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1. LOS EQUIPOS DE TRABAJO: ORIGEN Y FORMACIN La unidad orgnica fundamental de las organizaciones modernas es sin duda alguna, el equipo de trabajo. Las personas, los poseedores de las habilidades, los talentos y las capacidades organizan su contribucin a travs del alineamiento coordinado con las dems personas de la organizacin. As, la contribucin individual se nutre de la aportacin del resto de compaeros, desencadenndose de esta forma los mecanismos multiplicadores y los efectos de sinergia que tanto enriquecen el desempeo colectivo.

Sin embargo, la nocin o la catalogacin de equipo de trabajo no es intuitiva. Existe una amplia confusin al respecto y de manera habitual se suele igualar errneamente al concepto de grupo.

Conviene dejar claro que un equipo es sustancialmente algo muy diferente a un grupo. Por grupo podemos entender el agrupamiento de personas en un momento determinado. El grupo, de esta forma, se puede formar por el mero efecto del azar, por ejemplo, las personas que estn en un parque son un grupo de paseantes, las personas que estn en la playa son un grupo de baistas, etc. Para ser un grupo basta que existan cerca otras personas y considerarlas como un conjunto, incluso aunque no se conozcan ni interaccionen entre s.

El concepto de equipo es ms exigente y son dos los rasgos que lo definen. En primer lugar, un equipo se caracteriza por la existencia un objetivo comn, los miembros comparten un horizonte, un propsito a conseguir alcanzar algo, hay un horizonte compartido que les une.

El segundo factor definitorio de un equipo es la interrelacin entre los diferentes miembros que lo componen para conseguir dicho objetivo.

Por tanto, sern estos dos rasgos distintivos: objetivo o fin comn e interrelacin entre sus miembros lo que nos permita diferenciar entre un equipo y un grupo de trabajo.

La empresa necesita por tanto equipos, no grupos de trabajo. Los trabajadores deben estructurar su actividad atendiendo a tareas, funciones, departamentos, etc. para garantizar una coordinacin para alcanzar su objetivo comn.

Sin embargo, pese a la superioridad del concepto de equipo sobre el de grupo podra llevarnos engaosamente a pensar que siempre es mejor trabajar en equipo que no hacerlo. Como norma general podemos afirmar que los equipos favorecen resultados de mayor calidad frente al trabajo realizado por el individuo de manera autnoma. Sin embargo, ello no nos puede llevar a la conclusin simplista de que siempre y en cualquier situacin es mejor trabajar en equipo.

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Para tener una visin global del fenmeno y poder decidir acertadamente si nos interesa trabajar bajo el formato de equipo conviene considerar las ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo.

1.1 Ventajas

En primer lugar podemos decir que el resultado del trabajo en equipo suele ser de mayor calidad. Se produce ms y de mayor calidad que de manera autnoma.

Asimismo, el equipo atiende a las necesidades de pertenencia de las personas, lo que genera una predisposicin positiva frente a formar parte de l. El miembro del equipo es ante todo persona y como tal tiene necesidades que busca satisfacer

El trabajo en equipo favorece la especializacin. Cada miembro puede maximizar su contribucin al equipo centrando sus aportaciones en aquello en lo que es verdaderamente competente y para lo cual tiene ms cualidades. La posibilidad de especializarse permite aumentar la productividad y la calidad del trabajo realizado.

El reparto de la carga es menor. Las tareas se reparten por lo que disminuye la posibilidad de que una persona se vea superada por la carga de trabajo y el consiguiente estrs.

Pero sin duda, la principal ventaja del trabajo en equipo viene dada por el surgimiento y del desarrollo de sinergias. Son procesos en los que el resultado final obtenido es mayor que la suma de los resultados individuales. Si un trabajador produce 100 y otro produce 120, al trabajar en equipo pueden producir ms all de 120. El trabajo en equipo sirve de efecto multiplicador respecto a los resultados del mismo.

1.2 Desventajas

En cuanto a las desventajas de trabajar en equipo destaca en primer lugar el tiempo que se requiere para su formacin. El equipo de trabajo no ocurre de forma natural y espontnea. Requiere un esfuerzo e inversin en tiempo para, entre otras tareas, el consenso de los objetivos comunes, la definicin de roles y establecimiento de funciones a realizar.

En los equipos de trabajo, existe un riesgo importante, que viene representado por la posibilidad de que se produzca una dilucin de la responsabilidad. Ante una determinada situacin o circunstancia podemos entender errneamente que alguien ya lo har o se encargar de ello. Pensamos que otro miembro del equipo lo resolver, por lo que no nos ocupamos de ello. Si todos los miembros piensan de esta manera se dar con certeza una gran diversidad de situaciones en las que algo se queda sin atender.

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Por otro lado, el reparto de la carga puede no ser equitativo, unas personas trabajan ms que otras, dando lugar al fenmeno de inequidad percibida: no hay proporcionalidad respecto a los dems, entre lo que aporto y lo que percibo. El resultado de esta evaluacin subjetiva es la frustracin o desmotivacin

En algunos equipos de trabajo en los que adems se trabaje bajo un liderazgo participativo se puede ralentizar la toma de decisiones al requerirse constantemente alcanzar un consenso.

El trabajo en equipo puede encontrar disfuncionalidades en base a la posible existencia de un liderazgo encubierto. Es posible que tras el equipo, de manera poco transparente, sean uno o unos pocos los miembros que tomen realmente las decisiones. El equipo lo es meramente a efectos de denominacin, pero en su funcionamiento no funcionar como tal. En estas situaciones, el sentimiento de pertenencia de los dems se va debilitando.

