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Modelo de creación de conocimiento para el desarrollo de innovaciones organizacionales. Casos de estudio ETB

ANDREA ROJAS MARTÍNEZ

Asesor

ALBERTO GARCÍA ARANGO

Profesor Titular Universidad de los Andes

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

2007

TABLA DE CONTENIDO

1. ANTECEDENTES ......................................................................................................................... 1

2. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 3

3. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA...................................................................................................... 4

4. MODELO PROPUESTO.............................................................................................................. 8

4.1 Supuestos del modelo..........................................................................................................11

5. VALIDACIÓN DEL MODELO....................................................................................................12

5.1 Caso Gestión de Información de Ingresos -GII- .............................................................12

5.1.1 Problema.........................................................................................................................12

5.1.2 Solución...........................................................................................................................13

5.1.3 Obstáculos y cómo se superaron. ..............................................................................15

5.1.4 Resultados y análisis del caso GII como innovación organizacional....................16

5.2 Caso ConTaR........................................................................................................................19

5.2.1 Problema.........................................................................................................................19

5.2.2 Solución...........................................................................................................................19

5.2.3 Obstáculos y cómo se superaron................................................................................20

5.2.4 Resultados y análisis del caso ConTaR como innovación organizacional ..........20

5.3 Casos documentados...........................................................................................................24

5.3.1 ShareNet de Siemens...................................................................................................24

5.3.2 Caso PepsiCo ................................................................................................................30

5.4 Buenas prácticas comunes en los cuatro casos..............................................................35

5.5 Contar como facilitador de innovaciones ..........................................................................36

6. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ..............................................................................................39

7. CONCLUSIONES........................................................................................................................42

8. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................43

TABLA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo ConTaR.....................................................................................................................1

Figura 2. Definición de innovación organizacional ...............................................................................7

Figura 3. Modelo propuesto para gestionar innovaciones organizacionales .....................................10

Figura 4. Red de trabajo para el desarrollo del documento de negocio caso GII. ............................14

Figura 5. Polít ica de intercambio caso GII..........................................................................................15

Figura 6. Valor generado en el caso GII.............................................................................................16

Figura 7. Gestión de información de ingresos como innovación organizacional...............................17

Figura 8. Aplicación del modelo en el caso GII. .................................................................................18

Figura 9. Valor generado en el caso ConTaR....................................................................................21

Figura 10. ConTaR como innovación organizacional.........................................................................22

Figura 11. Aplicación del modelo en el caso ConTaR. ......................................................................23

Figura 12. Estructura de ShareNet .....................................................................................................26

Figura 13. Barreras para compartir conocimiento en el caso ShareNet ............................................27

Figura 14. Aplicación del modelo en el Caso Siemens ShareNet .....................................................30

Figura 15. Aplicación del modelo en el Caso SharePow er................................................................34

Figura 16. ConTaR como facilitador de innovaciones........................................................................37

Figura 17. Modelo ConTaR extendido ................................................................................................38

Figura 18. Herramientas para poner en operación el modelo extendido...........................................40

Palabras clave: innovación organizacional, gestión de conocimiento

RESUMEN. Se propone un modelo para el desarrollo de innovaciones organizacionales a partir de los cinco pasos de creación de conocimiento de Von Krogh (2001), el modelo está compuesto por un conjunto de actores y objetos. Los actores están representados por el equipo de trabajo que desarrolla la innovación y por los proveedores y/o consultores que aportan su conocimiento y tecnología (Hargadon 2003) (Chesbourg 2003); Los objetos inter-mediadores (Vinck 2006) se plantean como resultado de cada uno de los pasos de creación de conocimiento. Para validar el modelo se seleccionaron cuatro casos, dos de ellos realizados por ETB: Gestión de Información de Ingresos –GII- y el Centro de Gestión de Conocimiento Tácito Recursivo y Recurrente- ConTaR-; y dos casos documentados: ShareNet de Siemens (Voelpel 2005 - Nielsen 2003) y SharePower de PepsiCo (Dawn 1995). Como resultados en primer lugar se determinó que los casos si corresponden a innovaciones organizacionales, dado el cambio en las prácticas de gestión que generaron Hamel (2005), el aprovechamiento de cada uno en cuanto a ventajas tecnológicas y al valor que se agrego a cada equipo innovador y a cada organización y Kim W Chan (2005). En segundo lugar fue posible evidenciar que el modelo propuesto para el desarrollo de innovaciones organizacionales se ajusta al proceso seguido en los cuatro casos analizados, a pesar de que cada innovación varía según la compañía y el objetivo planteado.El estudio de los casos también permitió destacar buenas prácticas en el desarrollo de estas innovaciones organizacionales las cuales sirven como pautas a tener en cuenta en el proceso especialmente en la conformación del equipo de trabajo y corresponden a uno de los factores faciltadores planteados por Von Krogh, creación de un contexto adecuado. Finalmente el análisis del caso ContaR dejó ver que éste además de ser una innovación organizacional exitosa también puede ser un facilitador de las mismas realizando una extensión del modelo y que las compañías pueden apoyarse en tal extensión para crear una cultura en torno al desarrollo de innovaciones organizacionales. Adicionalmente que el modelo de la investigación se acopla con las etapas para operar la extensión de ConTaR. Como conclusión se puede afirmar que el modelo toma aportes de diferentes autores en cuanto a innovación y gestión de conocimiento, ajustándolos armónicamente para ofrecer un proceso que conlleva al desarrollo de innovaciones organizacionales exitosas y que facilita la transferencia del conocimiento creado a nuevas iniciativas. El aporte del modelo al tema de innovaciones organizacionales, está en guiar cada uno de los pasos de creación de conocimiento, con apoyo interno y externo, hacia resultados tangibles representados en objetos inter-mediadores y que paso a paso son transformados hasta llegar a un prototipo difundido y aceptado en la organización. Esta es una propuesta nueva en el tema, ya que existe poca literatura sobre el origen de las innovaciones organizacionales y de los procesos a través de los cuales toman forma (Birkinshaw 2006), adicionalmente porque los avances que se han dado hasta el momento como los de Hamel (2006) y Birkinshaw (2006) aunque importantes y determinantes son muy generales puesto que definen grandes factores o etapas, pero no resultados tangibles ni guías para desarrollarlos.

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1. ANTECEDENTES La investigación surge a partir del desarrollo del proyecto Formación del Centro de Gestión de Conocimiento Tácito en TICS desarrollado por ETB-UNIA NDES-COLCIENCIAS. Dicho proyecto surgió debido a la pérdida de gran parte del conocimiento tácito de ETB representado en su personal por causa de la jubilación, pensión y retiro de un gran número de empleados (entre el 2005 y 2006 dejaron la organización a través del Plan de Retiro Voluntario 267 personas1) y por la dinámica del sector de telecomunicaciones a nivel mundial, que durante los últimos años ha generado movilización de sus profesionales hacia diferentes compañías del sector.

El objetivo del proyecto fue el diseño e implementación de un modelo de transferencia de conocimiento tácito organizacional entre grupos (Von Krogh & Ichijo & Nonaka. 2001) que minimizara la pérdida del conocimiento.

Como resultado surge el modelo ConTaR (Conocimiento Tácito Recursivo Recurrente), el cual gestiona el conocimiento tácito organizacional entre equipos de tal forma que pueda ser un activo para la organización y no se pierda en ausencia de un empleado. El Modelo ilustra la f igura 1, está conformado por actores, acciones y herramientas, que relacionados entre sí apoyan la transferencia de conocimiento tácito entre equipos internos, proveedores y clientes de la organización.

Figura 1: Modelo ConTaR. Fuente. Grupo de investigación ConTaR.

Actores: están conformados por los proyectos exitosos a observar, los proyectos nuevos que recibirán el conocimiento y el centro ConTaR que sirve como intermediario para guiar el proceso de transferencia:

1 Información suministrada por la compañía.

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• Proyecto exitoso: en el cual existe conocimiento tácito, objetos inter-mediadores (OI), y buenas prácticas que pueden ser transferidas a otros grupos de la organización.

• Centro ConTaR (C-ConTar): grupo de trabajo, sin estructura jerárquica, que funciona como una red. Identif ica buenas prácticas en la organización y desarrolla canales de interacción y comunicación entre el “proyecto exitoso” y “nuevos proyectos” así como herramientas (OI) que ayudan a la transferencia de conocimiento tácito entre grupos.

• Nuevo proyecto: utiliza el apoyo de ConTaR para apropiar el conocimiento tácito y las buenas prácticas generadas en el proyecto exitoso.

Acciones: Estas son coordinadas por C-ConTaR y están basadas en el modelo de aprendizaje OADI-SMM planteado por KIM (1993):

• Observar la existencia de un proyecto exitoso que tenga buenas prácticas, OI y conocimiento tácito relevante para la organización.

• Evaluar nuevos proyectos a los cuales se les pueda transferir el conocimiento tácito y las buenas prácticas observadas.

• Diseñar las estrategias de transferencia de conocimiento tácito entre los grupos y los OI adecuados para tal f in.

• Transferir el conocimiento tácito y las buenas prácticas identif icadas en el proyecto exitoso.

• Acompañar el desarrollo del nuevo proyecto con el f in de apoyar la apropiación del conocimiento y de las buenas prácticas.

Herramientas (OI): las herramientas u objetos inter-mediadores se utilizan como medio para interactuar con los proyectos exitosos en la observación así como para facilitar la transferencia a los nuevos proyectos.

• Formatos de entrevistas auto contenidas: Facilitan la identif icación de los principales actores del proyecto, consta de objetivos específ icos acordes al perf il del entrevistado y un cuestionario para dirigir la conversación con hipótesis sobre las respuestas.

• OSoNet: herramienta informática desarrollada por el equipo investigador con el f in de apoyar las diferentes etapas del modelo ConTaR, esta herramienta lleva un registro de: 1) el contexto de los proyectos exitosos, 2) las redes de personas existentes alrededor de los objetos inter-mediadores relevantes en cada una de las fases del proyecto 3) la meta-información de las personas tal como el rol desempeñado en el proyecto, ubicación y cargo actual en la organización y meta-información de los objetos inter-mediadores tal como ubicación del objeto, persona responsable del mismo y una breve descripción de este.

• Casos de estudio: Documentos descriptivos del proyecto exitoso que permiten a otros grupos conocer y analizar situaciones que pueden ser aprovechadas durante el proceso de transferencia del conocimiento tácito para ser implementadas en el proyecto nuevo.

• Caricaturas y videos: Representan situaciones particulares (Reyes, 2006), que inducen al entrevistado a asimilar las buenas prácticas presentadas, a cuestionar o a presentar un desarrollo distinto de las mismas.

Uno de los proyectos exitosos observados con este modelo, Gestión de Información de Ingresos en ETB es tomado como caso de estudio en esta investigación, as í como el propio modelo ConTaR.

