modulo comportamiento organizacional (1)

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

PROGRAMA DE EXPERIENCIA LABORAL

MÒDULO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Ps. Marco Camero Morales

AUTOR: SUGEY YACHE VIGO

JULIO 2011 – PIURA

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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INTRODUCCIÓN

El presente es un material elaborado con el propósito de guiar al estudiante en relación al

comportamiento humano en las organizaciones, atendiendo que conforme a la actual

tendencia, la organización moderna tiene como principal protagonista al recurso humano

esto es, el trabajador. Asimismo se busca orientar al alumno en los aspectos importantes

para el logro de organizaciones más eficaces y eficientes conforme a los estándares

requeridos en el mundo globalizado y altamente competitivo que se vive hoy en día.

El Comportamiento Organizacional, entendido como el estudio y la aplicación de los

conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan individual y

grupalmente en las organizaciones; que asimismo trata de identificar maneras en que los

individuos pueden actuar con mayor efectividad y ayuda a que los empresarios observen el

comportamiento de los individuos en la organización y facilita la comprensión de la

complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactúan las personas; es la

herramienta que se pretende dar a conocer al estudiante al devenir en indispensable en su

interactuar como profesional en administración.

Así se ha considerado pertinente para la comprensión de esta importante materia,

brindar conceptos básicos de administración con el fin de obtener una visión más amplia

del comportamiento organizacional y del manejo de las ultimas herramientas de la gestión

empresarial, todo ello con el fin de comprender todo lo referido al activo más valioso de

una organización, que se conoce como “Talento humano”.

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UNIDAD I:

EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL Y EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LAS

ORGANIZACIONES

PRESENTACIÓN DEL CURSO

Las exigencias del mercado laboral y la necesidad de incrementar los niveles de

productividad empresarial que conduzcan a una alta competitividad, son factores que

inciden sustancialmente en la forma como se establece y direcciona una efectiva

administración del personal en una empresa. Hoy se lo reconoce como el factor primordial

que conduce al logro de altos niveles de eficiencia y eficacia, de donde se deriva la

importancia de establecer parámetros de direccionamiento claros que conduzcan al logro

de estos objetivos, requiriéndose entonces, el conocimiento y aplicación de herramientas

para una efectiva administración del personal.

El presente módulo, se orienta a proporcionar conocimientos y desarrollar capacidades

para la comprensión de los procesos de la gestión de personal, diseñar técnicas y

metodologías que permitan la motivación y el perfeccionamiento del personal en la

empresa.

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Concepto de Gestión del Talento Humano

Políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos relacionados con las personas:

Reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.

Función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y

remuneración de los empleados.

Conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la

productividad de los empleados y las organizaciones.

Desde hace un buen tiempo, las personas están tomando mayor conciencia de la

importancia del factor humano en el éxito de los planes y programas y el logro de las

metas organizacionales.

Tradicionalmente, la Gestión del Talento Humano ha sido vista como algo secundaria e

irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables en algunas instituciones

se ha limitado a la administración de las planillas, files de personal y las relaciones

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colectivas de trabajo. Aún hoy existen algunas organizaciones funcionando bajo este

enfoque tradicional.

Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo. Y desarrollarse en la

vida está ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no sólo

consiste en aprender cosas nuevas, sino también en desarrollar habilidades y destrezas de

diversa índole.

La Gestión del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el

éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas

hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes

beneficios. Es así que un área operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio

estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y

transformar la organización radicalmente. Esa es su finalidad: Que las personas se

desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así conseguir el crecimiento de

la organización.

La Gestión del Talento Humano moderna va más allá de la Administración de las

Personas, sino que está orientada a la Gestión o Administración con las Personas. Este es

el reto: lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización,

participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y

organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras.

Para estar a la altura del nuevo rol que asume RRHH, los profesionales de RRHH o

aquellos que desarrollan tal función, requieren también desarrollar cinco competencias

claves:

1. Conocimiento de la Organización.- Entender los indicadores clave del éxito

organizacional que ilustren las relaciones entre la inversión de RRHH y el impacto

estratégico en la organización. El éxito de RRHH no se mide mediante sus actividades,

sino en los resultados organizacionales. Cuando a los directivos de las organizaciones se

les especifica qué prácticas de RRHH podrían mejorar la calidad de la gestión y qué

resultados podrían esperarse, se muestran mucho más favorables a invertir en RRHH.

2. Puesta en marcha de prácticas de Recursos Humanos.- Ser capaz de identificar qué

prácticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversión, cuáles tienen el mayor

impacto estratégico o influyen más en los trabajadores.

3. Gestión cultural.- Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar, pero cabe

añadir que lo que se mide también define la cultura de una empresa. ¿Por qué? Porque

describe lo que se valora. Por ejemplo, si una organización con muchas quejas por parte

de sus usuarios, se empeña en mejorar el servicio, para que éstos sientan un trato cálido y

rápido, tendrá que realizar este cambio estratégico mediante un cambio cultural. Deberá

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orientar las estrategias hacia el desarrollo de una competencia clave: orientación al cliente.

Los profesionales de RRHH serían los llamados a trabajar en equipo con las áreas críticas

y diseñar la mejora de los procesos. Asimismo, podría considerarse la participación de los

usuarios en los procesos de mejora, tanto en el diagnóstico, como en las sugerencias y el

diseño de las mejora.

4. Gestión del cambio.- Es importante estar en condiciones de indicar hasta qué punto y

a qué ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. Los sistemas de

RRHH pueden ser obstáculos o posibilitadores de un cambio rápido en la empresa. Los

profesionales de RRHH deben comprender los factores que influyen y la situación

específica de sus organizaciones para poder responder de manera apropiada a las

demandas y problemas que surjan en el camino.

5. Credibilidad personal.- Este punto es fundamental para la aceptación de su rol como

socio estratégico, debe ser coherente, capaz, digno de confianza y ejemplo de lo que

proclama. Los profesionales que posean además una competencia de gestión estratégica

del conocimiento serán cada vez más apreciados.

Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas públicas y

privadas en América Latina, sabemos que en algunos casos es difícil aplicar algunos de

los conceptos modernos de Gestión del Talento Humano, a pesar de ello, es necesario

conocer y aprender de las mejores prácticas que han llevado a otras organizaciones a

potenciar el desarrollo humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las

dificultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar herramientas nuevas

de gestión.

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LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO es un enfoque estratégico de distribución que procura la mejor elección,

educación y organización de los trabajadores de cualquier rango jerárquico en una institución y busca su

satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento y así obtener el beneficio de todos.


NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Un campo tan dinámico y competitivo como el del talento humano no se encuentra exento

de enfrentarse a una serie de retos o desafíos provenientes del contexto socio-económico

donde se desenvuelve.

Estos retos, de acuerdo a si se están preparados o no para asumirlos, pueden representar

oportunidades o amenazas para el negocio.

En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener presente esta problemática y ser lo

suficientemente flexible como para adaptarse a estos desafíos, y más aún, estar preparado

para enfrentarlos exitosamente.

Sherman, Bohlander & Snell (1999), señala cinco desafíos competitivos para la moderna

Administración de RRHH hoy Gestión del Talento Humano:

Hacia la globalización:

Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la

orientación hacia la exportación, originan que muchas compañías busquen prosperar a

través de oportunidades de negocio en mercados globales.

Sin embargo, si una organización no está preparada para enfrentar este desafío, la

globalización puede transformarse en un serio problema.

La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado

puede ser fatal si no se es competitivo.

Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado

(existen países cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversión) pero, sea cual

fuere el contexto, la Administración del Talento Humano debe estar preparada para asumir

sus responsabilidades.

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Para la Administración del Talento Humano enfrentarse a la globalización debe:

- Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios

internacionales.

- Capacitar al talento humano en temas “hacia la globalización”, como idiomas, comercio

internacional, relaciones internacionales, etc.

- Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendría mayor contacto

internacional o que viajaría a otras realidades, en temas como culturas, geografía, leyes,

prácticas de negocios diferentes, etc.

- Incluir dentro de la cultura organizacional la valorización de los mercados internacionales.

Incorporación de nuevas tecnologías:

Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 años la computadora o el teléfono

celular eran artículos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas.

Indudablemente, la tecnología, especialmente aplicada a la informática y a los medios de

comunicación se ha desarrollado a pasos agigantados.

La influencia de la tecnología informática en el recurso humano se ha hecho patente con el

surgimiento de software para administración de planillas, evaluación del desempeño,

medición del clima organizacional, etc; que en mayor o menor medida se vienen utilizando

y perfeccionando.

Pero además, la informática ha originado que prácticamente todo trabajador calificado

necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello:

- Los diseños de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos

relacionados con la informática. Por ejemplo: un puesto de secretaria puede requerir

habilidades en elaboración de gráficos Excel.

- Los procesos de reclutamiento y selección valoran (y en la mayoría de los casos

exigen) habilidades de informática de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora más a un

gerente si sabe preparar sus exposiciones en power point o un recurso similar.

- Las áreas de capacitación han incluido diversos programas de entrenamiento en

software.

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Administración del cambio:

La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio

proactivo.

El cambio reactivo ocurre después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la

organización; este cambio es importante pues ante una situación dada, una organización

debe tener “reflejos” rápidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se

recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una evolución iniciada para

aprovechar oportunidades que se presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de

su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no

impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo

banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio

proactivo), así no solamente tendría una nueva estrategia sino que marcaría un liderazgo

en el sector.

Desarrollo del capital humano:

Vivimos en la “era del conocimiento”. Antes, hasta hace apenas 15 ó 20 años todavía el

eje central de las empresas era su capital económico y sus bienes materiales, las

empresas se preocupaban por tener la materia prima y competían por obtenerla más

rápido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos, etc.

Ahora, esos bienes materiales son relativamente fáciles de conseguir pues los mercados

se han liberalizado, las fronteras económicas han caído y los medios de comunicación

permiten un comercio mucho más fluido.

Por ello, si bien es cierto que “lo material” continúa siendo importante, el eje central de las

organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores.

Tomemos el caso de dos supermercados en una misma ciudad:

Los productos que venden son relativamente los mismos (lácteos, embutidos,

frutas, vegetales, artículos de limpieza, etc.).

Sus precios también son muy semejantes (en muchos casos tienen los mismos

proveedores).

La diferencia entonces radica en el capital humano: ¿Quién atiende mejor al

cliente? ¿Quién marquetea mejor los productos? ¿Quién tiene locales más

cómodos y limpios? ¿Quién conserva mejor los productos? ¿Quién da facilidades

de pago?

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Todas estas preguntas se responden a través de un recurso humano capacitado y

desarrollado.

Es responsabilidad del área de RRHH seleccionar personas que posean estas

características y, a través de los programas de capacitación, desarrollarlas y

perfeccionarlas continuamente.

Asimismo, la orientación al cliente y la adaptabilidad deben ser competencias que formen

parte importante de la cultura organizacional.

