módulo 3 trabajo en equipo(1)

8/17/2019 Módulo 3 Trabajo en Equipo(1)

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Curso en SelloInstitucional UAC

Trabajo en Equipo

Octubre 2014

Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA


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Prof. Dr. Fernando vera, MA & DEA 2

Principales temas a tratar

¿Qué es el trabajo en equipo? Modelo integral de trabajo en equipo Desarrollo de personas y trabajo en equipo Características de los equipos efectivos ¿Cómo implementar el trabajo en equipo en el aula?


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¿Qué es el trabajo en equipo?“El trabajo en equipo convierte los sueños en realidad, pero una visión podría ser una

pesadilla si el líde r tiene un gran sueño y un mal equipo”

John C. Maxwell

En el mundo actual, casi todo se lleva a caboen equipos. Las grandes compañías a menudoconforman equipos de proyectos paraexpandirse. Las pequeñas compañíasemplean los equipos para asegurar que susservicios lleguen a sus clientes. Lasorganizaciones sin fines de lucro ponen a susequipos a trabajar en conjunto para

conseguir sus metas. Por su parte, en lasinstituciones educativas, los docentes organizan a sus estudiantes en grupos colaborativospara practicar alguna temática. Adicionalmente, estos agentes de cambio trabajan enequipo para implementar el currículo, con el fin de alcanzar los objetivos académicos.

Como vemos, hoy se reconoce la importancia del trabajo en equipo, en nuestra sociedad.Sin embargo, la revisión de la literatura refleja un acuerdo marginal en relación con suaproximación conceptual. La variedad de definiciones puede deberse, en parte, a losdiversos tipos de equipos. Según Cohen y Bailey (1997), los equipos tienen una variedad depropósitos (generación de un producto, aprendizaje, trabajo puntual, beneficios mutuos,reputación, etc.), formas (virtual, presencial, etc.), tamaño (grande, pequeño, mediano), yduración (ad hoc, de largo plazo, etc.).

Aunque los conceptos de grupo y equipo pueden emplearse indistintamente, no todos losgrupos son un equipo. Por tanto, conviene que establezcamos una diferencia entre ambos.En este sentido, consideremos las siguientes definiciones de grupo y equipo:

De acuerdo a Martin y Henderson (2001, p. 93), “un grupo es una conjunto de personas queinteractúan unos con otros porque se perciben a sí mismos con un propósito similar ointereses similares”. Un equipo es algo más complejo que un grupo (Weaver, 2008). Porotra parte, “un equipo es un grupo con un sentido de meta o tarea común, cuyo

cumplimiento requiere la colaboración y la coordinación de sus miembros, quienesinteractúan, de manera regular y frecuente unos con otros (Martin y Henderson, 2001).Payne (2005) agrega que el significado de los conceptos de equipo y trabajo en equipo escontroversial, pero son parte integral de cualquier actividad de desarrollo de personas, endonde los participantes se encargan de darle sentido a lo que hacen, mientras que, al mismotiempo, comprenden las diferencias que existen dentro de cada grupo.


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Como es de advertir, los grupos y los equipos presentan diferencias de tamaño,composición, y complejidad. Hay grupos y equipos pequeños, medianos y grandes. Encualquier caso, los miembros en un equipo necesitan tomar decisiones, tomar acciones yconcordar soluciones, que posiblemente harían de otra forma, si lo hicieran de maneraindividual (Paice, 2007). En cualquier caso, la sola presencia de personas en un equipo

implica necesariamente un cambio importante en su comportamiento. Ahora bien, ungrupo de personas se convierte en equipo cuando éstas trabajan de manera mancomunada,bajo la dirección y acompañamiento de un líder, y cuando todas colaboran y se coordinanhacia un fin común.

Por nuestra parte, creemos que un equipo es un enfoque laboral, en donde un grupo depersonas, que trabaja en forma sistémica hacia una meta común, logra resultadosextraordinarios.

Entendiendo que puede haber otras aproximaciones conceptuales, por opción personal, me

adscribo a la clásica teoría de sistemas, que permite establecer insumos del equipo,procesos del equipo, y resultados del equipo, como describo a continuación:

a) Los insumos del equipo representan el conjunto de recursos del equipo (composicióndel equipo, fundamentalmente conocimientos y habilidades, estructura del equipo, ydiseño de tareas). Es importante señalar que los insumos puede pueden constituirelementos facilitadores o inhibidores de la efectividad de los equipos. Adicionalmente,los insumos incluyen las características de quienes conforman el equipo, lasespecificaciones de las tareas, y el contexto en el cual éstas se realizan. En esta fase,para abordar la conformación del equipo, sugerimos las siguientes preguntasorientadoras:

¿Cuáles son las competencias profesionales de los miembros del equipo? ¿Cuál es su trayectoria en el núcleo del negocio/proyecto? ¿Cuáles son sus modelos mentales? ¿Cómo se ven frente al cambio? ¿Cómo está su inteligencia emocional?


