30

MOMENTUM III

ITINERARIO TEÓRICO PRELIMINAR

En este momento, se sustenta un mapa teórico referencial que da

respuesta al esbozo medular de la presente investigación, es decir, se sitúa

al investigador, desde una perspectiva teórica en el entramado de códigos

emergente de la realidad compleja abordada, e incluso permite la revisión de

otras experiencias realizadas por otros investigadores que pudiesen

suministrar información hacia el logro del propósito central del presente

estudio y que poseen afinidad con las categorías tratadas.

3.1 Otras experiencias previas Para contribuir con otras investigación que aportan referentes teóricos se

tiene el estudio de Naranjo (2015), titulado “Habilidades gerenciales en los

líderes de las medianas empresas de Colombia”, publicado en la Revista

Pensamiento y Gestión de la Universidad del Norte. Tuvo como propósito

caracterizar las habilidades gerenciales con que cuentan los líderes de las

medianas empresas de Colombia; con aportes teóricos de Acosta (2009),

Covey (2009), Guzmán, P., López, D. & Ocampo, M. (2008), Yukl, G. (2008)

entre otros.

La metodología aplicada en este trabajo, fue de tipo exploratorio-

descriptivo, el enfoque utilizado fue el deductivo, La población objeto de este

trabajo, fueron las medianas empresa, igual se realizó un tamaño de la

muestra se definió con un nivel de confianza del 95 %, con un margen de

error del 0.03 y se realizaron 786 encuestas (100 % de lo previsto),

Sin embargo, para la realización de este trabajo, se diseñó un instrumento

de 18 preguntas, que fue aplicado a 786 líderes de las medianas empresas

ubicadas en las regiones Pacífica, Caribe y Andina, que permitió identificar

31

las características de los líderes, sus formas de conducta y comportamientos,

entre otros. Se puede concluir, de manera general, que los líderes tienen

claro lo que este concepto significa, poseen un perfil de liderazgo relacional,

usan en mayor proporción la comunicación oral, se comportan como líderes

reactivos, muy ocupados y con alto nivel de estrés.

En concordancia con lo anterior, el presente estudio contribuye a la actual

investigacion en el sentido que nos fundamente teóricamente la categoría de

estudio habilidades gerenciales y las unidades de análisis motivación,

liderazgo, con respecto a la parte metodológica nos orienta en la realización

del análisis de los resultados.

De igual forma Calderón (2013), desarrollo una investigación intitulada

“Deserción y no deserción universitaria en los matriculados por primera vez

en la cohorte académica 2008 campus Octavio Méndez Pereira y Harmodio

Arias Madrid de la Universidad de Panamá. Factores comunicacionales y

socioeconómicos”, como requisito para optar el grado de Doctor en

Sociología de la Universidad Complutense de Madrid. La cual tuvo como

objetivo sobre el fenómeno de la deserción universitaria en las y los

enseñados matriculados por primera vez en la universidad. La cual estuvo

sustentada en Ibáñez (1995), De Reyna (2002), Kelinger y Lee (2002),

Ramos (2008) entre otros.

La presente investigación se caracterizó por ser mixta, mediante la cual

utilizo los enfoques de investigación descriptiva, de corte transaccional y de

campo, por otra lado como método de tradición fenomenológica el busco

explorar las vivencias, experiencia de los significados a partir de los actores

involucrados en el objeto de estudio (padres, enseñanzantes y enseñados),

con el propósito de dar respuesta al fenómeno de estudio.

Con respecto a lo anterior, los resultados encontrados en donde se

evidenciáque los principales hallazgos devienen de las incidencias-

coincidentales, contextualizadas desde las críticas situaciones

socioeconómicas padecidas por las y los enseñados universitarias y

32

asumidas como causantes de la deserción o no deserción en la universidad,

por otro lado los factores económicos, el rendimiento académico por su

situación; además poca motivación recibida desde las y los enseñantes hacia

sus enseñadas/os y las relaciones negativas entre ambos.

En virtud de lo anterior expuesto, este estudio nos aporta doctrinalmente

en referencia a categoría investigada, en su unidad de análisis los factores

principales que inciden en la deserción estudiantil universitaria, sus

principales causas, de la misma manera nos guía sustancialmente en la

metodología o método para el procesamiento de los datos, igualmente para

dar respuesta al último propósito de la investigación.

Seguidamente la investigación de Castañeda (2013), intitulada “Factores

asociados a la deserción de estudiantes universitarios”, como requisito para

optar el grado de doctor en educación de la Universidad de San Martin de

Porres en Perú. Tuvo como objetivo específico determinar de qué manera los

factores asociados son determinantes en la deserción de estudiantes

universitarios de pregrado en la modalidad virtual de la universidad

TELESUP en el periodo 2010-2012. Sustentada doctrinalmente Álvarez

(2002), Fernández (2005),Merlino (2011),Tinto (1989) entre otros.

La metodología que se aborda en este estudio fue de corte positivaste,

mediante un diseño no experimental, mediante el enfoque cuantitativo, la

población estuvo constituida Alumnos de pre-grado en la Modalidad Virtual

de la Universidad Privada TELESUP ingresantes entre los años 2010 - 2012,

que hicieron abandono de sus estudios universitarios en esta universidad, la

cual tuvo como muestra 288 alumnos desertores, asimismo para la

recolección de los datos se utilizó la técnica de encuesta virtual.

De la misma manera para medir la validez y confiabilidad del instrumento,

arrojándonos un alfa de Cronbach de 0,82, categorizado como aceptable,

Para el procesamiento de los datos se elaboró una base de datos en el

Software Estadísticos SPSS V.20, posteriormente se calculó las medidas de

tendencia Central y de dispersión y se elaboró tablas estadísticas y gráficos,

33

así como las de asociación entre las variables que definen los objetivos y las

hipótesis.

En consecuencia, los resultados arrojados que los factores asociados,

encontrados en la presente investigación son determinantes en la deserción

de los estudiantes de pregrado de la modalidad virtual de la universidad

Privada TELESUP, en forma prioritaria por falta de recursos económicos

(29.9%), seguido de lo inadecuado del material entregado para el desarrollo

de los estudios en esta modalidad (27.1%), y un deficiente servicio de tutoría

(23.3%).

Se concluye en esta investigación, e los factores enunciados como

determinantes de la deserción en el programa, esto es, carencia de afiliación

institucional e integración social, baja capacidad y compromiso académico,

débil identificación profesional y situación socioeconómica crítica, el factor de

más alta incidencia, en esta investigación, ha sido sin duda el relacionado

con la falta de recursos económicos.

