Curso Monitoreo de Programas Sociales

Del 9 de octubre al 4 de diciembre de 2006

Módulo 2: La Cadena de Resultados como Mapa del Proceso de Monitoreo

Autora y coordinadora: Karen Mokate

Unidad 2.1: La cadena de resultados

Objetivos:

· Caracterizar la cadena de resultados que apoya el ejercicio de la gerencia social y servir de mapa para el monitoreo de programas sociales

· Fortalecer capacidades para construir y/o analizar los vínculos causales entre las acciones de un programa y los resultados valiosos del mismo

Fortalecer capacidades para identificar, delimitar y estructurar una cadena de resultados que apoyará las funciones de desarrollo, implementación y evaluación de programas sociales

Autora: Karen Mokate

Una cadena de resultados: la lógica de los programas sociales

Un programa social se trata de una apuesta – una apuesta que lo que se propone como estrategia o plan de acción sea capaz de desencadenar un conjunto de cambios que se consideran deseables, viables y valiosos. En otras palabras, un programa se basa o se fundamenta en una hipótesis – una hipótesis que sugiere un vínculo causal (esperado) entre lo que se propone hacer y lo que se propone lograr.

Por ende, el monitoreo de un programa social debe consistir en un análisis y exploración de la hipótesis causal (o la “apuesta”) que sustenta el programa. Consiste en la exploración de preguntas pertinentes (“inteligentes”) sobre el logro, la calidad, la oportunidad de las actividades; el logro, la calidad, la oportunidad de la entrega de productos esperados y evidencias del logro de los cambios sociales esperados. Es decir, el monitoreo hace un seguimiento de lo que hace el programa, recopila evidencias de posibles efectos e impactos del programa y analiza los vínculos causales entre sí.

El monitoreo de un programa social debe consistir en un análisis y exploración de la hipótesis causal (o la “apuesta”) que sustenta el programa. Consiste en la exploración de preguntas pertinentes (“inteligentes”) sobre el logro, la calidad, la oportunidad de las actividades; el logro, la calidad, la oportunidad de la entrega de productos esperados y evidencias del logro de los cambios sociales esperados.

Siendo así, la gestión del proceso de monitoreo parte de la especificación explícita de la hipótesis causal del programa. Vamos a proponer una especificación que toma la forma de una cadena de resultados valiosos esperados, o lo que llamaremos la “cadena de resultados”. En otros textos, esta especificación de la hipótesis causal también ha sido denominada “cadena de objetivos” o “cadena de valor”. Yo prefiero la expresión de “cadena de valor”, pues nos remarca el énfasis ubicado en la generación de valor. No obstante, esta expresión se está utilizando para referirse a cadenas en procesos productivos, en todo el análisis de productividad y competitividad. Con el fin de evitar confusiones entre los dos tipos de cadena, vamos a evitar esa expresión en esta unidad y referirnos a “cadena de resultados”, recordando que los resultados en que nos enfocamos son los que generan valor público.

En la Unidad 1-2, propusimos que la gerencia de programas sociales con enfoque en la creación de valor público se basa en nociones de causalidad que vinculan las inversiones e iniciativas que se proponen gestionar con un imagen de una transformación social que se desea promover:

Figura 3 La cadena de resultados, también denominada cadena de objetivos, o la cadena de valor

Esta figura es la representación más sencilla de la cadena de resultados, que vincula causalmente las actividades e inversiones contempladas en un programa social con una transformación que se desea producir en la sociedad.

Eslabones de la cadena de resultados

Cada eslabón de la cadena se asocia con objetivos: objetivos de la gestión de actividades, inversiones e intervenciones, que se proponen para poder lograr unos objetivos a nivel de productos, que a su vez se consideran valiosos en la medida que permitan cumplir unos objetivos asociados con efectos, que esperamos que conduzcan al logro de unos objetivos sociales (denominados “impactos”), que a su vez, son valiosos porque forman parte del logro de la transformación deseada.

