PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Dra. Luz Amelia Domínguez

UNIVERSIDAD SAN PEDROFACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES

ESCUELA DE POSTGRADO

MODULO

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Dra. Luz Amelia Domínguez Díaz

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PRESENTACIÓN

“Si pudiéramos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo.” Abraham Lincoln.

La Sección de Postgrado de la Facultad de Educación y Humanidades de la Universidad San Pedro, tiene a bien presentar el módulo de Planeamiento Estratégico, el mismo que ha sido elaborado para que sirva de guía en el curso de planeamiento estratégico, del I Ciclo de la Maestría en Docencia Universitaria y Gestión Educativa.

El Planeamiento Estratégico, es una herramienta muy importante para las organizaciones, cualquiera sea el rubro de la misma, planificar implica avizorar el futuro de nuestra organización, de una manera consciente y de acuerdo a donde nosotros queremos ir. El planeamiento estratégico es el proceso que se inicia con el diagnóstico y en cada una de sus etapas siempre debe estar presente la evaluación, la retroalimentación, evaluándose y corrigiendo para volver a evaluar.

En un mundo en el que, se dice que lo único constante es el cambio, debemos ser flexibles, tener apertura a nuevos conocimientos, nuevos conceptos e innovaciones; por ello nuestro plan estratégico no puede ser rígido tiene que ser flexible, debe ser proactivo y no reactivo.

La planificación estratégica tiene en cuenta la participación de todos los integrantes o colaboradores de la institución, todos deben participar de sus objetivos y metas, las mismas que tienen que ser socializadas e interiorizadas; por ello es muy importante el liderazgo de la persona que dirige la institución, el compromiso que éste asuma y la vinculación que tenga con todos los colaboradores, incluyendo tanto al entorno externo como al interno, llevará a la Institución a la consecución de los objetivos deseados.

“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes” - Peter Drucker

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CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

I. INTRODUCCIÓN:

El Planeamiento Estratégico o la planificación estratégica están presentes en todas las organizaciones e instituciones tanto públicas como privadas, incluso podemos decir, está presente en el proyecto de vida de las personas. De lo que planifiquemos y de las actividades y estrategias que realicemos dependerá que logremos los objetivos esperados.

El presente curso es una asignatura que está incluido en el plan de estudios de la Maestría en Docencia Universitaria y Gestión Educativa. Contribuye de manera significativa en la formación del futuro Magíster en Docencia Universitaria y Gestión Educativa, siendo así que la gestión tiene como una de sus principales herramientas a la planificación; por ello en el presente curso redundará de manera significativa en el conocimiento del maestrando. Adicionalmente a ello debemos tener en consideración que el mundo globalizado actual requiere competencias y habilidades de planificación, de estrategias de dirección y gestión, acciones tan necesarias tanto para la actividad tanto pública como privada.

El profesional actual debe saber anticiparse a los cambios, tener una visión innovadora, ser un líder en su entorno, tener apertura y tener en cuenta que el aprendizaje es permanente, es para toda la vida.

En ese sentido, consideramos a la planificación estratégica, una herramienta indispensable como ya se indicó en todo ámbito, ya sea laboral, institucional, deportivo, cultural, etc., es fundamental para alcanzar los objetivos y metas trazadas.

Por lo expuesto, esperamos que el curso de Planeamiento Estratégico sea de mucho interés y que contribuya con el desarrollo profesional, académico, personal y cultural de los participantes.

II. OBJETIVOS DEL CURSO

• Comprender la importancia de la planificación estratégica en el país como eje principal para elevar el IDH.

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• Proporcionar los conocimientos básicos de la acción estratégica para asumir con responsabilidad las actividades de planeamiento (PEI).

• Desarrollo de competencias para contribuir a los procesos de cambio y mejora en las instituciones educativas.

• Contribuir a la adecuada formación del magíster en educación con mención en docencia y gestión educativa.

III. DESARROLLO DEL CONTENIDO DEL CURSO

El presente curso consta de cuatro unidades, tiene un desarrollo teórico-práctico, y al ser parte de la Maestría en Docencia Universitaria y Gestión Educativa, en la primera unidad se presentan los conceptos generales del planeamiento estratégico e información estadística referente a la educación, salud y otros componentes del índice de desarrollo humano, asimismo se analiza la situación de la educación peruana y mundial.

En la segunda unidad se estudia el proceso del planeamiento estratégico, el mismo que se inicia con el diagnóstico, utilizando el análisis FODA, para luego analizar por qué tener una denominada línea de base y finalmente, la estructura del plan estratégico.

La tercera unidad será de aplicación de los instrumentos estudiados, mediante la construcción de un plan estratégico de una institución particular, teniendo en cuenta la legislación vigente para el sector en el que se enmarca.

La cuarta unidad será la evaluación de las capacidades y conocimientos alcanzados, mediante una exposición de los trabajos de investigación y la aplicación de una prueba final.

III.1. PRIMERA UNIDAD: MODULO I

ANTECEDENTES DE LA PLANIFICACIÓN:

La planificación, si bien tiene sus orígenes en un pasado remoto, Sánchez indica: “… podemos decir que desde que el hombre se convirtió en un ser racional, aun cuando todavía no se comunicaba sino a través de pinturas en las paredes de las cavernas, desde que pensó en cómo obtener alimentos para el día y conservarlos para los otros en que las inclemencias del tiempo no le permitían salir a cazar o pescar, desde que pensó en cómo defenderse y proteger la vida ya el hombre planeaba como ganar el combarte, como sobrevivir, aun cuando

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conscientemente no supiera que eso se llamaba planear”. Su área de competencia inicialmente fue la económica pero, desde allí, se abrió camino hacia todos los demás sectores. Estas circunstancias no fueron insignificantes pues han tenido influencias en los diversos modelos de gestión de planificación, que siguen vigentes y que cada vez cobran mayor validez.

Marx y Engels se refieren en sus obras a la posibilidad de conducir la economía nacional acorde con un plan y son los países socialistas quienes van a aplicar la planificación en el campo económico, educativo, etc., a través de la planificación del estado. Posteriormente los países denominados capitalistas lo aplican sobre todo al campo económico, para posteriormente ver que su aplicación es muy importante en los diferentes campos del quehacer humano.

La historia de la planificación, en general y también su aplicación en el campo educativo, muestra que ella siempre ha tenido como centro la preocupación por el cambio. Del mismo modo, por ser una herramienta develada para la gestión de procesos, su propensión es la de organizarlos de manera tal que sea posible concretar múltiples fines.

El referente de base ha estado en la idea de que el conocimiento, el saber, permite no solo conocer sino también dirigir. Ha sido un reto a la sensatez lógica, al entender que la razón es capaz de discernir qué es lo mejor en una situación determinada y qué no.

También es un reto a la voluntad de los actores, pues se asevera que es posible, a través de ella, dirigir los procesos sociales. “En última instancia la planificación se preocupa por el control sobre el futuro. Planeamos en un intento de asegurar que el futuro resulte de tal forma que se aproxime a la manera como lo deseamos.” a lo cual Matus agrega la idea de que ella implica un acto de voluntad cuando señala“[…] la planificación, como cuerpo de teoría general, puede aplicarse a cualquier actividad humana donde es necesario un esfuerzo para alcanzar un objetivo.”

Ya desde 1964, Lyons expresaba “[…] muchos educadores latinoamericanos confían en que el planeamiento de la educación será un nuevo medio para realizar los cambios que hoy son indispensables en sus sistemas de educación.”

Los planificadores deben ser competentes en el manejo técnico de las herramientas de su tarea; contar con sensibilidad para equilibrar los excesos a que en ocasiones los lleva el mercado. Así, la planificación en el ámbito social se comenzó a desarrollar asumiendo la imposibilidad de coordinar todos los procesos

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de planificación en una sociedad abierta. Sin embargo, al mismo tiempo hacía explícita la necesidad de ser aplicada en la reducción de las consecuencias contrarias al sentido de justicia y a la funcionalidad del modelo económico de la racionalidad del mercado, así como para estructurar un marco de referencia para la estabilidad y la competitividad económica.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:

Definiremos al planeamiento estratégico como el proceso en el que la organización pone en marcha los procedimientos que le permitirán obtener sus objetivos futuros a partir del conocimiento presente. Valdivia (2007) nos dice que es una herramienta que le permitirá alcanzar su visión de éxito gracias a la aplicación de un método sistemático de definición de acciones.

También diremos que planificación, son las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de diferente índole. Este proceso es flexible, se puede ir adaptando a las diversas situaciones que nos presenta un entorno tan cambiante.

Dipres (2003): “Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad”.

La planificación estratégica supone la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y ejecutar acciones destinadas a acercarse a ese futuro deseado, así como evaluar los resultados a partir de la revisión y corrección de las actividades, metas programadas y de la dirección de la institución.

Un proceso de planificación de estas características deberá involucrar proactivamente a la mayoría de los miembros de la organización en cuestión. Del mismo modo, buscará incluir a todos aquellos actores que de alguna manera se ven involucrados en los procesos o resultados de la organización.

ESTRATEGIA:

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La palabra estrategia apareció por primera vez hace más de 50 años en la literatura relacionada con la gestión de negocios. El término se tomó del campo militar. Estrategas es una palabra griega que significa “arte de utilizar los ejercicios en el campo de batalla”. Inicialmente la estrategia de negocio se consideraba como planificación a largo plazo. Se basaba en previsiones y valoraciones sobre el futuro, actividades derivadas frecuentemente de la aplicación de métodos y modelos matemáticos.

La estrategia analítica: es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos.

La planificación estratégica se aplica en los diferentes campos: asuntos militares, actividades de negocios, educativas.

Dentro de las instituciones se usa para: estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información, estrategias de marketing, estrategias educativas, campañas electorales, competiciones deportivas, etc.

GESTIÓN ESTRATÉGICA:

Podemos definir la gestión estratégica como un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la organización misma.

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PLAN ESTRATÉGICO:

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización (educativa pública, privada, empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años). También lo podemos definir como un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.

LA EDUCACIÓN EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL, NACIONAL Y REGIONAL

Para el presente curso se ha considerado que si bien el planeamiento estratégico es fundamental y se aplica a todos los sectores de la actividad humana, se ha considerado un análisis de la situación educativa a nivel regional, nacional e internacional, dado que es un curso de la Maestría en Educación con mención en Docencia y Gestión Educativa.

El material para el análisis se ha considerado como lecturas y

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separatas, las mismas que se indican en el anexo adjunto.

En el presente módulo se indican los objetivos del milenio, que fueron acordados en setiembre del año 2000, en la Cumbre del Milenio de las Naciones Unidas. Los líderes mundiales de los 189 países miembros de las Naciones Unidas, acordaron un conjunto de metas y objetivos mensurables a cumplir en un plazo determinado para combatir la pobreza, el hambre, las enfermedades, el analfabetismo, la degradación medioambiental y la discriminación contra las mujeres. Ubicados al centro de la agenda mundial, estos objetivos se conocen ahora como los Objetivos de Desarrollo del Milenio. La Declaración dela Cumbre del Milenio también generó un amplia gama de compromisos en materia de derechos humanos, buen gobierno y democracia.

OBJETIVOS DEL MILENIO:

• Erradicar la pobreza extrema y el hambre.• Lograr la enseñanza primaria universal.

• Promover la igualdad de género y la autonomía de la mujer.

• Reducir la mortalidad infantil.

• Mejorar la salud materna.

• Combatir el VIH/SIDA, paludismo y otras enfermedades.

• Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente.

• Fomentar una asociación mundial para el desarrollo.

Se muestra los resultados sobre educación según el informe Pisa, el análisis del mismo se presenta en los anexos III y V.

Resultados Pisa 2006

Habilidad lectora Matemática Ciencias

1. Corea del Sur 1. Taiwán 1. Finlandia2. Finlandia 2. Finlandia 2. Hong Kong

3. Hong Kong 3. Hong Kong 3. Canadá

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4. Canadá 4. Corea del Sur 4. Taiwán

5. Nueva Zelanda 5. Países Bajos 5. Estonia

6. Irlanda 6. Suiza 6. Japón

Según los resultados del informe Pisa 2006, los seis primeros lugares lo ocupan países europeos (Suiza, Finlandia, Irlanda, Países Bajos, Estonia), de América del Norte (Canadá) y países asiáticos (Corea del Sur, Hong Kong, Taiwán y Japón), no figura en éstos primeros lugares EE. UU., España y otros tradicionales países desarrollados.

De los países latinoamericanos Chile ocupa el lugar 44, seguido por Uruguay en el puesto 47, México en el 48, Colombia en el 52, Brasil en el 53, Argentina en el 58 y Perú en el 63.