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b) Los procesos del equipo incluyen la interacción y coordinación que debe existir entretodos los miembros para realizar las diversas tareas y así alcanzar las metas y objetivosque se tracen. Es durante esta fase en donde los equipos se la juegan para lograr losresultados esperados. Por tanto, debido a su criticidad, sugerimos abordar esta fasetrabajando las siguientes preguntas orientadoras:

¿Cómo responden los miembros del equipo a la necesidad de colaborar? ¿Hasta qué punto y cómo se implican en las tareas? ¿Quién tiende a solicitar prórrogas? ¿Quién parece aprovecharse del trabajo de los demás? ¿Quién está comprometido? ¿Quién realiza lo estrictamente necesario? ¿Quién adopta un enfoque transformacional? ¿Quién adopta un enfoque transaccional?

c) Los resultados del equipo consisten en los productos que se generan a partir deltrabajo conjunto, el compromiso, y la colaboración. Para esta fase, proponemosresponder las siguientes preguntas orientadoras:

¿Responden los productos a los estándares o requerimientos del negocio/proyecto? ¿Necesitan los productos ser intervenidos para afinar su calidad? ¿Se percibe en los productos dedicación y esmero? ¿Proyectan los productos el propósito del negocio/proyecto? ¿Contribuyen los productos efectivamente al negocio/ proyecto? ¿Se observa creatividad e innovación en los productos?

¿Quién responde activamente? ¿Qué productos apuntan al cambio?

Como vemos, la ventaja comparativa del trabajo en equipo es evidente y ésta reside en laposibilidad de combinar capacidades y talentos. En efecto, toda la evidencia señala que eltrabajo en equipo es el atributo más importante que los recién egresados necesitan paratener éxito en su carrera. Por lo demás, los ambientes laborales actuales requieren quetodos los agentes formen grupos o equipos, según sea el caso, para así alcanzar las metasorganizacionales.

Al respecto, hoy el foco del trabajo en equipo está en las competencias que se requierenpara el éxito de los negocios o proyectos. El término competencia tiene varias acepciones.Sin embargo, desde la mirada del líder, denota las cualidades que éste espera en suscolaboradores. Parry (1998) definió este concepto como el conjunto de conocimientos,habilidades laborales, y actitudes que se requieren para un trabajo. Por consiguiente, lascompetencias demuestran nuestro nivel de desempeño en función de ciertos estándares,por lo que éstas pueden ser mejoradas mediante acciones de entrenamiento y de desarrolloprofesional.


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¿Qué competencias requieren los equipos exitosos?

En materia de efectividad de los equipos, identificamos tres tipos de competencias: dominiotécnico y contextual, habilidades laborales, y actitudes hacia el trabajo en equipo, como seexplica a continuación:

1. Conocimiento del negocio: Este componente se refiere tanto a los conocimientostécnicos que se requieren para un negocio determinado como al manejo que se debetener de los detalles y especificaciones del mismo. En particular, los miembros de unequipo necesitan conocer la misión y metas que movilizan al negocio; como tambiénser conscientes de los roles y responsabilidades que les competen. Dicho dominio lespermitirá desarrollar estrategias de colaboración con el líder y demás miembros delequipo. Además, les permitirá coordinarse con todo el equipo para así lograr las metasestablecidas.

2.

Habilidades laborales: Este componente se refiere a la capacidad aprendida queposibilita la interacción con el líder y demás miembros del equipo, a un nivel mínimode eficiencia. Siguiendo la teoría de sistemas, distinguimos las siguientes categoríaspara este dominio: adaptabilidad, toma de consciencia, proactividad, monitoreo,retroalimentación, inteligencia emocional, coordinación, comunicación, toma dedecisiones, y resolución de problemas.

3. Actitudes hacia la colaboración Este componente se define como la condicióncolaborativa de los miembros que influye en las opciones y toma de decisiones de losdemás miembros del equipo. Las actitudes positivas hacia el trabajo en equipo soncríticas para la fase de procesos. Al respecto, se ha encontrado que los altos nivelesde confianza mutua entre los miembros de un equipo conducen a un ambiente laboralmás armonioso y productivo (Elby y Dobbins, 1997). Más aún. Los individuosorientados al trabajo colaborativo son mucho más efectivos que aquellos que noposeen esta competencia.


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Modelo Integral de Trabajo en Equipo“La mayor parte del aprendizaje ocurre en grupos. La colaboración es el alma del

crecimiento” Ken Robinson

Basándome en la literatura revisada y en lo quepersonalmente conozco y creo sobre el trabajo enequipo, presento un modelo integral que tiene comonúcleo los siguientes componentes: Toma de decisionesy Planificación Grupal, Adaptabilidad/Flexibilidad eInteligencia Emocional. Soy un convencido de que estascompetencias nucleares son claves para un trabajo enequipo efectivo. En la base del modelo se encuentra lacomunicación, que actúa como pegamento cultural delequipo.

Veamos en qué consiste cada componente del modelo.

Toma de decisiones y planificación grupal

Este componente se define coma la habilidad del equipo para recoger e integrarinformación esencial para la buena marcha del negocio. Esta capacidad se demuestra

porque los miembros del equipo:

Identifican problemas; Recogen información clave; Asumen un enfoque transdisciplinar; Evalúan la información; Comparten información; Toman decisiones; y Establecen metas o se alinean con ellas.


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Adaptabilidad y flexibilidad

Este componente se define como el proceso mediante el cual el equipo es capaz de recogerinformación contextual para ajustar sus estrategias a la dinámica del negocio. Estacapacidad se demuestra cuando los miembros del equipo:

Ofrecen ayuda desinteresada; Re-organizan actividades o tareas; Entregan y aceptan retroalimentación; y Monitorean y ajustan su desempeño.

Inteligencia emocional

Este es una amplia área de desarrollo que permite comprender y manejar nuestras propiasemociones y aquellas de las personas con quienes nos relacionamos en el trabajo. Las

personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que están sintiendo, y cómoestas emociones pueden afectar a los otros miembros del equipo. Esta capacidad sedemuestra cuando los miembros del equipo:

Comparten el trabajo; Buscan mutuamente soluciones creativas; Se abren a otros puntos de vista; Reconocen sus fortalezas y debilidades; Influyen positivamente en los demás; y Lideran de manera transformadora.