Un fenmeno que se suele dar con cierta frecuencia en los equipos de trabajo es la modificacin sustancial de cierto tipo de creencias, pensamientos y creencias individuales para acomodarlos a la nueva colectividad. Se llama pensamiento grupal y se puede definir como una tendencia a adoptar postulados y preceptos del mismo sin aportar una visin crtica. De esta forma, se puede en parte anular la capacidad de creatividad, la autonoma y el pensamiento crtico por parte del individuo.

1.3 Fases en la creacin de los equipos de trabajo

Bruce Tuckman se han considerado que son cinco las fases que atraviesa un equipo en su proceso de creacin

Formacin:

En la fase de formacin se produce el primer contacto con el grupo, lo que puede generar a priori sentimientos contradictorios. Por un lado aparece el entusiasmo, la ilusin y la alegra por algo que comienza. Un equipo satisface las necesidades sociales y de pertenencia de las personas y genera casi innatamente una afectividad positiva. Sin embargo, genera a la vez cierta sensacin de ansiedad hacia lo nuevo, sobre todo en personas acostumbradas a trabajar de manera autnoma. Aparecen tambin en este estadio las expectativas sobre la evolucin de uno mismo en el equipo y la del propio equipo como tal. Destaca tambin aqu la actitud exploratoria y de observacin de cada uno de los miembros del equipo, lo cual sigue reforzando el proceso de generacin de expectativas.

En esta primera toma de contacto prima la formalidad y la correccin a la hora de relacionarse. En general las relaciones son poco fluidas y estn marcadas por la cortesa y las buenas maneras.

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Acomodacin:

La fase de acomodacin tiene una importancia vital para la futura consolidacin del grupo. Es determinante para establecer si se forma verdaderamente el equipo o no.

Supone la superacin de la formalidad de la fase anterior. Aqu, las personalidades se van mostrando y manifestando a la vez que comienzan a confirmarse o desconfirmarse las expectativas del estadio anterior. Ahora nos conocemos ms, las personas, el equipo y la organizacin o empresa.

Se trata de la fase en la que pueden surgir los conflictos debido tanto al incumplimiento de las expectativas como a la diferencia (o incluso incompatibilidad) de intereses. En trminos metafricos se puede decir que es una etapa crucial para que se consolide el enamoramiento o aparezca el desengao. En esta fase algn miembro puede plantearse la posibilidad de abandonar el equipo.

Por otro lado, debido a que ahora el equipo se conoce mejor se comienzan a producir alianzas en funcin de las afinidades encontradas. Comienzan a definirse los futuros grupos o subgrupos del equipo. Ello no debe suponer a priori un conflicto para la formacin del equipo ya que atiende a las necesidades psicolgicas de pertenencia de las personas.

Durante la acomodacin se profundiza por tanto en el conocimiento real de los dems, del equipo y la organizacin y pueden aparecer las primeras formas de conflicto. De esta forma, podemos considerar la forma en que se supera el conflicto como un factor crucial para el funcionamiento futuro del equipo. Una eficaz resolucin de los conflictos sienta las bases para la cohesin futura del equipo. Por el contrario, una ineficaz resolucin del conflicto, (no abordarlo, resolverlo autoritariamente, etc.) puede sembrar la semilla para un resentimiento futuro

Normalizacin

Supone el establecimiento de funciones y roles dentro del equipo. Las diferentes aportaciones individuales precisan ser coordinadas, jerarquizadas y planificadas para el desarrollo de sinergias. Surge la necesidad de establecer entre otros aspectos, qu hace cada uno, cmo, con quin se relaciona su actividad, etc.

En esta fase se instrumentalizan e implementan los principios que definen a un equipo: el objetivo comn y la interdependencia entre sus miembros para lograrlo.

El trabajo se organiza y distribuye. Y este orden que comienza a aparecer contribuye a la desaparicin de tensiones y de la ansiedad.

En este periodo adems, superada la acomodacin, comienza a incrementarse la productividad del equipo de trabajo como tal.

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Desempeo

En esta etapa el equipo est focalizado en la tarea lo que genera un aumento notable de la productividad. La persona ya est integrada en el equipo y aparece el sentimiento de pertenencia. La satisfaccin del equipo aumenta. Comienza a despertar un sentimiento de orgullo por pertenecer al equipo.

Separacin o disolucin

Supone el fin del equipo, ya sea porque se ha cumplido el objetivo o para el que fue creado o por la no superacin del conflicto que haya provocado la partida de uno o varios miembros fundamentales. El equipo puede renovarse parcialmente o constituirse de nuevo, lo que supone volver a pasar por las fases o estadios anteriores.

La separacin o disolucin del equipo puede constituir para sus miembros, una verdadera experiencia de duelo psicolgico lo que provoca emociones y sentimientos encontrados. En todo caso, constituye una experiencia de aprendizaje para las personas de cara a la formacin de equipos de trabajo en el futuro.

2. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Existe una amplia tipologa de clasificaciones de los equipos de trabajo. Aqu destacaremos las ms habituales.

En funcin de su duracin el tiempo:

Permanentes: Son equipos perfectamente consolidados dentro de la empresa. Forman parte de la estructura estable de la misma y realizan una funcin permanente en el tiempo. Normalmente coinciden con un departamento o unidad funcional u orgnica de la misma (contabilidad, finanzas, ventas, etc.).

Temporales: Se trata de equipos creados especficamente para una actividad o proyecto concreto de la empresa que se prev con duracin temporal: (comit de organizacin del evento X).

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En funcin del grado de jerarquizacin:

Horizontales: compuesto por miembros de un mismo nivel jerrquico.

Verticales: compuesto por miembros de diferente nivel jerrquico.

En funcin de su duracin su formalidad:

Formales: su origen parte de la direccin de la empresa y pertenecen al organigrama de la empresa (produccin, administracin, etc.)