En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empezó a hablar de gestión, los desafíos

impuestos por la globalización de los mercados y la internacionalización de la economía

llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer las diferentes

actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus procedimientos,

mejorar sus procesos productivos, establecer estándares de calidad para los mismos y a

volverse más competitivos, frente a sus competidores y ante su cliente interno, y por sobre

todo la utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación, (Tics), puesto

que ello podría marcar la gran diferencia.

Cuando se habla de gestión del talento humano, no solo se identifica la selección,

contratación, capacitación, remuneración y evaluación de la gente que le sirve a la

empresa, se debe ver el conjunto, la dimensión humana, puesto que aunque la tecnología

avance siempre se requerirá del factor humano, de la gente, que hace, que aprende, que

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es y que cambia día tras día, de manera que la evolución intrínseca en la

trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia gente competente y

dispuesta al cambio.

Las prácticas y políticas inmersas en la gestión y asuntos de índole humano en su relación

con el trabajo, se encuentra diseñada de acuerdo a las características, tamaño, productos

o servicios que tiende a desarrollar una estructura organizacional propia y específica, de

acuerdo a la empresa.

Las organizaciones de hoy, son realmente diferentes a las organizaciones de ayer, y el

cambio no es sólo en su forma, es decir, no se limita a un organigrama más plano y otras

características tangibles, sino que el cambio también es de fondo, es decir, sus

empleados, han cambiado, los clientes han cambiado y por lo tanto la dirección de las

empresas ha tenido que cambiar.

Las empresas poseen todas las herramientas para medir los activos tangibles que las

componen, pueden decir con números fríos cuánto invirtieron en capacitación, pero no

pueden decir fácilmente cuánto fue lo que se aprendió en esa capacitación, pueden

analizar rápidamente cuánto se han ganado en un período determinado y hasta pueden

proyectar lo que ganarán en el siguiente período, todo esto con un margen de error

mínimo, pero no es tan fácil medir cuántos empleados se sienten realmente identificados

con la empresa o cuál es el nivel de motivación de los mismos.

Sin embargo se puede afirmar que el sólo hecho que la empresa posea un alto nivel de

conocimiento, no significa necesariamente que sea una empresa exitosa, el conocimiento

debe gestionarse, de tal manera que se haga el cambio de un pensamiento o idea aislada

a una idea útil.

Ese cambio de fondo ha traído consigo una mayor valoración de los activos intangibles de

la empresa, que no son más que “todos aquellos recursos que pueden contribuir con

mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y, por ende, éxito empresarial, ya

que son los más difíciles de identificar, transferir, duplicar, en definitiva de imitar” (Cerdán,

2000), en resumen a los activos intangibles se les denomina capital intelectual.

A medida que transcurre el tiempo, seguramente aumentará la interdependencia entre las

personas, las organizaciones y la sociedad, porque retos tales como crecimiento de la

población, desempleo, protección del medio ambiente, necesidad de medicamentos,

inflación, necesidades alimenticias, tendrán que ser resueltos por las personas y la

sociedad a través de las organizaciones.

“Cuanto mejor funcionen las organizaciones, tanto más fácilmente podrá afrontar la

sociedad, los retos y las oportunidades de este siglo y el que sigue. Por lo tanto, el reto

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central ha llegado a ser el mejoramiento de las organizaciones, tanto privadas como

públicas”

Para satisfacer las necesidades y afrontar los retos de la sociedad, las organizaciones

establecen objetivos que se alcanzan gracias a la participación de su más valioso

integrante: las personas.

“Cuanto mejor funcionen nuestras organizaciones, tanto más fácilmente podrá afrontar los

retos”

MODELOS ORGANIZACIONALES. PROCESOS DEL TALENTO HUMANO

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EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL INTERNO Y EXTERNO

DESARROLLO HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que

las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se

aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y

no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.

En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las

organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de

servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.

Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr

en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la

administración. Para comprender mejor la administración, es necesario efectuar una breve

revisión histórica donde se manifiesta más representativamente el fenómeno

administrativo.

Época primitiva

En esta época, los miembros de la tribu trabajaban en actividades caza, pesca y

recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor

importancia. Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de

los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad.

Periodo agrícola

Se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleció la

división del trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organización social de tipo patriarcal. La

caza, pesca y recolección pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la

economía agrícola de subsistencia. El crecimiento demográfico obligó a los hombres a

coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la

aplicación de la administración.

Antigüedad grecolatina

En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación

hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El

esclavo carecía de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de producción. Existió un

bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que

sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organización

fue en gran parte la causa de la caída del Imperio Romano.

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Época feudal

Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de

servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal,

quien ejercía un control sobre la producción del siervo. Al finalizar esta época, un gran

número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizándose así los

talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la

administración. Los artesanos-patrones trabajaban al Iado de los oficiales y aprendices en

quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala originó que la

economía familiar se convirtiera en economía de ciudad. Aparecieron las corporaciones o

gremios que regulaban horarios, salarios y demás condiciones de trabajo; en dichos

organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

Revolución Industrial

Esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y descubrimientos -por

ejemplo, la máquina de vapor-, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y,

consecuentemente, grandes cambios en la organización social. Desaparecieron los

talleres artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de fábricas

en donde el empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su

fuerza de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie. La administración

seguía careciendo de bases científicas; se caracterizaba por la explotación inhumana del

trabajador, horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc. y por

ser una administración de tipo coercitivo, influida por el espíritu liberal de la época, que

otorgaba al empresario gran libertad de acción.

Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas,

incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la

fábrica. Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes del

pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de

investigaciones que posteriormente originarían la administración científica y la madurez de

las disciplinas administrativas.

Siglo XX

Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y, consecuentemente, por la

consolidación de la administración. A principios de este siglo surge la administración

científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de

autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administración se torna indispensable

en el manejo de cualquier tipo de empresa u organización dando como resultado las

diferentes clases de administración, ya que a través de la misma se logra la obtención de

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eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.

En la actualidad, la administración se aplica en cualquier actividad organizada: desde la

realización de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete ínter espacial, siendo

imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.

PERSONAS Y ORGANIZACIÒN

LAS ORGANIZACIONES DE HOY PROSPECTIVA DE UNA NUEVA SOCIEDAD

(Análisis del cambio social)

El cambio social se articula en base a las transformaciones sociales y se apoyan en un

conjunto de factores que serán las que transformaran la sociedad, las instituciones, los

grupos, las relaciones en general.

Afirmamos que la sociedad está cambiando y cada vez mas dinámicamente, entonces si la

sociedad cambia, los elementos que la componen también cambia y estas son las

organizaciones y sobre todo las organizaciones empresariales que son los segmentos

sobre los cuales actúan los científicos sociales.

“Las organizaciones que no cambian y mejoran desaparecen”

LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

En la actualidad el hombre no es capaz de captar y usar toda la información que

está en su entorno solo filtra lo que requiere para sus fines

Los conocimientos que el ser humano acumulo desde su aparición en la tierra

hasta el año de 1750 se duplico por esa fecha ese fenómeno se repitió en los

años de: 1900,1950 y 1990 en la actualidad los conocimientos científicos y

teóricos se duplican aproximadamente cada cinco años.

La producción para el año del 2020 se estima que cada 73 días el conocimiento

aumentara el doble.

LAS EMPRESAS MODERNAS

Se basan en la creación del conocimiento organizativo y continuo

Tienen ventajas competitivas

Se inician con la creación del conocimiento y terminan con creaciones permanentes

recicladas

No se súper planifican y aceptan sus errores con práctica normal

Van más allá de los límites de la responsabilidad

Recepción de las ideas que surgen desde abajo

Mínima interferencia en su labor de trabajo

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Su estructura tiene una base sólida y definida

Incentivan a los que difunden el conocimiento

Sustentan una economía altamente competitiva

GERENCIAR Y ADMINISTRAR

La administración es una actividad eminentemente humana .Es innata al hombre, nace y

se desarrollo junto con él. La administración es, pues tan antigua como la humanidad.

¿QUÉ ES GERENCIAR?

CONCEPTO:

“Gerenciar es lograr resultados mediante terceros, a quienes se les proporciona el

ambiente propicio para lograr esos resultados ". Enrique Valdez

Los resultados son la consecución de los objetivos trazados por la empresa.

Los gerentes son evaluados sobre la base de los resultados que obtienen.

El ambiente propicio es el conjunto de condiciones favorables que se deben dar en

una empresa para la realización eficaz de las actividades en la empresa (en todos los

niveles).

Ejemplo:

Niveles de remuneración adecuados (sueldos).

Tecnología, maquinaria y equipos modernos.

Buen trato

Materiales adecuados

Capacitación constante, etc.

La administración busca en todo momento la eficacia y se debe adaptar constantemente

a la realidad cambiante, pues la administración no ha sido inventada sino que es una

respuesta a los desafíos constantes del manejo empresarial a lo largo de la historia.

En la actualidad la Administración constituye un proceso que por su grado de desarrollo y

la exigencia de la realidad competitiva actual, está dividido en 6 etapas:

PREVISIÓN

. Definir Objetivos

. Realizar Investigaciones

. Definir los Cursos Alternativos

PLANEACIÓN

. Misión

. Políticas

. Reglas

. Procedimientos

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. Programas

. Presupuestos

ORGANIZACIÓN

. Definir Funciones

. Determinar Jerarquías

. Definir Obligaciones

INTEGRACIÓN

. Reclutamiento

. Selección

. Introducción

. Desarrollo

DIRECCIÓN

. Motivación

. Comunicación

. Supervisión

. Liderazgo

. Autoridad y Mando

CONTROL

. Definir los Sistemas de Control

. Recopilación de Información

. Interpretación de Resultados

ORGANIZACIÓN

Definición

Una organización es un conjunto de personas que tienen un objetivo común al cual se

orientan y buscan alcanzar para lo cual coordinan de formas determinadas y que busca su

permanencia en el mercado.

Otra definición de organización sería que: La organización, es el conjunto de recursos

materiales, financieros y humanos que están juntos para satisfacer las necesidades de

bienes y servicios.

El recurso humano es parte esencial de la empresa y el factor determinante para lograr

que sean rentables o no los recursos materiales y financieros, es por ello que sería

conveniente definir lo que es una persona:

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La persona: no es algo, sino alguien que tiene capacidades superiores: la inteligencia y la

voluntad, las cuales le otorgan su dignidad, por lo que una persona puede pensar y decidir

por sí misma libremente en función de esas capacidades.

Características básicas que toda organización próspera tiene

1. Confianza y respeto en el individuo : donde las personas conocen, aceptan y

confían en su papel, a ejecutar, dentro de la organización; donde nadie envidia al

otro, todos reconocen su sitio y nadie es más que el otro, cada uno es diferente,

pero todos son importantes. Hay un clima de mutua confianza.

2. Objetivos compartidos: genera que todos disfrutan cuando alguien tiene una

ejecución notable, pues cada uno se siente partícipe del producto final; es decir

nadie se reciente cuando una persona sola destaca.