Comunicación

Esta es la base que sustenta el trabajo en equipo e involucra el intercambio claro y precisode información clave para la toma de decisiones. Esta capacidad se evidencia cuando losmiembros del equipo:

Se comunican fluidamente con todos los miembros del equipo; Se reportan de manera regular para así mantener informado al líder y al equipo; Entregan información oportuna, clara y precisa; Escuchan de manera activa; Formulan preguntas; y Prestan atención a la comunicación no verbal.


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Tabla 1. Modelo Integral de Trabajo en Equipo

ATRIBUTOSPERSONALES

COMPETENCIAS

Toma de decisiones yplanificación grupal

Adaptabilidad yflexibilidad

Inteligencia emocional

EXPERIENCIA

Aplica suexperiencia previapara mejorar sudesempeño y eldel equipo.

Comparteinformaciónpertinente para eldesarrollo delnegocio/proyecto.

Actúa con sentido

de propósitofrente a lasnecesidades delequipo.

Colaboramotivado/a por eléxito delnegocio/proyecto.

Se compromete conlas actividades ytareas delnegocio/proyecto.

Proporciona yaceptaretroalimentación.

Aplica susconocimientos yexperiencia anuevos contextos ysituaciones.

Piensa de maneratransdisciplinar paraasí potenciar alequipo.

Acepta puntos devistas divergentes.

Contribuye connuevos puntos devista.

Reconoce lasfortalezas ydebilidades propias yde los demás.

Sabe gestionardisputas y

controversias. Se ocupa del éxitoindividual yorganizacional.

Influye positivamenteen los miembros delequipo.

ACTITUDES

Tiene una actitudpositiva hacia eltrabajocolaborativo.

Identifica unproblema ypropone susolución.

Se adapta confacilidad a nuevoscontextos ysituaciones.

Demuestracapacidad paraasumir nuevosdesafíos.

Asume el cambiocomo un impulsorde la mejoracontinua.

Lidera para generarcambiostransformacionales,en cualquier nivel dela organización.

COMUNICACIÓN

Se comunica fluidamente con todos los miembros del equipo. Se reporta de manera regular para así mantener informado al líder y al equipo. Entrega información oportuna, clara y precisa. Escucha de manera activa. Formula preguntas. Presta atención a la comunicación no verbal. Comparte ideas abiertamente.

Fuente: Elaboración propia.


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Preguntas del coach para animar la reflexión

Desde una mirada macro y micro contextual, intenta responder lassiguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los principales determinantes personales y organizacionalesque afectan el trabajo en equipo?

2. ¿Cuáles son los principales componentes de las actitudes hacia el trabajoen equipo de profesionales de Instituciones de Educación Superior (IES)?

Colaboración y trabajo en equipo

Convengamos en que la colaboración es la base del trabajo en equipo; constituye el acto detrabajar efectivamente con otros para lograr un fin común. De allí que ésta necesita ser

construida sobre la base de la confianza que se genera a partir de ciertos valores de losmiembros de un equipo, tales como, honestidad, apertura de mente, consistencia, yrespeto hacia el otro. A continuación, se entrega una breve descripción de cada concepto.

1. La honestidad significa que los miembros del equipo hablan con la verdad. No sóloescuchan lo que desean oír. Se sienten cómodos discutiendo abiertamente losproblemas, de manera que todos pueden contribuir a su solución y así vencer losobstáculos.

2. La apertura de mente significa que los miembros del equipo no sienten temor de decirlo que piensan. Entendiéndose que estos actúan constructivamente, tampoco temen alas repercusiones que sus comentarios pudieran originar. Por otra parte, comparteninformación, pues confían en que nadie se mofará de sus ideas.

3. La consistencia significa que cada miembro del equipo, trabaja e interactúa, de maneraconsistente. Esto permite que todos sepan qué se espera de ellos. Consecuentemente,el camino hacia el éxito del equipo puede verse mermado si alguien actúa de manerainconsistente. Eso se manifiesta cuando alguien no responde solicitudes, no asiste areuniones de equipo, no se comunica, o tergiversa la realidad.

4. El respecto significa que los miembros del equipo se ven los unos a los otros como partes

vitales del negocio. Hablan y se comportan respetuosamente con cada uno. Tambiénprestan atención a las ideas de los demás, sin emitir ningún juicio valorativo. Muy por elcontrario, ofrecen siempre crítica constructiva.


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Diferencia entre Trabajo en equipo y Trabajo grupal

Una de las primeras cosas que debemos reconocer es la diferencia entre una persona, quetrabaja como parte de un grupo y otra que trabaja como parte de un equipo. Acontinuación, comparto una tabla en donde veremos la diferencia entre estas dos

categorías. Luego de haber leído la tabla, te darás cuenta de qué significa trabajarverdaderamente bajo la modalidad de trabajo en equipo.

Tabla 2. Diferencia entre Trabajo grupal y Trabajo en equipo

Grupos EquiposLos miembros trabajan de maneraindependiente, y, a menudo, no trabajanhacia el mismo objetivo.

Los miembros trabajan de manerainterdependiente y siempre trabajan haciael logro de las metas personales y delequipo, comprendiendo que el éxito sólo

se logra con el apoyo mutuo.Los miembros se focalizan principalmenteen ellos mismos porque no se involucranen la planificación de los objetivos y metasdel negocio (proyecto, unidad,departamento, etc.)