Informales: su origen parte de los miembros de la empresa en base a demandas concretas en un momento determinado: (por ejemplo, recaudacin de fondos para una causa benfica, campaa de sensibilizacin sobre determinado asunto, etc.). No estn presentes en el organigrama de la empresa por cuanto no representan su estructura formal. Su surgimiento y mantenimiento obedece como respuesta a una situacin no directamente relacionada con la actividad de la empresa.

En relacin a los equipos informales cabe matizar sus diferencias respecto a otro fenmeno de naturaleza social que se da en la empresa como son los grupos informales. Aqu opera la misma diferencia existente entre equipos y grupos. En los equipos informales sigue existiendo un objetivo comn y una interdependencia de sus miembros para alcanzarlo.

La naturaleza del grupo informal es diferente y supone el agrupamiento, normalmente por afinidad de intereses, amistad y cercana emocional de diferentes personas de la organizacin de diferentes departamentos.

Analizaremos a continuacin el caso concreto de dos tipos de equipos de trabajo que generan un alto valor aadido en la organizacin en la que estn presentes.

Crculos de calidad:

Los equipos denominados crculos de calidad estn conformados por personas de diferentes departamentos de la empresa que trabajan conjuntamente para perfeccionar sus procesos de trabajo. A diferencia de otros posibles grupos (informales, comit de crisis, etc.) no se renen especficamente para solventar un problema o dificultad sino que su misin es la mejora continua en el funcionamiento de la empresa.

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Los miembros de los crculos de calidad incorporan de forma estable estas funciones dentro de su desempeo otorgndoles para ello un nmero determinado de horas a la semana. Como resultado de su trabajo obtienen una serie de recomendaciones de mejora para la empresa que son transmitidas a los superiores jerrquicos para valorar su implementacin prctica en la empresa.

Equipos de mejora:

A diferencia de los crculos de calidad se renen exclusivamente para resolver un problema concreto que afecta a la empresa en un momento determinado del tiempo. Una vez resuelto dicho problema, el grupo se disuelve. Estn compuestos, generalmente por miembros de diferentes departamentos y distintos niveles jerrquicos.

3. ROLES Y FUNCIONES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Dentro de las numerosas investigaciones que han abordado el fenmeno de los roles y las funciones que desempean las personas en los equipos de trabajo conviene considerar por su enfoque novedoso la realizada por Meredith Belbin sobre el concepto de rol de equipo, que viene definido por las caractersticas de la personalidad que definen el comportamiento en un equipo de trabajo.

Belbin identifica nueve roles positivos que deben estar presentes en un equipo de trabajo que pretenda tener un alto rendimiento. Estos nueve roles no significa que deban ser desempeados por otras tantas personas. Una persona puede aglutinar uno o ms roles en el seno del equipo de trabajo.

Los roles vienen agregados en tres categoras diferentes:

Roles de accin:

Reflejan la orientacin de las personas hacia el desempeo de las tareas:

Impulsor, Implementador y Finalizador.

Roles sociales:

Reflejan la orientacin delas personas hacia las interrelaciones:

Coordinador, Investigador de recursos y Cohesionador.

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Roles mentales:

Reflejan la orientacin de las personas hacia el mundo de las ideas

Cerebro, Monitor Evaluador y especialista.

A continuacin detallaremos para cada rol sus caractersticas positivas y sus aspectos a mejorar

IMPULSOR

Aporta el impulso, la fuerza y coraje para superar los obstculos. Es retador, dinmico y trabaja bien bajo presin.

Como punto a mejorar est la tendencia a provocar y a ofender los sentimientos del resto de miembros del equipo.

IMPLEMENTADOR

Transforma las ideas en acciones. Es disciplinado, leal y eficiente.

Como debilidad encontramos cierta rigidez e inflexibilidad y lentitud a la hora de

responder a nuevas posibilidades

FINALIZADOR

Es el encargado de buscar errores y deficiencias en el trabajo y de que se cumplan los periodos establecidos. Esmerado y concienzudo.

En el lado negativo encontramos una tendencia excesiva a la preocupacin y dificultad para delegar

COORDINADOR (LDER)

Es el rol principal, garantiza la cohesin y buen funcionamiento del equipo. Determina las metas que deben alcanzarse y promueve la toma de decisiones. Tiene buena capacidad para delegar. Maduro, seguro de s mismo y motivador.

Puede ser percibido en ciertas ocasiones como manipulador y en ocasiones puede delegar su propio trabajo personal, el que le corresponde realizar.

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INVESTIGADOR DE RECURSOS

Desarrolla contactos con el exterior que pueden ser de inters para el equipo. Extrovertido y entusiasta. Detecta nuevas oportunidades.

Como debilidad presenta un excesivo optimismo y la perdida de inters pasado el entusiasmo inicial.

COHESIONADOR

Cooperador, apacible, perceptivo y diplomtico. Lima asperezas en el equipo. Relaja la tensin e impide los enfrentamientos.

En situaciones crticas puede bloquearse para tomar decisiones.

CEREBRO

Aporta su credibilidad, inteligencia e imaginacin para resolver problemas o situaciones difciles o complejas.

Debe mejorar su capacidad de comunicacin y de observacin de los detalles.

MONITOR EVALUADOR

Percibe todas las opciones y las juzga con exactitud.

En el aspecto negativo destaca por su incapacidad para inspirar a los dems y carece de iniciativa.

ESPECIALISTA

Aporta sus habilidades, recursos y conocimientos en temas concretos y especficos.

Usa una excesiva cantidad de tecnicismos y slo participa en aquellos temas que controla. Presenta rechazo para algo que no sea su temtica.

Junto a estos roles encontramos otros negativos para la organizacin, que el equipo debe mitigar para el ptimo desempeo del mismo.

