Monografa sobre liderazgo

DEDICATORIA

A DIOS TODOPODEROSO, por habernos dado la vida, sabidura y proteccin para llegar a este momento tan importante de nuestra formacin profesional, A MI FAMILIA quien ha estado conmigo en buenos y malos momentos, Sin importar nuestras diferencias de opiniones y con su ejemplo y apoyo han permitido que no desmaye.

PRESENTACIN

El presente trabajo de liderazgo se trata el proceso de cambio ocurre. A nivel de los integrantes de cada equipo de tareas si tos miembros apoyan el proceso o si lo desaprueban totalmente y que actitud toman quienes tos conducen.

INTRODUCCINLos cambios y transformaciones del entorno y organizaciones del siglo XXI hacen que emerja la participacin de personas que orienten procesos de aprendizaje y adaptacin. Esto implica ejercer estrategias de liderazgo. El objetivo principal de esta investigacin es analizar planteamientos sobre el papel de los lderes y nuevas tendencias del siglo XXI.Hoy en da hay una demandad distinta de creatividad y comportamiento, de una conduccin abierta al aprendizaje que lidere con conciencia de los logros.Los procesos de cambio estn constituidos por una serie de sucesos y experiencia que utilizan los individuos.En ese sentido puede observarse la existencia de factores que son determinantes del xito o fracaso de los procesos de cambio y que tiene que ver con la cultura de cada organizacin.Un primer factor es la manera como se presenta a la gente el nuevo objetivo a alcanzar. Esto es, si en la estrategia se define con claridad los objetivos o los deja como algo indeterminado.Otro aspecto importante es la situacin en la que el proceso de cambio ocurre. A nivel de los integrantes de cada equipo de tareas si tos miembros apoyan el proceso o si lo desaprueban totalmente y que actitud toman quienes tos conducen.Un tercer factor es la manera en la que operan las relaciones interpersonales (formales e informales) y las dinmicas de poder dentro de la organizacin. Como se ganan o pierden los espacios es un tema a veces preocupante.Por ltimo, estn todas las tareas o actividades que realizan en la actualidad que permiten definir, identificar y poner de relieve el cambio. Se destaca la necesidad de mostrar secuencialmente el proceso eh informarlo para que sea comprendido por la gente.Generalmente, casi sin saberlo, las personas emplean los proceso sociales - culturales- cada da para manifestar lo que sienten a travs de su trabajo sin ponerle un nombre especifico. Estas conductas son indicadoras de lo que ocurre dentro de cada organizacin.Los comentarios y reflexiones anteriores tienen por finalidad presentar el escenario en el cual va a desenvolverse el nuevo liderazgo.INDICEDEDICATORIA2LIDERAZGO ESTRATGICO Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL71.1 LIDERAZGO ESTRATEGICO7U.IOMENTACIN DEL LIDERAZGO ESTRATGICO.71.1.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATGICO81.1.4 Ejemplo de Jack Welch en General Electric111.2 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL121.2.1. ENFOQUE EN LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD1412.2 ENFOQUE EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO161.2.2.1. Teora sobre el uso de la autoridad161.2.2.2. Teoria sobre la orientacin del lder181.2.3. ENFOQUE EN LAS SITUACIONES DEL LIDERAZGO201.2.3.1. Teoria del continuo de liderazgo211.2.3.2. Teora de contingencias2212.4. Liderazgo transformador24EL COACHING Y EL LIDERAZGO VISIONARIO262.1. EL COACHING262.1.1 COACHING EN LAS ORGANIZACIONES282.1.2 CARACTERSTICAS DEL COACHING292.1.3 ELEMENTOS DEL COACHING292.2 LIDERAZGO VISIONARIO302.2.1 EL PERFIL DEL LDER VISIONARIO36TEORAS Y MODELOS DE LIDERAZGO39LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD SODGILL (1948,1974); MANN (1959), GIBB (1969)41LIDERAZGO COMO CONDUCTA42ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN42ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO44LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON44LA APROXIMACIN HUMANISTA45MODELOS CONTINGENTES DE LIDERAZGO46Cuadro VIII-2.47Modelo para la Clasificacin de Situaciones de Tarea en Grupos47TEORAS DE LOS CAMINOS DE META (PATH GOAL)48MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTON48Cuadro VIII-3.49Modelo de Contingencia de Vroom y Yetten49Cuadro VIII-4.50El Liderazgo en Funcin del Lder, sus Seguidores y la Situacin50EL MODELO INTEGRACIONISTA DE LIDERAZGO50EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE ATRIBUCIN51EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL, TRANSFORMACIONAL O51CARISMTICO51Cuadro VIII-5.52Liderazgo Transformacional52Tabla VII-2557Vida Corporativa y Estilos de Liderazgo57El liderazgo transaccional o transformacional o carismtico 58De la Garza 2002)58

LIDERAZGOLIDERAZGO ESTRATGICO Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL1.1 LIDERAZGO ESTRATEGICOExiste un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y las organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garanta de xito. Los lderes son eficaces en unas situaciones y perodos e ineficaces en otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados excelentes como a resultados desastrosos. Adems, muchos de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo han tenido escasos resultados.EI liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la globalizacin, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economa multiplic los interrogantes y las opciones de las empresas.

Los lderes son hombres persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones siempre que cuenten con un equipo capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con inteligencia que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte de la tarea que estn llevando a cabo. U.IOMENTACIN DEL LIDERAZGO ESTRATGICO.El liderazgo estratgico se orienta a resultados ya que la mayor parte de los enfoques existentes (los tradicionales), estn orientados a caractersticas individuales u organizativas.El liderazgo estratgico parte de los resultados que se desean lograr hacia los conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia. Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en s mismo, una construccin terica. En el liderazgo estratgico, los conceptos son solo instrumentales y por tanto, bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de las empresas, no la confirmacin de los resultados tericos. Los modelos, por definicin. Tienen siempre fallos, y por eso deben ser solamente referencias y no un fin en s mismo, tal que como sucede con muchas de las propuestas tradicionales.1.1.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATGICOVemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio de teorizacin, sino como un concepto estratgico, como el proceso competitivo ms importante de una empresa.Siendo este el proceso ms importante de una organizacin, por ser una fuente de alimentacin de todos los dems, entonces, la verdadera bsqueda de diferenciacin y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y xito en los proceso de liderazgo de la empresa. Las mejores empresas a largo plazo con aquellas que tienen mejor liderazgo a lo largo del tiempo.El concepto de liderazgo estratgico se asienta en tres caractersticas importantes: alineacin, orientacin al liderazgo en s mismo y estilo o marca de liderazgo.a) Alineacin entre estrategia, organizacin y liderazgoEn primer lugar, el liderazgo estratgico parte de la alineacin entre objetivos estratgicos de la organizacin, cultura y lagunas percibidas de la organizacin, competencias y sistemas de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la mxima eficacia.Los objetivos estratgicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del liderazgo. Cuando la estrategia cambia, se modifican tambin las necesidades de liderazgo. Las caractersticas de la organizacin, en relacin con la cultura existente y con lagunas que son percibidas por los colaboradores de la organizacin deben tambin determinar el tipo de liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido.

b) Los lideres son importantes, pero el liderazgo lo es todava ms.En segundo lugar, el liderazgo estratgico presta atencin previamente al desarrollo del liderazgo en cada organizacin y solo despus al desarrollo de lderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organizacin que atraen, desarrollan y seducen a lderes de todos los niveles de la organizacin. Este sistema perdura tras la salida del lder y compensa los errores de la cima de la cadena de decisin.El desarrollo de lderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fcil concentrar nuestra atencin en la celebridad, en el carisma, en el encanto de un lder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial.El mito del lder hroes, o lder celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al concepto del lder autentico, cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atraccin de talento, la motivacin y la gestin de equipos, lo que depende fuertemente de la construccin de sistemas de liderazgo en las organizaciones.

c) Estilo o marca de liderazgoEn tercer lugar, el liderazgo estratgico se concentra en la definicin de un estilo o de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organizacin. Cada empresa u organizacin es nica y por eso, deber tener su propio estilo de liderazgo.

El estilo de liderazgo deber resultar de la alineacin entre la estrategia de la empresa, las caractersticas organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de liderazgo.

La marca de liderazgo es algo que est alineado con la marca de la empresa, junto con los clientes de esta. La marca de liderazgo existe y curre cuando el conocimiento, las capacidades y los valores de los lderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los procesos de la organizacin y tambin de las decisiones y los comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organizacin para sus clientes y para las expectativas de dichos cliente.

La marca" de liderazgo es as la extensin de la marca de la empresa junto con sus clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de liderazgo de dentro de la empresa hacia fuera, donde es ms relevante y ms afecta a los resultados de la empresa u organizacin. 1.1.3Como desarrollar el liderazgo estratgicoLa mayor parte de los enfoques de liderazgo estn orientados hacia los individuos. Trabajar el individuo no es lo mismo que trabajar la organizacin como un todo.

La mayor parte de las acciones de formacin enfocadas al individuo y no a la organizacin son dinero perdido, a la espera de que adems den resultados. En muchos casos, el individuo debidamente estimulado por la accin de formacin sale de la organizacin, ms tarde o ms temprano, porque esta no acopla su nuevo estado de espritu y de desarrollo.