Los miembros comparten un sentido depertenencia hacia su rol en el equipoporque están comprometidos con losobjetivos y metas comunes y colaboranpara su logro.

Los miembros realizan su trabajo, sinmayor compromiso, y, rara vez, recogenlas sugerencias que se les brinda.

Los miembros colaboran y aplican sutalento y experiencia para contribuir aléxito de los objetivos del equipo.

Los miembros son muy cautelosos en loque dicen y sienten temor de preguntar.

Los miembros hacen un esfuerzoconsciente por ser honestos, respetuosos,y escuchar los puntos de vista de losdemás, sin presentar temores de ningúntipo.

Los miembros no asimilan lasorientaciones, protocolos o estándaresque se establezcan para el trabajo.

Los miembros asimilan rápidamente todaslas orientaciones, protocolos o estándaresque se les entreguen para el éxito deltrabajo, incluso muchos evangelizan enesa dirección.

Los miembros se resisten a modificar suspatrones de comportamiento y prefieren

mantenerse en su zona de confort.

Los miembros se adaptan fácilmente alcambio, lo que les permite participar

activamente en la toma de decisiones,comprendiendo que el líder podría tomarotra decisión si no se logra un rápidoacuerdo ante una situación que requiereser resuelta oportunamente.

Fuente: Elaboración propia.


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Desarrollo de personas y Trabajo en equipo “Solos hacemos muy poco. Juntos hacemos mucho”

Helen Keller

El desarrollo de personas es crucial para eléxito de las organizaciones. Dado el actualescenario de cambios permanentes, esimperativo desarrollar el talento con focoen los objetivos organizacionales y en elcrecimiento personal. Así, para que una IESimplemente exitosamente su Plan deDesarrollo, necesitará capacitar a sus

docentes en áreas críticas que tributen a lafase de procesos del equipo, tales como, modelo educativo, currículo, didáctica, yevaluación de los aprendizajes. Ahora bien, si la IES ha decidido integrar en su currículo laformación en habilidades blandas, deberá contar con un equipo de docentes altamenteentrenados en dichas temáticas, que sean capaces de implementarlas.

Sin lugar a dudas, los líderes y profesionales de una organización son el motor del éxito, porlo que desarrollarlos es crítico para el futuro éxito del negocio. Pero, ¿cuántos se actualizan,como necesidad personal?, ¿cuántos de forma obligada?, ¿cuántos prefieren trabajarindependiente o interdependientemente?, y finalmente, en el sector educativo, ¿cuántosverdaderamente saben implementar lo aprendido en cursos de perfeccionamiento ygenerar cambios transformacionales en el aula? A nivel nacional, es evidente que el trabajoen equipo se hace cuesta arriba para algunas personas debido a que, culturalmente, adiferencia de otros contextos, no somos un país en donde se promueva elcolaboracionismo. De hecho, la evidencia obtenida en cursos de perfeccionamientodocente, muestra que son varios los docentes que tienen dificultades en la formación deequipos, y algunos no logran cumplir satisfactoriamente con los requerimientosacadémicos. La situación se agrava cuando deben trabajar virtualmente con sus pares.Entonces, ¿será posible inculcar el trabajo en equipo en los estudiantes si los docentes noevidencian prácticas colaborativas consistentes?


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Como sabemos, la única forma que tienen las organizaciones de llevar a cabo su misión, esa través de la creación de equipos, ya que el enfoque de trabajo en equipo tiene variasventajas:

Una gran variedad de temas complejos pueden ser resueltos por un panel de expertos;

Los problemas son expuestos a una mayor diversidad de conocimientos técnicos,habilidades, y experiencia; y finalmente;

Este enfoque sube la moral y el sentido de pertenencia a través de la toma de decisionesparticipativas.

A pesar de ello, sin un cambio en los modelos mentales de quienes forman los equipos, noes posible generar una cultura del mejoramiento continuo. Claramente, el trabajo enequipo y las correspondientes acciones de desarrollo de sus miembros sólo son posibles con

el compromiso de todos quienes participan en los equipos.Un concepto básico en el desarrollo de equipos es su formación, pero, ¿será fácil crear unacultura del trabajo en equipo? A nuestro entender, es algo complejo, pues, fomentar eltrabajo en equipo equivale a crear una cultura de trabajo en donde prime el valor de lacolaboración. Indudablemente, en un ambiente con un fuerte sentido de equipo, la genteentiende y cree que el pensamiento conjunto, la planificación, las decisiones y las accionesde mejoramiento son mejores cuando se hacen de forma colaborativa. En estos contextos,la gente tiende a reconocer, e incluso asimilar, la creencia de que “el trabajointerdependiente es mucho mejor que el independiente ”.

Por experiencia propia, en donde más he observado el trabajo en equipo es en China, país,en donde el progreso se basa en el colaboracionismo arraigado fuertemente en su cultura.Sin embargo, en Chile, resulta algo difícil encontrar lugares de trabajo que sean ejemplosde trabajo en equipo efectivo. Peor aún. En los ambientes educativos, en donde he tenidola posibilidad desarrollarme como profesional, he visto que no son muchos quienes optanpor un enfoque transformacional como práctica, y muchos los que prefieren un enfoquemucho más autocrático e incluso transaccional. Entonces, e independientemente de lo queseñala la teoría en relación con el desarrollo de equipos, ¿cómo podemos crear una culturade trabajo en equipo en equipo? Veamos algunas estrategias básicas.


