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Instituto de Capacitación y Desarrollo

1

Gestión Empresarial

DIPLOMADO

DE

GESTIÓN EMPRESARIAL

MÓDULO II

La Planeación

Estratégica


TOMO II

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PRESENTACIÓN

Frecuentemente escuchamos frases como “la clave está en hacer las

cosas bien”, “concentrémonos en el reposicionamiento de nuestros

productos”, “el cliente quiere calidad”, “el problema que tienes no es

operativo, es estratégico”.

Es común leer en los periódicos “la cuestión es evitar el exceso fiscal y

monetario”, “se necesita de un manejo cauto del presupuesto público” o

también “los canjes de deuda externa por cultivos alternativos a la coca

deben alcanzar niveles adecuados”. Pero ¿qué significa cada una de

estas frases? ¿Seremos eficaces en la acción si no tenemos claro las

buenas intenciones así enunciadas? Para activar estos enunciados

necesitamos por ejemplo precisar qué significa “hacer las cosas bien”,

requerimos traducir los términos “calidad” (esta palabra por su amplio

significado, no sirve de mucho para pasar a la acción), “operativo”,

“estratégico”, “nivel adecuado”, “maneo cauto”, “exceso fiscal y

monetario”. Asimismo, no podemos establecer un conjunto de acciones

que nos conduzcan al reposicionamiento de nuestros productos, si antes

no hemos identificado las variables explicativas de este objetivo. Es decir,

hoy por hoy, resulta escasa la propuesta de criterios, métodos o

eslabones que faciliten pasar de las buenas ideas al hecho concreto. Este

es el vacío que hemos encontrado en el proceso gerencial y que aquí

intentamos cubrir.

Asimismo, fue necesario desmenuzar cada una las partes hasta llegar al

nivel en el que pueda pasarse a la acción o pueda ejercitarse un control

objetivo y práctico. En otras palabras, concebimos a la administración

estratégica y a la administración operativa como dos lados de una misma

moneda y como procesos inseparables e interdependientes. No estamos

de acuerdo con separar estos dos campos, por cuanto en la práctica

implica colocar uno encima del otro, y ello, en el mejor de los casos, tiene

como resultado el logro de efectividad en la parte, pero no en todo el

sistema. Así como la elección del mejor terreno para competir supedita lo

que hay que hacer bien, del mismo modo, si queremos tener éxito, no


TOMO II

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podemos elegir un terreno que sea inconsistente con lo que sabemos

hacer bien.

La necesidad de ordenar las diferentes escuelas y propuestas y de atacar

todos los puntos claves de la administración estratégica nos obligó a dar

el ejemplo. He allí la razón por la cual, a pesar que nuestra concepción

del proceso estratégico es fundamentalmente dinámico e interactivo, el

texto sigue un orden correlativo.

Para el desagregado de los factores recurrimos al sentido común. De

manera repetitiva nos hicimos la pregunta ¿cuáles son los sub-factores o

variables involucrados en el tratamiento de este tema o de este problema?

Y para evitar que se nos escape algo, nos apoyamos en ¿qué nos

recomiendan insignes estrategas al respecto? Por otra parte, en esta

tarea la premisa utilizada fue que en la medida que un concepto o etapa

del proceso estratégico sea traducible en un conjunto de indicadores o

variables cuantificables o cualificables, en esa misma forma, se dará su

aporte a la creación de valor. De este modo, cada una de las fases, como

por ejemplo el establecimiento de la visión y de la misión, ayudará

realmente a la creación de valor si y solo si es operativa o invita a pasar a

la acción y de paso deselitiza el acto de formular e implantar las

estrategias. Nuestra intención de deselitizar se sustenta en que mientras

no se tenga claro el cómo operativizar el proceso de gerencia estratégica,

su dirección y ejecución continuará en manos de los especialistas o

“gurús” de este campo.

Es importante señalar que nuestra tarea de ir de lo general a lo

específico, de pasar del concepto a lo práctico y de trasladarnos de lo

estratégico a lo operativo, nos condujo a la búsqueda de parámetros y la

utilización de variables en todo el proceso de gerencia estratégica, pues

como lo señala José Pérez-Fernández de Velasco “no se puede gestionar

aquello que no se controla y es muy difícil controlar lo que no se mide”.

Además nos llevó a ilustrar cada una de las partes del texto, con

ejemplos, casos reales y figuras relativamente sencillas.


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Objetivos

Analizar los fundamentos de las estrategias dentro de un contexto empresarial y su aplicación práctica en la optimización de la empresa

Integrar los conceptos de estrategia y planeamiento dentro del contexto sistematizado de un adecuado manejo empresarial..

Enfocar la aplicación del planeamiento estratégico dentro del marco del estudio del mercado y la proyección de la imagen de la empresa en ese terreno.


TOMO II

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Capítulo Primero El nuevo contexto del pensamiento

estratégico e implicancias


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1. Introducción

La gestión estratégica es parte de la ciencia administrativa y como tal le son

aplicables los principios y técnicas utilizados en ésta, soporta los efectos de

los cambios ocurridos en las otras ciencias y en

el ambiente e influye en la naturaleza de las

demás disciplinas y sobre el contexto. Estas

razones nos obligan a ubicar el pensamiento

estratégico en el momento actual y al mismo

tiempo, a extraer conclusiones respecto a qué

aspectos del nuevo contexto son relevantes en

la toma de decisiones administrativas, en

particular en el campo estratégico, para luego

hacer un planteamiento general sobre

determinadas alternativas de acción a ser

consideradas, tanto en el mundo de la

administración estratégica, como en la

administración operativa.

En atención a lo manifestado, delinearemos los

rasgos más importantes que incluirá el mundo del pensamiento estratégico

en un entorno radicalmente diferente. Para ello, primero nos vamos a ubicar

y por tanto responder a la pregunta ¿qué está pasando en el entorno?, luego,

atendiendo las características de la nueva realidad que estamos viviendo,

atender a la interrogante ¿cuál es el qué hacer del pensamiento estratégico en

este nuevo contexto?; y finalmente, nos enfocaremos en el factor dinamizador

de todo el proceso: los aspectos claves del liderazgo.

Capítulo Primero

EL NUEVO CONTEXTO DEL

PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO E

IMPLICANCIAS


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2. La Administración Estratégica: Concepción

Nuestro fundamento para desagregar el proceso estratégico, así como para

señalar el alcance y significado de cada una de sus actividades, es la

definición de la administración estratégica como un proceso integral e

interactivo que comprende la formulación e implantación de actividades cuyo

propósito es crear o desarrollar ventajas competitivas sostenibles y

distintivas, percibidas y valoradas por los clientes. Como proceso es un

conjunto de actividades que dinámicamente recibe y transforma entradas o

recursos (humanos, información, físicos y financieros). Es integral por cuanto

comprende variables exógenas y endógenas influyentes y determinantes del

éxito de una organización, que interactúan con los eslabones deÇ todo el

sistema de valor organizacional (cadena de valor que se extiende desde las

fuentes de materias primas hasta las actividades de consumo, desecho final o

mutación del producto ofrecido por la organización), y que como

consecuencia de esto, requiere por lo menos, del involucramiento de todo el

personal y de la utilización ordenada y efectiva de las diversas disciplinas y

herramientas gerenciales.

La formulación viene a ser la fase de planeación, es decir el pensar antes de

actuar, y la implantación es la respuesta al cómo y quiénes ejecutarán las

estrategias. En nuestra concepción de integralidad, quisiéramos incluir que

para que el proceso estratégico se constituya en una herramienta poderosa y

eficaz, necesita de la combinación del pensamiento racional y del

pensamiento creativo, y que por ende son útiles, ejercitar el examen reflexivo

y la intuición. Hace más de veinte años, el estratega Alberto R. Levy,

manifestaba que “Planear no es eliminar la intuición. Es eliminar la

improvisación”. Ello, hasta hoy en día conserva validez. Pues, no obstante

que, la complejidad y dinamismo del entorno actual nos obliga a tomar

decisiones rápidas, esto de ninguna manera significa actuar sin planear. La

diferencia está en que antes, frente a entornos menos turbulentos, hasta

cierto punto era coherente ser pausados en la etapa de planeación; en cambio

hoy, el proceso de planeación además de ser veloz deberá ser sorpresivo.

Considerando que el propósito de la estrategia, es dotar a la organización de

ventajas competitivas y entendiendo el término ventaja competitiva como

una característica sostenible y distintiva percibida y valorada por el cliente y

que se constituye en la base del éxito de una organización; las dos preguntas


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nucleares que trataremos de responder en el presente texto son: ¿qué

ventajas competitivas crear o desarrollar? y ¿de qué depende crear o

mantener ventajas competitivas sostenibles y distintivas?.

Atendiendo el conjunto de factores, tales como valores actuales y futuros más

importantes de los clientes, aspiraciones y capacidades de la organización y

fortalezas de las fuerzas competitivas, relacionadas con la respuesta a estas

preguntas centrales, hemos construido el modelo de proceso de

administración estratégica que exponemos en el gráfico 2.1.1.

El desarrollo de cada una de las etapas del proceso estratégico, de ninguna

manera debe desviarnos de la perspectiva relacionada a estas dos preguntas.

En otras palabras, todo lo que se planee y realice debe estar orientado a la

selección de aquello por el cual los clientes preferirán los productos de la

organización. Dicho análogamente, el conocimiento exhaustivo de cada

“árbol” (tratamiento de cada fase del proceso estratégico), no debe

conllevarnos a perdernos en el bosque (respuesta de las preguntas

centrales).


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Debemos reiterar que el proceso estratégico planteado es dinámico,

sistémico, integral y no lineal. Pese a esto y conscientes de que en la realidad,

el orden cambiará o entendiendo que determinadas etapas se ejecutarán

simultáneamente o habrá un traslape entre ellas; para un entendimiento más

claro y práctico, lo hemos diseñado paso a paso y de manera correlativa.

Dicho de otro modo, no necesariamente la elaboración de una fase está

condicionada a la ejecución de la etapa inmediata anterior, o en la práctica,

dos o más, pueden realizarse simultáneamente, o en determinado caso o

momento, un proceso posterior puede resultar realimentador de una etapa

inicial.

Es importante tomar en cuenta que la integralidad de nuestra concepción

significa que el éxito no es resultado de ver el mundo de manera lineal,

monovariable y simplista. Si bien, el esfuerzo debe encaminarse a hacerlo

todo simple y a privilegiar la gestión de los elementos vitales para el triunfo,

el proceso debe contemplar el manejo de multivariables. Debe observar que

los factores involucrados no son directamente proporcionales a los

resultados, y a la vez que, unos tienen mayor peso que otros. Un colega, le

preguntó al Director de la Clínica “Multident”, empresa que tuvimos la

oportunidad de asesorar, ¿cuál es la razón por la cual su empresa en menos

de 10 años y en plena época de recesión, había logrado poner en marcha 8

locales en diversos distritos de Lima?. El Director le dijo: “Son muchas cosas.

Ha sido cuestión de definir qué queremos, cuál es nuestra misión, darnos

tiempo para decidir nuestras estrategias, hacer mucho ‘publicity’. Tuvimos

que ser perseverantes, aprender a trabajar en equipo, colocar a nuestros

clientes al centro de todo lo que hacemos, en fin...”

3. Descripción del Proceso Estratégico Como se ilustra en el gráfico 2.1.1, metodológicamente, el proceso se inicia a

nivel corporativo, entendiendo por el término “corporativo”: el todo; es decir,

el objeto total del proceso estratégico. Entonces, puede tratarse de un

conjunto de empresas, de una empresa conformada por un conjunto de

divisiones, proyectos o unidades estratégicas o también, de una división o

unidad estratégica integrada por una familia de productos. Sin considerar los

pasos de conformar los equipos estrategas, el proceso estratégico consta de

las siguientes fases:


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1º Formulación de la visión y la misión.

2º Proceso de visión del futuro.

3º Determinación de las unidades estratégicas.

4º Análisis estratégico externo y diagnóstico interno.

5º Análisis estratégico corporativo.

6º Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica.

7º Formulación de estrategias por unidad estratégica.

8º Establecimiento de objetivos y metas corporativas.

9º Formulación de estrategias corporativas.

10º Aprobación de objetivos, metas y estrategias.

11º Despliegue de objetivos, metas y estrategias.

12º Implantación, seguimiento y evaluación.

13º Replaneación.

Es importante destacar que nuestro modelo sugiere que los objetivos, las

metas y sus correspondientes estrategias se formulen a dos niveles: por cada

unidad estratégica o negocio y a dimensión corporativa o total. Hacerlo en

estos dos espacios permite afinar los esfuerzos e impulsar las metas

específicas y al mismo tiempo, evitar la pérdida del rumbo fundamental

organizacional y aprovechar las sinergias como resultado de trabajos

conjuntos. A nivel global se puede corregir el error de caer en la tentación de

ampliar en exceso las líneas de cada negocio y de esta manera, debilitar las

marcas utilizadas como “sombrilla” en uno y otro negocio; o puede lograrse la

convergencia de recursos de cada unidad estratégica para aprovechar una

oportunidad de mercado. Se podría evitar asimismo, probables rivalidades

entre negocios y posibles duplicidades de gastos en estudios de los mismos

clientes. Establecer estrategias e implantarlas a nivel de cada unidad

estratégica ofrece las ventajas derivadas de estar más cerca de la realidad de


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los mercados y de la competencia, así como, es conveniente para la

explotación de las fortalezas y capacidades específicas de cada negocio.

Cuando nos referimos al vocablo “corporativo”, estamos aludiendo a la

unidad organizacional más grande que es objeto del proceso estratégico. Por

consiguiente, este término tiene una connotación relativa y puede ser usado

para señalar a un grupo, a una corporación o a una empresa. Lo importante

es tomar en cuenta que cualquiera sea el ente mayor de estudio, las

estrategias se lleguen a formular a nivel de unidades estratégicas, pues es allí

donde se visualiza con mayor especificidad las presiones de las fuerzas

competitivas y de las variables macroambientales. Según esto, por ejemplo, si

se quiere aplicar el proceso estratégico al Grupo “Gloria”, el estrato

corporativo estará conformado por el Grupo en sí y por las corporaciones y

las empresas que lo integran, y el nivel de unidad estratégica estará integrado

por los negocios de leche, yogurt, cemento, etc.

En este caso, se tendría que formular estrategias a nivel de grupo,

corporaciones, empresas y unidades estratégicas.

No creemos en estrategias funcionales por cuanto la consecución de las

metas estratégicas requiere de caminos horizontales o procesales. Los

objetivos y las metas estratégicas exigen respuestas conjuntas e integrales de

todas las áreas involucradas. El papel de las áreas, por tanto, se define

después de fijar las submetas y las sub-estrategias y tiene como propósito

determinar los responsables específicos de cada meta y su respectivo plan de

acción en particular. Por ejemplo, incrementar la participación de mercado y

al mismo tiempo mantener los niveles de gastos e inventarios, no es

competencia de una función en especial, sino por el contrario, necesitará del

trabajo multifuncional e integrado de marketing, operaciones, ventas y

logística.

Visión y misión

A nivel corporativo deberá formularse la visión y la misión que unirá a todas

las unidades o partes de la organización en estudio. La visión, consiste en

soñar lo que se quiere alcanzar o ser en el muy largo plazo. Por su parte, la

misión, es el elemento que centra la atención de toda la organización hacia

los productos, beneficios o capacidades claves en las cuales se enfocarán los

esfuerzos y es través de la cual se llegará a lo soñado. Debemos hacer notar


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que la visión y la misión se establecen, tanto a nivel total, como a nivel de

cada unidad estratégica. Asimismo, deberán gozar de atributos, como el de

aplicabilidad, para realmente otorgar valor al trabajo estratégico.

Conformación del Equipo Estratega Corporativo -EEC

El Equipo Estratega Corporativo, básicamente deberá estar integrado por los

ejecutivos de mayor jerarquía de cada unidad estratégica, de cada área de

apoyo o staff corporativo y por personal que sin contar con un cargo de

jerarquía, destaca por su creatividad, capacidad, compromiso y espíritu

desafiante. Tiene las responsabilidades de:

• Dirigir, coordinar y asignar los recursos para la aplicación del proceso

estratégico;

• Determinar las unidades estratégicas;

• Evaluar la consistencia de los análisis externo e interno de cada

unidad

estratégica; y

• Ajustar, armonizar, integrar y aprobar las estrategias y su aplicación a

nivel de cada unidad estratégica.

Proceso de visión del futuro

El paso siguiente es construir el escenario futuro que afrontaría la

organización en un año previamente determinado. A este trabajo le hemos

denominado proceso de visión del futuro y consiste básicamente en

identificar las reglas de juego futuras, y por ende las oportunidades futuras,

alrededor de todas las unidades estratégicas de la organización.

Para un esfuerzo eficaz en este proceso, la clave está en combinar la

racionalidad y la creatividad para diseñar un entorno lo más realista posible,

esto es, que deje de lado aspiraciones individuales. Este proceso debe

permitir saber qué clientes serán los más atractivos, cuáles serán los valores

más importantes, a qué nuevos competidores se enfrentará la organización y

como consecuencia de todo esto, conocer cuáles serían las futuras nuevas

formas de competir y sus correspondientes variables externas claves.


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Determinación de las unidades estratégicas

Después de describir el futuro, sugerimos proceder a determinar las

unidades estratégicas existentes en la organización. En lo concreto, aquí se

trata de dividir a la organización en un conjunto de familias de productos

afines en cuanto a beneficios o valores entregados, grupo de consumidores a

los cuales va dirigido y tecnología específica utilizada. La importancia de esta

actividad radica en su utilidad para conocer los límites de los sectores en los

cuales interviene la organización y como consecuencia de ello, para

identificar con mayor precisión a los agentes particulares de cada sector, así

como para diferenciar la incidencia de las variables externas sobre el

atractivo de cada sector. Las unidades estratégicas pueden inferirse

directamente a partir de la experiencia y el conocimiento de los procesos

internos y de la estructura de los sectores, o también puede ser producto de

un proceso de macrosegmentación. En ambos casos, debe observarse si una y

otra posible unidad estratégica se enfrentan a fuerzas competitivas

particulares y si están frente a mercados atractivos.

Conformación del Equipo de Unidad Estratégica

La designación de un Equipo Estratega a nivel de cada unidad estratégica, o

simplemente negocio, es opcional. Depende de la complejidad, magnitud y

distintividad de la problemática externa e interna de cada unidad estratégica.

En caso de conformarse, deberá estar integrado por los responsables de la

ejecución de los procesos claves de cada unidad estratégica y por personal de

la unidad estratégica con las mismas características que las mencionadas

para el Equipo estratega Corporativo.

Sus funciones serán las de dirigir y coordinar la formulación y ejecución de

las estrategias en su respectivo negocio; y distribuir, definir, armonizar,

integrar y aplicar las actividades de las áreas funcionales o de los procesos,

que sirvan de soporte a las estrategias establecidas a nivel de cada unidad

estratégica.

Análisis estratégico de cada unidad estratégica


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Posteriormente, en cada unidad estratégica o negocio será necesario

establecer su visión y su misión específica, y luego deberá elaborarse un

análisis externo y un diagnóstico interno. Con el análisis externo lo que

principalmente se busca es detectar las variables externas claves; y con el

diagnóstico interno, se pretende básicamente detectar las competencias y

debilidades claves de la unidad estratégica; y luego, como resultado de la

evaluación de los factores claves de éxito, variables externas e internas

claves, calibrar el nivel de competitividad de la unidad estratégica.

El análisis externo, comprende la tipificación de los grupos de interés y

fuerzas competitivas del sector, la elección de las variables que influyen en el

sector y en la unidad estratégica y la estimación de sus impactos, la

identificación de las oportunidades y amenazas, la selección de las variables

externas indispensables para el éxito y la tasación del atractivo del sector.

Por su parte, el diagnóstico interno, se concentra en los procesos claves de la

unidad estratégica, identifica las variables o indicadores internos más

importantes, evalúa la capacidad de los procesos claves en función de estos

indicadores, estima la capacidad interprocesal bajo un entendimiento

“bosque” de todo el proceso de negocio, deduce las fortalezas y debilidades y

refleja cuán fuerte o cuán débil es la unidad estratégica y en qué es fuerte o

en qué es débil y por qué. El cálculo del nivel competitivo de la unidad

estratégica se realiza después de hallar las variables externas e internas de

mayor impacto en el éxito del negocio.

Estas dos etapas se realizan interactivamente. Por ejemplo, en el análisis

externo es necesario evaluar la competitividad de los principales

competidores directos del sector, y para ello se necesita del análisis de las

variables internas más importantes de la unidad estratégica, realizada en el

proceso de diagnóstico interno.

Análisis estratégico corporativo

El equipo estratega corporativo, utilizando la información de cada unidad

estratégica sobre sus respectivos análisis externo e interno, efectúa un

análisis estratégico a nivel global, en el cual, principalmente, se identifican las

capacidades esenciales existentes en toda la organización a partir de lo que

se ha detectado como fortalezas de manera repetitiva en las unidades

estratégicas; y de igual forma, se extraen las variables externas más


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importantes que influyen en el desempeño de dos o más unidades

estratégicas y que por tal motivo requerirán de esfuerzos y recursos

conjuntos.

Por el carácter interactivo del proceso, a la par que se está elaborando esta

etapa, a nivel de unidades estratégicas pueden irse planteando objetivos,

metas y estrategias. Igualmente, una vez culminada esta fase puede

procederse también de inmediato al diseño de objetivos, metas y estrategias

corporativas, y de esta manera, éstas pueden servir para la orientación de los

objetivos, metas y estrategias de negocios.

Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica

La fase siguiente lo constituye la definición de lo que se quiere alcanzar en

determinado plazo de tiempo. Los objetivos definen el qué se quiere lograr y

se expresa cualitativamente; y las metas, añaden a los objetivos las medidas

de cantidad y de tiempo. Ambas por tanto, en la práctica pueden establecerse

por separado y consecutivamente o simultáneamente. Lo que interesa para

los propósito de aplicación, evaluación y control, es que en este acápite se

señale claramente qué, cuánto y para cuándo se espera alcanzar determinado

resultado.

Formulación de estrategias por unidad estratégica

Las estrategias deberán dar vida a los objetivos y a las metas, y a la inversa.

Es decir, nuevamente debemos dejar sentado que las acciones de establecer

objetivos y diseñar estrategias, es un sólo proceso, y su separación por tanto

sólo obedece a razones de metodología. Es así que, las estrategias deberán

derivarse de lo que se quiere lograr, y a su vez, los objetivos y metas deberán

ajustarse en función de las posiciones estratégicas elegidas.