La cadena representada en la Figura 3 responde a la siguiente lógica, que a su vez, detalla la lógica detrás de las propuestas de programas sociales: las actividades e inversiones se combinan de tal manera que permiten lograr la entrega de unos productos y/o servicios. Estos productos y/o servicios no generan valor por su mera existencia; se entregan con el fin de ser acogidos o recibidos por una población objetivo, cuyos consumos, actitudes, conocimientos y/o comportamientos se esperan cambiar. Estos cambios en consumo, actitud, conocimientos y/o comportamientos se denominan “efectos” y se esperan como consecuencia del efectivo encuentro entre la oferta de productos y/o servicios y la demanda de la población objetivo. (Estos cambios también podrían denominarse los “cambios intermedios” esperados como resultado del programa.) Medianero Burga (2001) indica que los efectos se pueden referir al “cambio en el comportamiento de los beneficiarios... o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones...”

A su vez, los efectos son el medio que se proponen utilizar para lograr los impactos, que consisten en unos cambios en las condiciones o calidad de vida de la sociedad o de una parte de la sociedad. Estos impactos contribuyen a la construcción de la visión futura deseable que se ha definido como la “transformación deseada”.

Si partimos del lado izquierdo de la cadena de resultados representada en la Figura 3, cada flecha de la cadena representa una relación causal que correponde a la respuesta a una pregunta de ¿para qué? El eslabón de las actividades e inversiones detalla los resultados esperados de las actividades, tareas e inversiones, y la flecha a su izquierda representa la pregunta “¿para qué se realizan estas actividades e inversiones?” Una respuesta a dicha pregunta se expresa en el siguiente eslabón, pues se realizan dichas acciones para que se puedan entregar unos productos o servicios. Y de igual manera nos preguntamos ¿para qué entregar estos productos? La lógica de la cadena de resultados indica que sería para poder lograr algunos cambios esperados en los comportamientos, consumos, conocimientos y/o actitudes de las poblaciones o instituciones receptores u objetivo. Estos cambios son los efectos esperados. ¿Para qué se buscan esos efectos? La hipótesis que sustenta el programa propone que dichos efectos puedan conducir a unos cambios sociales deseables y verificables (los impactos) que, a su vez, contribuye al logro de la transformación deseada.

Consideremos el siguiente resumen de los diversos eslabones de una cadena de resultados esperados:

Actividades, Inversiones e Intervenciones: conjuntos coordinados de acciones, procesos y el uso de recursos, coordinados de tal manera que se puedan ofrecer los productos de calidad, cantidad y oportunidad necesarios para poder generar los efectos e impactos esperados. Son conjuntos costeables y programables de acciones, procesos e inversiones.

Productos: servicios o bienes que se ofrecen o se entregan, con el fin de generar los efectos. Constituyen la oferta de la iniciativa.

Efectos: cambios en los consumos, comportamientos, actitudes, o conocimientos de determinados grupos o instituciones que conducirán al logro de los impactos. El resultado del encuentro de la oferta de la iniciativa con una demanda efectiva y sostenida de la población objetivo.

Impactos: Cambios verificables en las condiciones o calidad de vida, que se esperan a largo plazo. Son manifestaciones delimitadas, verificables y viables de la transformación deseada.

Transformación deseada: un imagen de un mundo mejor, que representa un cambio social para el cual habrá un apoyo general. La transformación deseada describe un norte lejano al cual se apunta; no necesariamente constituye una meta claramente verificable, no necesariamente es alcanzable. La grandeza de su ambición y la incorporación de una jerga movilizadora hacen que las imágenes pintadas sean capaces de movilizar mucho apoyo

Consideremos el ejemplo de una cadena de resultados para un programa de alimentación escolar:

Este ejemplo ilustra una lógica causal clara: se espera que las actividades y rutinas para facilitar la entrega de alimentos permitan el consumo de nutrientes por parte de los niños y niñas de las poblaciones objetivo. Asimismo, la hipótesis propone que este consumo tenga efectos sobre la asistencia escolar y el perfil nutricional, que luego afectarán el desempeño de los niños y niñas de las poblaciones objetivo y su escolaridad. Estos últimos impactos esperados se consideran valiosos porque se figuran entre los compromiso de la sociedad, para generar oportunidades para todos los ciudadanos y ciudadanas.