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Estrategias del coach para el desarrollo de equipos

Desde una perspectiva contextual, es posible identificar las siguientesestrategias básicas para el desarrollo de equipos:

1. Establecer objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes, yrealizables en un marco de tiempo definido 1.

2. Recompensar el trabajo bien hecho, evidenciado en los resultados y lacontribución individual al grupo, a través de la compensación yreconocimiento.

3. Establecer un sistema regular de autoevaluación y evaluación deldesempeño de todos los miembros del equipo.

4. Sostener reuniones de equipo para revisar el avance del proyecto,obtener datos generales, y coordinar el trabajo, en general.

5. Mantener un sistema informático que permita el intercambio de

puntos de vista sobre la marcha de ciertas acciones.6. Proporcionar capacitación en aspectos críticos para el éxito del negocioy así potenciar el gaste de energía en el proyecto, y evitar el desperdicioindividual.

7. Celebrar públicamente los éxitos del equipo para así favorecer elsentido de pertenencia.

Revisando la teoría, nos encontramos con cuatro fases del desarrollo del trabajo en equipo.Cabe señalar que cada una de las siguientes etapas dependerá esencialmente del factorindividual. Basándome en la propuesta de Tuckman (1965), comparto las siguientes etapasdel desarrollo de equipos de trabajo:

1 Concepto recogido de la estrategia SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-bound )para la formulación de objetivos.

1. Etapa de formación

2. Etapa de conflicto

3. Etapa de regulación

4. Etapa de desempeño


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Tabla 3 . Desarrollo de equipos

Etapa de desempeño

Esta etapa se caracteriza por la completa funcionalidadalcanzada por el equipo. La energía de los integrantes ya no sedirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los

ocupa. Esta etapa incluye flexibilidad, capacidad de liderazgo,respuesta oportuna y aspectos relacionados con la toma dedecisiones y resolución de problemas.

Etapa de regulación

Esta etapa se caracteriza por el establecimiento de las reglasdel juego. Aquí comienza a surgir un enfoque más metódico ysistemático de cómo realizar el trabajo. Se clarifica elpropósito del equipo; se valora a quienes lo componen; seestablecen objetivos; se recoge información relevante; seconsideran todas las opciones; se prepara un plan detallado; yse revisa la marcha del equipo para introducir mejoras. Estaetapa de regulación se da por concluida cuando se solidifica laestructura del equipo y se han establecido un conjunto deexpectativas sobre lo que se define como el comportamientocorrecto.

Etapa de conflicto

Esta etapa se distingue, precisamente, por los conflictosinternos que en ella se dan. Los miembros aceptan laexistencia del grupo, pero se resisten a las restricciones queles impone su individualidad. También se presentan conflictospara el líder del equipo. En esta etapa hay mayorpreocupación por los valores, puntos de vista, y problemas delos demás y termina cuando cada uno reconoce su rol.

Etapa de formación

Esta etapa se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre elpropósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros

sondean el medio para determinar qué conductas son lasaceptables. En esta etapa los miembros prestan poca atencióna los valores y puntos de vista de los demás y tampococomprenden cabalmente lo que se necesita hacer. Esta etapaconcluye cuando los miembros comienzan a considerarseparte del equipo.

Fuente: Elaboración propia basada en propuesta de Tuckman (1965).

Para los equipos permanentes la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. Encambio, para los equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase dedesintegración. En esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un

desempeño superior, sino que la atención se dirige a las actividades de cierre y de nuevosrumbos.


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Necesidades de desarrollo individual

Muchas organizaciones crean planes de desarrollo de personas para hacer crecer y retenera su talento objetivo. Entre las acciones que se pueden realizar, identificamos las siguientes:

Comunicar las competencias críticas que se requieren para los roles actuales y futuros; Ofrecer oportunidades de crecimiento personal, tales como capacitación, rotación de

funciones, mentoría, y delegación de tareas; Implicar a los miembros del equipo en el crecimiento de todos; y Crear un programa de retención de talento objetivo como un imperativo para mantener

el éxito de una organización.

En las organizaciones educativas, el liderazgo es un factor crítico para que el equipo tengaéxito en el logro de los objetivos. El líder en estos equipos es normalmente un profesionalaltamente calificado, quien normalmente asume el rol de coach. Sus variadas

responsabilidades incluyen animar a que su equipo rinda al máximo. También entregaorientaciones, ayuda a identificar nudos críticos, identifica alternativas de solución, levantapreguntas, ofrece retroalimentación constructiva, y, en general, inspira con el ejemplo.

En general, todo coach modela y demuestra su efectividad en la práctica; emplea diversasestrategias de comunicación; muestra respeto y reconocimiento; conoce las fortalezas ydebilidades de su equipo; sabe a quién o a quienes delegar; evalúa permanentemente; ysienta las bases para la construcción de la confianza en su equipo.

Por otra parte, cabe señalar que ninguna teoría organizacional puede ser seguida al pie dela letra, pues los contextos son muy diferentes. Sin embargo, el conocer la dinámica de losgrupos puede marcar la diferencia en el desempeño de los equipos y en los resultadosalcanzados.

Nota del coach

Dado que el trabajo en equipo puede mejorar el aprendizaje y que se tratade una habilidad requerida en los puestos de trabajo, este enfoque debería

ser incluido en el trabajo de aula. Con tareas bien planificadas, buena orientación, yobservación detallada, los docentes pueden hacer del trabajo en equipo una experiencia deaprendizaje extremadamente valiosa.