3. Adecuada integración grupal: a pesar de que hay grupos formales e informales en

interacción, todos contribuyen al objetivo general. Cada grupo tiene su propio líder,

sin embargo esos líderes no compiten entre sí ni con el director. Predomina la

colaboración.

4. Desempeño entrelazado: el desempeño individual ayuda al desempeño del grupo, y

el desempeño del grupo contribuye al desempeño de la organización. La tarea de

cada uno está enlazada con el producto final.

5. Retroinformación abundante: cuando todos se escuchan, las fallas se advierten

inmediatamente, y la comunican para corregirla inmediatamente.

6. Liderazgo efectivo: el director actúa como líder, marca el ritmo, la velocidad, las

flexiones, corrige errores y premia los buenos resultados. Todos lo entienden, lo

admiran y lo siguen. Sus intervenciones son breves, directas y oportunas.

Objetivos genéricos de la organización

a. Brindar un producto y/o servicio de calidad en el mercado.

b. Desarrollar a las personas que componen la organización.

c. Lograr la permanencia de la organización en el mercado.

d. Generar un valor económico añadido.

Obviamente existen objetivos particulares en la empresa, que son dos:

Las oportunidades que se le presenten

Los valores predominantes de sus directivos.

Concepto de directivo: directivo es toda persona en la organización que dirige, es decir

que toma algún tipo de decisiones para la búsqueda de objetivos trazados. Dirigir a las

personas significa entender su naturaleza humana, sus capacidades y necesidades, y en

función de ellas aprender a motivarlas.

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Dimensiones de la organización

Ninguna empresa podría sobrevivir y llegar a ser efectiva sino toma en cuenta éstas tres

dimensiones, y por tanto satisfaga las necesidades y demandas de sus clientes (a), de sus

accionistas (2) y de sus trabajadores (3).

A. Calidad / Eficacia : valorada por los clientes, indica la habilidad alcanzada por la

empresa para satisfacer las necesidades de los clientes.

Este enfoque predomina en los profesionales en ventas y mercadotecnia. Algunos

indicadores a través de los cuales se mide el éxito conseguido en producir

beneficios para clientes.

- Número de unidades vendidas

- Tiempo de respuesta del cliente

- Participación en el mercado objetivo

- Posicionamiento de la empresa o del producto

- Innovación tecnológica o de comercialización.

- Adaptación a nuevas demandas del consumidor.

- Cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa.

B. Productividad / Eficiencia : esta es una dimensión valorada por los accionistas o

propietarios de la organización. Indica la capacidad lograda por la empresa para

producir beneficios, es decir una relación entre salidas y entradas.

Este enfoque predomina en los profesionales que trabajan en finanzas y en

producción. Algunos indicadores mediante los cuales se mide el éxito obtenido en

satisfacer las necesidades de los accionistas son:

- Costo de producción, venta.

- Nivel de desperdicios.

- Margen, utilidad o rentabilidad.

- Nivel de rotación o ausentismo.

- Endeudamiento y solvencia.

- Liquidez.

- Inversión y equipamiento.

C. Satisfacción / Desarrollo : esta es una dimensión valorada especialmente por los

trabajadores o personal de la organización. Indica la habilidad lograda por la

empresa para satisfacer las necesidades de las personas que la integran. La

satisfacción es la contra partida del desarrollo.

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Este enfoque predomina entre los profesionales que trabajan en recursos humanos,

personal o relaciones industriales. Algunos indicadores bajo los cuales se mide el

éxito conseguido en producir beneficios para los empleados son:

- Actitud hacia la compañía.

- Nivel de realización personal.

- Grado de interacción individual y grupal.

- Disposición para asumir nuevas tareas y cambiar.

- Clima organizacional (motivación, liderazgo, comunicación, control, metas,

decisiones, etc.)

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de

trabajo, la interacción entre las personas y la organización misma.

Los objetivos principales del comportamiento organizacional son explicar, preceder y

controlar dicha conducta. (Dubrin, 2003)

El comportamiento organizacional es una ―disciplina‖, ello significa que tiene un campo

de estudio bien definido, con un acervo común de conocimientos. La cual estudia tres

determinantes de la conducta en la empresa: individuos, grupos y estructura.

¿Qué estudia? El comportamiento de los trabajadores

¿Dónde? En las organizaciones laborales.

¿Con que métodos? Retoma de aquellos que han generado las ciencias que

estudia a la organización y genera nuevos productos a partir de un trabajo

multidisciplinario.

La importancia de conocer el comportamiento organizacional viene en las ventajas que eso

conlleva, porque cada vez es más importante tener el conocimiento general del

comportamiento humano, ya que saberlo puede llegar a ofrecer principalmente cuatro

ventajas clave: Desarrollo de habilidades, Crecimiento personal y mejoramiento de la

eficacia organizacional, Además de agudizar y refinar el sentido común. La importancia de

contar con habilidades respecto al comportamiento organizacional ha crecido en los

lugares de trabajo moderno, en parte por el aumento de equipos diversificados de trabajo.

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¿QUÉ ES LO QUE ESTUDIA EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

El comportamiento organizacional (a menudo abreviado como CO) es un campo de

estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y la estructura tienen sobre el

comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento

al mejoramiento de la eficacia de la organización. (Robbins, 1998)

El estudio de la conducta humana en las organizaciones se inicia con la psicología

industrial u organizacional.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esta declaración significa que

es un área distintiva de experiencia con un cuerpo común de conocimiento.

Se analizan tres determinantes del comportamiento en las organizaciones:

Individuos, grupos y estructura. Además, el CO aplica el conocimiento obtenido

acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en el

comportamiento a fin de hacer que las organizaciones trabajen más eficientemente.

El CO tiene relación con el estudio de lo que la gente hace en una organización y

cómo ese comportamiento afecta el rendimiento de esta última. Y debido a que el

CO tiene que ver específicamente con las situaciones relacionadas con el empleo,

no debería sorprender el énfasis del comportamiento en su relación con los

empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de empleos, la productividad, el

rendimiento humano y la gerencia.

El CO con frecuencia estudia temas centrales como la motivación, el

comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal, la estructura de

grupo y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepción, los

procesos de cambio, el conflicto, el diseño de trabajo y la tensión en el trabajo."

REEMPLAZO DE LA INTUICIÓN CON EL ESTUDIO SISTEMÁTICO

Cada uno de nosotros es un estudiante del comportamiento. Desde nuestros primeros

años, hemos observado las acciones de otros y hemos tratado de interpretar lo que

vemos. Ya sea que usted haya pensado explícitamente acerca de ello antes o ya sea que

no lo haya hecho, ha estado "leyendo" a la gente casi toda su vida. Observa lo que otros

hacen y trata de explicarse por qué experimentan tal o cual comportamiento. Además,

usted ha tratado de predecir lo que ellos podrían hacer bajo diferentes condiciones.

Generalizaciones acerca del comportamiento:

Usted ya ha hecho algunas generalizaciones de gran ayuda para explicar y predecir lo que

la gente hace y hará. ¿Pero cómo llega a esas generalizaciones? Usted lo hizo

20


observando, sensibilizándose, preguntando, escuchando y leyendo. En otras palabras, su

entendimiento surge ya sea directamente de su propia experiencia, con elementos del

ambiente, o de segunda mano, por medio de la experiencia de otros.

¿Qué tan precisas son las generalizaciones que usted sostiene?

Algunas podrían representar apreciaciones extremadamente complejas de y podrían

probar ser altamente eficaces en explicar y predecir el comportamiento de otro embargo, la

mayoría de nosotros tiene creencias que con frecuencia no logran explica por qué la gente

hace lo que hace."

Para ilustrar, consideremos los siguientes enunciados acerca del comportamiento

Relacionado con el trabajo:

Los trabajadores felices son trabajadores productivos.

Todos los individuos son más productivos cuando su jefe es amistoso, de confianza

y accesible.

Los mejores líderes son aquellos que muestran un comportamiento consistente, sin

importar las situaciones que enfrenten.

Las entrevistas son herramientas eficaces de selección para separar a los

solicitantes de trabajo que serian empleados de alto rendimiento de aquellos que

tendrían bajo desempeño.

Usted tiene que atemorizar un poco a la gente para que haga su trabajo.

Debido a que las metas específicas intimidan a la gente, los individuos trabajan

más duro cuando se les pide que sólo hagan su mejor esfuerzo.

Todo mundo está motivado por el dinero.

¿Cuántos de estos enunciados cree usted que son verdaderos? La mayoría es falsa; los

estudiaremos uno por uno en este texto, más adelante. Pero ya sea que estos enunciados

sean verdaderos o falsos, esto no es en realidad importante por ahora. Lo que importa es

que muchas de sus posturas concernientes al comportamiento humano están basadas en

la intuición más que en los hechos. Como resultado, un enfoque sistemático en el estudio

del comportamiento mejora sus habilidades explicativas y predictivas.

LA CONSISTENCIA VERSUS LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Los métodos casuales o de sentido común para obtener el conocimiento acerca del

comportamiento humano son inadecuados. Al leer este texto, usted descubrirá que un

enfoque sistemático develará hechos y relaciones importantes y proporcionará una base

para que predicciones más precisas sobre el comportamiento puedan realizarse. El apoyo

21


de este método sistemático es la creencia de que el comportamiento no es aleatorio. Tiene

su origen y se dirige hacia algún fin que los individuos creen, correcta o incorrectamente,

que está entre sus mejores intereses.

El comportamiento generalmente es predecible si sabemos cómo la persona percibió la

situación y lo que es importante para ella. Mientras el comportamiento de las personas no

parezca ser racional para un externo, existe razón para creer que, por lo común, esas

personas intentaron hacerlo racional y que, al menos ellas, lo ven como tal. Un observador

a menudo ve el comportamiento como-no racional ya que el observador no tiene acceso a

la misma información o no percibe el ambiente de la misma manera."

En verdad existen diferencias entre los individuos. Puesta en situaciones similares, no toda

la gente actúa exactamente igual. Sin embargo, existen ciertas consistencias esenciales

que fundamentan el comportamiento de todos los individuos y pueden identificarse y luego

modificarse para reflejar las diferencias individuales. Estas consistencias básicas son muy

importantes. ¿Por qué? Debido a que permiten la posibilidad de predecir. Cuando aborda

su automóvil, realiza algunas predicciones definitivas y usualmente precisas acerca de

cómo se comportará otra gente.

Estudio sistemático, se quiere decir observar de las relaciones, tratar de atribuir causas y

efectos y llegar a conclusiones basándose en evidencia científica —esto es, sobre

información recopilada bajo condiciones controladas y medibles e interpretadas de una

manera razonablemente rigurosa.

El estudio sistemático reemplaza la intuición, o aquellos "sentimientos viscerales" acerca

de "por qué hago lo que hago" y "qué hace que otros funcionen". Claro, un método

sistemático no significa que aquello que usted ha llegado a creer de una manera no

sistemática es necesariamente incorrecto. Algunas de las conclusiones que hacemos en

este texto, basadas en hallazgos de investigación razonablemente sustanciales, sólo

apoyarán lo que usted siempre supo que era cierto. Pero también estará expuesto a la

evidencia de la investigación que va contra lo que usted podría haber pensado que era

sentido común. De hecho, uno de los retos de enseñar un tema como comportamiento

organizacional es superar la noción, que tienen muchos, de que "todo es sentido común"."