Consideremos otro ejemplo. En este caso, contemplemos un programa para promover una mayor participación de mujeres en los gobiernos locales. El programa propone hacer que los procesos decisorios políticos sean más equitativos y más sensibles a la manera en que determinadas decisiones afectan de manera asimétrica a los hombres y a las mujeres. La cadena de resultados del programa podría ser la que se presenta a continuación:

La presentación de esta cadena ejemplo ilustra señala que múltiples actividades se combinan para generar un determinado número de productos, que proponen conducir al logro de uno o más efectos que, a su vez, contribuyen al logro de uno o más impactos. La relación entre diversas actividades y sus correspondientes efectos e impactos no es uno a uno, ni siquiera es lineal. Diversos medios se combinan para lograr los resultados esperados en cada eslabón de la cadena.

Características de los eslabones de la cadena

Cabe destacar las siguientes características de los eslabones de las cadenas:

• La cadena de resultados estipula LOGROS ESPERADOS en cada uno de sus eslabones: los elementos registrados en cada eslabón expresan los frutos o logros que se esperan como evidencia del logro de los objetivos reflejados (de actividades, productos, efectos o impactos). A manera de ejemplo, unos logros a nivel de producto podrían ser:

• la capacitación de todos los docentes de las escuelas primarias rurales, en prácticaspedagógicas que aprovechan nuevas tecnologías de la información para la enseñanza de matemáticas; o

• una campaña por los medios masivos sobre el efecto del comercio callejero en la explotación de trabajo infantil.

Unos logros (correspondientes) a nivel de efectos podrían ser:

• incorporación de las nuevas tecnologías de información en las prácticas docentes (en aula) en las escuelas rurales;

• sensibilización del público con respecto al efecto del comercio callejero en la explotación del trabajo infantil.

Y, siguiendo con estos ejemplos, unos logros esperados a nivel de impactos serían:

• aprendizaje más efectivo de las matemáticas entre los/las estudiantes de las escuelas primarias rurales;

• reducción de las transacciones callejeras con comerciantes menores (y su correspondiente desestímulo al trabajo infantil).

• Las flechas de la cadena revelan las relaciones causales que esperamos permiten conducir de un logro a otro. Cada flecha representa una hipótesis medio —›fin o causa—› efecto. Cada flecha, entonces, representa una “apuesta” de que los logros del eslabón anterior sean capaces de afectar los logros esperados.

La flecha representa una relación causal, no una secuencia de tiempos. Hay una tentación de estipular secuencias o procesos secuenciales en los diversos eslabones de la cadena. Se recomienda evitar esta tentación para no convertir la cadena de resultados en un manual de “qué hacer”, sino mantener su naturaleza de mapa de los logros interdependientes que se esperan desencadenar.

• No necesariamente existe una relación uno-a-uno entre logros de un eslabón con los del eslabón anterior. Ciertos resultados interactúan entre si para causar o desencadenar un determinado cambio (en el siguiente eslabón de la cadena).

• La cadena de resultados no revela información sobre todos los procesos necesarios para producir los logros esperados. Detrás de los logros estipulados en los diversos eslabones de la cadena, se anidan muchos procesos que tienen que desarrollarse para producirlos. La cadena sólo estipula los frutos de los procesos y la complementariedad y coordinación de los mismos. Por ende, la cadena es un mapa a gran escala de la

iniciativa; no se trata de un mapa con detalle suficiente para guiar la gestión de procesos específicos detrás de logro de los resultados estipulados en cada eslabón.

Los procesos detrás de lo estipulado son de dos naturalezas, a saber:

• Técnicos, administrativos: muy controlables por los equipos gestores, y de naturaleza relativamente “dura” (cierta y replicable).