Índice de competitividad global

El índice de competitividad global, es una evaluación que es desarrollado y publicado anualmente desde 1979 por el Foro Económico Mundial, el informe 2009-2010, evaluó 133 economías de países desarrollados y en desarrollo,1 un país menos que el informe 2008-2009 debido a que Moldavia fue excluida por falta de información. En la clasificación 2010-2011 Suiza lidera la clasificación como la economía más competitiva del mundo, Estados Unidos que por varios años ocupó el primer lugar ahora ocupa el cuarto debido a la debilidad de sus instituciones financieras y su inestabilidad macroeconómica.

El índice de competitividad mide la habilidad de los países de proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos. A su vez, esta habilidad depende de cuán productivamente un país utiliza sus recursos disponibles. En consecuencia, el índice mide un conjunto de instituciones, políticas y factores que definen los niveles de prosperidad económica sostenible hoy y a medio plazo. Este índice es ampliamente utilizado y citado en artículos académicos.

ANEXOS:

Ver Anexos:

1. Tema I: “Evolución y tendencias de la Planificación a nivel mundial y sus particularidades en Cuba.

2. Tema II: ¿Qué país tiene la mejor educación del mundo?

3. Tema III: Perú en las pruebas PISA 2009.

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4. Tema IV: Artículo de Modesto Montoya

5. Tema V: Situación General del Sistema Educativo del Perú. (Capítulo I del libro: Planeamiento Estratégico del Sistema Educativo del Perú).

TRABAJO EXTRA CLASE:1. Con la información del Tema V, por grupos analizar y exponer la problemática de

la educación básica, a nivel intermedio o de institutos y de las universidades, tomando como base la legislación vigente en cada uno de los niveles. Éste trabajo será expuesto en la siguiente clase.

2. Investigar y recabar material de una institución del sector educativo, salud u otros ligados al área de trabajo del estudiante de maestría que permita trabajar el diagnóstico para elaborar en las siguientes semanas un plan estratégico. Se debe tener en cuenta la legislación vigente en el sector a analizar.

Planificación Estratégica

Introducción

I. La Planificación Estratégica como instrumento de gestión

II. Requisitos para una Planificación Estratégica

III. La Planificación Estratégica y el Planeamiento OperativoPágina 11 de 75

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IV. Componentes del Proceso de Planificación Estratégica

• Misión

• Visión

• Objetivos Estratégicos

• Pasos para la definición de los Objetivos Estratégicos

• Definición de los Ejes Estratégicos

• Análisis Interno y Externo

• Planes de Acción

V. Indicadores de Desempeño

• Construcción de Indicadores

VI. Elementos Básicos de un reporte de informe de desempeño

VII. Estructura de un Plan Estratégico

VIII. Estructura de una Directiva para la Elaboración y Evaluación de un Plan

Estratégico

BIBLIOGRAFÍA

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I. La Planificación Estratégica como instrumento de la gestión

La Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen.

La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la Planeación Estratégica es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones.

A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.

La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboración de la Programación Anual (Operativa) que es la base para la formulación del proyecto de presupuesto.El uso de la Planificación Estratégica se concibe como una herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos, en un contexto de cambios y altas exigencias, para lograr una gestión comprometida con los resultados.

Las características centrales de una gestión orientada a resultados son:

a. Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados.

b. Identificación de l o s responsables del logro de las metas.c. Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan definidas

las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organización, así como también los procesos de retroalimentación para la toma de decisiones.

d. Vinculación del presupuesto institucional al cumplimiento de objetivos.e. Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo a

compromisos de desempeño.

La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión.

La planificación estratégica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias.

En el marco de las actividades de planificación de las organizaciones es necesario distinguir entre la planificación estratégica y la planificación operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos de acción, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo.

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Cuando hablamos de planificación estratégica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratégicos que permiten materializar la Misión y la Visión. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluación de dichos objetivos, es decir, el control de la gestión no se puede realizar sin un proceso previo de planificación estratégica.

Componentes del Proceso de Planificación Estratégica

Las metodologías para desarrollar procesos de planificación estratégica son variadas y encontramos en la literatura diversos enfoques. Desde esta perspectiva, debemos contar con estándares de confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen la gestión organizacional, tales como la definición de la Misión, Objetivos Estratégicos, Estrategias, definición de metas e indicadores. En el esquema siguiente, se desarrolla un modelo básico de planificación estratégica.

ETAPAS PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN

FILOSÓFICAS

MISIÓN

VISIÓN

DIAGNOSTICO SITUACIONALANALITICA

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

ACCIONES

OPERATIVA

EJECUTIVA Y CONTROL

CONTROL

Y

ORGANIZACIÓN

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II. Requisitos de la Planificación Estratégica

El uso de la planificación estratégica apoya la toma decisiones en diferentes niveles de decisiones y los enfoques metodológicos que pueden apoyar este proceso son variados.

Las mejores prácticas en la aplicación de Planificación Estratégica insisten en la necesidad de que la técnica utilizada tome en cuenta los siguientes requisitos:

a. Definir los responsables que tienen a cargo la real izac ión de las act iv idades y/o proyectos en las d i ferentes áreas de la producción de los bienes y servicios.

Implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de acción con los recursos presupuestarios y con una perspectiva estratégica que permita identificar las mejores alternativas respecto de cómo se asignarán los recursos y que consecuencias generará.

Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos y su coordinación con las áreas de planificación y presupuesto. Finalmente los directivos deben tener la facultad de incidir sobre los aspectos que determinan la efectividad de la gestión.

b. El proceso de planificación estratégica debe ser la base para la definición de los planes operativos y la programación presupuestaria.

Por lo tanto:

− Su realización debe ajustarse con el calendario presupuestario.− La metodología y contenido del proceso debe responder preguntas básicas para

avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados: qué productos generamos, para quienes, en qué condiciones, que resultados comprometemos.

− Las metas y las líneas de acción de corto plazo deben estar alineadas con las definiciones estratégicas. Este alineamiento debe permitir la identificación de los aspectos financieros y operativos para materializar el presupuesto.

− La metodología que se utilice debe permitir su aplicación anual, en el marco del proceso presupuestario, por lo tanto no debe ser compleja. El tipo de preguntas que aborde la Planificación Estratégica debe permitir responder aspectos básicos para definir cursos de acción hacia los cuales priorizar recursos.

− Aun cuando la misión y visión pueden ser revisadas, éstas en general son definiciones ya asumidas por la institución. Po r e j emp l o , e n e l c a so de i n s t i t u c i o ne s gube r namen ta l e s c r e ada s po r L ey , s u m i s i ó n t i e ne que e s t a r e nma r cada den t r o de l o s pa r áme t r o s que f i j a n s u L ey de c r e a c i ó n , e i n c l u s i v e , mucha s v e ce s , s u v i s i ó n e s t á c l a r amen te de f i n i d a .

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III. Planificación Estratégica y Planificación Operativa Anual

“Articulando las decisiones estratégicas con los aspectos operativos”

El Plan Operativo Anual (POA) o Plan Operativo (PO) debe estar articulado adecuadamente con definiciones estratégicas tales como la misión, los productos y usuarios, y los objetivos estratégicos.

1. El plan operativo anual es la base para la elaboración del Presupuesto, de ahí la importancia de una adecuada sintonía con las prioridades establecidas a nivel de la Planificación Estratégica.

2. La Planificación estratégica debe ser realizada, tanto a nivel Institucional (Institución, Empresa, Conglomerado), así como a nivel de sus Unidades Ejecutoras (Filiales, Sucursales, Áreas).

3. El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos “operativos” relacionados con las actividades que permiten materializar los productos en una expresión anual. Para ser coherente con los objetivos y metas de la Institución, debe recoger en su programación justamente las prioridades establecidas en términos de la calendarización de las actividades, identificar los insumos necesarios para la generación de los productos finales, y los procesos que conlleven inversiones, contrataciones, etc.

4. Las Unidades Ejecutoras deben estimar cual es el volumen preliminar de la producción final o intermedia, o las prestaciones que se deberán cumplir anualmente para satisfacer los requerimientos determinados por el Plan Estratégico, específicamente a nivel de los Objetivos Estratégicos. Los proyectos de inversión debieran quedar claramente determinados en esta fase.

5. Es el insumo principal para la elaboración del P.E y la asignación del presupuesto.

IV. Componentes del Proceso de Planificación Estratégica

Misión

¿Quiénes somos, Qué hacemos, para quiénes?

La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.

Una correcta definición de la Misión debe contener:

• Cuál es el propósito de la Organización• Qué hace: descripción de los Productos Finales.• Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos

los productos finales.• Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la población objetivo a

la que se dirige su accionar.

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Importancia de la Misión

La Misión puede ser un ejercicio tanto de identificación o definición de la misma, como de revisión y a veces actualización.

El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones directivas, en los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y los resultados por los cuales la organización debe responder a sus usuarios y a la ciudadanía.

De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misión institucional es clave que sus máximas autoridades estén involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misión requiere validación, asimismo el comenzar con un ejercicio alrededor de la Misión, genera expectativas. Es sumamente importante contar con una Misión concertada entre el equipo directivo y la comunicación de ésta a los funcionarios, usuarios y ciudadanos.

¿Cómo se redacta la misión?

No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redacción de una misión, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de su definición lo crea conveniente.

Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados (a la propia institución, a los usuarios, ciudadanos, etc.) comprender cuál es la esencia o especificidad del quehacer institucional (que le confiere identidad) y que justifica públicamente su existencia.

Existen ejemplos de abstracción extrema de declaración de misión como la que entrega Moore (1998) con relación al Departamento de Servicios Juveniles de Massachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto de liderar dicho departamento definió su misión como:

“Humanizar el trato a los jóvenes”

Por otro lado observamos la misión que declara la Institución que en Chile se encarga de fomentar el desarrollo del sector agrícola.

“Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a través de un adecuado funcionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulación, seguimiento y coordinación eficiente de las políticas, programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de aquellos implementados por medio de convenios con otras instituciones”

La menor concreción de esta declaración de misión no le resta mérito, dado que los énfasis no están principalmente en el logro de apoyos políticos ni en aspectos comunicacionales que logren adhesión, sino más bien en establecer claramente al compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en una institución que está a cargo de las políticas públicas de un país cuyos ingresos dependen en una importante proporción de este sector.

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En el caso de unidad organizativa (departamento, área) dentro de una organización mayor, la elaboración de la misión debe considerar siempre la Misión del nivel organizacional más alto al que corresponda.

Considerar esto, permite efectivamente lograr c o h ere nc i a y a li n e a c i ó n entre el propósito de cada uno de los ámbitos de la organización. Asimismo, permitirá posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integración entre los diferentes niveles de toma de decisiones.

Aspectos prácticos para la formulación de la misión:

¿Qué vigencia tiene la misión?

Al respecto conviene recordar que no siempre la misión “formal” de la institución es igual a la misión “efectiva”. Muchas veces las entidades tienen como declaración formal de su misión, el referente de su creación legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley o Estatutos. Estos documentos pueden estar o no actualizados, con lo que realmente produce o la manera cómo funciona la institución.

Por ejemplo, se ha visto el caso de que en una Secretaría de Justicia, existen Programas dirigidos a fomento del deporte, o de la cultura. Se han observado organizaciones que han sufrido cambios en su estructura orgánica pero estos cambios no han sido debidamente trasmitido a todas la unidades de manera formal.

¿Cuando no es necesario reformular la misión?

• No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad

• No ha habido cambios fundamentales a las funciones y atribuciones de la institución

• La declaración de misión represente exactamente lo que la institución produce

• Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante cambio de directivos máximos deba cambiarse la misión, no obstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo directivo es si está de acuerdo en como está redactada el propósito de la organización sobre la cual es responsable y debe rendir cuentas.

¿En qué casos es necesario establecer una nueva misión?

• Si no ha habido antes un proceso de revisión o de identificación de la Misión.

• Si la redacción de la misión sólo explica lo establecido en el ámbito de la ley o estatuto que crea la institución y no explica claramente que produce, para quienes y qué se espera como resultado.

• Si la organización ha sufrido redefiniciones importantes en los ámbitos de su competencia o hay alguna declaración política clave de prioridad que afecta a la entidad.

Una vez que las autoridades y los líderes están incorporados en el proceso, la

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convocatoria debe estar dirigida a cada uno de los responsables de las áreas a cargo de los productos finales o estratégicos. También es importante convocar a los encargados de las áreas de apoyo, equipos de asesoría, comunicaciones.