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Entre ellos encontramos el agresor (acta con prepotencia), el victimista (se atribuye toda la culpa del grupo), el boicoteador (por sistema dice no a lo que plantee el equipo), el manipulador (intenta influir en las personas ms inseguras del grupo) y el reservado (pese a ser competente no aporta ni participa con el grupo).

4. LA COMUNICACIN EN EL EQUIPO

La comunicacin se puede entender como la transmisin de seales mediante un cdigo comn (el lenguaje) de un emisor a un o un conjunto de receptores. Y es un proceso que junto al pensamiento define y caracteriza al ser humano. Nada es tan propio del ser humano como el hecho de pensar y comunicar.

Adems, por el mero hecho de constituir un ser social, la persona necesita comunicarse de manera continua a lo largo de su existencia.

La realidad del equipo de trabajo no es ajena a este fenmeno. Las dos caractersticas que definen la esencia del equipo de trabajo: el establecimiento de un objetivo comn y la necesidad de interrelacin y coordinacin, requieren del acto comunicativo. Es precisa una declaracin de objetivos y un patrn de interaccin constante para regular las incesantes interacciones que se producen en el seno del equipo de trabajo. Para ello hace de manera irrenunciable comunicar. Huelga decir que no sirve cualquier tipo de comunicacin. El estilo de comunicacin presente en el equipo marcar y determinar en parte la consecucin de los objetivos planteados.

Es un tema bastante recurrente analizar los diferentes componentes de la comunicacin:

Contexto: Circunstancias espaciales, temporales y socioculturales en que se produce el acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa medida

Emisor: Persona que elabora y transmite el mensaje

Receptor: persona que recibe el mensaje

Canal: medio o elemento fsico a travs del cual se desarrolla el mensaje.

Mensaje: contenido de la comunicacin, lo que se desea transmitir

Cdigo: conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje.

Feedback: Es la informacin que devuelve el receptor al emisor sobre su propia comunicacin.

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Sin embargo, pese a esta recurrencia observada a nombrar todos los elementos y al conocimiento general que se tiene de ellos, muy pocas veces se ha hecho hincapi en el diferente valor que tiene cada uno de ellos. Si bien todos son indispensables para que se produzca la comunicacin (desde que falte uno slo esta se dificulta o se resuelve como imposible la interaccin comunicativa) hay un factor que destaca sobre el conjunto por cuanto condiciona a todos los dems: el receptor.

Y qu hace que sea el receptor el elemento primordial de la comunicacin? La respuesta a esta pregunta es relativamente simple.

El acto comunicativo surge por la necesidad de comunicar algo (mensaje) a alguien (receptor). Un mensaje nace con la vocacin de llegar a alguien sobre el que generar un efecto (informar, motivar, sensibilizar, etc.).

El mensaje no se puede enviar en ningn caso arbitrariamente, (de forma alegre) sin tener en consideracin quien lo va a recibir. Debe adaptarse a la audiencia en todo momento. Imaginemos, por ejemplo que tenemos que dar dos conferencias a dos grupos distintos sobre las ventajas e inconvenientes de emprender. Una de las conferencias se la vamos a dar a estudiantes de ltimo ao de la licenciatura de Economa y la otra a estudiantes del primer curso de Bachillerato. A priori la temtica (el mensaje, esto es las ventajas y los inconvenientes) sera la misma, pero daramos la conferencia de la misma manera? Sera un grave error hacer lo mismo exactamente en las dos situaciones. Si solo hacemos una versin adaptada a los alumnos de Economa, cuando estemos con los alumnos de Bachillerato no podrn seguirnos. Y por el contrario, si hacemos solamente una versin adaptada a stos los alumnos de Economa se aburrirn por su simpleza. Por decirlo de alguna forma tenemos que adaptarnos al idioma de la otra persona.

A la hora de preparar cualquier acto comunicativo, y esto es aplicable enteramente al contexto de los equipos de trabajo debemos plantearnos previamente, al menos, las siguientes tres preguntas:

Para quin?: Debemos tener en cuenta a quin vamos a hablar, considerando sus especificidades, es decir, debemos adaptar nuestra comunicacin a los diferentes quines

Qu?: En este caso, se corresponde con el mensaje que voy a transmitir, qu voy a transmitir?, de qu quiero hablar?

Para qu?: Refleja la intencin de la comunicacin, cual es el objetivo de la comunicacin. Qu persigo al comunicar mi mensaje? Informar? Persuadir?Movilizar? Conmover?Emocionar?

Una vez respondidas estas preguntas deberemos atender al Cmo?. Procederemos a elaborar el mensaje teniendo en cuenta la respuesta obtenida ante el Para quin, Qu? y Para qu?

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4.1 Las funciones del lenguaje:

El lenguaje, entendido como conjunto de smbolos que utilizamos para comunicarnos tiene varias funciones:

Referencial: Transmite contenidos de forma objetiva sin elaborar opiniones ni juicios de valor. Centrada en el contexto Centrada en el contexto. Ejemplo: La temperatura ambiente es de 12 grados

Expresiva: Refleja la subjetividad, emociones, sentimientos y deseos quien comunica. Se centra por tanto, en el emisor. Ejemplo: Me fascina esta ciudad

Conativa: Trata de influir, aconsejar o llamar la atencin del receptor y provocar un comportamiento o reaccin. El foco se pone sobre el receptor. Ejemplo: Aydame a hacer esto

Ftica: El objetivo es establecer, continuar o finalizar una conversacin, es decir, influir sobre el canal. Ejemplo:Oye!, de acuerdo, ok

Potica: Se centra en la esttica del mensaje por lo que lo importante es mensaje en si mismo el uso que hace del cdigo (lenguaje). Ejemplo: Volvern las oscuras golondrinas.

