modelo lideree

MODELO LIDEREE MODELO LIDEREE FormaciFormacióón de n de

LLííderesderesDr. JosDr. Joséé A SantosA Santos

Creador de Creador de RetcambioRetcambio

SaltSalt Lake Lake CityCity20122012

LIDEREELIDEREEUN FRAUDE A LA INTELIGENCIA ES LA OFERTA DE UN FRAUDE A LA INTELIGENCIA ES LA OFERTA DE GANAR SIN PELEAR, VENCER SIN COMPETIR, TRIUNFAR GANAR SIN PELEAR, VENCER SIN COMPETIR, TRIUNFAR SIN MOVER UN DEDO, TENER, SIN HACERSIN MOVER UN DEDO, TENER, SIN HACEREL RETCAMBIO NOS PRESENTA EL LIDERAZGO COMO LA EL RETCAMBIO NOS PRESENTA EL LIDERAZGO COMO LA CREACION DE PODER PARA MULTIPLICARLOCREACION DE PODER PARA MULTIPLICARLOEL RETCAMBIO ES UN MODELO DE APRENDIZAJE, EL RETCAMBIO ES UN MODELO DE APRENDIZAJE, CAMBIO Y DESARROLLO ACELERADO, A PARTIR DE UN CAMBIO Y DESARROLLO ACELERADO, A PARTIR DE UN NUEVO COMIENZO, METANOIA, AUTOPOIESIS Y EL NUEVO COMIENZO, METANOIA, AUTOPOIESIS Y EL GEOLIDERAZGOGEOLIDERAZGOEL PROCESO DE INFLUIR INVOLUCRA AL POTENCIAL Y EL PROCESO DE INFLUIR INVOLUCRA AL POTENCIAL Y LA OPOSICION PARA CREAR PODER.LA OPOSICION PARA CREAR PODER.EL PROCESO DE RETAR OBVIAS REALIDADES, REQUIERE EL PROCESO DE RETAR OBVIAS REALIDADES, REQUIERE USAR EL TIEMPO, PARA ELEGIR EL MOMENTO EXACTO USAR EL TIEMPO, PARA ELEGIR EL MOMENTO EXACTO DEL MAXIMO EFECTO, JUNTO A LAS OPORTUNIDADES.DEL MAXIMO EFECTO, JUNTO A LAS OPORTUNIDADES.EL PODER ES LA CAPACIDAD ELEGIR, ACTUAR Y EL PODER ES LA CAPACIDAD ELEGIR, ACTUAR Y OBTENER RESULTADOS EFECTIVOS, FRENTE A OBTENER RESULTADOS EFECTIVOS, FRENTE A NUESTRAS OBVIAS REALIDADES.NUESTRAS OBVIAS REALIDADES.

Workflow: FormaciWorkflow: Formacióón de Ln de Lííderesderes

EL ENTORNO DEL CAMBIO.EL ENTORNO DEL CAMBIO.

LA GLOBALIZACILA GLOBALIZACIÓÓN Y LAS OBVIAS N Y LAS OBVIAS REALIDADES.REALIDADES.

Navegamos entre las turbulencias del tercer Navegamos entre las turbulencias del tercer milenio, salirnos de milenio, salirnos de éél no es posible, seguir l no es posible, seguir remontando contra corriente implica gastar los remontando contra corriente implica gastar los recursos y quedarnos a la deriva. Navegamos recursos y quedarnos a la deriva. Navegamos junto al Titanic, el Poseidjunto al Titanic, el Poseidóón, el n, el Missouri,Missouri, portaaviones, submarinos, fragatas, portaaviones, submarinos, fragatas, etc., a cuyo paso producen zozobra, en los botes etc., a cuyo paso producen zozobra, en los botes y barcazas que comparten aguas. y barcazas que comparten aguas.

EL PRECIO DEL SUBDESARROLLOEL PRECIO DEL SUBDESARROLLO

Al contemplar ese escenario fAl contemplar ese escenario fáácilmente cilmente podemos caer en la perplejidad y la podemos caer en la perplejidad y la abrumaciabrumacióón. La anarqun. La anarquíía, inestabilidad, a, inestabilidad, desigualdades, frustraciones, coraje y desigualdades, frustraciones, coraje y resentimientos son ingredientes que unidos resentimientos son ingredientes que unidos tienen un alto poder explosivo. Nuestros tienen un alto poder explosivo. Nuestros papaííses del tercer mundo no solo llegan ses del tercer mundo no solo llegan tarde a la reunitarde a la reunióón para reinventar el mundo; n para reinventar el mundo; si no que son los primeros en pagar la si no que son los primeros en pagar la cuenta generada por los "estallidos cuenta generada por los "estallidos globales".globales".