En virtud del mencionado en estudio, los aportes que se sustraen de la

misma son la doctrina teórica en referencia a los factores de la deserción

estudiantil a nivel universitario tales como socioeconómicos, individuales,

institucionales y académicos, los cuales contribuyen a soportar

conceptualmente la categoría objeto de la presente investigación.

A su vez, se menciona el artículo de Goyo, Figueredo, Méndez y Chirinos

(2012), el cual se tituló “La gerencia de la educación universitaria, en la

perspectiva de la transcomplejidad”, publicado en Orbis Revista Científica

Ciencias Humanas, la cual tuvo como propósito descubrir la forma como los

docentes universitarios del estado Lara se aproximan a los conceptos de

gerencia transcompleja y la relación entre universidad y sociedad en el

mundo actual; con los sustentos teóricos de Andrade (2008), Meneses, J

(2007) Prada (2010), Román y otros (2009).

En la presente investigación su metodología, fue de corte cualitativa lo

cual permitió la interpretación y compresión profunda de las cualidades y los

34

procesos de interretroacciones que consolidan a los fenómenos sociales y a

partir de su posición epistemológica, considerando la ontología del fenómeno

a investigar y los propósitos cognitivos planteados, el cual se decidió a

utilizar el método fenomenológico. Asimismo, como población objeto de

estudio se seleccionaron como informantes claves a docentes que laboran

en las distintas universidades con sedes académicas en el estado de Lara;

para la recolección de la información se utilizó la técnica de entrevista

abierta, semiestructurada y a profundidad.

Los resultados de la investigación, se evidencia en los hallazgos, que

para las universidades es conveniente analizar la importancia, el alcance y

las repercusiones de manejar un discurso epistemológico centrado en la

gerencia universitaria en la perspectiva de la transcomplejidad,

especialmente ante las características de revolución, que actualmente se

afronta en lo político y económico. Por esta razón, las instituciones de

Educación Superior deben centrarse en la búsqueda de mejores opciones de

desarrollo como una vía para la generación de nuevos saberes,

conocimientos y nuevas prácticas que le proporcione mayor participación y

competitividad en el mercado.

En virtud de lo anteriormente planteado en el estudio, esta investigación

aporta doctrinas teóricas de la complejidad en la gerencia universitaria,

igualmente nos orienta en el aspecto metodológico que es el mismo enfoque

fenomenológico de la actual investigación. Siendo que los resultados de la

investigación guía a dar respuesta al último propósito de la investigación,

develar un constructo teórico que aporte a la gerencia para la deserción

estudiantil desde la perspectiva de la complejidad en instituciones de

educación superior del sector privado.

Asimismo se relaciona la siguiente investigación realizada por Frías,

Sánchez y Ucros (2009), intitulada Habilidades gerenciales en directivos

Caso de estudio: Universidad de la Guajira, publicado en la Revista

Universidad de EAFIT, la cual tuvo como objetivo determinar las habilidades

35

gerenciales en los directivos universitarios, este artículo estuvo sustentado

por los siguientes autores, Butteriss (2001), Dolan, S. et al. (2007), Duque, H.

(2002), Koontz, H. et al. (2004), Villegas, J. (2004) entre otros.

En ese orden de ideas, la investigación se cataloga como descriptiva, y

por tanto se buscó especificar propiedades, características y rasgos

importantes de las habilidades en los directivos universitarios. La muestra

que permitió la constatación empírica del problema se constituyó con 27

sujetos, seleccionados con base en los cargos directivos que ocupaban en la

Universidad de la Guajira.

En continuidad, a estrategia para recolectar la información, se basó en

sendas encuestas a partir de dos cuestionarios de preguntas cerradas; el

primero, avalado por la Universidad de Stamford, según Rojas (2002); el

segundo, acreditado por Meléndez (1998) y validado por jueces expertos; el

análisis de los resultados de la investigación, se realizaron mediante el

programa de Windows Excel, con el cual fue posible la identificación del nivel

de las habilidades gerenciales más importantes en los directivos

universitarios. El proceso se logró a través de la estadística descriptiva,

flexible, por su adaptación, a las necesidades de los investigadores.

En consecuencia, los resultados evidenciaron que los directivos

universitarios, poseen habilidades gerenciales asociadas con la autoestima,

la comunicación, la participación, el desempeño y el liderazgo. Por

consiguiente, tales destrezas son muy favorables, en relación con las

habilidades técnicas, conceptuales y humanas, demostrándose, de esta

forma, su validez en la toma de decisiones a nivel gerencial.

En virtud de lo planteado por la investigación, este artículo nos aporta un

sustento teórico fundamental, dado que estudio la misma categoría del

presente trabajo, que son explicar las habilidades gerenciales de los

coordinadores académicos de instituciones de educación privada, para

especificar la deserción estudiantil en la universidad objeto de investigación.

36

Con relación a la segunda categoría de la complejidad Borjas y Monasterio

(2012), realizaron un artículo titulado “La gerencia venezolana. Una

perspectiva desde la complejidad”; publicado en la revistas Cuadernos de

Administración de la Universidad del Valle, el objetivo de esta investigación

es interpretar las representaciones sociales (RS) sobre la gerencia

venezolana en organizaciones de naturaleza compleja considerando su

comprensión y acción a través de las prácticas administrativas, modelos

organizacionales, emociones, expectativas y actitudes que conforman la

praxis gerencial; basada en los aportes teórico de Morín (2007), Romero

(2004), Obuchi, Abadi y Lira (2011) entre otros.

En este mismo sentido, la investigación se enmarcó dentro del paradigma

interpretativo, según la lógica inductiva, mediante un trabajo de campo.

Utilizando estrategias de investigación que se circunscribieron al enfoque

cualitativo, esta metodología se refiere, a la investigación que produce datos

descriptivos; las propias palabras de las personas, habladas o escritas y las

conductas observables. Actos y palabras a ser interpretados por el

investigador con la finalidad de co-construir y reconstruir la realidad.

De la misma manera, la muestra estuvo conformada por doce informantes

clave, que tenían como características ser gerentes venezolanos y expertos

en el tema de gerencia con publicaciones sobre el área. La técnica utilizada

en esta fue el instrumento mediante la entrevista a profundidad, para el

procesamiento de los datos se utilizó el proceso de categorización de los

datos, estructuración, en la cual emergieron los nodos conceptuales para

establecer la formación de redes de significados, dando inicio al proceso de

interpretación y se establecieron las relaciones previas entre categorías, con

la finalidad de entender el fenómeno estudiado.