Metalingstica: El lenguaje (cdigo) se utiliza para hablar de s mismo. Ejemplo: Con es una preposicin.

Nos centraremos en este primer bloque en desarrollar la funcin conativa, haciendo especial nfasis en el desarrollo de patrones argumentativos que generen movilizacin, persuasin y apele a las motivaciones de cada uno de los componentes del equipo de trabajo de forma que se favorezca la consecucin de los objetivos propuestos por la organizacin. Consideremos antes los diferentes estilos comunicativos y conozcamos los diferentes actos lingsticos.

4.2 Estilos de comunicacin

A grandes rasgos podemos distinguir tres tipos diferentes de comunicacin entre las persona. Cada uno de ellos generar un efecto innegable en el interlocutor, en el equipo e incluso en el clima organizacional.

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Comunicacin agresiva: Es tpica de la persona que busca la consecucin de los objetivos por encima de todo. Moviliza sentimientos como la culpa y la intimidacin para lograr sus objetivos. Es propia de planteamientos de suma cero, donde una gana a costa de que la otra persona salga perdiendo. Deteriora las relaciones personales. En el componente no verbal la mirada es fija y penetrante. La voz es fuerte, con tendencia a gritar. Genera un clima laboral tenso y generador de ansiedad.

Comunicacin Pasiva: Es el estilo utilizado por las personas que prefieren en todo caso ceder antes que abordar una conversacin difcil. Manifiestan una incapacidad para afrontar situaciones conflictivas y prefieren callar en vez de opinar y manifestar su punto de vista. Genera frustracin a medio y largo plazo y una notoria merma en el sentimiento de autoestima. Destacan por mirar hacia abajo, muestran una postura tensa y su voz es temblorosa. Asienten continuamente con la cabeza. Por su inhibicin manifiesta destaca por su falta de aportaciones al equipo de trabajo.

Comunicacin Asertiva: Es el estilo de quienes confan en sus habilidades para resolver los conflictos. Se desenvuelven con seguridad, defendiendo sus derechos y opiniones respetando a dems las de las dems personas. Buscan el equilibrio y la satisfaccin de las diferentes partes sin recurrir a la manipulacin y el engao. Saben elogiar a los dems y realizar peticiones. Mantienen un contacto ocular directo y se manifiestan confiados, serenas y amables. El cuerpo refleja relajacin. Es, sin duda, el mejor patrn de comunicacin para el ptimo funcionamiento de los equipos de trabajo.

4.3 Actos lingsticos

A la hora de comunicar realizamos diferentes actos comunicativos que se pueden catalogar grosso modo en tres tipologas diferentes.

Afirmaciones:

Suponen una afirmacin sobre algn aspecto de la realidad objetiva. Una afirmacin puede ser cierta (Madrid es la Capital de Espaa) o falsa (Santa Cruz es la capital de Gran Canaria), de modo que cuando un emisor realiza una afirmacin, esta queda sometida al veredicto de los dems en cuanto a su afirmacin o falsedad. Las afirmaciones suelen ser empleadas para introducir elementos objetivos, contrastados e irrefutables en la comunicacin. La venta del producto X creci en un 87 por ciento durante el ao 2004. El gasto medio diario del turista de Toledo en el verano del 2014 es de 185 euros, etc.

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De alguna forma podemos entender las afirmaciones verdaderas como pequeas verdades consensuadas entre todos. A la hora de preparar una argumentacin ante el equipo de trabajo el uso de afirmaciones verdaderas genera credibilidad y validez En las afirmaciones decimos que las cosas ocurren y es luego el lenguaje el que acude a contarlo. Un smil utilizado es el de un telediario que cuenta un evento que ha ocurrido, por ejemplo un ataque militar. Es innegable que el hecho ha acontecido. Aqu la funcin de la comunicacin es contar lo que ha sucedido. Se ha formulado, por tanto, una afirmacin.

Declaraciones:

En el caso de las afirmaciones podamos decir que el lenguaje va por detrs de la realidad. Ocurre algo y a continuacin el lenguaje vena a contarlo. Podemos decir en ese caso, el de las afirmaciones, que el lenguaje describe la realidad.

En el caso de las declaraciones el sentido es el inverso. Es ahora el lenguaje el que trata de crear un efecto en la realidad, cambiarla y generar por tanto, una nueva realidad. Las declaraciones suponen en ese sentido un ejemplo de la naturaleza generativa del lenguaje: es decir, el lenguaje crea nuevos cambios, nuevas realidades.

Si declaramos por ejemplo: A partir de maana dejo de fumar estoy generando un cambio en mi vida a partir del prximo da. Mi realidad es nueva ya que ser distinta a la de hoy (en la que an fumo).

A finales de este ao creo mi empresa de servicios ,es tambin otro ejemplo de declaracin.

Si en el caso de las afirmaciones distinguamos entre verdaderas y falsas, ahora, con las declaraciones hablaremos de vlidas e invlidas. Si no dejo de fumar maana o si no creo mi empresa a finales de este ao la declaracin inicialmente formulada se resolver como invalida.

Para formular declaraciones hay que tener el poder necesario para ello. Unas veces ser un poder formal (por ejemplo el juez que dicta prisin, el rbitro que seala un penalti, el polica que pone una multa, etc.) y otras veces, en la mayor parte de los casos se trata de un poder informal, derivado de nuestro liderazgo en las diferentes interacciones sociales en que estamos inmersos (el padre que le dice al hijo:Castigado, el amigo que tiene ms iniciativa y dice: Hoy vamos al cine, son ejemplos vlidos de declaraciones)

La declaracin es un recurso comunicativo de inters para el liderazgo de los equipos de trabajo ya que permite el establecimiento de nuevas realidades a buscar, nuevos objetivos que cumplir y un horizonte sobre el que guiarse: Este ao seremos la primera empresa en nuestro sector, Vamos a reinventar la atencin al cliente con un servicio innovador y competitivo.

