LA CALIDAD COMO FACTOR DECISIVO EN EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

ORIGENES DE LA CALIDADSi nos remontamos a nueve siglos atrs, durante el XII, el concepto de calidad no exista como hoy lo entendemos.En el siglo XII, el trabajo era absolutamente artesanal, y el artesano realizaba todo el trabajo desde el inicio hasta el final del proceso en el que obtena el producto definitivo. El control de la calidad era inherente y lo haca de forma automtica el propio artesano durante el nacimiento de cada unidad de producto manufacturado. Ms adelante, durante la revolucin industrial, cuando el trabajo se masific y se dividi especializndose en distintas operaciones o procesos, la calidad final de los productos cay en picada y no pareca tener importancia alguna. Solo se daba importancia a la mano de obra barata y a la productividad cada vez mayor, entendiendo como productividad la fabricacin de ms y ms unidades, con o sin calidad suficiente para satisfacer las necesidades de los clientes de la poca.No fue hasta la segunda guerra mundial, con la produccin masiva de armas y municiones, hasta que no se vio realmente la necesidad de controlar la calidad de los productos. Fue entonces cuando se iniciaron los primeros controles de calidad, en un estadio muy inferior al actual, pero que se convirtieron en la base de todos los procesos siguientes de controles de calidad hasta llegar a nuestros das.Aparecieron entonces las tcnicas de muestreo mediante las cuales se probaban cierto nmero de unidades de cada lote distinto de produccin, y se aceptaban o no, en funcin del resultado de esas pruebas aleatorias. No era perfecto, pero resultaba til y muy avanzado para la poca.Durante esa poca de la segunda guerra mundial, con la aparicin de los primeros controles de calidad, se buscaba que el producto funcionase; no se buscaba su duracin en el tiempo.No sera hasta la dcada de los aos cincuenta, cuando los japoneses introdujeron en el concepto de calidad la duracin en el tiempo del producto en condiciones de funcionamiento ptimas. De qu sirve sino un telfono mvil que cumple los requisitos de fabricacin y que luego acaba estropendose en un par de meses? Se deben utilizar materiales y componentes adecuados y empiezan a aparecer las normas internacionales de calidad.Ya en la dcada de los aos 60s del pasado siglo, se incluye el concepto de prevencin. Se desarrollan todo tipo de polticas preventivas poniendo en marcha de ese modo mecanismos que acaben evitando el fallo antes de que se produzca, lo cual evita costes y mejora la calidad final. La calidad se extiende de ese modo a todos los departamentos de la empresa y no es responsabilidad nicamente del departamento de produccin. Ya se empieza a hablar de control total de calidad y de gestin integrada de la calidad. Segn decan tambin los japoneses: Todo aquel que pueda aportar algo a la solucin de un problema deber de participar en dicha solucin.Si falla cualquier parte de la cadena, el cliente puede verse insatisfecho, y por lo tanto la calidad puede decirse que ha fallado. Lo mismo da que el problema provenga de la compra de los componentes, como de su almacenamiento inadecuado, transformacin, transporte, etctera. Todo est relacionado, y aqu mejor que en ningn otro sitio podramos aplicar la mxima que dice que la fuerza de una cadena es igual a la del ms dbil de sus eslabones.Una dcada despus, ya en los setenta, empezaron a aparecer las asociaciones de consumidores; muy conocida en Espaa ha sido OCU Organizacin de Consumidores y Usuarios, fundada en 1975 y que qued amparada por la Ley de asociaciones de 1964.En los aos ochenta del siglo XX y debido al definitivo despegue de Japn en temas de calidad, oblig a occidente a copiarles. Aparecieron las normas de calidad ISO, que desde entonces han seguido lgicamente evolucionando, y muchos clientes exigen que sus proveedores tengan implantada alguna poltica de calidad de este tipo.PRINCIPIOS DE DEMING:1.- Constancia en el propsito de mejorar productos yservicios:"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de lafuncindeuna empresa: Ms que hacerdinero, es mantenerse en el negocio y brindarempleopor medio de lainnovacin,la investigacin, la mejora constante y elmantenimiento".*Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en unarevistaespaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco.

