monografia gestion de r h

7/23/2019 Monografia Gestion de r h

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Facultad de Ciencias Econmicas

Departamento de Economa

MONOGRAFIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Profesora: MSc. Mignelys Garca Bello

Diciembre 2012


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2Introduccin

Las organizaciones poseen un elemento comn, todas estn integradas por personas. Las

personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por

eso, no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado. Con esta premisa

todas las organizaciones se han visto forzadas a elevar su competitividad

especficamente a travs de sus Recursos Humanos (RRHH) y sobre este la

implementacin de un modelo de Gestin de Capital Humano (GCH).

Cuando el Capital Humano (CH) se administra adecuadamente y se combina con otros

recursos, se establecen las bases mismas de la produccin econmica de una sociedad.

Desde el nivel de vida hasta las posibilidades de una nacin para exportar; desde la

produccin de materias primas hasta la industrializacin. Es muy justo afirmar que la

correcta Administracin del Capital Humano trasciende incluso el mbito econmico, e

influye de modo directo en la satisfaccin y bienestar de toda la poblacin

econmicamente activa.

Debe destacarse que la ventaja competitiva bsica de las empresas en el presente siglo

radicar en el nivel de informacin y GCH.

Un uso ms eficaz significa lograr la produccin de los bienes o servicios adecuados, de

manera que sean aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que una

organizacin debe utilizar la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin

de bienes y servicios. Estos dos factores conducirn a mejores niveles de productividad.

En la actualidad es una realidad que las organizaciones de xito traten a su personal

como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano como

el activo ms importante de la misma; de ah la necesidad de conseguir y contar en todo

momento con el personal ms calificado, motivado y competitivo posible.

Los pases en desarrollo, en particular, se enfrentan a mltiples desafos. La nica

manera de enfrentar stos desafos es oponerles nuestra arma ms eficiente: lasorganizaciones. Por tanto, el desafo nmero de los administradores de recursos

humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte

hacindolas ms eficientes y ms eficaces.

1. La Empresa como organizacin Tcnico Econmica y Humana.

Conceptos y Anlisis.

El desarrollo de los trabajos para el anlisis de las organizaciones tiene su inicio a

principios del siglo XX, como respuesta a la necesidad de explicar aquellos aspectos de


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3la prctica administrativa que predominan en esa poca, momento en el cual se

caracterizaba a la organizacin como un sistema cerrado.

A partir de la dcada del sesenta, comienza el desarrollo de la concepcin de empresa

como un sistema abierto, que se interrelaciona con otras entidades, prevaleciendo el

enfoque sociolgico donde el liderazgo se convierte en una necesidad, se agudiza la

competencia y se hace mayor nfasis en las estrategias, lo que conduce a que comience

a producirse un cambio del enfoque reactivo (basado en acciones pasadas) al proactivo

(orientado al futuro) (Lubalo, 2007) y a inicios de la dcada del ochenta comienza a

desarrollarse un cambio en los enfoques, con respecto al lugar que ocupaba el hombre

dentro de la organizacin

Con el arribo de esta dcada, adems, se consolidan las interrelaciones entre las

organizaciones y su entorno, hacindose primordial el papel del cliente. Este entorno

que se caracteriza por ser dinmico, cambiante y turbulento, propicia que la definicin

de estrategias, el estudio de la cultura y el diseo organizacional se conviertan en una

preocupacin constante de los directivos. Toda esta situacin de cambio, conduce al

diseo de organizaciones con enfoque situacional y de flexibilidad (Hickman & Silva

1990, Hernndez Cotn 1994, Snchez Gallego, 1995, entre otros).

Por otra parte, el papel del directivo y del empleado, se acerca cada vez ms como

resultado de la descentralizacin de la autoridad y la disminucin de los niveles

jerrquicos, potencindose el papel de los Recursos Humanos (RR-HH), ya que por s

solos, no garantizan el xito (Otero Jimnez, 1996, entre otros).

En cuanto a la empresa, en el Diccionario de Economa, Andrade (2002), se le define

como aquella entidad formada con un capital social y que, aparte del propio trabajo de

su promotor puede contratar a un cierto nmero de trabajadores. Su propsito lucrativo

se traduce en actividades industriales y mercantiles, o a la prestacin de servicios.

Gtcher (2003), define a la empresa como una organizacin de carcter humano-econmico, que mediante la combinacin de los factores de produccin, o sea, capital,

trabajo y materias primas, tiene por objetivo la obtencin de un beneficio cuya finalidad

es la satisfaccin de las necesidades de la sociedad en general y de sus miembros en

particular. Y para poder funcionar, toda empresa precisa de recursos humanos, tales

como directivos y empleados; recursos financieros, tecnolgicos y econmicos.

Segn el parecer de autores como Jay y Hall (2004), la empresa se concibe como un

tipo de organizacin, un sistema abierto, formado por un conjunto de subsistemas en


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4interaccin constante los unos con los otros y con el exterior, con la proyeccin de

cumplir determinados objetivos, segn un plan previsto.

Realizando un anlisis de las definiciones de estos autores podemos concluir que la

empresa es un sistema, compuesto por subsistemas, que son sus reas funcionales, las

cuales interactan entre s y con el entorno, a partir de una estructura definida de la

organizacin los cuales se proyectan en objetivos y planes siempre vinculados a la

produccin de productos o servicios, segn sea el caso, los cuales estn destinados a

satisfacer las necesidades siempre crecientes de la sociedad, para lo cual efectan

procesos de intercambios o transacciones comerciales.

Para que la empresa pueda llevar a cabo estas acciones los seres humanos que en ella

intervienen deben desarrollar conocimientos, habilidades, actitudes y valores que le dan

a la empresa la oportunidad de aprovecharse de ellos para conseguir sus fines.

Por lo tanto una vez valoradas las concepciones sobre organizacin y empresas se

pueden sealar varios aspectos importantes como:

Son constituidas con el fin de lograr un objetivo comn, y todos sus componentes

se orientarn a la consecucin del mismo.

Forman un sistema bien estructurado que coexiste en el espacio y el tiempo y que

se sustenta en la divisin del trabajo y la distribucin de la autoridad y la

responsabilidad, a partir de diferentes niveles de complejidad los cuales exigen

mecanismos de coordinacin determinados, para lograr los objetivos previstos al

menor costo posible.

En su razn de ser se destacan la obtencin de beneficios y la satisfaccin de

necesidades del mercado y de los que trabajan en ella.

Se consideran un sistema social cuya supervivencia y competitividad depende de

las personas que constituyen el sujeto de todas las acciones que se acometen en la

organizacin, y que ponen las competencias que poseen en funcin de la mejora

organizacional, sistemtica y creativa.

Entonces, a partir del conocimiento, desarrollo e importancia que han cobrado las

organizaciones ser posible construir en la actualidad una organizacin ideal?

Para Ellsworth Richard est muy clara su visin de una organizacin as al definirla

como: aquella que tiene metas claras, innova, atrae personal de gran talento, lo pone a

prueba con elevadas normas y lo promueve a base de mrito.es inmune a la burocracia.

Es tica, inspiradora y su rendimiento econmico es sobresaliente.


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52.

Recursos Humanos. Principales conceptos. Origen y evolucin

Despus de la Segunda Guerra Mundial se estableci en los pases capitalistas

industrializados el modelo de consumo masivo, orientado al crecimiento ilimitado de la

produccin y el consumo.

La Teora de Recursos Humanos surgida en la dcada de los sesenta del pasado siglo

contino desarrollndose y en esta dcada, cuando la produccin de riquezas comenz a

depender cada vez ms de la ciencia y del progreso tcnico, tom mayor auge. El

modelo econmico intensivo genera la necesidad, no tan solo de mano de obra barata,

sino tambin y fundamentalmente, de trabajadores con conocimientos, habilidades y

capacidad de aplicar los progresos cientfico-tcnicos y de elevar la productividad, por

lo que los idelogos de la teora de los Recursos Humanos lo identificaron como la

principal ventaja competitiva y garanta de la supervivencia del capitalismo.