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Este verano queremos aumentar la produccin un 25%, son ejemplos de declaraciones que tratan de crear una nueva realidad para el equipo.

Juicios

A diferencia de las afirmaciones, los juicios no se basan en una realidad observable, ms o menos objetiva. Los juicios hacen alusin a percepciones de las personas sobre un hecho, fenmeno o acontecimiento, por lo que ms lo que destaca en ellos su carcter eminentemente subjetivo. Los juicios (El Barcelona es el mejor equipo del mundo, la gastronoma espaola es la mejor de Europa, etc.) reflejan a la perfeccin la sentencia El mapa no es la realidad que viene a significar que cada persona tiene su propia visin (nica y subjetiva de la realidad). Los juicios de una persona no son en modo alguno una certeza objetiva de una realidad nica para otras personas y pueden entrar en contraposicin con los juicios de otras personas. Ello puede explicar la amplia diversidad de conflictos que se producen en un equipo de trabajo.

En el seno del equipo, la mejor forma de utilizar estos tres actos lingsticos para liderar a sus miembros sera el respeto a los juicios de los dems, conseguir el apoyo en base a afirmaciones y hacer declaraciones que movilicen hacia el cambio deseado.

4.4 La comunicacin motivadora en los equipos de trabajo

Nos centraremos principalmente en la comunicacin motivadora y persuasiva, aquella que trata de movilizar hacia a la accin a los interlocutores. Si bien, los patrones que veremos ahora son aplicables para un sinfn de situaciones de ndole social (sensibilizar a un gran pblico, ganar apoyos para una causa de ideas ante el pblico, generar aprobacin para una determinada opinin, etc.) trataremos de referirla al entorno de los equipos de trabajo.

En primer lugar debemos entender que la comunicacin para que sea eficaz debe ser personalizada, esto es, adaptada al interlocutor o grupo de interlocutores que nos estn escuchando. Debemos usar un lenguaje cmodo, familiar y de uso comn para el interlocutor.

A la hora de personalizar la informacin nos ayuda algunas herramientas como aquellas derivadas de la Programacin Neurolingstica (PNL), que nace en los aos 70 en California (Estados Unidos) a partir de las investigaciones de Richard Bandler y John Grinder sobre los patrones de excelencia de personas que destacan en un mbito profesional determinado. Bandler y Grinder modelan a tres personas de reconocido prestigio en su mbito profesional: Milton Ericksson (el padre de la hipnosis), Virginia Satir (terapia familiar sistmica) y Fritz Perls (padre de la Gestalt). Tras analizar en sesiones de vdeo su forma de comportarse en la relacin de ayuda destacan ciertos patrones comunicativos gracias a los que consiguen generar el cambio en las personas que acuden a su ayuda en las sesiones de terapia.

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Entre las principales conclusiones de los estudios de Brandler y Grinder que se pueden derivar para el proceso comunicativo con el equipo de trabajo encontramos que la persuasin, la motivacin o el cambio se consiguen de forma ms eficaz si nos igualamos al interlocutor. Nada persuade ms que el hecho de que nos perciban como uno ms, como alguien parecido a los dems. Es por ello que debemos tratar acomodarnos al interlocutor, igualarnos y desde ah movilizar hacia el cambio.

4.4.1. Sistemas primarios

Y cmo nos igualamos? Una primera forma de igualarnos consiste en adaptarnos a su sistema primario. Segn la programacin Neurolingstica las personas presentamos tres sistemas o maneras de codificar la informacin: visual (sentido de la vista), auditivo (sentido del odo) y cinestsico (resto de sentidos). Si bien todos usamos los diferentes sistemas, tenemos inercia a tener uno ms desarrollado que los otros.

La mejor forma de saber qu sistema primario tiene ms desarrollado un interlocutor para adaptarnos a l es prestar atencin a las diferentes palabras que usa, detectando los denominados predicados que son las palabras o expresiones que nos indican que sistema est utilizando la persona.

A continuacin se reflejan algunos predicados para cada uno de los sistemas representacionales.

Sistema visual:

Apagado, aparecer, apariencia, aspecto, bonito, brillante, chispa, ciego, cuadro, descolorido, destello, ensuciar, escena, examinar, feo, iluminar, ilustrar, imaginar, inmaculado, limpio, luz, mirar, nebuloso, notar, observar, opaco, oscuro, panorama, parecido, perspectiva, punto de vista, resplandecer, retrasar, soleado, ver, visible, visin, vista.

Mira esto, pintar un cuadro, luz al final del tnel, el lado oscuro, arrojar luz sobre la cuestin.

Sistema auditivo:

Agudo, amplificar, anunciar, armona, atronador, balbucear, cantar, charla, chillar, comentar, conferencia, contar, conversacin, conversar, decir, declarar, describir, dialogar, discurso, elogiar, en voz alta, escuchar, estruendo, explosin, expresar, gritar, gruir, hablar, llamada, meloda, murmurar, narrar, oir, orquesta, pronunciar, repicar, resonar, ruido, ruidoso, rumor, silbar, silencio, silencioso, sonido, timbre, tono, verbalizar, voz.

Suena bien, te escucho, djame decirte, estoy en sintona con ello, estar en armona, debatir el asunto.

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Sistema cinestsico cinestsico (o kinestsico)

Abrochar, agarrar, agitar, apoyar, apretar, barajar, caer, caliente, coger, comprimir, conectar, cortar, cosquilleo, desequilibrio, doblar duro, elctrico, empujar, estirar, fresco, fro, herir, lanzar, manipular, masaje, nervioso, palpar, pesar, plano, preocupacin, presin, relajado, rgido.