2.- Adoptar la nuevafilosofa:"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y elservicioantiptico. Necesitamos una nuevareliginen la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores dela empresa. De suerte uno de los principios deISO 9000los establece: "La mejora continua deldesempeoglobal de laorganizacindebera ser unobjetivopermanente de sta". Lamentablemente muchasempresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de laempresamucho que descubrir.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva:"Las empresas tpicamente inspeccionan unproductocuando ste sale de la lnea deproduccino en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora delproceso"*.Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de supersonal, por elcontrolde susprocesos. Si una empresa tieneproblemasde calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos almercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons,lderen Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos.

4.- Acabar con la prctica de adjudicarcontratosde compra basndose exclusivamente en elprecio:"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".*Comogerentedematerialesen varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que elcostode un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Unamateria primaque se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista deproveedoresaprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nuevamateriaprima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos.Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar elconceptode "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto".5.- Mejorar continuamente y por siempre lossistemasde produccin y servicio"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. Laadministracinest obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismosmtodos.

6.- Instituir lacapacitacinen eltrabajo:Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que eseaprendizajeayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tenerconocimientode lo que se hace, ms all de seguir elprocedimiento, el mecnico que sepa demecnica, el soldador desoldadura, etc.ISO9000 lo confirma en6.2 cuando estableceque "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base enla educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas"."La organizacin debe:a) determinar lacompetencianecesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cadapersonaque se entrena se degenera el conocimiento.

7.- Instituir elliderazgo:"La tarea del supervisor, no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar.

8.- Desterrar el temor:"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y msproductividades necesario que la gente se sienta segura"*Se ha dicho que no hay temor alcambiosino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que danmuestrade haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son deresponsabilidadgerencial. y cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosareingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unosclientesque no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para lafuerzalaboral:"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Siel dineroque se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?

11.- Eliminas las cuotas numricas:"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisandola metade la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevomtodono cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho."La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy pocotiemponos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en laseleccin, en lainduccin, en elentrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de laMisiny Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.

13.- Establecer un vigorosoprogramadeeducaciny entrenamiento:"Tantola administracincomo la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos eltrabajo en equipoy lastcnicasestadsticas".

14.- Tomar medidas para lograr la transformacin"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la altaadministracincon unplandeaccin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masacrticade personas que entiendan los Catorce puntos, las 7enfermedadesmortales y los obstculos".La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

DEFINICIONES: American National Standards Institute (ANSI):La totalidad de particularidades y caractersticas de un producto o servicio que influye sobre su capacidad de satisfaccin de determinadas necesidades.

Basada En El Producto:La calidad es una variable precisa y medible, las diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algn atributo del producto.

Basada en el usuario:Adecuacin para el empleo pretendido.

Basado en la manufactura:La calidad es el resultado de las prcticas de ingeniera y manufactura (apego a las especificaciones).

Basada en el valor (costos y precios).Producto con calidad es aqul que es funcional a un precio aceptable (apego a normas a un costo aceptable).

CALIDAD TOTAL

Es una filosofa administrativa, una metodologa operativa Un conjunto de mtodos y herramientas para el mejoramiento y administracin de los procesos Un enfoque estructurado, disciplinado, para identificar y resolver problemas e institucionalizar las mejoras alcanzadas Una estrategia para el cambio de la cultura organizacional Una solucin permanente; una forma de vida Gestionada en toda la empresa, es un conjunto de principios, de mtodos organizados de estrategia global, intentando movilizar a toda la empresa para obtener una mejor satisfaccin del cliente a un menor costo.

OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL

Bajar los costos Asegurar tiempos de entrega Mantener condiciones seguras de trabajo Elevar la moral Reducir el desperdicio y el re trabajo Incrementar la armona del trabajo Simplificar Incrementar la calidad de vida en el trabajo Incrementar la eficiencia en el uso del dinero

CICLO DE DEMING

ORIENTACIN AL PROCESO Plan 1 Identificacin de la actividad y proceso prioritario, sobre los que son necesarios concentrar la atencin y los esfuerzos del grupo de trabajo Plan 2 Identificacin de las finalidades, para comprender exactamente que es lo que el grupo debe asegurar como salida, en el contento de la organizacin y de los procesos

ORIENTACIN AL CLIENTE Plan 3 Identificacin de las necesidades y expectativas del cliente para concentrar en ellas los esfuerzos Plan 4 Identificacin de los indicadores de calidad, para disponer de un instrumento apto para medir y evaluar correctamente el rendimiento de la salida en coherencia con el cliente Plan 5 Identificacin de los objetivos y de los lmites del control de modo de disponer de referencias cuantitativas que establezcan cundo el rendimiento es insuficiente y exige contramedidas correctivas.