Para efectos de maximizar la eficacia del paquete de estrategias,

recomendamos que se complementen dos formas de formular estrategias. La

primera, consiste en olvidarse por un momento de la existencia del abanico

de propuestas estratégicas, sugeridas por eminentes estrategas, y enfocarse

en satisfacer la pregunta ¿cuáles son los factores o variables que se tienen

que gestionar para alcanzar una meta?; y la segunda manera es, recurrir a los

modelos estratégicos, deducir opciones estratégicas y ordenarlos de acuerdo


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a su relación con la consecución de determinadas metas estratégicas. La

clave aquí es hacer todo lo posible para encontrar la forma de estar solo.

Ello significa marcar distancia del resto de competidores, ya sea con precio

inferior, con un atributo singular o con un servicio único. De allí que para

nosotros la estrategia sea una cuestión de elegir, arriesgar y alejarse. La

elección implica apostar a un camino habiendo otros. Y estas otras opciones

se constituyen en el riesgo asumido; y alejarse es evitar la competencia

directa y distinguirse en el mercado.

Objetivos, metas y estrategias corporativas

Los objetivos, metas y estrategias corporativas se desprenden de la

concepción de la organización como un todo, se relacionan a aquellos

objetivos, metas y estrategias que involucran actividades que traspasan las

fronteras de un sólo negocio y que requieren de esfuerzos a nivel de toda la

organización en cuestión. De igual modo, puede consistir en ajustar,

aplicando el criterio de coherencia, los objetivos, metas y estrategias

formulados a nivel de cada unidad estratégica.

Es importante tener presente que el establecimiento de objetivos, metas y

estrategias a nivel de unidad estratégica y a nivel corporativo, deben

ajustarse uno a otro; es decir, sobre los objetivos y estrategias a nivel de

negocio se diseñan los objetivos, metas y estrategias corporativas, y de la

misma forma, los objetivos, metas y estrategias corporativos realimentan a

los objetivos y estrategias de cada unidad estratégica. Puede ser conveniente

que antes de formular los objetivos y estrategias a nivel de cada unidad

estratégica, el equipo estratega corporativo disponga d políticas generales

que oriente el trabajo de los equipos estrategas de negocios. Por ejemplo, en

General Electric, se tiene como directiva corporativa, el de sólo impulsar

negocios líderes o segundos en participación de mercado.

La razón más importante para considerar al trazo de objetivos, metas y

estrategias como una sola unidad de trabajo, es el hecho de que cuando se

están formulando objetivos, simultáneamente se está pensando en cómo se

alcanzarán éstas; o cuando sucede que sin haber establecido previamente

determinados objetivos, proactivamente se plantean estrategias. Realizar

ambas tareas implica actividades de ajuste y reajuste, permanente e

interactivo. Por ejemplo, un objetivo de incrementar las ventas netas de la


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organización en un 50% para el año 2015, podría resultar demasiado

ambicioso o pesimista, en el momento de seleccionar las estrategias.

Aprobación de los objetivos, metas y estrategias

Esta etapa es la demostración del compromiso de la alta dirección con el

proceso de la planeación estratégica. Puede realizarse en este momento o

después de haberse cumplido con el requisito de presupuestar el costo y los

beneficios de las estrategias. Será indispensable la utilización de parámetros

que permitan auditar la eficacia probable de las posiciones estratégicas

planteadas.

Despliegue de objetivos, metas y estrategias

Una vez ajustadas y aprobadas las estrategias corporativas y de negocios, la

alta dirección deberá pasar a realizar el despliegue de los objetivos y

estrategias a nivel de toda la organización y a nivel de cada unidad

estratégica, hasta llegar a involucrar a todas las áreas de la organización, así

como a todos los niveles. El despliegue consiste en bajar las estrategias de los

niveles más altos a los niveles más bajos y al mismo tiempo, en ensanchar las

estrategias desde el ápice organizacional a todas las actividades horizontales

de la organización. En esta tarea, al mismo tiempo que se hace descender las

metas y estrategias desde los niveles más altos, se ascienden y atienden las

propuestas realizadas por los niveles más bajos. El despliegue termina con la

asignación de responsabilidades de todo el personal respecto al plan

estratégico.

Implantación, seguimiento y evaluación

La etapa siguiente consiste en implantar las estrategias. Para ello, será

necesario decidir los principios y valores que regirán el comportamiento de

todo el personal, delinear los ajustes en la estructura organizacional que

facilite la ejecución de las estrategias, fijar las políticas dentro de las cuales se

ejecutarán las estrategias y planes de acción. De igual modo en este

momento, deberán disponerse e implementarse los sistemas que servirán de

soporte a todo el proceso estratégico y operativo, elaborarse el conjunto de

actividades con sus correspondientes responsables, tiempo estimado de

ejecución y necesidad de recursos y además deberán definirse y aplicarse los


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mecanismos y criterios de ejecución, seguimiento y evaluación de los

resultados que se vayan alcanzando.

Replaneación

Finalmente, sugerimos ejecutar el proceso de replaneación, para efectos de

dinamizar el proceso, y principalmente con el objeto de ajustar el plan

estratégico a las nuevas condiciones que se vayan presentando.

4. Planificación Estratégica

El diccionario The American Heritage define Estrategia como: “la ciencia y el arte de

comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones

de combate en gran escala”.

Alfred Chandler (de Harvard) de acuerdo al Enfoque Tradicional definió estrategia

como “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una

empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos

necesarios para lograr estos propósitos.

Henry Minyzberg (McGill University) plantea un nuevo enfoque: las definiciones de

estrategia que hacen hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que las

estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal.

En verdad, las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no

previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una

compañía intenta o planea hacer; también es lo que realmente se lleva a cabo.

Clasificando como estrategias intentadas aquellas que fueron planeadas, y como

estrategias emergentes a las que no fueron planeadas. El argumento de Mintzberg

consiste en que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser

más apropiadas que las estrategias intentadas.

Figura: Estrategias emergentes y deliberadas

Estrategia deliberada

Estrategia no Estrategia

realizada Emergente

Estrategia

Intentada

Estrategia

Realizada


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El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con

frecuencia son exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias

intentadas. Richard Pascale ha descrito cómo fue éste el caso para el ingreso

de Honda Motor Co. en el mercado estadounidense de motocicletas. Cuando

varios ejecutivos de Honda procedentes de Japón, llegaron a Los Ángeles en

1959 con el fin de establecer una subsidiaria norteamericana, su propósito

original (estrategia intentada) era concentrarse en la venta de máquinas de

250 cm3 y 350 cm3 a los entusiastas de la motocicleta, en vez de vender la

Honda Cubs, de 50 cm3 que tenía gran éxito en el Japón. Su instinto les

sugería que la Honda de 50 cm3 no se ajustaba al mercado estadounidense

donde todas las cosas eran más grandes y más lujosas que en el país nipón.

Sin embargo, las ventas de motos de 250 cm3 v 350 cm3 eran bajas, además

estos aparatos sufrían muchas fallas mecánicas. Parecía como si la estrategia

de Honda fuera a fracasar. Al mismo tiempo, los ejecutivos japoneses se

transportaban en la Honda de 50 cm3 para hacer diligencias en Los Angeles y

atraían bastante la atención. Un día recibieron una llamada de un comprador

de Sears Roebuck quien deseaba vender este modelo a un amplio mercado de

norteamericanos que no necesariamente eran fanáticos de las motos. Los

ejecutivos de Honda estaban indecisos en cuanto a la venta de las pequeñas

motos por temor a comprometerse con distribuidores locales quienes

podrían luego asociarse con unas máquinas "inútiles". Al final estos

ejecutivos vivieron la situación anterior debido al fracaso de los modelos de

250 cm3 y 350 cm3. Lo demás es historia. Honda tropezó con un segmento de

mercado intacto que probó ser enorme: el promedio de norteamericanos que

nunca había poseído una motocicleta. Honda también encontró un canal de

distribución no utilizado: los minoristas generales en vez de los almacenes

especializados en motocicletas. En 1964 aproximadamente una de cada dos

motocicletas vendidas en EE.UU. era una Honda.

La explicación convencional del éxito de Honda consiste en que la compañía

redefinió la industria norteamericana de motocicletas con una estrategia

intentada, brillantemente concebida. En realidad la estrategia intentada de

Honda fue casi un desastre. La estrategia surgió no mediante planeación, sino

mediante una acción no planeada llevada a cabo en respuesta a

circunstancias no previstas. Aun así, debe darse el crédito a la administración

japonesa por el reconocimiento de la fortaleza de la estrategia emergente y

por seguirla con vigor.


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El punto crítico del ejemplo de Honda demuestra que, en contraste con la

perspectiva en que todas las estrategias son planeadas, dentro de una

organización pueden surgir estrategias exitosas sin una planeación previa

como frecuente respuesta a circunstancias no previstas.

“La importancia que hoy se da a la Planeación Estratégica en las empresas en

USA y otros Países refleja el hecho de que existen beneficios significativos

por obtener mediante un proceso explícito de formulación de una estrategia,

para asegurar que por lo menos las políticas (si no las acciones) de los

departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de

objetivos comunes.

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno

relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el

aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales

en los cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte

influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las

posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las

fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un

sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas

las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas

habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.

La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia

ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector industrial tiene sus

raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del

comportamiento de los competidores actuales. La situación de la

competencia en un sector industrial depende de 5 fuerzas competitivas

básicas que están mostradas en la siguiente figura.

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el

sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del

rendimiento a largo plazo del capital invertido.”


TOMO II

24


25


El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los

ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la

formulación de la estrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y por

medio de su visión, determinan la dirección de la empresa. En consecuencia,

sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse

detenidamente, a causa del impacto que ejercen sobre la estrategia.

El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se

dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la

determinación de triunfar en un entorno competitivo.

Identificación de la Misión

La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que

facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades externas con las

debilidades y fortalezas internas de la organización.

La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de

las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se

considera como una actividad común en las empresas. A esta matriz se le

conoce en español como matriz FODA, acrónimo de fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas. El punto de partida del modelo son

las amenazas dado que en muchos casos las compañías proceden a la

planificación estratégica como resultado de la percepción de crisis,

problemas o amenazas.

La matriz TOWS es de aparición reciente y sirve para analizar la situación

competitiva de una empresa e incluso de una nación.

Este análisis estratégico llamado FODA, herramienta utilizada por los

estrategas de la organización y que es aplicable a cualquier tipo de

organización.

Análisis Externo o Perfil Externo

El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de

amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación

competitiva, asi como de los factores económicos sociales, políticos, legales,

demográficos y geográficos. Además, el entorno debe examinarse en función


TOMO II

26

de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores

indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa.

Vamos a distinguir 4 herramientas básicas de análisis del entorno:

a) Las Oportunidades:

En cualquier entorno la empresa necesita encontrar oportunidades para

actuar. Es un elemento de análisis estratégico.

La oportunidad es un momento favorable. La duda está donde surgen las

oportunidades. Pueden ser

- Situaciones inesperadas: cambios repentinos

- Aparición de necesidades nuevas en el medio: debido a cambios de

costumbre.

- Cambios de demográficos.

- Nuevos conocimientos.

Las oportunidades deben detectarse desde dentro de la organización a través

de:

Información: tener un seguimiento de lo que está ocurriendo en el

entorno.

Visión de conjunto: es una característica del estratega.

Condiciones personales: aquí influyen el olfato, la intuición y la capacidad

de observación.

b) Amenazas:

Son los elementos desfavorables que pueden darse en el entorno presente o

en futuro.

La búsqueda de amenazas es una “operación de rastrillo” en el entorno. Son

todos los elementos que pueden afectar negativamente a nuestra

organización.


27


Para esto se necesita:

- Tener una mente de estratega

- Tener la información al día para poder detectar las amenazas

El principal tipo de amenaza está dado en el entorno tecnológico, donde se

están dando cambios periódicamente.

c) Adversarios:

Toda organización tiene adversarios reales o potenciales. Estos son:

Competidores

Organizaciones ecológicas que reclaman constantemente

Organizaciones del Estado que ponen regulaciones

Organizaciones de consumidores que están prestas a reclamar

Generalmente el punto central de los adversarios son los competidores.

d) Los Aliados:

Estos son importantes y son:

Organizaciones que se complementan, son colaboradores.

Uniones de organizaciones para enfrentar problemas comunes.

Estos 4 elementos del perfil externo (Las Oportunidades, las Amenazas, los

Adversarios y los Aliados) no son fáciles de manejar, hay indicaciones para el

manejo:

1. Cuando hay un entorno futuro no podemos tomar todo lo que existe en ese

entorno porque sería muy caro y son muchos. Hay que seleccionar las

variables claves. Descartar los elementos que más nos van a afectar.

2. Hacer esta selección implica contar con información. La información en el

presente es abundante, hay muchas fuentes de donde extraerla. El

estratega tiene que ser una persona muy bien informada. El problema de


TOMO II

28

la información con respecto al futuro, porque la información que tenemos

hoy para el futuro es incierta.

Para esto necesitamos aclarar o tener presente:

- Análisis de entornos pasados para tener ciertas orientaciones.

- El conocimiento del presente nos sirve como un elemento de referencia.

Con los datos del pasado y del presente se puede hacer una estimación

para el futuro.

- Hacer estudios proyectivos. Tomando distintos elementos se pronostica

el futuro, lo que puede ser una fuente de información.

- La legislación también es una fuente de información para analizar o

tener presente en las amenazas.

Con todo lo anterior se requiere llegar a la determinación del escenario

futuro, el el cual va a actuar la organización.

Hay que tratar de diseñar un escenario futuro, pero todas las técnicas son

relativas y no absolutas, la información no se conoce totalmente y la elección

de variables no siempre es la correcta.

Muchas veces o siempre, nos planteamos más de un escenario, generalmente

tres:

realista: el más cercano a la realidad.

pesimista: las cosas se dan peor.

optimista: las cosas se dan mejor.

Análisis Interno o Perfil Interno

a) Fortalezas:

Son aspectos que hacen fuerte a la organización. Son los que proporcionan

una ventaja frente al entorno que la rodea. Son elementos de ventajas

comparativa.


29


Las fortalezas desde el punto de vista estratégico no son absolutas, lo que hoy

es una fortaleza, mañana puede no serlo o ser una debilidad.

Una fortaleza es tal porque depende de una situación imperante. Pero si la

situación cambia, la fortaleza también (ejemplo el caso del invento del salitre

sintético que perjudicó a Chile).

Una fortaleza puede serlo, pero al mismo tiempo también puede crear

amenazas. Otro caso es que las fortalezas pueden perderse o desvanecerse. El

entorno al ser cambiante, hace variar también la forma como se utilizan estas

fortalezas.

b) Debilidades:

Son aspectos que afectan en forma desfavorable a la organización. Tampoco son

absolutas y también varían en el tiempo y dependen de la situación.

Las debilidades y las fortalezas son contingencias en el tiempo. A nosotros nos

interesarán las debilidades y fortalezas a futuro para poder anticiparnos a ellas y

ganar a nuestros adversarios.

Toda organización es un grupo social y un cuerpo político, por lo tanto, en toda

organización hay problemas de tipo político y en toda organización que hay un juego

político, hay pugnas de distintos tipos, como las pugnas de profesionales.

Se van creando grupos con valores, con intereses diferentes, lo que genera los

grupos de poder, coaliciones de poder. Estas coaliciones pueden ser una debilidad o

una fortaleza, dependiendo si van para un mismo lado o no.

También es importante analizar en qué sentido afectan la coalición (o coaliciones) a

la misión de la empresa.

Diagnóstico Pronóstico

Determinación de Objetivos Organizacionales

Determinación de Objetivos Funcionales

Selección de Cursos de Acción

Implementación y Control de la Planificación.


TOMO II

30

5. Los Propósitos de la Planeación Estratégica Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los

altos directivos como los demás directores deberían entender claramente lo

que es y lo que no es la planeación estratégica. Además, deberían conocer los

beneficios que les puede aportar la planeación estratégica a ellos y a su

empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Sólo así

la dirección está preparada para diseñar el proceso.

Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos propósitos.

Una compañía en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas

más que otras; por ejemplo, una empresa importante con una producción

diversificada posiblemente considera la coordinación de planes entre las

divisiones particularmente urgentes. Para otra compañía, cuyos negocios no

han sido buenos, puede que sea una meta urgente.

FORMULACION DE PLANES

El Plan para Planear

Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente

información: la manera en la que la alta dirección integra la planeación

estratégica en el deber directivo, las misiones y filosofías de la compañía. Los

asuntos principales relacionados con la alta dirección, una evaluación del

medio ambiente que se usará como premisa en la planeación, estrategias y

políticas que la alta dirección quiere imponer en eL pensamiento de todos

aquellos involucrados en el proceso de planeación, procedimientos

estándares de distribución de capital, una crítica de resultados anteriores,

una explicación de técnicas de pronósticos interesantes para las divisiones,

ilustraciones de diversos elementos del proceso de planeación tales como

estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos.

Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información aclarará

lo que se espera de aquellos involucrados en la planeación. Puede realizar

más funciones que aquel con requisitos de información resumidos.

1. Cambio de dirección de la empresa.

2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.


31


3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.

4. Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección.

5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y

el personal de investigación en el desarrollo de nuevos productos.

Distribuir los bienes entre las áreas de acuerdo con sus potenciales.

6. Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen

mejores decisiones.

7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes

operativos a corto plazo.

8. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para

proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en

vista de sus potencialidades y debilidades.

9. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.

10. Desarrollar una mejor comunicación.

11. Obtener el control de las operaciones.

12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un

mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad

para que la compañía se adapte a éste.

13. Evitar el desempeño forzado.

14. Capacitar ejecutivos.

15. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la

compañía y cómo llegar hasta allí.

16. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible.

17. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes y

modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de

las metas de la empresa.


TOMO II

32

18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para

adaptarse mejor.

19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta".

20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.

Además, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje común

para todos los que están relacionados con la planeación. También puede

establecer normas para juzgar la calidad de los planes y puede facilitar la

consolidación de los mismos. Es de importancia considerable que un manual

de planeación bien trazado puede estimular el pensamiento creativo. No es

fácil apartar a los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los

manuales que proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas

innovadoras a requisitos de información, muestran claramente el

involucramiento y el deber de la alta dirección, exigen creatividad y tienden a

estimular el pensamiento innovador.

Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el

personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeación. Pero

no sólo pueden educar a los directores en la planeación y ayudar a

capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que también pueden

servir como el medio para explicar las filosofías, políticas principales y

aspiraciones de la alta gerencia.

JERARQUIA DE LOS PLANES

Gerentes: medios y de primera

Línea

Gerentes: altos y medios


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B.TIPOS DE PLANES

Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes

estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de

mandos medios para lograr las metas generales de la organización, mientras

que los planes operacionales, indican serán implantados los planes

estratégicos mediante las actividades diarias.

Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes

estratégicos y operativos.

1. Los horizontes temporales. Los planes estratégicos tienden a implicar

años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca - Cola adoptó una estrategia de

alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado

más rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años,

Coca - Cola compró o construyo compañías en las plantas

embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca - Cola serían la bebida no

alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intención

de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville,

Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros importantes

eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los

embotelladores en Francia, promulgó estas metas estratégicas

contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la

recientemente creada universidad Coca - Cola, a los que envió a visitar a

los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales

utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de

que la Coca fuera debidamente exhibida.

2. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades

organizacionales, mientras que los planes operativos tienen un alcance

más estrecho y limitado. Por tal razón algunos especialistas en

administración hacen una distinción entre metas estratégicas y

objetivos operativos. (Utilizaremos los términos indistintamente, sin

embargo, dando por hecho que aún las metas estratégicas deben

establecerse en términos específicos, medibles e incluyendo una fecha de

realización.

3. Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratégicas son

generales y engañosamente simples.


TOMO II

34

4. Independencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las

metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes

estratégicos, así como la misión general de la organización.

IMPORTANCIA DE LAS METAS

Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.

1- Las metas proporcionan un sentido de dirección

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la

confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo

que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las

organizaciones refuerzan su motivación y encuentran una fuente de

inspiración que los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos que

encuentran.

2- Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los

cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta

o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta

manera nuestros escasos recursos comenzamos a establecer prioridades.

Esto es particularmente importante para una organización, la cual tiene que

coordinar las acciones de muchos individuos.

3- Las metas guían nuestros planes y decisiones

¿Le gustaría convertirse en un campeón de ajedrez? ¿O en un campeón

olímpico? Las respuestas a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo

como a corto plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las

organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al

preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la

organización de su meta?

4- Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica

fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los

individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por


35


tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la acción

que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas.

Si encontramos que nos estamos saliendo del curso señalado o si

enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas

mediante la modificación de nuestro plan.

6. Procesos y Desarrollo de la Planeación Estratégica: Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro

en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que

se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias

y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para

asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados

Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación

estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con

ciertos pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuación. Todo

proceso necesita de la participación tanto de los gerentes como de los

trabajadores, solo así se logrará en las empresas.

El proceso de la planeación estratégica consta de tres etapas:

A. Formulación de la estrategia

B. Implementación de la estrategia y

C. Evaluación de la estrategia

A. Formulación de la Estrategia

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización,

definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar

estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.

Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué

nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar

recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es

aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable


TOMO II

36

fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una

adquisición hostil.

A.1 Formulación de las Metas

Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión

de la organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a

concretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen

todos los estrategas ¿qué queremos de la empresa?.

La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe

hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La

declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la

organización. Por ejemplo, la misión de una empresa de transporte

interprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro

así como precios razonables y rutas a todas las ciudades del país.

Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en

cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o

éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los

administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto

o servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la

manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros

dirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente

juegan un papel importante en la creación de dichos valores.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de

mediano a largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro

operan con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la

maximización de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son

objetivos que permitirán a la compañía maximizar la ganancia del accionista.

A.2 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia

Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos

concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del

proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organización y su

estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán

mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el


37


proceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos,

esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los

objetivos clave o más importantes.

Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se

comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima

situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o

una formulación informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la

organización. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una

estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus

acciones ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los

administradores de empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas

enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes

estratégicos formales.

Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos

administradores se formulan preguntas como las siguientes:

¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?

¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas

competitivas que tenemos?

¿En qué áreas de competencia sobresalimos

A.3 Análisis del Ambiente

Luego de definir las metas e la organización, los objetivos y la estrategia

actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para

poder lograr nuestros objetivos.

La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que

los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y

político /legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas

en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos

gubernamentales y otros factores.


TOMO II

38

Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles

para la organización y las amenazas que enfrentan.

Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el

nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de

una organización.

Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis:

Análisis Externo

Análisis Interno

A.3.1 Análisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas

en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las

oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización

cualquiera; de ahí el término "externas."

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el

inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente

nacional y el macro ambiente más amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura

competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva

de la organización central y sus principales competidores, como también la

etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados

son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto

de la globalización en la competencia dentro de una industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro

del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el

mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos

económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,

jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían

beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En

caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de


39


una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional

facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,

tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de

competencia de las compañías extranjeras.

Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas

deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades

externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por

consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar

las Oportunidades y amenazas externas

A.3.2 Análisis Interno

El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de

la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y

calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que

puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas

incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y

contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y

sistema computarizado de información de un negocio.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la

medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y

promedios de la industria.

Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de

escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la

eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los

clientes.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la

organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de

la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir

estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva,

además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y


TOMO II

40

capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una

firma.

A.4 Toma de Decisiones Estratégicas

Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las

fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades

y amenazas externas.

Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de

una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y

corregir debilidades.

En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques

estratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:

A.4.1 Identificación de Alternativas Estratégicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una

brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos

clave pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se

puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.

Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones

lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el

enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se

necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en

un nuevo enfoque estratégico.

A.4.2 Evaluación de Opciones Estratégicas

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones

estratégicas: (1)

La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y

objetivos congruentes, (2)

Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos

durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los

aspectos sin importancia, (3)


41


Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en

cuenta los recursos y capacidades de la organización (4)

Por último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se

esperan (esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las

opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio

particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.

Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la

organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.

A.4.3 Selección de Alternativas Estratégicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán

seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización.

Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la

organización. Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de

invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no

pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un

plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que

no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas

reconocidas de la empresa.

B. Implementación de la Estrategia

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,

idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que

permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la

implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración

estratégica.

Se divide entonces el tema de la implementación estratégica en 4

componentes principales:

B.1-Diseño de una estructura organizacional

B.2-Diseño de sistemas de control

B.3-Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles

B.4-Manejo del conflicto, las políticas y el cambio


TOMO II

42

B.1 Diseño de una Estructura Organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si

esta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura

correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas

y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los

aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en

subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles

jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre

subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe

funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralización o

descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo

para dividir la organización en subunidades semiautónomas (es decir,

divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para

integrar esas subunidades.

B.2 Diseño de sistema de control

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo

evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las

subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de

producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la

cultura organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo

de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus

empleados.

B.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes

establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas

respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de

liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de

manera que reduzca costos) que los controles hagan énfasis en la eficiencia

productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de

una compañía por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad

de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer

sistemas de control que premien la creatividad técnica.


43


B.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por

una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional

desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los

diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una

organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por

tanto, los departamentos pueden competir entre sí una mayor participación

en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver

mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a

través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar,

los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente sí

acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la

formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de

estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica.

El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda

modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una

organización.

C. Evaluación de la Estrategia

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber

cuándo no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es

necesario realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra

la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Esta

sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes

o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo

estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente

ocasión se establecen objetivos más conservadores.

Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de

sistemas de control estratégico.

He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico:

(1) ¿está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?

(2) ¿están logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:


TOMO II

44

(1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las

estrategias presentes,

(2) Medición del desempeño

(3) Aplicación de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito

de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las

organizaciones complacientes caen en decadencia.

Niveles de Estrategia

1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta

administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de

organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las

principales preguntas que se deben responder a este nivel son:

¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?

¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?

¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?

2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para

alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de

los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas

tales como:

¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?

¿Qué productos y servicios debería ofrecer?

¿A qué cliente intenta servir?

¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones

(Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del

mercado? ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta

estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y

como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las

condiciones del mercado.


45


3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área

funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la

unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la

administración de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigación y Desarrollo,

Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la

estrategia a nivel de unidad comercial.

A. Los Tipos de Estrategias

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a

presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:

A. Las Estrategias de Integración,

B. Las Estrategias Intensivas,

C. Las Estrategias de Diversificación; y

D. Las Estrategias Defensivas

A.1 Las Estrategias de Integración

Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la

integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de

estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración

vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los

proveedores y a la competencia

A.1.1 Integración hacia delante

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una

compañía está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia

delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales

y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de

EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de

dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-

Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la

eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas.


TOMO II

46

Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar

franquicias.

Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias,

porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.

A.1.2 Integración hacia atrás

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los

materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para

aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el

dominio.

La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores

actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las

necesidades de la empresa.

Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos

basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de

los empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia

atrás para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.

A.1.3 La Integración horizontal

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor

cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las

tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez

más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las

fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten

aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y

competencias. Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo

recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa,

después de

Volkswagen y Volvo.

A.2 Las Estrategias Intensivas

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del

producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque


47


Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la

empresa con los productos existentes.

A.2.1 Penetración en el Mercado

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los

productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un

esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa

sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado

incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario,

ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las

actividades publicitarias.

Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en

publicidad para aumentar la participación de Venezia, su perfume mejor

posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de

página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosas presentación.

A.2.2 El Desarrollo del Mercado

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios

actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los

mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias

tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no

conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500

millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha

ganado un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental.

La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces

se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

A.2.3 El Desarrollo del Producto

La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas

mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla

general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para

investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las

pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de

dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado


TOMO II

48

una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores,

colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.

A.3 Las Estrategias de Diversificación

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica,

horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de

diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones

tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios

diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada.

Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la

bestia." De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones

menos rentables a efecto de Concentrarse en los negocios nucleares.

Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan a la trama" y que

no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la

empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada

y exitosa en algunos casos.

A.3.1 La Diversificación Concéntrica

La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con

el nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el

ingreso de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión

por cable e Internet.

A.3.2 La Diversificación Horizontal

La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para

los clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es

tan arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una

empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la

adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony

Corporation. Esta compra sumó3.4 mil millones de dólares y representa la

adquisición más grande que haya hecho Japón en la industria estadounidense

del entretenimiento.

A.3.3 La Diversificación en conglomerado


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Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas

empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en

las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas

y vender las divisiones poco a poco.

General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General

Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.

A.4 Las Estrategias Defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las

organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el

encogimiento, la Desinversión o la liquidación.

A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido

La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da

cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal,

con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede

considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el

proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen

una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la

nueva entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación

se usan cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus

comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus

riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y

Toyota ensamblan automóviles. Para que la colaboración entre competidores

tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo,

tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción.

A.4.2 El encogimiento

Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos

y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento,

en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con

miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización.

Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y

sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación.

El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto


TOMO II

50

de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el

cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la

automatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de

sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un

tipo efectivo de estrategia para encogerse.

A.4.3 Desinversión

La Desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un

ejemplo lo tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la

cual se deshace de su negocio aeronáutico.

A.4.4 Liquidación

Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.

7. Práctica De Los Procesos Estratégicos

La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no

para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda

enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones

cambiantes propias de su entorno. Para obtener lo mejor de las tecnologías de la

Planeación Estratégica, es necesario:

Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.

Convocar a todo el personal para que suministre la información.

Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando

suficientemente.

Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible

de alternativas (cursos de acción).

Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en

trabajo grupal.

En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar

eficientemente el trabajo de los implicados.

Planificación empresarial, funcional y de acción.


51


¿Qué ocurre si se actúa directamente sin realizar en primer lugar una estrategia?

Ahora es el momento en el que se pasa a funcionar. La mayoría de las

organizaciones encuentra más sencillo ponerse manos la obra de inmediato que

llevar a cabo una «estrategia». «¿Planificar un taller o lanzar una campaña?

¡Vamos a trabajar de una vez!» No obstante, sin el trabajo estratégico preliminar,

no hay manera de evaluar si el taller, la campaña o el enfoque son adecuados.

Como ejemplo, se puede tomar a una organización estadounidense con gran éxito

en la prevención del VIH / SIDA en su propio país. Esta organización también se

fundó en un país en desarrollo africano para realizar el mismo tipo de trabajo y se

envió a un director de programas experimentado que obtuvo grandes logros en

EE.UU. Básicamente, centró su programa en las personas homosexuales y empleó

una especie de «estrategia de choque» para conseguir que estas personas del país

africano en desarrollo entendieran cómo prevenir la expansión de la enfermedad.

Sin embargo, los hechos demuestran que en los países africanos la expansión de la

enfermedad tiene lugar principalmente a través de las relaciones heterosexuales;

además, estas personas eran

menos receptivas en cuanto a homosexualidad se refiere en comparación con

aquellas otras personas en San Francisco o Nueva York. Se necesitaba otro tipo de

estrategia, ya que al actuar de manera directa sin un previo proceso de plan

estratégico, fracasó a la hora de tener un impacto en la epidemia del VIH / SIDA

en este país en desarrollo.

¿Qué es un plan empresarial, funcional y de acción?

Éstas son palabras diferentes para referirse a un proceso muy similar. Cada una de

ellas se refiere a un plan de aplicación para conseguir tus metas y objetivos. Por

motivos de simplificación, en general nos referimos a este proceso como

planificación de acción y al propio plan como plan de acción.

Una vez se tiene el plan estratégico, el plan de acción responde a las siguientes

preguntas:

¿Qué hace falta hacer?

¿Cómo se va a hacer?

¿Quién lo va a hacer?


TOMO II

52

¿Cuándo tiene que estar acabado?

¿Qué recurso se requiere para hacerlo?

Las respuestas a estas preguntas te darán la base para planificar un presupuesto y

así recaudar fondos o ingresos. (Otra de las herramientas trata de manera más

específica el proceso para elaborar un presupuesto)

Por ejemplo, tu visión consiste en que todo niño en un determinado país tenga

acceso a una educación infantil temprana y asequible. Tu meta consiste en

asegurar un número suficiente de profesores que haga posible tu visión. Tu

objetivo es preparar en cada región a un determinado número de profesores que

trabajen desde casa, a través de la creación de talleres en estas regiones. Tu plan

de acción contestará a las preguntas clave en detalle como se indica a

continuación:

El número exacto de talleres y los objetivos de asistencia en cada uno de

ellos (inclusive el perfil del tipo de participantes deseados).

Cómo serán contratados los participantes, quién estará implicado y cuándo

va a tener lugar.

Qué currículo se va a emplear, quién lo desarrollará y cuándo.

Cuándo y dónde se celebrarán los talleres y quién se encargará de

organizarlo.

Cómo, cuándo y quién va a realizar el seguimiento y evaluación de la

estrategia de los talleres.

Qué recursos se requiere para llevar a cabo cada uno de los pasos a

realizar.

Un presupuesto detallado.

Todo esto se podría resumir de la siguiente manera:

Un plan de producción para el proyecto,

Un plan de recursos humanos para el proyecto

Un plan de duración para el proyecto,

Un presupuesto resumido o un plan financiero para el proyecto.

El plan de producción resume aquello que va ser producido, por ejemplo, 200

talleres, 4.000 profesores formados, un currículo publicado en un formato que

pueda reproducirse, 25 formadores con preparación, etc.


53


El plan de recursos humanos proporciona detalles sobre cómo se afrontarán los

requisitos en cuestión de recursos humanos del proyecto. Por ejemplo; dos

formadores experimentados del personal actual de la organización; 25 formadores

con preparación que serán capacitados para llevar a cabo los procesos de

formación y que serán seleccionados desde las organizaciones comunitarias en

cada región; una administración por parte del Director del Departamento de

Formación; un administrador que trate con asuntos de logística en cada región,

apoyado por una organización local, etc.

El plan de duración muestra la relación existente entre las actividades y aquello

que ha de realizarse en primer lugar. Existen herramientas para llevarlo a cabo y

en el conjunto de herramientas de la planificación de acción se encuentran

referidas.

El presupuesto resumido incluye tus principales categorías de elementos junto con

un plan para hacer circular el dinero. (La herramienta sobre cómo elaborar

presupuestos explica cómo realizar un plan hacer circular dinero).

Para obtener más información sobre herramientas y técnicas que pueden ser útiles

para la planificación de acción, también puedes ver el apartado sobre herramientas

de planificación—descripción general.

Una vez que hayas hecho la planificación estratégica y de acción, estarás en el

buen camino para realizar la aplicación.

¿Habría que considerar el hecho de planificar para una organización o un para un

proyecto?

Los principios son los mismos, pero con unas mínimas diferencias. En las

próximas dos páginas nos centramos en los distintos énfasis, según planifiques

para una organización o para un proyecto.

Planificación para una organización

Alguna de los puntos que habría que considerar cuando planificas para una

organización al completo son los siguientes:

Cuando comienzas una nueva organización, presta especial atención a la

fase de planificación estratégica. El trabajo a realizar sobre la evaluación

de las necesidades y el análisis de los problemas en esta etapa resulta vital.

(Ambos son tratados en detalle en esta herramienta).


TOMO II

54

Haz revisiones estratégicas con regularidad (dos al año), al igual que

planificaciones estratégicas (en períodos de tres a cinco años), para

asegurar que tus estrategias aún son firmes y las mejores posibles.

Fundamenta tus revisiones estratégicas y procesos de planificación

estratégica sobre la base de algún método de evaluación. (Ver el apartado

sobre Planificación para el seguimiento y evaluación en esta herramienta y

la herramienta referente al Seguimiento y Evaluación).

Deja la planificación de acción para los proyectos o unidades encargadas

de esta tarea.

No supongas que la distribución del trabajo tiene que ser la misma que la

habitual—si el trabajo cambia, la estructura de la organización puede que

también cambie. (Ver el apartado sobre La forma sigue a la función).

Implica a todos los departamentos, unidades, proyectos y programas en un

proceso de planificación organizativo, pero sigue las directrices dadas en

el apartado ¿Quién planifica?

Es decisión del equipo administrativo integrar planes para que el plan

organizativo sea coherente, en vez de un trabajo inconsistente con distintos

planes.

Es decisión del equipo administrativo asegurar que los recursos se

encuentran adecuadamente distribuidos según el plan de acción.

Planificación para un proyecto

Éstos son algunos de los puntos a tener en cuenta cuando se planifica para un

proyecto:

Necesitas ser muy claro acerca de la relación entre el proyecto y la

organización a la que pertenece. Debe existir una relación orgánica entre

ellos. No puedes simplemente añadir un proyecto al trabajo de una

organización porque parece una buena idea. Debe ajustarse a tu visión,

valores, y declaración de la misión. (Ver el apartado sobre Elementos de

un marco estratégico).

Necesitas hacer una planificación estratégica inicial que sea prudente, y a

continuación, revisiones estratégicas regulares (posiblemente cada seis

meses), debido al ajuste temporal al que estás limitado. Esto te permitirá

hacer modificaciones a tiempo.

Necesitas planear tu tiempo con prudencia. A menudo, un proyecto tiene

un período de tiempo limitado y, por tanto, tienes que ser capaz de

producir los resultados propuestos en este tiempo especificado.


55


Necesitas planificar tus necesidades de recursos con prudencia. Es

probable que intentes recaudar dinero en particular para el proyecto, por lo

que es importante que esto se lleve a cabo correctamente.

Necesitas definir tu plan de recursos humanos con relación a la capacidad

restante que ya existe en la organización.

Necesitas planificar tus puntos de entrada y salida, de modo que otros

interesados directos y la organización en conjunto comprendan las

consecuencias de la duración del proyecto planificado.

Necesitas planificar cómo vas a conectar el trabajo del proyecto con el

trabajo que ya llevas a cabo en la organización. Es importante evitar que

los proyectos se conviertan en «imperios» separados y que no parezcan

parte de la organización.

Necesitas asegurarte de que tus planes de acción no interfieran con las

actividades cotidianas de la organización, o bien, coincidan con las

actividades de otros proyectos y/o departamentos.

TRABAJO DE BASE

Algunas organizaciones anuncian que «vamos a hacer nuestra planificación el 27

y 28 de noviembre» y luego organizan un taller en el que todos analizan cuales

son las necesidades existentes para el nuevo año: se ponen de acuerdo sobre el

tiempo, las áreas de responsabilidad, etc. Esto no es lo que consideramos «trabajo

de base» para una planificación. Aquellas organizaciones que confían en este tipo

de planificación corren el riesgo de deshacerse con más probabilidad, en cuanto su

entorno cambia o el funcionamiento interno de la organización no es todo lo

correcto que cabe esperar. Aunque la asignación de tareas forma parte de la

planificación de acción, ocurre a medida que se realiza cualquier proceso de

planificación. Habría mucho que hacer con anterioridad.

La base necesaria para la planificación es ligeramente distinta dependiendo de que

la organización o el proyecto haya existido durante un tiempo, o bien, esté nada

más que empezando.

Organización/proyecto existente—Revisión del progreso /Diagnóstico

organizativo

Cuando una organización o proyecto ha existido durante un tiempo, parte de la

base para un proceso de planificación implica lo siguiente:


TOMO II

56

Revisar el trabajo realizado desde el último proceso importante de

planificación, en relación con el conjunto de objetivos.

Hacer un diagnóstico organizativo que establezca la actual salud interna de

la organización.

La revisión del trabajo realizado se llevará mejor a cabo en aquellos proyectos,

departamentos o unidades en los que el trabajo estaba realmente ubicado. Lo ideal

sería que, después del proceso de planificación anterior, cada proyecto,

departamento o unidad creara su propio formato, con el que medir el progreso e

informar al resto de las organizaciones sobre éste. Lo que se requiere ahora es

ponerlo todo en conjunto y analizar aquello que ayudó y dificultó el trabajo. Cada

proyecto, departamento o unidad también podría hacer un Análisis FADO (ver el

apartado que lo describe). En el apartado: Herramientas 1: estructuración del

análisis para el progreso del trabajo, se propone un método para estructurar la

revisión del trabajo. Este tipo de revisión también debería realizarlo la directiva y

administración y la sección de finanzas de la organización.

La dirección de una organización debería hacer un diagnóstico organizativo de

manera regular. Sin embargo, a la hora de preparar un ejercicio de planificación

de mayor importancia, las percepciones obtenidas del diagnóstico han de ponerse

en conjunto, analizarse y resumirse en el proceso de planificación. Herramientas

1: formato para el informe del diagnóstico organizativo, propone un modo de

realizarlo. El diagnóstico organizativo implica:

Una exploración interna de la organización de manera constante para

examinar asuntos y tendencias que están surgiendo.

Una identificación de los asuntos problemáticos clave.

Un análisis de las causas aparentes de los problemas.

Un diagnóstico de las causas subyacentes y su conexión.

¿Qué tipo de preguntas tendría que ser capaz de responder un diagnóstico

organizativo?

El tipo de preguntas en las que está interesada una organización son las siguientes:

¿Por qué la organización al completo, o al menos parte de ella, no está

cumpliendo con los objetivos de producción de modo constante?


57


¿Con qué tipo de crisis tratamos? ¿Podrían haberse evitado?

¿Cuánto conflicto emerge en la organización y de qué manera hace

impacto en nuestro trabajo?

¿Por qué el movimiento de renovación del personal ha sido tan elevado

este año pasado?

¿Ha surgido algún tipo de tendencia en cuanto a quejas se refiere?

¿Mantiene nuestros sistemas de administración y finanzas el ritmo de

trabajo? Si no fuera así, ¿cuál es el motivo?

¿Estamos preparados para afrontar probables retos en un futuro próximo?

Si no fuera así, ¿cuál es el motivo?

Herramientas 1: estructuración del análisis para el progreso del trabajo

Herramientas 1: formato para el informe del diagnóstico

Nueva organización/proyecto—Análisis de problemas/evaluación de las

necesidades

El trabajo de base relacionado con la creación de una nueva organización y el

desarrollo de su plan de estrategia y acción constituye un desafío. Cabe plantear

los siguientes requisitos:

Atención a los problemas que la organización quiere afrontar.

Una evaluación preliminar de aquello que será necesario para afrontar

estos problemas.

Las organizaciones de nuevo desarrollo, con frecuencia, empiezan con una idea

que pretende enfrentarse a un problema. Antes de planificar, sin embargo, es

importante tener un conocimiento exhaustivo de este problema aparente,

basándonos en una investigación con una línea de referencia (ver Glosario de

términos). Esta investigación te ayudará a comprender la relación entre diferentes

problemas y dónde es razonable hacer suposiciones en cuanto a causa y efecto se

refiere.


TOMO II

58

En el apartado Herramientas 2: análisis de problemas, hay una herramienta de

ayuda para analizar rigurosamente (ver Glosario de términos) problemas que crees

que existen. Es importante implicar a las comunidades a las que esperas ayudar en

el análisis de problemas. Si no lo consigues,

puede que acabes con un proyecto u

organización que nadie desea. Una comunidad

puede ser: todas las personas en una amplia área

geográfica (una región), todas las personas en un

área geográfica definida (la comunidad de

Shacktown), un grupo específico de personas en

un área geográfica (todos los profesores de la

región A), un grupo específico de personas a

nivel nacional (la juventud de nuestro país), otras

organizaciones (todas las ONGs que hacen

trabajo de alfabetización). Deseas saber tanto

como sea posible sobre la comunidad que

esperas ayudar o asistir, de modo que realizas

una labor de averiguación e investigación de los

hechos y la situación real en la que vive. A continuación, implicas a la comunidad

para que identifique los problemas relevantes a los que se enfrentan. Con esta

comprensión del problema, analizas aquello que se necesita en una organización

para ayudar a la comunidad. A la larga, la eficacia del trabajo de desarrollo

debería medirse con su capacidad para enfrentarse a los problemas subyacentes

que han sido experimentados por las comunidades beneficiarias.

Una vez que ya tengas claro los problemas de la comunidad, puedes comenzar a

hablar sobre la función de la organización que habría que crear, y a continuación,

sobre la forma y la estructura. En el apartado Herramientas 2: consideración de las

opciones organizativas, encontrarás algunas cuestiones adecuadas para esta fase.

Por ejemplo: digamos que sois un grupo de enfermeras y enfermeros con

experiencia en el sector sanitario público; comenzasteis con una idea sobre un

proyecto u organización para formar al personal sanitario de áreas desfavorecidas

con pobres antecedentes sanitarios; pensasteis que formaríais a estas personas con

la idea de proporcionar un servicio de asistencia sanitaria básica para ofrecer

consejo sobre rehidratación, el cuidado de los ancianos en casa o atención

sanitaria desde el lugar de residencia para personas con VIH / SIDA. Sin embargo,

cuando llevas a cabo el análisis de problemas, descubres que la causa subyacente

de la mayoría de las enfermedades en las áreas de trabajo es las pobres


59


condiciones de salubridad existentes, incluyendo el alcantarillado, las aguas

residuales y la recogida de basuras. En realidad, estas áreas disponen de personal

sanitario con una buena formación que está desempeñando una buena labor de

asistencia y ayuda. Sin embargo, no están

capacitados para movilizar a las

comunidades para que se enfrenten a estos

malos servicios proporcionados por las

autoridades locales. Tampoco es ésta tu

competencia. Entonces, ¿Qué habría que

hacer? ¿Sigues de todos modos adelante

con lo que habías planificado?, o les dices

a estas comunidades: «Muy bien, ahora

nos damos cuenta de que no nos

necesitáis; gracias por vuestra

colaboración y adiós»; o bien, ¿buscas la

manera de ampliar tu grupo para incluir la

experiencia necesaria para iniciar una

campaña a la vez que usas tu experiencia

sanitaria?

