2003 y Decreto
1636 de 2006
1- Saneamiento de
Aportes Patronales
de conformidad a la
Resolución 3815 de
2003 y Decreto
1636 de 2006
2- Valor de la deuda
superior a 30 días por
salarios y contratación de
servicios corte 31 Diciembre
de la vigencia evaluada -
Valor de la deuda superior a
30 días por concepto de
salarios y contratación de
servicios corte 31 Diciembre
vigencia anterior valores
constantes
2- Obtener el
punto de
equilibrio en los
estados
financieros y logar
le estabilidad del
personal de la
1- Porcentaje de
unidades
funcionales con
estudio de costos,
50% en el primera
año, 80% en el
segundo año y
100% en el tercero
y cuarto año
1- Estructuración
del sistema de
costos de la
empresa
1- Resultado Equilibrio
Presupuestal con Recaudo
94
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
RESULTADOS INDICADOR
DE RESULTADOS
ACTIVIDADES O
ESTRATEGIAS A
DESARROLLAR
INDICADORES O
ESTRATEGIA DE
SEGUIMIENTO
empresa 2- Disminución de
las glosas recibidas
en empresa por
mala facturación en
un 1% anual
durante los 4 años
2-Operativización de
los procesos de
facturación y
gestión de glosas.
Seguimiento a la
facturación por
contratos
3- % de
disminución de la
participación del
margen de
contratación del
gasto sobre los
ingresos totales en
un 0,5% anual
durante los 4 años
3- Disminución del
margen de
contratación del
gasto, mediante la
racionalización de la
prestación de los
servicios y la
adherencia a guías y
protocolos
3- Cumplimiento
con el envió de
los informes a los
entes de vigilancia
y control
1- Oportunidad en
el reporte de la
información a los
entes de vigilancia y
control
1- Oportunidad en
el envió de los CGR
y CGN a la
Contaduría General
de la Nación
1- Cumplimiento oportuno
2- Oportunidad en
el envió de la
información a la
Contaduría General
de Antioquia
3- Oportunidad en
el reporte de la
información al
Ministerio de
Protección social
(Decreto 2193 de
2004)
SA
TIS
FA
CC
ION
DE
L
US
UA
RIO
3- Contribuir a
la mejora de la
rentabilidad
social de la ESE
mediante la
satisfacción de
los usuarios
incluido su
núcleo familiar
como actores
principales
1- Fortalecer
el proceso de
atención al
usuario a
través de
comunicación
asertiva que
permita el
acercamiento
de la ESE
con la
comunidad de
Marinilla
1- Personal con
suficiente
capacitación para
el análisis de las
sugerencias y
reclamos
facilitadas por los
usuarios donde se
identifiquen las
necesidades y
expectativas
logrando una
segmentación de
acuerdo a su
estilo de vida,
1-Personal con
capacidad de
resolución de
necesidades de los
usuarios un 20%
acumuladodurantela
vigencia del plan
1- Estructurar e
implementar
estrategias que
orienten al personal
de la E.S.E. a
Satistisfacer de
menara adecuada
las necesidades de
inforamcion de los
usarios
Manual del del usuario
estructurado el primer año
y operando el segundo
Disminucion del % de
quejas por mala
imformación, a partir del
segundo año 40%, 60 el
tercer año y superior a
90% en el último año
2-Aumento de
satisfacción de los
usuarios 5%
acumulado durante
la vigencia del plan
2- Fortalecer las
estrategias de
retoroalimentaciòn
de los usuarios
como buzones de
sugerencias,
encuestas de
satisfacciòn y e
implementar grupos
% de usuarios que conoce
la ubicación de los buzones
: 30% el primner año
Aumento del % de
expresiones depositadas en
los buzones
95
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
RESULTADOS INDICADOR
DE RESULTADOS
ACTIVIDADES O
ESTRATEGIAS A
DESARROLLAR
INDICADORES O
ESTRATEGIA DE
SEGUIMIENTO
perfil
epidemiológico,
aumentando la
satisfacción y de
igual forma
mejorar la
imagen
Institucional ante
la comunidad.
focales % de personas del àrea
asistencial capacitada para
la aplicación de encuestas
% de grupos focales
realizados
3- Incluir e
implementar
estrategias de
comunicación
asertiva dentro del
plan de
comunicaciones
anual de la E.S.E.