Con respecto a los resultados, las interpretaciones dadas a los hallazgos

evidenciaron como núcleo central de la RS que la cultura de la gerencia

venezolana promueve la cultura del clan, donde prevalece el mantenimiento

interno y la afiliación, las representaciones sociales emergentes están

37

ancladas en el micro universo de los sujetos que pertenecen a la gerencia

venezolana, así emergen los siguientes elementos como forma de

conocimiento de sentido común de la realidad y dan cuenta de las RS de la

gerencia venezolana, encontrándose en este estudio los siguientes

contenidos representacionales: la prevalencia de lo individual sobre lo

colectivo, la necesidad de afecto y reconocimiento de las personas, y el

poder imbricado a la autoridad.

En este mismo orden de ideas, estas representaciones evidencian una

gerencia tradicionalista fundamentada en una racionalidad instrumental o

técnica, donde lo individual es producto de un enfoque utilitarista del ser.

Asimismo, en las organizaciones venezolanas, la motivación de las personas

sigue estando centrada en la necesidad de afiliación, convirtiéndose las

emociones en un elemento determinante en el ámbito organizacional.

A manera de conclusión se puede vislumbrar que este estudio aporta

referentes conceptuales teóricos sustanciales, los cuales darán mayor

profundidad a este estudio, en referencia a las distintas definiciones de la

complejidad por los diferentes autores, que abordan este tema actual de la

complejidad como un elemento de comprensión de la gerencia en el siglo

XXI marcada por una resignificación de lo humano en las organizaciones.

Igualmente González (2010), elaboro un artículo titulado “la complejidad

organizacional de la Nueva gerencia”, publicado en la Revista Ciencia de la

Educación, Este artículo es una reflexión acerca de opiniones escritas por

algunos autores como: Páez, Genelot, Drucker, Lyotad, Mujica, Toffer, Kuhn,

Morin, Maznevski entre otros acerca de la complejidad y las organizaciones.

Por lo tanto, la autora busca conocer cómo gerencia el hombre bajo la

presión del cambio y de su pensamiento complejo, más las exigencias que

demanda la complejidad organizacional de la nueva gerencia, ante el

monstruo gigantesco de la globalización del mercado en todos los niveles de

la sociedad actual.

38

Igualmente concluye, que la Complejidad organizacional de la nueva

gerencia, está enmarcada dentro de las características de un paradigma

innovador, que emerge para dar a conocer a una organización que dirige

bajo los parámetros de una gerencia proactiva, manejada por un gerente que

posea conciencia de la patología contemporánea del pensamiento.

Por ello, va más allá de la simple formalización, porque va desde la

máxima formalización de la rigidez de reglas y procedimientos sumamente

inflexibles hasta la misma formalización, que es sumamente flexible, donde

no hay reglas ni procedimientos establecidos. Por lo general, las

organizaciones suelen adoptar las formas del paradigma que emerge

atendiendo a las condiciones y necesidades de su entorno.

Dado lo planteado anteriormente, lo que aporta este estudio a la presente

investigación como se expone a través del proceso de la complejidad

organizacional en la nueva gerencia, es lograr de manera holística que el

capital humano sea considerado la base fundamental del éxito de la

organización para el desarrollo potencial del capital económico.

En efecto González J. (2009), desarrollo un artículo intitulado “La teoría de

la complejidad”, publicado en la Revista DYNA, de la Universidad Nacional

de Colombia; este articulo expresa que la complejidad es una forma de

analizar, de reflexionar sobre determinados aspectos de la naturaleza, la

sociedad y el pensamiento, los cuales presentan ciertas características que

los clasifican como sistemas de comportamiento complejo.

Este artículo, orienta sobre los sistemas de comportamiento complejo

necesitan para ser determinados de un programa que medirá el grado de

complejidad por la cantidad de información que contengan. En términos

matemáticos, por el número de bits o longitud del programa. Característica

esencial de estos sistemas es el hecho de que constituyen colectivos en los

que surgen propiedades al constituirse éstos que no presentaban sus

elementos aisladamente.

39

En consecuencia, dado lo planteado anteriormente, este estudio nos

plantea las diferentes formas de estudiar la teoría de la complejidad para

llegar a un pensamiento, analizando diferentes vertientes del tema, por lo

cual la investigación no aporta fundamentalmente como ha avanzado en esta

era un tema de gran relevancia para investigaciones en las distintas

organizaciones y como funciona desde el nivel directivo en la toma de las

decisiones gerenciales.

Continuando con la investigación de Zapata y Caldera (2008), intitulado

“La complejidad de las organizaciones: aproximación a un modelo teórico”,

publicado en la Revista de Ciencias Sociales FACES – LUZ; el presente

trabajo se centró en el desarrollo de un modelo de complejidad de la

organización, tomando como referencia no sólo el concepto tradicional de

complejidad organizativa, referido fundamentalmente a la complejidad

relacional, con los aporte teóricos de Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001).

Robbins (2005), Peris et al (2001) entre otros.

En este sentido, dicho modelo pretende aportar elementos teóricos de

relevancia para el diseño organizativo, y que permiten, a su vez, comprender

mejor el funcionamiento de las organizaciones. El trabajo tiene un carácter

teórico, que consiste en delinear, ordenar, condensar y codificar toda la

información disponible en la literatura acerca de un sujeto o fenómeno dado,

en nuestro caso referido a la complejidad de la organización.

Los resultados de la investigación, proponen un modelo teórico sobre la

complejidad de la organización. Partiendo de la premisa que existe una

relación entre la percepción del entorno por parte del directivo y su

comportamiento dentro de la organización. Se espera que el modelo se

constituya en un instrumento teórico, dentro del marco de la teoría de la

organización, que aporte ideas al esfuerzo de seguir comprendiendo el

diseño de las organizaciones y su comportamiento frente a determinadas

situaciones contingentes, y, por tanto, a favor de la formulación de nuevas

soluciones a sus problemas.

40

Con respecto a los planteamientos realizados en estudio, el cual

fundamenta teóricamente la categoría de estudio la complejidad asimismo

como las tipologías de la misma; Complejidad cognoscitiva, Complejidad

relacional, en la que existe una relación entre la naturaleza de los tipos

básicos de trabajo con la complejidad cognitiva y el estilo de liderazgo de los

directivos o gerentes de la organización.

3.2. Itinerario teórico

En los siguientes acápites se enunciarán una serie de concepciones

teóricas, a la vez doctrinales en referencia al significado de las categorías de

la gerencia, la deserción estudiantil, desde la perspectiva de la complejidad

en instituciones de educación superior del sector privado.

3.2.1 Ciertos matices del concepto de gerencia “El término (gerencia), es difícil de definir: significa cosas diferentes para

personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por

empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular

de personas. Asimismo, para los trabajadores; gerencia, es sinónimo del

ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De allí que, en muchos

casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que

desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,

supervisor, delegado, etc. De allí la dificultad de establecer una definición

concreta de este término. Sisk y Sverdlik (2007).