El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en programas de desarrollo de liderazgo (PDL), debidamente alineados con los objetivos estratgicos a conseguir, en una adecuado anlisis organizacional y en la definicin de un estilo o marca de liderazgo adecuado a la organizacin. Una vez plasmada esta definicin, deber efectuarse una evaluacin de las personas de las empresas que abarque el PDL, diseando una va de liderazgo que identifique las necesidades de liderazgo de la empresa para futuro.

El desarrollo del liderazgo debe estar basado en planes de desarrollo individuales (PDI), y planes de desarrollo de equipos (PDE), formacin sistemtica, as como en proyectos concretos de gestin del cambio. La existencia de aplicaciones informticas de soporte para el desarrollo del liderazgo en los portales internos es fundamental en las grandes organizaciones.1.1.4 Ejemplo de Jack Welch en General ElectricGeneral Electric ha acumulado grandes xitos a lo largo de varias dcadas, y por encima de todo, se ha consolidado como una escuela de lderes, con un sistema de desarrollo de liderazgo centrado en los clientes y en los resultados. Sin embargo, la alineacin cultural es todava ms importante que la obtencin de resultados.

Jack Welch, uno de los gestores con mejor reputacin a nivel mundial, inverta 1/3 de su tiempo en actividades de desarrollo de personas, formales e informales. En sus memorias escribe que dedicaba ms tiempo al componente de recursos humanos que al componente financiero. 1.2 LIDERAZGO ORGANIZACIONALCul es la importancia del liderazgo organizacional? Podemos decir que el tener un liderazgo eficaz permite a la organizacin la direccin y logro de las metas establecidas, as como la articulacin de una visin realista que inyecte energa y sea comprendida por todos los trabajadores. Asimismo, le permite integrar y fomentar la participacin, mantener motivados a los trabajadores, articular una mejor comunicacin y negociacin.A travs del tiempo hemos tenido diversas teoras sobre liderazgo, desde el lder directivo, participt i vo, orientado al logro, de apoyo, situacional, pasando por las teoras del camino a la meta, la atribucin del liderazgo, y el liderazgo carismtico hasta llegar a los enfoques de liderazgo transaccional, transformacional y el liderazgo visionario. Los lderes transaccionales son aquellos que guan y motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas, aclaran los papeles y los requerimientos de las tareas.El lder "transformacional posee carisma, proporciona visin y sentido de la misin, brinda estimulacin intelectual y consideracin individualizada, instruye y aconseja. Finalmente el lder visionario articula una visin realista y atractiva del futuro para una organizacin.Si reflexionamos sobre la pregunta que sirve de ttulo a esta seccin, podramos decir que una persona no es -o no hace- la diferencia en el desempeo de una organizacin por s sola. Genera la diferencia en la medida en que influye y desencadena comportamientos innovadores y sobresalientes acordes con la visin y el objetivo planteado por la organizacin. En otras palabras, en la medida en que dirige, lidera, y gestiona al grupo involucrando a todos los trabajadores logrando un compromiso en cada uno de los procesos crticos y fomentando la innovacin y la reflexin a lo largo de todo el proceso. En otras palabras, mediante un liderazgo efectivo y eficaz.Pero cmo lograr un liderazgo eficaz en la organizacin. Los lderes eficaces son descritos como instructores ms que como jefes. Se espera que brinden asesora para ayudar a un mejor desempeo. Segn Robbins, se espera que demuestren las siguientes habilidades: Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeo y las capacidades de un empleado. Demostrando capacidad de observacin y anlisis, escucha activa y poltica de puertas abiertas.Capacidad de crear un clima de apoyo. Generando un clima de intercambio libre y abierto de ideas e informacin, ofreciendo asistencia, aprendiendo de los errores y reduciendo los obstculos.Capacidad de influir en los empleados para cambiar su comportamiento. Alentando el mejoramiento continuo, utilizando un estilo de colaboracin, dividendo las tareas difciles en tareas ms simples, demostrando compromiso y responsabilidad.Hoy en da la flexibilidad, el trabajo en equipo, el fomento de la confianza y el libre flujo de informacin son herramientas claves para la supervivencia y desarrollo de la organizacin, unidas al aprendizaje, mejoramiento continuo, la innovacin y la ruptura de paradigmas a todos los niveles. La reflexin a lo largo de todos nuestros procesos es fundamental para aprender de nuestros errores y mejorar nuestro desempeo. As el estilo de liderazgo que deseemos fomentar en la organizacin deber contemplar estos aspectos.1.2.1. ENFOQUE EN LOS RASGOS DE LA PERSONALIDADEste enfoque de liderazgo comprende las teoras ms antiguas respecto del liderazgo y defienden que los lderes nacen, no se hace.Sealan que la manera de identificar un buen lder es a travs de sus rasgos, definiendo un rasgo como una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad.Segn estas teoras un lder es aquel que posee determinados rasgos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes.Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una gran cantidad de rasgos caractersticos de liderazgo torna confuso este enfoque. Entre los rasgos de un lder en los que parecen estar de acuerdo son: adaptabilidad, entusiasmo, autoestima, cooperacin, confianza en s mismo, autodisciplina, persistencia e iniciativa.Asimismo una investigacin realizada sobre 90 lderes prominentes y sus subordinados, identific cuatro caractersticas y habilidades comunes que deban poseer y desarrollar los lderes: manejo de la atencin: habilidad de comunicar los objetivos o directrices de manera que atraiga a los seguidores. manejo del significado: habilidad de crear y comunicar con claridad los mensajes manejo de la confianza: habilidad de trasmitir confianza. manejo de s mismos: habilidad para conocerse y controlarse.Las teoras de rasgos presentan algunas limitaciones tales como: no toman en cuenta la influencia y reaccin de los subordinados, el hecho de que un individuo no puede ser lder con cualquier tipo de subordinado. no toman en cuenta el hecho de que ciertos tipos de objetivos no siempre van a requerir lderes con los mismos rasgos, sino que cada objetivo al ser diferente puede requerir un diferente lder con especficos rasgos de personalidad, por ejemplo, saliendo del contexto organizacional, una misin militar en guerra exige rasgos diferentes en un lder que los exigidos por una misin religiosa o filantrpica no toman en cuenta la situacin en que se ejerce el liderazgo. En una empresa se presenta una infinidad de situaciones que exigen diversas caractersticas de los lderes. As, por ejemplo, una situacin de emergencia requiere cierto comportamiento del lder y una situacin de estabilidad y calma requiere otras caractersticas diferentes.Por estas razones, la teora de los rasgos de personalidad perdi crdito y dej de ser importante, pues no fue de mucha ayuda en la prediccin de quin ser un buen lder. No obstante, la enumeracin de algunas caractersticas personales de liderazgo son un ejemplo y un paradigma que el administrador hoy en da debe tener presente al momento de identificar un lder.12.2 ENFOQUE EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGODebido a que el enfoque sobre los rasgos no pudo ser sustentado, surgieron otras investigaciones ofreciendo varias interpretaciones sobre el liderazgo. Un segundo enfoque es el que se centra en la forma en que los lderes se conducen o comportan con sus subordinados. Este enfoque sobre tos estilos de liderazgo sostiene que los lderes pueden clasificarse mejor por medio de sus estilos de comportamiento que por medio de sus rasgos o caractersticas. Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el lder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio del liderazgo.Las dos principales teoras dentro de este enfoque son: la Teora sobre el uso de la autoridad y la Teora sobre la orientacin del lder.1.2.2.1. Teora sobre el uso de la autoridadEsta teora seala que hay tres tipos o estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico.Autoritario: se basa en un estilo dominante del lder. ste fija las directrices sin participacin del grupo. Determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. Determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es si compaero de trabajo.Democrtico: se basa en la bsqueda del lder por ser un miembro ms del grupo. En un liderazgo democrtico las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario o simplemente ste propone alternativas para que el grupo escoja. La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo.Liberal: se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga libertad completa en las decisiones grupales o individuales. Su participacin en el esbozo de los pasaos a seguir y las tcnicas para alcanzar los objetivos es limitada, simplemente presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la solicitan. La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros quedan a cargo del grupo.Segn las investigaciones realizadas sobre esta teora sobre el uso de la autoridad:En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse tensin, falta de espontaneidad y de iniciativa, y en este caso el trabajo suele desarrollarse slo cuando el lder est presente.En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen desarrollarse al azar, y se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el trabajo en s.En un liderazgo exclusivamente democrtico, suele haber mayor comunicacin, mayor responsabilidad y compromiso.En cuanto a los resultados, en grupos sometidos al liderazgo autoritario se suelen producir mayor cantidad de trabajo: bajo el liderazgo liberal, se suelen obtener resultados pobres en cuanto a calidad y cantidad: y bajo el liderazgo democrtico el nivel de produccin no suele ser igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior.En conclusin bajo un liderazgo democrtico los dirigidos suelen ser ms eficientes, adems de ser ms creativos. Por ello el estilo de liderazgo democrtico suele ser el mejor de los tres, pero no siempre ser as.Lo correcto es que en la prctica, el lder utilice tos tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Debe hacer cumplir rdenes, pero tambin consulte a los subordinados antes de tomar una decisin, debe utiliza el liderazgo autoritario, el democrtico y el liberal.1.2.2.2. Teoria sobre la orientacin del lderEsta teora seala que hay dos tipos distinguibles de conducta o estilo de liderazgo: liderazgo orientado al trabajo o a las tareas y el liderazgo orientado a las personas o empleados o liderazgo de mantenimiento.Liderazgo orientado al trabajo o a las tareas: la esencia de este estilo del lder es una preocupacin excesiva por el trabajo y su ejecucin.El lder centrado en el trabajo o en las tareas estructura las labores de los subordinados, los supervisa estrechamente, utiliza incentivos para estimular la produccin, explica los procedimientos de trabajo por seguir, recalca la necesidad de cumplir con los plazos, deja en claro exactamente lo que se espera de los subordinados.Otros adjetivos se han aplicado a este estilo de liderazgo son: autocrtico, restrictivo, directivo y estructurador. Sin embargo, un lder orientado a la tarea no necesariamente significa que tenga un estilo duro o amenazador. Este tipo de lder simplemente antepone la tarea y su ejecucin a las personas.Los resultados de la investigacin acerca de tos efectos que el liderazgo centrado en las tareas tiene sobre la productividad muestran que este tipo de liderazgo, la mayor parte del tiempo suele tener relacin directa con la productividad. Pero disminuye la satisfaccin y decreciente la cohesin del grupo.Liderazgo orientado a las personas: como su nombre lo indica se basa en la atencin por parte del lder hacia los aspectos humanos.Estos lderes ayudan a conservar las condiciones sociales- emocionales del grupo. Se caracterizan por escuchar a los miembros del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los subordinados en sus problemas personales, muestra consideracin e inters por los dems.Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo bsico son: democrtico, participativo y permisivo.Segn las investigaciones sobre este estilo de liderazgo en cuanto a los efectos que este estilo de liderazgo tiene en las personas, se puede afirmar que el liderazgo orientado a las personas no guarda una relacin constante con la productividad. No puede afirmarse que es posible aumentar la productividad si el lder se orienta ms a las personas. Sin embargo, el liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar su satisfaccin; tambin suele acrecentar la cohesin del grupo.1.2.3. ENFOQUE EN LAS SITUACIONES DEL LIDERAZGOEste enfoque comprende teoras que se basan en la relacin entre el comportamiento o estilo de liderazgo y la situacin o circunstancia dada.Son teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho ms amplio que las teoras expuestas anteriormente. Mientras que las teoras de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teoras sobre los estilos de liderazgo ignoran variables situacionales importantes que no pueden ser dejadas a un lado. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin y que las situaciones difieren y cambian.Dentro de este enfoque que trata de explicar que cada situacin requiere un estilo determinado de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados, las principales teoras son; la Teora del continuo de liderazgo, la Teora de las contingencias y la Teora situacional de Hersey y Blanchard.