% Estrategias estructuradas
el primer año y operando en
el segundo
% de ejecución de plan al
plan comunicaciones
4- Estructurar e
Implementar de un
modelo de escucha
activa del usuario y
su familia para la
solución de sus
necesidades
Modelo de escucha activa
estructurado el primer año
y operando el segundo
Disminucion del % de
quejas por mala
imformación, a partir del
segundo año 40%, 60 el
tercer año y superior a
90% en el último año
ME
JO
RA
MIE
NT
O D
E P
RO
CE
SO
S
INT
ER
NO
S
4-Prestar
servicios con
alta calidad que
satisfaga las
necesidades de
los servicios
básicos de salud
de la comunidad
1-Articulación
de los
procesos
institucionales
que permitan
la prestación
eficiente y
efectiva de
los servicios
de salud.
1-Prestación de
los servicios de
salud de manera
ágil, eficiente y
segura, mediante
el cumplimiento
de requisitos de la
norma para los
actuales y para
nuevos servicios
1- El 80% de los
servicios verificados
cumplen los
requisitos de la
Norma… en el
primer año del
cuatrienio.
El 20% restante el
segundo año
1-Cumplir los
requisitos de
habilitación para los
servicios prestados,
articulado con el
modelo estándar
interno desde el
subsistema contro
de evaluación,
estableciendo
planes de
mejoramiento que
permita el
fortalecimiento de
los procesos
institucionales
1- 80% de cumplimiento del
programa de auditoria
institucional al finalizar el
cuatrienio. Con un aumento
del 5% anual.
2-Implementar el
programa de
seguridad clínica,
mediante la cultura
del reporte de
riesgos, incidentes y
eventos adversos
1-Programa estructurado en
el primer año.
2- Programa operando en el
segundo año
96
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
RESULTADOS INDICADOR
DE RESULTADOS
ACTIVIDADES O
ESTRATEGIAS A
DESARROLLAR
INDICADORES O
ESTRATEGIA DE
SEGUIMIENTO
3-Estructurar
modelo de atención
adecuado a las
necesidades de la
comunidad y la
normatividad
aplicable.
1- Modelo de atención
estructurado en el primer
año.
2- Modelo de atención
operando en el segundo año
Estructurar
Programa de
referencia y
contrarreferencia
1-Programa estructurado y
y operando en 50% en el
primer año.
2- El programa de referencia
y contrarreferencia se
mantiene en 95% de
implementación a partir del
segundo año durante la
vigencia del plan.
2- El Programa de
auditoría para el
mejoramiento de la
calidad PAMEC se
implementa y se
renueva en un
100% durante el
cuatrienio. 50% el
primer año, en 80%
el segundo, el
100% en el tercero
1-Aplicar
metodología para la
Realización de la
autoevaluación al
sistema único de
acreditación definido
en Pamec.
1- Promedio de la
calificacion de la
autoevaluacion cuantitativa
y cualitativa en desarrollo
del ciclo de Preparacion
para la acreditación o del
Ciclo de Mejoramiento
2-Desarrollar la ruta
critica de Pamec de
acuerdo con el
cronograma
establecido en el
programa y
presentado a la
Dirección Seccional
de Salud de
Antioquia
1-80 % de cumplimiento del
Pamec en el segundo año
3- Ejecutar los
planes de
mejoramiento
derivados de la
auditoria al sistema
único de habilitación
y los demás planes
mejoramiento
derivados de las
auditorias internas
1- Efectividad en la
Auditoria para el
Mejoramiento continuo de la
calidad de la atención en
salud
4- Ejecutar y hacer
Seguimiento
periódico a Planes
Operativos
derivados del Plan
de Desarrollo que
permitan alcanzar el
estándar 90% de las
metas programadas
1- Gestión de ejecución del
Plan de Desarrollo
Institucional
97
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
RESULTADOS INDICADOR
DE RESULTADOS
ACTIVIDADES O
ESTRATEGIAS A
DESARROLLAR
INDICADORES O
ESTRATEGIA DE
SEGUIMIENTO
3- Modelo Estandar
de Control Interno
se mantiene en un
80% con un
incremento anual
del 5% durante la
vigencia del plan
1- Realizar
seguimiento y
evaluacion periodica
a los indicadores de
gestion
1- % de cumplimiento de
los indicadores de gestion
2- Fortalecer el
modelo estándar de
control interno
mediante la
Implementación,
seguimiento y
mantenimiento de
cada uno de los
subsistemas durante
la vigencia del plan
1- 95% de implementación
del modelo estándar de
control interno articulado a
los procesos institucionales
durante el segundo año y se
mantiene durante el
cuatrienio
4- Los informes
requeridos por las
entidades de
control son
Gestionados de
manera oportuna y
adecuada
1-Generar los
reportes necesarios
desde los RIPS para
ser presentados en
el comité de
producción y Junta
Directiva. Adicional
a esto, cumplir con
los requisitos de Ley
para el
diligenciamiento de
los RIPS y que
cumplan en un 96%
con las mallas de
validación
establecidas.