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2. INTRODUCCIÓN La justif icación de este trabajo parte de Birkinshaw (2006) quien afirma que a pesar de su importancia, las innovaciones organizacionales son poco gestionadas y entendidas y que muchas compañías no tienen procesos formales para adoptar las. Con el f in de hacer un aporte frente al tema la hipótesis planteada fue la siguente: la valoración y explicitación del conocimiento tácito al interior de una organización acompañado por un proceso de creación y transmisión de conocimiento facilita la generación de innovaciones organizacionales. Para probar esta hipótesis se propone un modelo que toma aportes de otros autores en cuanto a innovación y gestión de conocimiento y los ajusta armónicamente para ofrecer un proceso que conlleve al desarrollo de innovaciones organizacionales exitosas y facilite la transferencia del conocimiento creado a nuevas iniciativas. El modelo por tanto se basa en los cinco pasos de creación de conocimiento de Von Krogh (2001), y está compuesto por un conjunto de actores y objetos. Los actores están representados por el equipo de trabajo que desarrolla la innovación y por los proveedores y/o consultores que aportan su conocimiento y tecnología (Hargadon 2003) (Chesbourg 2003); Los objetos inter-mediadores (Vinck 2006) se plantean como resultado de cada uno de los pasos de creación de conocimiento. Para validar el modelo se seleccionaron dos proyectos, Gestión de Información de Ingresos –GII- y el Centro de Gestión de Conocimiento Tácito Recursivo y Recurrente- ConTaR- llevados a cabo por ETB una compañía estatal de capital mixto con 3959 empleados, primer operador de líneas telefónicas f ijas en Bogotá, segundo operador a nivel nacional (tres millones que representan el 30% del total de líneas f ijas) y el proveedor de acceso a Internet más grande de Colombia2. Adicionalmente se revisaron dos casos documentados ShareNet de Siemens (Voelpel 2005 - Nielsen 2003) y SharePow er de PepsiCo (Daw n 1995). El caso GII fue estudiado a través de la realización de entrevistas auto-contenidas a siete de sus integrantes y un proveedor, estos fueron seleccionados por la importancia del su rol en el proyecto, las entrevistas se elaboraban previamente planteando una hipótesis de respuesta para cada una de las preguntas, esto facilitó el desarrollo del estudio y garantizaba la calidad de la información obtenida. Para el caso ConTaR el modelo fue utilizado para el desarrollo del proyecto y el autor tuvo participación en el proceso. En primer lugar se determinó que los casos si correspondían a una innovación organizacional analizando el cambio en las prácticas de gestión que generó cada uno Hamel (2005), e identif icando el valor agregado para el innovador, para la organización y el aprovechamiento de ventajas tecnológicas (Kim W Chan 2005). En segundo lugar se analizó el desarrollo de cada una de las innovaciones para validar el modelo, identif icando las etapas que se siguieron, as í como los actores presentes en cada una y los objetos inter-mediadores resultantes. Posteriormente se desatacan buenas prácticas comunes en los cuatro casos, se analiza el modelo ConTaR como facilitador de innovaciones organizacionales. Finalmente se realiza una discusión de los resultados obtenidos y se presentan las conclusiones

2 Comisión Nacional de Regulación de Telecomunicaciones de Colombia (2007), informe sectorial No. 8. Disponible en http://www.crt.gov.co/

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3. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA La gestión del conocimiento puede entenderse como la capacidad de una organización para generar nuevos conocimientos, con la f inalidad de diseminarlos entre sus miembros y mater ializarlos en productos, servicios y sistemas. (Nonaka, 1995). La gestión de conocimiento por lo tanto conduce a procesos de innovación dentro de la organización y es allí donde radica su importancia y la necesidad de desarrollar herramientas que faciliten su comprensión e implementación. Dada la importancia que t iene reconocer que el conocimiento no se presenta únicamente por medios codif icados y fácilmente transmisibles, en la literatura se plantean las siguientes distinciones entre conocimiento explicito (o codif icado) y conocimiento tácito: El conocimiento explícito involucra la experiencia que puede transmitirse por algún medio, es formal y sistemático por tanto fácil de comunicar y compartir o como lo define Nonaka es el conocimiento que puede representarse por alguna herramienta creada con el objetivo de comunicarse con otra persona. (R. Jeremy 2002) Por contraste el conocimiento tácito no puede ser codif icado o comunicado de forma directa ni con el uso de artefactos, sin embargo el reconocimiento e incorporación del mismo es la clave para generar nuevo conocimiento y para mantener y aumentar las ventajas corporativas de una organización. (Nonaka 1995) Según Nonaka (1995) el conocimiento tácito está profundamente arraigado en los individuos en sus diferentes contextos específ icos, su profesión o arte, una tecnología particular o producto del mercado o en las actividades de un grupo o equipo de trabajo. El conocimiento tácito consiste entonces según Nonaka en las habilidades técnicas capturadas con el termino know-how saber-hacer, estas habilidades no siempre pueden art icularse en principios científ icos o técnicos y conforman una importante dimensión cognoscitiva consistente en modelos mentales, creencias y perspectivas arraigadas en el individuo. Nonaka y Takeuchi (1995) afirman que la capacidad de innovación depende en gran medida del nuevo conocimiento que sea capaz de crear la organización, por esta razón el modelo propuesto en esta investigación se basa en los cinco pasos para la creación de conocimiento de Von Krogh & Ichijo & Nonaka. (2001): compartir el conocimiento tácito, crear conceptos, justif icar conceptos, elaborar un prototipo e inter-nivelar el conocimiento. Adicionalmente frente a la creación de conocimiento Vinck (2006) propone la utilización de objetos inter-mediadores, estos son elementos que guardan información relevante y que transfieren o generan conocimiento cuando las personas interactúan con ellos,por ejemplo un prototipo, una presentación, un plano, un mapa etc. Frente a la innovación autores como Hargadon (2003), Chesbrough, H. (2003) y Lucas )1996) consideran que la conexión con el exterior de la organización (conexión con otros mundos Hargadon 2003) permite crear puentes para generar nuevas ideas y que por lo tanto es importante combinar investigación interna con ideas externas para innovar, adicionalmente afirman que tener en cuenta el uso de tecnologías de información y comunicación ayuda a la organización a ser más f lexible y menos jerárquica aumentando su eficiencia.

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Dentro de las innovaciones que interesan en el contexto de este trabajo se encuentra la innovación organizacional o innovación de gestión, definida por Gary Hamel (2006) como “un alejamiento de las formas organizacionales acostumbradas que altera signif icativamente la forma en que se realiza el trabajo de gestión”. En otras palabras cambiar la forma de gerenciar. Hammel (2006), cita las innovaciones organizacionales más importantes que se han dado en el mundo a lo largo de la historia según los siguientes criterios: un claro alejamiento de las prácticas tradicionales de gestión, la ventaja competit iva otorgada a la empresa o empresas pioneras y que pueda hallarse en alguna forma en las organizaciones actuales; quedando seleccionadas las siguientes doce innovaciones:

• Gestión científ ica (estudio de tiempos y movimientos) • Contabilidad de costos y análisis de varianza • El laboratorio de investigación comercial (industrialización de la ciencia) • Análisis del retorno sobre la inversión (ROI) y presupuesto de capital • Gestión de marca • Gestión de proyectos a gran escala • Divisionalización • Desarrollo de liderazgo • Consorcios industriales (estructuras cooperativas mult iempresa) • Descentralización Radical (autoorganización) • Análisis estratégico formalizado • Resolución de problemas impulsada por los empleados.

“innovaciones que no alcanzaron a entrar en esta lista incluyen las unidades de investigación y desarrollo, la gestión de cuentas, la reingeniería de procesos de negocios y los planes de propiedad de acciones para los empleados” Hammel (2006). Adicionalmente Hamel (2006) sugiere que los siguientes componentes son esenciales para producir grandes avances de gestión: compromiso con un gran problema de gestión, principios novedosos que iluminen nuevos enfoques, desmantelamiento de las ortodoxias de gestión y explotar el poder de la analogía. Kim W Chan (2005) por su parte destaca que las innovaciones exitosas como resultado agregan valor al equipo innovador y al cliente, que en el caso de innovaciones organizacionales es la misma compañía. Otros autores como Alange 1998 presentan algunas diferencias entre la innovación organizacional y la innovación tecnológica: por ejemplo se afirma que las innovaciones organizacionales se caracterizan por tener bases de conocimiento de naturaleza tácita mucho más amplias que las innovaciones tecnológicas y que esta naturaleza tácita del conocimiento en las innovaciones organizacionales hace que sean difíciles de imitar, lo cual puede ser favorable en el sentido de protección frente a la competencia, pero también puede ser una desventaja cuando se quiera repetir una experiencia similar dentro de la organización. Otra característica de las innovaciones organizacionales según (Alange 1998), es que estas no siempre cuentan con proveedores en el sentido tradicional, generalmente las f irmas de consultoría son las que desempeñan este rol, al no ofrecer estas un producto físico como tal se puede decir que el “producto” es un concepto estandarizado. Estas f irmas tienen un límite y un rol difícil debido

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a la naturaleza tácita del conocimiento que se presenta en algunos rasgos particulares en el proceso de implementación del concepto. Adicionalmente en contraste con las innovaciones técnicas según (Alange 1998), las innovaciones organizacionales normalmente no tienen una unidad análoga a I+D que se especialice en su desarrollo y difusión, esto puede sugerir que la investigación para nuevas y mejores soluciones no se hace siempre de una manera tan consciente y sistemática. Otro punto importante que destaca (Alange 1998) se refiere a que las innovaciones organizacionales frecuentemente afectan un número mayor de individuos que las innovaciones tecnológicas. Esto signif ica que un gran número de personas o sub-unidades en una organización ayudan y se involucran en el desarrollo de una innovación organizacional incluso antes de que esta sea adoptada. A partir de los conceptos de Hamel (2006) y Kim W Chan (2005) se presenta la siguiente definición: Una innovación organizacional es un cambio signif icativo en las prácticas de gestión de la compañía que agrega valor tanto al equipo innovador como a la organización y que aprovecha la utilización de una ventaja tecnológica para lograr este f in. La f igura 2 ilustra esta definición a través de un triangulo que está conformado por cada una de las características anteriores y sólo se completa si todas están presentes, a continuación se describe de forma más amplia cada característica: Alterar significativamente el trabajo de gestión en la organización: las innovaciones organizacionales estarán dirigidas a solucionar grandes problemas de gestión y desafíos emergentes para la compañía. Cuanto mayor es el problema, mayor es la oportunidad de innovación. (Hamel 2006). Por lo tanto el mejoramiento continuo no se considerará como innovación organizacional puesto que se basa en métodos organizativos ya utilizados en la empresa y esto puede no causar alteraciones signif icativas, por el contrario la implementación en la organización por primera vez de un método organizativo con principios novedosos sí puede afectar signif icativamente el trabajo de gestión. Agrega valor a la organización y al equipo innovador calcular medidas económicas tales como el retorno sobre la inversión es difícil en las innovaciones organizacionales (Alange 1998) por lo tanto el valor que se analiza en este punto no es solamente económico, pueden evaluarse otros beneficios como el mejoramiento de la cohesión grupal, el acercamiento en las relaciones con el cliente, la uniformidad de la información empresarial, el apoyo para la toma de decisiones, el desarrollo de competencias especif icas en los empleados, etc.

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Valor agregado para

la compañía

Aprovechar Una Ventaja Tecnológica

Un cambio significativo en las prácticas de gestión

de la organizaciónValor agregado

para el innovador

Valor agregado para

la compañía

Aprovechar Una Ventaja Tecnológica

Un cambio significativo en las prácticas de gestión

de la organizaciónValor agregado

para el innovador

Figura 2. Definición de innovación organizacional. Fuente Propia basado en Hamel (2006) y Kim W Chan

(2005)

Ventaja tecnológica sobre métodos anteriores: utilización de conocimientos, herramientas, equipos y técnicas de trabajo que presenten ventajas y favorezcan los resultados de la innovación organizacional frente a la tecnología utilizada anteriormente para realizar la misma actividad. Esta definición fue utilizada para seleccionar y examinar cada uno de los casos con los que se validó el modelo.