El panorama econmico internacional actual, caracterizado por la crisis financiera, la

utilizacin de tecnologas de avanzada y una creciente competencia, ha trado como

consecuencia que las empresas e instituciones se enfoquen en el potencial humano con

que stos cuentan; lo cual ha repercutido directamente, en un auge sin precedentes en la

gestin de personal. Varios autores hacen referencia a este trmino, tratndolo

evolutivamente como Administracin de Personal (AP) Ortueta (1990) y Ferriol Molina

(1996), Administracin de Recursos Humanos (ARH) Chiavenato (1988); Stoner

(1990), Ortueta (1990) y Pez (1991), Gestin de Personal o de Recursos Humanos

(GRH) Saladriga (1994) y Ferriol Molina (1996) y ms recientemente Capital Humano

(CH) Gary Becker (1992).

La evolucin que ha tenido el tema del tratamiento de los RH en las organizaciones es

que, inicialmente se le consideraba como una primera funcin a partir del surgimiento

de la Organizacin Cientfica del Trabajo, cuyo padre fue Frederick W. Taylor. Aparece

entonces la denominada Administracin de Personal (AP), concepto citado por variosautores como el manejo de altas y bajas, expedientes y legislacin laboral. Segn

Ortueta (1990) la AP es el pago de la nmina y cumplimiento de una serie de trmites

burocrticos en relacin con el personal; para Saladriga (1994) es la confeccin de los

recibos de salarios, nminas y el control de asistencia al trabajo, organizados segn el

tipo de organizacin en que se realice y para otros como Ferriol Molina (1996) es

gestionar la confeccin y pago de nminas, el control de asistencia, realizar los trmites

legales en relacin con las contrataciones como actividades ms importantes.


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6Gran nmero de autores coinciden en afirmar que es a partir de mediados del siglo XIX

que puede comenzarse a hablar de administracin de personal Harper y Lunch, [1992],

Werther y Davis, [1992], Chiavenato, [1993], Stoner, [1995] entre otros, queriendo esta

autora resaltar los criterios que en este sentido son manejados por Puchols, [1995]

dando a conocer, a su juicio, la existencia a lo largo de casi cien aos de tres grandes

corrientes del pensamiento organizativo empresarial que son:

- La Escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo; cuyo precursor fue el

Norteamericano Frederick W. Taylor quien en 1907 public su libro Principles

of Scientific Management, debindose mencionar al no menos importante el

Francs Henri Fayol.

- La Escuela de las relaciones humanas, que tuvo como principal exponente a

Helton Mayo y sus famosos experimentos en Hawthorne.

- La Escuela de recursos humanos; que el autor fija su despegue en 1960 con la

publicacin de The human side of enterprise de Douglas MacGregor y otros

trabajos publicados por los reconocidos investigadores Abraham Moslow,

Frederick Herzberg, Rensis Likert y muchos otros que dieron paso a la era de los

recursos humanos.

Sin lugar a dudas el desarrollo de estas escuelas tuvo inexorablemente una gran

repercusin en la actividad encargada de la direccin de personal a tal punto de

marcarle sus pautas, sin embargo se maneja por otros autores que las principales

causas que provocaron la aparicin y desarrollo de la funcin de personal se

enmarcan en:

- Crecimiento en tamao de las empresas.

- Creciente normativizacin laboral.

- Accin sindical.

- Humanizacin del trabajo.- Creciente tecnificacin de los procesos productivos.

- La retribucin.

Resultado de estas causas la funcin de personal fue haciendo acto de presencia en las

empresas a medida que fueron siendo necesarias y evolucionando no solo

conceptualmente sino desde el punto de vista de su tratamiento.

Llegado a este punto se considera vlido destacar las concepciones de algunos autores

sobre los Recursos Humanos.


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7Segn Gmez (1995), los RR-HH adems de ser la clave del xito, son el hilo conductor

del nacimiento de cualquier empresa o institucin hasta su desaparicin.

Los RR-HH para Valds (1998) constituyen la principal fuente de riqueza laboral para

cualquier entidad, o sea, son el origen y existencia de la misma, o segn Besseyre

(1987) lo que diferencia a una empresa que tiene xito de otra que no lo tiene, es ante

todo las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo dems se puede comprar,

aprender o copiar.

Por su parte el autor Chiavenato (1992) plantea que la ventaja competitiva bsica de

las empresas a inicios del siglo XXI radicar en el nivel de preparacin y de Gestin de

los RRHH.

Al realizar un anlisis de los conceptos anteriormente expuesto por los diferentes

autores, en opinin personal, se puede destacar que las personas constituyen el pilar

fundamental de cualquier organizacin por lo que la restriccin fundamental para

alcanzar muchos objetivos humanos no es la capacidad intelectual o de fuerza; sino la

habilidad para trabajar eficazmente con otros. En la poca actual las personas se han

convertido en la ventaja competitiva principal de las empresas.

El trnsito evolutivo del campo condujo a otra etapa conocida como Administracin de

Recursos Humanos (ARH), la que surge a medida que las organizaciones progresan y

asimilan los adelantos cientficos tcnicos, lo que constituye una modernizacin de la

funcin de personal; materializndose en la evolucin del concepto. Este concepto es

tratado por varios autores como: la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la

coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del

personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas

que colaboren entre s dentro de ellas, alcanzando objetivos relacionados, directa o

indirectamente con el trabajo, Chiavenato (1988).

Segn Stoner (1990) es la funcin administrativa que se ocupa del reclutamiento,colocacin, adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organizacin; para

Ortueta (1990) es el propsito de prevenir resultados y de controlar la coincidencia

entre las previsiones y los hechos que a diario se suceden; por su parte, para Pez

(1991) es disear, establecer y controlar las polticas, normas y procedimientos en

materia de personal facilitando varias funciones como seleccin, entrenamiento,

clasificacin, remuneracin, promocin, desarrollo, seguridad, relaciones y

comunicacin.


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8Posteriormente aparece un concepto sobre el cual varios autores han realizado

valoraciones importantes y que esta autora en lo adelante e independientemente del

valor terico de las nuevas conceptualizaciones, preferir manejar, y es el de Gestin de

Recursos Humanos (GRH). La GRH es el conjunto de polticas, planes, acciones y

programas elaborados y ejecutados por la direccin de la empresa para lograr la

optimizacin del RR-HH mediante la aplicacin de las diferentes tcnicas para la

consecucin de los fines empresariales Saladriga (1994); para Ferriol Molina (1996) se

entiende como la actividad que se realiza en la empresa para obtener, formar, motivar,

retribuir y desarrollar los RR-HH, adems de disear e implementar la estructura,

sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos

para que los objetivos se alcancen de la forma ms eficaz posible, adems de crear una

cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad

de intereses y relaciones; con metas y valores compartidos que den sentido, coherencia,

motivacin y dedicacin.

Segn Chiavenato, [1988] consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo,

coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente de

personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas

que laboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados con el trabajo.

El objetode la GRH segn Beer et al. es todas las decisiones y acciones directivas que

afectan la relacin entre los empleados y la organizacin mientras que su objetivoa

criterio de Westher & Daves lo constituye el mejoramiento de la contribucin a la

productividad que llevan a cabo esos recursos humanos..

Existen otros objetivos que pueden ser definidos, segn los mismos autores y que se

desglosan en:

Objetivos sociales: relacionados con la contribucin positiva a las demandas de

carcter social, cuidando siempre de que esas necesidades y demandas no afectennegativamente la contribucin de una entidad.

Objetivos de la organizacin:se refiere a que la GRH debe tener presente que los

objetivos que ella se propone deben tener concordancia con los objetivos globales de

la organizacin.

Objetivos funcionales: refiere que debe mantener la contribucin de los recursos

humanos en un nivel adecuado para que no se incurra en dispendio de recursos.


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9 Objetivos individuales:relacionado con la contribucin al logro de las metas que

cada persona se ha sealado enfatizando en que los proyectos individuales coincidan

con los organizacionales para incrementar la motivacin de los empleados.

La idea actual de Capital Humano (CH) se ha fortalecido a partir de su participacin

decisiva e imprescindible en el Capital Intelectual (CI). Para referirse a este ltimo

concepto debe hacerse referencia a dos de sus promotores, Edvinsson y Malone .