1- Utilización de la
información de Registro
Individual de prestaciones -
RIPS
2-Generar
estrategias para
asegurar la
trazabilidad en la
evolución del
sistema de calidad,
desde el proceso
de Gestión de
información, que
permite la
comunicación
permanente de los
cambios de la
documentación y del
mismo al personal.
1- 65% de estrategias
formuladas y que se aplican
para asegurar la
comunicación del sistema y
la trazabilidad del mismo al
finalizar el cuatrienio con
un aumento en 5% cada
año durante la vigencia del
plan
1- Numero agrupaciones de
personal para la
comunicación de cambios
del sistema de calidad
El Listado maestro de
documentos permanece
actualizado
2- Apertura de
nuevos servicios
incluidos los
especializados
1-Servicios
especilizados
habilitados
1- Consecucion de
especialistas en
medicina y
odontologia para
brindar servicios
integrales a los
habitantes del
municipio teniendo
1- 70 % de especialidades
operando
98
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
RESULTADOS INDICADOR
DE RESULTADOS
ACTIVIDADES O
ESTRATEGIAS A
DESARROLLAR
INDICADORES O
ESTRATEGIA DE
SEGUIMIENTO
como base el perfil
epidemiologico
AP
RE
DIZ
AJE
Y D
ES
AR
RO
LLO
5- Satisfacción y
fidelización de
los usuarios con
servicios de
salud
competitivos
que presta
nuestra
institución
apoyado en el
empoderamiento
del recurso
humano de la
ESE
1- Fortalecer
la motivación
y el
compromiso
del personal
responsable
de cada una
de las labores
en las
diferentes
áreas de la
ESE
1 -Cumplimiento y
adherencia a las
normas y políticas
institucionales;
con una ESE
integrada por
personal
suficiente para el
desarrollo de las
funciones con
capacidad
humana y técnica,
realizando un
trabajo
interdisciplinario,
con voluntad y
actitud para el
mejoramiento,
comprometido,
que garantiza la
prestación de los
servicios con
calidad; dotado
con los servicios
y herramientas
necesarias para el
desarrollo de las
funciones
1- Porcentaje de
satisfaccion del
cliente interno. 5%
cada ano durante la
vigencia del plan
1-Estructurar el
Programa de
inducción y re
inducción adecuado,
efectivo y de
obligatorio
cumplimiento de los
procesos
institucionales a
todos los
funcionarios de la
E.S.E
1-Programa estructurado el
primer ano
2- % de funcionarios
impactados con el
programa de inducción y
reinducción: primer ano
70%y y 10% mas cada ano
durante la vigencia del plan
2- Estructurar
estrategias
orientadas a
identificar y
satisfacer
necesidades y
expectativas del
cliente interno
1- % de estratrategias
implemtadas cada año
3- Estructurar e
implementar el plan
de incentivos
institucional de
acuerdo con las
necesidades del
cliente interno y la
normatividad
vigente
1-Plan estructurado el
primer ano
2- % de funcionarios
impactados con el plan de
incentivos primer ano
30%, el segundo a;o el 60%
y 10% mas los dos a;os
siguientes durante la
vigencia del plan
4-Viabilizar la
unificacion de la
planta de cargos
(planta termporal)
1- Porcentaje de
funcionarios vinculados
dentro de la planta.