Recuerda que se creará todo un trabajo de infraestructuras alrededor de una

decisión para que siga adelante, por lo que es importante considerar el coste de

oportunidad implicado (ver Glosario de términos).

Si decides seguir adelante con tu nueva organización o proyecto sobre la base de

tu análisis de problemas y tu evaluación de las necesidades, entonces lo llevarás a

cabo basándote en una comprensión exhaustiva de la situación y una evaluación

rigurosa de la necesidad para la que te ofreces.

Nueva organización/proyecto—Evaluación de análisis de problemas/necesidades

Herramientas 2: Análisis de problemas

Cuando analizas problemas, resulta una buena idea usar un diagrama de árbol para

problemas (ver Glosario de términos) para obtener ayuda. Este árbol de problemas

te ayudará a:

entender los problemas a los que se enfrentan las personas de un contexto

o comunidad específica;

entender la relación entre los diferentes problemas;


TOMO II

60

entender el funcionamiento causa-efecto en relación con los problemas.

Recomendamos que uses el árbol de problemas como método de análisis para que

puedas entender una comunidad o contexto que ya has investigado de manera

exhaustiva.

Los pasos para desarrollar un árbol de problemas son los siguientes:

1. Escribe diez declaraciones de problemas en tarjetas separadas. Cada tarjeta

debe describir un problema que las personas de una comunidad o contexto

hayan experimentado. Especifica cada una de estas declaraciones lo

máximo que puedas; por ejemplo: «las mujeres tienen que caminar cuatro

Km. para obtener agua potable» en vez de «las mujeres tienen que caminar

mucho para obtener agua», o que «el 50% de los alumnos que abandonan

la escuela no encuentra trabajo» en vez de «hay mucho desempleo».

Cuanto más específico sea el problema, más sencillo será encontrar una

causa y un efecto, y por lo tanto, posibles soluciones.

2. Elige un problema como punto de partida y escríbelo en una tarjeta de

diferente color. Puede que no sea el problema de más relevancia, pero

proporciona una referencia central alrededor de la cual crear tu

interpretación de la causa y el efecto.

3. Organiza el resto de las tarjetas con las declaraciones de problemas (en un

tablero, pared o mesa) alrededor del problema central anterior, según el

tipo de relación causa-efecto existente. Esta distribución tendrá el aspecto

del diagrama que aparece en la próxima página. Cada uno de los niveles

del diagrama, de abajo hacia arriba, corresponde a la vez a una causa y un

efecto, y además, las causas y efectos están relacionados incluso cuando

no se encuentran directamente conectados. Por ejemplo, la reducción del

profesorado merma la moral y da lugar a que sea menos probable la

organización de un colegio de invierno. En este diagrama, el recuadro con

los índices de fracaso escolar a final de curso constituye el problema

central. Cualquiera de los recuadros podría haber sido tu problema central

y aun así habrías obtenido un árbol similar.

4. Añade cualquier tarjeta que consideres importante, comprueba la lógica de

causa y efecto y deshazte de las tarjetas que sean repetitivas.


61


5. Examina el árbol de problemas para alcanzar un acuerdo en el que se

apruebe la validez de las relaciones de causa y efecto.

Algunos puntos a recordar acerca del árbol de problemas:

Incluye a las personas que están viviendo estos problemas cuando hagas el árbol de problemas.

No existe un árbol de problemas perfecto; lo importante es obtener un entendimiento exhaustivo de los problemas y la relación entre las causas y los efectos.

Para hacer un árbol de problemas útil, necesitas tener los hechos: información real sobre la comunidad.

Existe un alto índice de embarazos entre las adolescentes de la zona

El crimen es un gran

problema en la zona

Menos del 2% de los alumnos que abandonan la escuela se titulan para estudios superiores.

El índice de desempleo entre los 18 y

24 años es del 64%

La cultura de enseñanza y aprendizaje en la escuela es deficiente.

El profesorado no está cualificado

Se producen

boicoteos a

profesores.

El índice de fracaso en el

último curso escolar es del

74%.en la zona.

El absentismo de

profesores y

alumnos es alto

El profesorado se

niega a organizar

un colegio de

invierno para

estudiantes de

último curso.

Los padres que se

lo pueden permitir

envían a sus hijos a

otros colegios.

Las cifras han descendido de manera espectacular y el profesorado ha sido reducido.

Sólo los niños más pobres asisten al colegio, pues las matrículas son baratas y los servicios mínimos.

Nuestros hijos no

tienen expectativas

de futuro


TOMO II

62

Herramientas 2: consideración de las opciones organizativas

Una vez acabado el análisis de problemas, necesitas considerar las

opciones organizativas. Éstas son algunas preguntas útiles:

¿Qué validez tenían nuestras primeras suposiciones sobre los

problemas a los que se enfrentaba la comunidad?

¿Qué conjunto de problemas estamos más capacitados para tratar?

¿Obtendremos alguna diferencia significativa de desarrollo o algún

cambio en la situación general si tratamos estos problemas?

¿Tenemos la preparación y los recursos para tratar estas áreas

problemáticas y hacer un impacto sobre sus problemas?

¿Qué tipo de organización o proyecto, y con qué tipo de enfoque,

podría tratar estas áreas problemáticas fundamentales?

¿Deberíamos seguir adelante y planificar una organización o

proyecto?

Si fuera así, ¿tenemos que buscar asociados?

Algunos puntos a recordar acerca del árbol de problemas:

Incluye a las personas que están viviendo estos problemas cuando hagas el árbol de problemas.

No existe un árbol de problemas perfecto; lo importante es obtener un entendimiento exhaustivo de los problemas y la relación entre las causas y los efectos.

Para hacer un árbol de problemas útil, necesitas tener los hechos: información real sobre la comunidad.

Gracias a Olive por su explicación del árbol de problemas (ver el apartado con la lista de

Recursos).


63


Si no fuera así, ¿cómo nos ocupamos de las expectativas hasta ahora

suscitadas entre la comunidad?

Por ejemplo: en la situación descrita anteriormente con el árbol, la

organización que planificaba el proyecto estaba especializada en la mejora

docente. Después de hacer un árbol de problemas contando con grupos de

profesores, directores, padres y personas relacionadas con el departamento

de educación, la organización consideró que la falta de preparación del

profesorado era tan sólo una pequeña parte de todo el problema. La

organización decidió seguir adelante y formó una asociación con otra

organización vinculada a trabajos de desarrollo organizativo en las escuelas,

por lo que intervinieron en equipo en todo un trabajo de desarrollo escolar

(ver también el apartado sobre Consideración de posibles asociaciones).

PRIORIZAR

Una de las destrezas que necesitas tanto en la fase de trabajo de base como

en la propia fase de planificación es la de priorizar. Esto implica tanto a

nuevas organizaciones y proyectos como a otras ya existentes que bien están

creando nuevos proyectos o examinando su presente implicación en un área

de trabajo o en una comunidad. Priorizar significa decidir aquellos

asuntos que son más importantes.

Una vez que comprendes los problemas de desarrollo que afronta la

comunidad o comunidades y has decidido que tienes algo que ofrecer ante

esa situación, necesitas ser capaz de priorizar sobre aquellos impactos que

resultarán más significativos con mayor probabilidad: ¿dónde puedes hacer

mayor impacto para cambiar la situación global con mayor probabilidad?

En Herramientas 2: análisis de problemas, la organización implicada decidió

que si mejoraba la cultura de aprendizaje y enseñanza en las escuelas, podría

cambiar la situación general en la zona, mejorar los resultados del último

curso escolar, permitir a cada vez más alumnos continuar su educación o

encontrar un empleo o autoempleo, realzar la moral general de la zona y

hacer impacto en la paliación de la pobreza. En definitiva: la meta general de

la organización consistía en mejorar la moral y la calidad de vida de la zona;

su siguiente meta incluía la mejora de la cultura de aprendizaje y enseñanza


TOMO II

64

en las escuelas y entre sus objetivos contaban una mejora adecuada del

profesorado y un desarrollo global de la escuela. Si la organización hubiera

estado especializada en el desarrollo de pequeñas empresas, se habría

centrado en el desarrollo de destrezas empresariales para la juventud

desempleada. Sin embargo, su competencia era la educación formal y

creyeron la posibilidad de cambiar la situación de la zona trabajando en ella.

Para tener claro sus prioridades (priorizar), la organización se hizo las

siguientes preguntas:

¿Quiénes son los más capacitados para tratar el problema

identificado?

¿Hay alguien más haciendo lo que podemos hacer? Si fuera así,

¿tenemos algo que aportar?

En aquellas áreas en las que estamos capacitados, ¿dónde podemos

influir de la manera más significativa? ¿Dónde generaremos mayor

palanca (ver Glosario de términos)?

¿Cuáles son los pros y los contras de este tipo de intervención?

¿Será el mejor modo de emplear los recursos de los que disponemos?

¿Merece la pena el coste de oportunidad (ver Glosario de términos)?

En el ejemplo propuesto, la organización era nueva, pero las preguntas son

igualmente válidas para organizaciones con una implicación determinada.

Con frecuencia, estas preguntas pueden devolver al camino correcto a una

organización que se ha desviado de su misión, de modo que pueda volver a

centrarse en aquello que hace mejor. Cuando una organización se da cuenta

de que se está implicando en una serie de áreas en las que no tiene la

capacidad o la competencia suficiente para afrontar un problema, le

convendría pensar en posibles asociaciones. Este tema será tratado en la

siguiente página.

CONSIDERACIÓN DE POSIBLES ASOCIACIONES

Una asociación implica la actividad conjunta de más de una parte, en una

especie de esfuerzo colaborador, cooperativo o conjunto. En asociaciones de

desarrollo, los socios están conectados por un deseo común para crear una


65


influencia en áreas para que en última instancia mejore la vida de personas

normales, sobre todo la de aquellos que de alguna manera son reconocidos

como más desfavorecidos. En una asociación de desarrollo ideal, los socios

aprenden uno del otro y se influyen mutuamente como parte del proceso de

aprendizaje. Además, complementan (llenan espacios) y añaden valor a las

aportaciones de cada uno para potenciar al máximo las producciones y

resultados de una intervención de desarrollo. Una asociación de desarrollo

debe caracterizarse por:

un respeto mutuo;

un aprendizaje mutuo;

un propósito compartido;

unos valores compartidos;

una responsabilidad colectiva para los resultados finales.

¿Dónde buscas socios?

Entre los posibles socios se pueden incluir:

otras organizaciones de sociedad civil;

el gobierno;

donantes;

el sector privado;

particulares.

Entre las asociaciones podemos incluir:

Trabajo por subcontrata (relación de servicio a comisión);

Trabajo directamente financiado (implica a un donante invirtiendo en

un proyecto u organización);

Trabajo conjunto en un proyecto conjunto (las partes implicadas son

socios al completo);


TOMO II

66

Creación de un consorcio (varias organizaciones contribuyen con

distintas destrezas y competencias para alcanzar los requisitos de la

situación);

Participación en una red o una afiliación informal diseñada para

compartir información de interés común y/o colectivo.

Aunque las relaciones de las asociaciones pueden llegar a ser complicadas,

permiten que las organizaciones de sociedad civil satisfagan sus necesidades

en situaciones en las que se encuentran presente problemas múltiples y

relaciones complejas de causa y efecto. Éstos son algunos de los motivos por

los que formar asociaciones de desarrollo:

Las necesidades en una situación particular sobrepasan la capacidad

de intervención de tu organización.

Otras organizaciones o proyectos puede que ya estén funcionando en

esta área, por lo que quieres evitar la repetición innecesaria del

trabajo y una competencia poco sana.

El cliente o donante puede que insista en ello.¿De qué manera afecta

una asociación al proceso de planificación?

El impacto de las asociaciones en el proceso de planificación depende del tipo

de relación establecida:

Tipo de asociación Impacto en la planificación

Subcontrata

La organización que inicia la subcontratación planifica lo

que hay que hacer y le entrega al «socio» un ámbito de

trabajo.

Financiación directa

En este caso, la carga principal de la planificación recae

sobre la agencia encargada de poner en práctica el

proceso, aunque puede darse el caso de que socios

donantes sean invitados a participar en ciertas fases del

proceso de planificación.

Empresas mixtas /

asociaciones del desarrollo

La planificación debería realizarse en conjunto y con

consenso. El detalle de la planificación de actividades se

deja a cargo del socio oportuno. El control del proceso es

compartido.


67


Consorcio

La planificación debería realizarse en conjunto y con

consenso. El detalle de la planificación de actividades se

deja a cargo del socio oportuno. En un principio, el control

es compartido, incluso si uno de los socios «dirige» el

consorcio. Sin embargo, todo esto depende de la

capacidad de las organizaciones asociadas.

Red

En este caso, la planificación se lleva a cabo a un nivel

muy amplio, con una gran implicación de la coordinación

de comunicación. A menudo, ciertos socios son más

activos que otros, pero no está mucho en juego mientras

que las actividades se queden en tan sólo un mero

intercambio informativo. Cuando se concibe algún tipo de

acción conjunta, a continuación estas redes normalmente

nombran o eligen un equipo de coordinación, pero aun así

se requiere un acuerdo por parte de todos sus miembros.

Cuando se trabaja en una asociación de cualquier tipo, se necesita invertir

tiempo y energía en la creación de una asociación cooperativa y constructiva.

(Este apartado toma muchas de sus ideas de Ideas for a Change: Part 7a:

Beginning to work together, Olive Publications, 2000).

Planificación regular y gradual paso por paso

Una vez acaba el trabajo de base, concentrándonos en la exhaustividad y

rigurosidad (ver Glosario de términos), ya estás preparado para continuar con

el proceso de planificación fundamentado sobre una base sólida. En este

apartado, recorremos los pasos normales de una planificación para ofrecerte

una descripción general de lo que es necesario incluir en un proceso de

planificación. En las herramientas sobre planificación estratégica y

planificación de acción, se analizan con detenimiento y se despliega el

proceso como si de un taller se tratara.

Este apartado se limita a los siguientes pasos de un proceso de planificación:

Paso1: Revisión del progreso

Paso2: Exploración del entorno

Paso3: Revisión del marco estratégico


TOMO II

68

Paso4: Estrategia de revisión

Paso5: Nuevos objetivos

Paso6: Estructura de planificación/revisión

Paso7: Planificación de acción

Aunque este apartado supone la existencia de una organización o proyecto,

estos pasos son en su mayoría iguales para un nuevo proyecto u

organización.

Para ver como estos pasos funcionarían en la práctica, dirígete al Ejemplo que

se ofrece al final del conjunto de herramientas.

REVISIÓN DEL PROGRESO

El primer paso de tu proceso de planificación debe incluir una revisión del progreso de

tu trabajo.

Con anterioridad se ha discutido la revisión del progreso en el apartado sobre

Trabajo de base. Para aquellas organizaciones y proyectos que ya llevan

cierto tiempo funcionando, la revisión del progreso, en relación con las metas

de previos procesos de planificación, constituye el momento lógico para

comenzar una planificación. Antes de seguir adelante, necesitas saber qué has

conseguido hasta el momento, en qué has fracasado, y por qué no has logrado

aquellas metas establecidas previamente. En Herramientas 1: estructuración

del análisis para el progreso del trabajo, encontrarás una estructura de ayuda

para realizar informes sobre la revisión de tu trabajo. También puedes

utilizar el Análisis FADO para llegar a conocer tantos tus puntos fuertes como

débiles, además de tus oportunidades y amenazas en el entorno.

EXPLORACIÓN DEL ENTORNO

¿En qué consiste una exploración del entorno?

Una exploración del entorno (Paso 2) es un método de evaluar el contexto en

el que una organización o proyecto funciona y funcionará en el futuro. Da a

conocer que ninguna organización constituye una isla inexpugnable ajena al


69


profundo efecto de los contextos socioeconómicos, políticos, legislativos,

tecnológicos o ecológicos, dentro de los cuales funciona la capacidad de una

organización o proyecto para desempeñar su trabajo. La técnica PEST (ver en

el mapa de la página tres) no sólo te ayudará a realizar una exploración del

entorno, sino que también a «maquillar» el resultado final para tu proyecto u

organización. Esta tarea la podría desempeñar algún miembro bien

informado, o bien, cualquier persona capacitada que no pertenezca a la

organización o proyecto, pero que posea un buen conocimiento tanto de este

resultado final como del sector dentro del cual te desenvuelves.

Después de esta aportación, debes enumerar las tendencias o asuntos

principales dentro de este entorno que podrán afectar a tu organización de

tres a cinco años.

Resulta de gran utilidad planificar dentro de un contexto en el que existan

antecedentes que te planteen cuestiones sobre relevancia, retos y amenazas,

y que al mismo tiempo te permita cuestionar suposiciones (creencias) sobre

el contexto en el que funcionas

REVISIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO

El tercer paso consiste en examinar el marco estratégico en el que has

ubicado a tu organización o proyecto. En caso de una organización o proyecto

de nueva formación, este paso consistirá en la constitución de un marco

estratégico.

Cuando estableces o examinas tu marco estratégico, estudias esta serie de

asuntos:

visión;

valores;

misión;

meta u objetivo global;

meta de desarrollo

propósito del proyecto.


TOMO II

70

Éstas son las preguntas que te planteas llegados a este punto:

¿Cuál es nuestra visión? ¿Ha cambiado? ¿Se ha conseguido algún

progreso para alcanzarla en los últimos cinco años?

¿Cuáles son los valores que sustentan nuestro trabajo? ¿Somos fieles a

nuestros valores? ¿Existe algún conflicto entre nuestros valores y lo

que hacemos o cómo lo hacemos?

¿Describe nuestra declaración de la misión todavía con exactitud

quiénes somos, qué hacemos y para quién lo hacemos?

¿Tenemos claro cuál es nuestra meta global y cómo queremos que sea

el resultado global de nuestro trabajo?

¿Tenemos claro aquella meta más amplia hacia la que cualquier otra

meta, proyecto u objetivo específico debe contribuir?

¿Existe conexión alguna entre esta meta de desarrollo y la meta

global?

¿Existe una clara conexión entre el propósito de nuestro proyecto (la

meta inmediata de nuestro trabajo) y las metas global y de desarrollo?

REVISIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO

Continuación del tercer paso.

Elementos de un marco estratégico

¿Cuáles son los elementos de un marco estratégico?

Tu visión organizativa constituye tu dibujo global en el que diseñas

cómo te gustaría que fueran las cosas como resultado de tus esfuerzos

y todos aquellos que trabajan en áreas relacionadas. Representa la

imagen que tiene tu organización de una sociedad ideal. Para aclarar

o llegar a obtener tu visión organizativa, dirígete al apartado sobre

Visión de futuro. Resulta significativo desarrollar una visión junto con

la Junta Directiva y los miembros del personal. Todos tus planes deben

estar enfocados hacia el logro final de esta visión. Tu meta global se

centrará en un aspecto específico de tu visión. Así pues, si tu visión


71


incluyese los derechos humanos para todos, tu meta global podría ser

la paliación de la pobreza; entonces, tu meta de desarrollo podría ser

que toda la población activa de las zonas en las que trabajas tenga

empleo o autoempleo; tu propósito de proyecto podría ser el

aumento de un 30% al 75% de estos empleados o autoempleados

dentro de un período de cinco años. Es necesario que exista una

conexión lógica entre estos niveles de metas al igual que con cada uno

de los niveles inferiores, de modo que se contribuya al logro del

siguiente nivel superior. Las opciones estratégicas que has

seleccionado te serán de gran ayuda para obtener estos logros.

Tus valores organizativos constituyen aquellos valores compartidos

que respaldan tu trabajo como organización y tus relaciones con otros

usuarios e interesados directos. Son la manera correcta de hacer las

cosas y tratar con las personas, bajo tu punto de vista. Y también, tu

punto de opinión ideal sobre como el mundo debe estar organizado.

Tus valores organizativos definirán tus estrategias y principios

funcionales. Por ejemplo, si tienes un valor organizativo que enfatiza

hacer cosas con las personas en vez de para las personas, entonces

puede que impliques en estrecha colaboración en tu proceso de

planificación a beneficiarios o beneficiarios potenciales.

Tu misión es una descripción del trabajo de la organización o

proyecto y para quien está dirigida. Normalmente, una declaración de

misión incluye un breve resumen de lo que haces, cómo lo haces y

para quién lo haces. Un ejemplo de una declaración de la misión en un

contexto de desarrollo podría ser el siguiente:

Trabajos para mejorar las condiciones en las que

las personas mayores viven en nuestra sociedad,

proporcionando transporte, alimentos y la

oportunidad de socializar a aquellas personas

mayores de 65 años que disponen de recursos

limitados.

Nota: Otras personas nombran de manera diferente las distintas partes

del marco estratégico. Lo más importante es tener un marco que

sea lógico y coherente.


TOMO II

72

REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA

El cuarto paso consiste en la revisión o selección de una estrategia.

Tu estrategia constituye el enfoque dentro del cual se incluyen los proyectos

y actividades elegidas para conseguir tu visión y tus metas, dentro del

contexto de tus valores y tu declaración de la misión. Éstas son las preguntas

a responder en este apartado: ¿En qué puedes ayudar para conseguir nuestro

propósito de proyecto? ¿Qué actividades lo van a lograr? ¿Tiene sentido lo

que estamos haciendo en relación con nuestro marco estratégico?

¿Deberíamos estar haciendo otras cosas?

Por ejemplo: una organización que ayuda a cubrir las necesidades de las

personas mayores llevó a cabo un estudio de sus beneficiarios como parte del

trabajo de base para su proceso de planificación. Éste reflejó que la necesidad

de generar ingresos era más importante para sus metas que las reuniones

sociales para apaliar la soledad, una de sus actividades en el pasado. Fue

entonces cuando se tomó la decisión de centrarse en este aspecto de las

necesidades de las personas mayores, y por lo tanto, convirtieron el centro de

ocio en un parque industrial, en el que animar y apoyar a estas personas a

crear su pequeña empresa. Se pensó que esta decisión estratégica sería más

útil en su esfuerzo para mejorar la calidad de vida de los mayores, de modo

que aquellos implicados en su proyecto estuvieron de acuerdo en todo

momento. También se formó una asociación de desarrollo con una ONG que

apoyaba el desarrollo de pequeñas empresas como éstas.

Otro ejemplo: una organización, que tenía como propósito de proyecto el

aumento del autoempleo en una zona específica, había tomado la estrategia

de formar a personas en destrezas de producción y de empresa para lograr

este propósito. Al principio sintió que iba todo muy bien, porque estaba

cumpliendo con todas las metas de formación. Sin embargo, después de

realizar un trabajo de seguimiento y evaluación se dieron cuenta de que la

mayoría de las personas que habían preparado aún no tenían trabajo después

de un año. Así las cosas, decidió reenviar algunos de sus recursos a la

aportación de servicios de apoyo empresarial para microempresas. En un

período de un año, el 70% de las personas formadas había creado su propio

micronegocio.