Edvinsson (1996) plantea que el CI es la posesin de conocimientos, experiencia

aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas

profesionales que dan a una organizacin una ventaja competitiva en el

mercado. De aqu surge que: Capital Humano + Capital Estructural = Capital

Intelectual. Aclara que su valor no est dado por separado, sino en su

interaccin.

Gary Becker (1992) comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y concluy en

su investigacin, que su mayor tesoro era el Capital Humano que estas posean, es

decir, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la

calidad de sus hbitos de trabajo; adems logra identificarlo como importante para la

productividad de las economas modernas sobre la base de la creacin, difusin y

utilizacin del saber.

El concepto de Capital Humano (CH) surge ante la necesidad de las empresas de contar

con trabajadores con elevados conocimientos, valores y habilidades que sean el soporte

al desempeo, pues una mquina por muy avanzada que sea su tecnologa no puede

manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar.

La evolucin y trayectoria de los Recursos Humanos hasta ahora descrita se puede

resumir por aspectos tal como muestra la tabla 1:


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10Aspectos

Administracin de

personalGRH

Visin Factor productivo ms Capital Humano

ConcepcinGran operatividad. Tareas

clsicas de administracin

Descubrir , utilizar y

desarrollar

Imgen e importanciaPapel secundario con bajo

status

Papel primordial con alta

jerarqua

Relacin con la

direccinAdministrativa

Papel esencial en las

estrategias

Visin de la formacin Como un gasto Como una inversin

Tabla No.1. Trayectoria hacia GRHFuente: Elaboracin propia

La evolucin de la organizacin de la GRH responde esencialmente al ritmo acelerado

de los cambios en el entorno, la exigencia de los clientes, la propia sociedad y hasta las

necesidades de los empleados. Luego de esta aseveracin cabra preguntarse:

Cul es el mvil que impulsa a las personas a trabajar? Es el mismo para todas? Qu

esperan obtener? Qu necesitan las organizaciones? Existir correspondencia entre las

necesidades personas-organizaciones?No es posible comprender los comportamientos, necesidades, modos de actuacin y las

relaciones sin un conocimiento mnimo de las motivaciones personales y de los

procesos de cambios mencionados anteriormente.

2.1 El cambio Organizacional

Frecuentemente en las organizaciones se producen procesos de cambio que en muchas

ocasiones producen efectos negativos en los trabajadores por no tener, por parte de los

directivos, un manejo adecuado

Los cambios no se dan espontneamente, se requiere persuadir, motivar y dar

recompensas, sin olvidar que son mucho ms efectivas las motivaciones internas que las

externas. Para que los miembros de una organizacin adopten nuevos conceptos y

nuevas actitudes favorables ante el cambio, los mismos deben ser planeados con

herramientas prospectivas y estratgicas.

En estos procesos de cambio algunas veces se violan aspectos vitales como:

1. Realizacin de un profundo anlisis sobre las verdaderas necesidades de acometer

dicho cambio lo que lleva a examinar: necesidades presentes, estrategias de futuro,


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11gestin de una nueva cultura organizacional, estilos de direccin, restauracin de la

GRH, etc.

2. Analizar y valorar los comportamientos de las personas y con ello el grado de

motivacin, el grado de informacin sobre las necesidades del cambio, la

determinacin de coincidencia entre los intereses individuales y los intereses de la

empresa y el grado de implicacin de esas personas y si las mismas aceptan la nueva

cultura.

La resistencia al cambio es algo usual presentndose dificultades tales como:

Miedo por parte de la direccin

Oposicin de los sindicatos

Cambios en la produccin

Dificultades para trabajar en equipo

Recolocacin de los mandos intermedios

No polivalencia ni asuncin de responsabilidades por parte de los trabajadores

Cultura de confrontacin entre los trabajadores y directivos

Frente a una situacin como la tratada, hay que tener en cuenta que para que una

persona cambie debe primero cambiar sus propios conceptos y por ende la direccin

debe enfrentar fuertes desafos que pudieran resumirse en:

1. Comprensin de la necesidad de cambiar.

2. Ser consciente de la importancia del cambio.

3. Conviccin de que los administradores deben desear cambios.

4. Conviccin de que el cambio bien planeado obtiene apoyo

5. Conviccin de que todo cambio planeado producir recompensas e incluye el

qu y el por qu.

6. Conciencia de que las nuevas realidades sern grandes mejoras.

De cualquier modo e independientemente del tipo de tendencia empresarial que se deseeimplantar es recomendable el trabajo en equipo, la integracin del personal y modificar

el sistema organizativo.

Hasta este epgrafe, esta autora ha querido mostrar las principales definiciones y

tratamientos que dan diferentes autores a la funcin de recursos humanos y tambin se

ha mostrado que la misma no est exenta de desafos y riesgos que en muchos casos no

son posibles de controlar por su carcter imprevisible lo que ha provocado la existencia

de gran nmero de modelos de GRH que han tratado de dar solucin a estos problemas.


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123.

Principales Modelos de GRH. Descripcin e importancia

Frente a tantos retos, es preciso que cada organizacin cuente con un modelo funcional

que permita no solo diagnosticar la situacin actual de las actividades que se

desempean sino tambin permita el control y retroalimentacin de las mismas

garantizando que el sistema de GRH en su totalidad funcione permitindole logros

importantes a la misma. Esto a su vez constituir una herramienta imprescindible para

perfeccionar el trabajo empresarial y poder desarrollar un cambio organizacional en las

mismas.

Son varios los autores que han presentado a lo largo de estos aos propuestas de

modelos, cada uno haciendo uso de criterios propios acerca de cmo debe manejarse y

caracterizarse un sistema de GRH. Entre los ms notables e importantes para esta autora

se encuentran los diseados por Chiavenato, (1988), Harper y Lynch, (1992), Werther y

Davis, (1992), Stoner, (1995) y Beer et al,[1989]. A continuacin se detallan los

mismos.

Werther & Daves (1996) expresan que la administracin de personal constituye un

sistema de muchas actividades interdependientes donde prcticamente todas las

actividades influyen en una u otras ms. Los elementos y sus conexiones se aprecian en

la figura 1, siendo significativo resaltar como el autor deja plasmado la importancia que

ejerce el entorno y los diferentes objetivos del modelo en las relaciones que se

establecen entre los elementos. No obstante a criterio de Cuesta (2005), este modelo no

posee una proyeccin estratgica de los recursos humanos.


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Figura 1. Modelo de R.H. segn Werther & Daves.

Fuente: Cuesta, 2001.

El modelo de Harper y Lynch (1992) hace nfasis en que la organizacin requiere de

recursos humanos en determinada cantidad y calidad. Para su obtencin seala a la

administracin de recursos humanos como la nica capaz de satisfacer esta demanda

mediante el conjunto de actividades asignadas. En la figura 2 se muestra el modelo y las

actividades que refiere para su utilizacin.


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Figura 2. Modelo de R.H. planteado por Harper & Linch.


De significativa importancia en el avance de la GRH tambin ha sido el modelo de

Chiavenato (1988)que se muestra en la figura 3.

Fig. 3. Modelo conceptual sobre GRH de ChiavenatoFuente: Chiavenato 1998


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Figura 4. Modelo de G.R.H. de Beer et al.


Haciendo una valoracin integral de los modelos presentados, se puede concluir que

todos estn conformados por actividades, sistemas, subsistemas etc. en dependencia dela denominacin de cada autor pero que al fin y al cabo en todos constituyen la base y

esencia de los mismos.

Llegado a este punto esta autora considera necesario hacer alusin al enfoque sistmico

y contingencial que refiere Chiavenato acerca de la Administracin de Recursos

Humanos. Para este autor el carcter sistmico viene dado por la inter-relacin de los

diferentes subsistemas mientras que el supra-sistema ambiental interacta con estos y

con la organizacin como un todo a la vez que sita la teora de la contingencia como

bsicamente situacional, circunstancial y condicional: nada hay de absoluto en las

organizaciones y en su administracin, todo es relativo, en dependencia del tiempo y del

espacio.