Este escenario, tal como Fernando Flores Este escenario, tal como Fernando Flores lo menciona, presenta tres ingredientes lo menciona, presenta tres ingredientes particulares, altamente incisivos "para particulares, altamente incisivos "para bien o mal", estos son: bien o mal", estos son:

1.1. El tsunami de los cambios tecnolEl tsunami de los cambios tecnolóógicos.gicos.

2.2. El movimiento de las placas tectEl movimiento de las placas tectóónicas de nicas de la globalizacila globalizacióón econn econóómica.mica.

3.3. Los ciclones de la anarquLos ciclones de la anarquíía mundial. a mundial.

El Tsunami es una fuerza de la naturaleza, una ola El Tsunami es una fuerza de la naturaleza, una ola gigante que el hombre no puede afrontar, una gigante que el hombre no puede afrontar, una vez llega. Estamos frente a una reconvulsivez llega. Estamos frente a una reconvulsióón en n en el campo de la informaciel campo de la informacióón, las comunicaciones, n, las comunicaciones, la biotecnologla biotecnologíía, la nanotecnologa, la nanotecnologíía, etc. a, etc.

El movimiento tectEl movimiento tectóónico aun cuando es mnico aun cuando es máás s poderoso, es tambipoderoso, es tambiéén mn máás lento. La s lento. La globalizaciglobalizacióón esta posicionando a pan esta posicionando a paííses como ses como China que esta alcanzando unidad de propChina que esta alcanzando unidad de propóósito, sito, ha frenado a Japha frenado a Japóón quin quiéén tiene dificultad para n tiene dificultad para administrar el cambio y tiene en estado de administrar el cambio y tiene en estado de tablas a la India, dividido en dos partes un norte tablas a la India, dividido en dos partes un norte conflictivo y un sur desarrollado (actualmente la conflictivo y un sur desarrollado (actualmente la mayor cantidad de ingeniermayor cantidad de ingenieríía en Software esta a en Software esta en la India). en la India).

Los ciclones desorganizan lo que esta a Los ciclones desorganizan lo que esta a su paso. El terrorismo, el fanatismo, el su paso. El terrorismo, el fanatismo, el inmediatismo hedonista, las pandillas, el inmediatismo hedonista, las pandillas, el narcotrnarcotrááfico, etc. Ponen a las fico, etc. Ponen a las organizaciones del estado en Jaque, organizaciones del estado en Jaque, bloqueando, limitando o anulando el papel bloqueando, limitando o anulando el papel "tradicional" de sus instituciones. "tradicional" de sus instituciones.

La violencia a travLa violencia a travéés de s de marasmaras, la , la delincuencia generalizada, las epidemias, delincuencia generalizada, las epidemias, el desempleo son experiencias que cada el desempleo son experiencias que cada vez mvez máás compartimos y ante las cuales s compartimos y ante las cuales actuamos con una pasividad incractuamos con una pasividad incréédula, o dula, o una agresividad torpe; un comportamiento una agresividad torpe; un comportamiento reactivo circunscrito a la queja o agresireactivo circunscrito a la queja o agresióón n que no construye futuros. que no construye futuros.

La globalizaciLa globalizacióón es un modelo iniciado, en la n es un modelo iniciado, en la ddéécada de los ochenta a partir de la cacada de los ochenta a partir de la caíída del da del muro de Berlmuro de Berlíín involucra una apertura hacia n involucra una apertura hacia intercambios con un alto grado de Integraciintercambios con un alto grado de Integracióón n Funcional entre actividades internacionalmente Funcional entre actividades internacionalmente dispersas. El concepto esta ligado a la idea de dispersas. El concepto esta ligado a la idea de una humanidad que por primera vez funciona una humanidad que por primera vez funciona como un todo, como un sistema como un todo, como un sistema úúnico, como un nico, como un sistemasistema--mundo cuya matriz y motor es el mundo cuya matriz y motor es el capitalismo. capitalismo. Los paradigmas son mapas Los paradigmas son mapas úútiles, en la medida tiles, en la medida que representan fielmente el territorio. Cuando que representan fielmente el territorio. Cuando no se actualiza, se produce la parno se actualiza, se produce la paráálisis lisis paradigmparadigmáática. A continuacitica. A continuacióón se esquematiza n se esquematiza el paradigma como un arma de dos filos.el paradigma como un arma de dos filos.

LOS PARADIGMAS Y EL RETCAMBIO.LOS PARADIGMAS Y EL RETCAMBIO.