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4. MODELO PROPUESTO Con base en los conceptos anteriores se presenta un modelo para el desarrollo de innovaciones organizacionales a partir de los cinco pasos de creación de conocimiento de Von Krogh & Ichijo & Nonaka. (2001):

Compartir el Conocimiento Tácito (conocimiento no codif icado): el conocimiento tácito se transfiere a través de la socialización en un equipo, más aún si se tiene en cuenta que éste conocimiento está ligado a los sentidos, la experiencia personal y el movimiento corporal, lo que implica que se debe dar proximidad física durante la realización del trabajo. Los medios más comunes según Von Krogh para compartir conocimiento son:

• Observación directa • Observación directa y descripción oral • Imitación • Experimentación y Comparación • Ejecución Común

Creación de Conceptos: El proceso central de la creación de un nuevo concepto es hallar un lenguaje que sirva tanto para comunicar nuevas ideas como para guiar nuevas nociones, de acuerdo con Nonaka y Takeuchi (1995), “un lenguaje f igurativo en el que se haga uso de alegor ías y analogías es de particular importancia en la creación de conceptos”, de esta forma se facilita la transmisión de conocimientos de un equipo a otro. Justificación de conceptos: Una vez desarrollado un concepto es necesario evaluarlo con otros grupos de la organización tales como jefes de departamento, responsables de áreas, alta dirección, y participantes externos como proveedores o clientes. Se debe disponer el concepto de tal forma que sea enriquecido con críticas constructivas o incluso sea replanteado para construir un concepto mejor. El concepto debe ser evaluado principalmente desde el punto de vista de su impacto en las estrategias de avance de la compañía. Elaboración de un prototipo: es la representación tangible del concepto, su implementación permite a los diseñadores eliminar posibles fallas en una etapa temprana. En esta etapa deben participar diferentes representantes de funciones dentro de la organización que se vean involucrados con la funcionalidad del prototipo. Internivelación del Conocimiento: movilización del conocimiento generado a través de numerosos niveles de la organización. La dirección debe asegurar la recirculación del conocimiento creado, es posible que este conocimiento pueda ser adaptado para la satisfacción de las necesidades de otros procesos en la organización o que deban ser aplicados por diferentes personas para el éxito del proceso. La aplicación del conocimiento implica que el conocimiento transferido posea valor para un equipo específ ico.

Se ha planteado además que en cada uno de los pasos de creación de conocimiento surja como resultado un objeto inter-mediador, estos son elementos que guardan información relevante y que

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transfieren o generan conocimiento cuando las personas interactúan con ellos (Vinck 2006), estos objetos se transforman paso a paso hasta llegar a un prototipo que es difundido y aceptado en la organización:

Documento inicial: es el resultado de compartir conocimiento tácito, este recoge una definición conjunta del equipo de trabajo acerca de la necesidad, sus implicaciones y posibles soluciones. Preguntas clave: son preguntas que tendrá que responder la innovación para agregar valor a la organización, a partir de estas se definen los objetivos, alcance y resultados, son consideradas un objeto inter-mediador por reunir conceptos y conocimiento creado hasta ese momento por el equipo de trabajo Propuesta a directivos: este objeto contiene una evaluación del valor que agrega a la organización responder las preguntas clave y el análisis de los recursos necesarios para hacerlo. Es presentada a los directivos encargados de realizar la aprobación del proyecto, en caso de que estos no encuentren el valor esperado en la propuesta se redefinen las preguntas clave o incluso el concepto planteado. Prototipo evaluado: en la evaluación participan diferentes representantes de la organización que se vean involucrados con la funcionalidad del prototipo, este es entonces un proceso de autorregulación donde se puede experimentar con el prototipo sin perder el concepto original, permitiendo incluso que el cliente lo opere y realimente a los diseñadores sobre su utilización. (Von Krogh 2001). Política de intercambio: define el conocimiento y buenas prácticas a transferir al resto de la organización, el objeto inter-mediador que se utilizará para tal f in y la persona del equipo de trabajo que tendrá el papel de vocero. La definición de una política de intercambio favorece la creación de una cultura en torno al desarrollo de innovaciones organizacionales, además permite al equipo de trabajo hacer una reflexión en cuanto el proceso de la innovación creada e identif icar buenas prácticas para que estas hagan parte del conocimiento organizacional.

El modelo incluye también un conjunto de actores que están representados por el equipo de trabajo multisisciplinario y/o multidepartamental que desarrolla la innovación y por los proveedores y/o consultores que aportan su conocimiento y tecnología (Hargadon 2003) (Chesbourg 2003). Adicionalmente se tienen en cuenta el uso de tecnologías de información y comunicación ya que estas ayudan a la organización a ser más f lexible y menos jerárquica aumentando su eficiencia (Lucas 1996). A continuación se detalla como opera el modelo, la f igura 3 apoya esta descripción: El modelo inicia con la identif icación de una necesidad u oportunidad para la compañía por parte de un equipo de trabajo, generalmente directivo, estas necesidades/oportunidades pueden surgir a partir de: cambios en el ambiente de negocio, aparición de nuevos competidores o insatisfacción con los procesos de gestión actuales (Birkinshaw , 2006).

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Dada la identif icación de la necesidad, un equipo de trabajo, mult idepartamental y/o multidisciplinar io, apoyado en el conocimiento de un proveedor o consultor externo comparte su conocimiento tácito para llegar a un acuerdo en una definición y certeza justif icada común acerca de cómo actuar ante la necesidad (Von Krogh 2001). Del compartir conocimiento tácito surge como resultado el objeto inter-mediador denominado documento inicial. Cuando el equipo de trabajo ha llegado a un acuerdo sobre la definición del problema y sus implicaciones, se inicia el proceso de creación de conceptos. La creación del concepto es la definición de la innovación organizacional a desarrollar, en esta también participa el equipo de trabajo y son determinantes los aportes que realiza el proveedor o consultor externo, es posible que con la creación de conceptos se aclare en mayor medida la necesidad y/o oportunidad planteada. De esta etapa surgen las preguntas clave.

Necesidad y/o oportunidades

Compartir conocimiento

tácito

Crear conceptos

Justificar conceptos

Desarrollar prototipos

Difusión e internivelación de conocimiento

Documentoinicial

Preguntasclave

PropuestaAprobada

PrototipoEvaluado

Polít ica de intercambio

Conocimiento externo (Consultores/ proveedores)

Conocimiento Organizacional

(Equipo de trabajo)

Tecnologías de Información y comunicación




tácito

Crear conceptos




Documentoinicial

Preguntasclave

PropuestaAprobada

PrototipoEvaluado

Polít ica de intercambio

Conocimiento externo (Consultores/ proveedores)


(Equipo de trabajo)

Tecnologías de Información y comunicación


Figura 3. Modelo propuesto para gestionar innovaciones organizacionales Fuente. Elaboración propia a partir de Von Krogh 2001, Chesbourg 2003, Lucas H 1996, Hargadon 2003, Birkinshaw, 2006, Hamel 2005 y Kim 2005

El concepto creado es además justif icado ante la los directivos correspondientes a través de una propuesta, para llegar a esto el equipo de trabajo realiza una evaluación sobre el valor que agrega a la organización responder las preguntas clave y analiza cómo puede hacerlo, con los resultados se elabora la propuesta que se convierte en objeto intermediador cuando es aprobada. Una vez realizada la justif icación se elabora el prototipo, el cual corresponde a una representación tangible del concepto creado, en este proceso la participación de proveedores y/o consultores se incrementa puesto que generalmente son quienes tienen la experiencia y el conocimiento suficiente para guiar o implementar el desarrollo del prototipo. El objeto inter-mediador que surge es el prototipo evaluado.

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Finalmente viene la difusión de la innovación y la inter-nivelación del conocimiento creado, en este punto se mide la aceptación por parte de la compañía, el cumplimiento de los objetivos planteados y la utilidad de la misma. El objeto inter-mediador que surge es una política de intercambio de conocimiento. Los procesos anteriores se basan en las tecnologías de información y comunicación como herramientas para apoyar el desarrollo o funcionamiento de la innovación, especialmente la elaboración de prototipos y la internivelación de conocimiento. En resumen el modelo toma aportes de otros autores en cuanto a innovación y gestión de conocimiento, ajustándolos armónicamente para ofrecer un proceso que conlleve al desarrollo de innovaciones organizacionales exitosas y facilite la transferencia del conocimiento creado a nuevas iniciativas, en su conformación se encuentran actores tanto internos como externos que aportan su conocimiento, procesos que determinan las etapas de la innovación organizacional y objetos inter-mediadores que surgen como resultado y paso a paso son transformados hasta llegar a un prototipo difundido y aceptado en la organización.

4.1 Supuestos del modelo El modelo descrito anteriormente se basa en algunos supuestos que deben cumplirse para llevar a cabo exitosamente el proceso de desarrollo de una innovación organizacional:

• Existe un acuerdo en la definición de la necesidad y una misma visión sobre los resultados esperados.

• Se reconoce la importancia de compartir conocimiento tácito y la cultura de la

organización favorece este proceso.

• La organización se encuentra dispuesta a recibir conocimiento externo y a integrarlo en sus procesos.

• El equipo de trabajo de la compañía es multidisciplinario y multidepartamental.

• Las innovaciones organizacionales exitosas están dispuestas a compartir su

conocimiento y encuentran beneficios al hacerlo. Adicionalmente realizan un proceso de reflexión sobre sus buenas prácticas y lecciones aprendidas para identif icar qué conocimiento tiene un valor importante a nivel organizacional para que sea transferido.

• Los nuevos proyectos que buscan desarrollar innovaciones exitosas están

dispuestos a recibir conocimiento de proyectos anteriores y se realizan alianzas entre estos para que se realice un acompañamiento efectivo.

• Los conceptos creados aportan un valor importante para la compañía y están

alineados con el plan estratégico de la organización.

• Se cuenta con el apoyo de los altos directivos

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5. VALIDACIÓN DEL MODELO El modelo se validó con cuatro casos de estudio, dos de ellos realizados en ETB una compañía estatal de capital mixto con 3959 empleados, primer operador de líneas telefónicas f ijas en Bogotá, segundo operador a nivel nacional (tres millones que representan el 30% del total de líneas f ijas) y el proveedor de acceso a Internet más grande de Colombia3 : • Gestión de Información de Ingresos –GII-: se estudió una vez f inalizado para observar si el

modelo planteado podía ajustarse o no al proceso que había seguido el proyecto en su desarrollo.

• Centro de Gestión de Conocimiento Tácito Recursivo y Recurrente- ConTaR-: éste fue

desarrollado siguiendo el modelo planteado, por lo tanto la validación se realizó paso a paso en el transcurso del proyecto.

Adicionalmente se utilizaron dos casos documentados para validar el modelo: ShareNet de Siemens (Voelpel 2005 y Nielsen 2003) y SharePow er de PepsiCo (Daw n 1995). Una vez analizados los cuatro casos se presentan prácticas exitosas comunes, así como una propuesta para facilitar una cultura en torno al desarrollo de innovaciones organizacionales utilizando el modelo ConTaR.

5.1 Caso Gestión de Información de Ingresos -GII- La primera validación del modelo se realizó con el caso Gestión de Información de Ingresos dirigido por la Vicepresidencia de Informática de ETB. El caso fue estudiado una vez f inalizó a través de la realización de entrevistas auto-contenidas a siete de sus integrantes y un proveedor, estos fueron seleccionados por la importancia del su rol en el proyecto, las entrevistas se elaboraban previamente planteando una hipótesis de respuesta para cada una de las preguntas, esto facilitó el desarrollo del estudio y garantizaba la calidad de la información obtenida. A continuación se presenta la problemática identif icada, la solución propuesta, los resultados obtenidos y un análisis del caso como innovación organizacional.

5.1.1 Problema La información de los ingresos de la compañía no era uniforme, cada área (comercial, contabilidad, facturación) tenía su propia interpretación de los ingresos y por lo tanto las cifras dependían del área que las presentaba. Esta situación dif icultaba la toma de decisiones acertadas y la gestión de la compañía.