A partir de la importancia que juegan los subsistemas que conforman la GRH, la autora

ha decidido profundizar en los mismos.


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174.

Subsistemas que conforman la GRH.

Con relacin a los diferentes subsistemas que conforman la GRH se pudiera realizar un

profundo anlisis pero no siendo objetivo de este trabajo, esta autora solo se limitar a

enunciar algunos aspectos desde una visin crtica.Como se plante anteriormente, los autores ms referenciados, hablan sobre

subsistemas, actividades, funciones, y en el caso de Cuesta (1997) como actividades

claves. A juicio propio, son Chiavenato, (1988), Harper y Lynch, (1992), Werther y

Davis, (1992) y Cuesta (1997) quienes los enfocan de una forma ms explicita y

coherente.

En el caso de Cuesta, (1997) como ya se plante, le da a los subsistemas el tratamiento

de actividades claves de la GRH, realizando un profundo anlisis de la interrelacin

entre las mismas arribando a la conclusin de que el propio carcter sistmico de la

GRH impone la sntesis de interacciones, es decir, que la mayora de las actividades

claves de GRH se presuponen y que la consecutiva linealidad entre ellas no se dar. Sin

embargo y como plantea Aguilera (2007) est claro que desde el punto de vista

didctico se hace necesario concebir un flujo de recursos humanos y coincidiendo con

este autor, en este trabajo se tomar como base las reflexiones que al respeto hace

Cuesta, [1997] donde, entre otros aspectos, destaca la importancia de la planeacin de

recursos humanos y optimizacin de la estructura humana como actividad clave

integradora de la GRH.

La figura 5 que se muestra seguidamente evidencia un flujo de recursos humanos visto

desde la ptica de la funcin de recursos humanos y no del empleado.


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Figura 5. Flujo de Recursos Humanos

Partiendo de la misma se hace evidente la necesidad de comenzar con el subsistema o

actividad clave de planeacin por ser el punto de partida del flujo de GRH.

4.1 Subsistema de planeacin de recursos humanos.

Son muchos los autores que se han referido a este trmino, pero slo se destacarn

algunos que a juicio de esta autora resultan muy representativos.

Puchol, (1995), plantea que planear recursos humanos dentro de la funcin de empleo

no es ms que proporcionar a la organizacin en todo momento el personal necesariotanto cualitativamente como cuantitativamente pudindose dar dos tipos de procesos:

uno aditivo (aadir personal a la organizacin) y otro sustractivo (reducir personal en la

organizacin). Werther y Davis, [1992], plantea que la planeacin de recursos humanos

consiste en una tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y la demanda

de empleados que una organizacin tendr. Al determinar el nmero y el tipo de

empleados que sern necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores

de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otros ms.

Formacin y


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201- Interpretar las previsiones de produccin y ventas en trminos de necesidades de

personal.

2- Indicar las limitaciones que en materia de personal se encontrar en el futuro de la

empresa.

En funcin de cumplir con estos objetivos resulta necesario hacer una previsin con un

horizonte temporal, en otras palabras se hace necesaria una proyeccin en el tiempo lo

que permitira acotar y delimitar periodos de actuacin. No obstante se debe sealar que

estos periodos de tiempos a establecer varan de una organizacin a otra en dependencia

de sus caractersticas tcnicas, econmicas, socio-polticas etc. Segn criterio

coincidente de varios autores consultados esta clasificacin puede ser la siguiente:

Corto plazo: Comprende un periodo de tiempo entre seis meses y un ao. Idnea para el

caso en que exista un programa de produccin o prestacin de servicios preestablecido.

Aqu se adopta fundamentalmente la dimensin cuantitativa de la planeacin.

Mediano plazo: Se realiza sobre un periodo de uno a tres aos. En este caso contrario al

anterior la empresa no tiene un control tan definido de los futuros planes de produccin

o prestacin de servicios. Aqu necesariamente la planificacin va orientada tanto a los

aspectos cuantitativos como cualitativos de los recursos humanos.

Largo plazo: Su proyeccin temporal va de tres aos en lo de adelante. En ella

intervienen elementos de muy difcil previsin ms bien relacionados con una

dimensin macroeconmica. De este modo la planeacin requiere de un enfoque

altamente flexible de la estructura humana de la organizacin.

Aguilera (2007), hace referencia a otro asunto muy importante relacionado con la

planeacin y que va ms all de la enmarcacin de los periodos de tiempo en que se

realizar la misma, y es sobre la necesidad de conocer las principales reas que abarca la

planificacin de recursos humanos en las organizaciones y que se resumen en:

La plantilla: Qu plantilla tendremos? Es decir, cuntos empleados tendr la empresa,que cualificacin, en qu momento, encuadrados en qu unidades y para qu trabajos.

Las necesidades de personal: Qu plantilla necesitaremos? Es decir cuntos empleados

necesitar la empresa con qu cualificacin, en qu momento, en qu unidades sern

ubicados y para qu trabajos.

Las carreras profesionales: Qu trabajadores de la plantilla actualmente son posibles

promocionar para cubrir necesidades futuras? Se trata aqu de prever cuntos

trabajadores de la actual plantilla cumplen los requisitos para ocupar los puestos de lafutura plantilla.


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21El reclutamiento de personal: Cmo y dnde obtener profesionales en el futuro? El

objetivo que con ello se persigue es ver cuntos trabajadores y con qu calificacin

habr que conseguir en el mercado laboral, dnde se ubicar y qu trabajos realizar.

La formacin: A quin formar, en qu momento y para qu? Aqu el problema estriba

en determinar a qu trabajadores, con qu categora podremos formar, cundo y para

qu trabajos.

Los costos de personal: Cunto nos costar la plantilla que hemos previsto necesaria?

En todo proceso de planeacin resulta imprescindible cuantificar los costos que se prev

va a generar la estructura humana prevista.

Esta autora, basada en argumentos expuestos por Cuesta (19997) ha tenido a bien

resumir algunas consecuencias derivadas de una buena planificacin, lo que se traduce

en qu se pueden obtener:

Posibilidad de prevenir el manejo de los recursos humanos

Visibilidad para captar las necesidades de personal

Optimizacin de la estructura humana

Rentabilidad empresarial

En cambio una mala planificacin o ausencia de la misma puede llevar a:

Excedente o dficit de personal

Inflacin de los costos fijos

Cuellos de botella en los procesos o actividades claves

Prdida de rentabilidad empresarial

Disminucin de los beneficios

Como se ha destacado hasta aqu, la optimizacin de plantilla constituye un elemento

clave dentro de la planificacin, por eso esta autora considera necesario hacer un aparte

para referirse especficamente a este aspecto

4.1.1 La optimizacin de plantillas.

Segn Harper y Lynch, (1992) en un proceso de optimizacin de plantilla es preciso

contar con toda una serie de informaciones sin las cuales este proceso carecera de

objetividad y entre las que se encuentran las relacionadas con:

- La estructura organizativa de la organizacin y/o rea objeto de estudio.

- Los puestos de trabajo existentes en la organizacin y/o rea objeto de estudio.

- Mtodo de trabajo empleado.


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22- Tiempo invertido en la realizacin de las tareas, as como el cmputo de tiempos

improductivos.

- Disposicin logstica del equipamiento y/o reas de trabajo.

- Coyuntura socioeconmica de la empresa.

- El entorno econmico y social del sector.

Otro aspecto a considerar y que a su vez se nutre de las informaciones mencionadas

anteriormente son toda una serie de indicadores numricos que permiten evaluar el

grado de optimizacin de la estructura humana dentro de los que se pueden sealar:

Por ciento de personal por categora ocupacional.

Por ciento de personal distribuido por rea o equipos de categoras

ndice personal productivo.

Por ciento de personal directo

ndice de ausentismo

ndice de fluctuacin.

ndice de aprovechamiento de la jornada de trabajo.

donde:

AJL: ndice de aprovechamiento de la jornada laboral (%).