ORIENTACIN AL CONTROL DEL PROCESO Plan 6 Definicin del sistema de control para asegurar el correcto desarrollo del proceso, mediante un sistema de puntos o modalidades de control Plan 7 Actuacin del sistema de control para traducir prcticamente la accin definida

ORIENTACIN A LA MEJORA Plan 8 Verificacin de los resultados conseguidos para constatar el nivel de satisfaccin del cliente Plan 9 Aplicacin de las medidas correctivas para adecuar la salida del proceso al rendimiento previsto Plan 10 Estandarizacin y repeticin, para que el resultado que satisface completamente al cliente se convierta en rendimiento normal y sea prctica corriente del grupo de trabajo

REFLEXIONES SOBRE EL CICLO DE DEMING: El futuro puede predecirse en trminos del pasado El futuro es preordenado por el presente o el pasado a menos que haya importantes interferencias Usamos las experiencias del pasado ineficientemente porque estas experiencias no son sistematizadas en reglas Podemos controlar el futuro si identificamos y usamos los lmites del control podemos controlar procesos si los conocemos objetivamente Fallamos en obtener lo mejor para nosotros mismos al aplicar incorrectamente muchas reglas

CIRCULO DE DEMING:El ciclo de Deming (de Edwards Deming), tambin conocido como crculo PDCA (del ingls plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestin de la calidad (SGC) y los sistemas de gestin de la seguridad de la informacin (SGSI).

Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organizacin.PLAN (PLANIFICAR) Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de preproduccin o pruebas piloto para probar los posibles efectos. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. Detallar las especificaciones de los resultados esperados. Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos especificados.

DO (HACER)Se ejecuta el plan estratgico, lo que contempla: organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecucin, mientras se recopilan datos para verificarlos y evaluarlos en los siguientes pasos.

CHECK (VERIFICAR)Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados, comparndolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada. Monitorear la implementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las conclusiones.

ACT (ACTUAR) Con base en las conclusiones del paso anterior elegir una opcin: Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos. Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos. Documentar el proceso y ofrecer unarealimentacinpara la mejora en la fase de planificacin.Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentacin para acercar los resultados obtenidos a los objetivos. Adems, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones (implementacin) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar acabo las Acciones").

ATENCIN AL CLIENTE: FACTORES QUE AFECTAN LA CALIDAD EN EL CLIENTE

En trminos generales, cliente es cualquier persona que tiene una necesidad o deseo por satisfacer y que tiende a solicitar y/o utilizar los servicios de un profesional o empresa.ATENCIN AL CLIENTEEs el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Se trata de una herramienta de mercadeo que puede ser muy eficaz en una organizacin si es utilizada de forma adecuada, para ello se deben seguir ciertas polticas institucionales.Si la empresa slo quiere ganar mucho dinero, es difcil que lo consiga. Si pone el servicio y la calidad por encima de todo, el dinero viene slo.Calidad en el ServicioLa calidad en el servicio: es una evaluacin dirigida que refleja las percepciones del cliente sobre ciertas dimensiones especficas del servicio: confiabilidad, responsabilidad, seguridad, empata y tangibles.

La satisfaccin La satisfaccin es ms inclusiva: influyen sobre ella las percepciones de la calidad en el servicio, la calidad del producto y el precio.

