EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Ing. Edmundo Alarcn Cceres

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la forma en que las tareas y los puestos se dividen, agrupan y coordinan. La estructura organizacional debe proporcionar informacin acerca de la especializacin en el trabajo, la departamentalizacin, la cadena de mando, los tramos de control, la centralizacin o descentralizacin y la formalizacin de los roles, de acuerdo al establecimiento de metas y procedimientos2

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..

La especializacin en el trabajo es el grado en que las tareas se subdividen en puestos separados de acuerdo a ciertos requerimientos. La departamentalizacin indica la forma en la cual se agrupan los puestos.

La cadena de mando indica la lnea de autoridad desde la parte superior de la jerarqua, en forma continua hasta la inferior de la misma, esta define a quin se debe reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad de mando3 El tramo de control indica cuantos subordinados dependen de una autoridad

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..

La centralizacin es el grado en el cual el poder de tomar decisiones se concentra en un punto de la organizacin. La formalizacin se refiere al grado en que los puestos estn estandarizados o normalizados

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..

El tipo de estructuras ms comunes son: Estructura simple Estructura burocrtica Estructura matricial Estructura de equipoLos requerimientos actuales, han trado nuevos conceptos de organizacin, los cuales modifican el diseo de las estructurales, stos conceptos son los de.

Organizacin virtual Organizacin sin fronteras Organizacin femenina

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COMPORTAMIENTO ENTRE GRUPOSEn general, los modelos de estructura dependern de la estrategia adoptada por la organizacin, su tecnologa y ambiente, pero estas estructuras se pueden clasificar dentro de un modelo orgnico o mecnico

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ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Autoridad Especializacin Departamentalizacin Cadena de Mando Tramo de Control Centralizacin / Descentralizacin Formalizacin

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1. AUTORIDAD

Derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe para dar rdenes y esperar que sean obedecidas.

2. ESPECIALIZACIN

Grado en que las tareas en la organizacin se subdividen en puestos separados

CUATRO PIEDRAS ANGULARES PARA ORGANIZARDivisin del Trabajo Departamentalizacin Jerarqua Coordinacin

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3. DEPARTAMENTALIZACIN Identificacin

y clasificacin de las actividades. Agrupacin de dichas actividades para cumplir los objetivos de la org. Asignacin de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinacin horizontal y vertical. Departamentalizacin y sus patrones ms usados Entender la Departamentalizacin moderna Entender que no hay un esquema Universal9

Tipos de Estructuras

1 - Organizacin funcional 2 - Organizacin por producto.3 - Organizacin geogrfica territorial. 4 - Organizacin centrada en el Cliente.

5 - Organizacin Material. 6 - Organizacin Mltiple.

Estructura FuncionalGerente General

Gerencia Ingeniera

Gerencia Manufactura

Gerencia Ventas

VENTAJAS Concentra habilidades en forma efectiva en los departamentos. Manejo de productos complejos. Desarrollable en medios estables. DESVENTAJAS Seguimiento de la Misin del Negocio. Resta valor a la comunicacin entre Departamentos. Stndares de desempeo y presupuestos. Centralizacin de los Problemas en la Alta Direccin.

Organizacin por ProductoGerente General Producto A Producto B Producto C

VENTAJAS Mejor administracin de la diversificacin de producto. Mejor contacto con los diferentes mercados de productos. Foco en el Desempeo del Negocio. Flexibilidad. DESVENTAJAS Empleados ms inseguros en sus puestos de trabajo. Problema de fidelizacin a la compaa. Descentraliza la Experiencia.

Pone acento en el negocio mas que en la calidad tcnica.

Organizacin TerritorialGerente General Oriental Central Occidental

VENTAJAS Ajuste a condiciones locales. Responsabilidades y utilidades por Unidades de Negocios.DESVENTAJAS Empleados ms inseguros en sus puestos de trabajo. Problema de fidelizacin a la compaa. Descentraliza la Experiencia. Pone acento en el negocio mas que en la calidad tcnica.

Organizacin Centrada en el ClienteGerente General Cliente A Cliente B Cliente C

VENTAJAS Divide unidades de acuerdo a tipo de cliente. Cuenta con las mismas ventajas /producto. Concentra conocimientos para necesidades especficas y canales de comercializacin para sacar mayor provecho. DESVENTAJAS Cuenta con las desventajas propias/producto. Decisiones globales se ven dificultadas.

Organizacin MaterialGerente General Gte. Funcional A Gte. Funcional B Gte. Funcional C

Gte. Producto o ClienteGte. Producto o Cliente

Dto. 1 Por cliente o producto: Coordina personal obtenido de los departamentos funcionales A,B o C.Dto. 2 Por cliente o producto: Coordina personal obtenido de los departamentos funcionales A,B o C.