73


Necesitas revisar constantemente tu estrategia sobre la base de un

seguimiento y evaluación (ver el apartado que trata sobre este tema), de

manera que puedas hacer cambios si lo creyeras oportuno. Aunque tu marco

estratégico (tu visión y meta global) sea bastante estable, tu estrategia no lo

es, por lo que puedes y debes cambiarla si no funciona.

NUEVOS OBJETIVOS

El quinto paso implica el establecimiento de nuevos objetivos, basados en la

estrategia revisada, bien mediante ajustes de los ya existentes donde sea

necesario, o bien, estableciendo objetivos a partir de cero para una nueva

organización.

Todos estos objetivos deben ser LASER (SMART, en sus siglas inglesas):

L=Limitado

A=Acordado (por todos los implicados)

S=Susceptible de ser medido

E=Específico

R=Realista

Por ejemplo, un objetivo de este tipo podría ser:

Apoyar a las cuatro microempresas creadas, que operan

fuera del nuevo parque industrial establecido y que son

propiedad de personas mayores de 65 años, que con

anterioridad usaban el centro de ocio antes de finales de

este año.

Formar a un grupo de al menos 20 personas mayores (más de 65 años)

en destrezas de producción y empresas para finales de marzo del

próximo año.

Crear un servicio de apoyo empresarial que ofrezca contabilidad,

alquiler de herramientas y servicios de asesoramiento sobre marketing

para microempresas, para finales de julio del próximo año.


TOMO II

74

Una vez que ya hayas decidido sobre tu estrategia o estrategias a seguir,

necesitas formular objetivos LASER.

LA FORMA SIGUE A LA FUNCIÓN—REVISIÓN/PLANIFICACIÓN DE LA

ESTRUCTURA

El sexto paso se refiere a la manera de organizarse o reorganizarse si los

objetivos se quiere alcanzar.

Las cuestiones a contestar son las siguientes:

¿Cómo nos agrupamos? ¿Qué unidades, departamentos y equipos son

necesarios para lograr nuestros objetivos en los próximos dos años?

¿Qué apoyo administrativo y financiero hará falta?

¿Qué políticas debemos establecer?

¿Tiene sentido cambiar alguna de las estructuras ya existentes?

¿Necesitamos otra estructura adicional?

¿Tenemos la capacidad para desempeñar el trabajo necesario? Si fuera

así, ¿qué otras destrezas necesitamos?

¿Qué sistema de información hará falta?

Al final, la forma o estructura de la organización debe seguir a su función—

aquello que tienes planeado hacer. No supongas que la estructura que has

usado con anterioridad se va a adecuar, sobre todo si tu estrategia cambia de

algún modo. Acepta los cambios.

PLANIFICACIÓN DE ACCIÓN

El séptimo paso implica la planificación empresarial, funcional y de acción

(ver también el apartado sobre planificación de acción), es decir, la

identificación de las tareas a realizar para lograr los objetivos. El plan de

acción recoge aquello que debe hacerse, la fecha en la que debe completarse,

la persona responsable de que esté terminado y los recursos necesarios para

llevarlo a cabo (dinero y personas).


75


Un buen plan de acción:

Obliga a una organización o proyecto a decidir el modo de alcanzar un

objetivo.

Ayuda a la organización o proyecto pasar de una administración de

crisis a una planificación sensata y el empleo de recursos.

Ayuda a resolver asuntos de secuencia o el orden en el que deben hacerse

las cosas.

Proporciona una base para responsabilizar a las personas por su

trabajo.

Proporciona una base para medir el progreso y revisar el progreso del

trabajo.

Proporciona una base para la descripción de empleos.

Proporciona una base para realizar presupuestos.

Sin un plan de acción, la puesta en práctica resulta muy difícil. El trabajo se

hace confuso y descoordinado. Resulta difícil saber quién debería hacer cada

trabajo y cuándo. A veces no se hace el trabajo y nadie se percata hasta que es

demasiado tarde. Un marco estratégico constituye el esqueleto de una

planificación que tiene como resulta un impacto. Un plan de acción constituye

las manos que guían una puesta en práctica eficaz y eficiente.

Para usar un plan de acción de manera eficaz, una organización o proyecto

necesita una buena administración del tiempo. Sin ésta, el plan no funcionará.

En la próxima página se trata brevemente sobre este tema.

Administración temporal

Tanto las organizaciones/proyectos como los propios individuos necesitan

tener la capacidad de administrarse bien su propio tiempo si la planificación

tiene que traducirse en términos de aplicación.

¿Con qué ayudas cuentan los individuos para administrar su tiempo?

agendas;


TOMO II

76

diciendo «no»;

limitaciones claras (ej. «No estoy disponible entre las 10 y la una de la

mañana);

autodisciplina;

planificación personal;

delegación de responsabilidades;

buena administración por parte de aquellos en puestos de

supervisión.

¿Con qué ayudas cuentan las organizaciones/proyectos para administrar

su tiempo?

planificadores de departamento/proyecto/organización mensuales y

anuales;

una buena planificación con plazos claros;

una buena administración: seguimiento del progreso e identificación

de demoras y retrasos potenciales;

una buena administración: dispuesta a tratar con crisis potenciales y

reales;

revisiones regulares del progreso del trabajo;

reducir el número de reuniones a un mínimo necesario;

suficiente apoyo administrativo de eficacia;

un espíritu o cultura que sea flexible y tolerante, pero con un cometido

fijo.

Herramientas de planificación—descripción general

Dispones de muchas herramientas que puedes usar para tu planificación.

Nosotros hemos incluido algunas de ellas, pero esto no quiere decir que las

tengas que usar todas.


77


Tan sólo úsalas si crees que van a ser de utilidad. También es posible

planificar sin ninguna de estas técnicas o herramientas ingeniosas, sino tan

sólo planteando las preguntas adecuadas. No caigas en la trampa de realizar

tu proceso de planificación con el simple paso de una técnica a otra. Estas

técnicas simplemente te ayudan a enfocar tu pensamiento—lo realmente

importante es tu pensamiento.

(Para este apartado hemos hecho un amplio uso de la Publicación de Olive

Ideas for a Change: Part 1: Strategic Processes, July 1997).

EL ANÁLISIS FADO (SWOT)

Propósito: identificar los puntos fuertes y débiles internos de una

organización o proyecto al igual que las oportunidades y

amenazas externas a las que se enfrenta.

El mejor momento para este tipo de análisis es después de

examinar el progreso y explorar el entorno.

Este proceso puede llevarlo a cabo tanto una organización

como departamentos, proyectos o unidades. Puede contribuir

de manera eficaz en el diagnóstico de una organización.

Las siglas FADO (SWOT en sus siglas inglesas) corresponden a:

F=Fuerzas (S= Strenghts)

A=Amenazas (T= Threats)

D=Debilidades (W= weaknesses)

O=Oportunidades (O= opportunities)

Los puntos fuertes y débiles constituyen factores internos de la organización

y pueden tratarse dentro de ésta. En cambio, las oportunidades y las

amenazas son factores externos que proporcionan retos para la organización.

Tiempo: se necesitará alrededor de una hora para hacer un Análisis FADO.


TOMO II

78

Pasos:

1. Entrega a cada uno de los participantes en esta fase un conjunto de

tarjetas para anotar «oportunidades» y «amenazas». Tienen que

responder a las siguientes preguntas:

¿A qué «amenazas» nos enfrentamos en el próximo período?

¿A qué «oportunidades» nos enfrentamos?

Tan sólo deben escribir una amenaza u oportunidad en cada tarjeta, pero

pueden disponer de cuantas tarjetas necesiten.

Pide a los participantes que coloquen las tarjetas en columnas bajo el

encabezamiento «oportunidades» y «amenazas», que tú mismo debes

colocar en un tablero o pared.

Agrupa aquellos asuntos que sean similares y discútelos. Deshazte de los

duplicados. Reformula si fuera necesario.

2. Pide a los participantes que identifiquen los puntos fuertes y débiles y que

sigan el mismo proceso que el anterior.

3. Deberías acabar con un formato parecido al siguiente:

4.

Puntos fuertes Puntos débiles

Oportunidades Amenazas


79


5. Mediante un debate, responde a las siguientes preguntas:

¿Qué podemos hacer para potenciar al máximo nuestros puntos

fuertes?

¿Qué debemos crear o desarrollar para superar aquellas áreas débiles

o problemáticas?

¿Qué necesitamos para hacer uso de las oportunidades?

¿Qué podemos hacer para reducir al mínimo o neutralizar las

amenazas?

6. Por último, prioriza planteando las siguientes preguntas:

¿Qué resulta primordial para nuestro trabajo actual y de futuro?

¿Qué resulta tan serio que habría que ignorarlo? EL ANÁLISIS PEST

Propósito: Explorar el entorno exterior para encontrar aquellas fuerzas y

tendencias que pueden constituir oportunidades o amenazas

para el proyecto u organización, es decir, ayudar al proyecto u

organización a comprender su contexto.

Quizá, el mejor momento para llevar a cabo este análisis sea

después de haber obtenido aportaciones para «tu gran cuadro»

y antes del Análisis FADO (SWOT) (ver la página anterior).

Las siglas PEST corresponden a:

P=Político

E=Económico

S =Social

T=Tecnológico

Se podrían añadir otras categorías si crees que pudieran ser

útiles; por ejemplo, legislativo, psicológico, cultural o ecológico.


TOMO II

80

Tiempo: se necesitará alrededor de una hora para llevar a cabo todo el

proceso del Análisis PEST.

Pasos:

1. Pide a los integrantes de este proceso que se organicen en cuatro grupos.

A continuación, deben identificar oportunidades y amenazas debajo de

cada uno de los encabezamientos ofrecidos. Cada uno de los grupos

aborda un aspecto diferente. Si añadieras cualquier otra categoría,

deberías formar otro grupo. Cada grupo tiene que escribir una sola

oportunidad o amenaza en cada tarjeta. Una variante del proceso

consistiría en utilizar tarjetas de diferentes colores para las

oportunidades y las amenazas y un tercer color para un factor que podría

ser tanto una como otra categoría.

2. Deja que cada grupo coloque, en la pared o en un tablero, sus propias

tarjetas bajo el encabezamiento correspondiente.

3. Agrupa aquellos asuntos que sean similares y debate las ideas

presentadas.

4. Identifica los aspectos más significativos para tu trabajo actual y de

futuro.

VISIÓN DE FUTURO

Propósito: Permitir que un grupo se liberalice de las limitaciones de su

trabajo y contexto actual, para que de ese modo, pueda

desarrollar una verdadera visión de futuro ideal.

Quizá, el mejor momento para llevarlo a cabo sea antes de que

el grupo intente desarrollar una declaración de la visión o la

misión.

Tiempo: Necesitarás alrededor de una hora para hacer tu visión de

futuro con un grupo que tenga un tamaño considerable.

Pasos:

1. Divide a los participantes en grupos de seis o siete personas.


81


2. Explícales que se tienen que imaginar que se encuentran diez años atrás

en el tiempo (deberías elegir el período de tiempo que te parezca más

apropiado—alejado del presente pero no perdido en el futuro). Hazles

imaginar que han tenido un período sabático durante todo este tiempo;

acaban de llegar a su país y que éste ha cambiado en todos los aspectos

posibles (siempre en el buen sentido); este país ahora constituye todo

aquello que siempre han soñado. ¿Qué ven?

Distribuye tarjetas y pídeles que escriban cada una de estas mejoras

maravillosas que ven—una mejora o desarrollo por tarjeta.

3. Pídele a cada uno de los grupos que coloquen sus tarjetas en la pared.

Agrupa aquellas que parezcan similares y elimina las repeticiones. Debate

la «visión de futuro» surgida.

4. En una reunión plenaria, convierte las tarjetas en una declaración de la

visión para el proyecto u organización. Esta parte también se podría

realizar en grupos, pero requeriría una síntesis o recapitulación.

ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS

Propósito: Identificar a los interesados directos de la organización o

proyecto junto con sus preocupaciones y expectativas, además

de explorar el modo en el que pueden influenciar a la

organización.

Un interesado directo es cualquier persona, grupo, institución o

estructura que tiene algún tipo de participación en tu

organización o proyecto.

Este ejercicio es de gran utilidad para realizar la planificación

de acción si te estás planteando constituir una asociación.

Tiempo: Necesitarás alrededor de una hora para este proceso.

Pasos:

1. Pide a cada uno de los participantes del proceso que identifiquen todos

los interesados directos en tu organización o proyecto. Puedes hacer este

ejercicio a modo de lluvia de ideas. También hay que comprender que


TOMO II

82

estos interesados no son siempre positivos para la organización o

proyecto. Por ejemplo: puede que haya otra organización que te considere

un competidor para recaudar fondos; esta otra organización aún es un

interesado directo y tiene un interés directo en la organización o

proyecto.

2. Divide a los participantes en grupos para contestar a las siguientes

preguntas sobre cada uno de los grupos de los interesados directos:

¿Qué interés tienen en nuestra organización?

¿Qué expectativas tienen de nuestra relación?

¿Qué aportan a nuestra organización?

3. Haz un mapa con estos interesados directos con la ayuda de una tabla

similar a esta:

Intereses Expectativas Potencial

Interesado

directo

¿Qué interés

tienen en la

organización?

¿Qué expectativas

tienen de nuestra

relación?

¿Qué aporta a

nuestra

organización?

1.

2.

3.

4. Evalúa el ejercicio de la organización en relación con las expectativas

positivas.

5. Pregúntale a los participantes la influencia que pueden ejercer estos

interesados directos en la organización.


83


6. Deja a los participantes que clasifiquen a los interesados directos según la

relevancia que pudieran tener para la organización en el momento de la

planificación.

ANÁLISIS DE LOS ESPACIOS

Propósito: identificar aquellos espacios que han de ser tratados entre la

posición en la que se encuentra la organización en la actualidad

y la que pretende ocupar en el futuro.

Es una buena técnica para llevar a cabo después de haber

hecho tu declaración de visión y misión, el diagnóstico

organizativo, la exploración del entorno, y por último, la

planificación del programa. Como introducción, conviene

planificar aquellos cambios internos necesarios para alcanzar

tus metas y objetivos. Necesitas saber dónde estás y hasta

dónde quieres llegar.

Tiempo:Necesitarás alrededor de una hora para hacer un Análisis de los

espacios.

Pasos:

1. Identifica los espacios entre:

lo que tenemos AHORA y lo que debemos tener EN EL FUTURO.

lo que podemos hacer AHORA y lo que debemos ser capaces de

hacer EN EL FUTURO.

2. Identifica aquellos espacios cuantitativos (necesitamos más personas,

sistemas, recursos financieros, conocimientos…) y cualitativos

(necesitamos mejorar las aptitudes, sistemas, los métodos, las

relaciones…)

Estos espacios muestran el trabajo que debe realizarse para que la

organización sea eficaz y eficiente.

ANÁLISIS DEL MARCO LÓGICO (AML)


TOMO II

84

Propósito: el AML es una herramienta de planificación global que emplea

una estructura de registro o matriz (tabla) con columnas y filas

para ayudarte a planificar un proyecto. Las filas constituyen

una jerarquía (de arriba a abajo) de metas y objetivos, que van

desde la meta global hasta las actividades. Las columnas

representan el modo en el que se verifica el logro de cada una

de estas metas y objetivos (muestran que se han conseguido).

Esta estructura hace que el AML sea considerado como una

buena herramienta de planificación para el seguimiento y la

evaluación (ver este apartado más adelante). Muchos de los

donantes ahora insisten en que las organizaciones utilicen el

AML para planificar. Sin embargo, es una herramienta muy

complicada que no llega a funcionar si no se emplea con

rigurosidad (ver Glosario de términos). Realmente requiere su

propia herramienta para todo el proceso.

Tiempo: El AML necesita alrededor de una semana para realizarlo

adecuadamente.

Pasos:

A pesar de que los encabezamientos pueden variar según quien haga el AML,

la matriz normalmente tiene el siguiente aspecto:

Resumen de

narración

Indicadores

objetivamente

verificables (ver

Glosario de

términos)

Medio de

verificación

Suposiciones de

interés (Glosario

de términos) sobre

las condiciones

Meta Global /meta

de desarrollo

Propósito del

proyecto

Áreas de resultado

(logros a

conseguir para


85


cumplir el

propósito del

proyecto)

Actividades

Seguimiento y evaluación

Un seguimiento consiste en la continua recopilación sistemática de datos

(información) para evaluar el progreso y así realizar cambios y ajustes donde

sea conveniente. Esta recopilación de la información resulta de gran utilidad

para la evaluación posterior. Una evaluación consiste en una valoración

sistemática y objetiva de una organización o trabajo de desarrollo, que tiene

como objetivo la definición de la eficiencia, eficacia e impacto de un trabajo.

Con este seguimiento y desarrollo, los encargados de tomar decisiones

obtienen la información necesaria para mejorar, mantener, alterar o

desarrollar su trabajo, además de aprender a partir de sus experiencias.

Más adelante, se dedica una herramienta al completo para el seguimiento y la

evaluación. En este apartado tan sólo tratamos algunos de los aspectos

relacionados con el seguimiento y la evaluación que se encuentran

estrechamente relacionados con la planificación.

Si planificas teniendo en cuenta un seguimiento y una evaluación, todo el

trabajo relacionado con estas dos tareas será más sencillo. Por este motivo, el

AML (ver la página anterior) resulta una herramienta de planificación de

gran utilidad, ya que incorpora indicadores (ver Glosario de términos) a partir

de los cuales el trabajo de desarrollo se puede controlar y evaluar.

PLANIFICACIÓN PARA EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN

Las evaluaciones más útiles son aquellas que se incorporan al trabajo de la

organización o proyecto como parte del proceso de planificación. Esto no

quiere decir que la evaluación esté planificada desde un principio, sino que, a

medida que progresa el trabajo, se recopila la información adecuada para


TOMO II

86

facilitar esta evaluación. La planificación para la evaluación debería

comenzar desde el mismo momento en el que se realiza una valoración de las

necesidades. Además, debería continuar a lo largo de todas las fases de

planificación. También forman parte de la planificación el hecho de tener las

ideas claras sobre el impacto que quieres hacer (el grado de influencia que

quieres generar), al igual que los objetivos que quieres lograr para

conseguirlo. Pero esta claridad de ideas también sirve para realizar una

buena evaluación y dirigir el proceso de seguimiento.

Tu análisis de problemas (ver el apartado sobre este asunto) supone el punto

de partida para el proceso de planificación y evaluación, ya que aporta una

línea de referencia (ver Glosario de términos) a partir de la cual calcular el

resto del trabajo venidero: la evaluación del impacto calcula el lugar donde te

encuentras en relación con el lugar inicial establecido en el análisis de

problemas. Así, si el análisis de problemas destaca unos precarios resultados

escolares en el último curso como problema principal, entonces la

información de seguimiento se recopilará sobre la base de estos datos y la

evaluación del impacto se basará en la mejora de este índice obtenido. Por

otro lado, si el análisis de problemas determinó que el problema fundamental

era el alto índice de desempleo y el proyecto se comprometió a abordar este

asunto, entonces, el índice de desempleo después de esta intervención será

calculado en relación con el índice de desempleo al inicio de la misma, para

poder evaluar de este modo el alcance del impacto. Tus metas globales

proporcionan el objetivo que persigues, de modo que puedas evaluar y

comparar tus logros con tus metas. Por otro lado, tus objetivos más

específicos y tu planificación de acción aportan objetivos provisionales

para las tareas que debes realizar. Por lo tanto, cada paso de la planificación

llega a formar parte del proceso de seguimiento y evaluación. Tu marco

estratégico proporciona un marco cualitativo para la evaluación, gracias al

aporte de directrices para valorar el funcionamiento en relación con

principios funcionales. ¿Hiciste tu trabajo como prometiste? ¿Implicaste a

beneficiarios? ¿Colaboraste activamente? ¿Potenciaste al máximo el uso de

recursos?, y así sucesivamente.

Tu proceso de planificación debería indicarte el tipo de información que

necesitas recopilar, de modo que el seguimiento y la evaluación tengan lugar.

También debería aportarte indicadores (ver Glosario de términos) o señales


87


que se conviertan en los puntos de enfoque para el seguimiento y la

evaluación.

INDICADORES

Los indicadores son señales concretas que se pueden medir. Son el reflejo de

que algo ha ocurrido. Por ejemplo, un aumento del número de estudiantes

aprobados es un indicador de la mejora de la cultura de enseñanza y

aprendizaje. El medio de verificación (la prueba) es la lista oficial de

aprobados.

Otro ejemplo: un programa gubernamental para combatir el VIH / SIDA tuvo

los siguientes indicadores:

Reducción del índice de incidencia de infecciones por VIH.

Reducción de los embarazos en adolescentes.

Reducción en la prevalencia de enfermedades de transmisión sexual.

Aumento en la distribución de métodos de prevención.

Cambios con una línea de referencia en grupos de riesgo particulares.

Con la medida de estos indicadores durante un período de tiempo, el

programa esperaba ser capaz de mostrar que estaba haciendo impacto. La

definición de estos indicadores constituía parte del proceso de planificación.

Consistía en una planificación para el seguimiento y la evaluación—otro

modo de decir que era una planificación de modo que se pudiera imputar la

responsabilidad por el dinero gastado durante el programa—.

Pero el programa fue más allá: estableció indicadores de una práctica

adecuada para que pudiera evaluarse el método de su propio trabajo. Estos

indicadores incluían:

Consulta regular con los interesados directos.

Colaboración con otros actores cuando fuera posible.

Aplicación caracterizada por su transparencia—comunicación abierta

con el público.


TOMO II

88

Intercambio de información de manera continua.

Empleo eficiente de recursos.

Queda claro que no tendría ningún sentido establecer estos indicadores de

evaluación del método a la hora de evaluar. Tendrían que presentarse por

adelantado en el proceso de planificación, como parte del marco estratégico.

Con frecuencia, estos indicadores se presentan en forma de principios

funcionales, basados en valores organizativos (ver el apartado sobre

Elementos de un marco estratégico).

No siempre resulta tan evidente el modo real de medir indicadores, a pesar

de ser tan concreto como los ejemplos ofrecidos. Si quieres obtener

información sobre tus indicadores disponibles para el seguimiento y

evaluación, necesitas establecer métodos de medición. En el próximo

apartado tratamos este tema: Planificación para medir indicadores.

PLANIFICACIÓN PARA MEDIR INDICADORES

¿Cómo se miden los indicadores?

Esta pregunta ha de contestarse durante el proceso de planificación, de

manera que los sistemas de medición y anotación estén dispuestos de

manera inmediata.

Por ejemplo, el programa gubernamental sobre VIH / SIDA necesita estar

seguro de que las estadísticas se encuentran disponibles para poder medir

sus indicadores como: «la reducción del número de embarazos en la

adolescencia» o «aumento en la distribución de métodos anticonceptivos».