En este sentido, “La gerencia, es un proceso que implica la coordinación

de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos,

tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de:

planificación, organización, dirección y control, se logren objetivos

previamente establecidos.

Igualmente. Koontz y Weinrich (2004), manifiestan que la gerencia, es el

proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos,

los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Esta definición

41

básica, debe ampliarse cuando se desempeñan como administradores, los

individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeación,

organización, integración de persona, dirección y control” (p. 6)

Por otro lado, la gerencia, es un proceso que implica la coordinación de

todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos,

tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de:

planificación, organización, dirección y control, se logren objetivos

previamente establecidos. Sallenave (2002).

Desde la perspectiva de Martínez (2002), el management, la

administración, la gerencia, se refieren ante todo a un sistema de planeación

de actividades, recursos y resultados en las organizaciones. Por ende, el

autor, infiere el concepto de gestión, es un desarrollo del concepto de

management o administración de negocios, reviste evolución y se refiere a la

mayor complejidad de la administración de organizaciones sociales

modernas en integración con un entorno dinámico delimitado por la

racionalidad social” (p. 4).

3.2.2 Algunos conceptos de habilidad gerenciales Al intentar definir el término habilidad, encontramos coincidencia en la

respuesta de diferentes autores quienes desglosan el término como: La

capacidad, gracia y destreza para ejecutar algo. Sin embargo, el Diccionario

de la Lengua Española, la describe como enredo dispuesto con ingenio,

disimulo y maña. Pero para efecto de las habilidades gerenciales estas van

más allá de lo que el término pretende manifestar.

Por su parte Whetten, (2011), asegura que las habilidades gerenciales,

son el vínculo mediante el cual la estrategia, la práctica de la administración,

herramientas, técnicas, atributos de la personalidad y el estilo trabajan para

producir resultados eficaces dentro de las organizaciones. En otras palabras,

las habilidades directivas, son los bloques de construcción sobre los que

42

descansa la administración efectiva, donde los directivos traducen su propio

estilo y lo llevan a la práctica.

Al respecto, cuando se establecen las habilidades gerenciales, los

dirigentes de las empresas logran un mejor desempeño y liderazgo que

coadyuvan en las demandas y ofertas del sistema, mejorando los canales de

comunicación formales e informales dentro y fuera de la misma.

Desde una perspectiva holística, para el buen funcionamiento de una

organización empresarial, el teórico Katz (2004), define las habilidades

gerenciales, como aquellas habilidades adquirirás y aprendidas para producir

resultados previstos con máxima certeza; todo gerente para ser eficiente en

su cargo debe desarrollar los tres tipos de habilidades gerenciales a saber:

Las técnicas, las sociales o humanas y las conceptuales, conocidas como

estratégicas o intelectuales.

En este contexto, Madrigal (2009), afirma las habilidades gerenciales, se

dan en diferentes clasificaciones, para que el directivo de cualquier

organización logre un mejor desempeño se requiere entender, desarrollar y

aplicar habilidades interpersonales sociales, así como de liderazgo. Las otras

habilidades que se presentan son complementarias, lo cual llevaría al

directivo a contar con el perfil ideal para su desempeño. Todas estas se

pueden desarrollar y cultivar.

Enebral (2007), propuso una definición sobre habilidades del pensamiento,

considerando el aprender a pensar, este enfoque se extiende a los tipos de

habilidades que requieren los directivos y líderes, para dirigir una empresa de

manera eficiente; de igual forma pasa con las habilidades fiscas, capacidad

de pensar, estas mejoran con el entrenamiento propio o asistido.

Por otra parte, las habilidades gerenciales, se definen como el conjunto de

características de una persona que están relacionadas directamente con una

buena ejecución en una determina tarea o puesto de trabajo. En este

sentido, la sociedad demanda con más fuerza la formación de profesionales,

capaces no solo de resolver con eficiencia los problemas de la práctica

43

profesional, si no también y fundamentalmente de lograr un desempeño

profesional ético y responsable. Boyatzis (2006).

Al respeto, las habilidades, son capacidades que pueden expresarse en

conductas en cualquier momento porque han sido desarrolladas a través de

la práctica, lo cual requiere el uso de estrategias. Las estrategias, se usan

como resultados de un acto consciente, mientras las habilidades, son las

capacidades o actitudes puestas en el momento del acontecimiento de forma

consciente o inconsciente.

3.2.2.1 Ciertos Tipos de habilidades gerenciales Proactividad La proactividad, tiene que ver con la capacidad de anticiparse a los

cambios y de obtener beneficios a partir de ellos. Un gerente proactivo, tiene

la capacidad de anticiparse a los retos que presenta el entorno, toma la

iniciativa y se esfuerza por obtener una ventaja competitiva. Es consciente de

que debe asumir riesgos, pero lo hacen de forma creativa y audaz.

Urcola (2010), el directivo proactivo no espera a que sean las

circunstancias o los factores externos quienes resuelvan sus problemas o le

propicien un entorno favorable para el cambio, sino que él mismo toma la

iniciativa, actúa, recorre y hace su propio camino, opta en cada momento por

la mejor alternativa existente y asume la responsabilidad de los resultados.

Estrategia

Según Sterling (2000), el cual hace un comparativo entre Gerente

Operativo y Gerente estratégico, que explica claramente de qué se trata la

habilidad de la estrategia:

“El gerente operativo, está representado por el gerente tradicional… este

percibe su ámbito de acción dentro de las “paredes de la empresa”, es el

gerente “auto-desconfiado”, practica la costumbre como norma de acción, se

limita a controlar, no es innovador, por el contrario, le teme a la innovación,

se aferra a actuar guiado por la costumbre y basa todas sus acciones en la

44

experiencia pasada, en general no corre ningún riesgo. Este tipo de gerente,

considera a la empresa como un mundo aislado, por lo tanto, no ve más allá

de su corto rango de actividad y responsabilidad, su iniciativa es limitada. El

gerente operativo carece definitivamente de pensamiento empresarial

estratégico, y se circunscribe a actual como en el pasado y a acatar

instrucciones de los órganos superiores.

El gerente estratégico no tiene límites, al igual que el pensamiento, de

hecho su gestión la basa en el pensamiento empresarial estratégico.

Constantemente está pensando, lleva a la empresa sobre sus hombros con

suma inteligencia, observa el entorno, conoce lo interno, promueve los

cambios, las transformaciones necesarias, siempre de manera oportuna y

planificada.

De esa forma, toma ventaja de las oportunidades y esquiva o reduce el

efecto de las amenazas; mediante el uso inteligente y razonado de las

fortalezas de la empresa, promueve siempre la corrección de las debilidades

de la organización, se proyecta al futuro, visualiza las necesidades de

adaptación, que aseguren el éxito y la supervivencia de la empresa. Su

visión amplia e inteligentemente, razonada le permite ser totalmente abierto a

la participación de sus colaboradores.