Gte. Producto o Cliente

Dto. 3 Por cliente o producto: Coordina personal obtenido de los departamentos funcionales A,B o C.

VENTAJAS De las estructuras funcionales. De los de producto/cliente. Distribucin ms flexible de los recursos humanos, financieros y fsicos

Organizacin MaterialGerente General Gte. Funcional A Gte. Funcional B Gte. Funcional C

Gte. Producto o ClienteGte. Producto o Cliente

Dto. 1 Por cliente o producto: Coordina personal obtenido de los departamentos funcionales A,B o C.Dto. 2 Por cliente o producto: Coordina personal obtenido de los departamentos funcionales A,B o C.

Gte. Producto o Cliente

Dto. 3 Por cliente o producto: Coordina personal obtenido de los departamentos funcionales A,B o C.

DESVENTAJAS

Propias de las Estructuras funcionales. Producto/Cliente. Tendencia a la anarqua / luchas por el poder.

Estructuras MltiplesEs la combinacin de Estructuras Organizacionales diversas dentro de la misma compaa.Ej.: Multinacionales, etc.

4. CADENA DE MANDOLnea de toma de decisiones: Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorera al Contador de Tesorera.

5. TRAMO DE CONTROL O ADMINISTRATIVOEs la respuesta a: Cuntos subordinados tiene un jefe? Puede ser grande o breve.

Tramo de ControlCadena de Mando18

6. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

Hablamos de Centralizacin o Descentralizacin cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

7. FORMALIZACIN

Cuando se formaliza en un documento

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ESTRUCTURACIN DE UN PUESTOUn puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en lnea de ensamblaje. Un puesto con tendencia a la inestructuracin es aquel que es diverso y que no puede ser descrito en trminos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un investigador.

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DISEOS ORGANIZACIONALES MS COMUNESSimple Bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalizacin Burocracia Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especializacin, mur formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de contro y cadena de mando para la toma de decisiones. Matricial Crea lneas dobles de autoridad, combina la departamentalizacin funcional con la de producto.21

NUEVAS TENDENCIAS DE ESTRUCTURAEquipos.- El uso de equipos como base del diseo para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo. Virtual.- Organizacin central, pequea, que contrata externamente sus principales funciones de negocios.

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NUEVAS TENDENCIAS DE ESTRUCTURAOrganizacin sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. Facultados.que tiene poder (en base a delegacin para la toma de decisiones, capacitacin, etctera.)

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QU TIPO DE ORGANIZACIN TIENEN?Amazon Yahoo Napster ... en general los nuevos lderes empresariales de Internet.

BASES DE LAS DIFERENCIAS ESTRUCTURALESEstrategia Tamao de la organizacin Tecnologa Ambiente

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TRABAJO DE CLASE Tome

el organigrama que ha trado. Describa la organizacin a partir del organigrama. Mencione las tendencias de dicha organizacin. Como por ejemplo: velocidad en la toma de decisiones, cmo influye sobre las personas.25

DISEO DEL TRABAJOEl diseo del trabajo depender de la tecnologa disponible. Nuevas tendencias en el diseo del trabajo: Calidad y mejoramiento continuo: requiere del compromiso de todos los participantes del proceso productivo y de todas las reas de la organizacin para ofrecer un servio o producto de calidad garantizada. Reingeniera de procesos: es una reestructuracin profunda, que pretende modificar la organizacin tras el anlisis exhaustivo de los valores que agregan cada parte del proceso, con la finalidad de poder competir en forma distintiva. Sistema de fabricacin flexible: pretende optimizar los recursos disponibles, esto a travs de la integracin 26 de diseo, ingeniera y manufactura apoyado por sistemas computacionales

DISEO DEL TRABAJO ..

El diseo del trabajo es la forma como se combinan las actividades para crear puestos individuales.La teora de las caractersticas de las tareas trata de identificar las caractersticas de las tareas que contiene cada puesto, y la influencia que tiene en la motivacin, satisfaccin y desempeo del trabajo, en general se puede hablar de tres teoras de caractersticas de las tareas: Teora de los atributos necesarios para la tarea, Modelo de las caractersticas del puesto Modelo de procesamiento informacin social27

DISEO DEL TRABAJO ..