TIPOS DE CLIENTES TIPOS DE CLIENTES SEGN SU PERSONALIDADEL CLIENTE POLMICORasgos caractersticos Provoca discusin. Pretende llevar siempre la razn. Desconfa de las soluciones que se le ofrecen. Necesite que le preste una atencin preferente.-Situaciones que facilitan su aparicin Cuando no tenemos hacia ellos una actitud atenta o comprensiva Cuando les hacemos perder su tiempo con esperas y retrasos. Si discutimos con ellos. Si sienten que estamos inseguros.EL CLIENTE HABLADORRasgos caractersticos Amistoso, hablador, sonriente. Seguridad aparente sobre los dems. Necesita que est pendiente de l. Puede llegar a ser pesado.Situaciones que facilitan su aparicinCuando se les atiende con mucha preferencia pueden ocasionar retrasos en la atencin de otros clientes.EL CLIENTE INDECISORasgos caractersticos Bastante tmido e inseguro, le cuesta decidirse. Teme plantear claramente su peticin o problema. Responde por evasivas Quiere reflexionar y/o pide opinin. Situaciones que facilitan su aparicin Cuando no se recibe con amabilidad, seguridad e iniciativa se pone nervioso. Cuando le damos muchas opciones para elegir podemos provocarle indecisiny frustracin.EL CLIENTE SABELOTODORasgos caractersticos Cree que lo sabe todo. Es orgulloso, quiere imponerse y marca actitud de superioridad. A veces se muestra agresivo. Exige mucha atencin. Es exigente tambin a la hora de defender sus derechos y tiende a presentar muchas reclamaciones.Situaciones que faciliten su aparicin Ante situaciones crticas (retrasos o pequeos errores) se agudiza suagresividad. Cuando hay discusiones siempre quiere llevar la razn.EL CLIENTE MINUCIOSORasgos caractersticos Sabe lo que busca. Es concreto, conciso y a veces tajante. Utiliza pocas palabras. Exige respuestas concretas e informacin exacta.Situaciones que facilitan su aparicin En situaciones que se salen de lo normal y escapan a su control (esperas, confusiones). Cuando la informacin que recibe es escasa o incompleta. Ante problemas de falta de calidad en productos o servicios se vuelve muy exigente.EL CLIENTE IMPULSIVORasgos caractersticos Cambia continuamente de opinin. Es impaciente, superficial y emotivo. No se concentra, y es fcil que d marcha atrs cuando pareca dispuesto arealizar un servicio determinado.Situaciones que facilitan su aparicin. Ante situaciones que le hacen pensar. Cuando tiene varias opciones donde elegir.

EL CLIENTE INDECISORasgos caractersticos Bastante tmido e inseguro, le cuesta decidirse. Teme plantear claramente su peticin o problema. Responde por evasivas Quiere reflexionar y/o pide opinin.Situaciones que facilitan su aparicin Cuando no se recibe con amabilidad, seguridad e iniciativa se pone nervioso. Cuando le damos muchas opciones para elegir podemos provocarle indecisin y frustracinCOMPONENTES DEL SERVICIOComponentes que intervienen en un servicio de calidadOfrecer un verdadero servicio de calidad, este debe ser entendido, englobando a todos los diferentes elementos que intervienen en su prestacin. Los componentes en un servicio son:El cliente: Es la razn de ser del servicio, por lo tanto, y en la medida de lo posible, el servicio debe ser hecho a su medida para ajustarse a sus deseos y satisfacer sus necesidadesEl soporte fsico: Constituido por todos los elementos materiales necesarios para la prestacin del servicio. Puede ser de dos tipos:a. Instrumentos necesarios para prestar el servicio.Como por ejemplo muebles, enseres y mquinas.b. Entorno: Todo lo que se encuentra alrededor, tal como localizacin, edificios, decorado, facilidades.El personal de contacto: Son las personas encargadas del contacto directo con el cliente. Muchas veces son la cara del servicio por lo que tienen que ser debidamente capacitadas para poder satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.El servicio: Es el resultado de la interaccin entre el cliente, el soporte fsico y el personal de contacto que, adicionalmente, es lo que hace distintiva a la empresa que lo presta, ya que producir la satisfaccin de una necesidad y el cumplimiento de una expectativa.El sistema de organizacin interna: Es la base de la empresa y lo constituye todas las funciones organizativas clsicas tales como finanzas, contabilidad, personal y suministros entre otras. Estas funciones son de suma importancia ya que si bien no son percibidas en forma directa por el cliente, su correcto desenvolvimiento permite que la cara visible constituida por el personal de contacto y el soporte fsico interacten en forma eficiente con el cliente, produciendo un servicio integral de calidad.Los dems clientes: En la prestacin de un servicio no slo se atiende a un cliente a la vez, sino que hay muchos clientes que coinciden en un momento determinado. Esto hace necesario que la empresa trate de que las relaciones entre ellos sean armoniosa para no crear un ambiente que pueda producir quejas, al presentarse desavenencias entre ellos.FACTORES QUE AFECTAN LA CALIDAD EN EL CLIENTEFactor humano.- Uno de los factores que afectan al servicio del cliente es el estado de nimo de los vendedores, cuando tiene problemas de distinta ndole involucrndolo en el lugar de trabajo, perdiendo el entusiasmo en sus labores y se desconectan fcilmente Factor del servicio.- Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.Un aspecto bsico para dar un excelente servicio al cliente es la formacin, la capacitacin del personal. No debemos olvidar que los recursos humanos son muy importantes en la empresa ya que son el motor de la misma, por eso debemos capacitar constantemente, el personal capacitado puede lograr un mejor aprovechamiento de los recursos materiales existentes.