3 Comisión Nacional de Regulación de Telecomunicaciones (2007), informe sectorial No. 8.

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5.1.2 Solución La iniciativa del desarrollo del proyecto surgió desde la presidencia de la compañía al identif icar la necesidad en uno de los comités de presidencia, en principio se realizó una reunión entre ETB y el proveedor NCR experto en Bodegas de datos, este proveedor había realizado trabajos similares en compañías de diferentes sectores excepto en el de telecomunicaciones, sin embargo contaba con una metodología bastante funcional para el desarrollo de este tipo de proyectos. De esta reunión surgió una propuesta de trabajo inicial, dónde se definía la problemática a tratar y los aportes que daría el proveedor NCR. Después de identif icar claramente la necesidad se inició la creación de conceptos donde se acordó que la solución sería realizar la Gestión de Información de Ingresos de la compañía a través de una herramienta informática que permitiera obtener información confiable para gestionar la empresa y en particular, brindara conocimientos acerca de los datos de ingresos de la compañía. Esta herramienta debía permitir realizar análisis sobre la información de ingresos tanto a la Presidencia como a las diferentes Vicepresidencias y otros usuarios de negocio que lo demandaran. Así mismo se debía disponer esta nueva iniciativa en la bodega de datos para ampliar la funcionalidad actual. Se definieron cerca de 17 preguntas que la herramienta debía responder. Una vez planteadas las preguntas que guiaban los objetivos de la innovación, fueron evaluadas analizando el valor que se crearía al responderlas e indagando sobre las fuentes disponibles para hacerlo. Esta evaluación dio como resultado una selección de 5 preguntas, en las restantes no existía suficiente información para responderlas. Una de las preguntas fue: ¿Cuáles son los ingresos de la compañía en un determinado t iempo por línea de negocio (telefonía f ija, telefonía IP, larga distancia, Internet, datos, etc.)? (Comparación con el presupuesto y con las ventas del periodo anterior). Esta evaluación fue presentada a la presidencia bajo el nombre documento de negocio y fue avalada para continuar con el diseño del prototipo. La f igura 4 ilustra la red de trabajo para el desarrollo del documento de negocio. Los nodos se comunican directamente cuando pertenecen a las mismas áreas, ahora para la comunicación entre áreas el objeto que media es el documento de negocio, esto quiere decir que el documento plasma los objetivos e iniciativas de todas las áreas participantes.

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Figura 4. Red de trabajo para el desarrollo del documento de negocio caso GII. Fuente. Elaboración Grupo

de Investigación ConTaR En esta red los líderes del proyecto por parte de ETB tenían dos características específ icas, en primer lugar conocimiento claro de la problemática y sus implicaciones y en segundo lugar una posición gerencial. Es así como el equipo, denominado patrocinador del proyecto al interior de ETB, estuvo conformado por uno de los asesores de presidencia quien conocía muy bien la problemática de los ingresos y la Vicepresidente de Informática que conocía el problema de la sub-utilización de la bodega de datos, este equipo patrocinador tenia claro cual debía ser el resultado f inal del proyecto. El equipo multidisciplinario para participar en el desarrollo del proyecto, fue escogido por características como el conocimiento de bodegas de datos y la experiencia en el manejo de información de ingresos o de las fuentes de información, se destaca la participación de diferentes áreas clave tanto en el desarrollo como en la puesta en marcha del sistema: Presidencia, Vicepresidencia de Informática, Comercial, Financiera; Asuntos Regulatorios, Cadena de Valor, contabilidad y f inalmente el proveedor NCR. Una vez la presidencia aprobó el documento de negocio se inició el desarrollo del prototipo, el proveedor se encargó de realizar la programación de la bodega con la información allí contenida y se identif icaron los responsables de cargar la información de las fuentes de información. Una vez realizadas estas actividades se cargó y se validó la información que estaba disponible.

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Finalmente se trabajó la visualización de los reportes con Unibase, un proveedor adicional dedicado al desarrollo de soluciones de "Inteligencia de Negocios" para el mercado corporativo. Como resultado de este proceso surgen dos tipos de reportes en la herramienta uno de nivel gerencial y uno de nivel funcional. Una vez definido el prototipo de la herramienta esta se entregó al equipo de trabajo para que se validaran o realizaran cambios. Posteriormente se definieron los usuarios del aplicativo, se realizó una presentación de los resultados a la alta gerencia y se estandarizaron los procesos relacionados para poner en funcionamiento el aplicativo. La difusión del proyecto se facilitó debido a que los usuarios de la herramienta estuvieron involucrados desde el principio en el desarrollo de la iniciativa, la inter-nivelación del conocimiento se realizó con el apoyo de ConTaR a través de la definición de la política de intercambio que se ve en la f igura 5.

Figura 5. Política de intercambio caso GII - Elaboración grupo de investigación ConTaR – Proyecto GII

5.1.3 Obstáculos y cómo se superaron. Uno de los temores frente al proyecto fue la utilización de la herramienta en el largo plazo, por tratarse de una entidad pública quedaba en duda que próximas presidencias hicieran uso de la herramienta informática para gestionar la información de los ingresos, para solucionar este

¿Qué enviar y en qué secuencia?

Líder de Proyecto exitoso

Participantes claves del proyecto exitoso y ConTaR

ConTaR y OSoNet (quién tiene que)

ConTaR

Líder de proyecto y Vicepresidentes

VIDEOS TALLERES CARICATURAS

TALLER

OSONET PRESENTACIÓN

CASO DE ESTUDIO

OI

¿En qué empaque?

PROTOTIPO

ConTaR

¿Qué vocero?

Descripción de la innovación y ventaja competitiva para la empresa y el equipo Metodología de diseño de la innovación Evolución de los OI para llegar al prototipo Meta- información de los objetos inter-mediadores que surgieron del proyecto Factores de éxito Buenas prácticas Obstáculos que debieron superarse y la forma como se hizo Elementos para di fundir el proyecto entre los clientes y usuarios

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inconveniente se generó un acta en la que se acepta que esta es la única fuente de información de ingresos para la compañía. Otra dif icultad fue superar el problema de la compañía para aceptar los cambios, este se vio disminuido debido a que se involucraron diversas áreas desde etapas tempranas del proyecto quienes tenían la oportunidad de participar, opinar y plantear sus necesidades frente al tema.

5.1.4 Resultados y análisis del caso GII como innovación organizacional Los resultados se presentan en la f igura 6 a través de la herramienta planteada por Kim (2005) donde se muestra el valor que agrega la innovación en comparación con la forma anterior de realizar este proceso de gestión:

Antes de GII Con GII

Bajo

Medio

Alto

Diversidad de fuentes

de información de ingresos

Diversidad de fuentes

de información de ingresos

Tiempo para obtener

información de ingresos

Información de ingresos única para conocer el estado actual de la compañía y

direccionarla de forma efectiva

Información de ingresos única para conocer el estado actual de la compañía y

direccionarla de forma efectiva

Optimización en la generación de reportes y en el

uso de la bodega de datos de la compañía

Aprovecha una la ventaja tecnológica de la herramienta

BusinessObject

Aprovecha una la ventaja tecnológica de la herramienta

BusinessObject

Figura 6. Valor generado en el caso GII. Elaboración propia a partir de Kim 2005 La f igura muestra que se eliminó la diversidad de fuentes de información de ingresos, se redujo el tiempo para obtener información de ingresos, se incrementó el uso de la bodega de datos y se optimizó la generación de reportes, ahora la compañía cuenta con información confiable frente a los ingresos lo que ha permitido tomar decisiones estratégicas que permitan actuar de manera eficaz y eficiente sobre la gestión de la compañía y f inalmente se aprovechó la ventaja tecnológica de la herramienta Business Object para la visualización de los reportes. El éxito del proyecto GII fue reconocido de tal forma que actualmente se continúa en una segunda fase donde se tiene la iniciativa de responder nuevas preguntas de negocio que contribuyan con las acciones gerenciales de la compañía.

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Analizando los resultados bajo la definición propuesta se puede afirmar que el caso GII de ETB es una innovación organizacional, pues presentó un cambio signif icativo en las prácticas de gestión de información de ingresos, agregó valor al equipo innovador, a la compañía y aprovechó una ventaja tecnológica para el desarrollo de la innovación. Lo anterior se ilustra en la f igura 7.

Figura 7. Gestión de información de ingresos como innovación organizacional. Elaboración propia

Ahora, realizando la aplicación del modelo al caso GII se puede ver que: El Proyecto contó con un equipo multidisciplinario del que hicieron parte 13 personas con diferentes especialidades provenientes de Presidencia, Asuntos Regulatorios, Cadena de Valor, Contabilidad, Vicepresidencias de Informática, Comercial y Financiera, también contó con conocimiento externo proveniente de NCR un experto en Bodegas de datos y de UNIBASE un proveedor dedicado al desarrollo de soluciones de Inteligencia de Negocios. La necesidad fue identif icada por el comité de presidencia al notar las diferencias constantes en la información de los ingresos. A partir de un análisis de las soluciones y de la participación de uno de los asesores de presidencia en un evento internacional del proveedor NCR se estableció de forma más clara la necesidad, surgiendo como resultado una propuesta y un acuerdo inicial de trabajo

Ventaja tecnológica

Desarrollado en

Business Object una plataforma con amplia capacidad que optimiza el uso de la bodega de datos

de la compañía

Un cambio signif icativo en las prácticas de gestión de

Información de los ingresos de la compañía

Valor agregado para el cliente (ETB)

Inf ormación De ingresos real

y única para conocer el estado

actual de la compañía y direccionarla de f orma efectiv a

Disminución en el tiempo para

obtener inf ormación de ingresos

Valor agregado para el innovador (VP Informática)

Optimización en la generación de

reportes y en el uso de la bodega de

datos de la compañía

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A partir de estos se inició la creación de conceptos donde se definió desarrollar una herramienta para la gestión de información de ingresos que sirviera como única fuente oficial en la organización y se definieron las preguntas clave que debía responder esta herramienta para agregar un valor importante a la compañía. Una vez planteadas las preguntas que guiaban los objetivos de la innovación, fueron evaluadas analizando el valor que se crearía al responderlas e indagando sobre las fuentes disponibles para hacerlo, adicionalmente se elaboraron los formatos de reportes que se debían generar para visualizar la información. Esta evaluación fue presentada a la presidencia como documento de negocio y fue avalada para continuar con el diseño del prototipo. El prototipo fue diseñado por los proveedores NCR y UniBase y fue evaluado por los usuarios así como la validación de la información que contenía, con este proceso surgieron correcciones y la herramienta f inal. Posteriormente se realizó una presentación de los resultados a la alta gerencia y se estandarizaron los procesos relacionados para poner en funcionamiento el aplicativo. Con la ayuda del centro ConTaR se realizó la internivelación del conocimiento a otros proyectos que la organización estaba iniciando, este proceso se resumió en una polít ica de intercambio. La f igura 8 presenta el modelo aplicado al caso GII.

Unif icar y gestionar la información de ingresos


tácito

Crear Conceptos:

GII

Justif icar conceptos



Propuesta y acuerdo

inicial

Aprobaciónde la propuesta por parte de la

presidencia

Herramientainformática

Política de

intercambio de conocimiento

Conocimiento externo (NCR/ UniBase)


(Equipo de trabajo ETB)Multidisciplinario y multidepartamental

Business Object / Bodega de datos

Business Object / Bodega de datos

¿Cuáles son los ingresos

por línea de negocio?... Necesidad y/o

oportunidades

Figura 8. Aplicación del modelo en el caso GII. Fuente Elaboración propia Por lo anter ior se puede afirmar que tanto los actores como los procesos y objetos Inter-mediadores planteados se presentan en esta innovación. Por lo tanto la aplicación del modelo para el caso GII es valida.

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5.2 Caso ConTaR Fue desarrollado siguiendo el modelo planteado en esta investigación, por lo tanto la validación se realizó paso a paso en el transcurso del proyecto, la recolección de información se da gracias a la participación directa del autor en el proyecto. A continuación se presenta la problemática identif icada, la solución propuesta, los resultados obtenidos y un análisis del caso como innovación organizacional.

5.2.1 Problema La necesidad se identif ico en un proyecto anterior llamado Metodología para la utilización de la gestión del conocimiento en TICS, desarrollado entre la Universidad de los Andes- Colciencias y ETB, como se mencionó anteriormente existía la preocupación por la pérdida de parte del conocimiento tácito de la compañía representado en su personal por causa de la jubilación y pensión de cerca del 10% de los empleados y por la dinámica del sector de telecomunicaciones a nivel mundial, que durante los últimos años ha generado movilización de sus profesionales hacia diferentes compañías del sector. En el entorno del proyecto anterior se realizó un documento inicial que planteaba la necesidad y que fue presentado ante las directivas de ETB.