1.2.3.1. Teoria del continuo de liderazgoEsta teora seala que el lder debe elegir entre un estilo de liderazgo autoritario o autocrtico en el sentido de mantener un alto grado de autoridad o control sobre los empleados, y un estilo de liderazgo democrtico en el sentido de permitir amplia libertad para tomar decisiones.Sin embargo, hay que tener en cuenta que ninguno de los extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Por lo que los lderes no deben elegir un estilo estrictamente autoritario o democrtico, sino elegir entre los diferentes estilos de liderazgos que hay entre un estilo de liderazgo autocrtico y un estilo democrtico.Para que el lder pueda decidir qu patrn de liderazgo debe desarrollar en relacin con sus subordinados, esta teora seala que debe considerar y evaluar tres aspectos o variables que actan simultneamente: Aspectos relacionados con el lder: sus sistema de valores y convicciones personales, confianza en los subordinados, inclinaciones personales hacia un tipo de liderazgo, etc. Aspectos relacionados con los subordinados: disposicin a asumir responsabilidad, comprensin e identificacin del problema, conocimientos y experiencia para resolver el problema, expectativa o deseo de participacin en las decisiones. Aspectos situacionales: problema por resolver o complejidad de las tareas, que tan rutinarias o repetitivas son, etc.Tras la combinacin de estas variables, el lder debe decidir que estilo de liderazgo adoptar. Pudindose dar, por ejemplo, las siguientes proposiciones: cuando las tareas son rutinarias y repetitivas se debe adoptar un patrn de liderazgo prximo al liderazgo autoritario. el lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado. En situaciones de alto nivel de eficiencia del subordinado, el lder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.1.2.3.2. Teora de contingenciasEsta teora seala que el lder debe elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas.Para que el lder pueda decidir que estilo de liderazgo adoptar ante sus subordinados, a diferencia de la teora anterior, los tres aspectos o variables a tomaren cuenta son;1. Las relaciones entre el lder y los subordinados: el grado de confianza que los subordinados tienen en el lder y tambin incluye la lealtad que ste muestra, as como la atraccin que ejerce.2. La estructura de las tareas; el grado de dificultad o claridad de definicin de las tareas.Las posiciones de poder: el grado de autoridad que tenga el lder con sus subordinados de acuerdo a la posicin dentro de la jerarqua de la organizacin.Segn esta teora, cuanto mejores sean las relaciones del lder con el grupo, cuanto ser la estructuracin y el poder de su posicin, ms fcil ser manejar la situacin para el lder. Y cuanto menos exhiba la situacin estas condiciones, menos favorable ser para el lder. As pues, cualquier situacin del liderazgo puede clasificarse como relativamente favorable o desfavorable.Y en cuanto a la decisin de que estilo de liderazgo adoptar, esta teora sugiere: el liderazgo orientado a las tareas en situaciones que son muy favorables o desfavorables para el lder. el liderazgo orientado a las personas en situaciones de dificultad intermedia.1.2.3.3. Teora situacional de Hersey y BlanchardIgual que la teora anterior, sta tambin seala que el lder debe elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas.Para que pueda elegir que estilo de liderazgo adoptar frente a sus subordinados, debe considerar el grado de madurez de sus subordinadosEntendindose la madurez del individuo no como la madurez relacionada a la edad cronolgica, sino como el grado de desarrollo, la capacidad y disposicin de los subordinados a asumir responsabilidades. Por ejemplo, un empleado, digamos un representante tcnico puede ser maduro en cuestiones tcnicas de reparacin de mquinas, pero inmaduro en asuntos administrativos como programar, elaboracin de documentos y presentacin del trabajo.Una de las premisas de esta teora sera, por ejemplo, que a los empleados con bajo nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las tareas, mientras que a los empleados con alto nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las personas.Entre las limitaciones o deficiencias de la teora cabe sealar la falta de una forma sistemtica de medir la madurez as como la divisin simplista de los estilos de liderazgo, al slo orientarse a las tareas o a las personas.12.4. Liderazgo transformadorEste liderazgo se basa en la presencia de un lder capaz de llevar a cabo con xito las transformaciones que requiere una empresa. Estos cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otro cambio que necesite una empresa para crecer.Para poder realizar los cambios requeridos, el lder transformador, transforma las creencias y valores de sus seguidores, de modo que stos se adecen las nuevas acciones y papeles que la empresa necesita para su transformacin, as como sus intereses, de modo que los propios intereses de los empleados se transformen en objetivos de la organizacinLa manera como trasforma estos valores, no es a travs de la imposicin o la transaccin (liderazgo transaccional), sino a travs de su carisma e inspiracin, ste lder inspira a sus subordinados a que los adopten los nuevos valores, y a que se comprometan con el cambio.La forma como inspira a los dems es a travs de su propio comportamiento. Les hace tomar conciencia de lo que l siente, por ejemplo, articulando fuertemente los nuevos objetivos y definir claramente los nuevos valores necesarios, de una manera constante.A este liderazgo tambin se le conoce con el nombre de liderazgo transformacional, liderazgo inspirador, liderazgo visionario, liderazgo carismtico.Las funciones del lder transformador se dividen en dos grupos: Acciones estructuradas: comprende acciones como: creacin de la nueva estructura y los nuevos objetivos (visualizar donde se quiere llegar) crear las acciones y papeles que se precisan para lograr la trasformacin. Comunicacin de stos a los empleados. Reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir nuevos sistemas administrativos, etc.Acciones inspiradoras: comprende acciones como motivar e inculcar en los empleados el deseo por la transformacin propuesta. Transformacin de sus creencias, valores e intereses de modo que stos se adapten a la nueva estructura.Entre las caractersticas del lder transformador estn: motivador.carismtico: tiene un comportamiento atrayente o magntico.Inspirador. crea la sensacin de que cada seguidor individual es tenido en cuenta resalta valores bsicos como la libertad, justicia, buena voluntad colectiva.