TTR: Tiempo de trabajo relacionado con la tarea (segn se refrenda en su perfil


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24Segn plantea Aguilera (2007) se hace necesario recalcar la importancia de

confeccionar un adecuado inventario de personal ya que es la base para posteriores

estudios de plantilla, as como para llevar a cabo las labores administrativas

relacionadas con los recursos humanos en las organizaciones.

Cuesta, (1997) asevera que el objetivo general del Inventario de personal es la

determinacin de la composicin total de la plantilla actual, con perspectiva proactiva,

unido a una serie de objetivos especficos que vienen dados por:

Conocer el balance social de la empresa

Analizar la estructura de personal

Realizar previsiones

Contabilizar los recursos humanos

Planificar los recursos humanos

Los datos ms relevantes del inventario de personal como por ejemplo, los datos de

identificacin, de disponibilidad, familiares, mdicos, econmicos, histrico-

profesional, etc, se registran en el llamado expediente laboral del trabajador.

Evaluacin del potencial

Segn Harper y Lynch (1992) evaluar el potencial humano no es ms que tener un

criterio tanto a nivel global como individual de las posibilidades que tiene el personal en

plantilla en una organizacin. Todo est muy relacionado a los planes de carrera y

sucesiones en la empresa.

Este criterio, retomado por Cuesta (1997), consta de una serie de pasos que deben ser

bien precisados respeto a los mtodos a definir. Sin embargo Aguilera (2007) comenta

que a su juicio, la mayora de los autores al referirse a este subsistema hacen alusin

casi exclusivamente a la evaluacin del potencial de directivos y en menor medida del

personal tcnico, quedando relegado el caso del personal directo (obreros).Esta autora estima destacar que sta actividad no se lleva con sistematicidad y

rigurosidad, por lo general, a nivel empresarial e incluso en ocasiones suele ser

completamente obviada y por ende cuando se desarrolla solo incluye a aquellos cargos y

puestos que mayores responsabilidades tienen en el proceso productivo o de prestacin

de servicio.

Entre los principales beneficios que brinda la evaluacin de personal se encuentran:

Evaluar la capacidad actual de todos los trabajadores Identificar candidatos internos para ocupar posiciones claves en el futuro


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25 Identificar fortalezas, sobrantes o faltantes de capacidad en relacin con los

requerimientos actuales y futuros

Determinar necesidades de incorporacin externa

Anlisis y descripcin de puestos.

Indistintamente esta actividad es descrita por varios autores con diferentes

denominaciones, por ejemplo: anlisis y descripcin de puestos; Harper y Lynch, (1992)

y Cuesta, (1997), descripcin y anlisis de cargos; Chiavenato (1988), anlisis de

puestos; Werther y Davis (1992). Esta autora lo tratar en lo adelante como anlisis y

descripcin de puestos.

Existen numerosas definiciones que aparecen expresadas de una forma u otra por los

diferentes autores citados anteriormente, no obstante se aprecia que existe consenso en

considerar que el anlisis y descripcin de puestos de trabajos es un procedimiento que

consiste en determinar, mediante riguroso estudio, los elementos o caractersticas

inherentes a cada puesto en una organizacin. Es decir consiste en detallar el conjunto

de funciones, tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos

en la empresa especificando adems, los niveles de formacin y experiencia necesarios

para poder desempearlo con la idoneidad requerida, las responsabilidades que se le

atribuyen al ocupantey las caractersticas fsicas y ambientales en las que se desarrolla

el trabajo en s, as como los recursos que normalmente utiliza el mismo.

Aunque ntimamente relacionadas con sus finalidades en el proceso de obtencin de

datos, la descripcin y el anlisis de puestos son perfectamente distintos entre s.

Mientras la descripcin se ocupa del contenido del puesto (lo que el empleado hace,

cmo lo hace, para qu lo hace, etc.), el anlisis estudia y determina los requisitos

calificativos, las responsabilidades que lo ataan y las condiciones exigidas por el

puesto para su correcto desempeo.

Aguilera (2007) destaca que es importante tener en cuenta a la hora de desarrollar un

estudio de anlisis y descripcin de puestos que el mismo se le efecta al puesto objeto

de estudio y no a la persona que ocupa el mismo; en otras palabras, en trminos de

funciones, tareas, habilidades, actitudes etc, hay que adecuar las personas al puesto y no

a la inversa.

El resultado del anlisis y descripcin de puestos de trabajo se plasma en lo que se

denomina profesiograma el cual viene a ser la sntesis del desarrollo de este subsistema.


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27juicio posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y

aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas

profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su

entorno profesional y en la organizacin del trabajo.

Segn Mertens (2000) competencia laboral es la aptitud de un individuo para

desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos, y con base en los

requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con

la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son

expresados en el saber, el hacery el saber hacer.

Varios autores coinciden en que la gestin de competencias es hoy concepcin

relevante a comprender en la Gestin de Capital Humano (GCH), implicando mayor

integracin entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un

conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo.

La estructura del perfil de cargo por competencias, derivado de la actividad clave de

GRH que estamos analizando (Anlisis, diseo y descripcin de puestos de trabajo),

parte de la determinacin rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo,

respondiendo esencialmente a qu se hace?, cmo se hace? y para qu lo hace?

La representacin grfica de este perfil se muestra en la figura 7 que aparece a

continuacin:

Figura 7. Representacin del perfil de cargo por competencia

Fuente: Cuesta, 1999


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28Aunque las relaciones de las actividades clave de GRH no se manifiestan lineales, tal

como plantea Cuesta (1999), el perfil de cargo por Competencias tiene, sin lugar a

dudas, una conexin tcnico organizativa bsica, en particular con la formacin, la

seleccin, la evaluacin del desempeo (evaluacin de competencias) y la

compensacin laboral, subsistemas estos que veremos ms adelante.

Esta autora desea aclarar que el orden en que se han presentado estas tres actividades

claves (inventario de personal, evaluacin del potencial y anlisis y descripcin de

puestos) para nada representa el orden en que se dan dentro del flujo de Recursos

Humanos, solo obedece a ndole de carcter metodolgico para su mejor comprensin.

De hecho, las tres tareas descritas estn estrechamente relacionadas.

4.2 Seleccin de personal.

Varios autores coinciden en definir la seleccin de recursos humanos como el proceso a

travs del cual se escoge entre los candidatos reclutados (trmino que veremos ms

adelante), aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, a fin de decidir

sobre bases objetivas, cules tienen mejor potencial para el desempeo de un puesto y

posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Queda

claro por tanto que lo que se busca con este proceso es la adecuacin del hombre al

cargo y no viceversa y adems la eficiencia del hombre en el cargo.

Este subsistema es de suma importancia y a juicio de la autora trascendente en la GRH

ya que constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del rea de Recursos

Humanos en una organizacin. Cuando existen fallas en este proceso, se corre el riesgo

de que no se cumplan los objetivos, ni las metas organizacionales por tanto, la extrema

importancia de su correcta implementacin.

A travs de la revisin bibliogrfica se puede encontrar distintas denominaciones para

cada una de las etapas o fases que conforman este proceso de seleccin as como una

detallada descripcin de las mismas. Especficamente en este acpite se tomar

indistintamente referencias de Harper y Lynch (1992), Chiavenato (1992) y Cuesta

(1999), partiendo de una idea generalizadora que concreta y consensualiza los criterios

estudiados. La figura 8 muestra las fases anteriormente referidas.


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Figura No.8. Fases del sistema de seleccin

Fuente: Elaboracin propia

1. Fase Inicial:

Esta fase marca el inicio del proceso de seleccin y consiste en recibir la mxima

informacin sobre las demandas y ofertas de los puestos que la empresa necesita

cubrir, tanto si la seleccin la realiza una consultora especializada, como si la

realiza el departamento de recursos humanos. Se requiere conocer adems sobre la

estructura organizativa, las condiciones de trabajo y cultura y filosofa

organizacional. En el caso que no se contraten los servicios externos y la seleccin

la realice la propia empresa a travs del departamento de recursos humanos, el

seleccionador debe conocer a fondo y en todos sus aspectos al departamento

demandante.