Encontrará que muchas de las opiniones tan denominadas de sentido común que usted

tiene acerca del comportamiento humano están, con un examen más detallado,

equivocadas. Además, lo que una persona considera sentido común a menudo está en

contra de la versión de sentido común de otro individuo. ¿Los líderes nacen o se hacen?

¿Qué es lo que motiva a la gente en el trabajo hoy en día?

22

Situaciones que enfrenta la organización

El comportamiento organizacional enfrenta muchos retos y tiene muchas

oportunidades en la década de los noventa, sin embargo también enfrenta muchos

puntos críticos, por lo cual su estudio es importante en el intento de resolverlos:

La diversidad de los trabajadores : es uno de los desafíos más importantes

de ésta última década del siglo, y es que cada vez la organización tiene que

adaptarse a personas diferentes. Esta diversidad de trabajadores significa

que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en términos

de sexo, raza y cultura, incluye también a minusválidos, homosexuales y

lesbianas, los viejos e incluso a los obesos.

Antes los trabajadores se adaptaban de alguna manera, hoy simplemente

cuando un trabajador llega a una empresa no dejan de lado sus valores

culturales ni estilos de vida que prefieren. Ello hace que sea la organización

quien se adapte a diversos grupos de personas, a sus diferentes estilos de

vida, necesidades familiares y estilos de trabajar; es decir a una

organización que reconoce y valora las diferencias individuales.

La falta de lealtad : antiguamente los empleados pensaban que sus

patrones recompensarían su lealtad y su trabajo eficiente con seguridad de

empleo, beneficios generosos y aumentos de sueldo. Pero a inicios de la

década de 1980, como respuesta a la competencia, las fusiones poco

amigables entre empresas, la crisis económica, se comenzaron a cambiar

las políticas tradicionales en cuanto a la seguridad del empleo, la

antigüedad y la remuneración, pues se quería reducir costos reduciendo

costos y negocios poco rentables.

Estos cambios han reducido la lealtad de los empleados hacia la

organización (el 57% de trabajadores piensan que las compañías son

menos leales a sus trabajadores) y la organización ha demostrado menos

entrega a sus trabajadores.

Un paso a seguir sería que los administradores inventen la manera de

motivar a los trabajadores que se sienten menos ligados a sus patrones, al

mismo tiempo que conservan la competitividad de su empresa.

La escasez de mano de obra : hoy en día nacen cada vez menos personas,

sobre todo en países industrializados más avanzados como Alemania,

Japón, Italia, Suecia, Reino Unido, Canadá y Estados Unidos. Lo que

originará una grave escasez de trabajadores el próximo siglo. Es por ello

que los trabajadores de mediana edad y los viejos representarán una parte

mayor en el total de la oferta laboral.

Por otra parte la tendencia del mercado, en diez o quince años, favorecerá

a quien venda su trabajo, sobre todo los profesionales o personas con

conocimientos técnicos.

Cuando haya más empleos disponibles que personas para ocuparlos, las

organizaciones tendrán que recurrir a políticas progresistas para los

recursos humanos, se necesitará mayor habilidad para tratar con las

personas y para conseguir y retener a los trabajadores más capacitados.

La deficiencia de habilidades : el problema de la escasez se complica

porque una parte considerable de las personas que buscan trabajo carecen

de las habilidades, que requieren las organizaciones, para desempeñarlo.

Conforme pasamos de una economía de producción a otra de

conocimientos, disminuyen las jerarquías, se descentraliza la toma de

decisiones y los trabajadores se ven obligados a aceptar más

responsabilidades en sus puestos.

Es importante resaltar una frase que dijera un experto:

“Tres cuartas partes de las personas que ingresan a una población

económicamente activa sólo calificará el 40 % de los nuevos empleos creados

desde el año 1985 y 2000 “

Algunas organizaciones han respondido disminuyendo la cantidad de habilidades

requeridas para los empleos, es decir haciéndolos menos complejos y más rutinarios.

Por ejemplo, en los restaurantes de comidas rápidas se colocan fotos de los alimentos

en las teclas de las cajas registradoras para disminuir, en los trabajadores, posibles

errores; sin embargo a veces no pueden superar el problema de que los trabajadores

se equivoquen al dar el cambio de un billete de 10 soles.

Los patrones tienen que capacitar y reeducar a sus empleados menos preparados y

responder más a las necesidades de los empleados hábiles para evitar que se vayan a

trabajar a la competencia.

Estilos contradictorios de trabajo: existen dos modos de trabajo que hoy en

día se ven en las organizaciones:

Unos son trabajos que requieren personas con pocas habilidades, a cambio

de sueldos casi mínimos y con pocas posibilidades de ascenso. y otros son

trabajos que requieren personas con muchas habilidades, los cuales

proporcionan un ingreso promedio o alto que conduce al trabajador a un

estilo de vida de clase media o media alta.

Ello demanda la necesidad de rediseñar los puestos de trabajo, para

que resulten más atractivos o eliminarlos, y motivar a las personas con

salarios bajos y con pocas oportunidades de desarrollo.

Estimulación y cambio : las organizaciones que tendrán éxito a futuro son

aquellas que fomentan la innovación y el cambio. Una empresa, que piense

en seguir haciendo lo mismo que en sus inicios puede desaparecer del

mercado. El desafío para una empresa es fomentar la creatividad de los

empleados y su tolerancia al cambio.

Tenemos de ejemplo a: “Compaq” que logró producir computadoras

personales más potentes, por igual o menos dinero que la “IBM” o “Apple”,

pero haciendo llegar sus productos más rápido que sus competidores

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN A SU ESTUDIO

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta que cuenta

con aportaciones de una serie de disciplinas que estudian el comportamiento. De entre

ellas, predominan:

La psicología

La sociología

La psicología social

La antropología y

Las ciencias políticas

Las aportaciones de la psicología se han dado en el terreno individual, en el campo del

microanálisis, en tanto que las otras cuatro disciplinas se han referido a macro

conceptos.

La psicología

Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, modificar la conducta de los

humanos y de otros animales. Los psicólogos se dedican a estudiar y a tratar de

entender la conducta de los individuos; han aportado conocimientos al campo del

comportamiento organizacional.

Los psicólogos industriales/organizacionales, en años recientes, han abarcado un

campo amplio que incluye el aprendizaje, la percepción, la personalidad, la

capacitación, la eficacia de la dirección, las fuerzas y las necesidades de la motivación,

la satisfacción en el trabajo, los procesos de decisión, la evaluación del rendimiento, la

medición de actitudes, las técnicas de selección de personal, el diseño de actividades

y la tensión en el trabajo.

La sociología

Los sociólogos estudian el sistema social donde los individuos desempeñan diferentes

roles, es decir, la sociología estudia al hombre en relación con sus semejantes. En

concreto, la mayor aportación realizada por los sociólogos al comportamiento

organizacional ha sido por medio del estudio del comportamiento de los grupos en las

organizaciones, en particular en las organizacionales formales y complejas.

Algunas de las aportaciones de los sociólogos al comportamiento organizacional son

la dinámica de grupos, la cultura organizacional, la teoría y la estructura formal de la

organización, la tecnología de la organización, la burocracia, las comunicaciones, el

poder, el conflicto y el comportamiento intergrupal.

La psicología social

Es una rama de la psicología que suma conceptos de la psicología y la sociología.

Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. Los psicólogos sociales

han contribuido mucho en el campo de la medición, la comprensión, y el cambio de

actitudes, al de las actividades de grupo capaces de satisfacer las necesidades del

individuo y al de los procesos de decisión.

La antropología

Estudia las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y sus actividades.

Su obra referente a las culturas y los entornos nos ha permitido entender algunas de

las diferencias del comportamiento, las actitudes y los valores fundamentales

característicos de la gente de diferentes países y organizaciones.

Las ciencias políticas

Los científicos políticos estudian el comportamiento de los individuos y de los grupos

en un entorno político. Los temas centrales incluyen la estructura del conflicto, la

distribución del poder y la manipulación de éste para provecho personal del individuo.

NUEVAS ATRACCIONES: DESARROLLO DE UN MODELO DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

VARIABLES PARA EXPLICAR EL C.O

LAS VARIABLES DEPENDIENTES

Son los factores clave que usted quiere explicar o predecir y que son afectados por

otros factores. ¿Cuáles son las variables dependientes en el CO? Los investigadores

tienden a enfatizar la productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción en el

trabajo. Debido a su amplia aceptación, usaremos estos cuatro factores como

variables críticas dependientes en la eficacia de los recursos humanos de la

organización. Sin embargo, no hay nada mágico en estas variables dependientes.

Éstas simplemente muestran que la investigación del CO ha reflejado fuertemente los

intereses gerenciales en aquellos individuos o sociedad como un todo. Revisemos

tales términos para asegurarnos que entendemos lo que significan y por qué han

alcanzado la distinción de ser las variables dependientes primarlas del CO.

- PRODUCTIVIDAD Una organización es productiva si logra sus metas y si lo hace

transfiriendo los insumos a la producción al menor costo. Como tal, la productividad

implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.

Un hospital, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las necesida-

des de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo. Si un hospital

se administra para lograr una alta producción de su personal actual reduciendo

el promedio de días que un paciente se mantiene en cama o incrementando el

número de contactos paciente-personal por día, decimos que el hospital ha

logrado una eficiencia productiva. En resumen, uno de los mayores intereses del

CO es la productividad. Queremos saber qué factores influirán en la eficacia y la

eficiencia de los individuos, de los grupos y de toda la organización

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALAUSENTISMO

Obviamente es difícil para una organización operar suavemente y lograr sus objetivos si

los empleados no asisten a sus trabajos. El flujo del trabajo se interrumpe y a menudo se

proponen decisiones importantes. En las organizaciones que dependen sobremanera de

una línea de ensamble de producción, el ausentismo puede ser más que una

interrupción; puede provocar un paro completo de la producción de la instalación. Pero

los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal en cualquier organización

tienen un impacto directo en la eficacia y eficiencia de la organización.

¿Son malas todas las ausencias? ¡Probablemente no! Aunque muchas ausencias

tienen un impacto negativo en la organización, podemos concebir situaciones en las

cuales la organización podría beneficiarse de la voluntad del empleado de no ir a trabajar.

Por ejemplo, la enfermedad, la fatiga y el exceso de tensión pueden disminuir en forma

significativa la productividad de un empleado. En trabajos en los cuales un empleado

necesita estar alerta cirujanos y pilotos de avión son ejemplos obvios sería mucho mejor

para la organización que el empleado no asistiera a trabajar en lugar de que se

presentara y rindiera pobremente. El costo de un accidente en tales trabajos podría ser

prohibitivo. Aun en puestos gerenciales, donde los errores son menos espectaculares, el

rendimiento podría mejorarse si los gerentes se ausentan del trabajo en lugar de tomar

una decisión mediocre bajo tensión. Pero estos ejemplos son claramente atípicos. En la

mayoría de los casos, las organizaciones se benefician cuando el ausentismo de los

empleados es bajo.