Teora de los atributos necesarios para la tarea: desarrollada por Turner y Lawrence, esta teora seala que las distintas tareas desarrolladas en una organizacin requieren de personal que tenga (en mayor o menor medida) ciertos atributos. Esta teora seala que la complejidad de las tareas desarrolladas en cada puesto varan segn estos 6 atributos:

VARIEDAD AUTONOMA RESPONSABILIDAD CONOCIMIENTO Y HABILIDADES INTERACCIN SOCIAL NECESARIA INTERACCIN SOCIAL OPCIONAL28

DISEO DEL TRABAJO .. El modelo de las caractersticas del puesto: este modelo desarrollado por Ackman y Oldham, identifica cinco caractersticas de los puestos de trabajo y su relacin con los resultados personales y laborales; los puestos pueden clasificar en alto o bajo grado en cada una de estas caractersticas: VARIEDAD DE HABILIDADES IDENTIDAD DE LA TAREA SIGNIFICADO DE LA TAREA AUTONOMA RETROALIMENTACIN

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DISEO DEL TRABAJO ..

Modelo de las caractersticas del puesto

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DISEO DEL TRABAJO ..

En el modelo de caractersticas del puesto, la clasificacin que tengan las tareas desarrolladas por los distintos puestos indicarn el potencial motivador del mismo

Retroalimentacin

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DISEO DEL TRABAJO ..

El modelo de procesamiento de informacin social seala que el comportamiento, actitudes, desempeo y motivacin adoptada por el empleado son respuesta a los indicios sociales proporcionados por quienes l se relaciona y tiene contacto.

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REDISEO DEL TRABAJO

El diseo de trabajo debe apoyar al efectivo cumplimiento de tareas dentro de la organizacin y en consecuencia al cumplimiento de objetivos y metas de sta, pero cuando el diseo no es efectivo es conveniente realizar un rediseo del trabajo. Las opciones ms comunes para el rediseo de los puestos de trabajo son. La rotacin de puestos: consiste en el cambio peridico de los trabajadores de una tarea a otra, con el fin de enriquecer el trabajo y aumentar la motivacin. Ampliacin del puesto; es una ampliacin horizontal, que entrega mayor mbito de responsabilidad en la tarea desempeada, aumentando el compromiso por la calidad. Enriquecimiento del puesto: es una expansin vertical, mediante la combinacin de tareas, creacin de unidades naturales de trabajo, estableciendo relaciones con el cliente, puestos verticalmente ampliados, y apertura de canales de retroalimentacin, logrando aumentar 33 la responsabilidad y el control del trabajo desempeado, aumentando la calidad del mismo

DISEO DEL TRABAJO .

Dems del diseo formal del trabajo, siempre es posible adoptar prcticas al diseo de forma que puedan favorecer a la motivacin, satisfaccin del trabajador y en consecuencia a su desempeo; estas practicas hacen de la organizacin ms amigable y son por ejemplo: Semanas comprimidas de trabajo Semanas ms cortas de trabajo Tiempo libre flexible Compartir el puesto Teleenlace Organizaciones amigables con la familia

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TENSINTensin es una condicin dinmica que se presenta cuando un individuo se ve confrontado con un oportunidad, restriccin o demanda relacionada con lo que desea y por la cual el resultado se percibe incierto e importante Para que la tensin potencial se transforme en real deben existir dos factores, incertidumbre acerca del resultado y que este resultado sea importante. La tensin no es del todo perjudicial, puede tener si no es bien manejada connotaciones negativas, pero en un rango manejable tiene connotaciones evidentemente positivas, por ejemplo la tensin producto de una meta puede ser un desafo. La tensin esta asociada a restricciones; las que evitan que los individuos hagan lo que desean y por demandas; que35 es el sentimiento de prdida de algo

TENSIN .. Fuentes potenciales de tensin y consecuencias ms comunes

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TENSIN ..

La tensin se puede manejar a travs de un:

Enfoque Individual: esto mediante el manejo del tiempo, ejercicio fsico y tcnicas de relajamiento. Enfoque Organizacional: mediante una correcta seleccin y ubicacin del personal que se desarrollar en un puesto determinado (la tolerancia a la tensin vara entre una persona y otra), mediante un claro establecimiento de metas (especificas, desafiantes y con constante retroalimentacin), con el rediseo de puestos (el cual entregue responsabilidad y autonoma), involucramiento del empleado, comunicacin organizacional y preferentemente con programas 37de bienestar.

ANLISIS DEL PUESTO

El anlisis del puesto es la descripcin detallada de las tareas comprendidas en un puesto, la relacin de este con otros, y los requerimientos de conocimientos para que esta tarea pueda ser desempeada con xito.