Muchas veces las organizaciones de sociedad civil confían en las estadísticas

del gobierno que miden el impacto a gran escala; sin embargo, se requiere la

incorporación de métodos para medir el impacto dentro del contexto de un

proyecto. Por ejemplo: si el impacto esperado es «la mejora de la calidad de

vida» de una comunidad y uno de los indicadores es «un mayor porcentaje de

ingresos familiares gastados en educación y ocio», debería haber un estudio

con una línea de referencia sobre el gasto en educación y ocio al principio de

la intervención, y acto seguido, un seguimiento regular de estas familias.

Estos estudios deberían incluirse en la planificación de acción y en la

elaboración del presupuesto.


89


¿Y los indicadores cualitativos?

¿Es posible medir el indicador «la consulta con los principales interesados

directos tienen lugar asiduamente»? La respuesta es que sí se puede,

siempre que sepas con antelación que será necesario mostrarlo en un futuro.

Lo único que te hace falta es un sistema clasificador con el archivo titulado

«Consulta con los principales interesados directos». De este modo quedará

archivado un registro de estas reuniones cada vez que tengan lugar.

Entonces, este archivo constituirá la base para análisis regulares e informes

sobre consultas del mismo tipo y la frecuencia en las que se producen. Estos

análisis pueden aportar tanto información para la práctica de la

administración (¿deberíamos trabajar más con alguno de los grupos?) como

apoyo en el proceso de responsabilidad.

En la herramienta sobre Seguimiento y evaluación se aborda este asunto de

un modo más detallado. El punto a destacar en este apartado es que este tipo

de medición sólo es factible si se incluye en el proceso de planificación de

acción. Todos los planes de acción deberían incluir la creación y/o

mantenimiento de un sistema de seguimiento y evaluación.


TOMO II

90


91


Capítulo Segundo Planeación Estratégica

orientada hacia el Mercado


TOMO II

92


93


1. Introducción

Las empresas excelentes saben cómo adaptarse y responder a los continuos

cambios del mercado, ya que

practican el arte de la planeación

estratégica orientada hacia el

mercado.

La planeación estratégica orientada

hacia el mercado es el proceso

administrativo de desarrollar y

mantener una relación viable entre

los objetivos y recursos de la

organización y las oportunidades

cambiantes del mercado. El objetivo

de la planeación estratégica es

modelar y remodelar los negocios y

productos de la empresa, de manera

que se combinen para producir un

desarrollo y utilidades satisfactorios.

El propósito de la planeación

estratégica es contribuir a que la

empresa seleccione y organice sus

negocios de manera que se mantenga

sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en

cualesquiera de sus negocios específicos o líneas de productos.

Capítulo Segundo

Planeación Estratégica

orientada hacia el

Mercado


TOMO II

94

Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica:

El primero requirió que los negocios de la empresa se administraran

como cartera de inversiones. El problema fue determinar qué

negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en

algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto

en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la

organización deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada

negocio ofrece;

El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial

para generar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa

de crecimiento del mercado, así como la posición de la organización.

El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la

empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a

largo plazo. Cada empresa debe determinar qué es lo más imortante a

la luz de su posición industrial y de sus objetivos, oportunidades y

recursos.

Para comprender la planeación estratégica, es necesario reconocer que la

mayoría de las organizaciones más grandes está formada por cuatro niveles

organizacionales:

Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia

corporativa, que conduzca a la organización a un futuro rentable.

Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan

los fondos para cada unidad de negocios dentro de la división.

Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratégico para la

unidad de negocios, para que dicha unidad tenga un futuro rentable.

Nivel productivo: cada nivel de producción, dentro de la unidad de

negocio, desarrolla un plan de mercadotecnia para lograr sus

objetivos en el mercado de sus productos.

A continuación se instrumentan estos planes en los diferentes niveles de la

organización, se les da seguimiento y se evalúan los resultados, llevando a

cabo acciones correctivas.


95


2. La naturaleza de las empresas de alto rendimiento

El mayor desafío que enfrentan hoy las empresas es cómo construir y

mantener compañías viables ante un mercado y entorno que cambian en

forma vertiginosa.

Las empresas de alto rendimiento deben tener en cuenta los siguientes

factores:

1. grupos de interés

El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de interés y

necesidades. Las empresas aceptan cada vez más que, a menos que fomenten

el seguimiento de otros grupos de interés –clientes, empleados, proveedores

y distribuidores- es probable que jamás sean capaces de generar utilidades

suficientes para los grupos de interés. Al mismo tiempo, la compañía quizá

pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mínimo a los diferentes

destinatarios. La empresa puede brindar a cualquier grupo de interés,

satisfacción a nivel de umbral, de desempeño o de satisfacción plena. Por

consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a los clientes,

desempeñarse bien para sus empleados o brindar una satisfacción a nivel de

umbral a los proveedores, por lo menos durante el período de planeación

subsecuente. Al establecer estos niveles, la organización debe tener cuidado

de no violar el concepto de equidad prevaleciente entre los grupos de interés

con relación a la forma en que se les trata.

La empresa progresista genera un alto nivel de satisfacción entre sus

empleados, lo que conduce a que éstos trabajen para mejorar en forma

continua y lograr innovaciones que representen cambios radicales. El

resultado consecuente son productos de mayor calidad y servicios que dan

lugar a un alto nivel de satisfacción entre los clientes. Esta satisfacción lleva a

hacer negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a

generar utilidades más considerables.

2. Procesos

La única forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a

satisfacción es mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabajo

de una empresa lo realizan sus múltiples departamentos. Sin embargo, la


TOMO II

96

organización por departamentos presenta algunos problemas. Normalmente

los departamentos funcionan para maximizar sus propios objetivos, no

necesariamente los de la empresa.

Las compañías centran su atención en la necesidad de administrar procesos

más que departamentos. Estudian la forma en que las actividades pasan de

un departamento a otro y los impedimentos para alcanzar una producción

eficiente. En la actualidad, forman equipos interdepartamentales que

administran los procesos empresariales centrales.

3. .Recursos

Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo,

materiales, maquinaria, información. Estos recursos pueden ser propios,

arrendados o rentados. Es común que las empresas busquen ser dueñas de, y

controlar los recursos que entran a sus empresas. No obstante, estos métodos

están cambiando. Los empresarios han descubierto que algunos bienes sobre

los que tienen control no muestran un desempeño tan satisfactorio como

aquellos que pueden obtener fuera de la compañía. Pueden tener acceso a

ciertos recursos externos a menor costo. Muchos negocios han optado por

recurrir a fuentes externas para obtener algunos medios cuya importancia no

es crítica. Por otra parte, aprecian la necesidad de ser dueñas de aquellos

recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el

nivel de competencia que componen la esencia de su actividad. Las

compañías inteligentes identifican sus niveles de competencia centrales y los

utilizan como base para su planeación estratégica en cuanto a productos y

negocios futuros.

4. Organización

El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, políticas

y cultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional en una economía

que cambia con rapidez. En tanto la estructura y las políticas son susceptibles

de cambio, a pesar de las dificultades que ello representa, la cultura es lo más

reacio al cambio, sin saber que ésta es la clave del cambio. Las compañías

deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organización,

sus políticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las

estrategias de los negocios.


97


3. Planeación Estratégica Corporativa

A las oficinas centrales corporativas corresponde la responsabilidad de echar

a andar el proceso total de planeación. Mediante la planeación de estados

generales de metas, políticas, estrategias y objetivos las oficinas centrales

establecen el contexto dentro del cual las divisiones y las unidades de

negocios individuales elaboran sus proyectos a nivel empresarial. Algunas

corporaciones dan mucha libertad a sus unidades individuales para fijar sus

propias metas y estrategias con relación a las ventas y las utilidades; otras

establecen metas para sus unidades de negocios pero permiten que

desarrollen sus propias estrategias; otras más establecen las metas e

intervienen mucho más en las estrategias que utilizan sus unidades de

negocios a nivel individual.

Las cuatro actividades de planeación que deben emprender las oficinas

centrales de cualquier empresa son:

1. Definir la misión corporativa

2. Establecer unidades estratégicas de negocios (UEN)

3. Asignar recursos a cada UEN

4. Planear nuevos negocios.

1. Definición de la misión corporativa

Una organización comercial existe para lograr algo. Por lo general, su misión

o propósito específico está claro en un principio. Sin embargo, en el


TOMO II

98

transcurso del tiempo, algunos directivos pueden perder el interés, o bien su

posición ante cambios por las condiciones del mercado, o su objetividad

conforme crece la organización y agrega nuevos productos y mercados.

Cuando la administración percibe que la organización se desvía, debe

renovar la búsqueda de sus propósitos. Según Peter Drucker, es tiempo de

plantearse algunas preguntas fundamentales. ¿Cuál es nuestro negocio?

¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para el cliente? ¿Cuál es nuestro

negocio? ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Estas preguntas, al parecer

sencillas, están entre las más difíciles que la empresa tendrá que contestar.

La razón de ser de la empresa está constituida por cinco elementos:

a. Su historia: Cada empresa tiene una historia de sus objetivos, políticas

y logros. Al redefinir sus propósitos, la organización no debe

deslindarse de manera radical de su pasado.

b. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.

c. El entorno del mercado

d. Los recursos de la administración, que determinan qué misiones son

posibles

e. La organización debe fundamentar su propósito en sus competencias

distintivas.

Las organizaciones desarrollan sus enunciados de misión con objeto de

compartirlos con sus directivos, empleados y, en muchos casos, con sus

clientes y otros públicos. Un proyecto bien estructurado proporciona al

personal de la empresa un sentimiento compartido de propósito, dirección y

oportunidad. La misión de la compañía actúa como una mano invisible que

guía a los empleados geográficamente dispersos a trabajar de manera

independiente y a la vez colectiva, para alcanzar las metas de la organización.

Los lineamientos aceptados deben tener varias características. Deben

concentrarse en un número limitado de metas y objetivos. La frase

"queremos fabricar los productos de más alta calidad, ofrecer los mejores

servicios, alcanzar la más alta distribución y vender a los precios más bajos"


99


abarca mucho y omite proporcionar lineamientos para situaciones en las que

la administración afronta decisiones complicadas.

El proyecto de misión debe definir los principales campos de competencia en

que operará la compañía:

Campo de acción industrial: comprende el tipo de industrias que la

compañía tomará en cuenta. Algunas Empresas operarán sólo en la

rama industrial, otras en un grupo de industrias relacionadas entre sí,

otras únicamente en bienes de consumo o servicios y, por último,

otras en cualquier tipo de industrias.

Campo de acción de productos y aplicaciones: Es el rango de

productos y aplicaciones en los que participará la empresa. Por

consiguiente, un fabricante de acero se limitará a productos para la

industria de la producción.

Campo de acción de niveles de competencia: consiste en el rango de

competencia tecnológica y otros niveles de competencia

fundamentales que la empresa dominará y utilizará para afianzarse.

Campo de acción de segmentos del mercado: es el tipo de mercado o

de consumidores al que la empresa pretende servir. Algunas

compañías sólo servirán a un mercado de alto nivel en todas sus

operaciones.

Campo de acción vertical: Es el número de niveles de canalización,

desde la materia prima hasta el producto final, en el que participará la

empresa. En un extremo están las corporaciones que tienen un campo

de acción vertical extenso. En el otro extremo están las corporaciones

cuya integración vertical es muy baja o nula, como la "corporación

hueca" o la "empresa de mercadotecnia pura" que consta de una

persona con un teléfono, fax, una computadora y un escritorio para

contratar todos los servicios externos de las empresas, incluyendo

diseño, fabricación, mercadotecnia y distribución física.

Campo geográfico de acción: Son las regiones, países o conjuntos de

países en los que operará la empresa. En un extremo están las


TOMO II

100

empresas que operan en una ciudad o estado específico y en el otro

están las multinacionales.

La misión de la empresa debe ser motivante. La misión de la empresa no

debe enunciarse como si el propósito fuera hacer más ventas o campar

mayores utilidades; las utilidades son una recompensa para aquellos que

toman riesgos e invierten en una actividad útil.

Las misiones alcanzan su máxima expresión cuando son guiadas por una

visión, casi un "sueño imposible".

La misión corporativa debe enfatizar las principales políticas a las que la

empresa quiere honrar. Las políticas definen la forma en que los empleados

deben tratar a los clientes, proveedores, distribuidores, competidores y otros

grupos importantes. La misión de la empresa debe proporcionar a la empresa

visión y dirección durante los próximos 10 ó 20 años. Éstas no se revisan con

frecuencia como respuesta a cada nuevo cambio de la economía. Por otra

parte, una empresa debe redefinirse si ha perdido credibilidad o su curso ya

no es óptimo.

Cómo establecer las unidades estratégicas de negocios

La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas

comerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa.

Con frecuencia definen sus negocios en términos de productos. Están en "el

negocio de la industria automotriz" o en el "de las reglas de cálculo". Sin

embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de una empresa

son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser

considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso

de producción de bienes. Los productos son transitorios, pero las

necesidades básicas y los grupos de clientes perduran siempre.

Desde luego, la administración debe evitar una definición de mercado que

resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeño

fabricante de lápices se considera a sí mismo como una empresa que fabrica

instrumentos para escribir, podría expandirse hacia la fabricación de

lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para

escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El

concepto más amplio de su campo de actividad empresarial es que es una


101


empresa de comunicaciones, pero esto significa llevar las cosas demasiado

lejos para un fabricante de lápices.

Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de

clientes a los que servirá, las necesidades del cliente que se cubrirán, y la

tecnología que satisfará estas necesidades. Si consideramos una pequeña

industria que diseña sistemas de iluminación incandescente para estudios de

televisión, su grupo de clientes son los estudios de televisión, lo que el cliente

necesita es iluminación y la tecnología es la iluminación incandescente.

La empresa podría querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo,

podría producir iluminación para otros grupos de clientes, o podrá

suministrar otros servicios que requieren los estudios de televisión; también

podrá diseñar otras tecnologías de iluminación para estudios de televisión.

Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos

estratégicamente. Una UEN tiene tres características:

Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que

pueden planearse por separado y que, en principio, pueden

permanecer aislados del resto de la compañía;

Tiene sus propios competidores;

Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un

desempeño rentable, que controla la mayor parte de los factores que

influyen en la obtención de utilidades.

Cómo destinar recursos a cada unidad estratégica de negocios

El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios de la

empresa radica en asignarles objetivos de planeación estratégica y fondos

apropiados. Estas unidades envían sus planes a las oficinas centrales de la

corporación, las cuales los aprueban o devuelven para su revisión. La

empresa revisa esos planes con objeto de decidir cuáles de sus UEN deben

estructurar, mantener, cosechar o finiquitar. La administración sénior sabe

que su cartera de negocios incluye un número de los que tuvieron éxito ayer,

así como de los que ganarán utilidades el día de mañana.


TOMO II

102

El Enfoque del Boston Consulting Group:

El Grupo Consultor de Boston desarrolló y popularizó un planteamiento que

se conoce como matriz de crecimiento-participación, en la que los círculos

representan la dimensión y posición actuales de los negocios de la empresa.

El tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al área del

círculo. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de

mercado y su participación relativa en el

mismo.

En particular, el índice de crecimiento del

mercado, en el eje vertical, indica la tasa de

crecimiento anual del mercado en el cual

opera el negocio. Un índice de crecimiento

de mercado superior al 10% se considera

alto.

En el eje horizontal, la participación relativa

en el mercado se refiere a la participación en

el mercado de la UEN con relación a su

competidor más importante y sirve para

medir la fuerza de la empresa en un mercado

relevante. Una participación relativa en el

mercado de 0,1 significa que el volumen de

ventas de la UEN de la empresa es sólo el

10% del volumen de ventas del vendedor

más importante, y 10 significa que la UEN de

la empresa es la líder y tiene ventas diez

veces mayores que la siguiente empresa más

fuerte en el mercado respectivo. La

participación relativa en el mercado se

divide en alta y baja, usando 1.0 como línea

divisoria y se traza en escala logarítmica, de

manera que distancias iguales representan el

mismo porcentaje de incremento en porcentaje.

Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de

negocios:


103


Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de

alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es

baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la

empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el

que ya existe un líder. Una interrogante requiere mucho efectivo,

puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su planta,

equipo y personal para mantenerse a la par del rápido crecimiento del

mercado y porque además quiere superar al líder. El término

interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que

ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este

negocio.

Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se

convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de

gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella

produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe

gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento

del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular,

las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de

efectivo de la compañía.

Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a

menos del 10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene

la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera

gran cantidad de dinero para la empresa y ésta no tiene que financiar

mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento

del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta

economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa

utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las estrellas,

interrogantes y perros.

Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones

raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan

pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La

empresa debe considerar si acaso está aferrándose a estos perros por

buenas razones (como son la espera de un cambio en el índice de

crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si

lo está haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros


TOMO II

104

consumen más tiempo en la administración del que merecen y

necesitan ser reestructurados o eliminados.

Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-

participación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable.

Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y/o

pocas estrellas y vacas.

La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y

presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos

alternativos:

Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aun

teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La

estructuración es adecuada para las interrogantes cuyas

participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.

Sostener: El objetivo es preservar la participación de la UEN, objetivo

adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un

gran flujo de efectivo positivo.

Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a

corto plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia

adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que

se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a

interrogantes y perros.

Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a

los recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e

interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.

En el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz de

crecimiento – participación. Las UEN de éxito tienen un ciclo de vida.

Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y,

al final del ciclo, en perros. Por esta razón las compañías no sólo deben

examinar las posiciones actuales de sus negocios sino también sus posiciones

en movimiento. Debe revisarse dónde estaba cada negocio durante el año

anterior, y dónde estará el año próximo y el siguiente. Si la trayectoria

esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe


105


pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible

trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento – participación se

convierte en un marco para el personal de planeación estratégica de las

oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada

negocio y asignarle el objetivo más razonable.

El peor error es requerir a todas las UEN el mismo índice de crecimiento o

nivel de rendimiento; el punto clave del análisis de la UEN es que cada

negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos.

Otros errores podrían ser:

Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarán, o

dejarles demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo

suficiente en negocios en crecimiento;

Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero

fallando en cada ocasión;

Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo cual da

como resultado un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben

recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o

eliminarse.

El enfoque de General Electric:

La asignación del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse sólo

con base en su posición en la matriz de crecimiento – participación. Si se

introducen nuevos factores, la matriz de crecimiento – participación puede

verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la

cual es precursora la General Electric. En esta ocasión el tamaño del círculo

representa el del mercado relevante, en vez del tamaño de negocio de la

compañía, y la parte sombreada del círculo representa la participación en el

mercado del negocio.

Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales:

atracción del sector y posición competitiva. Estos dos factores forman un

excelente juicio de mercadotecnia para clasificar un negocio. Las empresas

tendrán éxito en la medida en que penetren en mercados atractivos y posean

la mezcla requerida de atributos competitivos de negocios para triunfar en


TOMO II

106

esos mercados. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producirá

resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un

mercado poco atractivo, así como una empresa débil que opera en un

mercado atractivo lo harán muy bien.

Lo importante, en consecuencia, es medir esas dimensiones, por lo que los

responsables de la planeación de estrategias tendrán que identificar los

factores que subyacen en cada dimensión y encontrar la forma de

cuantificarlas y combinarlas en un índice. Así, lo atractivo que resulta un

mercado varía de acuerdo con su tamaño, su tasa anual de crecimiento, los

márgenes históricos de utilidades, etc. La posición competitiva varía según la

participación de la empresa en el mercado, la participación del crecimiento,

la calidad del producto, etcétera. Dos de los factores del modelo BCG (índice

de crecimiento del mercado y participación en éste) se subtotalizan en dos

grandes variables de este modelo. El modelo General Electric conduce a los

responsables de la planeación estratégica a considerar más factores en la

evaluación de un negocio real o potencial que el modelo BCG.

Algunos de los siguientes pueden ser considerados, en general, factores que

subyacen en estas variables:

a. factores que subyacen en el grado de atractivo del mercado:

tamaño total del mercado

índice anual de crecimiento del mercado

margen histórico de utilidad


107


intensidad competitiva

requerimientos tecnológicos

vulnerabilidad inflacionaria

necesidades energéticas

impacto ambiental

impacto social, político, legal

a. factores que subyacen en la posición competitiva (puntos fuertes

o atributos de la empresa):

participación en el mercado

crecimiento de la participación

calidad del producto

reputación de la marca

red de distribución

eficiencia en la promoción

capacidad productiva

eficiencia productiva

costos unitarios

proveedores

desempeño en investigación y desarrollo

personal administrativo

La administración califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo)

hasta 5 (muy atractivo) para mostrar cuál es la posición del negocio con

relación a ese factor. Las clasificaciones, después, se multiplican por valores


TOMO II

108

ponderados que reflejan la importancia relativa de los factores, para llegar a

los valores, los cuales se suman para cada dimensión.

La matriz de GE está dividida en nueve celdas que a su vez corresponden a

tres zonas. Las tres celdas del lado superior izquierdo indican UEN fuertes, en

las que la empresa debe invertir/crecer. Las celdas diagonales que abarcan

del lado inferior izquierdo al superior derecho, muestran UEN regulares en

cuanto al atractivo total: la empresa deben por consiguiente, propugnar por

selectividad/ingresos. Las tres celdas del lado superior derecho indican UEN

bajas en cuanto a atractivo total. La empresa debe pensar seriamente en

cosechar/finiquitar.

La administración también debe elaborar proyecciones acerca de la posición

esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco años, de acuerdo con la

estrategia actual. Ello implica analizar dónde

se encuentra cada producto en su ciclo de

vida, así como las estrategias esperadas del

competidor, nuevas tecnologías,

acontecimientos económicos y aspectos

similares. Los resultados se indican

mediante la longitud y sentido de los

vectores.

El último paso consiste en que la

administración decida qué pretende hacer

con cada negocio. Los directivos de

mercadotecnia encontrarán que su objetivo

no siempre consiste en estructurar las

ventas de cada UEN. Quizás su trabajo

consista en conservar la demanda existente

con menos dinero para el área de mercadotecnia, o retirar efectivo del

negocio y permitir que caiga la demanda. Así, la labor de la administración de

mercadotecnia es administrar la demanda o los ingresos al nivel meta,

negociado con la administración corporativa. La mercadotecnia contribuye a

evaluar las ventas de cada UEN y su potencial de utilidades, pero una vez que

se ha establecido el objetivo y el presupuesto de la UEN, la función de la

mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma eficiente y rentable.


109


GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA

ALTO

Posición proteccionista

invertir para crecer

a una tasa

máxima

susceptible de ser

soportada

Concentrar

esfuerzos en

mantener el grado

de fortaleza

Invertir para estructurar

Plantear desafíos

en cuanto a

liderazgos

Estructurar en

forma selec-tiva

en los puntos

fuertes

Reforzar áreas

vulnerables

Estructurar en forma

selectiva:

especializarse en

torno a atributos

limitados

buscar la forma de

subsanar

deficiencias

retirarse si se

carece de

indicadores de un

crecimiento

sostenido

MEDIO

Estructurar en forma

selectiva:

invertir fuertes

sumas en los

segmentos

atractivos;

estructurar la

capacidad para

contrarrestar la

competencia;

enfatizar las

utilidades

incrementando la

producción.