EL COACHING Y EL LIDERAZGO VISIONARIO2.1. EL COACHINGEl Coaching un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:1.Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas.2.Una metodologa de planificacin contina en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.3.Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.4.Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.5.Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.Cundo dar coaching?El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.Cmo funciona el coaching?El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo.Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados.A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan.El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande.As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes?Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.2.1.1 COACHING EN LAS ORGANIZACIONESEl coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin.Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos.Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en forma recurrente.En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.2.1.2 CARACTERSTICAS DEL COACHINGLas esenciales son cinco, estas son:1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo.2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma est determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.5. 5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.2.1.3 ELEMENTOS DEL COACHING6. Son tos siguientes:7. VALORES: El coaching tiene base fundamental tos valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.8. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.9. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.10. ENTRENAMIENTO:Para emprender conversaciones de11. coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.Coaching... El nuevo liderazgoSe tendr que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el nmero uno en la satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo.Para todo esto existen tres lecciones que son:1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por los logros superiores.Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.2.2 LIDERAZGO VISIONARIOEl gestor del conocimiento es el ser humano. En el mundo como en las organizaciones es el centro de la destruccin y la creacin del conocimiento. Por esta razn en las organizaciones se deben generar los escenarios adecuados para revertir el conocimiento de las personas y convertirlo en patrimonio de las organizaciones. El papel del lder es vital para la construccin de escenarios adecuados para que las personas se conviertan en autnticos gestores del knowledge y esto permita que las organizaciones sean entes permanentes de aprendizaje continuo.Hablar de conocimiento es penetrar en el tema del ser humano y su relacin con las organizaciones cualquiera sea su razn de ser, objeto social o finalidad. Ms all de resultados esperados en las organizaciones, como rentabilidad, eficacia, efectividad, competitividad, entre otros, el fin ltimo de cualquier organizacin es satisfacer necesidades o en otras palabras, es la bsqueda de un mejor bienestar para el ser humano.De hecho el tema de gestin del conocimiento en el mbito universal y sobre todo en el acadmico es tratado con extensin y profundidad por muchos autores. En la realidad organizacional, estos dos conceptos, conocimiento y ser humano, se mueven mutuamente y de manera inseparable en cualquier organizacin, sobre todo la gestin del conocimiento, depende principalmente del paradigma que se maneje en la gestin compleja del ser humano.Pero sigue siendo paradjico en el mbito nacional e internacional, el hecho de las continuas olas de despidos individuales y masivos en muchas organizaciones tanto privadas como pblicas, sobre todo desde mediados de la dcada del 90 hasta la fecha de este escrito, como consecuencia de la bsqueda de unos mejores resultados organizaciones.Para Bernardi y varias colegas (2000), un tema permanente de gran importancia para el xito organizacional est constituido por una premisa fundamental: las personas son el eje central ms valioso para cualquier organizacin. Somos nosotros los que manejamos los recursos de diferentes formas.Construimos o destruimos permanentemente muchas de las variables que se manejan en el mundo y que inciden directa o indirectamente en las organizaciones: tecnologa, informacin, conocimiento, economa, gobierno, relaciones entre pases, poltica, influimos de manera positiva o negativa en el medio ambiente o en la responsabilidad social, etc.Las condiciones sociales, econmicas y culturales de este siglo hacen imprescindible que las organizaciones sean altamente creativas, innovadoras, se adapten gilmente a los cambios, sobrevivan y crezcan, y para lograrlo necesariamente deben contar con una fuerza laboral comprometida, capacitada y motivada, que trabaje en busca del logro de la misin de la organizacin, pero que a la vez sienta que est logrando satisfacer sus deseos, expectativas y necesidades ms profundas.Para ello se requiere de esfuerzo, tiempo, compromiso, habilidades, destrezas y conocimientos aportados por las personas que las constituyen. Ahora bien, para comprender a una organizacin se torna necesario conocer a la "persona", que es aquel sistema complejo de por lo menos cinco dimensiones (sicolgica, fsica, espiritual, intelectual y energtica), compuesto adems por factores internos y externos que estn en continuo cambio y crecimiento. Los internos como capacidad de aprendizaje, motivacin, percepcin del ambiente, actitudes, entre otros. Los externos, como las recompensas, motivos sociales, relaciones de grupos, entre otros, son los que llevan a los individuos a ser o no, generadores de ideas, imaginativos, conflictivos, propulsores de cambios, luchadores.Estos complejos sistemas, que son los seres humanos de una organizacin y las no menos enmaraadas interrelaciones que entre ellos se entablan son el elemento esencial e imperceptible que determinar el futuro -exitoso o decadente- de la gestin del conocimiento en cada organizacin. La forma en que se lidera al ser humano influye en la efectividad (eficiencia ms eficacia) del funcionamiento de la organizacin.Mucha de la literatura sobre liderazgo demuestra que algunas actitudes o estilos de liderazgo pueden aumentar el compromiso de las personas y aumentar su productividad, de all que sera importante pensar en la direccin de las personas como talentos valorables de la organizacin, que pueden ser medidos como resultado de la forma en que se lidera a las personas.Si aceptamos las opiniones anteriores y reconocemos la relacin entre rendimiento de las personas y tos de gestin, las decisiones que toma el lder tendran que basarse en un correcto anlisis de toda tos factores: humanos y no humanos, implicados en la decisin a tomar. Obligatoriamente, hay que hablar entonces del concepto de liderazgo para la generacin de escenarios de construccin del conocimiento;Proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo y de influir en ellas.Este concepto involucra varios aspectos: Personas a quien liderar, entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. La capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores. Reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.Ahora bien el tema del liderazgo en el mbito de la discusin en este artculo, toma una importancia vital para el xito en la generacin de escenarios adecuados para la construccin del conocimiento en el sentido que:1. Un lder desarrolle la capacidad para guiar y dirigir de manera visionaria.2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.3. Un buen liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.4. Una organizacin con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.Pero qu significa un liderazgo dinmico y visionario, generador de escenarios armnicos de trabajo? Es el que tiene las siguientes caractersticas: Es aquel que junto con su gente, revisa el panorama general de su proceso o unidad de trabajo, recopila las ideas, las reacciones y los compromisos de aquellos que poseen datos relevantes. Durante el proceso, formula y define conjuntamente las metas, los programas, las responsabilidades y los puntos de control con su gente. Despus de haber discutido con ellos sus nuevas asignaciones, se mantiene en contacto con su gente para mostrarles su inters por que logren un buen desempeo. Les seala, tanto sus fuerzas como sus debilidades personales y brinda a cada quien la oportunidad de que aporte sus sugerencias para mejoras. Analiza las situaciones, aceptando lo que no funciona para su cambio y/o transformacin. No busca culpables y averigua en conjunto las causas de los problemas. Refleja en sus actos del da a da: pro actividad, innovacin y creatividad hacindole ver a las personas la importancia del cambio. Da ejemplo de disciplina, responsabilidad, respeto por el ser humano, empoderamiento y tiene pleno conocimiento del proceso para adquirir capacidad de transmitirlo y hacer que el grupo se identifique y se comprometa con los objetivos organizacionales. Crea una Visin, Misin y Objetivos que se puedan alcanzar compartiendo esfuerzos y trabajo en comn.Sabe escuchar y comprender las ideas de la gente para alimentar y mejorar los procesos de cada rea y as alcanzar los objetivos.

2.2.1 EL PERFIL DEL LDER VISIONARIO

En la siguiente descripcin, haremos nfasis en las principales actitudes que deben tener los dirigentes visionarios.1. El lder visionario se conoce muy bien a s mismo, comprende sus propias motivaciones, y entiende cmo impacta en la conducta de los dems; as provoca el cambio planeado en su organizacin.2. El lder visionario es congruente y adaptable. Conserva congruencia entre lo que piensa, dice y hace, y modifica su conducta cuando es conveniente y, an rompe con sus propios paradigmas.3. El lder visionario tiene como norma de conducta aprender por cuenta propia, al igual que administrarse a s mismo. Actualiza sus conocimientos buscando siempre la aplicacin racional y prctica de todo lo que aprende, para que su organizacin alcance mejores niveles de competitividad. Es muy disciplinado.4. El lder visionario reconoce tos esfuerzos en torno a la mejora continua; est atento y le da relevancia a la medicin y al uso de estndares para poder verificar el compromiso con el mejoramiento constante.5. El lder visionario tiene una gran capacidad para reforzar conductas aprendidas; desarrolla una gran habilidad para reconocer y premiar las conductas de sus colaboradores que se relacionan con tos aprendizajes deseados o esperados para que se repitan y combinen para alcanzar metas o resultados; y procura la motivacin, el desarrollo y la retencin del recurso humano.6. El lder visionario desarrolla una gran habilidad de experimentacin. Incursiona en nuevas formas de trabajar; confa en su personal y les permite que experimenten y exploren nuevas alternativas para su organizacin.7. El lder visionario vive una cultura de innovacin y flexibilidad. Esto implica un uso intenso del pensamiento lateral, aceptando ideas que rompen con esquemas comnmente aceptados; tambin acepta libremente ideas creativas para solucionar problemas, aunque ello conlleve cambios en los modelos mentales.8. El lder visionario vive en un mundo de constantes cambios. Por ello, el xito profesional y el de las organizaciones dependen ahora ms que nunca, de la habilidad de anticipar estos cambios. LIDERAZGO EMOCIONAL