Otro aspecto a tener en cuenta es el ámbito territorial. Si la institución está desplegada por el territorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es importante convocar a los responsables a esos niveles.

¿Quiénes participan en la formulación de la misión?

El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones directivas, en los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que señala los productos terminales y los resultados por los cuales la organización debe responder a sus usuarios y a la ciudadanía.

De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulación de la “misión” es fundamental que sus máximas autoridades estén involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan.

La elaboración de la misión de una entidad, programa, unidad, etc. debe tener en cuenta la Misión del nivel organizacional más alto al que corresponda. Esto, permite hacer coherente los propósitos de cada uno de los ámbitos de la organización. Asimismo, permitirá posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integración entre los diferentes niveles de toma de decisiones.

La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes participan en la formulación de la misión, no obstante, hay que distinguir en lo que es la formulación y aprobación con la comunicación de ésta (Su Socialización).

En este caso es conveniente que en el proceso de comunicación se incluyan a otros posibles participantes tales como funcionarios Públicos, la comunidad (para niveles locales, por ejemplo); a los usuarios y otros grupos de interés.

Definiendo los Productos y los Usuarios

¿Qué hacemos y para quiénes? Producto final.

El producto es el “principal bien o servicio que la institución proporciona a un usuario externo”

La característica principal del producto es que la Entidad es responsable de su generación y provisión.

Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista de su provisión: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y economía.

Estos atributos básicos de desempeño son lo que serán medidos y evaluados en el sistema de monitoreo de evaluación de la gestión.

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Un punto clave para la asignación de recursos y la rendición de cuentas es saber definir cuáles son los bienes y/o servicios que entrego a los usuarios externos.

¿Qué aspectos son necesarios para la identificación de los productos?

• Su Prioridad Estratégica. Un producto principal está directamente relacionado con la misión.

• La demanda de los usuarios por los productos es continua, sistemática y permanente.

• Los recursos presupuestarios que se consumen en su generación son altos con relación al presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir y entregar el servicio).

• El producto final es importante para la información externa, para efectos de las rendiciones de cuentas.

P r o d u c t o s i n t e r m e d i o s

Son aquellos “productos” que resultan de los procesos y/o actividades, necesarios para la realización del “producto final”.

Son en general productos de gestión interna, que son los necesarios para generar los productos finales o estratégicos.

A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un monitoreo regular desde el punto de vista de la evaluación de la gestión presupuestaria.

Asimismo, tienen menor relevancia desde el punto de vista de la información externa, para fines de rendición de cuentas.

Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso productivo de una organización, que ejecuta y presta o entrega los bienes y servicios (productos) a usuarios. Por lo tanto cuando hablamos de definir los productos, lo hacemos considerando el proceso que se realiza a nivel de los Programas, Empresas, Unidades Organizacionales, que dependen de una S e d e C e n t r a l . El nivel más alto, institucional, no entrega “productos”, en general, ya que su labor está orientada a diseñar, coordinar e implementar las políticas, correspondiéndoles a los Programas, Empresas, Unidades Organizacionales.

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Definiendo quiénes son los Usuarios de los Productos

Así como es fundamental conocer qué hace la institución, cuáles son los bienes y servicios que provee, un requisito central es saber hacia quiénes están destinados dichos productos finales, es decir el usuario o beneficiario de los mismos.

Tal como un producto final o estratégico tiene como característica principal estar destinado hacia fuera de la entidad, el depositario de dicho producto es justamente un U s u a r i o e x t er n o , que es quien recibe directamente el bien o servicio

En relación con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es necesario considerar al menos 3 conceptos: “población potencial”, “población objetivo” y beneficiarios efectivos”.

Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, así como las evaluaciones de las mismas.

Población potencial corresponde a la población total que presenta la necesidad y/o problema que justifica el programa, la unidad o la institución y por ende pudiera ser elegible para su atención.

Población Objetivo: población que el programa, la unidad o la institución tiene planeado o programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la población potencial o a una parte de ella

Beneficiarios efectivos: son aquellos que están siendo o han sido atendidos por el programa, la unidad o la institución.

Visión

¿Cómo queremos ser reconocidos?, ¿Dónde Queremos llegar?

La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su accionar.

Pasos Básicos para la identificación de la Visión

¿Cómo se redacta?

Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc.

Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definición de la misión. Asimismo, no deberían señalarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernización de corto plazo.

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¿Qué no debe faltar?

• Los valores de la entidad

• Cómo quiere ser vista o percibida la institución en el futuro

Importancia de la declaración de Visión para la gestión institucional

• Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de cohesión a la organización.

• Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad.

Por ejemplo:

I n s t i tu c i ó n d e Ag r i c u l tu r a :

Queremos ser reconocidos como una organización consolidada, dinámica, con liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de servicios a productores campesinos.

I n s t i tu c i ó n d e T u r i s m o :

Ser reconocido como líder en el desarrollo turístico en la región, constituyéndonos en un destino turístico preferido por la conservación y manejo sustentable de los recursos naturales y consolidar el éxito de la actividad turística en el país mediante un modelo de gestión pública descentralizado, efectivo y eficiente.

I n s t i tu c i ó n d e E du c a c i ó n :

Un Ministerio de Educación Pública renovado y moderno al servicio de los estudiantes y sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general de las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestión administrativa eficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser humano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una sociedad global.

I n s t i tu c i ó n d e E c o n o m í a :

Ser una institución moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con credibilidad, conformada por personal con vocación de servicio, calificado y motivado, que impulse políticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del país, en el contexto de la globalización económica

Objetivos Estratégicos

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Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido cuál es la Misión. La pregunta a responder es:

¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr?

Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz. Describen un nivel específico de compromiso dentro de un determinado propósito o misión. De esta manera, los Objetivos Estratégicos ayudan a medir si el propósito general se está cumpliendo o no.

De las distintas definiciones de objetivos estratégicos empleadas en los manuales metodológicos de varios países, es posible distinguir las siguientes características:

• Se vinculan directamente con la misión.

• Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la misión en un período determinado de tiempo.

• Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado y éstas son la base para la definición de indicadores de resultado final o impacto

• Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acción preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes ítems de los recursos necesarios.

Pasos Básicos para la definición de los Objetivos Estratégicos

En el proceso de planificación estratégica, es posible visualizar que después de establecer las “definiciones estratégicas básicas” como Misión y Visión, que tienen un carácter más permanente desde el punto de vista de la gestión, la definición o validación de los Objetivos Estratégicos da comienzo al proceso de planificación estratégica en su versión anual y como antesala de la formulación del presupuesto.

Definición de los temas relevantes (Ejes Estratégicos)

Antes de definir los Objetivos Estratégicos es muy importante conocer detalladamente el Proceso Productivo, de Bienes y/o Servicios, que utiliza la institución, Empresa u Organización; debemos saber la clase y magnitud de los Recursos a utilizar, como combina esos Recursos, la Calidad de sus Productos y el Impacto que estos generan en la Sociedad. Inclusive se recomienda diseñar el Modelo Productivo de la Organización, lo cual nos permitirá sintetizar el funcionamiento productivo y definir claramente los grandes temas en los que se debe de incidir. Para el logro de esta etapa, la técnica más usada es el Análisis Sistémico el cual define que toda actividad productiva de Bienes y/o servicios, Utiliza Recursos Productivos y mediante un Proceso Productivo (La combinación de los Recursos Productivos) se obtiene el Producto el cual generará un impacto en la Sociedad.

RECURSOS RESULTADO IMPACTO

Capital

Información

Mano de Obra

Infraestructura

Proceso Productivo

Proceso Productivo

Producto

Incidencia en la

Sociedad

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La producción de un determinado, Bien y/o Servicio, implica la utilización de una determinada cantidad y calidad de recursos, y un tipo de proceso productivo. La producción de Pan utiliza recursos y un proceso productivo diferente al de la producción de Zapatillas. Este análisis permite realizar un diagnóstico global e integral del proceso productivo de la organización.

Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratégicos, debe partir necesariamente del Análisis Sistémico d e s u p r o c e s o p r o d u c t i v o y d e un diagnóstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar.

En este sentido no tan solo para abordar la misión sino también para la construcción de objetivos y estrategias se utiliza en general un análisis de los aspectos internos y externos a la entidad.

Análisis de los aspectos internos y externos a la Entidad

Un paso fundamental que la metodología de la PE provee para la definición de los Objetivos Estratégicos tiene que ver con el antiguo y clásico análisis del ambiente externo y del ámbito interno, o también denominado “FODA”. Este básicamente consiste en un análisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirán para enfrentar nuevos desafíos. Este análisis FODA permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución.

Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de resultado, es fundamental analizar si la organización estará en condiciones de asumir con dicho desafío.

Si partimos de la base que los Objetivos Estratégicos son la declaración de qué resultados queremos lograr como organización para cumplir con nuestra misión, nos estamos enfrentando a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales, financieras, o bien a cómo aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para optimizar el logro de dichos resultados.

El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organización (que en este caso convencionalmente se han denominado “debilidades”), o bien desde el ambiente externo, que también se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las condiciones favorables, éstas también pueden provenir desde el ámbito interno que en general se las ha denominado como “fortalezas”, o del ambiente externo o entorno a la organización u “oportunidades”.

Por otro lado el tipo de desempeño que se espera logre la institución, tiene ciertas características, y dentro de las más importantes es que responda no solo al cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sino también que lo haga al mínimo costo (con un aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado, eficiencia), y además, que dicho desempeño garantice el cumplimiento de ciertos estándares y expectativas de los usuarios, los bienes y servicios entregados, etc., es decir que sea de calidad.

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También debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con “economía”, es decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue al mejor precio y que cumpla con todas las especificaciones técnicas y/o términos de referencia requeridas. Asimismo se trata de que los gastos administrativos estén en un determinado estándar.

¿Cómo se redactan los objetivos estratégicos?

Señalar la expresión de logro, evidenciar el cambio o transformación que se espera con las políticas a cargo de la Institución, como por ejemplo: Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.

• Evitar su redacción en términos de “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar”.• Responder a un problema o aspecto específico relacionado con el cumplimiento de la

misión.• Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas

los bienes y servicios.

• Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la priorización de los recursos presupuestarios.

Importancia de los Objetivos Estratégicos para la gestión institucional

Los objetivos estratégicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones de las instituciones.

Los objetivos estratégicos deben ser monitoreados y evaluados a través de indicadores. Tanto la institución como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, dado que allí están depositadas las prioridades en la asignación de los recursos.

Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles decisionales de la organización y procurar la coordinación entre los diferentes niveles de objetivos estratégicos.

Por ejemplo Institución de Agricultura

Objetivos estratégicos institucionales

OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar la cobertura y calidad de la provisión de bienes y servicios públicos para el agro.

OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural

OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organización privada y pública del Sector Agrario.

OE 4: Mejorar los niveles de gestión y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el desarrollo económico y social.

Objetivos estratégicos programas o entidad

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Del objetivo estratégico 1:

OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con certificación de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportación, y reducción de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de importancia económica priorizados.

OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesoría para obtener seguridad jurídica de la propiedad rural y formación de un mercado de tierras.

OEP 1.3 Implementar un sistema de información agraria útil y accesible a los productores que produzca y difunda señales del comportamiento del mercado de los productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas comerciales.

OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para prestar asistencia técnica, innovación tecnológica y extensión agraria.

OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificación del riego, que asegure una mejor utilización del recurso y genere un mayor impacto en la productividad del agro.

Estrategias y Planes de Acción

¿Cómo puedo alcanzar los objetivos o cómo puedo llegar a los resultados esperados?

Estrategias:

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización. Permiten la definición de las metas, los Programas y planes de acción y la base para las prioridades en la asignación de recursos.

Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos.

Establecimiento de Estrategias y Planes de Acción

No es posible desarrollar las estrategias (cómo lograré lo que me he propuesto como objetivo), sin conocer el nivel de desempeño esperado (metas) y cómo voy a medirlas (indicadores).

Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el seguimiento y el monitoreo de los factores críticos de éxito o aspectos relevantes de la misión y objetivos estratégicos, es necesario establecer cuáles serán los cursos de acción que permitirán alcanzar los resultados esperados.

Los planes de acción o el conjunto de tareas que la organización establecerá para alcanzar los resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la situación actual y la situación deseada.

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Una estrategia “curso de acción”, es una decisión que tiene que ser tomada con máxima precaución y con el acuerdo del equipo directivo.

Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como por ejemplo:

• Posición de la institución respecto de la competencia o de entidades similares (respecto de los costos, coberturas, satisfacción de los clientes, etc.).

• Análisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geográfica, tecnología utilizada, etc.