QUE ES EL LIDERAZGO?QUE ES EL LIDERAZGO?

Cuando le pedimos a una persona que Cuando le pedimos a una persona que defina el liderazgo, generalmente dice defina el liderazgo, generalmente dice algo como: algo como:

Es el estilo de mandar.Es el estilo de mandar.Es el arte de influir.Es el arte de influir.Es el don de guiar.Es el don de guiar.Es la manera en que mandamos o Es la manera en que mandamos o influimos, etc.influimos, etc.

EL MODELO LIDEREE DEL RETCAMBIOEL MODELO LIDEREE DEL RETCAMBIO

Para el Retcambio ePara el Retcambio el liderazgo es un sistema de influencia, l liderazgo es un sistema de influencia, basado en los procesos de comunicacibasado en los procesos de comunicacióón, toma de decisiones y n, toma de decisiones y despliegue del potencial, sobre un grupo u organizacidespliegue del potencial, sobre un grupo u organizacióón, para n, para obtener un resultado SUPERIORobtener un resultado SUPERIOR

Sistema de Influencia

Rendimientos Procesos

RETROALIMENTACIÓN

MODELO LIDEREE

LIDEREE

Enfoques contemporáneos

Siglo XXI

Liderazgo para la acción.

Endoliderazgo Cooliderazgo

Gerencia Protagónica

Sinterliderazgo

Geoliderazgo

Contexto Actual

Liderazgo Transaccional.

Liderazgo Situacional.

Pasado

Orientado hacia estilo y posiciones.

Big- Bang

Influido por el medio

Gran hombre: Los líderes Nacen

Liderazgo Transformacional.

Falta de visión

Énfasis en posiciones

Limitado compromiso

Desconfianza

Incapacidad frente a complejidad y escasez

Cambio paradigma

Liderazgo Ético (Centrado en Principios)

ENDOLIDERAZGO.ENDOLIDERAZGO.El autoliderazgo representa la primera conquista hacia un lideraEl autoliderazgo representa la primera conquista hacia un liderazgo zgo

total.total.Todo ser humano enfrenta a travTodo ser humano enfrenta a travéés de la vida la necesidad de alcanzar s de la vida la necesidad de alcanzar su primera victoria, es decir verse a si mismo como ganador.su primera victoria, es decir verse a si mismo como ganador.

Esa batalla tal como Esa batalla tal como SthepenSthepen R. R. CoveyCovey lo plantea en su libro los siete lo plantea en su libro los siete hháábitos de las personas altamente efectivas, se da en nuestro bitos de las personas altamente efectivas, se da en nuestro escenario secreto, allescenario secreto, allíí donde solos, sin la intervencidonde solos, sin la intervencióón de los demn de los demáás, s, deliberamos con nosotros mismos y tomamos las decisiones mdeliberamos con nosotros mismos y tomamos las decisiones máás s importantes en nuestra vida.importantes en nuestra vida.

Esa victoria intrapersonal demanda un trabajo interior. Vernos aEsa victoria intrapersonal demanda un trabajo interior. Vernos anosotros mismos como ganadores, desde la perspectiva del nosotros mismos como ganadores, desde la perspectiva del retcambioretcambiomental implica adquirir tres condiciones importantes:mental implica adquirir tres condiciones importantes:

1.1. Autenticidad.Autenticidad.2.2. Responsabilidad.Responsabilidad.

3.3. Entusiasmo.Entusiasmo.

A continuaciA continuacióón vamos a esquematizar los valores y enfermedades del n vamos a esquematizar los valores y enfermedades del endoliderazgo. endoliderazgo.

�� La autenticidad se compone de la aceptaciLa autenticidad se compone de la aceptacióón activa, autoestima n activa, autoestima y autoconfianza; tiene las enfermedades del triunfalismo, y autoconfianza; tiene las enfermedades del triunfalismo, derrotismo, baja autoestima y desconfianza. derrotismo, baja autoestima y desconfianza.

�� La responsabilidad se compone del compromiso y la La responsabilidad se compone del compromiso y la proactividadproactividad, con las enfermedades de evasi, con las enfermedades de evasióón y reactividad.n y reactividad.

�� El entusiasmo de divide en deseo activo, enfoque y El entusiasmo de divide en deseo activo, enfoque y determinacideterminacióón; con las enfermedades de pasividad, dispersin; con las enfermedades de pasividad, dispersióón e n e inconstancia.inconstancia.