5.2.2 Solución Se planteó la idea de diseñar e implementar un modelo de transferencia de conocimiento tácito organizacional entre grupos que minimizara la pérdida de conocimiento, de tal forma que este quedara en la organización a pesar de la ausencia de un empleado. Las preguntas que debía responder este modelo eran:

• ¿Cómo conservar el conocimiento tácito en la organización? • ¿Cómo crear conocimiento? • ¿Qué objetos inter-mediadores crear para transferir conocimiento y conservarlo? • ¿Qué conocimiento se debe transferir a la organización y en qué forma?

El modelo además estaría apoyado en una herramienta informática que facilitara el proceso de transferencia, este prototipo debía responder las siguientes preguntas:

• ¿Quien t iene qué conocimiento?, ¿en qué área puedo ubicar a esta persona? • ¿En qué proyectos exitosos ha trabajado una persona en particular? • ¿Qué información tiene un determinado objeto intermediador, en dónde y quién lo

conserva? • ¿Qué proyectos exitosos se han desarrollado en torno a una determinada temática? • ¿Qué características tienen las redes socio-técnicas conformadas en los proyectos

exitosos? • ¿Qué meta-información de un objeto intermediador debo conservar?

La importancia de estas preguntas y el valor que generaría el responderlas fue justif icado ante Colciencias por medio de una propuesta apoyada en un marco teórico inicial. Esta propuesta fue aprobada y patrocinada por lo que se continúo con un proyecto fase II entre la Universidad de los Andes-Colciencias y ETB, esta vez para desarrollar un modelo de transferencia de conocimiento tácito entre grupos.

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A partir de esta aprobación se conformó un equipo de trabajo multidisciplinario entre la Universidad de los Andes y ETB del que hac ían parte alrededor de 10 personas, el equipo de trabajo realizaba reuniones semanales en las que se presentaban y discutían los avances de la investigación, en la primera etapa se realizó una exploración teórica y a partir de esta se empezaron a desarrollar los primeros prototipos del modelo ConTaR y de la herramienta OSoNet. Las primeras pruebas se realizaron al interior del equipo de trabajo realizando ajustes incluso en los objetos intermediadotes a utilizar en las etapas de observación y de transferencia. Luego los prototipos fueron evaluados realizando pruebas de implementación en la compañía, en este proceso participaron alrededor de 70 personas que representaban todos los actores del modelo ConTaR y que validaron su utilidad. Implementar el modelo formó parte de la difusión del mismo ya que ConTaR proporcionó sesiones de instrucción y en cada entrevista, para indagar los proyectos observados o nuevos, era presentado el modelo y su forma de operar. Adicionalmente la gerencia de comunicaciones apoyó la difusión del mismo por medio de boletines y reportajes.

5.2.3 Obstáculos y cómo se superaron Uno de los principales retos que se enfrentaron en el proceso fue motivar a los equipos de trabajo de los proyectos nuevos para que recibieran el conocimiento de otros y que además siguieran sus buenas prácticas, más aún cuando se trataba de experiencias de áreas diferentes, para esto se realizaron actividades de estimulación donde se presentaban las similitudes entre el proyecto emisor de conocimiento y el proyecto nuevo, el impacto del proyecto exitoso sobre la organización y las ventajas que obtendr ía el proyecto nuevo al utilizar las experiencias y el conocimiento creado en otra iniciativa. Adicionalmente se realizaron eventos para formalizar las alianzas entre ConTaR, el proyecto exitoso y el nuevo proyecto.

5.2.4 Resultados y análisis del caso ConTaR como innovación organizacional Los resultados se presentan en la f igura 9 a través de la herramienta planteada por Kim (2005) donde se observa el valor que agrega ConTaR en comparación con otras formas más tradicionales de transferir conocimiento como las cátedras y conferencias. La f igura muestra que se disminuye el costo de creación y transferencia de conocimiento ya que se parte de las experiencias de proyectos anteriores y no se “reinventa la rueda”, en circunstancias particulares, adicionalmente es la misma organización la que con ayuda del modelo logra transferir el conocimiento. También se elimina el promover conocimiento individual, y a cambio de esto se crean objetos que logran incrementar el conocimiento tácito organizacional y conservarlo al interior de la compañía, evitando que se pierda en la ausencia de un empleado. Actualmente a pesar de la ausencia de algunos de los empleados que participaron en el desarrollo de los proyectos exitosos (alrededor del 15%) se puede afirmar que gracias a la definición de las estrategias de transferencia y a la herramienta OSoNet el conocimiento se encuentra en la organización y es utilizado por esta.

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Costo de creac ión y

trans ferencia de conoc imiento

Costo de creac ión y

trans ferencia de conoc imiento

Faci litar el desar rol lo de innovaciones

organizac ionales

Faci litar el desar rol lo de innovaciones

organizac ionales

Promover conocimiento individual en

las organizaciones

Promover conocimiento individual en

las organizaciones

Conservar el conocimiento

tácito en la organización

Conservar el conocimiento

tácito en la organización

Posibil idad de repl icar éx ito y

buenas prác ticas en nuevos proyectos

Posibil idad de repl icar éx ito y

buenas prác ticas en nuevos proyectos

Cátedra – Conferencias ConTaR

BAJO

MEDIO

ALTO

BAJO

MEDIO

ALTO

Acceso a Redes de conocimiento

alr ededor del proyecto

(¿Quién sabe que?)

Acceso a Redes de conocimiento

alr ededor del proyecto

(¿Quién sabe que?)

Apoyo en la herramienta tecnológica

OsoNet

Apoyo en la herramienta tecnológica

OsoNet

Difusión de los proyecto en la organización

Difusión de los proyecto en la organización

Crear una cultura de compartir

conocimiento

Crear una cultura de compartir

conocimiento

Figura 9. Valor generado en el caso ConTaR. Elaboración propia a partir de Kim 2005

De otro lado se incrementa la posibilidad de replicar éxito y buenas prácticas de proyectos anteriores y se facilita el desarrollo de innovaciones organizacionales. Por ejemplo la metodología de desarrollo de la herramienta informática de uno de los proyectos exitosos, que había sido aprendida de un proveedor externo, fue la base para el desarrollo de las herramientas informáticas de los proyectos nuevos, este es un aspecto importante teniendo en cuenta que ese conocimiento externo ya forma parte del conocimiento de la organización y que además se le ha agregado valor de acuerdo a las necesidades particulares de cada proyecto. El modelo además permite realizar una difusión más amplia y detallada de los proyectos exitosos en el todo de la organización, incluso mucho tiempo después de f inalizados pueden ser consultados a través de la herramienta OSoNet. Adicionalmente el modelo permite adaptar el proceso de transferencia de conocimiento tácito organizacional de acuerdo al tipo de proyecto exitoso y proyecto nuevo que se desee trabajar, esto favorece su aplicabilidad sin importar el tema particular del que trate cada proyecto.

Se logra tener acceso a las redes de conocimiento y a meta- información de los objetos y las personas que las conforman, a través de la herramienta OSoNet. Esta herramienta lleva un registro de: 1) el contexto de los proyectos exitosos, es decir, una breve descripción del proyecto, sus objetivos y resultados, 2) las redes de personas existentes alrededor de los objetos inter-mediadores relevantes en cada una de las fases del proyecto, así como la evolución de dichas redes a través del desarrollo del proyecto, 3) la meta-información de las personas tal como el rol desempeñado en el proyecto, ubicación y cargo actual en la organización y meta-información de los objetos inter-mediadores tal como ubicación del objeto, persona responsable del mismo y una breve descripción de este. De este modo se puede hacer seguimiento a las personas participantes

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de un proyecto y de los objetos inter-mediadores que se generaron, así en la ausencia de una persona en la organización se puede recurrir a la red para identif icar que otras personas tuvieron relación con los objetos y minimizar la perdida de conocimiento. La utilización del modelo ConTaR facilita la creación de una cultura de compartir conocimiento partiendo de un proceso de estimulación a los diferentes equipos de trabajo, continuando con el establecimiento de una polít ica de intercambio y realizando un acompañamiento al equipo receptor del conocimiento, este proceso agrega valor tanto al proyecto nuevo como al proyecto exitoso y a la organización en s í misma.

Analizando los resultados bajo la definición propuesta se puede afirmar que el caso ConTaR de ETB es una innovación organizacional, pues presentó un cambio signif icativo en las prácticas de gestión de conocimiento, agregó valor al equipo innovador, a la compañía y aprovechó una ventaja tecnológica para el desarrollo de la innovación. Lo anterior se ilustra en la f igura 10.

Figura 10. ConTaR como innovación organizacional. Elaboración propia

Ahora, se realiza la aplicación del modelo al caso ContaR, la f igura 11 la ilustra: el proyecto se desarrollo con ayuda de conocimiento externo que en este caso estaba representado por la Universidad de los Andes y como parte del equipo en la compañía hicieron parte alrededor de 70 personas que permitieron validar el modelo y que hacían parte de los proyectos exitosos y de los proyectos nuevos.

Crear Conocimientoorganizacional

Conservar el conocimiento tácito en la

Organización

Desarrol lo de una cultura de compartir conocimiento

Posibil idad de replicar éxito y buenas practicasen los proyectos a menor costo


Un cambio significativo en las prácticas de gestión del

Conocimiento tácito y de

innovaciones organizacionales

Valor agregado parael innovador (VP

informática) Identi ficar buenas

prácticas en el área para replicar

Redes de conocimiento alrededor del proyecto

(¿Quién sabe qué?)

Mostrar a la organización el éxito de su proyecto

Ventajatecnológica

Herramienta OsoNet:

Aplicación informática que permite documentar los

proyectos tanto exitosos como nuevos, graficar las

redes asociadas, documentar losOI y las buenas prácticas identificadas.



Organización






Organización






Organización




Un cambio significativo en las prácticas de gestión del

Conocimiento tácito y de

innovaciones organizacionales



















Ventajatecnológica

Herramienta OsoNet:




Ventajatecnológica

Herramienta OsoNet:




Ventajatecnológica

Herramienta OsoNet:




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Gestión y transferencia

de CTO en ETB

Gestión y transferencia

de CTO en ETB


tácito

Crear Conceptos:

ConTaR



Difusión e internivelación

de conocimiento

Propuesta Colciencias

Marco teórico

Modelo Contar

OSoNet

Política de IntercambioC- Contar

OSONETOSONET

Propuesta a ETB

Conocimiento externo (UniAndes)

Conocimiento Organizacional(Proyectos ETB)

Conocimiento externo (UniAndes)

Conocimiento Organizacional(Proyectos ETB)

¿Cómo conservar el conocimiento

tácito en la organización?.. .


La necesidad del proyecto se identif icó en un proyecto anterior desarrollado entre la Universidad de los Andes- Conciencias y ETB proyecto: Metodología para la utilización de la gestión del conocimiento en TICs donde se reconoció que ETB estaba perdiendo gran parte del conocimiento tácito, en el entorno de este proyecto anterior se realizó un documento inicial que planteaba la necesidad y que fue presentado ante las directivas de ETB. A partir de este documento se desarrolló el concepto del centro de Gestión de Conocimiento Tácito Recursivo y Recurrente ConTaR y se definieron las preguntas que este debía responder. La importancia de estas preguntas y el valor que generar ía el responderlas fue justif icado ante Colciencias por medio de una propuesta apoyada en un marco teór ico inicial. Esta propuesta fue aprobada y patrocinada, por lo que se procedió a la fase de desarrollo del modelo ConTaR y de la herramienta OSoNet, estos prototipos fueron validados y ajustados con los proyectos exitosos observados y los proyectos nuevos a los cuales se transfirió conocimiento. Implementar el modelo formó parte de la difusión del mismo ya que ConTaR proporcionó sesiones de instrucción y en cada entrevista, para indagar los proyectos observados o nuevos, era presentado el modelo y su forma de operar. Adicionalmente la gerencia de comunicaciones apoyó la difusión del mismo por medio de boletines y reportajes.