• Análisis de los usuarios: nivel de satisfacción, capacidad de cubrir la demanda potencial, etc.

• En el ámbito privado las “estrategias de negocios” identifican de 6 a 12 estrategias que una organización debe tener en cuenta al decidir como “competir” en su entorno particular, aquí alguna de las más utilizadas:

− Concentración de productos o servicios existentes− Desarrollo del mercado y/o producto− Concentración en innovación/tecnología− Integración vertical/horizontal− Diversificación− Atrincheramiento/retorno completo, básicamente a través de la reducción de

costos

En la literatura de Planificación Estratégica hay diversos ejemplos sobre estrategias en el ámbito militar que también son aplicables a la acción de cua lquier ent idad o empresa. Entre otras se mencionan: Liderar, mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo, adoptar una posición ofensiva y mantener la movilidad, seguir la línea de mejor resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo el personal cumpla con su parte.

Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voy a seguir, es importante definir en base a las metas que he establecido para los indicadores estratégicos, cuán lejos o cerca está mi organización de alcanzarlos con los recursos previstos, con las capacidades de recursos humanos, con la tecnología que puedo disponer, etc.

Para determinar cuán lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a través de estas estrategias debo volver al análisis que realicé de mis Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Planes de Acción

Los planes de acción se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las estrategias que permitirán “cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la organización actual y el entorno.

Estos planes son d e carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o áreas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generación de un producto final, y establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten posteriormente la formulación del

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presupuesto.

Criterios para evaluar las estrategias:

• Las acciones definidas permiten el logro del objetivo

• Se ha determinado los costos y beneficios de las acciones

• Se ha evaluado los impactos negativos o positivos, que genera una acción, en los otros objetivos

• El objetivo que será implementado con la estrategia es clave Para el éxito de los otros objetivos.

• La entidad está en condiciones de implementar la acción y los cambios que deben de hacerse para el lograrlo del objetivo

• Tiempo que requieren los cambios

• Qué pasos son necesarios para implementar las acciones y que tiempo requiere cada paso.

Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada estrategia:

¿Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia: presupuesto, personal, capacitación, equipos tecnológicos, otros?¿La información que se requiere tiene un soporte tecnológico adecuado?

¿Cuál es el impacto fiscal del curso de acción, se necesitan recursos adicionales. La implementación de la estrategia requiere recursos adicionales en el próximo presupuesto

V. Indicadores de Desempeño

Conceptos

Según la Real Academia Española de la Lengua un Indicador está definida como:

“Que indica o sirve para indicar”

Del latín “Indicare”, significa: “Mostrar o significar algo, con indicios y señales”

En el ámbito de la medición un Indicador de Desempeño puede ser definido como:

Una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del desempeño (gestión o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.

Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las características de los indicadores:

Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves para la toma de decisiones.

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Los indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección. Las metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeño.

Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de información sobre desempeño, idealmente deben ser factores que se pueden medir de forma continua.

Es importante considerar que el indicador por sí solo no permite la evaluación, solo permite demostrar el comportamiento de una variable sujeto de medición contra ciertos referentes comparativos.

De ahí la importancia de identificar contra que serán comparados los indicadores, punto que se detallará a continuación

Ejemplo:

Porcentaje de atención de cobertura alimenticia preescolar

Producto Indicador Fórmula Desempeño Metas2011 2012 2013 2014 2011 2014

Raciones Preescolares entregadas

Porcentaje de cobertura alimenticia

N° de escolares que reciben ración / Total de Preescolares con potencial de demanda.

10% 10% 50% 70% 70% 70%

· Podemos compararlo con las proyecciones de mediano plazo, observando que se espera una continuidad en la mantención de la cobertura.

· Podemos compararlo con metas de cobertura promedio nacional identificando las diferencias con las zonas críticas. Sin embargo, es este caso la información entregada no nos da antecedentes de si con un 70% de la cobertura nacional es suficiente para cumplir con el objetivo (el cual es contribuir a la disminución de la desnutrición preescolar y mejorar la calidad del aprendizaje).

· Podemos compararlo con estándares técnicos internacionales para ver si la composición de la ración alimenticia, asegura que está suficientemente equilibrada

· Cuál es el costo de la ración alimenticia

· También queremos saber si el Programa a través de los productos entregados está contribuyendo al Objetivo Estratégico de “Mejorar la talla de la población beneficiaria”, para lo cual debiéramos construir un indicador que nos permita valorar dicha contribución (Impacto).

En base a estos propósitos de análisis es que podemos determinar el tipo de indicador que interesa construir:

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Para que se utilizan los indicadores

• Mejorar la gestión: economía, eficacia, eficiencia, calidad.• Mejorar el proceso de decisión presupuestaria: Orientado la asignación de recursos al

desempeño comprometido y logro.• Mejorar los mecanismos de control y rendición de cuentas

Tipos de Indicadores de Desempeño

• Eficiencia: Describe la relación entre dos magnitudes: La producción física de un producto (bien o servicio) y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producción.

• Eficacia: Grado de cumplimiento de los objetivos de la organización, sin referirse al costo de los mismos. Por esta razón podemos obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos (outputs), o bien de los resultados ya sea intermedios o finales (impactos-outcomes).

• Calidad: Capacidad de la institución por responder en forma consistente, rápida y directa a las necesidades de los usuarios. Grado de satisfacción de los usuarios.

• Economía: Mide la capacidad de la institución para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos

Porcentaje de Cobertura de Atención en Áreas críticas

Costo por Beneficiario

Porcentaje de los Beneficiarios que declaran estar muy a gusto con la ración

Porcentaje de Centros que proveen raciones con una ejecución presupuestal entre el 95 y 100%

EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD ECONOMÍA

EJEMPLOS

Indicadores de Eficacia según tipo de resultado

INDICADORES DE EFICACIA

PRODUCTO RESULTADO INTERMEDIO

RESULTADO FINAL O IMPACTO

Porcentaje de ex- reclusos participando en el programa de reinserción/Total población ex- reclusa potencialmente beneficiaria del Programa

Tasa anual de variación de ex- reclusos con contrato de trabajo

Porcentaje de desempleo de la población ex reclusa que aprobó Programa

Talleres de capacitación realizados/Talleres de capacitación programados

Participantes que consiguen certificarse /Total de participantes

(Productividad de los participantesaño t -Productividad participantes año t-1/Productividad participantes año t-1)*100

Indicadores de Eficiencia

Producto medio / carga de trabajo Costo medio

Número de inspecciones/ número de inspectores.

Costo total programa becas / número de beneficiarios

Número de expedientes resueltos semestre / dotación de personal en la tarea

Costo total inspecciones / total de inspecciones

Tasa de variación de casos ingresados por juez: carga de trabajo ponderada por la complejidad.

Costo total auditoría / número de auditorías.

Tasa de congestión: número de casos registrados en el año + pendientes inicio período) / asuntos resueltos en el año.

Tasa de variación anual del costo público por tipo de caso.

Número de alumnos que pasan el límite básico en lectura al final del año / número de alumnos en el límite de lectura a inicios de año.

Costo de capacitación a los docentes / docentes capacitados.

Indicadores de Calidad

Oportunidad AccesibilidadPercepción de

usuariosPrecisión

Porcentaje de respuestas a los Parlamentarios dentro de los límites acordados.

Número de localidades cubiertas por atenciones móviles

Porcentaje de aprobación excelente de los talleres de trabajo, por los participantes

Porcentaje de contratos terminados por errores

Porcentaje de reportes económicos entregados en tiempo acordado

Nº de horas disponibles de atención de los tribunales

Número de fallas reales/ Fallas programadas

Porcentaje de Población con necesidades especiales que son miembros activos de la Biblioteca

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Indicadores de Economía

Porcentaje de recuperación de créditos de corto plazo

Gasto de actividades de apoyo/gastos totales

Aporte de beneficiarios a financiamiento/Monto total de inversión del programa

Gasto de funcionamiento/gastos ejecutados totales

Recuperación de cobranza/Facturación

Construcción de Indicadores: 10 pasos básicos

1. Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición.

2. Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir.

3. Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la fórmula de cálculo.

4. Validar los indicadores aplicando criterios técnicos.

5. Recopilar los datos.

6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la

medición.

7. Señalar la fuente de los datos.

8. Establecer supuestos.

9. Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios.

10. Comunicar e Informar el desempeño logrado.

PASO 1: Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición.

Entonces una primera pregunta que debe hacerse la persona que desarrollará los indicadores es si las definiciones estratégicas básicas de la organización están claras: Misión, Visión, Objetivos Estratégicos, Estrategias y Plan de Acción.

PASO 2: Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir.

Las áreas de desempeño a medir surgen del análisis de las variables críticas que necesito monitorear a lo largo de todo mi proceso de producción, para generar un resultado esperado

Tal como se observa en este capítulo hay diversos tipos de indicadores a lo largo de todo el proceso de producción de bienes y servicios (productos), los cuales podemos

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clasificarlos desde su participación en la cadena de producción: Insumos, Procesos, Productos y resultados.

Para cada uno de estos ámbitos se puede analizar el comportamiento desde el punto de vista de su eficacia, eficiencia, calidad y economía.

¿Cuántos indicadores construir y de qué tipo? Son las preguntas que deben responderse en esta etapa.

Algunas premisas:

Los indicadores de desempeño en una organización están presentes en toda la extensión del sistema de control de gestión, y como tal aportan a los tres niveles de decisiones de la planificación estratégica, control de gestión y operativa.

Desde esta perspectiva son elementos fundamentales para la toma de decisiones directivas y para entregar información sobre las variables claves y estratégicas de la organización.

El tipo de indicador a construir dependerá de las variables que necesito monitorear para pronunciarme sobre los resultados esperados.

Los indicadores deben informar sobre las diferentes áreas de la organización: estratégica, gestión y operacional. De forma evidente lo más probable es que los indicadores de carácter estratégico y los más relevantes del control de gestión sean los que se reporten a los Órganos Rectores.

El número de indicadores debe limitarse a una cantidad que apunte a lo esencial y que ayude a captar el interés de los diferentes usuarios a los cuales va dirigido.

El conjunto de indicadores debe cubrir las dimensiones del desempeño de manera integrada: eficiencia, eficacia, calidad y economía. Tal como se señaló en el punto las medidas sobre los insumos (inputs) o productos (outputs) por sí solos no tienen valor informativo para la toma de decisiones, necesitamos saber el costo por unidad producida (eficiencia, costo medio), la oportunidad de esa producción (calidad), y si los recursos financieros están correctamente ejecutados (economía).

Los indicadores deben facilitar el conocimiento del desempeño de los procesos (resultados intermedios) para identificar los cuellos de botella, las demoras y tiempo de “cola”, y el ciclo de maduración del servicio (tiempo de resolución desde el inicio de un trámite hasta su resolución).

PASO 3: Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la fórmula de cálculo.

Una vez que tengo claro cuáles son los aspectos relevantes que deben ser medidos qué

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ámbitos se van a medir y cuáles dimensiones, corresponde construir cada uno de los indicadores.

Lo anterior implica establecer el nombre del indicador, las fórmulas, las fuentes de los datos o medios de verificación y los supuestos

Formular el nombre del indicador y la fórmula de cálculo:

El nombre del indicador debe ser lo más ilustrativo posible sobre lo que se quiere medir, y la fórmula debe permitir informar sobre los parámetros o variables que se están midiendo

• Debe ser claro, preciso y autoexplicativo• Que cualquier persona entienda qué se mide con ese indicador• Si se usan siglas o aspectos técnicos, deben definirse en una nota explicativa

Paso 4. Validar los indicadores aplicando criterios técnicos

La aplicación de los criterios de validación apunta a contar con un conjunto de indicadores balanceados, que permitan satisfacer criterios técnicos y necesidades de información de los usuarios.

Existen múltiples criterios que se recomienda tener en cuenta a la hora de seleccionar los indicadores que finalmente serán parte del Sistema de Monitoreo y Evaluación.

Un chequeo mínimo desde el punto de vista de su validez para la toma de decisiones y la rendición de cuentas debería cumplir al menos con los siguientes:

• Estar vinculados a la misión• Medir resultados intermedios y finales• Ser mensurables• Los datos deben ser válidos y confiables• Tener identificados a los responsables de su cumplimiento• Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestión integrada (ámbito de

eficiencia, eficacia, calidad, economía)• Útil para el personal, clientes internos y externos e interesados

Paso 5. Recopilar los datos

Los datos pueden provenir de distintas fuentes:

• Información contable-presupuestaria• Estadísticas de producción física, cargas de trabajo del personal• Encuestas, estudios especiales• Benchmarking, etc.