ENDOLIDERAZGO

Autenticidad Responsabilidad Entusiasmo

Aceptación Activa

Auto estima

Auto confianza

Triunfalismo Derrotismo

Baja auto estima

Proac-tividad

Evasión Reacti-vidad

Deseo activo

Enfoque Determi-nación

Pasi -vidad

Des-Confianza

Disper-sión

Incons-tancia

Compro-miso

Poder: Capacidad de influir en el logro de un resultado. Poder: Capacidad de influir en el logro de un resultado.

Autoridad: Facultad otorgada por la organizaciAutoridad: Facultad otorgada por la organizacióón de la posicin de la posicióón ocupada en n ocupada en la organizacila organizacióón.n.

Facultad de mandar.Facultad de mandar.

OrganizaciOrganizacióón y puesto n y puesto (formal)(formal)

Tradicional y legal.Tradicional y legal.

Don de mando, Don de mando, jerarqujerarquíía, subordinacia, subordinacióón y n y supervisisupervisióón, etc.n, etc.

PrevisiPrevisióón, coordinacin, coordinacióón n y supervisiy supervisióón. n.

Capacidad de influir. Capacidad de influir.

CarCaráácter (informal)cter (informal)

Personal, interpersonal y Personal, interpersonal y transpersonal. transpersonal.

VisiVisióón, enfoque, motivacin, enfoque, motivacióón y n y sinergia. sinergia.

Constancia de propConstancia de propóósitos, sitos, interdependencia, entusiasmo, interdependencia, entusiasmo, responsabilidad y confiabilidad. responsabilidad y confiabilidad.

1)1) DefiniciDefinicióón: n:

2)2) Fuente: Fuente:

3)3) Tipo: Tipo:

4)4) Principios:Principios:

5)5) Valores:Valores:

Poder Poder Autoridad Autoridad CaracterCaracteríística stica

Control.Control.

DirecciDireccióón. n.

EgodirecciEgodireccióónn. .

Planear, organizar, Planear, organizar, delegar y controlar. delegar y controlar.

Facultadora, coercitiva, Facultadora, coercitiva, incentivadoraincentivadora..

Empoderamiento. Empoderamiento.

Influencia.Influencia.

Liderazgo.Liderazgo.

Egoliderazgo. Egoliderazgo.

VisiVisióón, unificacin, unificacióón, n, inspiraciinspiracióón, apoyo y n, apoyo y explosiexplosióón del potencial.n del potencial.

Experto, carismExperto, carismáático y tico y visionario.visionario.

MotivaciMotivacióón. n.

6)6) Objetivos:Objetivos:

7)7) Resultados:Resultados:

8)8) Disfunciones:Disfunciones:

9)9) Procesos: Procesos:

10)10) Ejemplos: Ejemplos:

11)11) Efecto Funcional: Efecto Funcional:

Autoridad Autoridad Poder Poder CaracterCaracteríística stica

EL PODER Y LA AUTORIDAD AL COMPLEMENTARSE FUNCIONALMENTE PRODUCEN UN LIDERAZGO ALTAMENTE EFECTIVO.

COOLIDERAZGO.COOLIDERAZGO.

1. C

alid

ad d

e

Com

unic

ació

n

2. E

mpa

tía

3. Asertividad

4. Apertura

5. Manejo de

Frustración

6. Conocimiento

de su impacto

1. C

onst

ruct

ivid

ad2.

Ini

ciat

iva

Gru

pal

3.

Ser

C

om

pre

ndid

o

4.

Ser

ace

pta

do

5.

Co

nfi

ó

en o

tro

s

6. D

igno d

e

Confi

anza

1.

Particip

ación

3. Adaptabilidad

4. Sinergia

5.

Integración.

IMPLANTAR

BUSCAR

IDENTIFICAR

DESA

RR

OLLA

R

ANALIZAR

COOLIDERAZGO

5. Comunicación6. Compromiso

7. Cong

ruen

cia

8. Cohesión

9. Condición

competitiva

10. C

onsa

grac

ión

1. Constancia

2. Consistencia

3. Compañerismo

4. Cooperación

2. Interdependencia

COMPETENCIAS HACIA EL COOLIDERAZGO

Cooperación Creativa

ComunicaciónEfectiva

Credibilidad

-Participación-Interdependencia-Adaptabilidad-Sinergia-Integración

-Calidad de comunicación-Empatía-Asertividad-Apertura-Manejo de frustración-Conocimiento de su impacto

-Constructividad-Iniciativa grupal-Ser comprendido-Ser aceptado-Confía en otros-Digno de confianza

LA MATRIZ DE LA CONFIABILIDAD

+ Integridad

I

Bajo grado de capacidad.Bajo grado de integridad.