Figura 11. Aplicación del modelo en el caso ConTaR. Elaboración propia El análisis anterior destaca que en el desarrollo del caso ConTaR se siguieron las etapas, objetos y actores planteados en el modelo propuesto para el desarrollo de innovaciones organizacionales y que adicionalmente el proyecto tuvo éxito y agregó valor a la organización por lo que puede reconocerse como exitoso.

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5.3 Casos documentados Se revisaron dos casos documentados: un sistema llamado ShareNet para compartir conocimiento a nivel global entre los diferentes departamentos de ventas de Siemens Information and Communication Netw orks Group (ICN) (Voelpel 2005 - Nielsen 2003), y un programa llamado SharePow er basado en compartir acciones con los empleados para desarrollar mentalidad de propietarios en los trabajadores de PepsiCo (Daw n 1995).

5.3.1 ShareNet de Siemens Este caso fue documentado por Voelpel (2005) y Nielsen (2003) y se revisó con el f in de realizar una validación adicional al modelo propuesto en la presente investigación. La Empresa Siemens Information and Communication Netw orks Group (ICN) es un proveedor de voz y redes de datos, incluyendo productos basados en IP para empresas y proveedores de servicio. El grupo tiene muchos años de experiencia en consultoría, planeación, instalación y operación de redes. El ICN es además parte del segmento de Información y Comunicación (I&C) de Siemens, una de las compañías de ingenier ía eléctrica y electrónica más grandes del mundo, con alrededor de 485.000 empleados en 190 países. Nielsen (2003). Problemática Hacia 1998 el presidente de ICN enfrentó un cambio dramático en la industria de las telecomunicaciones. Siemens se enfrentaba a una competencia creciente y al reto de transformarse de un simple vendedor de productos a una organización orientada al cliente que provee soluciones personalizadas y servicios globales. Para esto era importante promover nuevas competencias y compartir los conocimientos, de allí que ICN deseaba que ventas y mercadeo vendiera de forma más efectiva, incrementara la habilidad del equipo para vender conjuntos de soluciones y productos, y reducir el tiempo de entrenamiento de las nuevas personas contratadas. Solución El presidente de ICN reunió el personal más exitoso de ventas para trazar una solución que cubriera en general el negocio, desde la preparación de ofertas individuales hasta la creación de soluciones especif icas. Este grupo realizó un análisis de la situación e identif icó amplias clasif icaciones de conocimiento, as í como preguntas relevantes con el f in de establecer una estructura que organizara el contenido de conocimiento. Con el f in de encontrar la solución correcta ICN tuvo que entender la necesidad de promover la gestión y transferencia de conocimiento, el presidente de ICN y su equipo establecieron entonces una iniciativa para ventas y mercadeo, que consistía en un sistema para compartir conocimiento debía conectar una red de 17.000 empleados y debía permitir a un equipo local sacar provecho de la experiencia de un equipo de ICN en otra parte del mundo, si ambos equipos estaban involucrados en una actividad similar. El concepto de un sistema para compartir conocimiento no parecía nada extraordinario, puesto que muchos de los sistemas existentes trataban sólo con conocimiento explícito y eran similares a repositorios de datos. La idea del presidente de ICN era crear un sistema que manejara no solo

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conocimiento explícito sino que también externalizara el conocimiento tácito de los individuos. Esto requería una estrategia de codif icación no para reutilizar el mismo conocimiento repetidamente sino para encontrar una forma escalable de compartirlo y de esta manera realizar una transferencia eficiente. Para sobrepasar las barreras de los bloques tradicionales de los sistemas basados en repositorios, el nuevo sistema debía integrar componentes tales como una librería de conocimiento, un foro para preguntas urgentes y plataformas para compartir conocimiento, de tal forma que permitieran una riqueza más alta de los canales de conocimiento. Finalmente debía incluir tableros de noticias y boletines, discusiones de grupo frente algunos temas y salas de Chat. El resultado seria llamado ShareNet. Para Siemens ICN, el sistema deber ía ayudar a responder las siguientes preguntas:

• ¿Qué tratos hemos ganado o perdido recientemente? • ¿Cómo y por qué los ganamos? • ¿Dónde podemos obtener una propuesta de solución para un proyecto especif ico? • ¿Cuáles son las tendencias claves en determinado mercado? • ¿Quién en ICN es experto en determinado tema? • ¿Qué noticias y conocimiento tenemos sobre competidores específ icos? • ¿Cómo puedo contestar una pregunta urgente rápidamente?

Para Siemens el costo de no tener las respuestas era evidente:

• Los representantes no desarrollaban todo su potencial • Los representantes perdían mucho tiempo reinventando la rueda para cada trato potencial • En lugar de aportar al conocimiento corporativo existente, los empleados estaban

sumergidos en e-mails que tenían poca relevancia para los objetivos inmediatos • Los tratos eran puestos en riesgo debido a demandas de ayuda de últ imo minuto • La experticia no se explotaba en toda la organización

Reconociendo la necesidad y las implicaciones que tenía se aprobó el diseño de ShareNet, que fue construida con la ayuda de una compañía externa, desarrolladora de Web llamada Red Hat quien estaba encargada de poner en práctica el sistema y personalizarlo, este equipo experimentado aporto la maestr ía para poder alcanzar tanto los objetivos a corto como a largo plazo. Este proveedor ayudo a resolver algunas preocupaciones de Siemens como: ¿cómo poner el sistema en marcha rápidamente, cuáles son las etapas, cómo aseguro que los empleados usen el sistema?, entre otros interrogantes. (RedHat ,s.f) Se realizaron pruebas piloto entre abril y agosto de 1999 en Australia, China, Malaysia y Portugal. Estas pruebas sirvieron para recibir aportes por parte de usuarios que geográficamente se encontraban distantes de la jefatura en Munich y quienes además debían tener mayor confianza en el sistema; el equipo de ShareNet deseaba evitar una práctica usual en Siemens que había demostrado no ser exitosa en todos los casos: enviar al resto de las sedes mundiales iniciativas de Munich para que fueran implementadas.

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En julio de 1999 se aprovecho una reunión de 60 Gerentes de todos los países donde ICN tenía representación para designar la responsabilidad de la futura dirección estratégica de ShareNet. Considerar la visión de directores y empleados de todos los países implicados fue crucial. Los Gerentes fueron seleccionados para representar su compañía local y promover la iniciativa en sus regiones. Estas personas debían estar totalmente motivadas y fueron asignadas para supervisar el nivel de usuarios locales y para abordar varias de las requisiciones urgentes para iniciar la iniciativa. Este grupo internacional de Gerentes de ShareNet fue la piedra angular para impulsar la idea de compartir conocimiento globalmente, ellos servían de núcleos en sus organizaciones locales para convencer personas que no conocían mucho acerca del valor de compartir conocimiento. La f igura 12 describe la organización que se definió para ShareNet, incluyendo el redactor global, gerentes locales de ShareNet, el comité global de ShareNet y los colaboradores en el mundo. Así como las funciones de cada uno en el sistema.

Figura 12. Estructura de ShareNet Fuente. Voelpel (2005) y Nielsen (2003) En Agosto de 1999 se realizó el lanzamiento del de ShareNet en 39 países, la pregunta que surgió en ese momento fue cómo abordar el carácter global de ShareNet. La oficina central no podría manejar sola el lanzamiento y luego la supervisión de ShareNet en los 39 países, entonces Siemens decidió dirigir la tendencia tanto de integración global como de sensibilidad local con un acercamiento que fue descrito como “Glocal”. Mientras las oficinas centrales y extensiones locales

Gerentes de ShareNet: Apoyar la captura de experiencias en losproyectos, comercializar el conocimiento y dirigir el desarrollo de conocimiento reutilizable.

Contribuidores: Personal de ventas y mercadeo brindan a ShareNet sus experiencias en proyectos, métodos y aprendizaje clave.

Comité ShareNet: Tomar las decisiones más relevantes en cuando el futuro desarrollo deShareNet

Línea Directa: Soporte directo cuando se tienen preguntas acerca de ShareNet

Soporte TI: responsables por la disponibilidad del sistema, su integración y desarrollo

Redactor Global: Apoya el sistema y es responsable de la calidad del contenido, la claridad y utilidad de las contribuciones y revisar las formas en las que se incorporan las soluciones para que puedan ser entendidas y reutilizadas eficientemente

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podrían definir conjuntamente la estrategia de dirección de ShareNet, este podr ía ser mantenido centralmente en la oficina de Munich. Obstáculos y cómo se superaron Conseguir que las personas en Siemens colaboraran y contribuyeran continuamente y además confiaran en ShareNet para obtener soluciones fue un reto importante. El equipo director destacó que Siemens necesitaba cambiar substancialmente su cultura organizacional e individual para compartir conocimiento. La estructura organizacional de Siemens no podía ser usada para apalancar esta cultura porque se tenía mayor confianza en la jerarquía que en colaboración entre unidades Algunas personas afirmaban que no tenían tiempo para gastar en esto, otros eran renuentes a compartir y afirmaban que el conocimiento no debía darse libremente sino que se debía venderse. Bernhard 2003 resume las principales barreras para compartir conocimiento que se identif icaron en las entrevistas con los Gerentes de ShareNet a través de la f igura 13:

Figura 13. Barreras para compartir conocimiento en el caso ShareNet. Fuente. Bernhard 2003

El equipo de Siemens ShareNet decidió entonces introducir incentivos que pudieran motivar a los empleados a usar redes de conocimiento virtual, el primer sistema fue llamado “Bonus On-Top”, este proveía incentivos a los gerentes y premiaba la participación de los países que compartieran su conocimiento, los bonos se aplicaban al país que contribuía al conocimiento y al país que lo usaba, con el tiempo los bonos fueron cambiados por elementos como libros y accesorios. Resultados y análisis del caso documentado ShareNet de Siemens como innovación organizacional Voelpel (2005), Nielsen (2003) y la página Web del proveedor Red Hat presentan los siguientes resultados respecto al caso:

Cultura Corporativa

Perdida de valor de la

Restricción de tiempo

La competencia interna incrementa disminuye el nivel de conocimiento compartido

Los empleados tenían preocupación de ser menos importantes si compartían su conocimiento

Las personas creían no tener tiempo para utilizar la herramienta y compartir su conocimiento

28

• Antes de la introducción de ShareNet en 1999 mucha información estaba centralizada en

las jefaturas de la compañía en Munich; las unidades individuales de negocio competían por la información y los recursos de las jefaturas lo que terminaba en procesos de venta muy lentos. La centralización hacía el f lujo de información lento, redundante y no permitía compartir conocimiento entre las unidades sin involucrar a las jefaturas.

• A finales de 1999 ShareNet tenía 3.800 usuarios registrados y en julio de 2002 19.000

usuarios en más de 80 países. El sistema era soportado por 53 Gerentes de diferentes naciones alrededor del mundo. Voelpel (2005)

• En los últimos dos años, ShareNet fue nombrada como la mejor red de conocimiento global

por “American Productivity and Quality Council” y existen diversas anécdotas donde se reconoce su importancia, por ejemplo en Suiza, Siemens ganó un contrato de 460,000 dólares para construir una red de telecomunicaciones para dos hospitales aun cuando la oferta fue un 30 % más alta que la del competidor, vía ShareNet los colegas en Países Bajos proveyeron datos técnicos para ayudar a los representantes de ventas a demostrar que el sistema de Siemens sería considerablemente más confiable. (RedHat ,s.f)

• Usando ShareNet, los representantes de ventas de Siemens ahora están cerrando tratos

más grandes, más a menudo y mejorando considerablemente su eficacia. Siemens atribuyo públicamente a ShareNet $122 millones de dólares en ventas adicionales, en el primer año de la operación. (RedHat ,s.f)

• Siemens ha tenido tal éxito con ShareNet que la compañía piensa expandir la aplicación a

los 485,000 empleados de la compañía, a través de sus múlt iples divisiones y áreas funcionales. Siemens también está probando ShareNet con clientes claves, aliados y proveedores. (RedHat ,s.f)

• Como conclusión se puede afirmar que la interacción y el compartir experiencias entre

individuos con conocimiento cultural espec íf ico aumentaron el know-how , fomentaron la competencia participativa, estimularon el aprendizaje colaborativo entre culturas y trajeron utilidades para la compañía. Voelpel (2005)

Estos resultados desde el punto de vista de la definición determinan que ShareNet si es una innovación organizacional. Esto puede visualizarse en la tabla 1.