Factor econmico.- Los hechos econmicos de producir, distribuir y consumir ocurren espontneamente sin que los hombres estn realmente consientes de lo que hacen ni de diversos procesos que implican. Pero cuando el hombre toma conciencia de sus necesidades y de cmo satisfacerlas, est en presencia de un acto econmico. Este factor a veces puede no ser controlado de manera inmediata, pero teniendo planes y estudios de mercado actualizados podemos achicar el golpe y establecer convenios,promociones y ofertas para que nuestros clientes y nuestra demanda puedan ser proporcionales a la demanda requerida y la recuperacin de un capital invertido.

Caractersticas de una buena atencin al cliente:

El pblico se incomoda enormemente cuando el empleado que tiene frente no se sabe expresar correctamenteRapidez del servicio Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo imperfecto, pedir rectificacin sin reserva. El cliente agradecer el que quiera ser amable con l.

La mayora de los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha evaluacin:Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto de fiabilidad se encuentra incluido la puntuabilidad y todos los elementos que permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su empresa, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento.Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en manos de una organizacin y confiar que sern resueltos de la mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no slo es importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que tambin la organizacin debe demostrar su preocupacin en este sentido para dar al cliente una mayor satisfaccin.Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rpido; tambin es considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contrados, as como tambin lo accesible que puede ser la organizacin para el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.Empata: Significa la disposicin de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado y atencin personalizada. No es solamente ser corts con el cliente, aunque la cortesa es parte importante de la empata, como tambin es parte de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicacin con el cliente, conociendo a fondo de sus caractersticas y necesidades personales de sus requerimientos especficos.Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en s es intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la intangibilidad del servicio.

Factores que afectan al servicio del cliente:

Uno de los factores que afecta el servicio es el estado de nimo de los empleados, cuando tienen problemas familiares o personales y los llevan al lugar de trabajo, perdiendo el entusiasmo por sus labores y se desconcentran fcilmente. Entre los factores ms comunes tenemos:

Factores individuales.Cuando existe conflictos laborales con compaeros o jefesCuando no se cuenta con el personal capacitado para atender al publico Desconocimiento de los productos por parte de los empleadosCuando hay desorden

Factores organizacionalesEstructura de la organizacinClimaliderazgoPolticas de personalComunicacinPlan de incentivos y motivacin Instalaciones fsicas (estructura, mobiliario y equipo)

Factores externosEntorno socio polticoSituacin econmica.3. LA COMUNICACIN Y EL MANEJO DE LAS QUEJAS