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Dado que el trabajo en equipo supone poner a trabajar varios aspectos,propongo reflexionar en torno a las siguientes preguntas:

¿Comprendes realmente el sentido del trabajo en equipo? ¿Estás comprometido con tu equipo? ¿Te preocupas de cada uno? ¿Tienes madurez emocional para reconocer y afrontar abiertamente

el conflicto? ¿Tienes la capacidad de escuchar activamente? ¿Tienes un liderazgo transformacional? ¿Entregas retroalimentación constructiva? ¿Tienes iniciativa para contribuir, sin que te lo soliciten? ¿Tienes la tendencia natural de compartir experiencia e intercambiar

información? ¿Te comunicas fluidamente con todos? ¿Te formas regularmente?


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Características de los equipos efectivos“Los logros de una orga nización son el resultado del esfuerzo combinado de cada

individuo”. Vince Lombardi

Tratando de responder a la pregunta “ ¿Cuáles son las características de los equiposefectivos?, Maxwell (2012) llega a la conclusión de que todos los equipos tienencaracterísticas similares, como detallo a continuación:

Los miembros del equipo… se preocupan los unos de los otros; saben lo que es importante;

se comunican entre sí; crecen juntos; hacen un ajuste al equipo; ponen sus derechos individuales por debajo de losderechos del conjunto;

saben que cumplen un rol especial; tienen buenos suplentes; saben exactamente en qué situación se encuentra elconjunto; y;

están dispuestos a sacrificar mucho tiempo y energíapara entrenarse y prepararse.

Adicionalmente, los equipos efectivos ser caracterizan por ciertos aspectos, que, desde unaperspectiva pragmática, deben traducirse en obligaciones que cada miembro del equipodebe cumplir. Estos equipos:

Exhiben una meta clara. Es necesario evitar los enfoque paternalistas. Las metas delequipo deben clarificar las actividades que se espera de los miembros.

Definen una estructura claramente orientada a los resultados. El equipo debe operarde tal manera de producir los resultados esperados. Es mejor darle al equipo laposibilidad de que busque su propia estructura.


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Requieren miembros competentes. Los miembros deben ser capaces de resolver todotipo de problemas que pudieran afectar el normal progreso del equipo.

Demandan un compromiso común. Esto no significa que todos deben estar de acuerdoen todo. Simplemente, significa que todos los miembros deben dirigir sus esfuerzos

hacia una meta común. Por el contrario, si algún miembro decide correr con colorespropios, entonces pondrá en dificultad al equipo y a su líder.

Desarrollan un clima colaborativo. Ésto se logra generando confianza, actuando conrespeto hacia los demás, y reconociendo que todos tienen fortalezas y debilidades.

Exigen altos estándares de desempeño . Normalmente, los líderes efectivos seencargan de que todos comprendan que el desempeño debe responder a la regulaciónque se haya establecido para el equipo, que, según el contexto, puede ser prescriptivao participativa.

Tienen roles equilibrados. Debe haber un buen equilibrio entre los conocimientos yhabilidades de los miembros de un equipo. Por lo demás, todos deben reconocercuánto vale o pesa cada uno para así trabajar más sinérgicamente.

Despliegan liderazgo. Los equipos necesitan de un líder que los guíe y oriente en latoma de decisiones. A medida que los miembros reconocen las necesidades del equipoy recogen las orientaciones y consejos de su líder, lograrán mayor autonomía.

En los equipos efectivos se identifican claramente diversos roles que asumen sus miembros.

Al igual que en la definición de roles funcionales y responsabilidades que se describen paraun determinado perfil, también es posible asumir ciertos roles al interior de los equipos. Sinembargo, los roles de un equipo a menudo se desarrollen durante el rodaje del mismo, y,muchas veces, podrían incluso pasar inadvertidos.

Por ejemplo, un miembro del equipo podría aportar con nuevas ideas, otro podría ser buenoen establecer contactos fuera del equipo, mientras otro podría recoger las ideas ytraducirlas en acciones prácticas. Con el tiempo, puede darse el caso que alguien asumamás de un rol y que los demás esperen que ejerza dichos.

Precisamente, una de las fortalezas de los equipos efectivos está en la combinación detalentos y competencias técnicas. No obstante, los equipos con gente brillanteindividualmente podrían ser inefectivos si no existe un buen equilibrio de roles. En todocaso, no hay acuerdo entre los teóricos. Para efectos prácticos recogeremos parte delmodelo de roles propuesto por Meredith Belbin. Sin embargo, lo usual es que cada personaasuma su rol según su personalidad.


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A continuación, presento una clasificación ad hoc, y hago la invitación a reflexionar en losroles que algunos nos ha tocado desempeñar:

Moderador: dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros miembros,dependiendo de quién asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrática,

consultiva, democrática, anárquica, orientadora, transformacional, etc.

Colaborador: secunda, complementa, apoya, contribuye, respalda la labor de todo elequipo, especialmente de quien asume el rol de moderador o líder.

Creativo: sugiere, innova, aporta con nuevas perspectivas y formas de hacer las cosas,de manera diferente.

Relacionanista: cuida la armonía del equipo, apacigua los ánimos, cuando estos secaldean; baja el perfil a los problemas; y defiende las ideas del equipo.