El anlisis del puesto considera la descripcin del puesto que es la declaracin escrita de lo que debe hacer el que se desempee en el puesto, el porqu lo hace, y como lo debe hacer la, tambin el anlisis considera la especificacin del puesto, que es la declaracin de las mnimas calificaciones aceptables para un empleado que desea ocupar un puesto. Para asegurarse que el puesto ser ocupado por la persona ms apta, existen dispositivos de seleccin, como son las entrevistas, las pruebas por escrito y las pruebas 38de simulacin de desempeo

PRCTICA DE RECURSOS HUMANOS CAPACITACIN EN EL TRABAJOCuando el empleado ya est ocupando un puesto dentro del la organizacin, pueden realizarse programas de capacitacin y desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada puesto (habilidades tcnica, interpersonales y de solucin de problemas). Los mtodos de capacitacin ms comunes son en el puesto de trabajo (rotacin en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje), pero tambin se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo (conferencia en salones de clases, ejercicios de simulacin, capacitacin vestibular).

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PRCTICA DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE CARRERA

El desarrollo de carrera es la evolucin que tienen los empleados en sus diversas etapas o posiciones que han ocupado durante el curso de su vida. Las necesidades de capacitacin varan segn la etapa de la carrera del empleado; las etapas de la carrera son los cuatro pasos que la mayora de las personas atraviesan en sus carreras: Exploracin Establecimiento de metas mitad de carrera final de carrera

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Etapa

necesidades de tarea

necesidades emocionales

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PRCTICA DE RECURSOS HUMANOSDESARROLLO DE CARRERA .

El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las llamadas ancas de desarrollo, por el cual ana esfuerzos y estabiliza sus decisiones. Las ancas de carrera son patrones distintivos de talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de una persona despus de varios aos de experiencia y retroalimentacin con el mundo real. Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el desarrollo de la carrera: Anca tcnica /funcional Anca administrativa Seguridad 42 Autonoma creatividad

PRCTICA DE RECURSOS HUMANOS EVALUACIN DE DESEMPEOEl propsito de la evaluacin de desempeo puede ser: tomar decisiones acerca de los recursos humanos en general, identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo, identificar un criterio contra el cual se validen los programas de seleccin y desarrollo, investigacin, promocin, capacitacin y compensacin, etc. Se debe evaluar: el resultado de las tareas individuales, el comportamiento y los rasgos del individuo. La evaluacin la puede realizar el superior inmediato, los compaeros, los subordinados inmediatos, la evaluacin en 360 o se puede realizar una auto evaluacin.

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PRCTICA DE RECURSOS HUMANOSEVALUACIN DE DESEMPEO .

Los mtodos ms comunes de evaluacin de desempeo son : Ensayos escritos Incidentes cruciales Escala de calificacin grfica Escala de calificacin ancladas en el comportamiento Clasificacin de orden de grupo Clasificacin individual Comparacin por pares.

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PRCTICA DE RECURSOS HUMANOSEVALUACIN DE DESEMPEO .

Tpicos errores de la evaluacin de desempeo: Utilizar un criterio nico, error de lenidad, error de halo, error de similitud, baja diferenciacin. Para superar stos problemas se puede: Utilizar criterios mltiples, dar mas nfasis al comportamiento que a los rasgos, documentar el desempeo diario, utilizar mltiples evaluadores, evaluacin selectiva

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PRCTICA DE RECURSOS HUMANOS RECOMPENSASPara que la evaluacin de desempeo sea motivante, su resultado puede ir acompaado de recompensas. Recompensas intrnsecas: participacin en la toma de decisiones, mas responsabilidad, trabajo interesante, etc. Recompensas extrnsecas: Compensacin directa: bonos de desempeo, opciones de compra de acciones, etc. Compensaciones indirecta: programas de proteccin, servicio y prestaciones extras, pago por tiempo no trabajado

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PRCTICA DE RECURSOS HUMANOSINTERRELACIN SINDICATO/ADMINISTRACINLos sindicatos son un vehculo mediante el cual los empleados actan de manera colectiva para proteger y promover sus intereses. Las normas informales que la cohesin del sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta productividad , el compromiso organizacional y la moral colectiva.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es una percepcin comn, compartida por todos los miembros de la organizacin, que da significado compartido a un sistema. La cultura sugiere siete caractersticas principales, que captan la esencia de la cultura: Innovacin y asuncin al riesgo Atencin al detalle Orientacin a los resultados Orientacin hacia las personas Orientacin al equipo Energa 48 estabilidad

CULTURA ORGANIZACIONAL ..