Igualmente, un gerente estratégico no tema a la competencia, no padece

de “competifobia”, tiene una gran autoestima y confianza, enfrenta las

adversidades, como verdaderos retos a su capacidad, inteligencia y

conocimiento, pero sobre todo a su capacidad de pensamiento empresarial. Trabajo en equipo Senge (2012), afirma que el trabajo en equipo, pretende alcanzar unas

metas comunes, se forma con la convicción de que las metas propuestas

pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades,

habilidades, información, en general, las competencias de las distintas

personas que lo integran.

En este sentido, los equipos de trabajo, pueden agruparse en distintos

45

tipos, dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos,

la voluntariedad u obligatoriedad de la participación en ellos y otras

características, se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que los

distinguen de otros tipos de grupos. Sus integrantes, son más participativos y

socializan sus experiencias con los demás miembros del equipo, con lo que

amplían su visón individual de la tarea o del problema.

Además, comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta.

Se trata de una combinación de esfuerzos individuales para lograr los

objetivos, pero también, de un compromiso de todos los participantes hacia

los resultados. Para que un equipo, logre funcionar como tal requiere estar

integrado por no más de cinco personas.

Para Covey (2014), el trabajo en equipo, es la capacidad de un grupo de

personas para trabajar conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar una

serie de objetivos comunes, en el equipo existe una confianza mutua entre

las personas en lo relacionado al trabajo y al estudio. Las decisiones se

toman en forma conjunta, el grupo se solidariza con las necesidades mutuas,

se distribuye la responsabilidad, comparten el poder.

La diferencia entre grupo y equipo, es muy obvia cuando se refieren a

casos extremos, pues no decimos un grupo de futbol ni un equipo de vecino;

sin embargo, la línea divisoria no es lo bastante precisa. Es importante,

reconocer que en un equipo de trabajo, existen mayores exigencias para sus

integrantes en cuanto a la manera en que se involucran afectivamente en el

desarrollo de sus actividades.

Finalmente, la gerencia de una organización debe tener la capacidad de

desarrollar, consolidar y conducir el trabajo en equipo alentando a sus

colaboradores a trabajar con eficiencia, compromiso y responsabilidad;

garantizando una cohesión libre de competencias, protagonismos o

rivalidades, que propicie el logro de los objetivos del grupo y de la

organización. Por ende, un buen gerente conoce, potencializa las ventajas

del trabajo en equipo, utiliza la sinergia, la dinámica que los grupos aportan,

46

en función de la productividad, el clima organizacional y el logro de las metas

propuestas.

Motivación.

Benavides (2008), afirma que la motivación, son aquellos factores internos

y externos, que mueven a la persona para actuar de una determinada

manera. La búsqueda de elementos que permitan conducir los esfuerzos de

las personas hacia direcciones específicas ha sido una constante, así como,

encontrar elementos que permitan canalizar el esfuerzo, la energía y la

conducta de los colaboradores, hacia el logro de los objetivos que buscan las

organizaciones y los propios empleados.

Por su parte Drucker (2011), plantea que la motivación, es un factor

importante para alcanzar los objetivos, tanto de una empresa como de un

equipo de trabajo. En este sentido, hay que considerar que las

organizaciones no pueden motivar a sus colaboradores, lo que si pueden

hacer es que en el lugar de trabajo haya un ambiente, donde pueda surgir la

automotivación para todo el personal y para los equipos de trabajo.

Bajo este escenario, la motivación, así como puede surgir de las

necesidades del ser humano como dice Chiavenato (2000), surge de una

tercera persona o se puede presentar una automotivación. Por otro lado,

también pueden surgir de la nada la desmotivación. Esos cambios

emocionales que se suelen tener por pequeñas complicaciones que se

presenten, eso nos afecta directamente en lo laboral, porque por otra parte

eso se puede contagiar.

Cabe destacar, que si uno de los integrantes de un equipo de trabajo esta

de mal humor o con una actitud negativa, en otras palabras esta

desmotivado, porque en el transcurso al trabajo o problemas en casa con su

pareja o problemas personales, eso definitivamente se refleja y puede afectar

al equipo de trabajo, donde puede darse que todo lo logrado se puede venir

47

abajo, desde traer conflictos hasta el fracaso de los objetivos del equipo de

trabajo. Por eso, es bueno conseguir la satisfacción con todas, cada una de

las necesidades que el autor Chiavenato (2000) comparte, para poder tener y

obtener éxitos en la vida personal como en lo laboral.

La motivación en los equipos de trabajo, se debe llevar acabo como una

técnica por lo que la presencia de cualquier colaborador correctamente

motivado en un equipo de trabajo traerá buenos resultados, mejorando sus

funciones y desarrollando bien las tareas laborales. Eso es beneficioso tanto

para la organización como para el equipo de trabajo, porque tendrá mayor

probabilidad de obtener mejores resultados como en los propios

colaboradores experimentaran un aumento en su calidad de vida laboral.

Manejo de conflictos Esta habilidad le permite a la gerencia manejar, constructiva,

efectivamente los conflictos, verlos como fuentes de ideas y de soluciones,

para optimizar la calidad de las decisiones, la efectividad de la organización.

Los conflictos pueden ser constructivos, productivos, si se desarrollan sobre

la base del diálogo y el respeto por la diversidad de pensamiento, si se

estimula el debate, no se les da cabida a los comportamientos agresivos.

Chiavenato (2000).

Participación La gerencia participativa, es un estilo gerencial que promueve la

participación de los colaboradores a través de sus ideas, sugerencias, para

la solución de problemas y la toma de decisiones de la organización. Este

estilo de gerencia, correctamente aplicado, optimiza el clima laboral,

incrementa el espíritu de colaboración, es motivador, despierta el sentido de

pertenencia, por consiguiente, genera mayor eficacia y productividad. Urcola

(2010).

Para que este proceso funcione correctamente, la gerencia debe mantener

suficientemente informados a sus colaboradores de la situación de la

empresa, sus estrategias y sus objetivos; debe abonar el terreno con un

48

cambio cultural, donde demuestre confianza en ellos, el cual debe involucrar

la gente adecuada en el momento oportuno y en el contexto apropiado, de

acuerdo con el tipo de decisión o problema a solucionar.