3.1. La Comunicacin:En nuestros tiempos la comunicacin se ha convertido en un aspecto fundamental para el lograr el xito en cualquier tipo de organizacin.La eficiente gestin de la comunicacin debe estar encaminada en posicionar los productos y servicios que una empresa ofrece en el mercado y en que se pueda diferenciar de la competencia.La imagen de cualquier empresa turstica, depende casi en su totalidad, de cmo la empresa sea capaz de comunicarla. Debe estar estrechamente ligada a la gestin de los servicios, ya que el servicio, en s mismo, es comunicacin.La comunicacin, entonces cumple una importante funcin ya que es el mecanismo mediante el cual, se ofrece no solo informacin, sino tambin que se interacta con el pblico objetivo. La atencin a nuestro cliente depender entonces de las polticas de comunicacin que la empresa determine.Cuando nos comunicamos con alguien no solamente emitimos un mensaje, tambin recibimos una respuesta. Todo ello se realiza con palabras, gestos, pensamientos y sentimientos.3.1.1. Comunicacin verbalComunicacin que se da mediante el uso de la voz y las palabras adecuadas. Puede ser interactiva. Entre las tcnicas de comunicacin verbal ms utilizadas en cualquier empresa turstica, se encuentran:3.1.2. Comunicacin no verbalConstituida por todos los otros medios que tiene el ser humano para comunicarse. El servicio tiene la caracterstica de ser presencial e interactivo, entonces, cobra aun mayor importancia el hecho de no solo comunicar a travs de palabras, sino tambin a travs del lenguaje corporal.El lenguaje corporal est constituido por gestos, postura, tono e inflexiones de voz, modales, etc.En muchos estudios se ha comprobado que el mensaje se comunica mucho ms por el impacto del lenguaje corporal que a travs del contenido y significado de las palabras, por lo que debe ser cuidado.

3.2. El plan de contactosEl plan de contactos es la manera como una empresa se organiza para primero, comunicarse con los clientes a los que est sirviendo en la actualidad, y segundo, para contemplar planes de accin para comunicarse con aquellos que si bien aun no compran mi producto o servicio, son clientes en potencia.Para que este plan sea efectivo debera contemplar: Hacer una segmentacin: Determinar quin recibe la comunicacin.Determinar un medio: A travs de qu medio se llega a las personas o clientes.Considerar el tiempo: Para planear las acciones que recibirn los clientes por periodos de tiempoImportancia del plan de contactos: El plan de contactos es importante porque debe ser coherente, pero no es fijo, ya que cada cliente acta diferente, llamando, respondiendo, comprando o devolviendo, y este proceso interactivo hace imprescindible que la empresa vaya adaptndose a las diversas necesidades o tipos de comportamiento o a las diferentes respuestas recibidas por cada cliente.3.3. El manejo de las quejasEn un servicio que quiere vender calidad, el manejo de las quejas es un proceso que se califica como crtico, ya que es la valoracin efectiva del servicio percibido.

Muchas veces se subvaloran quejas pequeas, que al no ser debidamente satisfechas generan una insatisfaccin generalizada y que abarca a todo el servicio. Por regla general, las personas o clientes se acuerdan ms de lo malo que de lo positivo.En trminos generales, para manejar una queja se deben seguir los siguientes pasos:1. Prestar atencin al momento de recibir una queja (tomar nota de la situacin descrita) y mostrar inters en ayudar al cliente.2. Si es posible brindar una solucin en el momento, ofrzcala y llvala a cabo. En caso no sea factible, acuda a una instancia superior. En ambos casos la queja debe ser reportada.3. Darle seguimiento a la queja, hasta asegurarse de que fue debidamente solucionada (incluso cuando la queja haya sido trasferida a otra rea o persona de la empresa).4. Verificar con el cliente que su queja fue solucionada y que este se encuentre satisfecho con el resultado.HERRAMIENTAS DE MEDICINAutoevaluacin del servicioCliente misterioso. Medicin con encuestas y entrevistas Observacin del clienteQuejas y sugerenciasFACTORES QUE EL CLIENTE VALORAPuntualidadComodidad de asientosAmabilidad conductor Limpieza interna y externa Velocidad adecuada Temperatura adecuada: aire y calefaccin

CONCLUSIONES

Se puede deducir que para adquirir un buen servicio de calidad se necesitar profesionales calificados; debe estar preparado; capacitado de acuerdo a las exigencias mercado competitivo.Que por muy buena sea un servicio, siempre se puede mejorar aunque se hayan alcanzado las metas propuestas de servicio y satisfaccin del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, "la competencia no da tregua"Un empleado insatisfecho genera cliente insatisfechos los empleados propios son "el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos, cmo pretender satisfacer a los clientes externosLas empresas de hoy requieren poner ms nfasis en los servicios del cliente, utilizando las estrategias y tcnicas de marketing para que cada da siga creciendo y aumentando sus carteras de clientes.