2. Consideracin del perfil de cargo por competencia:

En esta fase se deciden los indicadores o parmetros (dimensiones) que servirn de

referencia o patrn para comparar las caractersticas (competencias) medidas o

valoradas en el aspirante al puesto, precisamente obtenidos del perfil de cargo porcompetencias. En caso de no existir estos perfiles habr que remitirse a los perfiles

de cargos de cada puesto de trabajo que correspondan a la estructura de la plantilla

de la organizacin para realizar un anlisis de las funciones, requerimientos y

exigencias que el puesto a ocupar exige.

3. Fase reclutamiento:


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30La tarea del reclutamiento es atraer y escoger mediante varias tcnicas de divulgacin,

candidatos que posean los requisitos mnimos para ocupar el cargo que debe ser

ocupado y su objetivo fundamental es el de abastecer el proceso de seleccin.

Se plantea que el reclutamiento de personas es un conjunto de procedimientos creadospara atraer una cantidad suficiente de candidatos potencialmente calificados y capaces

de ocupar cargos en la organizacin, es un sistema de informacin mediante el cual se

divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que se

pretenden llenar.

Para llevar a cabo esta actividad se necesita haber planeado las necesidades con

antelacin, conocimiento por parte de la persona que llevar a cabo este proceso sobre

la empresa, su historia, su poltica, su cultura, los requerimientos del puesto a cubrir,criterios del jefe inmediato y el mercado de trabajo, que le interesa especficamente.

Existen tres tipos de reclutamiento: el interno y el externo con sus ventajas y

desventajas asociadas y el mixto que constituye un hbrido entre los dos.

Tipo interno: Aborda candidatos reales y potenciales ocupados en la empresa. Ocurre

mediante la promocin y transferencia de personal.

Ventajas:

Incrementa la productividad, es un incentivo a largo plazo, constituye una fuente

poderosa de motivacin para empleados.

Crea un clima de trabajo que favorece las relaciones laborales; cuando es bien

implementado desarrolla un sano espritu de competencia.

Es ms econmico y ms rpido.

Presenta mayor ndice de validez y seguridad, el margen de error es reducido, tienen

un apreciable conocimiento de la empresa, sus polticas y costumbres.

Aprovecha las inversiones hechas por entrenamientos y perfeccionamiento del

personal.

El promovido suele ser mejor aceptado, por sus nuevos colaboradores.

Por medio de la promocin se satisfacen hasta tres y cuatro empleados con una sola

vacante.

Desventajas:

No siempre es fcil sustituir al que se desplaza.

Puede dar origen a favoritismos, resentimientos, conflicto de intereses.


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31 Exige que los nuevos empleados tengan potencial en desarrollo y suficiente

motivacin para ser promovidos.

Si no se ofrece la oportunidad de crecimiento en el momento oportuno se corre el

riesgo de frustrar a los empleados, lo cual origina apata, desinters, o an, la

desvinculacin de la organizacin para aprovechar las oportunidades que se le

brindan afuera.

No permite oxigenar la organizacin, introducir nuevas ideas, regenerar nuevas

formas de trabajo.

Tipo Externo: Aborda candidatos reales y potenciales disponibles u ocupados en otras

empresas.

Ventajas: Permite la entrada de nuevas ideas, cambios, enriquecer la cultura que existe y

transformarla, trae sangre nueva y experiencias nuevas. Renovando y

enriqueciendo los recursos humanos de la organizacin

Genera retos, sentido de competencia.

Introduce sistemas actuales, nuevas tendencias, se mantiene actualizado con el

ambiente externo.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal, efectuadas

por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas:

Procedimiento muy costoso y ms demorado.

Posibilidad de generar conflictos, insatisfacciones.

Es menos seguro.

Estos mismos autores plantean las siguientes fuentes de reclutamiento:

Primarias: como escuelas, Universidades, otras empresas, la propia empresa etc

Secundarias: como Agencias de reclutamiento, sindicatos etc

Las tcnicas de reclutamiento son muy variadas, entre las principales que destacan los

autores por tipos se encuentran:

Internas:

Transferencia de personal

Promocin

Programas de desarrollo

Externas:


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32 Bolsas de empleo

Anuncios

Conferencias y charlas en escuelas y Universidades.

4. Fase de seleccin:

Una vez reclutado el conjunto de candidatos se recoge el curriculum de cada uno y se

realiza un proceso de preseleccin. Se les convoca as a realizar un conjunto de pruebas

que incluyen las psicotcnicas, psicomtricas, profesionales, entrevistas, etc

En muchas organizaciones la seleccin del personal se hace de forma intuitiva, sin

embargo, hay cualidades que no son apreciables a simple vista (habilidades,

inteligencia, intereses vocacionales, motivacin, etc.), por lo cual se hace necesario una

seleccin tcnica de personal que emplee mtodos ideados por psiclogos y

administradores.

Las tcnicas de seleccin del personal reducen la subjetividad del proceso,

determinando los requerimientos de los recursos humanos que permiten llegar a los

candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes.

En este punto la autora estima retomar lo expuesto anteriormente referido a que las

exigencias de la seleccin se basan en las exigencias propias de las especificaciones del

cargo en las que constan los requisitos indispensables exigidos por el puesto y no

viceversa.

Con el fin de lograr la objetividad en el proceso se aplican diversas tcnicas como se

muestran en la figura 9

Figura 9. Tcnicas de seleccin



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33A continuacin se explica una de las tcnicas de mayor importancia segn los autores

consultados ya que no pueden faltar en este tipo de procesos: la entrevista

Entrevista de Seleccin:

La entrevista es una fase en el proceso de seleccin que constituye a su vez un

procedimiento muy antiguo y universal para admitir o reducir candidatos, pero hay que

llevarla a cabo con habilidad y tacto, requiere de dotes de observacin e intuicin y de

aplicacin de tcnicas especficas, no obstante su utilidad para el proceso de seleccin

ha sido criticada, por ello se comprob que el entrenamiento apropiado del entrevistador

y la construccin de la entrevista contribuyen sustancialmente a mejorar el grado de

confianza y su validez.

Se plantean tres tipos de entrevistas de acuerdo a su modalidad:

Entrevista estndar o estructurada: es aquella que se planea y organiza, contiene una

lista predeterminada de preguntas generalmente formuladas a todos los solicitantes

Entrevista libre o no estructurada: proporciona al entrevistador una gua y los

medios para minimizar las distorsiones y los preconceptos personales del

entrevistador y hace posible la cobertura sistemtica de la informacin, pero no

permite que el entrevistador explore respuestas interesantes y poco comunes,

provoca en ocasiones el desaliento de los entrevistados, en fin restringe el margende actuacin del entrevistador.

Entrevista mixta: es una combinacin entre las dos anteriores.

A continuacin se hace referencia a los elementos bsicos que hacen que la entrevista

aporte informacin muy precisa y apropiada, ellos son;

Preparacin de la entrevista

Creacin de la atmsfera adecuada

Organizacin y control de la entrevista

Tcnicas de sondeo y de escucha

Presentacin eficaz de la informacin y terminacin adecuada

Tcnica para la toma de notas

Organizacin e interpretacin de la informacin

Preparacin de informes y documentacin


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351999, Ayala, 2005; Golcher, 2006, MTSS-Cuba (2006). Algunos de los conceptos

emitidos son:

Necesidad de dotar de mejores conocimientos, habilidades y valores a las

personas a los cambiantes requisitos de sus puestos de trabajo, o simplemente dedar una formacin general mejor, ms amplia, todo con el fin de aumentar las

competencias del factor humanos y por consiguiente la competitividad.

Esfuerzo sistemtico y planificado por modificar o desarrollar el conocimiento,

las tcnicas y las actividades a travs del aprendizaje, conseguir la actuacin

adecuada de una actividad o rango de actividades en el mundo es capacitar a un

individuo para que pueda realizar convenientemente un trabajo o una tarea

dada.

Proceso de enseanza-aprendizaje basado en las competencias laborales, que

facilita la transmisin de conocimientos, valores y la generacin de habilidades,

acorde a las actividades del trabajo que se realiza, el cual desarrolla en el

participante las capacidades para aplicarlos y movilizarlos, en diferentes

contextos y en la solucin de situaciones emergentes.