IV

Alto grado de capacidad.Alto grado de integridad.

II

Alto grado de capacidad.Bajo grado de integridad.

III

Bajo grado de capacidad.Alto grado de integridad.

–Ca p a c i d a d.

Oportunidades de liderazgo.Confiable. IV.

Entrenar en habilidades del puesto.

Incompetente.III.

Formación de valores, desarrollar ética laboral, cultura de confiabilidad.

Oportunistas. II.

Reubicación y/o prescindir de susservicios.

No confiableI.

ACCIONDESCRIPCIONNIVEL

LA MATRIZ DE LA ASERTIVIDAD

+ Adaptación

I

Baja adaptación.

Baja empatía.

IV

Alta adaptación.

Alta empatía.

II

Alta adaptación.

Baja empatía.

III

Baja adaptación. Alta empatía.

–E m p a t ía

Potenciar cooliderazgo.Asertivo. IV.

Confrontar y entrenar asertivamente.

Permisivo. III.

Integrar al grupo. Aislado.II.

Confrontar y entrenar afirmativamente.

Agresivo I.


Los niveles I, II y III presentan situaciones criticas en Los niveles I, II y III presentan situaciones criticas en nuestra comunicacinuestra comunicacióón. Comienzan y terminan con n. Comienzan y terminan con procesos defectuosos de comunicaciprocesos defectuosos de comunicacióón, los sn, los sííndromes ndromes del gallo, cobra y culebra ahogan las posibilidades de del gallo, cobra y culebra ahogan las posibilidades de entendimiento y crecimiento grupal. El 5% del personal entendimiento y crecimiento grupal. El 5% del personal genera el 50% del estrgenera el 50% del estréés organizacionals organizacional

LA MATRIZ DE LA SINERGIA

+ Creatividad.

I

Baja cooperación.

Baja creatividad.

IV

Alta cooperación.

Alta creatividad.

II

Alta cooperación.

Baja creatividad.

III

Baja cooperación.

Alta creatividad.

–Cooperac i ón.

Potenciar cooliderazgo.Sinérgico IV.

Promover cooperación. Creativo III.

Promover técnicas creativas.Cooperador II.

Integrarlo. Egoísta / TorpeI.


LIDEREELIDEREELA GENTE SE DA POR VENCIDA, CUANDO INSISTE Y LA GENTE SE DA POR VENCIDA, CUANDO INSISTE Y PERSISTE EN IGNORAR LAS OBVIAS REALIDADES, PERSISTE EN IGNORAR LAS OBVIAS REALIDADES, REPITIENDO FORMULAS CIEGAS, QUE IGNORAN LA REPITIENDO FORMULAS CIEGAS, QUE IGNORAN LA OPOSICIONOPOSICIONCUANDO UNES LAS CIRCUNSTANCIAS, EL TIEMPO Y LAS CUANDO UNES LAS CIRCUNSTANCIAS, EL TIEMPO Y LAS DECISIONES PARA RETARLAS; ENTONCES, APARECEN DECISIONES PARA RETARLAS; ENTONCES, APARECEN NUEVOS ESPACIOS DE DESCUBRIMIENTO, EL NUEVOS ESPACIOS DE DESCUBRIMIENTO, EL RETCAMBIORETCAMBIOPARA VENCER TUS OBVIAS REALIDADES, PARA VENCER TUS OBVIAS REALIDADES, IDENTIFICALAS, VUELVELAS CONSCIENTES A TI Y LUEGO IDENTIFICALAS, VUELVELAS CONSCIENTES A TI Y LUEGO RETALAS, USANDO ENDOLIDERAZGO, COOLIDERAZGO Y RETALAS, USANDO ENDOLIDERAZGO, COOLIDERAZGO Y SINTERLIDERAZGOSINTERLIDERAZGOLA GENTE PIENSA EN LO QUE QUIERE Y SE FRUSTRA, LA GENTE PIENSA EN LO QUE QUIERE Y SE FRUSTRA, PORQUE NO ENTIENDE EL PAPEL DEL LIDERAZGO, EN EL PORQUE NO ENTIENDE EL PAPEL DEL LIDERAZGO, EN EL PROCESO DE VENCER OBVIAS REALIDADESPROCESO DE VENCER OBVIAS REALIDADES

PLAN INDIVIDUAL DE MEJORASPLAN INDIVIDUAL DE MEJORAS

CUÁNDO(TIEMPO)

CÓMO (ACCIONES)

QUÉ(OBJETIVO)

Nombre: ______________________________________________________

FINFIN

www.retcenter.orgwww.retcenter.org

[email protected]@gmail.com

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