29

Cambio significativo en los

prácticas de ventas

La centralización hacía el f lujo de información lento, redundante y no permitía compartir conocimiento entre las unidades sin involucrar a las jefaturas, ahora usando ShareNet los representantes de ventas de Siemens están cerrando tratos más grandes, más a menudo y mejorando considerablemente su eficacia.

Valor para el innovador (ICN)

La interacción y el compartir experiencias entre individuos con conocimiento cultural específ ico aumentaron el know -how, fomentaron la competencia participativa y estimularon el aprendizaje colaborativo. ShareNet fue nombrada como la mejor red de conocimiento global por “American Productivity and Quality Council.

Valor para Siemens

Siemens atribuyo públicamente a ShareNet 122 millones de dólares en ventas adicionales, en el primer año de la operación. Adicionalmente se han cerrado tratos más grandes y más a menudo. Siemens han tenido tal éxito con ShareNet que la compañía piensa expandir la aplicación a los 485,000 empleados de la compañía.

Ventaja tecnológica

aprovechada

El nuevo sistema integró diferentes componentes en un espacio en la intranet tales como una librer ía de conocimiento, un foro para preguntas urgentes, plataformas para compartir conocimiento incluir tableros de noticias y boletines, discusiones de grupo frente algunos temas y salas de Chat.

Tabla 1. ShareNet como innovación organizacional. Elaboración propia a partir de Voelpel (2005), Nielsen (2003) y Red Hat (s.f)

Ahora realizando la aplicación del modelo en el caso Siemens se puede ver que: El proyecto contó con un equipo mult idisciplinario y global del que hicieron parte el equipo de ventas de Munich y gerentes de todos los países donde ICN tenía representación, también contó con conocimiento externo proveniente de Red Hat una compañía desarrolladora de Web. La necesidad fue identif icada por la presidencia dado el dramático cambio en la industria de las telecomunicaciones que exigía nuevos retos, entre estos una organización orientada al cliente y con amplia capacidad de ventas. Se reunió el personal más exitoso de ventas para realizar un análisis de la situación, en la que se entendió la necesidad de promover la gestión y transferencia de conocimiento en ventas y mercadeo. A partir de esto se inició la creación de conceptos donde se definió desarrollar un sistema para compartir conocimiento que debía conectar una red de 17.000 empleados y debía permitir a un equipo local sacar provecho de la experiencia de un equipo de ICN en otra parte del mundo. Se plantearon las preguntas que debía responder el sistema y se justif icaron evaluando las implicaciones de no responderlas. Una vez justif icada la necesidad se aprobó, se construyo el sistema y se realizaron pruebas piloto en sedes mundiales, cuando el sistema estuvo terminado se realizó el lanzamiento en 39 países y se definió la política “Glocal” para el manejo y la gobernabilidad del mismo, utilizando además una estructura definida con roles y funciones para cumplir con los objetivos del sistema.

30


tácito

Crear Conceptos: ShareNet




Definición de

la situación actual

Propuestaante

Gerentes

Herramientaen

Intranet

Política de Gobernabilidad

del sistema

Intranet

Compartir Conocimiento Globalmente

Conocimiento externo (RED HAT)


(GLOCAL)Conocimiento externo

(RED HAT)


(GLOCAL)

¿Qué se han ganado o perdidorecientemente?,

¿Cómo y por qué? …


Figura 14. Aplicación del modelo en el Caso Siemens ShareNet. Fuente. Elaboración Propia

La f igura 14 ilustra la aplicación del modelo al caso ShareNet de Siemens, con lo que se concluye que también en este caso se presentaron los objetos, actores y etapas planteados.

5.3.2 Caso PepsiCo Este caso fue documentado por Daw n (1995) y se revisó con el f in de realizar una validación adicional al modelo propuesto en la presente investigación La Empresa PepsiCo tiene alrededor de 500.000 empleados en 195 países, incluye algunos negocios como Pepsi-Cola Co, Frito_Lay Inc, Taco Bell Worldw ide, Kentucky fried Chicken Corp y Pizza Hut. Oportunidad PepsiCo reconoció que el rol de cada uno de sus empleados era muy importante y tenía gran influencia en la calidad y en la venta de los productos, por lo tanto deseaba que los empleados sintieran que estaban trabajando para sí mismos y que desarrollaran una mentalidad de propietarios, de esta forma sentir ían mayor responsabilidad y aprecio por su trabajo. Solución Los profesionales del departamento de recursos humanos empezaron a estudiar varios tipos de esquemas para empoderar a los Empleados, en primer lugar investigaron los programas de empleados como propietarios de acciones, tal vez la iniciativa más común implementada por las grandes compañías en ese momento.

31

Se establecieron conversaciones con otras compañías para aprender el por qué se optaba por esta práctica y se encontraron dos cosas en común, en primer lugar que la motivación usualmente provenía de los beneficios que se obtenían en los impuestos y que al implementar esta iniciativa se eliminaban o disminuían otros beneficios de los empleados. Así mismo otras iniciativas estudiadas no correspondían a lo esperado por PepsiCo, ya sea por las razones anteriores o porque no cobijaba todo lo que esperaba la compañía. El departamento de recursos humanos invirtió alrededor de un año investigando alternativas que condujeran al objetivo, f inalmente se planteó la idea de dar opciones de acciones a todo el personal de la compañía, aunque la idea parecía tan obvia no había sido implementada anteriormente, se buscó una razón para este hecho entre las regulaciones y normas y no se encontró ninguna. Para encontrarla el presidente de recursos humanos, conformó un grupo de trabajo de diferentes departamentos entre ellos el área f inanciera y legal. Buscaron alrededor de un mes si existía algún tipo de barrera para hacer participes de las acciones al total de los empleados y se dieron cuenta que no había nada que lo impidiera. Habiendo determinado esto el equipo empezó la discusión acerca de si la propuesta cumplía los objetivos que se planteaban en la presidencia del departamento de recursos humanos. Administrativamente la opción de acciones podía parecer compleja para las personas que no estaban familiar izadas con el tema, el equipo se preguntaba ¿los empleados podrían entender las opciones de acciones?, y ¿podrían estas opciones motivarlos a pensar como propietarios? Después de cuestionar a un número de empleados respecto a lo que pensaban y encontrar grandes respuestas, el equipo determinó que el programa si podría cumplir con las metas de recursos humanos, la siguiente actividad realizada fue un análisis de lo que se necesitaba hacer para poner en actividad el programa universalmente a través de toda la compañía y conseguir aprobación. El equipo de trabajo presentó la idea al director de recursos humanos, quien respaldó el plan que luego fue enseñado a otros directores de la compañía como SharePow er. Las opciones de acciones proveen a los empleados propiedad con bajos costos para la compañía. Cada Julio, se conceden opciones a todos los trabajadores elegibles, es decir todos los empleados asalariados quienes trabajan al menos 30 horas por semana y que hayan sido contratados antes del 31 de diciembre del año anterior y que continúen siendo empleados en el momento de la concesión. La cantidad de opciones concedidas es el 10% de los ingresos de los empleados en el año previo. Hasta el momento 130.000 empleados han participado del programa, es una cantidad considerable teniendo en cuenta que muchos de los trabajadores de tiempo parcial son estudiantes y trabajan periodos cortos en la compañía. El programa se extiende en 47 países. La compañía reconoce que el programa es bueno mientras los empleados lo entiendan, de allí surgieron varios interrogantes, ¿cómo deber ía comunicarse el plan a los empleados para que lo entiendan as í como también las razones e intensiones que hay detrás de el? Para difundir el programa PepsiCo organizó otro equipo que comprometía al gerente de PepsiCo, algunos gerentes y algunos de los expertos en mercadeo y comunicaciones de la compañía. El equipo desarrolló una estrategia de comunicación diferente a las que tradicionalmente se

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implementaban para comunicar planes de beneficio para los empleados, esta era muy clara, simple y franca, el director de recursos humanos afirma que involucrar a los gerentes y al personal de mercadeo en el desarrollo de las comunicaciones añadió valor al programa. La estrategia de comunicación incluía reuniones alrededor del mundo dirigidas por altos gerentes. La compañía realizó guías para que los gerentes lideraran las reuniones, estas guías reunían preguntas y respuestas comunes, folletos e incluso se produjo un video que explicaba el concepto. La comunicación no se detuvo una vez los empleados comprendieron el tema, siempre hay algún evento alrededor de la época de concesión para enfatizar las metas del programa. Obstáculos y cómo se superaron El programa debía comunicarse no solo a nivel de los Estados Unidos sino también fuera de él. Incluso en algunos casos la gente no conocía el concepto de acción, por lo tanto si la compañía deseaba que el programa fuera exitoso, se necesitaba tener procesos efectivos de comunicación para educar y motivar a los empleados y para difundir el concepto de empleados propietarios. Para esto el programa contrató a Merrill Lynch uno de los lideres mundiales en dirección f inanciera y consultoría. Esta compañía administra el sistema utilizando sistemas de información y ofrece unidades de servicio al cliente que maneja las inquietudes de los empleados, sin embargo en todas las localizaciones de todos los negocios donde funciona SharePow er hay líderes que son expertos en el mecanismo y en la f ilosofía del programa, estos líderes, quienes pertenecen a diferentes áreas de la organización y quienes voluntariamente o por elección de sus departamentos son líderes, son entrenados y tienen sesiones continuas en las cuales se actualizan en la información. Resultados y análisis del caso documentado SharePower en PepsiCo como innovación organizacional SharePow er contribuye a la cultura de empleados propietarios de la compañía, el impacto de SharPow er es derivado de la actitud de propiedad que se ha creado. Los empleados comunican a sus jefes con mayor frecuencia inquietudes sobre como mejorar sus labores y economizar costos para la compañía derivados por ejemplo de desperdicios. SharePow er ha estimulado a los trabajadores a entender mejor las f inanzas y a comprenderlas como una forma de ayudar a elevar el valor de las acciones, los empleados ahora sienten que tienen parte de las acciones de PepsiCo y que ellos realmente pertenecen a la compañía. Los empleados gustan más de sus trabajos, cuando se les interroga respecto al por qué afirman que tienen responsabilidad y una oportunidad de hacer su trabajo para ellos mismos. La compañía afirma que se ha recopilado evidencia de que el programa de propiedad aumenta las iniciativas de los empleados para compartir información e ideas y que esto t iene un poderoso efecto sobre su funcionamiento. Estos resultados desde el punto de vista de la definición determinan que SharePow er si es una innovación organizacional. Esto puede visualizarse en la tabla 2.

33

Cambio significativo en las prácticas del departamento de Recursos Humando y de

la organización

Ahora los empleados también son propietarios y se comportan como tal, esto ha generado un cambio cultural tanto en el departamento de recursos humanos como en toda la organización puesto que sus trabajadores ya no son vistos únicamente como empleados.

Valor para el innovador (ICN)

El programa de propiedad aumenta las iniciativas de los empleados para compartir información e ideas y ha estimulado a los trabajadores a entender mejor las f inanzas y a comprenderlas como una forma de ayudar a elevar el valor de las acciones, los empleados ahora sienten que t ienen parte de las acciones de PepsiCo y que ellos realmente pertenecen a la compañía.