En continuidad Valle (2011), la participación, es la interacción entre los

directivos y los colaboradores en la toma de decisiones Estas son fructíferos

si ahonda en los asuntos gerenciales, especialmente en aquellos que se

refieren a la productividad y a la calidad. Es razonable, como justo, que los

empleados de una organización tengan los medios para influir en las

decisiones de primer orden que afecten su vida laboral. El propósito esencial,

es mejorar la eficacia y la productividad de la empresa, por lo cual es

imperativo habilitar a los empleados de todo nivel para contribuir más

eficientemente

Comunicación asertiva

González (2011), propone una definición de asertividad muy apropiada

para el contexto gerencial: “La asertividad, es la habilidad de expresar ideas

o deseos con equilibrio entre ser amable y franco, en forma adecuada. Sin

pasividad ni agresividad. Porque la pasividad evita. Y la agresividad ofende”.

Así mismo Perreti (2000), define la asertividad como "Aquella habilidad

personal, que permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en

el momento oportuno, de la forma más adecuada, sin negar ni desconsiderar

los derechos de los demás".

Por lo tanto, manifiesta Roca (2003), que la comunicación asertiva, es una

forma de expresión honesta, directa y equilibrada, que tiene el propósito de

comunicar nuestros pensamientos e ideas o defender nuestros intereses o

derechos sin la intención de perjudicar a nadie, es decir, de acuerdo con el

principio que debe regir nuestros actos: el principio de no dañar a otro

(naeminen ladere)

Cada vez más, las empresas necesitan contar con gerentes con modelos

mentales equilibrados, capaces de comunicar sus necesidades e intereses

de forma adecuada, sin violar los derechos de sus colaboradores; capaces

49

de retroalimentarlos eficazmente, de manera objetiva, precisa, sin temores y

sin excesos de autoridad.

Inteligencia emocional Goleman (2005), define la inteligencia emocional como: “La capacidad de

reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás,

motivarnos, manejando adecuadamente las relaciones que sostenemos con

los demás y con nosotros mismos”.

Por su parte Cooper (2005) explica que: “Las investigaciones recientes

sugieren que un ejecutivo técnicamente eficiente con un alto coeficiente

emocional, es una persona que percibe más hábil, fácil y rápidamente que

los demás los conflictos en gestación que tienen que resolverse, lo asuntos

vulnerables de los equipos y las organizaciones a que hay que prestar

atención, las distancias que se deber salvar o los vacíos que deben llenar,

las conexiones ocultas que significan oportunidad, y las oscuras y

misteriosas interacciones que prometen ser de oro… y rentables”.

Por consiguiente Weisinger: (2001:17), conceptúa la inteligencia

emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de

forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros,

utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento, a

pensar de manera que mejoren nuestros resultados. La inteligencia

emocional, se utiliza de forma intrapersonal (cómo desarrollarla y utilizarla en

relación a uno mismo) e interpersonal (cómo ser más efectivos en nuestras

relaciones con los demás).

3.2.3 Referentes conceptuales de deserción estudiantil Según, CEDE (2012), realiza un análisis desde la perspectiva institucional,

considerando como desertor “aquel estudiante, que ha abandonado la

institución educativa durante dos o más periodos consecutivos, sin haber

reingresado hasta el momento en que se lleva a cabo la observación del

sistema”.

50

Igualmente, el autor, además tiene en cuenta una serie de categorías que

están interrelacionadas e influyen en diferente grado en la deserción

estudiantil, presentando una serie de variables que consideren como

determinantes la deserción. Cabe agregar que “la deserción, es el resultado

de diferentes categorías de variables -individuales, académicas,

institucionales, socioeconómicas, apoyos académicos y/o financieros - cuya

influencia relativa varía de acuerdo al número de semestres cursados.

Sin embargo, Vásquez (2007), igualmente asocia deserción con

abandono, mencionando algunos aspectos que deben tenerse en cuenta

cuando este fenómeno se presenta en la educación superior a distancia,

entre ellos, el rol distinto que debe asumir el estudiante, el docente y la

institución en el proceso formativo.

Por su parte Sánchez, (2007), donde indican que “se puede entender por

abandono académico al retiro forzado o voluntario que el estudiante hace de

un programa académico o de la universidad. Esto lleva a definir deserción,

como el abandono académico pero voluntario, que el estudiante hace de un

programa o de la universidad y mortalidad académica como el retiro forzoso”.

De acuerdo al ICFES (2000: 63 - 65), indica que existen unos factores

intra-universitarios y otros extra-universitarios., se señala que hay un papel

protagónico de la situación económica como una de las principales causas

de la deserción, que hay una fuerte desconexión entre la formación

secundaria y la universidad, a causa de una baja orientación vocacional.

En relación a lo anterior, por el bajo rendimiento, existe cierta actitud

negativa de los jóvenes hacia la academia, a lo que se aúna las tasas de

desempleo, el hecho de no ver una relación entre la formación y el mundo

laboral, lo que contribuye al desinterés por el aprendizaje. La adaptación de

los estudiantes, es otro factor identificado, principalmente en el inicio del

proceso de formación, además la repitencia, el ausentismo y las condiciones

institucionales.

51

Factores de la deserción

Hoy hay un recurso generalizado a asumir la deserción, desde unas pocas

dimensiones, o si se quiere categorías de variables o factores, entre las que

se destacan: socioeconómicas, individuales, institucionales y académicas

(MEN, pág. 20).

Individuales De acuerdo (MEN, pág. 20), es un campo que en estudios de deserción,

es ampliamente explorado por la psicología, y tímidamente por otras

disciplinas. En principio, se asocia con rasgos generales del sujeto, su

personalidad, sus percepciones, habilidades, capacidades, sus actividades

cotidianas y su historia personal. Desagregados en sus respectivas variables,

implicarían las siguientes, sin considerar que allí se agotan, o incluso que

puedan delimitarse con precisión.

Debido a la complejidad de la definición individual de fracaso, el término

deserción, puede estar mejor utilizado cuando integra una comunidad de

intereses (Tinto, 1989). Esta última, comprende al individuo que ingresa a la

institución y los observadores externos, que tienen como propósito disminuir

la deserción estudiantil, como es el caso de los funcionarios de la institución.

Desde la perspectiva de éstos, la deserción del individuo, representa el

fracaso de la institución que no ayudó al estudiante a lograr lo que

originalmente se había propuesto al ingresar en la institución de educación

superior.”

Sin embargo, según (MEN, pág. 20), en promedio, ser un estudiante que

trabaja al tiempo que estudia y tener una mayor edad incrementa el riesgo de

deserción para cada semestre cursado, independientemente del carácter de

la institución. Mientras que ser mujer disminuye dicho riesgo. El tamaño del

riesgo de deserción asociado a estas características varía de acuerdo al

carácter de la IES. En particular, ser mujer disminuye más el riesgo de

deserción dentro de las instituciones tecnológicas y técnicas en comparación

52

con las universidades e instituciones universitarias; mientras que trabajar y

ser mayor lo aumenta más.