• Sociales, dependientes de actores fuera de las organizaciones ejecutoras de los programas; particularmente dependientes de las acciones de co-producción por parte de los usuarios o beneficiarios de los servicios. Por tanto, se tratan de procesos de naturaleza más “blanda” (incierta, no necesariamente replicable).

• No todos los logros de la cadena caen en las esferas de control de los equipos gestores. Los logros de actividades e inversiones y de productos son más controlables por los gestores, aunque se someten a ciertos riesgos del entorno. Los logros de efectos e impactos se afectan por múltiples dinámicas del entorno y por otras iniciativas que afecten los fenómenos que se proponen cambiar; dependen de diversas características de la entrega de productos, pero también de comportamientos y decisiones de diversos actores (incluyendo pero no limitados a la población objetivo).

Por ende, hay que cuidar lo que se define como responsabilidad del equipo gestor: normalmente, el equipo tiene la responsabilidad de producir los logros a nivel de actividad y producto, de estar consciente con respecto a la evidencia de logros (o falta de logros) y de reaccionar de manera relevante a estas evidencias. En otras palabras, el no logro de objetivos a nivel de actividades, inversiones o productos se considera normalmente un indicio de fallas en los procesos de implementación. El no logro de objetivos a nivel de efectos o impactos no necesariamente reflejan este tipo de fallas, sino que podría reflejar que la “apuesta” (la hipótesis de vínculos causales entre los productos y los efectos e impactos esperados) no se da. Esto porque las relaciones causales a nivel de actividad, inversión à producto reflejan tecnologías relativamente conocidas, poco inciertas – “tecnologías duras” (Sulbrandt, 2000). En contraste, las relaciones causales a nivel de producto —› efecto, o efecto—› impacto corresponden a “tecnologías blandas”, más inciertas y más sensibles a variables del entorno y de la coyuntura.Por esto mismo, la responsabilidad gerencial de logros de actividades y productos se considera directa; el no logro de objetivos a estos niveles se atribuyen a deficiencias en la gestión de la implementación. En contraste, aunque sea responsabilidad de los gestores promover los logros esperados a nivel de efectos e impactos y reaccionar y adaptarse para buscar su logro, el no logro de efectos e impactos no se puede atribuir necesariamente a debilidades del proceso de implementación. En estos casos, hay que explorar las condiciones del entorno, limitaciones en los supuestos sobre los vínculos causales y/o dinámicas ajenas al control gerencial que podrían explicar el no logro de los efectos o impactos.

• Los resultados estipulados como efectos e impactos de programas sociales normalmente ocurren entre las poblaciones objetivo. Los efectos se relacionan con cambios en consumos, comportamientos, usos, conocimientos o actitudes que resultan de la entrega (y recepción o asimilación) de los productos. Los impactos, a su vez, son consecuencias del efecto -- mejoras en el bienestar que resultan de los cambios en consumos, comportamientos, usos, conocimientos o actitudes que acabamos de comentar.

Especificación de la cadena de un programa ya formulado

Nuestras referencias a la cadena de resultados hasta ahora son relevantes para casos en que un programa ya está formulado o sea, casos en los cuales ya existen ideas sobre las inversiones y actividades que se van a realizar, y los cambios sociales buscados. En estos casos, la especificación de una cadena de resultados puede ayudar a reflexionar sobre el rigor y la consistencia de las relaciones causales esperados. Esto, a su vez, puede ayudar a identificar elementos del programa que hacen falta o que deben fortalecerse; puede conducir a recomendaciones que fortalecen el diseño y/o ejecución del programa.

Una vez propuesta una primera versión de la cadena de resultados, hay que someterlo a un análisis crítico que examina la sensatez de las hipótesis planteadas. De esa manera, el diseño y desarrollo de la cadena puede educar y enriquecer el mismo análisis y diálogo con respecto a posibles alternativas de solución para un determinado problema o desafío.

Es recomendable que el proceso de especificación de la cadena incluya a diversos actores involucrados en el programa, con el fin de facilitar la interpretación de posibles relaciones causales a partir de diferentes perspectivas y marcos mentales.