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Paso 6. Establecer las metas

• Expresan el nivel de desempeño a alcanzar.

• Se vinculan a los Indicadores, proveen la base para la planificación operativa y el presupuesto.

Características generales:

• Especifica un desempeño medible.• Especifica la fecha tope o el período de Cumplimiento• Debe ser realista y financiable, pero representa un desafío significativo.

Para identificar las metas puedo considerar los siguientes elementos:

• Desempeño histórico• Línea base• Objetivos definidos• Desempeño logrado en instituciones similares, procesos o programas

PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de verificación

Pueden provenir por ejemplo de:

• Registros de la institución (posibles de auditar)• Estadísticas oficiales• Encuestas (realizadas por entes externos)

Paso 8: Establecer supuestos

Los supuestos son:

• Aspectos no controlables por la institución• Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios pueden afectar niveles

de ingresos esperados, tarifas, etc.• Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay probada posibilidad

(norma o procedimiento externa) que puede alterar la programación)• Flujo de recursos internacionales, etc.

Paso 9: Monitorear y Evaluar

El monitoreo de los indicadores es el proceso que nos permite ir chequeando el comportamiento de éstos en alguna frecuencia determinada, la cual puede ser mensual, trimestral, semestral, anual, etc.

El proceso de interpretación de los resultados logrados sobre la base del monitoreo realizado, es lo que nos permite evaluar, o sea decir si el desempeño se ajusta a lo programado, si es adecuado o no está dentro de los parámetros considerados.

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Este proceso de evaluación será el que finalmente me permitirá tomar decisiones, comunicar e informar.

¿Cómo interpretar los resultados?

En primer lugar no hay una medida única que demuestre por si sola el desempeño de la institución, por lo que es fundamental contar con una combinación de ellas que muestre el desempeño desde el punto de vista de la gestión, así como de los resultados.

PASO 10: Comunicar e informar

La comunicación e información del desempeño logrado, es un tema clave, que está relacionado con la elaboración de informes.

Los sistemas de monitoreo y evaluación deben reportar información a todos los responsables del cumplimiento, ejecutivos y directivos.

VI. Algunos elementos básicos a tener en cuenta en los reportes de información de desempeño son los siguientes:

La comunicación de los resultados tiene que estar focalizada en los aspectos claves de la gestión con mensajes simples, directos y demostrables.

El contenido de la comunicación en lo posible debe ser educativo considerando las necesidades de información de los diferentes tipos de usuarios.

La información debe ser entregada en reportes que tengan alguna periodicidad.

VII. Estructura de un Plan Estratégico

Si bien no existe una única estructura para del contenido de un Plan Estratégico, consideramos que estos son los puntos mínimos que debe de contener:

• Caratula.• Resolución de aprobación del PEI.• Índice• Presentación.

Concisa y debe de enumerar las acciones realizadas por la Institución para la elaboración del Plan Estratégico.

• Introducción.Se debe de indicar como, la Institución, se organizó operativamente, el cronograma de trabajo y el resultado obtenido.

• Metodología.Describir las etapas correspondientes de la Planificación Estratégica.

• Modelo Productivo.

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Diseñar el modelo productivo de la Institución. (Análisis Sistémico).

• Misión.Es la razón de ser de la Institución, la cual debe de estar alineada con su Ley de creación.

• Visión.Es la imagen de lo que la Institución quiere ser en el futuro. Esta no debe ser mayor de 05 años.

• Valores Institucionales.Se consideran todos los elementos morales, éticos, actitudes y de conducta.

• Lineamientos de Política.Plantea las bases para la gestión y la dirección de la Institución. Orienta ideológicamente la toma de decisiones para lograr los Objetivos Estratégicos y la Visión de la Institución.

• Ejes Estratégicos.Son las funciones principales de la Institución, que se desprenden de su misión y visión, y que sirven de base para la determinación de los Objetivos Estratégicos.

• Análisis FODA

• Matriz del Plan Estratégico Institucional.

ObjetivosEstrategia Meta Indicador ResponsableEstratégico Especifico

VIII. Estructura de una Directiva para la Elaboración y Evaluación de un Plan Estratégico

PRESENTACION

1) FINALIDAD

Establecer las pautas metodológicas para la formulación, implementación y

evaluación del Plan Estratégico.

2) OBJETIVOS

3) ALCANCE

4) BASE LEGAL

5) MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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6) LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN

6.1 Responsables

6.2 Vigencia

7) ASPECTOS METODOLÓGICOS Y PROCEDIMIENTOS

7.1 Etapas y Actividades del Proceso de Formulación, Elaboración y

Evaluación del Plan Estratégico

7.2 Estructura del Plan Estratégico

8) ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO

INSTITUCIONAL.

8.1 Elaboración y Aprobación de la Directiva para la elaboración y

evaluación del Plan Estratégico.

8.2 Reuniones de Trabajo.

8.3 Talleres Participativos.

8.4 Difusión del Plan Estratégico Institucional.

8.5 Evaluación del Plan Estratégico Institucional.

9) SUGERENCIAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL

9.1 Ejes Estratégicos de la Institución.

9.2 Lineamientos de Política de la Institución.

9.3 Definición de los Principales Servicios que Brinda la Institución.

9.4 Definición de los Usuarios Externos.

9.5 Diagnostico Situacional de la Universidad.

9.6 Definición de los Objetivos Estratégicos.

9.7 Definición del Plan de Acciones.

9.8 Definición de las Metas.

9.9 Definición de los Indicadores.

9.10 Evaluación del Plan Estratégico Institucional.

GLOSARIOANEXOS

Página 39 de 75

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ANEXOS

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DIRECTIVA N° 001 – 2015 –

“DIRECTIVA PARA LA FORMULACIÓN, ELABORACIÓN Y EVALUACION DEL

PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO 2014 DE LAINSTITUCIÓN EDUCATIVA

J.C.M.”

CAPITULO I

LINEAMIENTOS GENERALES

Artículo 1°.- Objetivo y Alcance

Artículo 2°.- El Ciclo de Planificación en la INSTITUCIÓN J.C.M.

Artículo 3°.- Responsabilidad de la Unidad de Planificación

CAPITULO II

PLAN OPERATIVO 2014

Artículo 4°.- Núcleos, Unidades y Sub Unidades Ejecutoras

Artículo 5°.- La Creación de los Centros de Costos

CAPITULO III

FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO 2014

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Artículo 6°.- Funciones de la Unidad de Planificación

Artículo 7°.- Pasos para la elaboración del Plan Operativo 2015.

Artículo 8°.- Responsabilidad para la elaboración del Plan Operativo 2015.

Artículo 9°.- Misión

Artículo 10°.- Visión

Artículo 11°.- Ejes Estratégicos 2011 – 2015

Artículo 12°.- Diagnostico Situacional.

Artículo 13°.- El Plan Estratégico 2011 – 2015 y el Plan Operativo 2015.

CAPITULO IV

ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO 2015

Artículo 14°.- La Matriz de Programación del Plan Operativo 2015

Artículo 15°.- El Modelo de la Matriz de Programación 2015

CAPITULO V

FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO 2015

Artículo 16°.- Responsabilidad de la Unidad de Planificación, Núcleos, Unidades y Sub

Unidades.

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Artículo 17°.- Partidas de Ingresos

Artículo 18°.- Estimación de los Ingresos

Artículo 19°.- Partidas de Gastos

Artículo 20°.- Determinación de los Gastos

Artículo 21°.- Estimación de los Gasto de Personal e Inversiones

Artículo 22°.- La Ejecución Presupuestal de años anteriores.

CAPITULO VI

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO 2015

Artículo 23°.- Elaboración del Flujo de Caja 2015

CAPÍTULO VII

MODIFICACIONES PRESUPUESTALES

Artículo 24°.- Modificaciones Presupuestales

Artículo 25°.- Tipos de Modificaciones

Artículo 26°.- Modificaciones que incrementan el presupuesto

Artículo 27°.- Modificaciones que no incrementan el presupuesto

Artículo 28°.- Procedimiento para las Modificaciones que incrementan el presupuesto

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Artículo 29°.- Procedimiento para las Modificaciones que no incrementan el presupuesto

CAPITULO VIII

DE LA EVALUACIÓN DEL PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO 2015

Artículo 30°.- Las Evaluaciones Trimestrales del Plan Operativo y Presupuesto 2015

ANEXOS

Documento de Trabajo:

• 01-2013 Alumnos Matriculados por año.

• 02-2013 Matriculas, Pensiones, Otros y Número de Alumnos según

Categoría.

• 03-2013 Horas Lectivas Semanales por mes.

• 04-2013 Carga Horaria de Docentes Nombrados.

• 05-2013 Carga Horaria de Docentes Contratados.

• 06-2013 Personal que desempeña Funciones Administrativas.

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CAPÍTULO I

LINEAMIENTOS GENERALES

Artículo 1°.- Objetivo y Alcance

La presente Directiva tiene por objeto establecer disposiciones orientadas para que los

Núcleos, Unidades y Sub Unidades Ejecutoras de la INSTITUCION J.C.M. elaboren su Plan

Operativo y Presupuesto 2015.

El Plan Operativo y el Presupuesto para el año 2015, son la concreción de los Objetivos

Generales, Objetivos Específicos y Metas Estratégicas contemplados en el Plan Estratégico

2011–2015 de la INSTITUCION J.C.M..

Estos Documentos de Gestión expresan el compromiso de los Núcleos, Unidades y Sub

Unidades Ejecutoras. Asimismo son herramientas de gestión que sirven para la correcta

ejecución de las Acciones y la Evaluación continua, que nos permitirá tomar decisiones

oportunas.

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Artículo 2°.- El Ciclo de Planificación en la INSTITUCION J.C.M.

Está definido por cuatro etapas:

a) Formulación

b) Aprobación

c) Ejecución

d) Evaluación

Las cuales se desarrollan de manera simultánea, retroalimentándose unas a otras.

Artículo 3°.- Responsabilidad de la Unidad de Planificación

Es responsabilidad de la Unidad de Planificación, participar y liderar las etapas de

Formulación y Evaluación del Plan Operativo y Presupuesto.

La aprobación es de la Alta Dirección de la INSTITUCION J.C.M., y la Ejecución es

responsabilidad de la Dirección.

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CAPITULO II

DEL PLAN OPERATIVO 2015

Artículo 4°.- Núcleos, Unidades y Sub Unidades Ejecutoras

Siendo necesario definir los órganos, oficinas y aéreas responsables de realizar las acciones

y proyectos necesarios para el logro de los objetivos de la IE JCM, se ha definido la

Estructura Funcional para el año 2015.

Respetando la Estructura Orgánica, la INSTITUCION J.C.M. será el máximo nivel y estará

conformada por los Núcleos. Los Núcleos estarán conformados por las Unidades Ejecutoras y

estas por los Sub Unidades Ejecutoras.

Esta estructura permitirá conocer los Ingresos y Egresos de la INSTITUCION J.C.M. a Nivel

Global y de manera desagregada hasta el nivel de sub unidad.

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Artículo 5°.- La Creación de los Centros de Costos

La creación de los Centros se formaliza mediante resolución de Consejo Universitario y se

tramita a través de la Oficina de Contabilidad.

CAPÍTULO III

FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO 2015

Artículo 6°.- Funciones de la Unidad de Planificación.

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INSTITUCIÓN EDUCATIVA JCM

NÚCLEONÚCLEO NÚCLEO

UNIDADUNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD

SUB UNIDAD

SUB UNIDAD

SUB UNIDAD

SUB UNIDAD

SUB UNIDAD

SUB UNIDAD

SUB UNIDAD

SUB UNIDAD

SUB UNIDAD

SUB UNIDAD

SUB UNIDAD

SUB UNIDAD

La Unidad de Planificación inicia sus tareas luego de la aprobación de la presente Directiva y

culmina con la presentación y sustentación del Plan Operativo y su Presupuesto ante el

Consejo Universitario y Asamblea Universitaria. Además indica las pautas y guía el proceso

de formulación del Plan Operativo y su Presupuesto en coordinación con todos los Núcleos,

Unidades y Sub Unidades de la I. E. JCM.