Selectividad/Administrar

para obtener ingresos:

Protegerse contra

el programa

existente;

Concentrar la

inversión en

aquellos

segmentos donde

la rentabilidad es

buena y se corre

escaso riesgo.

Expansión limitada o

cosechar:

* buscar la manera de crecer

sin correr riesgo excesivo; de

lo contrario, minimizar la

inversión y racionalizar las

operaciones.

BAJO

Protegerse y reorientarse:

administrar en

función de las

utilidades

actuales;

concentrarse en

segmentos

atractivos;

defender los

puntos fuertes o

atributos.

Administrar para obtener

ingresos:

proteger la

posición en los

segmentos más

rentables

mejorar la línea

de productos

reducir al mínimo

la inversión

Finiquitar:

vender en el

momento en que se

maximice el valor

del dinero en

efectivo;

mientras tanto,

reducir los costos

fijos y evitar

inversiones

ESTRATEGIAS


TOMO II

110

Crítica a los modelos de cartera:

El uso de estos modelos ha generado muchos beneficios, en tanto los modelos

hay ayudado a los directivos a pensar más en términos de futuro y

estratégicos, comprender mejor la economía de sus negocios, mejorar la

calidad de sus planes para tener una mejor comunicación entre los negocios y

la administración corporativo, identificar con precisión las brechas de

información y los asuntos importantes, eliminar los negocios raquíticos y

reforzar sus inversiones en negocios más promisorios.

Por otra parte, los modelos de cartera deben utilizarse con precaución, ya

que pueden conducir a que la empresa ponga un énfasis excesivo en el

crecimiento de la participación en el mercado y en el ingreso en negocios de

gran crecimiento, descuidando la administración de los negocios actuales.

Los resultados son sensibles a las clasificaciones y ponderaciones y pueden

manipularse para producir una posición deseada en la matriz. Más aún,

debido a que se obtienen procesos promedio, dos o más negocios pueden

terminar en la misma celda, pero diferir enormemente en las calificaciones y

ponderaciones fundamentales. Muchos negocios quedarán en la mitad de la

matriz debido a compromisos en las clasificaciones, lo que hace difícil saber

cuál debe ser la estrategia adecuada. Por otra parte, los modelos omiten

delinear las sinergias entre dos o más negocios, lo que significa que la toma

de decisiones para un negocio podrá ser arriesgada. Existe el peligro de

finiquitar una unidad de negocios que genera pérdidas y que de hecho ofrece

una competencia central esencial de la que requieren otras unidades de

negocios. Sin embargo, los modelos de cartera en general han mejorado la

capacidad analítica y estratégica de los directivos y les ha permitido tomar

decisiones difíciles sobre la base de una información mejor orientada y más

sólida de lo que permitiría la mera impresión.

4. Cómo planear nuevos negocios corporativos Los planes de la empresa para sus negocios existentes le permitirán

proyectar sus ventas y utilidades totales. Sin embargo, con frecuencia las

ventas y utilidades proyectadas serán menores de lo que desea lograr la

administración corporativa en su horizonte de planeación. Después de todo,

en el plan de cartera se incluirá la desaparición de algunos negocios, los

cuales deberán sustituirse. De existir alguna brecha entre las ventas que se


111


desean a futuro y las ventas proyectadas, la administración corporativa

tendrá que desarrollar o adquirir nuevos negocios para cubrir esta brecha de

planeación estratégica.

Una empresa puede cubrir la brecha de tres maneras. La primera es

identificar nuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios

actuales (oportunidades de crecimiento intensivo). La segunda consiste en

identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios

relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de

crecimiento integral). La tercera es identificar oportunidades para agregar

negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente

(oportunidad de diversificación de crecimiento). Las oportunidades

específicas dentro de cada clasificación se pueden resumir así:

Crecimiento intensivo Crecimiento integral Crecimiento

diversificado

Penetración en el

mercado

Integración inversa Diversificación

concéntrica

Desarrollo del mercado Integración directa Diversificación

horizontal

Desarrollo del producto Integración horizontal Diversificación

conglomerada

Crecimiento intensivo:

La administración corporativa debe revisar primero si hay nuevas

posibilidades para mejorar el desempeño de sus negocios existentes. Ansoff

propuiso un marco muy útil para detectar nuevas oportunidades de

crecimiento intensivo llamado grid de expansión de un producto / mercado.


TOMO II

112

Mercados actuales

Nuevos mercados

Productos actuales productos nuevos

Estrategia de

penetración en el

mercado

Estrategia de desarrollo

del producto

Estrategia de desarrollo

del mercado

Estrategia de

diversificación

En principio, la administración considera si podría captar mayor

participación en el mercado con sus productos recientes en sus mercados

actuales (estrategia de penetración en el mercado). Luego considera si puede

encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales

(estrategia de desarrollo del mercado). Entonces considera si puede

desarrollar nuevos productos de interés potencial para sus mercados

actuales (estrategia de desarrollo del producto). Más adelante también

revisará las oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos

mercados (estrategia de diversificación)

a-1) Estrategia de penetración en el mercado

Aquí la administración busca las formas de incrementar la participación en el

mercado de sus productos recientes en sus mercados actuales. Existen tres

formas principales de hacerlo:

Tratar de estimular a sus clientes actuales para que adquieran mayor

cantidad de sus productos;

Tratar de atraer a los clientes de la competencia para que cambien de

marca

Tratar de convencer a los no consumidores para que empiecen a

adquirir sus productos.


113


a-2) Estrategia de desarrollo del mercado

La administración también puede buscar nuevos mercados cuyas

necesidades puedan ser satisfechas con sus productos actuales. En primer

lugar la empresa puede tratar de identificar grupos de usuarios potenciales

en las áreas de ventas actuales cuyo interés pudiera estimularse. Segundo, la

empresa podría buscar canales de distribución adicionales en sus áreas

actuales. Tercero, podría considerar la venta en nuevos lugares, a nivel

nacional o del exterior.

a-3) Estrategia de desarrollo del producto

Como paso siguiente, la administración deberá considerar algunas

posibilidades de desarrollo de nuevos productos.

Una vez que se han examinado todas estas estrategias de crecimiento

intensivo es de esperarse que la administración contemple diversas maneras

de crecer; pero ya que esto podría no ser suficiente, deberá también

considerar las posibilidades de crecimiento integral.

a. Crecimiento integral

A menudo las ventas y utilidades de un negocio pueden incrementarse

dentro de la misma rama industrial, mediante una integración

regresiva, progresiva y horizontal. La empresa puede adquirir uno o

más de sus proveedores para obtener mayores utilidades y control

(estrategia de integración regresiva) o bien podría adquirir los

negocios de algunos mayoristas o detallistas en especial si son muy

rentables (estrategia de integración progresiva). Por último, podría

adquirir los negocios de uno o más competidores (estrategia de

integración horizontal).

Mediante la investigación de los movimientos de integración posibles,

la empresa puede encontrar fuentes adicionales para incrementar su

volumen de ventas en los próximos períodos. Sin embargo, estas

nuevas fuentes pueden aún no ser suficientes para alcanzar el nivel de

ventas que se pretende, en cuyo caso la empresa debe considerar

movimientos de diversificación.


TOMO II

114

b. Crecimiento mediante la diversificación

El crecimiento de diversificación se justifica cuando pueden encontrarse

buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una buena oportunidad

es, por supuesto, aquella en la cual la industria es altamente atractiva y la

empresa tiene la combinación de aptitudes favorables en los negocios que se

requieren para alcanzar el éxito. Pueden considerarse tres tipos de

diversificación.

Estrategia de diversificación concéntrica: La empresa podría buscar

nuevos productos que tuvieran sinergia de mercadotecnia y/o

tecnológica con las líneas de productos existentes, aun cuando los

productos pudieran atraer a un nuevo tipo de cliente;

Estrategia de diversificación horizontal: La empresa puede buscar

nuevos productos que resulten atractivos para sus clientes actuales,

aunque estos productos no estuvieran tecnológicamente relacionados

con su línea actual de productos;

Estrategia de diversificación conglomerada: La empresa podría buscar

nuevos negocios no relacionados con su tecnología, productos o

mercados actuales.

Una empresa puede sistemáticamente identificar nuevas oportunidades de

negocios utilizando un marco de sistema de mercadotecnia, considerando

primero la manera de intensificar su posición en los mercados de productos

actuales, y después las formas de integrarse regresiva, progresiva u

horizontalmente, con relación a sus mercados actuales y, por último

buscando oportunidades rentables fuera de sus negocios actuales.

5. Planeación Estratégica De Negocios Una vez que se han analizado las funciones que atañen a la planeación

estratégica de la administración corporativa, se pueden examinar con más

detalle las funciones de planeación estratégica que enfrentan los directivos

de las unidades de negocios. El proceso de planeación consta de los

siguientes ocho pasos:


115


Análisis del entorno externo

Análisis del entorno interno

Formulación de ventas

Formulación de estrategias

Formulación de programas

Instrumentación

Retroalimentación y control

1. Misión de negocios

Cada unidad de negocios necesita definir su misión específica dentro del

contexto aún más amplio de la corporación. Por consiguiente, la empresa

especializada debe definir sus diversos campos de acción en forma específica:

sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de

mercado, posición vertical y geográfica. Tiene que definir, asimismo, sus

metas y políticas específicas como un negocio independiente.

2) Análisis del entorno externo (análisis de oportunidades y riesgos)

El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las

que debe dar seguimiento si la compañía pretende cumplir sus metas.

En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas

clave del macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, político-

legales, socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actores

microambientales importantes (clientes, competencia, canales de

distribución, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades

en su mercado. La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de

mercadotecnia para detectar tendencias y desarrollos importantes. La

administración necesita identificar las oportunidades y los riesgos implícitos

en cada tendencia o desarrollo.

Oportunidades: uno de los propósitos más importantes de la exploración del

entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades.


TOMO II

116

Una oportunidad de mercadotecnia es un área de necesidades en que la

empresa puede alcanzar un desempeño rentable.

Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su

grado de atracción y las probabilidades de éxito que la empresa tendría con

cada oportunidad. La probabilidad de éxito de la empresa, con una

oportunidad específica, depende de si sus aptitudes para los negocios no sólo

se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el éxito y operar en el

mercado objetivo, sino que también superen a los de sus competidores. La

mera competencia no constituye una ventaja competitiva; la empresa que

mejor se desempeñe será aquella que sea capaz de generar el valor más alto

para los clientes y de sostenerlo más tiempo.

Riesgos:

Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo

desfavorable en el entorno, que conduciría, en ausencia de una acción de

mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las utilidades.

Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su

gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los más importantes son los

susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa, con alta probabilidad de

que se presentes. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un plan de

contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puede

hacer antes o durante la ocurrencia del riesgo.

Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades más importantes que

puede enfrentar una unidad de negocios en particular, es posible caracterizar

su grado de cualidades en general. Hay cuatro resultados posibles:

un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades

importantes y pocos o nulos riesgos significativos;

Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta

riesgos considerables;

Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos de

consideración;


117


Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos

riesgos.

1. Análisis del entorno interno (análisis de fuerzas y debilidades)

Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es

disponer de las habilidades necesarias para alcanzar el éxito con estas

oportunidades. Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y

debilidades. La administración rvisa la competencia del negocio en

mercadotecnia, finanzas, producción y organización. Cada factor se evalúa

como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor

neutral, una debilidad menor o una debilidad mauor. Una empresa con fuerte

capacidad mercantil mostraría cada uno de los 10 factores de la

mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar

verticalmente las clasificaciones para un negocio específico, podemos

identificar con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio.

Al examinar el patrón de atributos o puntos fuertes y aspectos débiles, el

negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni hará ostentación ante los

demás de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe

limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee actualmente las

fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores

oportunidades donde quizá tendrá que adquirir o desarrollar determinados

atributos.

Algunas veces el desempeño de un negocio es deficiente no porque sus

departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan

como un solo equipo. Las compañías que triunfan son las que han alcanzado

el mayor nivel de competencia a nivel interno, no sólo en cuanto a

competencia básica. Toda compañía debe administrar algunos procesos

fundamentales como realización de nuevos productos, materia prima para

productos terminados, ventas que llevan a más pedidos, pedidos de los

clientes a realización de dinero en efectivo, los problemas de los clientes que

se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo

interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un

nivel de competencia fundamental, el desafío consiste en desarrollar un nivel

superior de competencia en la administración de estos procesos

(competencia con base en la capacidad).


TOMO II

118

4) Formulación de metas

Una vez que la unidad de negocios ha definido su misión y examinado su

entorno interno y externo, está preparada para establecer sus metas y

objetivos específicos para el período de planeación. A esta etapa se le llama

formulación de metas.

Muy pocos negocios persiguen sólo un objetivo. La mayor parte de las

unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que comprenden

rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento de participación en el

mercado, contención de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La unidad de

negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema

funcione, los diversos objetivos de una unidad deben ser jerárquicos,

cuantitativos, realistas y consistentes.

La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerárquicamente,

del menor al más importante.

En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El

objetivo "aumentar el rendimiento de la inversión" no es tan satisfactorio

como "aumentar el rendimiento de la inversión al 15%" o "aumentar el

rendimiento de la inversión en dos años al 15%". Los directivos emplean el

término meta para describir objetivos muy específicos con respecto a la

magnitud y el tiempo. La transformación de objetivos en metas concretas,

susceptibles de ser cuantificadas, facilita el proceso de planeación,

instrumentación y control administrativos.

Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de

un análisis de las oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus

atributos.

Por último, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar

tanto las ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor

costo", o "diseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos

objetivos se inscriben en una relación de intercambio. Algunos intercambios

importantes son los siguientes:

Márgenes de utilidad alta contra una alta participación en el mercado;


119


Profunda penetración de los mercados existentes contra el desarrollo

de nuevos productos;

Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades:

Alto crecimiento contra escaso riesgo.

Cuando las metas no son consistentes surgirán confusiones. A menudo los

directores generales (CEO) piden a sus administradores que inviertan en

"crecimiento de la participación en el mercado a largo plazo" y luego los

presionan para que obtengan "altas utilidades anuales". En tanto otros

exhortan con claridad a sus administradores a que busquen obtener mayor

participación en el mercado y que después se preocupen por las utilidades.

Cada opción en el conjunto de intercambios anterior exigirá una estrategia de

mercadotecnia distinta.

5) Formulación de estrategias

Las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios: mientras que

la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas. Toda

empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible

enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetizó en tres tipos

genéricos que brindan un buen punto de partida para la concepción

estratégica:

a. Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para

obtener los menores costos de producción y distribución; así está en

posibilidad de fijar precios más bajos que la competencia y captar una

mayor participación en el mercado. Aquellas empresas que propugnan

por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniería,

compras, fabricación y distribución y requieren de menos

conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es

que, por lo regular, surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún

más bajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su futuro con

esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos más bajos entre

aquellos competidores que adopten una diferenciación similar u

objetivo de la estrategia.


TOMO II

120

b. Diferenciación: El negocio se concentra en alcanzar un desempeño

superior en alguna área importante en beneficio del cliente, valuada

por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser líder en servicios,

en calidad, estilo, tecnología, etc., pero es poco probable que sea líder

en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una

ventaja diferente de desempeño en alguna línea de beneficio. Así, la

empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o comprar

los mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos

con cuidado, etc.

c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o

más segmentos estrechos del mercado, más que pugnar por participar

en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de

estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna

forma de diferenciación dentro del segmento meta.

Según Porter, las empresas que practican la misma estrategia, encaminada al

mismo mercado, constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa que

instrumente la mejor estrategia tendrá las mayores utilidades. Por lo tanto, la

compañía que tenga el costo más bajo entre las que practican esa estrategia,

tendrá un mejor desempeño. Porter indica que las empresas que no practican

una estrategia definida –las indecisas- son las que peor se desempeñan. Los

indecisos tratan de desempeñarse bien en todas las dimensiones estratégicas,

pero ya que éstas requieren formas diferentes y con frecuencia

inconsistentes para organizar la empresa, terminan por no ser excelentes en

nada.

6) Formulación de programas

Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe

instrumentar programas de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el

liderazgo tecnológico, deberá echar a andar programas que fortalezcan a sus

departamentos de investigación y desarrollo, recaben información acerca de

las tecnologías más avanzadas, desarrollen productos líderes, capaciten a su

fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su

posición como líderes en tecnología, etc.


121


7) Instrumentación

Aun cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas

de apoyo bien pensados, esto quizá no sea suficiente, ya que la empresa

puede fallar en sus procesos de instrumentación. En el marco de las "7-S" (del

inglés strategy, structure, systems, style, staff, skills, shared values), los tres

primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se consideran el

hardware del éxito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano,

habilidades y valores compartidos) son el software.

El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma

común de pensar y comportarse.

El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina

las habilidades que se requieren para llevar a cabo la estrategia de la

empresa.

El tercer elemento es la selección de persona, por lo cual significa que la

empresa ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las

funciones adecuadas.

El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados

comparten los valores y misiones que los guían.

8) Retroalimentación y control

Según instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento

de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos ámbitos

son muy rentables de un año al siguiente; sin embargo, otros cambian con

rapidez y de manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa puede estar

segura sólo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene

lugar, la compañía necesita revisar su instrumentación, programas, estrategia

y, a veces, hasta sus objetivos.

El ajuste estratégico de una empresa con su posición en el mercado, se

erosiona sin remedio, debido a que el ámbito de mercado casi siempre

tenderá a cambiar más rápido que las "7-S" de la empresa. Por consiguiente,

es posible que una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve ineficaz.

Peter Drucker señala que es más importante hacer lo adecuado (ser eficaz)


TOMO II

122

que hacerlo adecuadamente (ser eficiente). Las compañías excelentes

sobresalen en ambos aspectos.

Una vez que una organización empieza a perder su posición en el mercado

por no responder a los cambios críticos de las circunstancias, tiene muy

pocas opciones.

Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se

constituyen como máquinas eficientes y es difícil cambiar alguna de sus

partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las organizaciones pueden

cambiar mediante el liderazgo, tal vez anticipándose a una crisis, pero

efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia

organizacional consiste en la voluntad de la organización para examinar el

entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados.

Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su ámbito e

intentan, mediante la planeación estratégica flexible, mantener una

adaptación viable con un contorno que evoluciona.

6. Planeación Estratégica en Marketing Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para

lograrlos con base en investigación y la elaboración de un esquema detallado

que habrá de realizarse en el futuro.

Principios:

Los principios de la administración son verdades fundamentales de

aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la

acción administrativa.

Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los

siguientes principios:

I. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar

planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse.

La planeación debe adaptarse a la realidad ya las condiciones objetivas que

actúan en el medio ambiente


123


2. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en

datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones

subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido

también como el principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar

datos objetivos tales como estadísticas, estudios

De mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos

matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los

riesgos.

3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de

holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen

nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no

establecer "colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos.

4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un

plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal

manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto

al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

S. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al

tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no

quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá

que modificar los cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las

políticas, programas, procedimientos y presupuestos,

Para lograrlos.

Proceso de planeación

Etapas de la planeación

Propósitos: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico, se

expresan genéricamente y se determinan en función reservada a los altos

funcionarios de la empresa, no indican limitante de duración a futuro.

Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas

circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a

desarrollarse el plan.


TOMO II

124

Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y

empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones

ventajosas.

Políticas: Guía para orientar la acción; criterios, lineamientos generales a

observar en la toma de decisiones.

Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades

específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo

requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos

involucrados en su consecución

Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de

actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son

fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para

realizarse transcurrido un tiempo específico.

Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en términos

económicos, junto con la comprobación subsecuente de realización de dicho

plan.

Planeación

Concepto de planeación:

Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización

ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.

La Planificación más que construir planes, es construir el futuro de la

empresa.

Principios de planeación:

a) Principio de precisión

Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima

precisión posible, porque están destinados a regir acciones concretas.

b) Principio de Flexibilidad


125


Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios

que puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan

variado desde el origen.

c) Principio de unidad

Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do

un solo plan para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados

de modo que constituyan un solo plan general.

Proceso de planeación:

1. Evaluación de los factores internos y externos.

Factores internos:

- Desempaño de la organización.

- Estructura de la organización

- Recursos empresariales y otros aspectos internos.

Factores externos.

- Mercado

- Competencia

- Clientes

- Factores políticos, sociales

- Económicos

Culturales, demográficos.

2. Establecimiento de objetivos.

Se debe responder a tres preguntas:

- ¿Dónde queremos estar?

- ¿Qué queremos lograr?


TOMO II

126

- ¿Cuándo queremos lograrlo?

3. Consideración de la previsión para planificar

En qué condiciones futuras habrá de desenvolverse la organización

establecimiento da premisas predictorias).

4. Identificación de alternativas (cursos de acción)

Cuáles son las alternativas más propicias y promisorias para alcanzar los

objetivos propuestos.

5. Evaluar las opciones (alternativas) en razón de los objetivos buscados.

Qué alternativa dará la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos

propuestos considerando el menor costo y el mayor beneficio.

6. Selección de una alternativa

Escoger el curso de acción que va a permitir alcanzar los objetivos al menor

costo y al mayor beneficio.

7. Formulación de planes de apoyo

Tales como:

- Compra de equipos capacitación de personal.

- Compra de materiales y otros inherentes.

8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar:

- Programas de ventas

- Programas de compras

- Programas de producción

- Programas de inversión, etc.

9. Expresar los planes en términos numéricos

Es decir, en presupuestos de.


127


- Ventas

- Ingresos y egresos

- Presupuestos de compras

- Capacitación, etc.

Las nueve fases anteriores, conducen a la Planificación Empresarial.

Tipos de planeación

Planeación Estratégica - La planeación estratégica es la planeación a largo

plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores

consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué

debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente

entre 3 y 5 años hacia el futuro.

Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los

administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo

cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los

gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo.

Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a

menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.

Planeación táctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de

relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización.

El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o

menos hacia el futuro.

Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las

diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga

éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el futuro.

La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea

válido considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto

que sea válido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Los


TOMO II

128

administradores necesitan programas de planeación táctica y estratégica,

para estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito.

La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto

plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo,

determinados mediante la planeación estratégica.

Planeación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa

determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de

seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se

considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de

operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las

instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del

producto.

Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el

proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y

su función consiste en la formulación y asignación de actividades más

detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa,

por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el

elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada

una de las unidades en que se divide un área de actividad.

Tipos de planeación

Hay tres tipos de planeación: Planificación estratégica, operativa y táctica.