Durante los procesos de formulación e implementación de un programa, es vital tratar a la cadena de resultados como una guía, como una pauta que explicita la apuesta original detrás del programa. Se debe pensar que la cadena es una propuesta de lo que se espera, recordando que es una hipótesis. Se trata de una apuesta y en la medida que se descubra que la apuesta no está dando resultado, habrá que repensarla, y definir los medios que se realizarán, pensando que estos otros medios podrían ser más idóneos para conducir al logro de cambios sociales deseados.

En este marco, el monitoreo jugará un papel de verificación de la bondad de la apuesta; nos irá viendo si efectivamente apostamos en un conjunto de actividades y productos que sean capaces de lograr los resultados valiosos esperados. Nos levantará banderas rojas en la medida que se evidencie que la apuesta no se da – o sea, que la hipótesis no se pueda validar.

Especificando la cadena de resultados, como parte del proceso de planeación del programa

La cadena de resultados se puede ir construyendo desde el mismo momento en que surge la idea de enfrentar un determinado problema social; se puede ir construyendo la cadena como parte del proceso de planear y diseñar una iniciativa. De hecho, la construcción de la cadena de resultados como parte del proceso de planeación y diseño de una inicativia es ideal.

Una iniciativa – llamémoslo un programa – surge de la identificación de una situación que se desea modificar: el problema que se propone solucionar. Esta identificación inicia con el reconocimiento de una tensión entre lo que se está observando o viviendo (“lo que es”) y lo que

consideramos que debe ser y puede ser. Esta tensión, incomodidad o inconformidad genera un “problema” a quienes la experimentan. (Aguilar Villanueva, 1993) A su vez, la manera en que se interpreta y se define va a influenciar las decisiones sobre sus vías de solución y condicionar las alternativas que se consideran para su solución. (Aguilar Villanueva, 1993 y Moore, 1976).

Por tanto, el proceso de planeación parte del entendimiento que no hay diagnósticos “objetivos” ni “correctos” y que las percepciones y valores inciden en la determinación de lo que es problemático. Tiene que centrar sus esfuerzos en la generación de un consenso con respecto a las condiciones o situaciones generadoras de sentimientos de malestar e incomodidad que constituyen el problema. Tiene que respetar las percepciones de distintos actores involucrados con respecto a lo que les genera tensión entre el “ser” y el “debe ser”.

Así, el problema se interpreta, se analiza y se “estructura” de una manera que podemos contemplar su superación.

“Estructurar bien un problema es producir tal definición del hecho calificado como problema, que pueda volverse el sujeto u objeto de un enunciado causal. Hay que estructurlo como “causa de” o “efecto de”.... No se puede actuar para modificar una situación-problema sin incluir explícita o implícitamente un enunciado causal además de un concepto de problema”. (Aguilar Villanueva, 1993).

La transformación deseada

Durante la estructuración del problema, se genera un contraste entre lo que entendemos como fuente de malestar o tensión en la situación o circunstancia existente (Figura 4) y se va creando su imagen espejo: una visión de un futuro sin aquella fuente del “problema”. Así se pinta una imagen del objetivo al cual se apuntará con el mayor compromiso posible. Del contraste entre el entendimiento de lo que se vive y lo deseable que razonable se considera viable, surge la definición de la transformación que se desea generar.

Esta transformación define un “norte” para la formulación del programa y para las funciones gerenciales. Introduce una base para la visión estratégica de los gestores del programa.

Es importante distinguir la transformación deseada como de una utopía o un sueño. Los procesos de planeación buscan definir imágenes del futuro que sean alcanzables en la práctica, en las circunstancias que se viven, con los recursos al alcance y los compromisos para trabajar para los cambios deseados.

Evidentemente, la transformación deseada se define en un espacio social u organizacional que “sesga” o condiciona su naturaleza y su alcance. El espacio en que se realizan los diálogos y reflexiones para la planeación se caracteriza por unos mandatos y unos valores. Así, el “sistema” (Unidad 1.1) en que se enmarcan las funciones de planeación es determinante en el entendimiento del problema y el esbozo de sus posibles caminos de solución.