ROTACIÓN:

Una tasa alta de rotación en una organización da como resultado de costos altos de

reclutamiento, selección y entrenamiento. ¿Cuán altos son estos costos? Un estimado

conservador seria cerca de 15,000 dólares por empleado. Una tasa alta de rotación

puede entorpecer el funcionamiento eficiente de una organización cuando personal con

conocimientos y experiencia se va y los reemplazos deben encontrarse y prepararse para

asumir puestos de responsabilidad.

Por supuesto todas las organizaciones tienen cierta rotación. De hecho, si la gente

"adecuada" los empleados marginales y submarginales deja la organización, la rotación

puede ser positiva. Puede crear la oportunidad para reemplazar un individuo de bajo

rendimiento con alguien que tenga mejores habilidades o mayor motivación, abrir más

oportunidades de ascensos y agregar nuevas y frescas ideas a la organización.37 En el

mundo cambiante de hoy en día, los niveles razonables de rotación de empleados nuevos

facilitan la flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y pueden disminuir

la necesidad de nuevos despidos.

31

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALPero la rotación a menudo Involucra la pérdida de gente que la organización no desearía

perder. Por ejemplo, un estudio realizado con 900 empleados que habían renunciado a

sus trabajos encontró que 92% obtenía calificaciones de rendimiento de "satisfactorio" o

mejores que las de sus superiores. Así, cuando la rotación es excesiva o cuando involucra

empleados de valioso rendimiento, puede ser un factor de ruptura, que obstruya la

eficacia de la organización

SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

La última variable dependiente que estudiaremos es la satisfacción en el trabajo, la cual

definiremos simplemente, en este punto, como la diferencia entre la cantidad de

recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían

recibir. A diferencia de las tres variables anteriores, la satisfacción del trabajador

representa una actitud más que un comportamiento. ¿Por qué, entonces, se ha

convertido en la variable dependiente primaria? Por dos razones: su demostrada relación

con los factores de rendimiento y las preferencias de valor defendidas por muchos

investigadores del CO.

La creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos

ha sido una opinión básica entre los gerentes por años. Aunque mucha evidencia

cuestiona la relación causal asumida, puede discutirse que las sociedades avanzadas

deberían interesarse no sólo en la cantidad de vida —es decir, en lo concerniente a la

alta productividad y a las adquisiciones materiales— sino también en la calidad de vida.

Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfacción es

un objetivo legítimo de una organización. No sólo es que la insatisfacción está

negativamente relacionada con el ausentismo y la rotación, sino también -arguyen— que

las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos

desafiantes e intrínsecamente recompensantes. Así, pues, aunque la satisfacción en el

trabajo representa una actitud más que un comportamiento, los Investigadores del CO la

consideran típicamente como una variable dependiente importante.

LAS VARIABLES INDEPENDIENTES

¿Cuáles son los mayores determinantes de la productividad, ausentismo, rotación y

satisfacción en el trabajo? Nuestra respuesta a esta pregunta nos lleva a las

VARIABLES INDEPENDIENTES. En consistencia con nuestra idea de que el

comportamiento organizacional puede entenderse mejor cuando se ve esencialmente

como una serie cada vez más compleja de bloques de construcción, la base, o el primer

nivel, de nuestro modelo yace en la comprensión del comportamiento individual.

32

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALVARIABLES DEL NIVEL INDIVIDUAL Se ha dicho que los "gerentes, a diferencia de los padres,

deben trabajar con seres humanos usados, no nuevos seres humanos a quienes otros

han tenido primero". Cuando los Individuos entran en una organización, son un tanto

como automóviles usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen "poco kilometraje" han

sido tratados con cuidado y se han expuesto poco a las inclemencias del clima. Otros

están "muy usados", han sido conducidos por caminos difíciles. Esta metáfora indica que

la gente entra en las organizaciones con ciertas características que influirán en su

comportamiento en el trabajo. Las más obvias son las características personales o

biográficas como la edad, el género, el estado civil; características de personalidad;

valores y actitudes, y niveles básicos de habilidad. Estas características están

esencialmente intactas cuando un individuo entra en la fuerza laboral y, en la mayor

parte, es muy poco lo que la gerencia puede hacer para modificarlas. Sin embargo, tienen

un impacto real en el comportamiento del empleado. Por tanto, cada uno de estos

factores: características biográficas, personalidad, valores y actitudes y habilidad, se

estudian como variables independientes.

VARIABLES A NIVEL DE GRUPO El comportamiento de la gente en grupos es más que la

suma total de todos los individuos que actúan a su manera. La complejidad de nuestro

modelo se incrementó al darnos cuenta de que el comportamiento de la gente cuando

está en grupo es diferente del que tiene cuando está sola. Por tanto, el siguiente paso

para entender el CO es el estudio del comportamiento en grupo.

VARIABLES A NIVEL DE SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN

El comportamiento organizacional alcanza su máximo nivel de complejidad cuando

agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento del

individuo y de grupo. Así como los grupos son más que la suma de sus miembros

individuales, así también las organizaciones son mis que la suma de los grupos que las

integran. El diseño de la organización formal, los procesos de trabajo y los trabajos; las

políticas de recursos humanos de la organización y las prácticas (esto es, los procesos

de selección, los programas de entrenamiento, los métodos de apreciación del

rendimiento); y la cultura interna, todos, tienen un impacto en las variables

dependientes.

33


HACIA UN MODELO DE CONTINGENCIA DEL CO

Un modelo tan complicado como éste todavía no hace justicia a la complejidad del asunto

del tema del CO, pero debería ayudar a explicar por qué los capítulos de este libro están

arreglados de la manera en que se presentan y a predecir el comportamiento de la gente

en el trabajo.

En su mayor parte, nuestro modelo no identifica en forma explícita el vasto número de

variables de contingencia debido a la tremenda complejidad que estaría implicada en tal

diagrama. De alguna manera, a través de este texto introduciremos variables importantes

de contingencia que mejoran la unión explicativa entre las variables independientes y las

dependientes en nuestro modelo del CO.

PRACTICA CALIFICADA

Tener una perspectiva más amplia permite aprovechar más oportunidades:

El camino para convertirse en el próximo director general

Pablo Álvarez, vicepresidente responsable de recursos humanos, por fin es capaz de

hacer una pausa en la incesante e intensa actividad que viene llevando a cabo desde que

llegó a Banfami S.A., hace diez años. Como muchos de sus colegas de otras empresas,

los conocimientos de gestión de los recursos humanos de Pablo provienen, en gran

medida, de practicarla, como muchas otras cosas.

Su constante e intensa actividad le han mantenido muy polarizado. Debido a la carga de

trabajo que soportaba, en raras ocasiones leía revistas sobre personal o de recursos

humanos o asistía a seminarios profesionales. Sin embargo, hace poco, las cosas se

han ido suavizando. Ha podido reclutar y formar a casi todos los gerentes de división que

se ocupan de recursos humanos.

Ahora ellos pueden ocuparse de la mayor parte de la lucha en primera línea o, al menos

es lo que Pablo Planea. Además, ha estado leyendo más que nunca. Naturalmente,

Pablo no ha estado totalmente alejado del resto del mundo o de la creciente importancia

de la planificación de los recursos humanos. Cuando empezó a cubrir los vacíos de

directores de recursos humanos de las divisiones, se aseguró que esto le sirviera de

experiencia de aprendizaje. Siempre pedía a los candidatos que prepararan una charla

de una hora de duración sobre el estado actual de la investigación y la práctica en áreas

de la gestión de los recursos humanos, tales como la selección, la evaluación, las

retribuciones y la formación. Podía incluso invitar a candidatos con un MBA, sin

34

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALexperiencia de trabajo en personal, y pedirles que le contaran sus áreas de interés

respecto de la gestión de los recursos humanos.

El plan de Pablo es convertirse en director general de Banfami, S.A., o de otra empresa,

con un tamaño similar o mayor, en un plazo de cinco a siete años. Cree que puede

lograrlo si se queda en el área de recursos humanos y desarrolla un trabajo notable.

Tendrá que destacar en todos los sentidos, tanto dentro como fuera de la empresa. A

partir de las entrevistas que ha mantenido durante los últimos tres años, sabe que es

preciso mover la gestión de los recursos humanos en una dirección estratégica, a la vez

que se hace el mejor trabajo posible en las actividades más prácticas.

Durante un momento de reflexión, Pablo comienza a garabatear algunas notas en su

enorme cuaderno. En el centro está Banfami. A la izquierda están los proveedores y a la

derecha, los clientes. En su mente están presentes todas las prácticas de recursos

humanos que le resultan tan conocidas. Tiene el presentimiento de que debe haber una

forma de utilizar los conocimientos y experiencia de las empresas en evaluación del

rendimiento y formación para que Banfami sea más eficiente. Banfami ha aprendido

mucho durante los cinco años de esfuerzos por mejorar la calidad, pero en el último ésta

se ha ralentizado. La empresa debe seguir mejorando su calidad si bien cada vez resulta

más difícil lograr aumentos significativos a medida que asciende por la curva de

aprendizaje. Pablo se pregunta cómo podrá ayudar a que Banfami viva de nuevo la

emoción de ver grandes aumentos de calidad. Rodea con un círculo la lista de

proveedores y empieza a elaborar un plan que mejorará sus posibilidades de convertirse

en director general. Ahora pide al lector que le aconseje qué hacer y cómo encarar el

tema.

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. ¿Qué puede hacer Pablo con sus proveedores de forma que le ayude a lograr una

ventaja competitiva?

2. Analice el caso según las variables dependientes e independientes del

comportamiento organizacional

3. ¿Podrá Pablo convertirse en director general siendo eficiente en recursos

humanos?

35


COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN EL TRABAJO

CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS

Se refiere a características personales que son objetivas y cuya obtención es fácil a

través de los registros de personal.

Edad: Existen tres razones por las que se torna importante el tema de edad y

rendimiento, éstas son:

La creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la

edad, sin importar que esto sea verdad o no, muchas personas actúan de acuerdo

a este criterio.

La realidad es que la fuerza laboral madura es menos productiva que la joven.

La legislación reciente que existe en algunos países como Estados Unidos que

prohíbe el retiro obligatorio.

Los dueños de las organizaciones hoy, por una parte observan en sus empleados

mayores ciertas cualidades positivas tales como experiencia, el juicio, la marcada ética, y

un claro compromiso con la calidad, pero también se encuentran con que ellos están

carentes de flexibilidad y se resisten a la nueva tecnología, esto en las organizaciones

actuales que buscan individuos adaptables y abiertos al cambio, se convierte en un

aspecto negativo que evita su contratación, o en todo caso aumenta sus niveles de

despido. En la relación edad–rotación, mientras más viejo seas, menor es la probabilidad

que renuncies a tu trabajo.