La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente

general. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que

aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos

años.

El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y

puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la

empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la

supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando

como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basándose en el


129


trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo como objetivo al

cliente.

La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está

orientada a la

Consecución del objetivo determinado. La planificación operativa convierte

los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos

concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa

demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en

la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos.

La planificación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre

los procesos

De la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más limitada,

específica y

A medio plazo en comparación con la planificación estratégica. La táctica se

refiere más a

Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.

Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse

se verá condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden

alcanzar a través del plan. Los objetivos más generales ya largo plazo

requieren la planificación estratégica; los objetivos precisos ya corto plazo

son propios de la planificación operativa.

7. Proceso de planeación estratégica en marketing

Planeación estratégica: Proceso de crear y mantener una coherencia

estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus

oportunidades de marketing cambiantes.

Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de

apoyo, diseñar una cartera comercial sólida y coordinar estrategias

funcionales.


TOMO II

130

Definición de la misión de la empresa: La declaración de la misión de la

empresa es la expresión del propósito de la organización; lo que ésta desea

lograr en el entorno más amplio. Es de vital importancia saber ¿En qué

negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valora el cliente? O ¿Cuál debe

ser nuestro negocio? Para tener objetivos y metas que alcanzar y saber hacia

dónde vamos como organización.

Fijación de objetivos y metas de la empresa: La misión de la empresa debe

convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial, pues

cada gerente debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos.

Diseño de la cartera de negocios: Determinar las áreas importantes de

negocio para la empresa. Se empieza por evaluar las UEN’S para saber cuál es

la que más utilidad deja, cuál es la que tiene mayor participación de mercado,

cuál es la de mayor crecimiento, etc. Y a partir de esa información tomar

decisiones para invertir o dejar de invertir en determinadas áreas o

productos.

Planeación, marketing, y otras estrategias funcionales: El plan estratégico de

una empresa establece los tipos de negocios en los que la empresa

participará y los objetivos para cada uno. Luego dentro de cada unidad de

negocio, se deberá elaborar una planeación más detallada. Los principales

departamentos funcionales de cada unidad – Marketing, finanzas, compras,

contabilidad, y otros- deberán colaborar para alcanzar objetivos estratégicos.

El marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad de la

empresa para satisfacerlas; estos mismos objetivos guían la misión y los

objetivos generales de la empresa.

Proceso de planeación estratégica

Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los

recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que

gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos.

Para llevarla a cabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en

dos grandes etapas:


131


a) Etapa primaria o de preparación

b) Etapa secundaria o de operación.

La etapa primaria está diseñada para establecer las bases necesarias sobre

las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en:

• Definición del concepto de misión

• Análisis de posición de la empresa

• Creación de escenarios

• Definición de objetivos estratégicos.

Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de

marketing, sino también para la elaboración de planes financieros,

producción, etc.

La etapa secundaria o de operación debe considerar los siguientes puntos:

• Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa

• Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia

• Diseño de orientación estratégica, que comprende:

-Estrategias de crecimiento

-Estrategias competitivas

-Estrategias de mercadotecnia

-Estrategias de desarrollo

• Medidas de control para el plan

• Medidas de evaluación y control

Etapa primaria o de preparación:

- Concepto de misión: Antes que una empresa pueda aprovechar las

oportunidades que se le presentan, debe preguntarse si realmente conoce el


TOMO II

132

negocio al cual se dedica. La contestación a esta pregunta debe indicar con

claridad no solo el negocio, sino que debe ser redactada en tal forma que

permita la expansión de la empresa hacia determinadas oportunidades de

inversión y al mismo tiempo, que le dé una dirección hacia algo definido.

- Análisis de posición: Este análisis contiene la descripción y evaluación de

una serie de importantes factores, que afectan el posicionamiento de la

empresa. Estos factores se dividen en:

Factores externos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a

la empresa y sobre las cuales no tiene ningún control, provienen del medio

que la rodea y son económicos, sociales, políticos, tecnológicos, legales,

geográficos.

Factores internos. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por

la propia empresa. Los factores internos son: La empresa misma,

proveedores, competidores, canales de distribución, cliente, etc.

Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus áreas

clave para el éxito o supervivencia. Algunos factores clave son:

• Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión

• Productividad

• Competitividad

• Participación de mercado

• Desarrollo de personal

• Investigación y desarrollo

- Creación de escenarios: Contempla por una parte las diferentes

oportunidades de negocio y por otra, el rendimiento sobre dicha

inversión, su crecimiento o evolución, número de clientes actuales y

potenciales, número de empresas en su giro, participación de mercado,

etc.

- Definición de objetivos estratégicos: La empresa debe saber en dónde

se encuentra y a dónde quiere llegar. El establecimiento de objetivos


133


está basado en los puntos revisados anteriormente. Un objetivo debe

ser específico, medible, posible, y con un horizonte de tiempo para

lograrlo.

Para tener una idea más clara de estas dos etapas y del proceso en general

para elaborar la planeación estratégica, se presenta el siguiente diagrama.

Misión y Visión

Misión: La misión de la empresa se refiere a la forma en que la empresa está

constituida, su esencia misma y la relación de ésta con su contexto social, de

forma tal que podemos definirla como una filosofía relacionada con el marco

contextual de la sociedad en que opera.

La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.

1) La historia de la misma.

2) Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.

3) El entorno del mercado.

4) Los recursos con los que cuenta la administración.

5) Las competencias distintivas.

Visión: La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañía

persigue a largo plazo, incluye la forma ñeque esta se conceptualiza a sí

misma en la actualidad y a futuro.

La visión no es un objetivo, pues no contiene las características del mismo, es

solo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias

modificarán sus propiedades actuales y como se conceptualizará en el futuro.

Ejemplo de misión y visión

Misión:

Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el

cuidado de la salud aumentando la satisfacción y mejorando la calidad de

vida de usted y las personas.


TOMO II

134

Visión:

Somos la mejor opción en el mercado en soluciones integrales de salud

porque somos sus socios en el cuidado de la salud.

Misión: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo

servicios de aseguramiento y formación patrimonial.

Visión: Ser la marca líder y modelo en el mercado asegurador, porque

entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando

los mejores productos y servicios.

Misión y visión

Misión: En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a los

demás el sentido de nuestra organización en la sociedad. Una organización

sin misión sería como un grupo de amigos que se reúnen porque no tienen

nada más que hacer, que no puedan dar cuenta del por qué se han reunido. La

Misión es el presente, nos da identidad y razón de ser.

Visión: Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un

período determinado. Nos preguntamos: ¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia

dónde debe dirigirse la organización? Es conveniente utilizar la imaginación,

pues los grandes cambios históricos han comenzado con un sueño. La visión

ayuda a ver el futuro de una manera más clara. Esto quiere decir que el futuro

se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua

mejoría. La visión se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta:

¿Hacia dónde queremos llegar?

Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas

alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una

sola dirección.

Ejemplos de misión y visión

Misión: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevención de los

Defectos al Nacimiento en México, tenemos como misión participar en la

lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro país, utilizando como

estrategia fundamental la prevención.


135


Visión: Nuestra visión se traduce en ser promotores para la prevención de los

defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la

investigación, la información y la difusión de estos problemas, apoyando

cualquier actividad que armonice en esta lucha.

Misión: Apoyar la integración y cohesión nacional, y de México con el mundo,

a través de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas,

mensajes y envíos de la sociedad.

Visión: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de

correspondencia y envíos de toda la población con estándares

internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un

segmento prioritario en la atención de grandes usuarios, que garantice el

servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y

consolidarnos como una organización con autonomía de gestión que cuente

con un ambiente laboral productivo.

8. Elementos de análisis del macro ambiente y micro

ambiente Micro entorno de la empresa.

Proveedores: Son un eslabón importante del sistema de entrega de valor

general de la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos que la

empresa necesita para producir bienes y servicios. Es de vital importancia la

relación con proveedores porque de ella dependen aspectos como calidad del

abasto, conocer los precios de nuestros insumos clave, óptimos tiempos de

entrega y financiamiento, etc.

Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover, vender y

distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye revendedores,

empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e

intermediarios financieros.

Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales,

revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales.

Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que

compran bienes y servicios para su consumo personal.


TOMO II

136

Los mercados industriales compran bienes y servicios para su

procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de producción.

Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para

revenderlos obteniendo una utilidad.

Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir

servicios públicos o para transferirlos a otros que los necesitan.

Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores

pero en otros países.

Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfacción a

sus clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del

público objetivo, sino ser mejor que los demás.

Públicos: un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial

en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos, o ejerce un

impacto sobre ella.

Macro entorno de la empresa.

Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros

para la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno son demográficas,

económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.

Entorno demográfico. Es de gran interés para el mercadólogo porque incluye

las personas y éstas a su vez constituyen los mercados.

Entorno económico. Consiste en factores que afectan el poder de compra y

los patrones de gasto de los consumidores.

Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercadólogos

requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos

renovables y no renovables.

Entorno tecnológico. Es tal vez la fuerza que más drásticamente está

moldeando nuestro mundo. La tecnología ha producido maravillas como

antibióticos y transplantes de órganos, ha liberado horrores como las armas

nucleares, y artículos tan útiles como automóviles, tarjetas de crédito,


137


computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos

impresionan más sus logros que sus tropiezos.

Entorno político. Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente

las decisiones de marketing. El entorno político consiste en leyes,

dependencias de gobierno y grupos de presión que influyen en diversas

organizaciones e individuos de una sociedad y los limitan.

Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los

valores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una

sociedad. La persistencia de valores culturales entre otros factores afectan la

toma de decisiones de marketing.

El entorno del marketing

Definición del entorno del marketing.

El entorno del marketing son los participantes y fuerzas externas que

influyen en la capacidad del marketing para desarrollar y mantener

transacciones exitosas con su consumidor objetivo. Se trata pues de un

elemento de profunda incidencia sobre la empresa, el cual tan pronto puede

representar ventajas como inconvenientes, y la empresa debe utilizar sus

sistemas de investigación de mercados y so información del marketing para

observar el medio cambiante en el que se desenvuelve.

El entorno del marketing está formado por dos distintos sub entornos que

denominamos como microentorno y macro entorno. El microentorno está

formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad

de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de

consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus

públicos. Por otra parte está el macro entorno, el cual consiste en las grandes

fuerzas sociales que influyen en todo el microentorno: demográficas,

económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.

El Macro Entorno

La empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y

públicos interactúan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas

que suponen oportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macro

entorno se distinguen seis fuerzas principales:


TOMO II

138

1. Ambiente demográfico. La demografía es el estudio de las poblaciones

humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicación, raza, sexo, edad,

ocupación y otras muchas variables. El ambiente demográfico que afecta a la

empresa es muy importante en el marketing puesto que involucra a las

personas las cuales constituyen los mercados. Por tanto en la variable

demográfica del macro entorno podemos estudiar diversos aspectos, como

por ejemplo:

• Cambios en la estructura de edad de la población

• Cambios en la familia

• Cambios geográficos en la población

• Crecimiento en la población mundial

2. Ambiente económico. El ambiente económico está constituido por factores

que influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los

consumidores. Los mercados necesitan tanto el poder de compra como los

consumidores, y este poder de compra depende de los ingresos del momento,

de los precios, los ahorros y el crédito. Por todo esto es importante que el

marketing tenga en cuenta las principales tendencias en los ingresos y en los

cambios en los comportamientos de consumo. Como ejemplo por tanto

podemos estudiar en este sentido los siguientes aspectos:

• Cambios en los ingresos

• Cambios en las pautas de consumo

• Desempleo

• Desarrollo de los países emergentes

3. Entorno medioambiental. En él se incluyen los recursos naturales que

afectan a las actividades de marketing. Principalmente son cuatro las

tendencias a tener en cuenta respecto al ambiente natural:

• Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que

son escasos los costes se incrementan sin remedio pero habría problemas en

traspasar estos costes al consumidor


139


• Incremento en los costes de energía. Como ejemplo de la problemática que

representa está la crisis del petróleo de los años 70.

• Incremento en los niveles de contaminación. Es una situación que

trasciende a la opinión pública que se siente preocupada por lo que puede

suponer una oportunidad para las empresas vigilantes.

• Intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales.

Las empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y

grupos de presión que reglamenten la utilización de los recursos.

4. Ambiente tecnológico. El ambiente tecnológico está formado por fuerzas

que influyen en las nuevas tecnologías y dan lugar a nuevos productos y

oportunidades de marcado. Las tecnologías son elementos de cambio que

pueden suponer tanto el éxito como el fracaso de una empresa, por el simple

hecho de que las tecnologías nuevas desplazan a las viejas. Por ello las

empresas deben estar pendientes de las nuevas tendencias. Principalmente:

• Cambios tecnológicos más rápidos. Las empresas que no se mantengan al

día en cuanto a los cambios tecnológicos pronto verán que sus productos

quedan desfasados y dejarán pasar nuevos productos y oportunidades de

mercado.

• Oportunidades ilimitadas. La única traba es que los nuevos productos que

surjan de las tecnologías ahora en desarrollo deberán ser prácticos y no

demasiado costosos.

• Presupuestos elevados para la investigación y el desarrollo. Este hecho

provoca que las empresas se interesen más por resolver problemas

científicos que por inventar nuevos productos vendibles, por ello se están

integrando cada vez más las funciones del marketing dentro de las áreas de

investigación y desarrollo.

• Mayor cantidad de reglamentos. Ante la creciente complejidad de los

productos el público precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen

establecer controles sanitarios y de seguridad sobre los productos a fin de

que no se entrañe peligro hacia el consumidor. Esto obliga a las empresas a

adaptarse a los reglamentos de control de este tipo que se imponen as la hora

de lanzar un producto al mercado.


TOMO II

140

5. Ambiente político-legal. Las decisiones en el ámbito del marketing tienen

mucho de influencia por parte del estrato político y las decisiones que se

toman en él. El entorno político está formado por las leyes, las agencias

gubernamentales y los grupos de presión que influyen en los individuos y

organizaciones de una sociedad determinada. Dentro de este ambiente

político cabe destacar las siguientes fuerzas que influyen en el entorno de la

empresa:

• Legislación para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas

características: de protección a las empresas unas de otras (leyes de

competencia desleal); de protección de los consumidores de las prácticas

comerciales desleales o con el objetivo de proteger los intereses de la

sociedad en contra del comportamiento comercial sin restricciones. Estas

leyes siguen desarrollándose, con lo cual las empresas deberán estar atentas

a este desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a las

legislaciones actuales y venideras.

• Desregulación y menor intervención del Estado.

• Desarrollo legislativo de la Unión Europea

6. Ambiente socio-cultural. Está constituido por las instituciones y otras

fuerzas que influyen en los valores básicos, percepciones, preferencias y

comportamientos de la sociedad. Las siguientes características culturales

pueden influir en la toma de decisiones de marketing:

• La auto-imagen: autosatisfacción

• Relación de la gente con la sociedad

• Relación con las organizaciones

• Visión del universo

• Sub-culturas.

• Cambios en los valores culturales secundarios. Modas, tendencias de la

sociedad que van evolucionando y abriendo paso a nuevas necesidades que

las empresas pueden ver como oportunidades de negocio.


141


El Microentorno

EL microentorno son aquellas fuerzas cercanas a la empresa que influyen en

su capacidad de satisfacer a sus clientes; la propia empresa, los

suministradores, los intermediarios de marketing, los clientes la competencia

o los grupos de interés son las principales fuerzas que convienen distinguir

en este microentorno.

1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa

influyen directamente en las funciones del departamento de marketing. En

este departamento se deben tomar decisiones que concuerden con los planes

de la alta dirección, además se debe estar en contacto con otros

departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el

presupuesto de los planes de marketing, en investigación y desarrollo se

dedica al diseño de los productos con aquellos atributos que pretenden

incluirse en él según el plan de marketing, el de compras se preocupa por

obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y

costes para de manera que se `pueda comprobar si se están cumpliendo los

objetivos de marketing.

2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la

empresa para producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de

una manera más directa son: número de proveedores, tamaño del proveedor,

poder de negociación y poder de mercado. Tendencias en este sentido:

• Integración hacia atrás. Para evitar problemas de suministros las empresas

establecen su propia área de suministros.

• Producción just in time

• Planificación de las compras a largo plazo. De esta manera los

departamentos de compras pueden aprovecharse de descuentos.

• Inputs de marketing

3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promoción,

distribución y venta de los bienes y servicios de la organización hacia un

público objetivo. Hay que estudiar el número, el tamaño, poder de mercado y

condiciones de negociación. Tendencias:


TOMO II

142

• Luchas fabricante-distribuidor. El fabricante deja de tener la relevancia de

la que gozaba en la pasada para pasar a ser el distribuidor el que pone las

condiciones.

• Marcas: líder, retadora y del distribuidor

4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de

los diferentes mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno

de ellos tendrá unas características especiales que exigirán un cuidadoso

análisis del vendedor.

5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de

aquellas empresas que desde un punto de vista amplio compiten con los

bienes y servicios de nuestra empresa. Hay que estudiar variables como

• La competencia actual y potencial (puntos débiles y fuertes)

• Estrategias pasadas y actuales

• Barreras de entrada al sector

• Productos sustitutivos de los nuestros

6. Grupos de interés. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener

un impacto sobre la capacidad de la empresa para poder desarrollar y

alcanzar sus objetivos de marketing. Son grupos:

• Financieros

• Medios de masas

• Instituciones públicas

• Acciones populares: de interés general o interno (sindicatos)

El departamento de relaciones públicas es aquel que se encarga de mantener

el contacto con estos grupos.


143


APÉNDICE

Alianzas estratégicas y empresas conjuntas

Gran parte del trabajo de los especialistas en planeación estratégica implica

determinar la mejor manera de ensanchar las operaciones de la empresa

hacia nuevos mercados. Si el objetivo es incursionar en un mercado

extranjero, puede emplearse alguna de estas tres formas:

1. Establecer una subsidiaria en el extranjero: es costoso y consume

tiempo, pero le confiere un control total de la empresa matriz. Aun así,

al transcurrir el tiempo algunas subsidiarias logran independizarse de

la casa matriz en cuanto al establecimiento de políticas.

2. Adquirir competidores y otras empresas: Es la forma más costosa de

incursionar en otro mercado y está sujeta a todas las dificultades

implícitas en tratar de seleccionar e integrar una adquisición.

Relativamente pocas empresas han demostrado tener éxito

considerable con esta estrategia.

3. Formar alianzas y empresas conjuntas: Si bien resulta complejo,

presenta la ventaja de que es menos costoso y consume menos tiempo

que iniciar una empresa o hacer adquisiciones. Las alianzas se

emprenden por diversos motivos: para tener acceso a nuevas

tecnologías, incursionar en mercados bloqueados, disminuir la

inversión que se necesita, tener acceso a una marca o a un grupo de

consumidores o para lograr una cobertura más amplia a nivel global.

El número de empresas conjuntas se ha incrementado de manera

notoria en las últimas décadas; sin embargo, se ven sujetas a

problemas como desacuerdo entre los socios acerca de inversiones

adicionales, expectativas diferentes respecto a rendimientos, falta de

capacidad para cambiar al ritmo en que lo hacen las condiciones del

mercado, barreras culturales de comunicación y dificultades para

integrar los sistemas contables y de información de ambas empresas.

Dentro de las alianzas existen cuatro tipos de alianzas mercadológicas:

a. alianzas de producto y/o de servicio: pueden variar de una compañía

que le otorga permiso a otra para fabricar su producto; se le otorga a


TOMO II

144

dos empresas que en conjunto comercializan sus productos

complementarios; le otorga permiso a dos empresas que en forma

conjunta diseñan, fabrican y comercializan un nuevo producto.

También se puede lograr una alianza mercadológica entre una

empresa que ofrece productos y otra que ofrece servicios. Por último,

también puede celebrarse entre dos empresas que ofrecen servicios.

b. Alianzas promocionales: Una compañía puede estar de acuerdo en

promover un producto o servicio de otra.

c. Alianzas logísticas: una empresa ofrece servicios de apoyo logístico

para los productos de otra.

d. Colaboraciones en precios: en este caso una o más empresas se unen

en una colaboración especial en cuanto a precios. Es frecuente, por

ejemplo, entre cadenas de hoteles y empresas de locación de

automóviles.

Las compañías tienen que pensar con más detenimiento en encontrar socios

que sean capaces de complementar sus fortalezas o de compensar sus

debilidades. Las alianzas, instrumentadas correctamente, permiten a las

empresas un mayor impacto de ventas a menores costos. El riesgo más

importante consiste en que los socios pueden no estar de acuerdo con las

responsabilidades actuales o con instrucciones a futuro.


145


Nº PREGUNTA

RESPUESTA

V F

1 El perfil empresarial es producto de las personas,

especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya

orientación y valores son importantes para la formulación

de la estrategia.

2 Las organizaciones de nuevo desarrollo, con frecuencia,

empiezan con una idea que pretende enfrentarse a un

problema. Antes de planificar, sin embargo, es importante

tener un conocimiento exhaustivo de este problema

aparente, basándonos en una investigación con una línea

de referencia (ver Glosario de términos).

3 Los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeación. Pero no sólo pueden educar a los directores en la planeación y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que también pueden servir como el medio para explicar las filosofías, políticas principales y aspiraciones de la alta gerencia.

4 El séptimo paso implica la planificación empresarial, funcional y de acción (ver también el apartado sobre planificación de acción), es decir, la identificación de las tareas a realizar para lograr los objetivos.

5 La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado.

6 La estrategia no debe tomar en cuenta el ambiente de la

empresa ni el proceso de asignación de recursos, pues eso

no corresponde a esta materia. Por otro lado, la planeación

estratégica se enfoca en la dirección de la organización y

en las acciones necesarias para mejorar los resultados de

la organización.

7 El plan de marketing es sólo una herramienta de gestión de

carácter prescindible para definir claramente los campos de

responsabilidad de la función y posibilitar el control de la

gestión comercial y de marketing.

8 En base a esta determinación de la demanda y los requerimientos del mercado es que el área de producción puede hacer y dimensionar sus actividades de fabricación,

Evaluación


TOMO II

146

el área de recursos humanos podrá verificar si se cuanta con el talento humano suficiente en calidad y cantidad.

9 En cuanto a las necesidades se debe especificar si existe alguna peculiaridad en cuanto a las características regionales de las necesidades y deseos de los consumidores o existe alguna característica del entorno (ambiente, cultura, religión, geografía, legal, lingüística, etc.) que cause algún efecto en el producto.

10 El seguimiento o monitoreo del plan de marketing, apoyado por el sistema de control y evaluación de la eficacia, permitirá actualizarlo y realizar las correcciones necesarias. Más no es conveniente aplicar las variantes de contingencia que se requieran luego de haberlo formulado, para no alterar su contenido


147


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Estratégica para el Departamento de Auditoría Interna del Sector

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TOMO II

148

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