La transformación deseada es una expresión inicial del valor público que se espera generar.

Pinta el imagen de un futuro mejorado que moviliza y compromete. Expresa una razón de ser para intervenciones y programas. Su expresión no necesariamente resulta verificable o reconocible, sino es más visceral que cerebral. La grandeza de su ambición y la incorporación de la jerga que actualmente está de moda hacen que las imágenes pintadas sean capaces de movilizar mucho apoyo político y generar una amplia base de compromiso. Son consignas que mueven masas sencillamente por ser de aceptación universal, difícilmente rebatidas. Ejemplos de transformaciones deseadas de esta naturaleza incluyen las siguientes:

• “Inclusión plena de todo ciudadano”.

• “La eliminación de pobreza en el menor tiempo posible”.

• “Un mundo sin necesidades insatisfechas”.

• “El desarrollo pleno de las capacidades”.

Puede tener ambigüedades que se concretarán en la explicitación de impactos esperados.

Los impactos esperados

Una clave fundamental de la viabilididad de la gerencia social radica en la capacidad de acordar y explicitar la transformación deseada en elementos reconocibles que puedan formar la base de una verdadera responsabilización (accountability). Concretamente, radica en la capacidad para definir expresiones verificables de los cambios que serán las manifestaciones de la transformación deseada.

En el desarrollo de la función de planeación, hace falta gestionar debates, discusiones y estrategias de comunicación que tienen el objetivo de concretar, interpretar y delimitar la transformación deseada en objetivos verificables que estipulan impactos esperados en plazos fijos y realistas. Recomendamos que estos debates, discusiones y estrategias tienen que abordar tres desafíos, a saber:

• la interpretación de la jerga incluida en la expresión de la transformación deseada: estipular un entendimiento consensuado de los fenómenos que se denomina de manera ambigua o de tal forma que podrían entenderse de múltiples maneras;

• un análisis de los determinantes de los fenómenos que se proponen afectar: explorar las causas y los contextos que habrá que modificar para poder afectar la transformación, con el fin de determinar lo viable; y

• un reconocimiento de restricciones: reconocer que el deseo de transformar se limita por la disponibilidad de recursos y de tiempo, lo que nos obliga a priorizar y delimitar.

Estas tres acciones obligan a especificar, concretar y delimitar la expresión ambigua y ambiciosa de la “transformación deseada” de tal forma que llegamos a la definición de un impacto preciso, viable y verificable (y, por ende, gestionable, monitoreable y evaluable). En el ejemplo que contemplamos sobre la participación femenina en los gobiernos locales, la transformación deseada consistía en consolidar “un proceso decisorio más equitativo y más sensible a la forma en que las decisiones tomadas afectan de manera diferencial a los hombre y a las mujeres”. Esta transformación no tiene una interpretación única de lo que correspondería a una forma concreta de reconocer el éxito. No obstante, la cadena de resultados revela que los

actores involucrados en la planeación y formulación del programa consideraron que una mayor participación femenina en los cargos políticos elegidos constituiría una garantía viable y verificable de una mayor equidad (en lo que respecta al género). Por tanto, propuso que se reconocería como contribución valiosa a esa transformación el logro de:

• una mayor participación incrementada en mujeres entre los oficiales elegidos de los gobiernos locales;

• mayor y mejor análisis de los asuntos relacionados con género en los dialogos y debates políticos de los gobiernos locales y nacional; y

• mayores demandas por parte de las mujeres, para que los oficiales elegidos contemplen el género en los procesos decisorios.

Estos tres objetivos se convertieron, entonces, en “impactos” – expresiones delimitados de mejoras en las condiciones de vida de las poblaciones objetivos, reconocidos como valiosos en si mismos. Cabe destacar que el enfrentamiento de los tres desafíos señalados no consiste en un proceso tecnocrático. Aunque tiene elementos técnicos y beneficia de buenas capacidades técnicas, es un proceso con muchas dimensiones políticas, que requieren de dialogo, deliberación y consenso.