Conjunto de acciones de preparacin, continuas y planificadas, concebido como

una inversin, que desarrollan las organizaciones dirigidas a mejorar las

competencias y calificaciones de los trabajadores, para cumplir con calidad las

funciones del cargo, asegurar su desempeo exitoso y alcanzar los mximos

resultados productivos o de servicios.

Al analizar las diferentes definiciones de los autores consultados cabe destacar que:

El proceso relacionado con la formacin de RR-HH, se conceptualiza a travs de

diversos trminos, e incluso a un mismo trmino se le asocian diferentescontenidos, resultando unos ms generales y otros ms especficos.

Determinados especialistas asocian la capacitacin con la formacin a los

trabajadores de base, para contribuir a su desempeo actual y la formacin con

desarrollo a los directivos, visto como la preparacin e incremento de su

potencial futuro.


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36 Algunos autores definen la capacitacin como un proceso a corto plazo y

encaminado solo a desarrollar habilidades, atentando contra el desarrollo integral

de los RR-HH.

Se hace nfasis en la incidencia de la formacin en relacin con las actitudes,adems de los conocimientos y habilidades, correspondiendo con los enfoques

relativos a la gestin de competencias.

Como resultado de dicho anlisis esta autora considera que merece la pena destacar que

como principios fundamentales que rigen la formacin y desarrollo de los RR-HH debe

prevalecer que:

Es un proceso planificado, continuo y permanente, as como flexible y dinmico,

que permite a los trabajadores, adquirir conocimientos y habilidades durante su

vida laboral.

El jefe directo del trabajador es el mximo responsable de planificar, organizar,

ejecutar y controlar las actividades de capacitacin de sus subordinados.

Es una inversin y no un costo.

Incluye a todos los trabajadores y tiene como vanguardia a los dirigentes de la

entidad que son los primeros que deben estar capacitados para dirigir conefectividad la produccin o los servicios y liderar los procesos de cambio.

Tiene como base una estrecha relacin entre la teora y la prctica, orientada

siempre hacia el desempeo efectivo de la organizacin.

Podemos concluir que las principales funciones de la capacitacin son:

1. Conducir a las organizaciones a una mayorrentabilidad y a los empleados a

tener unaactitud ms positiva ante el trabajo y los resultados.

2. Mejorarel conocimiento del puesto a todos los niveles.

3. Elevarla moral de lafuerzalaboral.

4. Ayudar alpersonal a identificarse con los objetivos de laempresa.

5. Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza del trabajador en su

puesto de trabajo.

6. Preparar guas parael trabajo.
http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS


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377. Agilizar latoma de decisiones y la solucin deproblemas.

8. Contribuir a la formacin de lderes dentro de la organizaciones

9. Incrementar laproductividad ycalidad del trabajo.

10. Promoverla comunicacin en la organizacin entre todos sus miembros.

11. Transmitir la cultura del trabajo presente en cada tipo de actividad.

El modelo propuesto por los autores referidos anteriormente, posee los momentos

siguientes:

1.Evaluacin de las necesidades (diagnstico): Esta fase permite diagnosticar los

problemas actuales y los desafos que se deben enfrentar mediante el desarrollo a

corto, mediano y largo plazo.Por ejemplo: los cambios en el ambiente externo pueden convertirse en fuentes de

nuevos desafos y posiblemente la forma ms efectiva de enfrentarlos.

Tambin los cambios en la estrategia de la organizacin pueden crear necesidades de

capacitacin.

Otro de los enfoques consiste en la identificacin de tareas. Los capacitadores

comienzan por evaluar la posicin para determinar sus tareas. A continuacin se

desarrollan planes especficos a fin de proporcionar la capacitacin adecuada para

alcanzar sus tareas.

En dependencia de cmo se desarrolla la evaluacin de necesidades es el xito de los

programas que se tracen para dar cumplimiento a los objetivos de la capacitacin.

2. Objetivos de Capacitacin y Desarrollo: Deben estipular claramente los logros

que se deseen y los medios de que se dispone. Se podrn utilizar para compararlos

con el desempeo individual.

Si los objetivos se logran el departamento adquiere una valiosa retroalimentacin

sobre el programa y los participantes y as puede proporcionar el xito en una

siguiente aplicacin.

3. Contenido del programa: Se elabora conforme a la evaluacin de necesidades y a

los objetivos del aprendizaje. El contenido puede proponer la enseanza de

habilidades especficas, suministrar conocimiento de la influencia en las actitudes.

Independientemente del contenido del programa, este debe incluir las necesidades

de la organizacin y de los participantes.
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml


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38Principios pedaggicos o de aprendizaje: Constituye las guas de los procesos por

los que las personas aprenden de manera efectiva. Ellos son:

Participacin

Repeticin

Relevancia

Transferencia

Retroalimentacin

4. Programa Real: Es el programa luego de un profundo anlisis con todos los

factores necesarios para ello y es el que el formador va a llevar a cabo, teniendo en

cuenta los principios pedaggicos o de aprendizaje para poder cumplimentar los

objetivos propuestos.

5. Aptitudes, conocimientos y habilidades: Son todos los elementos que al cumplir el

programa deben dominar los que se someten a formacin.

6. Evaluacin (al final se vuelve al diagnstico): Se hace con el fin de verificar el xito

de un programa, los gerentes deben insistir en la evaluacin sistemtica.

Para ello es necesario tener en cuenta:

Normas de evaluacin

Examen de evaluacin

Empleados de capacitacin

Examen posterior al curso

Seguimiento

4.4 La Evaluacin del Desempeo (ED).

Son muchos los autores que plantean su concepcin sobre la evaluacin del desempeo

(ED) entre los que se encuentran Byars & Rue (1996), Chiavenato (1995), Harper &

Lynch (1992), Cuesta (1997), Isidor Castro (2000). Es criterio de esta autora que todos

estos conceptos , son bastante coincidente y que de una forma u otra lo vinculan a la

evaluacin sistemtica y objetiva del rendimiento de los empleados y sugieren que la

esencia de todo es "asignar un valor a cada actuacin de un empleado, con objeto de

facilitar la toma de decisiones y el logro de resultados; as como, medir el grado en que

cada empleado cumple o alcanza los objetivos del puesto que desempea (eficacia), y la

forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia)"; la cual

pudiera decirse que tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), ypretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.


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40Fase de ejecucin

1. Definicin de los mtodos de Evaluacin del desempeo

2. Determinacin de indicadores de desempeo y su medicin.

3. Tratamiento de la informacin, manual o automatizada

Proyeccin de acciones de mejora

1. Desarrollo de entrevista de Evaluacin del desempeo.

2. Conformacin del modelo certificado de Evaluacin del desempeo para registrar

informacin.

Seguimiento

1. Control

2. Hacer ajustes correspondientes al sistema.

La mayora de los autores que abordan el tema coinciden al plantear que son numerosos

los mtodos de evaluacin y cada uno presenta sus ventajas y desventajas, no existiendo

un mtodo ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las

empresas y todas las situaciones.

Cuesta (2001) plantea que los mtodos de evaluacin del desempeo parten para su

aplicacin de los indicadores u objetivos a medir o valorar. La existencia de indicadores

tangibles e intangibles hace que estos mtodos sean divididos con frecuencia en dos

grupos:

Mtodos relacionados con indicadores tangibles evaluados en ndices como: cantidad

de produccin, calidad de la produccin, ausentismo, accidentes, salario, ascensos, etc.

Mtodos relacionados con indicadores intangibles evaluados en ndices como:

gestin, cooperacin, competencia, compromiso, etc.

Algunos de estos mtodos son:

Mtodo de escalas grficas.

Consiste en la determinacin de una serie de indicadores o rasgos relacionados con el

rendimiento en el trabajo. El evaluador deber decidir en qu grado el empleado cumple

con esos indicadores o dimensiones.

Mtodo de clasificacin directa: Procedimiento simple que implica la comparacin de

los evaluados, donde el evaluador debe considerar a todos los empleados e identificar el


41/48

41mejor desempeante, despus al que le sigue y as sucesivamente hasta el ms pobre.