Artículo 7°.-Pasos para la Elaboración del Plan Operativo 2015

Para la elaboración del Plan Operativo 2015 se deberá, obligatoriamente, tener en cuenta los

siguientes pasos:

a. Revisar la Misión y Visión de la Universidad y mentalizarse con ella.

b. Evaluar el Plan Estratégico. Revisar los Ejes Estratégicos, Objetivos Generales y

Específicos y Metas establecidas en el Plan Estratégico 2011 – 2015 de la I.E. Sobre

los cuales se definirán las Metas del año 2015 de cada Núcleo, Unidad y Sub Unidad

Ejecutora.

c. Realizar un Diagnostico Situacional del Núcleo, Unidad o Sub Unidad ejecutora. Para

conocer nuestras Fortalezas y Debilidades y reconocer las Posibilidades y Amenazas

de nuestro entorno.

d. Priorizar las Metas posibles de realizarse el 2015 y definir sus respectivas Actividades

y/o Proyectos.

e. Determinar los Responsables de Ejecutar cada una de las Actividades y/o Proyectos.

f. Establecer los Indicadores necesarios para evaluar el Plan Operativo 2015.

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g. Establecer el Proceso de Evaluación del Plan Operativo 2015.

h. Elaborar la Matriz de Programación 2015.

i. Estos pasos deberán ser realizados en equipo, por todos los integrantes del Núcleo,

Unidad o Sub Unidad.

Artículo 8°.- Responsabilidad para la elaboración del Plan Operativo 2015.

Son responsables de Formular y Elaborar su Plan Operativo para el año 2015, todos los

Jefes, o los que hagan sus veces, de los Núcleos, Unidades y Sub Unidades Ejecutoras de la

I. E

Artículo 9°.- Misión de la Institución Educativa

Somos, una institución de educación básica regular de calidad, que forma estudiantes

competentes y de alto nivel académico, que promueve a sus egresados a continuar estudios

superiores, promueve la investigación científica, ejerce la proyección social y participa

activamente en el desarrollo regional y nacional

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Artículo 10°.- Visión de la Institución Educativa

Ser una I. E. líder a nivel nacional, en la formación de estudiantes para continuar sus estudios

profesionales y en la generación de conocimiento científico orientado al desarrollo económico,

social y cultural; basado en valores e identificado con su entorno y consciente de la

preservación del medio ambiente.

Artículo 11°.- Ejes Estratégicos 2011 – 2015.

Los ejes estratégicos están contemplados en el Plan Estratégico 2011 – 2015 de la I. E. Los

cuales son los pilares de la gestión y de los objetivos generales y de largo plazo de la

Institución.

• Investigación y Desarrollo

• Calidad Académica

• Gestión de los Recursos

• Vinculación Institución – Sociedad

Artículo 12°.- Diagnostico Situacional

Para la realización del Diagnostico utilizaremos la herramienta conocida como FODA. La cual

nos permitirá conocer nuestra situación actual desde las perspectivas interna y externa. Los

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Documentos mínimos con los que se debe de contar:

• Documento que acredite su existencia o funcionamiento.

• Manual de Organización y Funciones (de su área).

• Plan Estratégico 2011-2015.

• Anexos de la Directiva debidamente diligenciados (según corresponda).

Artículo 13°.- El Plan Estratégico 2011 – 2015 y el Plan Operativo 2015

El Plan Estratégico 2011 – 2015 de la I. E. JCM contiene los Objetivos Generales, Específicos

y las Metas a largo plazo de la I.E., por lo que será necesario que el Plan Operativo 2015 se

inserte en este Plan Estratégico y contribuya en el logro de sus Metas y Objetivos.

CAPITULO IV

ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO 2015

Artículo 14°.- La Matriz de Programación del Plan Operativo 2015

Es un instrumento de gestión que nos permite ordenar y sintetizar todas las actividades y

proyectos que se proponen en el Plan Operativo, designar los responsables de realizar cada

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una de las actividades o proyectos así como el cronograma de ejecución. Cada Actividad o

Proyecto deberá tener su indicador, el cual nos permitirá una evaluación objetiva.

Artículo 15°.- El Modelo de la Matriz de Programación del Plan Operativo 2015

NÚCLEO/UNIDAD/SUB UNIDAD

Objetivo General:

Objetivo Específico:

META ESTRATEGICA

META OPERATIVA

ACTIVIDAD/PROYECTO

RESPONSABLE INDICADOR

CRONOGRAMA

E F M A M J J A S O N D

CAPÍTULO V

FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO 2014

Artículo 16°.- Responsabilidad de la Unidad de Planificación, Núcleos, Unidades y Sub

Unidades Ejecutoras

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La Unidad de Planificación tiene la función de determinar las pautas para la proyección de los

ingresos y egresos que la I. E. incurrirá en el año 2015, como consecuencia de su accionar.

El Presupuesto 2015 será la expresión monetaria, de los Recursos necesarios para poner en

marcha las acciones contempladas en el Plan Operativo 2015, todos los Núcleos, Unidades y

Sub Unidades tienen la responsabilidad de elaborar su respectivo presupuesto.

Artículo 17°.- Partidas de Ingresos

1. Venta del Servicio Educativo

1.1 Admisión:

1.1.1. Admisión

1.1.2. Otros Programas

1.2 Matrícula y Materiales:

1.2.1. EBR

1.2.2. Otros Programas

1.3 Pensiones:

1.3.1. EBR

1.3.2. Otros Programas

1.4 Tasas Educativas

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1.4.1. EBR

1.4.2. Otros Programas

2. Centros de Producción

2.1 Producción de Bienes

2.2 Producción de Servicios

2.3 Ejecución de Proyectos

3. Ingresos Financieros

3.1 Ingresos Financieros

4. Otros Ingresos

4.1 Alquileres

4.2 Deudas Anteriores por Venta de Servicios

4.3 Concesionarios

4.4 Otros Ingresos

5. Financiamiento

Artículo 18°.- Estimación de los Ingresos

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Para proyectar los ingresos totales de la I. E, para el año 2015 se debe tener en cuenta lo

siguiente: Los Ingresos Totales está compuesto por la Venta del Servicio Educativo, los

Ingresos de los Centros de Producción, los Ingresos Financieros y Otros ingresos.

1. Venta del Servicio Educativo: Son los Ingresos que se percibe por las

actividades académicas de EBR, Centros, Seminarios, cursos, etc. Para su

estimación se debe de proyectar, según el caso:

• Los Alumnos Ingresantes para el año 2015.

• Los Alumnos que se matricularán en el año 2015.

• Las Tarifas de Admisión, de Matriculas, de Pensiones y de las Tasas

Educativas; que se cobrará el 2015.

2. Centros de Producción: Son los Ingresos que se perciben por las actividades

de los Centros de Producción. Estos pueden ser Producción de Bienes y

Servicios y Ejecución de Proyectos.

Para su estimación se deberá tener en cuentas los datos históricos.

3. Ingresos Financieros: Son los Ingresos que se perciben por los depósitos en el

sistema financiero. La estimación de este rubro lo realiza Contabilidad o

Economía.

4. Otros Ingresos: Son los Ingresos que se perciben por actividades diferentes a

las ya mencionadas. Que pueden ser Alquileres, Deudas Anteriores,

Concesiones y otros ingresos. La estimación se calcula según datos históricos.

5. Financiamiento: Son los Prestamos que se obtienen del Sistema Financiero. La

estimación de este rubro.

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Artículo 19°.- Partidas de Gastos

1. Bienes de Consumo: En este rubro se considera todo los Bienes Materiales que

su vida útil no excede los dos (02) años. Como: útiles de oficina, mobiliario,

útiles de decoración, Equipos, etc.

2. Servicios: En este rubro se considera todos los gastos en servicios

profesionales, técnicos y básicos. Como: Agua, energía eléctrica, teléfono,

movilidad, fotocopiado, alquiler, etc.

3. Gastos de Personal Se considera los pagos por remuneraciones tanto del

personal docente como administrativo y de servicios, Nombrados y

Contratados. Asimismo se considera los pagos por beneficios sociales.

4. Inversiones: En este rubro se consideran todos los Bienes Materiales que su

vida útil supera los dos (02) años. Como: Equipos de Cómputo,

Construcciones, etc.

5. Otros Gastos: Gastos de Años Anteriores y Otros que no estén contemplados

en las otras partidas.

6. Amortización e Intereses son los desembolsos que se hacen al sistema

financiero para cubrir el Capital y los Intereses de los préstamos obtenidos. La

estimación de esté rublo le corresponde a la Oficina de Economía.

Artículo 20°.- Determinación de los Gastos

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La determinación del gasto constituye la previsión de recursos que el Núcleo, Unidad o Sub

Unidad necesita para ejecutar sus actividades y/o proyectos. Para su determinación se

requerirá recabar, evaluar y consolidar información respecto a la magnitud de los gastos que

espera asumir para el cumplimiento de sus objetivos.

Artículo 21°.- Estimación de los Gastos de Personal e Inversiones

Para la estimación del Gasto de Personal se considerará:

• Al Personal Administrativo Nombrado y Contratado con sus respectivas

Remuneraciones y Bonificaciones.

• Al Personal Docente Nombrado y Contratado con sus respectivas Remuneraciones y

Bonificaciones.

• Al Personal Docente Contratado necesario para cubrir la Carga Lectiva.

Los montos de las Remuneraciones y las Bonificaciones del Personal, que se considerará son

los que consta en su contrato o resolución. Los Cuales podrán ser modificados con la

aprobación previa del órgano competente.

Para la estimación de los Gastos en Inversiones se considerarán los proyectos aprobados en

Consejo Universitario o con visto bueno de la Dirección.

Artículo 22°.- La Ejecución Presupuestal de años anteriores

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Los datos históricos de la Ejecución Presupuestal, es el insumo principal para la proyección

de los Ingresos y Egresos de la I. E. JCCM para el año 2014.

CAPITULO VI

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO 2015

Artículo 23°.- Elaboración del Flujo de Caja 2015

Estimados los Ingresos y Determinado los Gastos elaboramos nuestro flujo de caja 2015.

Según modelo adjunto.

FLUJO DE CAJA PRESUPUESTADO 2015

DETALLEE F M A M J J A S O N D TOTAL

INGRESOS

1. Venta de Servicios Educativos

2. Centros de Producción

3. Ingresos Financieros

4. Otros IngresosI. TOTAL INGRESOS (1+2+3+4)

EGRESOS

5. Bienes de Consumo

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6. Servicios

7. Gasto de Personal

8. Inversiones

9. Otros GastosII. TOTAL EGRESOS (5+6+7+8+9)

III. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (I-II)

10. Financiamiento

11. Amortización é InteresesIV. FLUJO DE CAJA FINANCIERO (III+10-11)

Saldo Inicial

Saldo Final

CAPITULO VII

MODIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO

Artículo 24°.- Modificaciones Presupuestales

Los montos presupuestados en cada uno de los Centros de Costos, de la I. E., podrán ser

modificados durante el ejercicio presupuestario, dentro de los límites y procedimientos que se

establece en el presente Capítulo.

Artículo 25.- Tipos de Modificaciones

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Las modificaciones presupuestarias podrían ser:

a) Modificaciones que Incrementan el Presupuesto

b) Modificaciones que no Incrementan el Presupuesto

Artículo 26.- Modificaciones que incrementan el Presupuesto

Son los incrementos de las partidas de ingresos y/o egresos del Presupuesto Aprobado. Los

cuales deberán ser aprobados por Dirección o la UGELó etc.

Artículo 27.- Modificaciones que no incrementan el Presupuesto

Son las modificaciones que se realizan dentro del Presupuesto Aprobado de cada Centro de

Costos, anulando total o parcialmente el monto programado para un fin o rubro determinado y

habilitándolo para otro fin o rubro.

Por ningún motivo se anularán partidas de Inversión para habilitar partidas de Gastos de

Personal, Bienes de Consumo o Servicios.

Estas modificaciones serán aprobadas por la Dirección.

Artículo 28.- Procedimiento para las Modificaciones que Incrementan el Presupuesto.

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Los Jefes solicitarán el incremento de su presupuesto, a Dirección, fundamentando su pedido,

indicando la finalidad, detallando los rubros a incrementar y el cronograma respectivo.

Artículo 29.- Procedimiento para las Modificaciones que no incrementan el Presupuesto.

Los Jefes de unidades, subdirectores, etc. solicitarán la variación de su presupuesto, a

Vicerrectorado Administrativo, previo Visto Bueno de la Oficina de Economía; fundamentando

su pedido, indicando la finalidad, detallando los montos que se Habilitarán y Anularán e

indicando el cronograma respectivo.

CAPITULO VIII

DE LA EVALUACIÓN DEL PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO 2015

Artículo 30.- Las Evaluaciones Trimestrales del Plan Operativo 2015

Una vez aprobado el Plan Operativo y su Presupuesto e iniciado la ejecución, la evaluación

continua es fundamental, ya que permitirá una oportuna adaptación, de las acciones

previstas, a la coyuntura (sin perder de vista lo planificado). Por lo que todos los Núcleos,

Unidades y Sub Unidades de la I. E., deberán realizar obligatoriamente cuatro (04) informes

de evaluación trimestral del Plan Operativo:

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Evaluación I Trimestre: Se presentará como fecha límite el 12 de Abril del 2015.