Selalo, dale ms vueltas, no me siento cmodo, me preocupa, establecer una conexin, hazlo tangible.

De esta forma, si nuestro interlocutor es visual crearemos una mejor situacin de entendimiento si nos adaptamos con mensajes visuales

-No termino de ver que esto tenga resultado (visual)

- Vers que s, en cuanto pasen unos tendrs una mejor perspectiva y lo tendrs ms claro.(visual).

-No me siento capaz de hacerlo. Me da pnico (cinestsico)

-Debes relajarte y conectar contigo mismo. Ahora mismo te sientes aturdido pero en breve vas a sentir esa energa que te caracteriza, la vas a palpar y vas a sentir de nuevo la confianza para coger impulso y lanzarte a por ello.(cinestsico)

Como es lgico suponer en el equipo de trabajo habr personas visuales, auditivas y cinestsicas. As, para adaptarnos a ellas deberamos usar los tres tipos de predicados para poder conectar con cada una de ellas.

4.4.2. Metaprogramas:

Otra forma clara de adaptarnos el mensaje al interlocutor es la acomodacin a los metaprogramas, que son filtros mentales con los que organizamos la informacin que no llega al cerebro, es una forma de compilar la informacin que nos llega, antes incluso de hacernos conscientes de ella.. Pese a que hay una amplia variedad de metaprogramas nos centraremos aqu en los tres ms habituales:

Acercarse a / alejarse de

Las personas nos comportamos acercndonos a las cosas para experimentar algo positivo (por ejemplo, un viaje de ensueo para disfrutar de la experiencia en compaa de nuestra pareja) o nos alejamos para evitar consecuencias negativas (por ejemplo, dejo de fumar el cncer para tener menos probabilidades de experimentar cncer de pulmn).

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A la hora de motivar a las personas de un equipo podemos hacerlo enfatizando las consecuencias positivas que ello nos genera y las negativas que vamos a dejar de experimentar.

Ejemplo de metaprograma acercarse a:

Este ao tenemos que arrimar el hombro para poner a la empresa donde se merece, ello nos dar ms reconocimiento y prestigio y al asociarnos a una imagen de calidad, nuestros servicios sern ms fcilmente comercializados.

Ejemplo de metaprograma alejarse de:

Recuerden que el trabajo de calidad y la excelencia en el servicio son la clave para posicionarnos en el mercado. De esta forma evitaremos situaciones incmodas en las que algunas personas que podran ser nuestros mejores clientes ni nos conocen y desconfan de nosotros.

Igualmente a lo visto en el apartado anterior, dado que contaremos con diversas personas en un equipo de trabajo, cada uno con su propio metaprograma, debemos usar los metaprogramas acercarse a y alejarse de, de manera alterna.

Abstracto /Especifico

Las personas se mueven en un continuo que va desde el uso de palabras que denotan significados amplios (libertad, seguridad) a otras que tienen significados concretos y especficos

Ejemplo abstracto

Nada es comparable a sentirte en casa con los tuyos, en armona

Ejemplo especfico

Nada es comparable, a estar en casa, una tarde tranquila, en compaa de tu pareja y tus hijos disfrutando una conversacin en la que planificas el prximo fin de semana que van a pasar juntos.

Validacin Interna/Externa

Se refiere a la validacin de la informacin, es decir, qu criterio utilizamos para dar por buena o vlida una informacin; nuestra propia referencia o la opinin de los dems.

Validacin Interna:

T, mejor que nadie, sabes lo que tienes que hacer. La respuesta est en ti.

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Validacin Externa:

Mira a las caras de la gente y en sus semblantes vers las respuestas

Validacin Interna /Externa (deseable en el contexto de equipos de trabajo al trabajar con colectivo heterogneo)

Puede serte til pedir opinin a los dems. Halzo y luego saca tus propias concluisines por ti mismo

.

4.4.3. Utilizar el nombre del interlocutor:

Sin duda, es el mejor recurso con cada uno de los miembros del equipo de trabajo. Se dice que nuestro nombre es msica para nuestros odos. Recordar el nombre de nuestro interlocutor y utilizarlo durante la interaccin es seal de reconocimiento y respeto hacia l.

4.4.4. Apelar a los valores:

Los valores (salud, justicia, crecimiento, familia) son los principios irrenunciables de las personas que constituyen las bases sobre las que se apoyan su vida. Una persona se mueve fundamentalmente para satisfacer sus valores ya que para ella son el centro de su vida.

Una forma eficaz por tanto de movilizar a la persona es apelar a esos valores, explicando la forma en que tras la accin realizada quedarn resueltos y satisfechos esos principios irrenunciables.

Cuando resuelvas esto te sentirs en paz y en tranquilidad, que al fin y al cabo sabes que es lo ms importante para ti

Dar ese paso te permitir dedicar ms tiempo a tu familia y podrs experimentar la libertad que tanto echabas en falta

4.4.5. Recursos para mensajes persuasivos:

A continuacin se enumeran recursos que pueden ayudar a conferir un mensaje persuasivo a nuestra argumentacin. Se apela al sentido tico de cada persona para utilizar estos recursos en la bsqueda de situaciones Ganar- Ganar y de mejora del rendimiento del equipo de trabajo.

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Status Quo: Favorecer la sensacin de pertenecer a un grupo selecto, distinguido Ustedes, son los verdaderos artifices del cambio. Sobre ustedes, y solamente sobre ustedes recae la responsabilidad por cambiar la situacion...

Bad Wagon: Trata de generar la sensacin de que nos quedamos en el tren de cola. Perdemos privilegios, seremos los marginados. Vas a ser el nico que no ha comprador lotera en toda la oficina

El precedente Creencia basada en el hecho de que un determinado evento se va a producir con total seguridad por el hecho de haberse producido previamente. Ya nos hemos visto en situaciones difciles de este tipo en el pasado, y entonces, como haremos en este momento, supimos encarar la adversidad.