En referencia a edad-ausentismo, la mayoría de estudios muestran una relación inversa.

Existen 2 tipos de ausentismo: El evitable que se refiere a empleados mayores, tienen

tasas más bajas de éste que los jóvenes, por el hecho que saben que es difícil encontrar

trabajo si lo pierden, y el inevitable, en el que se presenta que los empleados mayores

tienen tasas más altas de éste, generalmente por problemas de salud.

En cuanto a la relación edad-satisfacción, la mayoría de estudios indica asociación entre

ambos cuando menos hasta los 60 años. Otros han encontrado que la satisfacción tiende

a incrementarse en forma continua entre los profesionales conforme envejecen, mientras

que cae entre los que no lo son en la edad media y luego se incrementa nuevamente en

los últimos años.

Y por último en la relación edad-productividad, se piensa que la persona mayor posee

menor rendimiento, esto es relativo porque pueden poseer mayor productividad en

determinadas áreas que la que posee una persona joven.

36

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALGénero

Entre hombres y mujeres existen pocas, si es que hay, diferencias que afecten su

rendimiento en el trabajo, en todos los demás aspectos como habilidades en solucionar

problemas, motivación, sociabilidad, dirección competitiva, entre otras, no se observan

diferencias; de igual forma no existe ningún tipo de evidencia que indique que el género

de un trabajador afecte la satisfacción en el trabajo. En lo que se puede encontrar

diferencias, pero muy pequeñas, es en que las mujeres se encuentran más dispuestas a

estar de acuerdo con la autoridad y que los hombres son más audaces y poseen más

expectativas de éxito. Un tema en que se puede decir que difieren hombres y mujeres se

presenta en el caso en que las mujeres posean niños pequeños en casa, pues puede que

prefieran trabajar medio tiempo o buscarán trabajos con horarios flexibles o en todo caso

buscarán trabajar a través de la distancia manteniendo comunicación permanente por red

o vía electrónica.

En cuanto al género-ausentismo, las mujeres poseen una tasa de ausentismo mayor que

la de los hombres, esto sucede muchas veces porque al poseer en general la

responsabilidad de la casa y la familia, al presentarse problemas con sus hijos o al tener

otra emergencia en ella, ha sido ella la que tradicionalmente falta al trabajo, aunque

actualmente una gran proporción de hombres está interesado por el cuidado y educación

de sus hijos como las mujeres

En referencia al género-rotación, mientras que algunos han encontrado que las mujeres

tienen mayores tasas de rotación, otros en cambio no, por lo que no se puede llegar a

una conclusión.

Estado Civil

Los empleados casados poseen poco nivel de ausencia al trabajo de igual manera poca

rotación y se encuentran más satisfechos con el mismo en comparación con empleados

solteros.

Antigüedad

Se refiere al tiempo que se haya trabajado en un empleo en específico.

En cuanto a la relación antigüedad-productividad, se puede decir que existe una relación

positiva entre ambos; puede considerarse como un buen pronosticador la experiencia

laboral.

En el caso de la relación antigüedad-ausentismo, se encuentran negativamente

asociados. Se puede considerar a la antigüedad como una variable explicativa del

ausentismo.

Casi lo mismo ocurre con la relación antigüedad-rotación, en el que se puede considerar

a la antigüedad como una variable explicativa de la rotación. Se encuentran

37

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALnegativamente asociadas. Los estudios demuestran que la antigüedad que un trabajador

tuvo en un empleo anterior pronostica la rotación futura del mismo.

En referencia a la relación existente entre antigüedad-satisfacción, se encuentran

positivamente asociadas, la antigüedad puede considerase un pronosticador sólido y

estable de la satisfacción en el trabajo que la edad cronológica.

PERSONALIDAD

Se refiere con esto a un grupo estable de características y tendencias que determinan los

puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicológico, refiriéndose con esto

a pensamientos, sentimientos y acciones; de personas que coinciden en el tiempo, y no

tan solo en el resultado de presiones sociales y biológicas del momento.

Características de la Personalidad

Son aquellas características permanentes que describen el comportamiento de un

individuo. En la medida que más consistentes sean y con más frecuencia se presente la

característica en diferentes situaciones, más importante se vuelve al describir al individuo.

Modelo de los Cinco Grandes de Myers—Briggs: Comprende:

Extroversión: Corresponde a la dimensión de la personalidad que describe a una

persona comunicativa y además asertiva, con ritmo personal acelerado, expresivo

mediante los gestos, de comportamiento firme, sociable y hábil en el juego.

Afabilidad: Corresponde a la dimensión de la personalidad que describe a una

persona no crítica, de comportamiento flexible, considerado, que además es

carismático, cordial, compasivo y básicamente confiable.

Rectitud: Dimensión que describe a una persona confiable, responsable,

productiva, capaz de postergar la gratificación, no complaciente consigo misma,

que presenta un comportamiento ético y que además posee altas aspiraciones.

Estabilidad Emocional: Dimensión que caracteriza a una persona calmada,

entusiasta, positiva, versus una persona tensa, nerviosa, deprimida y negativa.

Apertura a la Experiencia: Dimensión que caracteriza a una persona en términos

de la imaginación, la sensibilidad para el arte y el intelectualismo.

Particularidades de la Personalidad importantes para el CO

Lugar de Control: Este término se refiere a la percepción que una persona posee acerca

del origen de su destino. Puede ser:

Internos: Indica que algunas personas se creen constructoras de su propio

destino, es decir responsables de lo que les sucede.

38


Externos: Se refiere a la percepción de algunas personas que consideran que no

son capaces de controlar su destino, creen que lo que les sucede se debe a la

oportunidad y al factor suerte.

Maquiavelismo: Proviene este nombre de Nicolás Maquiavelo, quien escribió acerca de

cómo ganar y emplear el poder. Una persona que posee un alto grado de maquiavelismo

es pragmática, mantiene una distancia emocional, cree que el fin justifica los medios y se

mueve por la perspectiva que si algo funciona utilízalo.

Las personas con un alto grado de maquiavelismo, manipulan más y tienen menos

probabilidad de ser persuadidos. También se ha encontrado que estas personas logran

su plenitud cuando interactúan directamente con los demás individuos, cuando la

situación en que se encuentran les permite improvisar y cuando el hecho de involucrarse

emocionalmente con detalles irrelevantes para ganar distrae a los bajos en

maquiavelismo.

Autoestima: Se refiere al grado en que un individuo se quiere o gusta o si no lo hace.

Las personas con un alto nivel de autoestima se arriesgarán más en el momento que

buscan un trabajo. Lo más probable es que elijan trabajos poco convencionales, en

comparación con las personas con un bajo nivel de autoestima que por lo general,

escogen trabajos convencionales. De igual manera los individuos con baja autoestima

son más susceptibles a la influencia de los factores externos, son dependientes de recibir

evaluaciones positivas por quienes se encuentran a su alrededor, es decir buscan que los

demás lo aprueben y estarán dispuestos a conformarse con las creencias y

procedimientos de las personas a quienes respetan, que son altos en autoestima.

Auto monitoreo: Este término se refiere a la habilidad individual para ajustar su propio

comportamiento a los factores situacionales externos. Las personas con un alto grado de

auto monitoreo son más sensibles a las pistas externas y pueden comportarse de manera

diferente de acuerdo a la situación que se presente; además son hábiles para mostrar

contradicciones en su imagen pública y privada. En contraste los de bajo monitoreo no lo

pueden hacer, por lo general son consistentes en lo que se respecta a quiénes son y a lo

que hacen.

Los altos en monitoreo por lo general ponen más atención al comportamiento de otros y

son más capaces de conformarse que los de bajo monitoreo. Los gerentes altos en

monitoreo son más movedizos en su carrera, reciben más ascensos.

Toma de riesgos: La propensión de las personas a asumir o evitar el riesgo ha

demostrado tener un impacto en el tiempo, que lleva a los gerentes a tomar una decisión

y en la cantidad de información que demandan para hacerlo. Los gerentes que poseen un

39

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALalto nivel de toma de riesgo, tomaron decisiones más rápidas y emplearon menos

cantidad de información para decidir que los gerentes con baja calificación en toma de

riesgos.

APRENDIZAJE

Se refiere con este término a un cambio más o menos persistente en la frecuencia con la

que ocurre un comportamiento individual determinado. El gerente de una organización

quiere que sus subordinados aprendan y pongan en práctica comportamientos de trabajo

productivos. Se puede decir que el aprendizaje de comportamientos de trabajo depende

en gran medida de factores del medio ambiente, por este hecho es tarea de los gerentes

brindar experiencias de aprendizaje en un ambiente que incentive comportamientos que

la organización desea, en los empleados. En el ambiente de trabajo el aprendizaje se

puede dar a través de:

Condicionamiento Clásico: Se refiere al proceso a través del cual las personas

aprenden a unir el valor de la información proveniente de un estímulo neutral, con un

estímulo que no causaría una respuesta de manera natural; es probable que esta

respuesta no esté bajo el control consciente de la persona misma. En el proceso de

condicionamiento clásico, un estímulo no condicionado, es decir un acontecimiento

ambiental, produce una respuesta natural. Entonces, un acontecimiento ambiental

neutral, “estímulo condicionado”, se asocia con el estímulo no condicionado que provoca

el comportamiento. Con el paso de tiempo el estímulo condicionado por sí solo provocará

el comportamiento, es decir una “respuesta condicionada”. Esta teoría se desarrolló por el

fisiólogo Iván Pavlov, para enseñar a perros a salivar en respuesta al sonido de la

campana. Un procedimiento quirúrgico simple permitió a Pavlov medir con cuidado la

cantidad de saliva producida por un perro. Cuando Pavlov le presentaba al perro una

pieza de carne, el perro mostraba un aumento en la salivación; al sostener Pavlov la

carne y sencillamente sonaba la campana, el animal no salivaba. Por esto Pavlov

comenzó a unir la carne y el sonido de la campana. Luego de escuchar continuamente la

campana antes de recibir la comida, el perro comenzó a salivar tan pronto la campana

sonara, con el paso del tiempo, el animal salivaría con el simple sonido de la campana,

hasta cuando no se ofreciera comida. Por lo tanto el perro había aprendido a responder al

sonido de la campana. En este experimento la carne fue un estímulo incondicionado, la

reacción que se daba siempre que el estímulo incondicionado se presentara es la

respuesta incondicionada; la campana fue el estímulo condicionado, a pesar que

originariamente fue neutral; al salivar el perro a la simple reacción de la campana se

presentaba una respuesta condicionada.

40


Condicionamiento operante: Las personas aprenden a comportarse para lograr algo

que quieren o impedir algo que no quieren. El comportamiento operante es voluntario o

aprendido en comparación con el reflejo. La propensión a repetir tal comportamiento se

encuentra influenciado por el refuerzo o la carencia de refuerzo; traídos por los efectos

del comportamiento.

El refuerzo robustece un comportamiento y aumenta la posibilidad de que lo repita.