Una vez formado el equipo, la siguiente pregunta sería: ¿Cómo logro que el equipo perdure? Maxwell (2012) sugiere que si tenemos la oportunidad de ser líderes en algunaorganización, tenemos el poder para crear una cultura de liderazgo positiva, que anime eltrabajo en equipo efectivo. Por cierto, se trata de un proceso que requiere altas cuotas desacrificio personal, pues impregnar nuevos estilos de trabajo, supone cambiar las formas depensar de las personas. Al respecto, este autor sugiere las siguientes estrategias:

El líder debe… conceder un alto valor a las personas; destinar tiempo y recursos para el desarrollo de las personas; otorgarle un alto valor al liderazgo; buscar líderes potenciales; conocer y respetar a sus colaboradores; recompensar las iniciativas de liderazgo; proporcionar un ambiente propicio para que las personas

consulten, compartan ideas, y asuman riesgos; crecer junto con los demás; y atraer a su círculo íntimo a personas con un alto potencial.


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Motivado por la lectura de Ubuntu del Lundin y Nelson (2010), y considerando todas lasexigencias que el trabajo en equipo demanda al líder, quiero destacar dos aspectosrelacionados con el reconocimiento que todos quienes trabajamos en equipo, debemostener en cuenta.

Frente a su equipo, el líder debe,…

primeramente, valorar a los demás simplemente porlo que son. Inspirándose en el trabajo en equipo delos africanos, estos autores afirman que este nivel esla esencia del Ubuntu , filosofía de trabajo que tratade la conexión entre la gente, la unidad de propósito,pero también de igualdad humana; y

seguidamente, valorar a los demás por lo que logran.De hecho, esta clase de reconocimiento es la queimpulsa en buen desempeño en los equipos.


Dado que el trabajo en equipo supone contar con una heterogeneidad depersonas que contribuyan sistemáticamente al éxito del equipo, propongoreflexionar en torno a las siguientes preguntas.

Asumiendo que eres parte de un equipo:

¿Conoces las fortalezas y debilidades de cada miembro de tuequipo?

¿Cuán bien se están usando los talentos en tu equipo? ¿Falta algún rol en tu equipo? ¿Quién cumple más de un rol? ¿Necesitan reorganizarse para crear un mejor equilibrio en los

roles? ¿Qué opciones tienes para proponer cambios? Si fueras capaz de cambiar algo, ¿en qué medida estarías

satisfecho/a? ¿Reconoces el valor de los demás simplemente por lo que son? ¿Valoras los logros del líder y de tus compañeros/as?


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¿Cómo implementar el Trabajo en equipo en el aula?

El trabajo en equipo en el aula es una práctica que muchos docentes implementamos paramejorar los aprendizajes y otorgar la posibilidad para que nuestros estudiantes discutan ytomen decisiones.

Sin lugar a dudas, el trabajo en equipo es vital para que nuestros estudiantes reciban unaformación integral. Es más, el trabajo en equipo es esencial entre docentes y estudiantes,entre docentes y sus pares, y entre docentes y encargados de unidades académicas. Pero,¿nos ocupamos de que nuestros estudiantes trabajen verdaderamente en equipo? Noolvidemos que, como docentes transformadores, debemos formar con el ejemplo. Así, una

buena medida es empezar a trabajar, de manera comprometida y colaborativa, connuestros pares.

La práctica nos enseña que en muchos ambientes de aula se emplea el trabajo en equipopara realizar numerosas actividades de aplicación, análisis, síntesis, y evaluación, entreotras. Para ello se implementan diversas estrategias, tales como, la enseñanza entre pares,los foros, los ejercicios de resolución de problemas, el estudio de casos, las dinámicasgrupales, las mesas redondas, las actividades de role-play, etc. Sin embargo, para que estasestrategias colaborativas sean efectivas, el docente debe acompañar a los estudiantesdurante todo el proceso, retroalimentando constructivamente, entregando pistas,orientando, etc., sin olvidar que el foco de dichas actividades es la aplicación de loscontenidos conceptuales o declarativos a nuevos contextos o situaciones.

A continuación planteo un conjunto de criterios que podrían contribuir a infundir lahabilidad de Trabajo en equipo en el aula, como un efecto transformador y multiplicadoren los estudiantes:


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Un docente puede desarrollar la habilidad del trabajo en equipo, siempre ycuando tenga en cuenta los siguientes criterios:

Conformación de equipos

En la universidad, los estudiantes necesitan tener oportunidades para trabajar en equipoque les permit a…

lograr heteroregenidad en su composición; tener puntos de vista diferentes con base en los conocimientos,

habilidades y experiencias también distintas; focalizarse en una tarea común, en una actividad determinada, o en el

logro de algún aprendizaje esperado; ser flexibles, posibilitando que los demás asuman diversos roles; y ser competitivos, pero sin dejar de ser colaborativos y apoyadores.

Tareas

Las tareas deben ser cuidadosamente diseñadas de manera que los estudiantes… sean creativos en la resolución de problemas; interactúen efectivamente y logren consenso; apliquen los contenidos conceptuales o declarativos a nuevos

contextos y situaciones; tengan posibilidades de recibir retroalimentación de sus pares;

se focalizasen, ya sea en el producto final o en el proceso del equipopropiamente tal, o hagan una mezcla equilibrada entre ambos; y sean evaluados en función del desempeño individual y/o del equipo.


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Reglas del juego

Los miembros de un equipo necesitan aceptar ciertas reglas, ya q ue… todas las ideas deben ser valoradas por igual, y evaluadas de manera

crítica; todos necesitan dar lo mejor de sí mismo, cumplir con los plazos

fatales, y contribuir por igual; se necesita sostener reuniones de manera formal y regular; las acciones consensuadas deben ser seguidas, tal cual se hayan

planteado; los informes deben ser precisos y completos; los problemas que surjan por el desempeño de sus miembros, deben

ser discutidos abiertamente y resueltos de manera inmediata; y debe instalarse la idea de la autoevaluación y evaluación entre pares

(co-evaluación), de manera real y justa.