3.1 LIDERAZGO EMOCIONALEl modelo del liderazgo emocional parte del supuesto de que la inteligencia emocional de quien dirige a otras personas (autoconciencia, empata, etc.) es fundamental para que el logro de metas se realice en un contexto humano, humanizarte y respetuoso con el entorno.La caracterstica fundamental del liderazgo emocional es que, quien lidera, se orienta al logro de metas respetando a las personas, y que aun teniendo ms poder o ms recursos, en lugar de abusar o caer en posiciones paternalistas, pone las condiciones para que, quienes de l o ella dependen, amplen sus recursos y capacidades para pensar por s mismos y para mantener relaciones dignas e igualitarias.El liderazgo emocional tiene que ver con la decisin de pensar y hacer pensar, de pensar juntos: "No pienso autnticamente si los otros no piensan tambin. Simplemente, no puedo pensar por tos otros, ni para los otros ni sin los otros".3.1.1 RESONANCIA O DISONANCIA: LA ELECCIN DEL LDERLos lderes que pueden crear resonancia son personas que, o bien comprenden intuitivamente o bien han trabajado duro para desarrollar la inteligencia emocional -a saber, las competencias del conocimiento de s mismo, dominio personal, conocimiento de los dems y la gestin de las relaciones-. Actan con claridad mental, no simplemente siguiendo un capricho o un impulso. Adems de conocerse y gestionarse bien a s mismos, los lderes emocionalmente inteligentes gestionan las emociones de tos otros y construyen unas relaciones fuertes y confiadas. Saben que las emociones son contagiosas, y que sus propias emociones son unos potentes conductores del estado de nimo de su gente y, en ltimo trmino, de su actuacin.Comprenden que aunque el miedo y la ira pueden movilizar a la gente a corto plazo, estas emociones traquetean rpidamente. Los lderes resonantes ayudan a combinar el capital financiero, humano, intelectual, medioambiental y social en una potente receta para la actuacin eficaz en las organizaciones. En otras palabras, adems de ser fantstico trabajar con ellos, obtienen resultados.El liderazgo es apasionante, pero tambin estresante y solitario. El liderazgo es el ejercicio del poder y de la influencia, y el poder crea distancia entre la gente. Los lderes disonantes causan estragos. Estn a merced de las emociones voltiles y de la reactividad. Conducen a la gente con demasiada dureza, por causas errneas y en las direcciones equivocadas. Dejan frustracin, miedo y antagonismo a su paso. Y a menudo son completamente inconscientes del dao que han hecho.

TEORAS Y MODELOS DE LIDERAZGOEl tema del liderazgo, siendo uno de los temas fundamentales de los estudiantes de negocios, es uno de los ms difciles de estructurar con claridad, no tanto por la falta de informacin sino por la abundancia de ella.De acuerdo con Bennis W. (1959) liderazgo es El proceso mediante el cual una agente induce a un subordinado a comportarse de la manera deseada"Para Fiedler F. (1967), lo define como Dirigir y coordinar el trabajo de los miembros del grupo"De acuerdo con Bass B. (1985) afirman que El liderazgo es la transformacin de los seguidores, crear visiones de las metas que deben ser alcanzadas y articular maneras para que los seguidores cumplan con esas metas"Si uno est interesado en el tema, al explorar los bancos internacionales de informacin en negocios tales como el AB Inform y buscar el trmino leadership en ingls, uno se encuentra con que hay 500 citas de lo escrito slo en el ltimo ao. Lamentablemente muchas de ellas son refritos: propuestas tericas sin sustento, propuestas pseudo metodolgicas de nuevas teoras con perfiles de rasgos para el lder, ya superados con nuevos nombres, y muy escasamente encuentra artculos panormicos apoyados en evidencias empricas e investigaciones.Algunas instituciones, como la Asociacin Americana de Psicologa, contratan a uno de los investigadores ms destacados del mundo para que peridicamente realice una compilacin erudita de los avances en el campo. Por ejemplo: el Hand Book de Stogdill (1974).Para evitar caer en los errores ya indicados, usar la clasificacin propuesta por Peiro, modificndola para agrupar a las nuevas teoras, distinguiendo un total de siete grupos de modelos de liderazgo, los cuales he dividido en modelos clsicos y contemporneos, usando un criterio histrico ciertamente cuestionable:

Teoras de liderazgo

1. LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDADSODGILL (1948,1974); MANN (1959), GIBB (1969)

2. LIDERAZGO COMO CONDUCTAESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN, (KAHN Y KATZ, 1960). ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO HEMPHILL, FLEISHMAN, STODGIL, SHARTLE Y PEPINSKY.LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON ,

3. LA APROXIMACIN HUMANISTADOUGLAS MCGREGOR 1960

4. MODELOS CONTINGENTESMODELO DE CONTINGENCIA DE FIELDER (1965,

DE LIDERAZGO1967). TEORAS DE LOS CAMINOS DE META (PATH GOAL) EVANS (1970) Y HOUSE (1971).MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTON VROMM Y YETTON (1973).

5. EL MODELO INTEGRACIONISTA DE LIDERAZGOOSBORN Y HUNT (1975) SALANICK (1975),.GRAEN ET AL 1977, HOLLANDER (1978), FODOR (1976)

6. EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE ATRIBUCINCAMPELL Y PFEFFER (1977),

7. EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL, TRANSFORMACIONAL O CARISMTICOHOUSE R.J. ET AL (1996) Y A BASS B.M Y AVOLIO B.J. (1989).WALDMAN D. BASS B. & YAMMARINO F. (1990), CARISMTICO (WESTLE & MINTZBER, 1988).

Fuente: elaboracin propia

A continuacin explicar brevemente las caractersticas de cada modelo:LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD SODGILL (1948,1974); MANN (1959), GIBB (1969)Este es el ms antiguo y cuestionado de los modelos de liderazgo, aunque casualmente es el ms extendido entre el administrador tipo o lo que podramos llamar el hombre medio.La idea central de este modelo es que los lderes nacen. Durante el nazismo se sola afirmar que en las fotos de nio que existen de Hitler se vea con claridad por la forma de coger el brazo de la silla, que haba nacido para mandar.Este modelo postula que existen una serie de cualidades o rasgos de personalidad que tienen los lderes. Por ejemplo: inteligencia, empata, resistencia al fracaso, serenidad en el xito. Este tipo de listas, que suena a recetas de cocina, gusta a todos. Sin embargo es comn suponer que un lder es siempre el jefe en todas las situaciones. La investigacin emprica apenas ha apoyado estas conclusiones Stodigill (1948, 1974), Mann (1959) y Gibbb (1969). Sin embargo, an entre estos investigadores existe el acuerdo de que no hay una sola caracterstica que diferencie claramente a lderes efectivos de los inefectivos, en todo tipo de situaciones. A pesar del avance en la teora del liderazgo, frecuentemente aparecen libros y autores pseudo especialistas que replantean con nuevos nombres este enfoque. Recientemente Cyril Levicki (2000) propone su teora del Gen de liderazgo, que vuelve a postular que las personas tienen genes que les predisponen para ser lderes. Este libro patraa lamentablemente sigue teniendo sus seguidores entre los espritus impresionables, que incluye incluso a despistados profesores universitarios. 1Recientemente Eagly y Jonson B. T. (1992) en su teora del gnero, basados en ms de 61 estudios respecto a las caractersticas del lder, encontraron que: i) los hombres y las mujeres se diferencian por el tipo de rol en los grupos de trabajo, siendo el liderazgo de los hombres ms global y centrado en la tarea, y el de las mujeres ms social. 2) los estilos de liderazgo varan segn el gnero. Las mujeres son ms democrticas. 3) Por lo general se evala con mayor severidad a las lderes mujeres.LIDERAZGO COMO CONDUCTAEsta aproximacin conductista postula que la mejor forma de entender el liderazgo es estudiando la conducta de los lderes.La lgica de este modelo dice: Ciertas conductas especficas generan un tipo de liderazgo eficaz. Si esto es verdad, es posible entrenar a los lderes para que adopten las conductas que sean garanta de xito. Los estudios ms famosos sobre este tema fueron realizados en la dcada de los cincuentas en las universidades de Michigan y Ohio.ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGANLos inicios de los estudios mejor estructurados sobre el liderazgo son posteriores a la segunda guerra mundial. Tres estudios de la Universidad de Michigan, realizados en una compaa de seguros, en una fbrica de tractores y en una brigada de mantenimiento de un ferrocarril, permitieron por primera vez ofrecer una opinin eclctica sobre el tema, donde se relaciona el incremento de la productividad.De acuerdo con las conclusiones, los grupos de ms productividad ejercan una supervisin general y sus jefes tendan a dedicar ms tiempo a los empleados. Por el contrario, los de ms baja productividad tenan una supervisin estrecha y los supervisores estaban concentrados en la tarea y no le concedan importancia a los problemas de los empleados.La investigacin fue realizada por el Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan, entre los que se encontraban investigadores de la talla de Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore. Este grupo estableci que existen dos dimensiones en la conducta del lder: los lderes centrados en el empleado y los lderes centrados en la produccin. (Kahn y Katz, 1960).Una de las investigaciones ms famosas de este grupo es la de Likert llamada de los 4 sistemas, por organizar los estilos de liderazgo en 4 sistemas: Sistema 1: explotador y autocrtico Sistema 2: menos explotador, pero autocrtico Sistema 3: organizacin consultiva Sistema 4: participacin abierta, comunicacin abierta en todos los niveles de la organizacin, estilo democrtico y consensualSus hallazgos muestran que los lderes centrados en los empleados obtienen mejores resultados que los orientados a la tarea.Posteriormente a ellos surgieron otras aportaciones importantes; todas se basan en investigaciones empricas y algunas han llegado a ser extremadamente populares por la claridad de su exposicin y la facilidad con que la gente las recuerda, como la teora X y Y, o la teora de los 4 sistemas que resumo a continuacin, remitiendo a los interesados en este tema fascinante a las fuentes:ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIOLa Teora de los 4 Sistemas fue desarrollada por el Personnel Research Board, dirigido por Hemphill, Fleishman, Stodgil, Shartle y Pepinsky.Mediante la tcnica del Factor de Anlisis fueron identificadas las caractersticas conductuales de los lideres, distinguindose cuatro factores: consideracin, iniciacin a la estructura, nfasis en la produccin y sensibilidad. Sin embargo, dos de dichos factores explicaban la mayor parte de la varianza total (consideracin e iniciacin de estructura), por lo que en ellos se centr el esfuerzo de los investigadores. Por consideracin debe entenderse el grado en que el lder toma en cuenta los sentimientos de sus colaboradores y la iniciacin de estructura se define como el gradoen que el lder define las interacciones del grupo, encaminadas a una meta. Es decir, un lder que punta alto en iniciacin de estructura asigna tareas concretas, espera que sus colaboradores mantengan estndares definidos y enfatiza el cumplimiento de plazos. Aqu se suelen citar los trabajos de Halpin y Winer (1952) y de Bales (1949).

LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTONSegn Blake y Mouton, hay dos tipos de lderes: unos orientados a la tarea y otros orientados a las relaciones. Los primeros slo se preocupan porque el trabajo salga bien. En su caso ms extremo es el estilo 9.1.Por su parte, los que mantienen excelentes relaciones con los empleados pero se fijan poco en la tarea tienen un estilo 1.9. El ideal es, sin embargo, aquel que rene las dos preocupaciones, es decir, el lder 9.9. A partir del modelo se identifican 5 estilos de liderazgo, que se ilustran en la grfica siguiente:

FUENTE: Blake R, McCanse A. Leadership Dilemmas-Grid Solutions, Houston, Gulf Publishing. Tomado de Hershey P. (1998), Administracin del Comportamiento Organizacional. Ia edicin, Prentice Hall, Mxico. Citado por De la Garza Teresa en Investigacin Predoctoral. El Lliderazgo en la PYMES de Guanajuato, 2001.

Este modelo es muy popular ya que es muy fcil de entender pero excesivamente esquemtico, debido a que en la prctica los lderes semueven en realidad con el tiempo a lo largo de los estilos, y este movimiento depende de las circunstancias (tarea, tipo de subordinados, emergencia, etc.).LA APROXIMACIN HUMANISTAEn esta escuela se ubican los trabajos de uno de los investigadores ms influyentes de la Escuela Psicolgica de la Administracin. Douglas McGregor, en su libro clsico The Human Side of Enterprise (1960), distingue a los lderes en dos tipos. El tipo X, caracterizado por su autoritarismo y su recompensa con base en estmulos econmicos (el clsico ogro negreo explotador), y el tipo Y ms democrtico, orientado hacia la metas de los individuos; este modelo es tambin muy conocido y popular, sin embargo

Teora X:Teora Y:

Estilo basado en la Iglesia catlica y la organizacin militarEstilo basado en la tolerancia y la

El hombre es intrnsecamente perezoso y elude el trabajoparticipacin

Se le debe por ello vigilar estrechamente y si lo hace bienEl hombre es bueno por naturaleza y tiende

dar algn estmulo econmicoal bien, pero requiere ser motivado positivamente con la informacin, la retroalimentacin por su trabajo y el aprecio de sus jefes y compaeros

MODELOS CONTINGENTES DE LIDERAZGOSe distinguen 3 modelos dentro de este grupo. El primero que fue el verdaderamente pionero y abri el campo, es el de Fielder (1965, 1967). El segundo es la Teora de los Caminos Meta (path goal), desarrollado por Evans (1970) y House (1971). El tercero es el liderazgo participativo de Vromm y Yetton (1973). Explicar brevemente cada uno de ellos.MODELO DE CONTINGENCIA DE FIELDERPartiendo de la clsica divisin previa de lderes motivados por la tarea y lderes motivados por las relaciones, Fielder demostr que, contra los supuestos considerados como un paradigma en el campo, un lder no siempre es el mejor en todas las situaciones, sino el grado de eficacia del liderazgo est en funcin de tres dimensiones: las relaciones entre el lder y los colaboradores, el tipo de tarea y el grado de poder del puesto.El gran hallazgo de Fielder, que posteriormente ha sido ampliamente validado, es que en trminos generales los lderes motivados por la tarea son ms efectivos en situacin de alto control y bajo control, mientras que los lderes orientados a las relaciones son ms efectivos en situaciones de control intermedio.El modelo de Fielder describe ocho combinaciones posibles, en funcin de los valores bajos o altos de cada una de las dimensiones. Descrito mediante una grfica de dos ejes, el eje horizontal representa las diversas situaciones en las que trabajan el lder y sus seguidores y el eje vertical el tipo de direccin que ejerce el lder, tal como se muestra en la grfica siguiente:Cuadro VIII-2.Modelo para la Clasificacin de Situaciones de Tarea en Grupos

Esta teora ha roto los paradigmas anteriores y generado un intenso debate. Desde que fue publicada ha habido mucha investigacin a favor y en contra de ella, y han aparecido crticas de carcter desfavorable. Trabajos como los de Utecht y Heir (1976) y Vecchio (1977), presentan resultados empricos contrarios a la teora de Fielder, mientras que otros estudios, dentro de los que destacan los del mismo Fielder (1978), aportan evidencia a favor.TEORAS DE LOS CAMINOS DE META (PATH GOAL)Fue propuesta originalmente por Evans (1970) y House (1971). Integra el modelo de expectativas con el de estilos de liderazgo de la Universidad de Ohio, ya citado. Este modelo considera al lder como responsable de las relaciones entre los miembros del equipo, con el propsito de conseguir una meta, reduciendo sus dificultades y aumentando la satisfaccin del personal. Las dimensiones de esa teora son: clarificacin de caminos, satisfaccin de necesidades y logro de objetivos. Mediante las dos variables del modelo, iniciacin de la estructura y consideracin, el lder clarifica los caminos y procura que stos sean fcilmente transitables.En consecuencia, el rol del lder radica en ofrecer una gua a los seguidores, y recompensas necesarias para su satisfaccin y realizacin. Este modelo demuestra que la consideracin es mas til en situaciones estructuradas y menos tiles en las no estructuradas (Downeyet al, 1975). 2 Por lo que respecta a la iniciacin de estructura, sta producir ms satisfacciones cuado las tareas sean ambiguas o estresantes, y apenas tendr efectos cuando la tarea sea altamente estructurada y definida (Stinger y Jonson 1975). 3MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTONPostula que la interaccin de las variables situacionales y los atributos o las caractersticas del lder determinan el comportamiento de ste, lo cual influye en la eficacia de la empresa, es decir relaciona la conducta del lder y la participacin en la toma de decisiones.El modelo presenta un rbol de decisiones con 8 contingencias y 5 estilos alternativos de liderazgo:

Los 6 supuestos bsicos de este modelo son:1. La conducta de lder debe especificarse sin ambigedad2. Ningn modelo de liderazgo es aplicable en todas las situaciones3. La forma ms apropiada para el anlisis de la situacin es el problema a resolver y el contexto en el que ocurre4. El estilo de liderazgo usado para una situacin no limita el estilo usado en otras5. La resolucin de los problemas organizacionales vara, dependiendo de la cantidad de participacin de los seguidores6. Los estilos de liderazgo varan en funcin del nmero de seguidores afectadosRecientemente este modelo ha sido replicado por Hughes et al (1999). Propone que el liderazgo es funcin de tres elementos: el lder, el seguidor y la situacin y, dependiendo de un determinado escenario, el liderazgopuede ser examinado usando un nivel de anlisis separadamente. Se puede obtener un mejor entendimiento del proceso si examinamos las interacciones de los tres elementos representados por las reas traslapadas en la figura siguiente. En resumen, es posible comprender el proceso de liderazgo si observamos a los lderes y sus seguidores, adems del grado en que los seguidores afectan al lder, los efectos de la situacin del lder y como el lder afecta la situacin.Cuadro VIII-4.El Liderazgo en Funcin del Lder, sus Seguidores y la Situacin