Su descubridor fue el psicólogo B.F. Skinner. Sustentó que originar consecuencias

satisfactorias para seguir formas definidas de comportamiento, aumentaría la frecuencia

de ese comportamiento; y si un comportamiento no se refuerza de manera positiva,

decrecerá la posibilidad de que se repita.

Aprendizaje social: Esta teoría es una amplificación del condicionamiento operante. Los

individuos además aprenden mediante la observación o a través de la experiencia, es

decir admite la importancia que posee la percepción en el aprendizaje. Las personas

responden la manera en que ellos perciben y definen las consecuencias mas no las

consecuencias objetivas en sí mismas.

41


MOTIVACIÓN

Se refiere a las fuerzas que actúan sobre un individuo o en su interior, y originan que se

comporte de una manera determinada, dirigida hacia las metas, condicionados por la

capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Debido a que los

motivos de desarrollar un trabajo por parte de los empleados influyen en la productividad,

se constituye en una de las tareas de los gerentes encaminar efectivamente la motivación

del empleado, hacia el logro de las metas de la organización.

Los tres elementos claves que se pueden sacar de esta definición son:

Esfuerzo, que es una medida de la intensidad. Una persona motivada se dedica con

empeño a su objetivo. Se debe considerar la calidad del esfuerzo como la intensidad. El

esfuerzo que se dirige hacia las metas de la organización y que es consistente con éstas,

es el que deben buscar los gerentes.

Necesidad, se refiere a algún estado interno que hace que determinados productos

parezcan atrayentes. Una necesidad que no se satisface crea una tensión, que estimula

un impulso en el individuo, los cuales originan un comportamiento de búsqueda para

encontrar metas individuales que de lograrse, satisfacerán la necesidad y provocarán que

la tensión disminuya.

Metas organizacionales, es decir los objetivos que la organización busca.

PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Modelo de la Jerarquía de las Necesidades

Es una de las teorías más conocidas, fue creada por Abraham Maslow; indica que un

individuo cuenta con cinco tipos de necesidades:

1. Fisiológicas: Son las necesidades de alimento, agua, aire, y vivienda, constituyen el

nivel más bajo de la jerarquía de Maslow. Las personas se centran en satisfacer estas

necesidades antes de pasar a las demás superiores. Todo gerente debe comprender que

cuando un empleado se encuentra motivado por este tipo de necesidades, sus

preocupaciones no se dirigirán al trabajo que realizan. Tomarán cualquier empleo que las

satisfaga. Los gerentes centrados en estas, para pretender motivar a sus empleados

presumen que las personas trabajan principalmente por el dinero y que poseen como

ansia primordial el acomodo, evitar la fatiga, entre otros.

42

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL2. De seguridad: Incluye las necesidades de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor,

amenazas o en todo caso de alguna enfermedad.

Cuando estas necesidades se encuentran insatisfechas, originan en las personas un

estado de búsqueda por satisfacerlas. Los individuos que se centran en ella, valoran sus

trabajos, sobre todo porque lo ven como una defensa contra la pérdida de la satisfacción

de necesidades básicas. Los gerentes que se centran en las regulaciones, seguridad en

el trabajo y prestaciones, son los que piensan que las necesidades de seguridad son las

más importantes; y aquellos que opinan que el interés primordial de sus empleados es la

seguridad, no incitan la originalidad o innovación, ni premian el hecho de correr riesgos;

haciendo de esta manera que los empleados sigan las reglas de manera rigurosa.

3. De afiliación, sociales: Incluye el afecto, la pertenencia, la protección del daño físico y

emocional. Surgen cuando son satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad.

Los gerentes deben comprender este tipo de necesidades son las principales fuentes de

motivación, pues los individuos por lo general valoran más un trabajo, cuando lo ven

como una ocasión para entablar relaciones amistosas con los demás.

4. De estima, reconocimiento: Incluye los factores de estima interna como el respeto a

uno mismo, la autonomía y el logro, además los factores externos, tales como el estatus,

el reconocimiento y la atención. Un individuo que tienen esta necesidad, desea que los

demás lo traten con respeto, y que los consideren competentes y capaces, así como ser

aceptados por lo que son. Los gerentes que buscan motivar a sus empleados con

gratificaciones y reconocimiento público (aunque a algunos empleados les agrade más el

reconocimiento en privado) por sus servicios prestados, son los que se centran en este

tipo de necesidades.

5. De realización personal, autosuperación, autorrealización: Comprende el empuje

del individuo por convertirse en lo que es capaz de volverse, es decir el cumplimiento de

los deseos propios. Las personas que buscan su autorrealización, se aceptan así mismas

así como a los demás, aumentan su capacidad para solucionar problemas. Los gerentes

que se concentran en esta necesidad, buscarán que sus empleados participen en la

delineación de las tareas, además harán asignaciones especiales para exprimir de esta

manera las habilidades de sus empleados o en todo caso dará autonomía a los equipos

de trabajo, para que proyecten o planeen y pongan en práctica su trabajo.

Teoría de la Motivación-higiene

Fue propuesta por Frederick Herzberg. Basándose en la certeza que la relación entre un

individuo con su trabajo es elemental y que su actitud hacia su trabajo puede determinar

el éxito/fracaso del individuo, este psicólogo investigó la pregunta ¿Qué quiere las

personas de su trabajo?, de las respuestas obtenidas acumuló información sobre

43

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALdiversos factores que afectaban los sentimientos de los trabajadores sobre sus empleos.

Surgieron dos tipos de factores:

Factores motivadores: Que incluye el trabajo en sí mismo, el reconocimiento, la

responsabilidad y los ascensos. Todos ellos se relacionan con los sentimientos positivos

de los empleados acerca de su trabajo, los que a su vez se relacionan con las

experiencias de logros, reconocimiento y responsabilidad del individuo. En conclusión los

motivadores son factores intrínsecos, vinculados directamente con la satisfacción en el

trabajo y que pertenecen en gran parte al mundo interno de la persona.

Factores de higiene: Incluye las políticas de administración de la organización, la

supervisión técnica, el sueldo o salario, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las

relaciones interpersonales. Todos estos se relacionan con los sentimientos negativos de

las personas hacia su trabajo y con el ambiente en el cual éste se realiza. Los factores de

higiene son extrínsecos, es decir externos al trabajo, actúan como recompensas a causa

del alto desempeño si la organización lo reconoce. Cuando son adecuados en el trabajo,

apaciguan a los empleados haciendo así que no estén insatisfechos.

Teoría X y teoría Y

Fue creada por Douglas McGregor, quien propuso dos posiciones diferentes de observar

a los individuos, una negativa denominada Teoría X y una positiva, llamada Teoría Y.

Después de observar el comportamiento de los gerentes al tratar a sus subordinados,

MacGregor concluyó que la visión del gerente sobre la naturaleza de las personas, se

encuentra de cierta manera grupada de supuestos y que él tiende a moldear su

comportamiento dirigido hacia los subordinados, en concordancia con estas

suposiciones.

Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teoría X

1. A los empleados por naturaleza les disgusta el trabajo, y por esto tratan de evitarlo.

2. Para conseguir las metas, deben ser inspeccionados, amenazados con castigos,

controlados e inclusive hasta reprimidos, para lograrlas.

3. Los trabajadores evitan responsabilidades y buscan dirección formal.

4. Gran parte de los empleados buscan la seguridad extrema y además demuestran poca

ambición.

Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teoría Y

1. Los empleados observan al trabajo como algo natural.

2. Las personas entrenarán la autodirección y el autocontrol si se encuentran

comprometidos con sus objetivos.

3. La persona promedio, puede aprender a aceptar, hasta buscar, responsabilidades.

44

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se encuentra difundida en todos los

hombres y no es necesariamente propiedad exclusiva de las personas que ocupan

puestos gerenciales.

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Si bien es cierto las teorías anteriores son muy conocidas, no se sustentan lo suficiente.

Por lo que han surgido teorías contemporáneas que poseen un grado razonable de

sustentación valida. Tales son:

Teoría ERG

Clay Alderfer, está en concordancia con Maslow en el sentido que los individuos poseen

una jerarquía de necesidades, no obstante, Alderfer sostiene que no son cinco sino tres

los grupos de necesidades fundamentales de las personas:

Necesidades Básicas: Que son las necesidades materiales, que se satisfacen con el

alimento, el agua, el aire, las remuneraciones, las prestaciones y las condiciones de

trabajo adecuadas.

Necesidades de relación: Se satisfacen al establecer y mantener relaciones

interpersonales con los compañeros de trabajo, con los jefes, subordinados, amigos y la

familia.

Necesidades de crecimiento: Son aquellas que se expresan a través de las tentativas

de la persona, a fin de hallar oportunidades para desarrollarse cuando hace

contribuciones creativas o productivas al trabajo.

Teoría de las necesidades de McClelland

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un

grupo de estándares, la lucha por el éxito.

Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se

comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto,

de influir y controlar a los demás.

Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es

decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás

integrantes de la organización.

Teoría del establecimiento de las metas

Esta teoría sostiene que las metas específicas y las metas difíciles son las que llevan a

un alto desempeño.

A finales de la década del sesenta, Edwin Locke sostuvo que las intenciones de trabajar

dirigido hacia una meta, se constituían en una fuente muy importante de motivación en el

45

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALtrabajo, puesto que actúa también como un estímulo interno. Cuando las metas difíciles

son aceptadas, se consigue un mayor desempeño. Otro punto importante es que la

retroalimentación lleva a un mejor desempeño que el que se consigue cuando no existe.

Como es natural pensar, las metas fáciles son, probablemente, más aceptables; pero aun

siendo esto verdad, cuando un empleado acepta una meta que percibe como difícil,

ejercerá niveles de esfuerzo más elevado hasta que la consiga, la disminuya o en todo

caso la abandone.

Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene

en la mayoría de los casos un mayor desempeño. La ventaja que posee el hecho que lo

individuos participen en el establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer

esto, podría ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que debe trabajar,

además es más probable que acepte una meta difícil, pues se sentiría más comprometido

por el hecho que él ha participado en su elaboración.

En lo que se refiere a retroalimentación, se debe diferenciar que no todas ellas son

iguales de eficientes, la que proporciona una mayor ayuda puede ser la autogenerada,

que es en la que el mismo trabajador es capaz de monitorear su propio progreso. Pero

siempre es bueno tener en cuanto a la retroalimentación de una persona que está

observando nuestro desempeño desde afuera, pues vería la situación con más

objetividad.

Teoría del reforzamiento

Se encuentra en contraste con la teoría del establecimiento de las metas, en el sentido

que la primera es un enfoque cognoscitivo que propone que los propósitos de la persona

dirigen su actuar, la segunda por el contrario propone que el comportamiento se

encuentra en función de las consecuencias conductuales, es decir que el comportamiento

es causado por el ambiente; lo que controla el comportamiento de las personas son los

reforzadores, es decir que cualquier consecuencia que inmediatamente siga una

respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita.

La teoría del reforzamiento no toma encuentra el estado interno e los individuos,

únicamente se centra en lo que ocurre cuando el individuo lleva a cabo alguna acción.