Esta clasificacin se hace sobre una base informal.

Mtodo de incidentes crticos: Consiste en la observacin y posterior registro por parte

del evaluador de aquellos comportamientos (incidentes) del empleado que conducen asituaciones positivas o a la consecucin de los objetivos deseados. Este mtodo se basa

en la determinacin precisa de conductas que conducen al xito, por lo que previamente

es necesario un cuidadoso estudio para tal determinacin. En el caso de la evaluacin de

competencias, esos incidentes son precisamente las dimensiones o pautas de

conductas.

Mtodo de eleccin forzada: Este procedimiento conlleva a un grupo de declaraciones

sobre la conducta en el trabajo a travs de una serie de fases que describen eldesempeo de los empleados, presentadas preferiblemente en pares, de tal manera que

el evaluador escoja aquella que ms le ajusta al empleado. Fundamentalmente se usan

frases que describen rasgos o comportamientos positivos, pero no se descartan las que

describen comportamientos negativos.

Mtodo de calificacin convencional: Este mtodo en sus variadas formas constituye

sin duda la forma ms popular de las tcnicas de evaluacin, tambin conocido como

Escalas grficas, Evaluacin de mritos, etc. Las escalas de calificacin generalmentetienen diversas declaraciones sobre las caractersticas o la conducta del empleado. Por

cada concepto, se establece una escala continua o discreta, siendo diversos los

procedimientos escalares que se presentan en la prctica. Generalmente las escalas

discretas tienen como resultado un mayor acuerdo entre los evaluadores y por lo tanto

son preferibles a las escalas continuas. Normalmente tienen entre 4 y 24 puntos y se

recomienda por estudios realizados un mnimo entre 5 y 9 puntos. Las calificaciones

tambin varan ampliamente con respecto al nmero de conceptos que se miden.

Mtodo de la autoevaluacin: Generalmente se usa como complemento o fase previa

en la evaluacin de profesionales y directivos. Es la propia persona la que se evala a s

misma, atendiendo a indicadores o parmetros preestablecidos para posibilitar

posteriores comparaciones. La autoevaluacin concebida como complemento, aplicada

a especialistas y directivos, constituye un mtodo de gran valor educativo, de

concientizacin de xitos y fracasos, y de comprensin por parte de los evaluados

acerca de la necesidad e importancia de la evaluacin del desempeo. Este mtodopuesto en funcin de la misin y objetivos organizacionales, busca la coherencia


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42individuo-organizacin en el desempeo, recurriendo a la administracin por objetivos

u otra modalidad de gestin, es muy provechoso en la eficaz GRH.

4.5 La estimulacin del trabajo

Entre los autores consultados se puede evidenciar diferencias de trminos para definir

este sistema, algunos lo plantean como estimulacin, otros como compensacin y otros

como retribucin.

Por estimulacin del trabajo se entiende la recompensa, gratificacin o penalizacin por

el logro o no de un resultado respectivamente. Es considerada una categora mucho ms

amplia que el salario, no obstante lo presupone de un modo fundamental.

El sistema de compensacin laboral, segn Cuesta (2001) se define como las acciones

dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organizacin y satisfagan sus

necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados

como para la organizacin, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y

perciban equidad a travs del balance costo-beneficio, que debe ocasionar el

desempeo.

Ambos trminos son similares a efecto de la accin que representan no obstante esta

autora se referir en lo adelante a estimulacin.

La estimulacin del trabajo persigue 2 objetivos bsicos:

1. Lograr incrementos continuos de productividad.

2. Garantizar el sostenimiento de los empleados y sus familias.

Complementarios a estos, toda poltica de estimulacin deben comprender otros

objetivos como son:

- Atraer a los empleados ms competentes.

- Retener a los empleados que realmente se quiere mantener.

- Estimular el adecuado desempeo de la actividad profesional.- Estimular el crecimiento y xito de la compaa.

Para conseguir estos objetivos la estimulacin debe reunir las siguientes caractersticas:

- Que potencie la asuncin de responsabilidades

- Que premie los altos niveles de desempeo.

- Que integre a las personas con la filosofa y fines de la compaa.

- Que cubra las necesidades bsicas de los empleados.


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43Por tanto la efectividad de cualquier sistema de estimulacin se medir a partir del

aumento constante de la productividad y del nivel de satisfaccin de las necesidades de

los empleados.

La figura 10 muestra las acciones especficas de estimulacin laboral ms significativas

o efectivas, as como sus relaciones de determinacin. Como puede observarse de las

dos grandes divisiones (materiales y espirituales) de estas acciones, la primera es la

determinante y esta, a juicio de Cuesta (2001) es una consideracin esencial ya que la

base material determina la superestructura.

Figura 10. Sistema de acciones especficas de estimulacin laboral.

Fuente: Cuesta (2001)

El salario (precio del trabajo como una determinada suma de dinero que se paga por una

determinada cantidad de trabajo) como parte de este sistema, constituye el elemento

ms relevante en la mayora de las empresas en los diferentes pases de todo el mundo.

El mismo se clasifica segn:

- Su capacidad adquisitiva.

Real (medios de vida percibidos por el obrero)


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44 Nominal (equivalente de la fuerza de trabajo expresada en dinero)

- Sus lmites:

Mnimo

Mximo

- Su forma de pago:

A tiempo (precio del trabajo a determinado tiempo):

- Tiene como indicador fundamental el tiempo realmente trabajado por lo

que se exige un estricto control del mismo.

- No estimula la calidad.- No estimula el aprovechamiento de la jornada laboral de trabajo.

- Debe utilizarse cuando no existan condiciones para una correcta

medicin del trabajo.

A rendimiento (en funcin del rendimiento en el trabajo):

- Exige una estricta medicin del trabajo.

- Exige un estricto control de la produccin o prestacin de servicio.

- Exige un estricto control de la calidad.- Exige un abastecimiento estable al puesto de trabajo.

- En caso de aplicacin de la forma colectiva de estimulacin debe ser

utilizando como coeficiente de distribucin salarial el coeficiente de

participacin laboral (C.P.L).

Las formas de pago tienen diversas expresiones o modalidades tcnico organizativo, que

son denominadas sistemas de pago o salarial. Los sistemas de pago o salariales

constituyen la expresin tcnico organizativa de un conjunto de elementos asociados alprincipio de la distribucin con arreglo al trabajo (calidad y cantidad de trabajo) tales

como escala, profesiograma o perfil de cargos o competencias (calificador), tarifa y

forma de pago, cuya misin es distribuir el salario total correspondiente a cada

empleado, diferencindose por los objetivos de estimulacin individual o de grupo

perseguidos y las medidas tpicas del desempeo que se utilicen.

Aunque los sistemas de pago en sus titulaciones varan por pases e incluso por

empresas, existe una clasificacin internacional vigente utilizada por la OrganizacinInternacional del trabajo OIT (OIT, 1985), con el fin de resear los principales.


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46- No aplicar sistemas puros de pagos a tiempo o a rendimiento sino combinados.

4.6 Subsistema de Auditora

El subsistema de auditora, retroalimentacin o autocontrol (se le conoce

indistintamente por alguno de estos nombres) ha sido tratado por algunos autores y

viene dirigido en sentido general a comprobar los resultados de la GRH y su impacto en

el logro de los objetivos y estrategia de la entidad. Cuesta (1992) la define como:

Proceso a partir del cual se evala el estado de la DRH en la empresa y se fijan a

continuacin un conjunto de recomendaciones y acciones que permitan mejorar las

insuficiencias existentes.

Esencialmente se reconocen dos tipos de auditorias en la GRH: La estratgica y la de

funcionamiento.

La primera, se defiende con fuerza debido a la gestin estratgica de recursos humanos

pretendida y tiene en su centro la evaluacin de la adecuacin o ajuste de las polticas y

las actividades clave de GRH con la estrategia organizacional.

La segunda, comprende el funcionamiento especfico de las actividades clave

(seleccin, planeacin, desempeo, etc.). Puede hacerse una auditoria de

funcionamiento sola; pero la auditoria estratgica no sera cabal si no es complementada

con la de funcionamiento.


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