Figura 5: La cadena de valor, vista desde el proceso de planeación Las flechas representan preguntas de ¿cómo?

Los efectos, productos y actividades

A partir de la definición de impactos esperados, el proceso de planeación o formulación de un programa tiene que considerar posibles caminos para su solución. En este caso, se avanza sobre la formulación de preguntas “¿cómo?”. Aplicándolo a un ejemplo sencillo, podríamos imaginar un escenario en el cual se ha priorizado un problema de poca confianza en los servicios sociales públicos, asociada con una visión de desperdicio y poca respuesta del sector gubernamental. Se podría proponer una iniciativa o una línea de trabajo para contribuir a una mejora sostenible en la eficacia y eficiencia de la gestión de los servicios sociales. Habría que preguntar “¿cómo?” para avanzar sobre la formación de una idea para avanzar. Quizás una

respuesta viable y prioritaria (en la práctica, el proceso de delimitar esta respuesta tendría que incorporar múltiples puntos de vista y la consideración de diversas alternativas y de criterios relevantes) podría ser a través de mejoras en los procesos gerenciales de los sistemas de entrega de estos servicios. Evidentemente, cabe la pregunta: ¿Cómo lograr estas mejoras? Nuevamente, a través de un proceso interactivo e iterativo, se identificarían posibles estrategias para afectar dichos procesos. A manera de ejemplo, unas estrategias podrían relacionarse con capacitación de directivos y profesionales. Nuevamente, avanzando con la pregunta “¿cómo?” se movería a un campo técnico de plantación y programación de las capacitaciones, donde se trabajaría en la identificación de contenidos, dinámicas, poblaciones objetivos, etc.

En general, para definir una cadena de resultados como parte del proceso de planeación de estrategia o formulación de programa, se parte de la especificación de la transformación deseada y los impactos delimitados, y se avanza con base en preguntas iterativas de ¿cómo vamos a lograrlo? Es decir, se parte de los fines buscados y se pregunta ¿cómo? para ir identificando y especificando los medios para lograrlos. La figura 5 ilustra esta lógica. Al definir los impactos esperados, se pregunta ¿cómo vamos a lograrlos? para definir los cambios en consumos, comportamientos, conocimientos o actitudes que se necesitan (los efectos). Se pregunta luego ¿cómo vamos a lograr estos efectos? para definir los bienes o servicios que podrían ser medios para lograrlos (y así sucesivamente).

Ahora bien, ninguna cadena de resultados se determina en un sentido unidireccional como la que se pinta en la figura 5. Se suele tener ideas preconcebidas no solo sobre el problema que se propone abordar y la transformación que se desea promover, sino también sobre los medios que se proponen utilizar para lograrlos. Así, el proceso de elaboración de una cadena de resultados suele ser un proceso iterativo, que hace preguntas de ¿cómo? cuando se analizan relaciones causales representadas por flechas hacia la derecha y preguntas de ¿para qué? para analizar las que se apuntan hacia la izquierda. De manera iterativa y por aproximaciones sucesivas, se analizan las hipótesis que fundamentan las propuestas, las intervenciones que se proponen y los cambios sociales que se buscan lograr.

El proceso de construcción de una cadena de resultados fija bases para guiar la gestión y para generar compromisos con respecto a los resultados valiosos. No obstante, no se construye con las intenciones de establecerlo como un mapa rígido; sino como una pauta para la gerencia, y una guía para el dialogo entre actores. Los procesos de gestión y de aprendizaje permitirán introducir cambios que fortalecen las relaciones causales y las viabilidades prácticas para generar los resultados valiosos deseados.

A manera de conclusión

La elaboración de una cadena de resultados va a ser un punto de partida de la gestión del proceso de monitoreo. Esta cadena toma el papel de mapa en el proceso de monitoreo, pues estipula lo que queremos analizar: lo que se propone hacer y lo que se espera lograr. La especificación de actividades, productos, efectos e impactos esperados y las relaciones causales que se suponen entre ellos nos guian la formulación de preguntas “inteligentes” que vamos a explorar en el proceso de monitoreo.