EL MODELO INTEGRACIONISTA DE LIDERAZGODestaca la importancia que tienen las actitudes y las conductas de los subordinados, para explicar la conducta del lder. Es decir, busca analizar las causas de la conducta del lder, as como sus efectos.Osborn y Hunt (1975) 4 afirman que los lderes adaptan su conducta al entorno organizacional y reaccionan a las demandas de los subordinados (al pueblo que fueres haz lo que vieres). Estas investigaciones, as como las de Salanick (1975), ofrecen evidencia emprica.Otros estudios de Graen et al 1977, consideran al lder y los subordinados como roles resultantes de la interaccin cotidiana. Es decir, afirma que el lder se comporta en forma diferente con sus subordinados. La investigaciones de Hollander (1978) 5 han aportado evidencia de que el lder y cada subordinado desarrollan un contrato psicolgico y su conducta es regulada por los estmulos, expectativas, los roles y la negociacin. Reforzando estos hallazgos, Fodor (1976) 6 encontr que los lderes son ms autoritarios cuando se enfrentan a subordinados molestos y conflictivos, y son ms amistosos cuando sus subordinados asumen conductas no conflictivas. Todos los hallazgos han estructurado este modelo y sugieren que el liderazgo es un proceso de dos direcciones, en lugar de la tradicional unidireccional que otros modelos postulan.EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE ATRIBUCINEl liderazgo es un fenmeno perceptivo en la mente del observador. Segn sus autores Campell y Pfeffer (1977), 7 el liderazgo es un proceso atributivo en el que los observadores atribuyen los resultados ms a las personas que al contexto. Bajo este modelo el liderazgo se vuelve un estudio de la realidad social de los observadores. Este modelo contradice en gran medida los hallazgos en el tema y es altamente controversial.EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL, TRANSFORMACIONAL OCARISMTICOEste modelo de liderazgo ha sido estudiado por un gran nmero de autores y ha tomado mucho auge recientemente. Se puede consultar a House R.J. et al (1996) y a Bass B.M y Avolio B.J. (1989).El liderazgo transaccional fue propuesto por Burns (1978), y consiste en dos formas bsicas: 1) Liderazgo transaccional que ocurre cuando un lder y sus seguidores otorgan algo a cambio de cumplir necesidades. Estas recompensas que otorga el lder pueden ser econmicas, polticas o psicolgicas. 2) Liderazgo transformacional que cambia el status quo, apelando a los valores y al sentido de propsito alto. Los lderes transformacionales articulan los problemas en el sistema actual y tienen una visin clara de lo que una nueva sociedad u organizacin puede ser. Esta nueva visin est ntimamente ligada a los valores del lder y de sus seguidores.Boal et al (1987), Hill (1984) y Zeleznik (1974), han sugerido que las caractersticas personales son la clave para el liderazgo transformacional.Cuadro VIII-5.Liderazgo Transformacional

Visin.- El liderazgo transformacional o el carismtico estn orientados al futuro. Ayudan al grupo a moverse de aqu a all. Para alinear las visiones del grupo con los de la empresa, el lder necesita determinar la fuente de descontento y los valores clave de sus diferencias. El lder necesita crear un panorama comprensible del futuro, lo que significa que el lder debe encontrar los posibles problemas que tendrn sus seguidores en el desarrollo de esa visin, y sobre todo el lder debe demostrar como implementar esa visin. Habilidades retricas.- Los lderes carismticos deben saber comunicar su visin. Los lderes carismticos hacen uso de metforas, analogas e historias en su comunicacin. Un magnfico ejemplo de esto es el discurso pronunciado por Martin Luther King Jr. Tengo un sueo. Imagen y construccin de la confianza.- Los lderes transformacionales construyen su liderazgo basados en su confianza, seguridad, fortaleza, conviccin moral, sacrificio personal y comportamiento nico (House (1977) y Bass & Avolio (1994). La madre Teresa de Calcula podra servir de ejemplo en este rubro. Liderazgo personalizado.- Uno de los ms importantes aspectos del liderazgo carismtico o transformacional es la naturaleza del poder del lder. Es totalmente relacional y basado en el poder referencial, aunque el lder ocupe un rol formal en la organizacin. El liderazgo transformacional comprende relaciones emocionales con los seguidores.Segn Bass B (1998), las caractersticas de un autntico lder transformacional son 4: una influencia idealizada, una motivacin que inspira, la estimulacin intelectual y consideracin individual hacia los subordinados. Todos estos elementos deben estar basados en tres pilares ticos: 1) el carcter moral del lder; 2) los valores ticos contenidos en la visin del lder, su forma de llevarla a cabo y los programas que los seguidores pueden rechazar o aceptar y 3) el proceso de moralidad de la opcin social tica y la accin en que los lderes y los seguidores se comprometen respecto a lo que la colectividad busca. Los seguidores se identifican con las aspiraciones carismticas del lder y desean imitarlo.Si el liderazgo es transformacional, su carisma o influencia idealizada es visionaria para el seguidor, da confianza y crea altos estndares para la emulacin. La motivacin que inspira provee a los seguidores con retos y significados para adherirse y compartir las metas comunes, para as llevarlas a cabo. La estimulacin intelectual ayuda a los seguidores a preguntar supuestos que generan soluciones ms creadoras de problemas. Su consideracin individualizada trata a cada seguidor como un individuo y provee de gua y oportunidades de crecimiento.El liderazgo transaccional involucra un esfuerzo contingente, en donde los seguidores estn motivados por las promesas del lder, sus alabanzas y recompensas, o bien son corregidas por retroalimentacin negativa, reprobaciones, amenazas o acciones disciplinarias. Los lderes de este estilo reaccionan en las diferencias entre lo que el lder y el seguidor han negociado o transaccionado. En el comportamiento a travs de la recompensa contingente los lderes pueden hacer asignaciones o consultar con sus seguidores lo que puede hacerse a cambio de recompensas implcitas o explcitas, y donde los recursos deben ser designados. Cuando los lderes actan en una administracin activa por excepcin, monitorean al seguidor y corrigen sus errores. Cuando los lderes actan de manera pasiva en la administracin por excepcin, esperan pasivamente a que los errores de sus seguidores sean de llamar la atencin antes de tomar acciones correctivas, negativas o reprimendas.Existe otro estilo que es el Laissez-faire, en donde el lder evita emprender acciones.Segn Waldman D. Bass B. & Yammarino F. (1990), la mayora de los lderes tienen perfiles transformacionales y transaccionales. Sin embargo, tienen ms rasgos de un tipo que de otro y en general en momentos de definicin son ms transformacionales. Ambos liderazgos, tanto el transformacional como el transaccional, son los mejores. El liderazgo transformacional aumenta la efectividad del liderazgo transaccional: no lo reemplaza. Identificacin del seguidor con la misin del lder Surgimiento de niveles emocionales Deseo de subordinacin al lder. House (1977) identific tres efectos del liderazgo carismtico: aceptacin no cuestionada del lder por sus seguidores, deseo de obediencia del lder y confianza en que sus creencias son las correctas. Conferencia de poder (empowernment) House (1977), not que un efecto final del liderazgo carismtico es que los seguidores esperan cosas mejores para s mismos. Los lderes carismticos fijan metas altas mientras aumentan la confianza de los seguidores, expresando confianza en su habilidad y proveyndolos de confianza y nimo.Algunos investigadores argumentan que la situacin realmente determina si un lder va a ser percibido como carismtico (Westle & Mintzber, 1988). Estos autores han mostrado que los individuos que poseen las cualidades de lderes carismticos se han percibido como carismticos solamente cuando enfrentan situaciones de cierto tipo. Es decir, en un momento determinado una crisis o una situacin coyuntural pueden ocasionar que un lder se genere. Las situaciones que favorecen el desarrollo de lderes son: Crisis.- El factor situacional ms importante que contribuye al liderazgo carismtico es la ausencia o presencia de una crisis. Los seguidores que estn contentos con la situacin no perciben la necesidad de un lder carismtico, o no quieren hacer esfuerzos para hacer cambios fundamentales en la organizacin o la sociedad. Sin embargo, cuando existe una crisis se crea una especie de deseo por un lder para que contribuya significativamente a resolver los problemas. Existen estudios realizados por Bass & Avolio (1994), donde se demuestra que el liderazgo transformacional es ms efectivo en situaciones de mucho estrs. Interdependencia de la tarea.- Otra situacin que tiene efectos en la percepcin del carisma por parte de los seguidores es el nivel de interdependencia requerido para realizar una tarea. Es ms fcil que los lderes sean percibidos como carismticos cuando la tarea requiere la interrelacin de muchas personas como en equipos de ftbol, basketball, etc.Egri C. y Herman S. (2000), realizaron un estudio sobre el liderazgo transformacional y el transaccional a un grupo de 73 lderes ambientales de empresas con, y sin fines de lucro. Dichas empresas operaron el liderazgo transformacional en 4 comportamientos: innovador, facilitador, mentor e intermediario. El liderazgo transaccional lo aplicaron en los comportamientos de productor, coordinador, director y monitoreador. El instrumento utilizado se muestra en el anexo 1. En sus resultados encontraron coincidencia con Waldman D. Bass B. & Yammarino F. (1990), donde ambos estilos de liderazgo son frecuentemente requeridos en las organizaciones por ellos estudiadas. Sin embargo, el tipo de comportamiento transaccional fue el ms utilizado por los lderes analizados. Existen estudios recientes donde se contrasta el estilo oriental de liderazgo con las caractersticas del liderazgo transformacional y transaccional. De acuerdo con Keun Shin Y. (1999), ambos estilos (transformacional y transaccional) pueden ser encontrados en compaas exitosas coreanas. En otro estudio publicado por Dong I y Avolio B. (1999), donde se contrastaron ambos estilos de liderazgo con las culturas caucsica y oriental, encontraron que los lderes transformacionales alientan a sus seguidores a ir mas all de las necesidades inmediatas de la empresa.El estudio del liderazgo transformacional y transaccional se est utilizando actualmente por investigadores de diversas partes del mundo. Este movimiento lo encabeza el Dr. Bass, quien est a cargo del Centro de Estudios de Liderazgo que se encuentra en la Universidad Estatal de Nueva York en el campus de Bringhamton.Este autor ha escrito diversos libros, entre los que se encuentra El Liderazgo Transformacional": el impacto en organizaciones industriales, militares y educativas, en donde resume su experiencia sobre el estudio del liderazgo realizado a travs de dcadas de estudio.Finalmente, considero que una buena conclusin a esta visin panormica es referirse al trabajo de Lawrence que es particularmente interesante, porque relaciona el estilo del lder con el desarrollo de la organizacin y plantea implcitamente algo que no es enfatizado de un modo tan claro en las teoras precedentes, y es la idea de que los lderes evolucionan yTabla VII-25Vida Corporativa y Estilos de LiderazgoEl SincretistaoTo.EoOMantener el equilibrio.Unificar visiones seguir creciendo.Democrtico-participativos-eclcticoConjunto de reas donde existen grupos de brbaros, burcratas , profetas, aristcratas, constructores.