Generacin de falso dilema Visin de todo o nada conmigo o contra m. Slo hay dos soluciones, o nos quejamos todo el rato o afrontamos con valenta la situacin

He vivido Genera credibilidad al argumentar que yo tambin he pasado por eso, me he curtido en la escuela de la vida, he pasado por situaciones difciles S lo que sientes porque yo tambin me he sentido cuestionado como t ahora. Por eso s qe la mejor solucin es

Pequeos esfuerzos/grandes resultados: Apelar a la realizacin de pequeos esfuerzos porque nos sitan en la senda del xito. Con este pequeo esfuerzo de dedicar quince minutos al finalizar la jornada para planificar el prximo da,.conseguirs incorporar el hbito de la eficiencia y la proactivida en tu vida.

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4.5 Comunicacin e informacin: LA VENTANA DE JOHARI

Dentro del proceso de formacin y gestin de los equipos de trabajo tiene especial importancia el anlisis de la percepcin que cada miembro tiene sobre s mismo y sobre los dems. En ese sentido puede resultar interesante analizar la posible discrepcia entre la informacin que creo que doy y la que perciben los dems, entre la imagen que creo dar y la percepcin que el equipo tiene realmente de m.

Es un sesgo muy comn considerar que nos conocemos a la perfeccin y en nuestra ms completa totalidad. No debemos olvidar que como seres humanos que somos estamos sometidos a sesgos en la percepcin de las cosas, y la percepcin de nosotros mismos no es ninguna excepcin. Incluso, podramos entender que la informacin que nos dan los dems sobre nosotros mismos puede enriquecernos, ya que nos da una informacin sobre un punto de vista adicional, en el que nunca estamos (nunca podemos estar fuera de nosotros mismos).

La ventana de Johari, creada por Joseph Luft y Harry Inghman es una tcnica muy til para comprobar el grado de discrepancia entre como nos percibimos y como nos perciben los dems. Resulta interesante analizar dicha discrepancia la cual se genera en base a las diferentes percepciones percepciones que se van produciendo en el seno del equipo.

Esta herramienta juega con dos dimensiones:

yo frente a los dems, lo que s y no s frente a lo que saben y no saben los dems.

Grficamente se representa en un cuadro dividido en cuatro ventanas o reas resultantes de la combinacin de las diferentes dimensiones consideradas:

Area abierta (yo s de mi + los dems conocen de m) Area oculta ( yo se de m, + los dems no conocen de m) Area ciega ( yo no s de mi + los dems conocen de m Area desconocida (yo no se de m + los dems no conocen de m)

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rea abierta:

Comprende la informacin que yo tengo y s de m mismo y que los dems conocen de m. Sera lo que se transmite claramente a los dems. Esta rea tiene una importancia fundamental para la cohesin del equipo y para el refuerzo de la confianza. De aquello que es claramente conocido se habla con propiedad y no suele ser objeto de falsas expectativas ni especulaciones.

rea oculta:

Se corresponde con aquella informacin que yo poseo (sobre m) y los dems no. En cierta medida constituye la parte ntima de m, la que no quiero que se sepa y que atae a lo ms privado de la persona (creencias y convicciones polticas, religiosas, orientacin sexual, etc.)

En un extremo podra encontrarse informacin, aparentemente irrelevante que no hemos tenido tiempo an de compartir con los dems (aficiones, gustos, intereses) y en el otro, aquella informacin que forma parte de la esfera ms ntima de la persona (ideologas, creencias religiosas, orientacin sexual, etc.).

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Es un fenmeno habitual que hacer pblica esta informacin oculta (por lo que pasara a conformar el rea abierta) pueda llevar consigo cierta liberacin emocional , por ejemplo, cuando uno manifiesta un conflicto entre los valores personales y cierto desempeo laboral cuando se manifiesta cierta opinin que se ha mantenido oculta fundamentalmente por temor.

rea ciega:

Se trata del rea que recoge la informacin que los dems tienen de m y que yo no tengo. Se corresponde con el feedback que me podran dar los dems y de esta forma facilitar mi rea abierta. Dar luz sobre esta rea ciega ayuda a conocernos ms.

Se considera un rea de vital importancia en los procesos de aprendizaje y enseanza. La opinin de la otra persona (por ejemplo, el docente o el formador o capacitador) nos ayuda a tener informacin necesaria de las reas a mejorar.

rea desconocida:

Podra denominarse como el rea del descubrimiento. Equivale con esas potencialidades y recursos que an no hemos desarrollado. Pueden ser diversas las causas que hagan que mantengamos un rea desconocida, como por ejemplo el que no se hayan dado dado las situaciones que nos generaran un reto a nuestras capacidades, el apego a la zona de confort, etc.

Aplicando la ventana de Johari al mbito de los equipos de trabajo, es fcil suponer que conviene que exista un rea abierta lo mayor posible. Y ello se podr generar a travs de la apertura, el feedback y el descubrimiento.

No conviene confundir, sin embargo, apertura con contar lo mximo posible a los dems. Dentro de cada persona existe el criterio tico de lo que pertenece al mbito exclusivo de su privacidad e intimidad. De lo que hablamos aqu es de que se trata de conocernos como personas no slo como meros ocupantes de un puesto laboral. El ser humano es por definicin un ser social y necesita establecer lazos afectivos, vnculos emocionales con las personas de su entorno (incluyendo el mbito laboral). Por apertura entendemos el proceso de aceptacin del otro y su voluntad de conocerlo para establecer un mnimo lazo afectivo con ella y que es, en esencia, lo que diferencia al trabajador de cualquier otro recurso productivo.