Así, el papel de la cadena de resultados en el proceso de monitoreo va a ser vital.

No obstante, la cadena puede tener un rol mucho más amplio en la gerencia social. De hecho, puede ser un mapa que permite fortalecer el enfoque de los procesos gerenciales en la

generación de resultados valiosos. La cadena explícita compromisos e identifica procesos clave que los gestores deben promover y acompañar para asegurar que la gestión conduzca a la generación de valor público. Da una base para el accountability y el enfoque estratégico de la gerencia.

Idealmente, la construcción de una cadena de objetivos sería un proceso participativo e iterativo que inicia desde el mismo momento que se propone la idea de una intervención o programa. Un manejo eficaz del proceso de su construcción ayudaría a construir compromisos con los efectos e impactos buscados y generaría una apropiación de la iniciativa por parte de diversos involucrados. Sería un proceso que propone la cadena como guía de la planeación e implementación del programa, reconociendo que tiene que revisitarse y revisarse sobre la marcha, en la medida que se aprenda sobre el contexto y el logro (o no) de los resultados esperados.

Las técnicas de análisis de problemas sociales y las capacidades para proponer hipótesis causales son indispensables para los procesos de construcción de una cadena de resultados. No obstante, por si solos, resultan insuficientes para gestionar estos procesos. Esto, porque la exploración de problemas y la construcción de árboles de problemas y objetivos son lejos de ser procesos exclusivamente tecnocráticos. Involucran procesos de dialogo, debate y concertación que requieren de claridad con respecto a las dimensiones sujetivas, relativas y valorativas de la existencia de problemas públicos. Son procesos que requieren de muchas de las competencias fundamentales del buen ejercicio de gerencia (Sulbrandt, 2001): óptica amplia; perspectiva estratégica; sensibilidad al entorno; ejercicio de liderazgo; flexibilidad; compromiso social; capacidad de comunicación; Sensibilidad interpersonal y competencia técnica.

Esta unidad propone unas reflexiones relacionadas con la competencia técnica necesaria para entender la complejidad de la especificación de una cadena de objetivos que apoyará la gerencia, con el fin de fortalecer los procesos de especificación de objetivos. En la práctica, esta competencia técnica tendrá que complementarse con las demás competencias tan críticas a la necesaria generación de consensos sobre problemas y objetivos.

Este curso no necesariamente profundiza sobre estas competencias complementarias. No obstante, propone fortalecer las competencias técnicas para la gestión de procesos de construcción de cadenas de resultados y otros procesos afines. La siguiente unidad se va a ocupar de una de dichas competencias: la identificación de riesgos que amenazan los logros especificados en una cadena de resultados.

Referencias

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Medianero Burga, David. 2001. Síntesis de la metodología del marco lógico. Lima: Ministerio de Economía y Finanzas.

Mokate, Karen. 2002. Conviritiendo el Monstruo en Aliado: La Evaluación como Herramienta de la Gerencia Social. Washington, D.C.: INDES.

Mokate, Karen. 2004. “Definición de Objetivos y Prioridades”. Notas de clase. Washington, D.C.: INDES. http://indes.iadb.org/verpub.asp?docNum=6247

Moore, Mark. 1976. “Anatomía del problema de la heroína: un ejercicio de definición de problemas” en Luis F. Aguilar Villanueva, Problemas públicos y agenda de gobierno. México: Miguel Angel Porrua.

Osborne, David y Ted Gaebler. 1992. La Reinvención del Gobierno. Buenos Aires: Paidós. Capítulo 4: "El gobierno inspirado en objetivos".

Wholey, Joseph. 1999. “Performance-Based Management: Responding to the Challenges” en Public Productivity and Management Review, Vol. 22, No 3, 288-307.

Wholey, Joseph. 1983. Evaluation and Effective Public Management. Boston: Little, Brown and Company. Parte I: "Gerencia efectiva". Parte II. “Lograr un acuerdo acerca de objetivos finales orientados hacia resultados, y de indicadores de desempeño”.