Evaluación II Trimestre: Se presentará como fecha límite el 12 de Julio del 2015.

Evaluación III Trimestre: Se presentará como fecha límite el 11 de Octubre del 2015.

Evaluación IV Trimestre: Se presentará como fecha límite el 10 de Enero del 2015.

La Unidad de Planificación realiza la Evaluación del Presupuesto durante las fases de

elaboración (Evaluación Inicial), Ejecución (Monitoreo) y al final del Año (Evaluación Final).

Para realizar las Evaluaciones durante la Ejecución y al final del año es necesario que la

Oficina de Economía se encuentre al día con la afectación presupuestal.

TEMA I Evolución y tendencias de la planificación a nivel mundial y sus particularidades en Cuba.

Evolución histórica de la Planificación.

La planificación establece las proporciones básicas del desarrollo, los niveles de producción y de gastos en las distintas actividades económicas, la eficiencia y la rentabilidad que se deben alcanzar, asigna los recursos fundamentales, define, en fin, el desarrollo económico para un cierto período de tiempo cuando los planes son elaborados con objetividad y cumpliendo los principios básicos que sustentan esta disciplina.

Hay quienes se preguntan desde cuándo existe la Planificación. Pues bien, desde que el hombre se convirtió en un ser racional, aún cuando todavía no se comunicaba sino a través de pinturas en las paredes de las cavernas, desde que pensó en cómo obtener alimentos para el día y conservarlos para los otros en que las inclemencias del tiempo no le permitían salir a cazar o pescar; desde que pensó en cómo defenderse y proteger la vida ya el hombre planeaba como ganar el combate, cómo sobrevivir, aún cuando conscientemente no supiera que eso se llamaba planear.

Asociar el surgimiento de la planificación al surgimiento del raciocinio del hombre no es un fenómeno casual porque la Planificación es un proceso racional que requiere de la inteligencia organizada del hombre para poder ser ejecutada. Esto queda fundamentado también en el hecho de que según se ha ido desarrollando la humanidad se ha ido perfeccionando la Planificación y

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con ella los métodos utilizados para la elaboración de planes dirigidos a cumplir objetivos de futuro, lo que demuestra que si bien la planificación es tan antigua como el hombre se ha convertido en algo inseparable de él.

Muchos son los estudiosos que han prestado atención a esa actividad que prepara para el futuro, muchos son los autores que han escrito sobre ella, pero por las limitaciones lógicas de tiempo y espacio nosotros nos vamos a referir sólo a algunos elementos que nos permiten esbozar de manera breve la evolución histórica de la Planificación y propiamente su aplicación en el campo económico.

Marx y Engels se refieren en sus obras a la posibilidad de conducir la economía nacional acorde con un plan. Sin embargo, esas referencias aparecen generalmente en pasajes aislados, pues el centro de sus estudios y análisis lo constituyen la sociedad y las relaciones de producción capitalistas, que fueron las que analizaron y combatieron.

Marx señala algunas características necesarias del nuevo régimen social, aún no establecido, en su Crítica del Programa de Gotha (1875), así como en ciertos párrafos aislados de El Capital (1867 – 1885 – 1894).

Engels en su obra Anti –Dühring (1878) esboza teóricamente el socialismo y expresa:

“El proletariado toma el poder público y, por medio de él, convierte en propiedad pública los medios sociales de producción, que se le escapan de la mano a la burguesía. Con este acto, libera a los medios de producción de la condición de capital que hasta allí tenían y da a su carácter social plena libertad para imponerse. A partir de ahora, es ya posible una producción social con arreglo a un plan trazado de antemano”. (2)

Estos planteamientos teóricos insinuaban que el desarrollo de la sociedad no es el resultado de fuerzas ciegas, sino de leyes derivadas del desarrollo de las fuerzas productivas y de su correspondencia con las relaciones de producción y eliminaba la opinión proveniente de las ideas religiosas de que el futuro está determinado por una fuerza divina y es totalmente impredecible e incierto.

Tanto Marx como Engels sólo pudieron señalar elementos teóricos del nuevo tipo de sociedad. A pesar de que lucharon por ello, no surgieron las condiciones que les hubieran permitido llevar la teoría a la práctica.

Con el triunfo de la Revolución Proletaria dirigida por Lenin en la Rusia zarista en 1917, se comienzan a crear las condiciones concretas para llevar a la práctica las concepciones teóricas de Marx y Engels sobre la posibilidad de conducir la economía mediante un plan y surge así el famoso plan GOELRO referido a la electrificación del país, científicamente argumentado y que a pesar de habérsele llamado a Lenin en una ocasión “El soñador del Kremlin” por la magnitud de las tareas que en él se incluían, fue cumplido con antelación.

Los primeros planes soviéticos fueron ridiculizados por los países capitalistas, pero realmente su cumplimiento posibilitó un gran desarrollo de la economía. Los teóricos capitalistas

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consideraban como principio inviolable la separación entre las actividades del Estado y las económicas, ya fueran productivas o comerciales y al referirse a la Planificación la criticaban por ser una intervención del Estado en la vida económica y la presentaban como un instrumento que no podría sustituir los mecanismos automáticos de corrección con que cuenta la economía capitalista y, por lo tanto, estaba condenada al fracaso.

Hasta aproximadamente el año 1930, la mayoría de los políticos y economistas de los países capitalistas no consideraban necesario ninguna clase de planificación, pues confiaban en los mecanismos, las fuerzas internas y la solidez de su sistema. La crisis sufrida por los países capitalistas a escala mundial durante el período 1929 – 1933, denotó inconsistencia en la teoría económica burguesa, reveló que el equilibrio automático era una falacia y demostró que el capitalista por sus propias fuerzas era incapaz de asegurar un desarrollo normal del sistema.

Además, los resultados obtenidos por la entonces Unión Soviética y los países socialistas en el terreno de la economía mediante la dirección planificada motivaron, tanto en los países capitalistas desarrollados como en los países recién independizados, que los economistas, cada vez en mayor número, se ocuparan de los temas teóricos y prácticos de la planificación económica y que hoy día quienes poseen las ideologías políticas más dispares y los sistemas más opuestos alaben la planificación y afirmen que la utilizan en la orientación del crecimiento de sus países.

Varios países bajo el capitalismo monopolista de Estado intentan aplicar diversas formas de planificación que solo llegan a ser parciales o incompletas ya que se pretende resolver dentro del propio sistema burgués la contradicción entre la propiedad cada vez más concentrada y la producción cada vez más social que caracteriza este modo de producción. Estos intentos capitalistas pueden ser considerados más bien como programación económica indicativa y han tomado distintas formas en cada país.

En Inglaterra se denomina planificación indicativa a la utilización más amplia de medidas coercitivas del Estado contra la empresa privada. En Italia se llama planificación normativa a un sistema de programación económica que entraña un control más estricto y directo del cumplimiento de los programas estatales. Por otra parte en Alemania se utiliza la planificación presupuestal – financiera y el papel dirigente de la regulación estatal se aplica a la política a largo plazo de impuestos y presupuestos.

En Estados Unidos se utiliza el sistema de planificación-programación-presupuesto en un intento de cumplir los objetivos a largo plazo (10-15 años) mediante programas de mediano plazo (4-5 años) que se financian con los presupuestos anuales.

En cada país capitalista la planificación toma una forma diferente pero en todos es sinónimo de “planificación suavizada”, no es obligatoria y funciona como una actividad de educación e instrucción para los empresarios privados. El método utilizado generalmente consiste en la recopilación por parte del Estado de la información primaria de la economía y su utilización para formular encuestas de investigación de mercado, cuyos resultados se utilizaran para orientar la producción.

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Es lógico suponer que los principios de la planificación socialista y capitalista no coinciden, como tampoco los intereses son los mismos. En el socialismo se planifica para mejorar los resultados económicos en beneficio de la sociedad, mientras en el capitalismo se hace con objetivos similares de mejoramiento de los niveles de ganancia pero para beneficio del capitalista dueño del negocio, pues la propiedad privada frena cualquier intento de beneficio social que pudiera surgir. No obstante, ya se habla en todo el mundo de planificación y es por eso que se considera oportuno en este trabajo hacer una revisión de las técnicas y métodos utilizados en esos países para tomar de ellos elementos positivos que pudieran influir en el perfeccionamiento de nuestro sistema de planificación sin violar ni renunciar a nuestros principios y objetivos.

TEMA 2: ¿QUÉ PAÍS TIENE LA MEJOR EDUCACIÓN DEL MUNDO?

Publicado el 12 de mayo, 2012 por Willean ROQUE VARGAS

Frecuentemente a través de los medios de comunicación o los noticieros incluidos los diarios y el internet, se informa que la mejor educación del mundo es la de Finlandia, que los tigres del Asia avanzan a pasos agigantados o que el informe PISA 2009 presenta resultados desastrosos para los países latinoamericanos especialmente para el Perú. Es en esta coyuntura que me atrevo a presentar el siguiente artículo en el cual intentaremos despejar la pregunta: ¿Qué país efectivamente tiene la mejor educación? y cuál es el parámetro de referencia para sostenerlo.

A nivel internacional existen pruebas estandarizadas para medir los aprendizajes fundamentales de los estudiantes como la SERCE (Latinoamérica), TIMSS y PISA (Mundiales), este último es el de mayor referencia por lo cual será nuestro instrumento para intentar despejar la inquietud planteada. El Informe del Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes o Informe PISA, se basa en el análisis del rendimiento de estudiantes a partir de unos exámenes mundiales que se realizan cada tres años y que tienen como fin la valoración internacional de los estudiantes. Este informe es llevado a cabo por la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos), que se encarga de la realización de pruebas estandarizadas a estudiantes de 15 años. PISA aunque es considerado como un sistema "objetivo" de comparación, su formulación está sujeta a muchas críticas, por cuanto es un análisis meramente cuantitativo, lo cual considero debe ser motivo de otro artículo que también compartiré con ustedes a través de este espacio.

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Veamos ahora los resultados de los campeones de PISA 2006:

Resultados PISA 2006

HABILIDAD LECTORA

MATEMÁTICA CIENCIAS

1. Corea del sur 1. Taiwán 1. Finlandia

2. Finlandia 2. Finlandia 2. Hong Kong

3. Hong Kong 3. Hong Kong 3. Canadá

4. Canadá 4. Corea del Sur 4. Taiwán

5. Nueva Zelanda 5. Países Bajos 5. Estonia

6. Irlanda 6. Suiza 6. Japón

Obviamente la primera conclusión hasta aquí es que PISA está encabezada en cuanto a puntaje por los países de la OCDE y algunos países asociados como Corea del Sur, Nueva Zelanda, Australia y Hong Kong. Y la segunda conclusión es que Finlandia aparece primero en Ciencias y segundo en Lectura y Matemática y por tanto es el mejor sistema educativo del mundo por los resultados que logran sus estudiantes y cerca a él están Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán.

Hasta este momento es justo mencionar algunas de las bondades del sistema finlandés de educación: existe una educación democrática con equidad e inclusión; apenas existe fracaso escolar y educación privada (menos del 1%); los niños aprenden a leer y escribir desde los 7 años; el maestro es muy considerado y respetado social y económicamente (los mejores estudiantes de secundaria son los maestros) y necesitan mínimo 6 años de experiencia docente y 6400 horas de estudio, además de contar con estudios de maestría para poder ser maestro titular; la jordana escolar es de 45 minutos de clase y 15 minutos de receso; las I.E cuentan con psicólogos y asistentes sociales además de contar con alimentación y atención médica gratuita; Finlandia invierte el 6.5% de su PBI a educación; el 55% de padres se consideran directos responsables de la educación de sus hijos; existen aulas interactivas (pizarras interactivas, computadoras, etc.); los maestros cuentan con un maestro de apoyo y se dictan clases extras a los estudiantes retrasados; existe cero analfabetismo; su modelo pedagógico es básicamente el activo basado en el juego; etc. En este punto les recomendamos visitar el siguiente enlace para ampliar este punto de la educación finlandesa: http://www.youtube.com/watch?v=c7MSIR_3Tn0

Ahora veamos que pasó en PISA 2009 y veamos si confirmamos a Finlandia como el mejor sistema educativo del mundo.