Teoría de las expectativas

Esta teoría se ha convertido en una de las explicaciones más aceptadas acerca de la

motivación, fue propuesta por Víctor Vroom, quien propone que la fortaleza de una

tendencia a conducirse de una determinada manera, depende de la fortaleza de la

expectativa de que el acto será seguido por un resultado específico, y de lo atrayente que

ese resultado sea para la persona. Es decir lo que propone es que un trabajador se

46

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALencontrará motivado para ejercer un elevado nivel de esfuerzo, cuando considere que

esto hará que se realice una buena calificación de su desempeño; una buena calificación

como es lógico lo llevará a conseguir recompensas por parte de la organización, de esta

forma satisfacerán sus propias metas individuales.

47


II UNIDAD

COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LAS ORGANIZACIONES

TRABAJO EN EQUIPO

Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos metodologías que utiliza un grupo

humano para lograr las metas propuestas.

EQUIPOS EN COMPARACIÓN CON

LOS GRUPOS: ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?

GRUPO DE TRABAJO:

Interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, ayuda a

cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad.

No tiene sinergia positiva.

EQUIPO DE TRABAJO:

Genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado.

Tiene un desempeño mayor que la suma total de los aportaciones individuales.

¿QUÈ ES UN EQUIPO?

Un pequeño número de personas con destrezas complementarias que están

comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño, y

un enfoque (estilo); por lo cual se consideran mutuamente responsables”.

CARACTERISTICAS

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.

Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por

sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo

común.

FORMACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS

ETAPAS DE CRECIMIENTO DE EQUIPOS

FORMACIÓN:

ETAPA 1 DEL CRECIMIENTO

Cuando un equipo se forma por primera vez los miembros de los equipos son como

nadadores vacilantes, parados al borde de la piscina, mojando sus dedos en el agua.

48

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALCONMOCIÓN:

A medida que los miembros comienzan a darse cuenta del trabajo que les espera, es

normal que se sientan al borde del pánico. En esta etapa son como nadadores que se

han lanzado al agua y creyendo que están a punto de ahogarse, comienzan a patalear.

DESEMPEÑO:

ETAPA 3 DEL CRECIMIENTO

Cuando los miembros del equipo se sienten más a gusto con los demás, entienden mejor

el proceso y lo que se espera de ellos. Se convierten en una unidad más efectiva en la

cual todo el mundo trabaja en concierto

HABILIDADES PARA TRABAJAR EN EQUIPO

ADA TRABAJAR CON OTROSABER ESCUCHAR ACTIVAMENTE

1. Dar y recibir críticas, es decir mejorar y hacer que otros mejoren

2. Dar y recibir elogios

3. Ser asertivo

4. Saber pedir y dar ayuda

5. Aceptar que otros saben

6. Permitirnos aprender de otros

7. Poder generar y transmitir confianza

LIDERAZGO

Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, aún hoy los investigadores no logran

ponerse de acuerdo sobre este tema.

En los aspectos en los que si existe acuerdo es en que el liderazgo incluye un proceso de

influencia. Por tanto lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para que

logren sus metas trazadas.

Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posición o rango

gerencial en una organización. Pero no confunda no todo líder es gerente, ni todo gerente

es líder. Además los líderes pueden surgir fuera de la estructura formal de la

organización, ellos son por lo general tanto o hasta más importante que los líder formales.

El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones.

El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionar lo ha

aumentado rápidamente, esto porque la vida organizacional crece de manera compleja.

El debate que surge es en el sentido si el liderazgo debe ser coercitivo o no, es decir si

debe basarse en infundir temor o no.

49

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALEl liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas con la finalidad de orientar

sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas. Las Organizaciones de hoy en día tienen

como principal recursos a las personas, es por ello que el liderazgo juega un papel

central en el comportamiento de grupos.

Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo desde simples modelos hasta

complejos y sofisticados, como la ruta y participación del líder.

Los estilos de liderazgo dado entre hombres y mujeres, es de cierta manera similar pero

las mujeres se orientan más al liderazgo compartido.

Por otro lado los líderes eficaces realizan cuatro papeles: actúan como medio de

comunicación, con la parte externa de la organización, solucionan problemas, manejan

conflictos e instruyen a los miembros del equipo. El Liderazgo facultativo probó ser un

estilo de liderazgo para todas las ocasiones.

El líder, por ser el guía de un grupo de personas debe tener clara sus metas con un

contenido moral de estas y de los medios que utiliza para llegar a ellas.

LOS PLANTEAMIENTOS MÁS RECIENTES DEL LIDERAZGO.

Teoría de la atribución del liderazgo

La teoría de la atribución, ha sido utilizada también para ayudar a explicar la percepción

de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución señala que el

liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume acerca de otros individuos.

Usando el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente

caracteriza a los líderes como dueños de características como inteligencia, personalidad

desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinación, así como

comprensión. Igualmente se han encontrado que, el líder alto-alto (alto tanto en

estructura de inicio como en consideración) es consistente con las atribuciones que

describen a un buen líder.

A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo las

cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando

una organización tiene un desempeño, ya sea extremadamente negativo o

extremadamente positivo, la gente está dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo

para explicar el desempeño. Un tema muy relevante que comprende la teoría de la

atribución del liderazgo, es la percepción de que los líderes eficaces son considerados en

general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.

50

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTeoría del liderazgo carismático

La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Los

estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido, en su mayor parte, a identificar

aquellos comportamientos que diferencian a los líderes carismáticos de sus contrapartes

no carismáticas.

Entre sus conclusiones, ellos proponen que los líderes carismáticos tienen una meta

idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son

percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de sí mismos.

Recientemente la atención ha sido enfocada a tratar de determinar cómo los líderes

carismáticos en realidad influyen en los seguidores. El líder comunica entonces altas

expectativas de desempeño y expresa la seguridad de que los seguidores podrán

lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en sí mismo del seguidor. El líder

transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su

comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.

El liderazgo carismático podría no siempre ser necesario para lograr altos niveles de

desempeño del empleado. Sería más apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un

componente ideológico. Esto podría explicar por qué, cuando los líderes carismáticos

emergen, es más probable que se den en política, religión, en tiempos de guerra o

cuando una compañía está introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando

una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienen a involucrar intereses

ideológicos.

Debido a que entonces la abrumadora seguridad en sí mismo, del líder carismático, a

menudo se vuelve una desventaja. Él o ella es incapaz de escuchar a otros, no está a

gusto cuando está desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una

creencia injustificable de su “certeza” en los temas.

El liderazgo transaccional versus el transformacional

Como usted verá, debido a que los líderes transformacionales también son carismáticos,

hay un traslape entre este tema y nuestro análisis anterior sobre el liderazgo carismático.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teoría del camino

a la meta y el modelo de la participación del líder se refieren a los líderes transaccionales.

Esta clase de líder guía o motiva a sus seguidores en la dirección de las metas

establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.

El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional:

produce niveles de esfuerzo y desempeño subordinados que van más allá de lo que

ocurriría con un enfoque transaccional solamente.

51

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALLiderazgo visionario

El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista,

creíble y atractiva del futuro para una organización o unidad organizacional que traspone

las fronteras del presente y lo mejora. Si es adecuadamente seleccionada y puesta en

práctica, posee tanta energía que “en efecto enciende el futuro al poner en juego las

habilidades, talentos y recursos para que ocurra”.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Es un sistema de significado compartido entres sus miembros, y que distingue a una

organización de otras. La cultura” son las respuestas dadas (o esperadas) ante

determinados problemas, incluye tabúes, costumbres y usos, creencias y sentimientos

colectivos.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN?

Facilita o dificulta el cambio

Orienta a las personas

Les da identidad

Integra o fracciona a los miembros

Refuerza o minimiza algunos valores

TIPOS DE CULTURA

ACADEMIA

A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados, proporcionarles

capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos

especializados.

CLUB

Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan.

En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.

EQUIPO DE BEISBOL

Innovadores y tomadores de riesgo

Diversidad de edad y de experiencias

Grandes incentivos por la creatividad y Resultados

FORTALEZA

Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.

Poca seguridad en el puesto.

Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.

52

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL¿CÓMO SE APRENDE LA CULTURA?

Historias: Historia de la empresa.

Rituales: Premiación anual de Mary Kay.

Símbolos materiales: Trabajar en Nike.

Lenguaje: Terminología propia de una organización (algunas veces propia de la actividad)

SATISFACCIÒN LABORAL

Se refiere a como se siente la persona en el trabajo. Involucra diversos aspectos como: el

salario, estilo de supervisión, condiciones de trabajo, oportunidades de promoción,

compañeros de labor, etc.

¿QUE DETERMINA LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO?

Trabajo mentalmente desafiante

Recompensas Justas

Condiciones favorables de trabajo

Colegas que brinden apoyo

Compatibilidad entre la personalidad y puesto de trabajo

FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA SATISFACCIÒN

La edad.

La experiencia dentro de la empresa y el nivel de satisfacción logrado en el

transcurso del tiempo

El nivel que ocupa la persona dentro de la organización: generalmente los cargos

gerenciales tienen mayor autonomía y estatus en su desempeño y por tanto

generan mayor satisfacción laboral.

El nivel ocupacional de la persona.

Cuanto más complejo el trabajo de una persona mayor será el nivel de

satisfacción laboral.

En general los trabajadores menos tecnificados tienden a desarrollar un nivel más

pobre de satisfacción

INDICADORES DE SATISFACCIÓN

Factor I Condiciones Físicas y/o Materiales: Los elementos materiales o de

infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de trabajo y se constituye como

facilitador de la misma.

53

ESCUELA DE ADMINISTRACIÒN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALFactor II: Beneficios Laborales y/o Remunerativos. El grado de complacencia en relación

con el incentivo económico regular o adicional como pago por la labor que se realiza.

Factor III: Políticas Administrativas El grado frente a los lineamientos o normas

institucionales dirigidas a regular la relación laboral y asociada directamente con el

trabajador

Factor IV: Relaciones Sociales Grado de complacencia frente a la interrelación con otros

miembros de la organización con quien se comparte las actividades laborales cotidianas.

Factor V: Desarrollo Personal Oportunidad que tiene el trabajador de realizar actividades

significativas a su autorrealización.

Factor VI: Desempeño de Tareas La valoración con la que asocia el trabajador sus tareas

cotidianas en la entidad en la labora.

Factor VII: Relación con la Autoridad. La apreciación valorativa que realiza el trabajador

de su relación con el jefe directo y respecto a sus actividades cotidianas.

CLIMA LABORAL

El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una

situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o

"salubridad".

ELEMENTOS QUE VA A CONFORMAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente.

El trato que un jefe puede tener con su personal.

La relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores

y clientes.

VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL

Físicas (lugar)

Estructurales (autoritarismo)

Sociales (comunicación)

Personales (personalidad)

Del Comportamiento Organizacional

ELEMENTOS

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se

desempeñan en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individual.

54

modulo comportamiento organizacional (1)

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