El Aristcrata Actividad primaria decae. Falta inversin y creatividad. Beneficios se estancan. Acciones caen. Jefes creen en enronquecimiento personal. Satisfaccin en smbolos de xito. Continua la erosin de la empresa. Emigran individuos creadores. Estilo autocrtico. Los ejecutivos poca aveces dicen algo con significado.Exceso decategoras directivas.Comunicacindeficiente.Guerras secretas entre grupos.Organizacininformal.

El Burcrata Empresa d ive r s ific a d a . Actitud de vaca lechera. Integracin vertical de la empresa. Reduccin de costos. Gestin profesional. Cree en la planeacin estratgica. Incluyendo anlisis financieros. Dar eficiencia a estructuras. Da menos atencin a cliente y proveedores. Atiende a analistas d e valo re s y c o n se jo d e administracin. Estilo impersonal. Informe por escrito. Aumenta el papeleo.Categoras bien d e fin id a s la s d e c is io n e s tardan ms en cumplirse.Calidad de la informacin se deteriora.Prdida deconfianza entre jefes y empleados.

El Administrador Beneficios. Flujo de caja positivo. Invierte en mercados secundarios. Organizacin divisional. Prestigio en el mercado. Eficiencia. Maximizar el xito. Maximizar eficiencia de estructuras y sistemas. Optimizar recursos financieros. Basa sus decisiones en datos. Pocas relaciones personales. Bsqueda de datos correctos. Encarga estudios.Se suman niveles jerarqua y control.Ciertos grupos ejecutivos ganan influencia, los operativos la pierden.

El Constructor Y El Explotador Se reflejan beneficios. Se requieren grandes sumas para crecer. Diversificacin. Cree en su producto, en sus tcnicas y en su equipo. Le preocupa sus clientes. Estudia a la competencia. Crea medios de produccin eficientes. Conquista mercados. Detallista. Recorre naves, habla con todos los niveles. Conoce el proceso. Relaciones interpersonales. Odia el papeleo.Empieza la especializacin.Primerasrivalidades.Crecer sin cometer errores.

El Brbaro Clientela consolidada que es atendida con diligencia. Un producto o servicio. Lucha a vida o muerte por realizar los objetivos de la organizacin. Introducir el producto en el mercado y consolidar su aceptacin. Muchos controles y accin inmediata. Uno se integra a su equipo o se aparta de su camino.Estructura sencilla pocos sistemas pocas estructuras jerrquicas.Empleadospolivalentes.

El Profeta Empresa en sus comienzos. Un producto un cliente. Deudas bsqueda de financiacin. Fe intensa. Viven entregados a su idea. Principios de actuacin. Normas exigentes. Grandes sacrificios. Dudan de capacidad de personas ajenas al grupo. Su visn es lo ms importante. Realizar su idea de producto o servicio. Toma decisiones a solas. Escucha pero no cree en el consenso. Poca paciencia en detalles. Para qu?.Tiene poca comprensin de estructuras y sistemas.Cambia reglas a su capricho.

Caractersticas/EstiloAmbiente De La EmpresaCreenciasMisiones Y TareasEstilo DirectivoOrganizacin

El liderazgo transaccional o transformacional o carismtico (De la Garza 2002)Los lderes carismticos son apasionados, son individuos que pueden hacer una visin compartida del futuro. La combinacin de una visin compartida, con niveles emocionales altos y atractivo personal generalmente hace que los seguidores pongan un gran esfuerzo en cumplir retos organizacionales o sociales. Este tipo de liderazgo ha sido estudiado por un gran nmero de autores y ha tomado mucho auge recientemente, se puede consultar a House R.J. et al (1983) y a Bass B.M y Avolio B.J. (1994). El liderazgo carismtico hace suponer que aunque las condiciones situacionales varen, el lder a travs de sus cualidades es capaz de sortear las vicisitudes.El liderazgo transaccional, fue propuesto por Burns J. (1978), este consiste en dos formas bsicas: Liderazgo transaccional que ocurre cuando un lder y sus seguidores intercambian algo a cambio de cumplir necesidades. El intercambio puede ser econmico, poltico o psicolgico, es decir se puede intercambiar votos por votos, trabajo por dinero, etc. En el liderazgo transformacional cambia el status quo apelando a los valores y el sentido de propsito alto. Los lideres transformacionales articulan los problemas en el sistema actual y tienen una visin clara de lo que una nueva sociedad u organizacin puede ser. Esta nueva visin est ntimamente ligada a los valores del lder y de sus seguidores. Un caso clsico de este tipo de liderazgo es por el ejemplo el de Gandhi. Existen autores como Conger et al (1988) y Hogan et al (1994) no hacen diferencia alguna entre liderazgo carismtico y transformacional.Algunos investigadores sugieren que las caractersticas personales son la clave para el liderazgo transformacional o carismtico (Boal et al 1987, Hill 1984,Zeleznik 1974). Segn estos investigadores, este tipo de lideres pueden ser distinguidos por su visin y valores, su retrica, la habilidad para construir una imagen en la mente y los corazones de los seguidores y su estilo personal de liderazgo. En la figura 11 se muestra la interaccin entre el lder, la situacin y los seguidores, pero a continuacin describiremos estas caractersticasFIGURA 11:Factores que afectan al liderazgo carismtica otransformacional

Visin:El liderazgo transformacional o el carismtico estn orientados alfuturo. Ayudan al grupo a moverse de aqu a ah. Para alinear las visiones del grupo con los de la empresa, el lder necesita determinar la fuente de descontento y los valores claves de sus diferencias. El lder necesita crear un panorama comprensible del futuro. Esto significa que el lder debe de encontrar los posibles problemas que tendrn los seguidores en el desarrollo de esa visin y sobre todo el lder debe demostrar como implementar esa visin. Habilidades retricas. Los lderes carismticos deben de saber comunicar su visin. Los lderes carismticos hacen uso de metforas, analogas e historias en su comunicacin. Un magnifico ejemplo de esto es el discurso pronunciado por Martin Luther King Jr. "Tengo un sueo Imagen y construccin de la confianza. Los lideres transformacionales construyen su liderazgo basados en su confianza, seguridad, fortaleza, conviccin moral, sacrificio personal y comportamiento nico. (House 1977, Bass & Avolio 1994). La madre Teresa de Calcula podra servir de ejemplo en este rubro.

Liderazgo personalizado. Una de los ms importantes aspectos del liderazgo carismtico o transformacional es la naturaleza del poder del lder. Es totalmente relacional y basado en el poder referencial aunque el lder ocupe un rol formal en la organizacin. El liderazgo transformacional comprende relaciones emocionales con los seguidores.Para Bass B.(1998), las caractersticas de un autntico lder transformacional son: una influencia idealizada, una motivacin que inspira, la estimulacin intelectual y consideracin individual hacia los subordinados. Todos estos elementos deben de estar basados en tres pilares ticos 1) el carcter moral del lder, 2) los valores ticos contenidos en la visin del lder, su forma de llevarla a cabo y los programas que los seguidores pueden rechazar o aceptar y 3) el proceso de moralidad de la opcin social tica y la accin que los lderes y los seguidores se comprometen en lo que la colectividad busca. Los seguidores se identifican con las aspiraciones carismticas del lder y desean imitarlo. Si el liderazgo es transformacional, su carisma o influencia idealizada es visionaria para el seguidor, da confianza y crea altos estndares para la emulacin. La motivacin que inspira, provee a los seguidores con retos y significados para adherirse y compartir las metas comunes y as llevarlas a cabo. La estimulacin intelectual ayuda a los seguidores a preguntar supuestos que generan soluciones ms creativas de problemas. Su consideracin individualizada trata a cada seguidor como un individuo y provee de gua y oportunidades de crecimientoEl liderazgo transaccional involucra un esfuerzo contingente en donde los seguidores estn motivados por las promesas del lder, sus alabanzas y recompensas o bien son corregidos por retroalimentacin negativa, reprobaciones, amenazas