Resultados PISA 2009

HABILIDAD LECTORA

Media MATEMÁTICA Media CIENCIAS Media

1. China 556 1. China 600 1. China 575

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2. Corea del Sur 539 2. Singapur 562 2. Finlandia 554

3. Finlandia 536 3. Hong Kong 555 3. Hong Kong 549

4. Hong Kong 533 4. Corea del Sur 546 4. Singapur 542

5. Singapur 526 5. Taiwán 543 5. Japón 539

6. Canadá 524 6. Finlandia 541 6. Corea del Sur 538

Basándonos estrictamente al orden cuantitativo podemos desprender que Finlandia permanece entre los 3 mejores del mundo pero que ha sido superada por la superpotencia de China (primero en lectura, matemática y ciencias) y China queridos colegas tiene otra perspectiva de educación basada en la disciplina, la atención, la memoria, la responsabilidad y autonomía del estudiante y la relación en muchos casos vertical de maestro-estudiante. Ahora tenemos un problema a quien consideramos como el mejor sistema educativo del mundo ¿Finlandia o China?

En este punto es necesario incluir a un tercer participante (Cuba). Cuba nunca ha participado en PISA por cuestiones políticas, pues la OCDE (países desarrollados) es la que organiza PISA, sin embargo Cuba es el país que ha obtenido los mejores resultados escolares en Lenguaje, Matemática y Ciencias Naturales en las Pruebas que organiza a nivel latinoamericano la LLECE (PERCE 1997 y SERCE 2005-2006). Entonces aquí dejamos la contienda educativa, juzgue Ud. Pero lo que si debe quedar claro es que China, Finlandia o Cuba son paradigmas a seguir, ya dejemos a un lado a los referentes tradicionales de la educación peruana como Estados Unidos (15 en lectura) ó España (32), así vale la pena revisar de quiénes nos conviene aprender como lo hicieron Hong Kong y Taiwán países casi tan pobres como Perú pero que hoy en día están entre los primeros del mundo en educación.

Precisamente los dos países antes mencionados (Hong Kong y Taiwán) basaron su revolución educativa en mayor inversión de su PBI en educación, pero la mayor inversión en educación garantiza buenos resultados de aprendizaje. Una evaluación de los resultados del 2003 mostró que los países que gastaron más en educación no necesariamente tuvieron mejores resultados que los que gastaron menos. Australia, Bélgica, Canadá, la República Checa, Finlandia, Japón, Corea, Nueva Zelanda y los Países Bajos gastaron menos que los Estados Unidos pero lo hicieron relativamente bien, mientras que los Estados Unidos gastaron mucho más, pero estuvieron por debajo del promedio de la OCDE. La República Checa estuvo entre los diez primeros, pero sólo gastó un tercio por estudiante de lo que gastaron los Estados Unidos, por ejemplo, pero los EE.UU. quedaron en el lugar 24 entre los 29 países comparados.

Sin duda en el Perú, se necesita invertir en educación (llegar al 6% de PBI), pero esta inversión debe ser efectiva y llegar a los verdaderos actores educativos (estudiantes y maestros) y el estado no solo debería trabajar (invertir) en I.E focalizadas con el PELA o Escuelas MARCAS PERÚ más bien debe incluir en esta inversión al 100% de las I.E del país.

Bibliografía

http://es.wikipedia.org/wiki/Informe_PISA

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http://otra-educacion.blogspot.com/2010/12/repensando-el-entusiasmo...

TEMA 3: Perú en las pruebas PISA 2009

Publicado en El Tiempo (Piura), La Industria (Trujillo, Chiclayo), Correo (Regionales), 12 Diciembre 2010 por León Trahtemberg. En http://www.trahtemberg.com/

El ministerio de educación dio a conocer el reciente 6 de diciembre del 2010 los resultados del Perú en las pruebas PISA que diseña la OCDE para medir los niveles de dominio de matemáticas, ciencias y lectura por parte de muestras representativas de jóvenes de 15 años ambos sexos de 65 países del mundo. En las pruebas de noviembre del 2001 Perú salió en el último lugar de 43 países participantes (28 de ellos de la OCDE) tanto en matemáticas, ciencias y lectura. Ocho años después, la mitad de los cuales se deben al gobierno de Alejandro Toledo y la otra mitad a los de Alan García, Perú sigue entre los coleros, esta vez entre 65 países inscritos (30 de ellos de la OCDE) quedando en el puesto 62 en lectura, 60 en matemática y 63 en ciencias, sólo por delante de Azerbaiján y Kyrgyzstan países muy poco desarrollados que esta vez se sumaron a la evaluación pero que no participaron en las pruebas del 2001 (es decir, Perú no superó a ninguno de los que ya lo superaron en el 2001).

Entre los latinoamericanos en el 2001, por ejemplo en lectura Perú ya fue superado por Chile (ahora en el puesto 43), México (46), Brasil (55) y Argentina (57). Esta vez los mismos países están delante del Perú, a los que se agregan Uruguay (49) y Colombia (52) que entraron a PISA desde el 2006. Perú (62) sólo supera ligeramente a Panamá (63), país que recién ingresa a dar estas pruebas.

Los mejores puntajes los obtienen los mismos de siempre aunque se van alternando en las posiciones de liderazgo. Por ejemplo en lectura esta vez puntea Shangai-China (1) -que es la única "semi-sorpresa" aunque solo representa a una provincia de toda China- seguido de Corea del Sur (2), Finlandia (3), Hong Kong-China (4), Singapur (5), Canadá (6) Nueva Zelanda (7), Japón (8), Australia (9), Holanda (10), Bélgica (11), Noruega (12), Estonia (13) y Suiza (14).

De lo mucho que hay por aprender de estas pruebas y el análisis de sus resultados, que será motivo de otras columnas, empecemos con una lección clara: los países que estaban en la cabeza en el 2001 lo están en el 2009, y los de la cola del 2001 están en la cola en el 2009, aunque aumentó considerablemente el número y diversidad de países evaluados. Así mismo, los referentes tradicionales de la educación peruana como Estados Unidos (15 en lectura), Alemania (20), Francia (21), Inglaterra (24) ó España (32), hace tiempo que ya no están entre los líderes del mundo, por lo que bien vale la pena revisar de quiénes nos conviene aprender.

Perú subió 43 puntos en lectura entre el 2001 y el 2009, al lado de otros coleros como Chile (40 pts) Albania (36 pts) Indonesia (31 pts) y Letonia (26 pts). En cambio subieron menos los punteros como Corea (15 pts) Hong Kong (8 pts). Eso es lógico por dos razones: primero, los que están más abajo pueden subir puntos más fácilmente que los punteros (como ocurre por analogía por ejemplo en el caso de los tiempos de los velocistas). Segundo, porque la escala de

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logros máximos ha subido entre 10 puntos (lectura) y 40 puntos (matemáticas) lo que quiere decir que hay en todo el mundo hay un impulso hacia arriba en su educación. En el año 2009 el triple puntero Shangai-China sacó 556 puntos en lectura, 600 puntos en matemáticas y 575 puntos en ciencias, en cambio en el 2001 los punteros fueron Finlandia con 546 puntos en lectura, Hong Kong con 560 puntos en matemáticas y Corea del Sur con 552 puntos en ciencias.

Frente a la mejora en los puntajes de lectura y a haber salido de la cola, el gobierno peruano ha acentuado triunfalistamente sus logros y lo atribuye a las políticas de evaluación y capacitación magisterial. Sin embargo, no hay nada que evidencie que esas son las razones porque no son mejoras en los jóvenes de 15 años que puedan ser atribuibles al período 2006-2009.

Un análisis objetivo de los resultados muestra que no tiene mayor asidero señalar que si seguimos las políticas del gobierno aprista como las evaluaciones docentes, la Carrera Pública Magisterial y las capacitaciones docentes (en sus versiones actuales), en 2 años llegaremos a obtener puntajes que nos coloquen en la media latinoamericana, en 5 años en la media mundial y en 8 años en la media de las potencias de la OECD, como afirmó el ministro Chang en El Comercio (07/12/2010). Lo evidente es que no logramos superar a ningún país que nos superaba ya en el 2001 y que seguimos al fondo entre los coleros, por lo que mantener las políticas que el Perú tuvo hasta hoy no parece ser lo más aconsejable.

Si no podemos dar saltos grandes en la próxima década, el Perú tendrá el status de un analfabeto mundial.

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.

OCDE es una organización de cooperación internacional, compuesta por 30 Estados, cuyo objetivo es coordinar sus políticas económicas y sociales. Fue fundada en 1960 y su sede central se encuentra en la ciudad de París, Francia. En la OCDE, los representantes de los países miembros se reúnen para intercambiar información y armonizar políticas con el objetivo de maximizar su crecimiento económico y coadyuvar a su desarrollo y al de los países no miembros. Se considera que la OCDE agrupa a los países más avanzados y desarrollados del planeta, siendo apodada como club de países ricos. Los países miembros son los que proporcionan al mundo el 70% del mercado mundial.

TEMA 4: Modesto Montoya (*)

Diario Gestión, 10 de julio 2009 La mayoría de los problemas actuales del Perú se debe a su dependencia de la explotación de materias primas en la selva, sierra y costa; y, si se sigue con una política incoherente en ciencia y tecnología, sin posibilidades de dejar de ser un país primario exportador, los futuros problemas pueden ser peores.

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Los malos recuerdos ambientales que la explotación de petróleo, minerales y harina de pescado, han dejado en la mente colectiva de las poblaciones afectadas, parecen imposibles de borrar. Ya no bastan las reiteradas explicaciones sobre que las nuevas tecnologías son más amigables con el ambiente, y que las empresas son más responsables que antes. Es suficiente que una empresa no respete sus compromisos ambientales, o que el Estado aparezca como que da leyes a espaldas de los interesados, para que toda la buena voluntad caiga en saco roto.

Para dejar de ser país primario exportador, debe invertirse en ciencia, tecnología e innovación. Los países que así lo han hecho cuentan hoy con los mayores valores de PBI per cápita. La ciencia y tecnología, entre otras cosas, aumentan la riqueza intelectual, especialmente en patentes industriales.

En los años 90, Estados Unidos empezó a promover la inclusión de la propiedad intelectual en los tratados de comercio. El 1 de enero de 1994 entró en vigor el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (Nafta, por sus siglas en inglés: North American Free Trade Agreement), en el que se incluye la propiedad intelectual. Ese mismo año, en Marruecos, bajo la promoción de los países desarrollados, los países participantes de la Ronda de Uruguay firmaron alrededor de 28 acuerdos comerciales en las áreas de mercancías, servicios y propiedad intelectual (ADPIC: Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio o, en inglés, TRIP: Trade-Related Aspects of Intellectual Rights) y se creó el Organismo Mundial de Comercio (OMC) para que se encargue de administrar estos acuerdos.

Adicionalmente a los acuerdos arriba mencionados, se han empezado a firmar Tratados de Libre Comercio regionales (TLC), los que giran en torno a un respeto irrestricto de la propiedad intelectual y la protección del ambiente.

Como consecuencia de estos acuerdos, y de políticas apropiadas para incentivar la innovación, en el mundo, entre 1995 y 2006, se ha duplicado el número de solicitudes de patentes. Sin embargo, en el Perú, ese indicador ha permanecido estático, sin proyección de cambio. Ello se debe a que el Perú tiene una baja inversión en ciencia y tecnología (0.11% del PBI, cuando la tendencia es hacia 2%), usada en un Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología compuesto por pequeños institutos desarticulados entre sí, burocratizados y sin masa crítica de investigadores para emprender proyectos viables.

Para tratar de revertir esa situación, en el 2005 se promulgó la Ley Marco de Ciencia y Tecnología, la que da al Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (Concytec) la responsabilidad de rector del sistema; pero no le otorga los poderes para reorganizar el mencionado desarticulado sistema, ni para renovar los viejos cuadros de investigadores de los institutos especializados. Por el contrario, a partir del 2006, aumenta la burocracia en el sector, creándose el Programa Nacional de Ciencia y Tecnología, con un fondo de 36 millones de dólares, duplicando el trabajo del Concytec, el que quedó como una institución promotora sin fondos para cumplir con su misión.

Finalmente, ante los requerimientos para la firma del TLC con Estados Unidos, se crea el

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Ministerio del Ambiente (Minam), al que se adscriben algunos institutos con componentes ambientales, sin una visión integral del tema de la ciencia y la tecnología. Para completar el marco, no se han establecido prioridades claras de investigación.

Así, los pocos recursos dedicados a la ciencia y la tecnología son repartidos entre pequeños proyectos, los que finalmente no tendrán suficientes recursos para ser viables. Ello hace prever que el Perú no incrementará significativamente su inventiva y seguirá sufriendo los mismos problemas que hoy ocupan las primeras planas.

(*): Miembro de la Academia Nacional de Ciencias del Perú. Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.

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