Evaluación

Al diseñar actividades de trabajo en equipo, el docente debe considerar si la actividad… debe ser evaluada, de manera formativa o sumativa; contribuye consistentemente a poner en práctica los contenidos

conceptuales o declarativos; debe ser ingresada a un portafolio con fines de mejoramiento, a

través de la reflexión; y debe ser evaluada en forma integral, por partes, en forma individual

y grupal, o una mezcla de éstas.


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Palabras finales

Muchas universidades han decidido implementar la enseñanza de habilidades laborales,desde un enfoque directo. Sin embargo, si bien este enfoque ayuda a desarrollar ciertascapacidades, no es menos cierto que el desarrollo de habilidades se enriquece si éstas sepractican y refuerzan, de manera permanente, desde todos los programas que conformanuna malla curricular. Esto se logra con docentes transformadores, que sepan enseñar consentido de propósito, desde un enfoque metacurricular (transversal).

Sin lugar a dudas, para enseñar desde esta perspectiva transversal, es necesario crear un

sistema de enseñanza-aprendizaje que transcienda las variables individuales y que logreconvergencia pedagógica, a nivel institucional. Aunque se piense en una enseñanzatradicional por imitación, un experto en un dominio del conocimiento no es siempre elmejor docente en ese ámbito, pues necesita saber “transponer”, es decir, promover elaprendizaje significativo. Tal sistema designa precisamente un conjunto detransformaciones curriculares y cambios paradigmáticos, que deben concretarse en el aula(micro implementación) a fin de alcanzar los propósitos formativos. Esto requiere disciplina,autorregulación, reflexión, colaboracionismo, adhesión, y pericia pedagógica por parte deldocente.

A nivel contextual, para la formación de habilidades laborales asociadas al Sello InstitucionalUAC2, se plantea un Sistema de Enseñanza-Aprendizaje con un enfoque directo, queincorpora una fase de desarrollo declarativo y otra procedimental, integrando en ambas uncomponente actitudinal, como se describe a continuación:

Fase de desarrollo declarativo (o conceptual)

Esta fase se centra en la entrega de los contenidos declarativos o conceptuales esenciales,prescritos en el currículum , y que corresponde al docente poner a disposición del estudiantepara su comprensión y puesta en práctica inmediata en diversas situaciones o contextos deactuación. Este período se desarrolla durante el momento instruccional de Inicio de la clase.

Por consiguiente, el docente necesita establecer claramente el objetivo o meta de la clase,de manera dialógica. Asimismo, y dado que la exploración de los conocimientos previos quetrae el estudiante, es parte constitutiva de esta fase, asumimos que el aprendizaje denuevos contenidos se inicia con la base que éste ha logrado construir previamente.

2 Para profundizar sobre este tema se sugiere revisar documento “Marco Curricular para el Desarrollo deHabilidades Laborales asociadas al Sello Institucional UAC” , disponible en esta plataforma.


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Es aquí en donde el docente debe exhibir sus mejores cualidades pedagógicas para así lograrexponer, en forma dialógica, clara y simple, los contenidos declarativos consignados en elprograma y en los diversos elementos curriculares asociados. La exposición del docentedebe realizarse desde un enfoque bilateral, es decir, con la interacción de los estudiantes.Para ello, se puede emplear diversas estrategias y recursos multimodales. Adicionalmente,

el docente cuenta con el Manual respectivo, en el cual debe basar sus explicaciones.

En esta fase, que ocupa aproximadamente un 10% de la toda la clase, preparamos a losestudiantes para iniciar su proceso formativo. Por tanto, es aquí en donde debemos captarsu atención y motivarlos. La forma de comenzar una clase refleja las posturas metodológicasy concepciones sobre el aprendizaje, que tiene el docente.

De esta forma, en esta fase podemos realizar diversas acciones, tales como:

Plantear la meta u objetivo de la clase; Describir las habilidades que vamos a desarrollar en los estudiantes; Recuperar conocimientos previos (lo que sé); Preguntar a los estudiantes que les gustaría saber (lo que quiero saber); Explicar lo que se espera que hagan los estudiantes; Vincular la clase con un evento evaluativo; Relacionar la nueva clase con las anteriores; Repasar el aprendizaje de alguna clase previa; y Comenzar la clase con alguna anécdota relacionada.

No obstante, queremos dejar establecido que, en esta fase, la pericia pedagógica deldocente no estriba en su dominio del campo disciplinar de la materia que enseña, sino másbien en su capacidad para entregar lo que sabe a una audiencia inexperta, de manera claray simple, situación que lo interpela a adaptar necesariamente su discurso académico paraasí ser comprendido cabalmente por sus estudiantes, y en primera instancia.

En consecuencia, quedan erradicadas de esta fase los tecnicismos y la enseñanza desde lateoría, que no hacen más que complejizar los aprendizajes. No obstante, estos elementosse exigirán en el discurso académico entre pares.

Finalmente, cabe señalar que deben hacerse los esfuerzos por complementar este enfoquedirecto, a través de un enfoque metacurricular que permita infundir las habilidades Sello

UAC, desde todas las asignaturas que componen la malla curricular de cada carreraprofesional y técnica. Este último enfoque plantea un interesante desafío a nivel de microimplementación curricular.

El autor


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módulo 3 trabajo en equipo(1)

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