Socioeconómicos En este factor según el (MEN, pág. 20), Es un campo que tiende a

asociarse, hasta a confundirse con el ámbito individual e incluso institucional.

Involucra la influencia, relación, la trayectoria, el apoyo y los rasgos de su

grupo familiar: padres, hermanos e incluso otros miembros familiares (tíos,

primos, abuelos, cuñados).

En relación a lo anterior, en comparación con los hogares de ingreso bajo,

pertenecer a un hogar de ingreso medio o de ingreso alto tiene efectos

heterogéneos en el riesgo de deserción de acuerdo al carácter de la IES.

Mientras que, en las instituciones universitarias y universidades, el riesgo

siempre es menor cuando aumenta el ingreso del hogar, para las

instituciones tecnológicas el riesgo se incrementa conforme se incrementa el

ingreso. Para las IES Técnicas, si bien pertenecer a un hogar de ingreso

medio disminuye el riesgo de deserción, no hay un efecto significativo

cuando se trata de un hogar de ingreso alto.

El efecto de ingreso del hogar, se invierte cuando se interactúa la variable

con el tipo de institución. Para los estudiantes que están en IES oficiales,

aumentar el nivel de ingreso del hogar incrementa el riesgo de deserción en

las instituciones universitarias y universidades, mientras que lo disminuye en

las instituciones tecnológicas para los hogares de ingreso medio. En cuanto

al nivel educativo de la madre, para todos los casos un estudiante con una

madre más educada tiene un mayor riesgo de deserción, el cual es

particularmente importante en las IES de carácter técnico.

Institucional-académico

Manifiesta (MEN, pág. 20), que este factor compromete el marco de

acción de la institución educativa, en relación con el sujeto que a ella

pertenece como estudiante. Aquí entran a jugar multiplicidad de factores

53

determinantes en la vida académica del estudiante, condiciones físicas,

reglas de juego, pensum, docentes, ambiente social de la institución.

Tipos de deserción estudiantil Deserción por cohorte: Estudiantes que han sido marcados como

desertores pertenecientes a una cohorte, luego de una cantidad de periodos

determinada, según el Sistema para la Prevención de la Deserción en las

Instituciones de Educación Superior –SPADIES (2014)

Deserción por período: Cantidad de estudiantes que estando matriculados

en t, se convirtieron en desertores en t+2, de acuerdo al Sistema para la

Prevención de la Deserción en las Instituciones de Educación Superior –

SPADIES (2014)

Ausencia Intersemestral: Son todos aquellos estudiantes que no se

matriculan en un semestre o aquellos que se dejan de matricular por un

semestre, información del Sistema para la Prevención de la Deserción en las

Instituciones de Educación Superior –SPADIES (2014) 3.3 Axiomas de la complejidad De acuerdo a Páez, (2008), en la complejidad organizacional de la nueva

gerencia, se hace énfasis en la concepción de las corrientes del pensamiento

complejo concebida, desde el punto de vista del recurso humano como el

capital intelectual, estrategia de éxito, que se implementa, para el proceso de

competencias el cual se denomina ciclo de desarrollo. Los expertos en

desarrollo de capital intelectual han demostrado que las competencias

actitudinales, son parte innata de la persona, por tanto, son más difíciles y

complejas de aprender, de adquirir, aunque realizan la aclaratoria por ello,

en la mayoría de los casos se pueden desarrollar.

Al respecto, González (2010), la nueva gerencia, requiere hoy más de

hombres virtuosos que de gerentes ostentosos, hombres visionarios y

soñadores, llenos de ambiciones e ideas innovadoras, hombres libres, de

pensamientos múltiples y progresistas. Hombres emprendedores que acaten

los cambios, focalicen la calidad, atendiendo la velocidad con que se

54

presentan, la versatilidad de los recursos humanos para afrontarlos y la

flexibilidad de la organización, para atender a las demandas de su entorno

interno y externo. De allí, se torna en una amenaza la complejidad

organizacional de la nueva gerencia, atendiendo al complejo pensamiento

del hombre que se traduce en la racionalidad científica del gerente; por ser el

que toma decisiones.

Sin embargo, la autora que, en todo momento la acción organizacional de

la nueva gerencia, está impregnada por la complejidad del pensamiento

humano, se tratará en este estudio de hacer un breve recorrido por algunas

teorías y opiniones acerca del pensamiento complejo, la complejidad

organizacional de la nueva gerencia, a través de consultas: bibliográfica,

documentales, textos, revistas, artículos virtuales, y teorías.

En sentido Mitchell, (2009), el estudio de un sistema complejo implica

entonces introducir las nociones de totalidad, jerarquía, auto organización y

emergencia, analizando los fenómenos que se dan en él como derivados de

propiedades que surgen de la totalidad, no son manifiestas en las partes.

Igualmente, el autor infiere, una organización, es un sistema adaptivo

complejo de carácter social, conformado por seres humanos como

integrantes básicos, que cumplen diferentes funciones en una estructura

apropiada de división del trabajo, para cumplir con la misión y los objetivos

que tienen tanto el sistema como sus integrantes.

3.3.1 Ciertas tipologías de complejidad Complejidad cognitiva Según Zapata y Caldera (2008), citando a Perrow (1967, 1970), la

complejidad cognitiva se relaciona con los problemas analizables, no

analizables –con muchas o pocas excepciones– correspondientes a trabajos

con distintos grados de complejidad o dificultad para realizarse.

Continua el mismo autor, afirmando que la complejidad cognitiva, está

vinculada al grado de conocimientos, habilidades y experiencia requerida por

la organización a través de sus miembros de alta demanda cognitiva para

55

ejecutar tareas o trabajos, con elevados niveles de cualificación, o también

para enfrentar con éxito los problemas difíciles de solucionar, corresponde “a

la dificultad de evaluar o entender los aspectos esenciales y los resultados

del trabajo.

En este mismo orden de ideas, Peris et al (2001), que la complejidad

cognitiva, es producto fundamentalmente de la complejidad y dinamismo del

entorno, demás factores de contingencia, y de la visión del directivo, sobre la

organización y funcionamiento del negocio. Condiciones que generan grados

diferentes de incertidumbre en la realización del trabajo y de sus tareas

asociadas.

Complejidad Relacional Por su parte Zapata y Caldera (2008), citando a Perrow (1967, 1970), la

complejidad relacional, se identifica cuando hace planteamientos vinculados

con las organizaciones burocráticas y no burocráticas en relación con las

variables centralización y formalización.