5-Programa de
salud ocupacional
funcionando
adecuadamente
2- % de cumplimiento del
cronograma de actividades
del comite de salud
ocupacional
6- Estructurar un
modelo de
comunicación
organizacional
Modelo estructurado el
primer año y operando en el
segundo
% de personal que conocen
que es comunicación
organizacional
99
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
RESULTADOS INDICADOR
DE RESULTADOS
ACTIVIDADES O
ESTRATEGIAS A
DESARROLLAR
INDICADORES O
ESTRATEGIA DE
SEGUIMIENTO
% de personal capacitado
en comunicación
organizacional
2-Porcentaje de
funcionarios que
mejoran
competencias
1-Plan de
Capacitación del
personal en forma
permanente acorde
a las necesidades
institucionales de
cada área.
1- Porcentaje de
cumplimiento al plan de
capacitaciones.
2-Estructurar el
programa de
evaluación por
competencias
1-Programa estructurado el
primer ano
2- % de funcionarios
evaluados por competencias
a partir del segundo ano
3- Implementar
estrategias para
garantizar la
planeacion del
personal suficiente
para atender el
portafolio de
servicios
1- % demanda no atendida.
(dsminución de la demanda
no atendida 5% annual
durante la vigencia del plan)
2- Mejoramiento
de la
Infraestructura,
Dotación
Hospitalaria,
Mantenimiento Y
Servicios
Generales
Porcentaje de
adecuaciones de
acuerdo con las
necesidades de
infraestructura
identificadas
1- Adecuación de la
Infraestructura de
acuerdo a las
necesidades de cada
servicio y Dotación con
las herramientas
necesarias para su
buen funcionamiento.
1- Porcentaje de adecuaciones
realizadas
2- Satisfacción del usuario
interno
3- Servicios habilitados.
Porcentaje de
proyectos presentados
para la consecucion de
equipos
1- Preparación y
presentación de
proyecto par a la
consecución de
equipos faltantes en
las diferentes areas y
renovar aquellos que
se encuentren
obsoletos.
1- Porcentaje de Proyectos
presentados
Porcentaje de
Gestiones adelantadas
para buscar
cofinanciacion para la
remodelacion de la
infraestructura
1- Gestionar proyecto
de remodelación de
infraestructura de la
organización . Buscar
cofinanciación Mpal,
Dptal y Nacional
1- Porcentaje de Gestiones
realizadas
100
7.2. CONSOLIDADO DEL PLAN DE INVERSIÓN POR PERSPECTIVAS PARA EL
CUATRENIO
LINEA ESTRATEGICA
OBJETIVO ESTRATEGICO
COSTO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 TOTAL
Responsabilidad
Contribuir con el mejoramiento de
Estilos de vida
Saludable fortaleciendo la
implementación de los programas de
promoción y
prevención
166,727,809 172,563,282 178,602,997 184,854,102 702,748,190
Crecimiento financiero
Viabilidad financiera
de la empresa para garantizar la
prestación de
servicios de salud de acuerdo con la
capacidad instalada
403,214,661 417,327,174 431,933,625 447,051,302 1,699,526,762
Satisfacción al usuario
Contribuir a la mejora de la
rentabilidad social de la ESE
mediante la satisfacción de los
usuarios incluido su
núcleo familiar como actores
principales
11,222,168 11,614,944 12,021,467 12,442,218 47,300,797
Mejoramiento de procesos
Prestar servicios con
alta calidad que satisfaga las
necesidades de los
servicios básicos de salud de la
comunidad
218,318,408 225,959,552 233,868,136 242,053,521 920,199,618
Aprendizaje y desarrollo
Satisfacción y
fidelización de los usuarios con
servicios de salud
competitivos que presta nuestra
institución apoyado en el
empoderamiento
del recurso humano de la ESE
128,347,963 132,840,142 137,489,547 142,301,681 540,979,332
TOTAL 927,831,009 960,305,094 993,915,772 1,028,702,824 3,910,754,700