La cultura de una organizacin no es uniforme. An cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo; dentro de una organizacin la cultura organizacional es similar , pero en cada zona geogrfica donde se instala tiene caractersticas distintivas. Se denomina cultura dominante a aquella que expresa los valores centrales que se comparten por la mayora de los miembros de la organizacin, en ella se presentan los valores dominantes

Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una organizacin que generalmente se originan en 49 los departamentos o en separaciones geogrficas.

CULTURA ORGANIZACIONAL ..

Si la cultura organizacional es fuerte, los valores sern compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor consistencia en el comportamiento. An cuando la cultura es intangible, sta impone un conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir; los que son permanentes en el tiempo, por lo que en general la cultura es la que impone las reglas el juego

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CULTURA ORGANIZACIONAL ..

La cultura organizacional es una variable que interviene en el desempeo y la satisfaccin del trabajo, esta cultura se traspasa de generacin a generacin a travs de: Historias Rituales Smbolos materiales lenguaje51

CULTURA ORGANIZACIONAL ..

Cmo impacta la cultura organizacional sobre el desempeo y la satisfaccin

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EL CAMBIO Fuerzas para el cambio

Programas de ACT, Programa de Ingeniera Mas computadoras y automatizacin

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EL CAMBIO

El cambio es hacer las cosas de manera diferente, ste cambio puede ser de primer nivel (cambio lineal o continuo) o cambio de segundo nivel (cambio multidimensional, de multinivel, radical) Para que se realice el cambio se necesitan agentes de cambio, los cuales actan como catalizadores y se hacen cargo de la administracin del cambio. Al cambio planificado se la llama desarrollo organizacional (DO).

54

EL CAMBIO

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EL CAMBIO

La competencia est cambiando, la economa global significa que es igualmente probable que los competidores surjan de ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente competencia significa tambin que las organizaciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeas compaas que llegan con ofertas innovadoras. Las compaas con xito sern aquellas que puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado, en definitiva, las que puedan adaptarse al cambio.

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EL CAMBIO

La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones personales que radican en las siguientes causas:

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EL CAMBIO SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio porque amenaza su sensacin de seguridad. FACTORES ECONMICOS: es la preocupacin de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin pueden despertar temores econmicos, si las personas se preocupan de no poder desempear las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago est vinculado muy de cerca con la productividad. TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la ambigedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con certeza lo que viene tras un proceso de cambio. HBITO: el cambio trae variacin en los hbitos. PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIN: cada persona tiene una percepcin distinta de lo que ocurre 58 en su entorno.

EL CAMBIO

La Resistencia organizacional al cambio, incluye todas aquellas variables que se oponen al cambio y que su originan dentro de la organizacin

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EL CAMBIO

Tanto la resistencia individual como organizacional al cambio se puede vencer mediante: Educacin y comunicacin Participacin Facilitacin y apoyo Negociacin Manipulacin y cooptacin coercin

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EL CAMBIO Existen diversos enfoques para el manejo del cambio organizacional

Modelos de tres pasos de Lewin: Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las presiones de la resistencia individual y de la conformidad del grupo. Recongelamiento: Estabilizacin de una intervencin de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.

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EL CAMBIO El descongelamiento pretende sacar de la organizacin del statu quo, mediante la disminucin de las fuerzas limitantes y la impulsin de las fuerzas impulsoras fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el comportamiento del statu quo. fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento del statu quo.

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EL CAMBIO Otro enfoque del cambio organizacional es el modelo de investigacin-accin:

El modelo de investigacin accin es un proceso de cambio basado en la captacin sistemtica de datos y despus en la seleccin de una accin de cambio basado en lo que los datos estudiados indicaron; los pasos del modelo investigacin-accin son: Diagnstico Anlisis Retroalimentacin Accin Evaluacin63

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es el conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construido sobre valores humanistas y democrticos, que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar del empleado

Los valores del DO son: respeto por las personas, confianza y apoyo, igualdad por el poder, confrontacin 64 y participacin

DESARROLLO ORGANIZACIONAL .Las intervenciones ms comunes del DO son: Capacitacin en sensibilidad: grupos da capacitacin que buscan cambiar el comportamiento mediante la interaccin del los grupos no estructurados. Retroalimentacin de encuestas: uso de cuestionarios para identificar la discrepancias entre las percepciones de los miembros, hace un anlisis y entrega recomendaciones. Consultora de procesos: el consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra gente, identificando procesos que se necesita mejorar. Construccin de equipos: una alta interaccin entre los miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la apertura Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para 65 cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen los grupos sobre otros.

FIN

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INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO Trabajo

en Grupo. Haga una matriz con las principales estructuras organizacionales y sus respectivas tendencias en la influencia sobre el comportamiento de los miembros.67