De igual forma el mismo autor, señala que la complejidad relacional se

asocia: a) con el número de componentes en el sentido de diferenciación

vertical, horizontal, espacial presentes en cualquier organización; y b) con la

intensidad de las interacciones, la interdependencia de trabajos, la capacidad

de integración y coordinación, entre las partes constitutivas, procesos de

integración, los problemas que surgen de esa coordinación.

Peris, et al. (2001), se refiere “a la estructura de las relaciones o

interacciones”, observando que se puede llegar a la complejidad relacional

por dos razones. Una, porque hay muchas partes involucradas en el sistema

organizacional; otra, porque lo que hay que coordinar e integrar, es difícil y

complejo. De tal manera, este tipo de complejidad se puede acentuar

también si hay que coordinar e integrar a distintos especialistas muy

cualificados en diferentes áreas que convergen en la solución de un mismo

problema.

Complejidad Sistémica

56

Los sistemas complejos, generan nuevas formas de enfrentar problemas

en las organizaciones, proveyendo de herramientas que ayudan a explicar

los efectos producidos en las organizaciones por las numerosas influencias

que generan alteraciones en el sistema organizacional.

Del mismo modo García (2006), quien concibe a los sistemas complejos

como totalidades organizadas compuestas por elementos “no separables”. El

requisito de no separabilidad, conlleva una presunción antireduccionista, ya

que, si los elementos no son separables, entonces, no pueden ser

estudiados de manera aislada. Esta distinción entre separabilidad / no

separabilidad, permite a su vez distinguir entre dos tipos de sistemas; por un

lado, los sistemas descomponibles, por el otro los sistemas no

descomponibles. En los primeros, las partes del sistema pueden ser aisladas

y estudiadas de modo independiente; mientras que, en los segundos, los

componentes del sistema están determinados mutuamente.

Dolan (2003), establece que el paso de un sistema de un estatus al otro,

es posible gracias a que los atractores extraños poseen dos patrones de

conducta. El primero, es determinístico porque define el comportamiento del

sistema, fijando un límite a éste indicando la situación a la que el sistema

tenderá a ir en lugar de determinar una posición exacta. El segundo, es

caótico debido a que su comportamiento es indeterminable, no se puede

saber en qué parte dentro del límite se encontrará el sistema en cada

momento.

En este sentido el mismo autor, establece que el paso de un sistema de

un estatus al otro, es posible gracias a que los atractores extraños poseen

dos patrones de conducta. El primero, es determinístico porque define el

comportamiento del sistema, fijando un límite a éste indicando la situación a

la que el sistema tenderá a ir en lugar de determinar una posición exacta. El

segundo, es caótico debido a que su comportamiento es indeterminable, no

se puede saber en qué parte dentro del límite se encontrará el sistema en

cada momento.

57

3.3.2. Principios de la complejidad Sinergia Según Medrano (2011), el término sinergia proviene del griego "synergo",

significando etimológicamente "trabajando en conjunto". La connotación del

significado conlleva a plantear la importancia del trabajo en conjunto, como

equipo de los trabajadores, donde los resultados, serán mayor que si muchas

personas trabajen independientemente.

En continuidad con el autor, de ahí que el concepto ha revolucionado en

ámbito de la psicología organizacional y laboral, por los impactos que se

tienen en el tema del trabajo en equipo, la eficiencia, la productividad y la

comunicación asertiva. Llevándonos a replantear nuevamente sobre el papel

que cumple los líderes de fomentar la unidad y la visión de equipo, en la

consecución de las metas, y los temas de cooperación y la sincronización de

las fases de las distintas áreas dentro del trabajo.

Inteligencia Bulla (2009), afirma: La palabra inteligencia proviene del latín intus legere,

que significa leer dentro, pues por la inteligencia podemos leer en nuestro

interior lo que conocemos, que es en lo que consiste entender. Entender algo

es podérnoslo decir en nuestro interior como si lo estuviéramos leyendo. Según Ardila (2011), afirma que la inteligencia, es un conjunto de

habilidades cognitivas y conductuales, que permite la adaptación eficiente al

ambiente físico y social. Incluye la capacidad de resolver problemas, planear,

pensar de manera abstracta, comprender ideas complejas, aprender de la

experiencia. No se identifica con conocimientos específicos ni con

habilidades específicas, sino que se trata de habilidad cognitiva general, de

la cual forman parte las capacidades específicas.

Así mismo Gardner (2006), plantea que la inteligencia, es una capacidad

que puede ser desarrollada, aunque no ignora el componente genético,

considera que los seres nacen con diversas potencialidades y su desarrollo

dependerá de la estimulación, del entorno, de sus experiencias. Igualmente,

58

la capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos

en una o más culturas.

Subsecuentemente Sternberg (2004), la inteligencia, se puede entender

como la capacidad mental encaminada hacia la adaptación, selección y

formación del mundo de un individuo. Atendiendo a esta definición, se

observa la adaptación, como un factor relevante dentro del comportamiento

inteligente, pues, se encuentran implicados todos los procesos subyacentes

en éste tales como los conocimientos, habilidades y comportamientos que

permiten el ajuste en un medio socio-cultural dado. Sin embargo, la

adaptación también se encuentra relacionada con la posibilidad de ser

transformada o reemplazada por otra diferente-

Cuadro 1. Matriz de análisis de las categorías Propósito General: Fundamentar la gerencia en la deserción estudiantil

desde la perspectiva de la complejidad en instituciones privadas de

educación superior

Propósitos específicos Categorías Subcategorias Unidades de análisis

Explicar las habilidades gerenciales en la deserción estudiantil en instituciones privadas de educación superior

Gerencia en la deserción estudiantil

Habilidades gerenciales

Proactividad Estrategia

Trabajo en equipo Manejo de conflictos

Participación Motivación

Comunicación asertiva

Inteligencia emocional

Categorizar los factores de la gerencia en la deserción estudiantil en instituciones de educación superior del sector privado.

Factores en la

deserción estudiantil

Individuales

Socioeconómicos Académicos

Institucionales

Clasificar las estrategias de la gerencia en los tipos deserción estudiantil en instituciones de educación superior del sector privado.

Tipos de deserción estudiantil

Por cohorte Por periodo Ausencia

intersemestral

Conocer las tipologías de tipologías de la Complejidad

59

la complejidad desde la gerencia de la deserción estudiantil en instituciones privadas de educación superior

Complejidad

complejidad cognoscitiva Complejidad

relacional Complejidad

sistémica

Relacionar los principios de la complejidad desde la gerencia de la deserción estudiantil en instituciones privadas de educación superior

Principios de la complejidad

Sinergia Inteligencia emocional

Develar un constructo teórico que aporte a la gerencia para la deserción estudiantil desde la perspectiva de la complejidad en instituciones de educación superior del sector privado.

Resultados de la investigación

Fuente: Gutiérrez (2016)