Valor para Siemens

Los empleados comunican a sus jefes con mayor frecuencia inquietudes sobre como mejorar sus labores y economizar costos para la compañía derivados por ejemplo de desperdicios

Ventaja tecnológica aprovechada

Para la difusión del proyecto se utilizaron diversas herramientas entre estos videos, para la administración de SharePow er Merrill Lynch, uno de los líderes mundiales en dirección f inanciera y consultoría, utiliza sistemas de información.

Tabla 2. SharePower como innovación organizacional. Elaboración propia a partir de Dawn (1995) Ahora realizando la aplicación del modelo en el caso PepsiCo se puede ver que: El proyecto contó con un equipo mult idisciplinario y global conformado por el personal de recursos humanos, el área f inanciera, legal, un grupo de gerentes entre estos el gerente de PepsiCo y algunos de los expertos en mercadeo y comunicaciones de la compañía, también contó con conocimiento externo proveniente de otra empresas consultadas que habían implementado otros modelos de acciones y de Merrill Lynch, uno de los líderes mundiales en dirección f inanciera y consultoría. La necesidad fue identif icada por la presidencia de recursos humanos que buscaba que los empleados se apropiaran en mayor medida de su trabajo, en primer lugar se empezaron a estudiar varios tipos de esquemas para empoderar a los empleados, de esta actividad surgieron investigaciones de los programas de empleados como propietarios de acciones y se establecieron conversaciones con otras compañías para aprender el por qué se optaba por esta práctica. El departamento de recursos humanos investigó alternativas que condujeran al objetivo, f inalmente se planteó el concepto de acciones para todo el personal de la compañía, el equipo se preguntaba ¿los empleados podr ían entender las opciones de acciones?, y ¿podr ían estas opciones motivarlos a pensar como propietarios? Habiendo determinado esto el equipo empezó a justif icar el concepto con una discusión acerca de si la propuesta cumplía los objetivos que se planteaban en la presidencia del departamento de recursos humanos. Después de cuestionar a un número de empleados respecto a lo que pensaban y encontrar grandes respuestas, el equipo determinó que el programa si podría cumplir con las metas de recursos humanos, se presentó la idea al director de recursos humanos, quién respaldó el plan que luego fue enseñado a otros directores de la compañía como SharePow er.

34

Posteriormente se diseñaron modelos de acciones en el que las opciones daban a los empleados propiedad con bajos costos para la compañía. Finalmente se determinó que cada julio, se concederían opciones a todos los trabajadores elegibles, la cantidad de opciones concedidas sería 10% de los ingresos de los empleados en el año previo. Para difundir el programa PepsiCo organizó un equipo que desarrolló una estrategia de comunicación diferente a las que tradicionalmente se implementaban para comunicar planes de beneficio para los empleados, el programa se extendió en 47 países. La política de intercambio incluía reuniones alrededor del mundo dirigidas por altos gerentes, guías para que los gerentes lideraran las reuniones, estas guías reunían preguntas y respuestas comunes, folletos e incluso se produjo un video que explicaba el concepto. La f igura 15 ilustra la aplicación del modelo al caso SharePow er de PepsiCo, con lo que se concluye que también en este caso se presentaron los objetos, actores y etapas planteados.



tácito

Crear Conceptos:Acciones

Share-Power



Difusión e internivelación

de conocimiento

Estudio deiniciativas en otras

compañías

Presentación del proyecto al

gerente de recursos humanos

Programa Share-Power

Política de intercambio

de conocimiento

Videos, Sistemas informáticos para el control de las acciones de los empleados

Mentalidad de

propietarios en los

empleados



(Equipo de trabajo ETB)Conocimiento externo

(NCR/ UniBase)


(Equipo de trabajo ETB)

¿Cómo pueden Entender los empleados

conceptos de acciones?...,

Figura 15. Aplicación del modelo en el Caso SharePower. Fuente. Elaboración Propia

Como conclusión se puede observar que el desarrollo de cada innovación organizacional varía según la compañía y el objetivo planteado, sin embargo es posible evidenciar que el modelo propuesto se ajusta al proceso de innovación organizacional seguido en el caso de ConTaR, GII, ShareNet en Siemens y SharePow er en PepsiCo.

35

5.4 Buenas prácticas comunes en los cuatro casos Es importante resaltar que en los cuatro casos estudiados se presentaron en común algunas buenas prácticas que apoyan la creación de un contexto adecuado (Von Krogh 2001) para el desarrollo de innovaciones organizacionales:

Comprometer a la presidencia y alta gerencia en el desarrollo y puesta en marcha de la innovación: En el caso de Gestión de información de ingresos la iniciativa partió de la presidencia y se contó con el apoyo de los gerentes en todas las etapas del proyecto, adicionalmente los líderes fueron un asesor de presidencia y la Vicepresidente de Informática. Para ConTaR el patrocinio y la aprobación del proyecto se dieron desde la Vicepresidencia de Informática y en la implementación del modelo participaron asesores de presidencia y algunos vicepresidentes y gerentes de área. En Siemens ShareNet la presidencia se comprometió incluso desde la identif icación de la necesidad, adicionalmente se involucraron gerentes a nivel mundial tanto en la validación del prototipo como en su difusión. En el caso PepsiCo el presidente de recursos humanos fue el responsable del proyecto y la alta gerencia a nivel mundial se comprometió con la difusión de SharePow er. Definición de un equipo de trabajo multidisciplinario y multi-departamental apoyado en conocimiento externo de proveedores y/o consultores: El Proyecto GII contó con un equipo multidisciplinario del que hicieron parte 13 personas con diferentes especialidades provenientes de Presidencia, Asuntos Regulatorios, Cadena de Valor, Contabilidad, Vicepresidencias de Informática, Comercial y Financiera, también contó con conocimiento externo proveniente de NCR un experto en Bodegas de datos y de UNIBASE un proveedor dedicado al desarrollo de soluciones de Inteligencia de Negocios. El Caso ConTaR se desarrolló con ayuda de conocimiento externo que en este caso fue la Universidad de los Andes, como parte del equipo en la compañía hicieron parte alrededor de 70 personas de diferentes áreas y con diferentes especialidades que permitieron validar el modelo y que hacían parte de los proyectos exitosos y de los proyectos nuevos. En Siemens ShareNet la innovación contó con un equipo multidisciplinario y global del que hicieron parte el equipo de ventas de Munich y gerentes de todos los países dónde ICN tenía representación, también contó con conocimiento externo proveniente de Red Hat una compañía desarrolladora de Web. SharePow er de PepsiCo se desarrolló por un equipo multidisciplinario y global conformado por el personal de recursos humanos, el área f inanciera, legal, un grupo de gerentes entre estos el gerente de PepsiCo y algunos de los expertos en mercadeo y comunicaciones de la compañía, también contó con conocimiento externo proveniente de otra empresas consultadas que habían

36

implementado otros modelos de acciones y de Merrill Lynch, uno de los líderes mundiales en dirección f inanciera y consultoría. Basar la selección del equipo en su experiencia, posición estratégica en la compañía, relación con la funcionalidad de la innovación, relación con el desarrollo de la innovación: Los líderes del proyecto GII tenían dos características específ icas, en primer lugar conocimiento claro de la problemática y sus implicaciones y en segundo lugar una posición gerencial, el equipo multidisciplinar io para participar en el desarrollo del proyecto, fue escogido por características como el conocimiento de bodegas de datos, la experiencia en el manejo de información de ingresos o de las fuentes de información. En el caso ConTaR las personas de la organización que formaron parte del proyecto fueron escogidas por la importancia de su rol en un proyecto determinado, por su conocimiento en el tema específ ico del caso exitoso o nuevo y por la posición que ocupaban en la compañía. En el caso Siemens ShareNet las personas que participaron en el desarrollo del proyecto tenían posición estratégica en la compañía o eran expertas en procesos de ventas. En PepsiCo se escogió el equipo de trabajo por su posición gerencial, por el liderazgo que ejercían sobre los empleados o por la experticia en temas de mercadeo y comunicación para difundir el proyecto. Estas buenas prácticas sirven como pautas para la conformación del equipo de trabajo y pueden verse reflejadas en el modelo cuando se plantea tener en cuenta apoyo en conocimiento externo en conjunto con un equipo que tenga un importante conocimiento organizacional y alta experiencia en el tema de la innovación.

5.5 Contar como facilitador de innovaciones El modelo ConTaR además de ser en sí mimo una innovación organizacional también puede ser un facilitador de otras innovaciones organizacionales. ConTaR como lo muestra la f igura 1 observa proyectos exitosos, que en este caso serían innovaciones organizacionales, identif ica sus experiencias y el conocimiento generado y lo transfiere a proyectos nuevos que buscan ser innovaciones organizacionales exitosas.

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ACOMPAÑAR

OBSERVAR

ConTaRConTaR

Innovación Organizacional

exitosa

Nuevo Proyecto

O I

O I

O I

O I

DISEÑAR

TRANSFERIR

EVALUAR EVALUAR

OBSERVAR

ConTaRConTaR

Nuevo Proyecto

O I

O I

DISEÑAR

TRANSFERIR

ACOMPAÑAR

EVALUAR

O I

EVALUAR

Innovación Organizacional

exitosa

Una vez los proyectos nuevos logran ser innovaciones exitosas se repite el modelo con otros proyectos y así sucesivamente. Lo que muestra que ConTaR sirve como un elemento que puede apoyar el desarrollo de una cultura de innovación en la organización. La f igura 16 ilustra esta situación.

Figura 16. ConTaR como facilitador de innovaciones –. Fuente. Adaptado de Grupo de investigación

ConTaR Así mismo en la parte inferior de la f igura 17 se visualiza una extensión del modelo, tomando a ConTaR como una innovación organizacional que va a transferir su conocimiento y experiencia, a un nuevo equipo que quiere servir de apoyo para el desarrollo de nuevos proyectos, es decir que quiere implementar su propio ConTaR. Para realizar esta transferencia ConTaR como proyecto exitoso se apoya en su propio modelo haciendo una observación de sus buenas prácticas y conocimiento generado, evaluando los aspectos similares con el nuevo proyecto, diseñando una estrategia de transferencia y realizando un acompañamiento en el proceso.

38

ACOMPAÑAR

OBSERVARConTaRProyecto exitoso

ConTaRProyecto exitoso

Innovación organizacional

exitosa

Nuevo Proyecto

O I

O I

O I

O I

DISEÑAR

TRANSFERIR

EVALUAR EVAL UAR

OBSERVAR

ConTaR-Proyecto

nuevo

ConTaR-Proyecto

nuevo

Nuevo Proyecto

O I

O I

DISEÑAR

T RANSFERIR

ACOMPAÑAR

EVALUAR

O I

EVALUAR

O I

O I

O I

ConTaRConTaR

O I

O I

O I

ConTaRConTaRConTaRConTaROBSERVAR

DISEÑAR

TRANSFERIR

EVALUAR EVALUAR

ACOMPAÑAR

Innovación organizacional

exitosa

Figura 17. Modelo ConTaR extendido. Fuente Adaptado de Grupo de Investigación ConTaR Es decir que el modelo puede ser replicado innumerables veces para apoyar el desarrollo de innovaciones organizacionales, crear conocimiento y transferir buenas prácticas. ConTaR puede aparecer entonces como una f igura de apoyo o como una innovación organizacional a replicar en la compañía.

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6. DISCUSIÓN DE RESULTADOS A pesar de su importancia, la innovación organizacional ha sido pobremente gestionada y entendida, muchas compañías no tienen procesos formales para desarrollarlas (Birkinshaw 2006). Incluso las investigaciones académicas proveen poca ayuda, existe poca literatura sobre el origen de las innovaciones organizacionales y de los procesos a través de los cuales toma forma. (Birkinshaw 2006). Lo anterior contrasta con los numerosos modelos que existen para el desarrollo de innovaciones tecnológicas: modelo de Kline, modelo de London Business School, modelo de Chiesa, Coughlan y Voss , entre otros. (Escorsa 2003) Autores como Hamel, Julián Birkinshaw & Michael Mol han realizado avances al respecto definiendo factores importantes a tener en cuenta en el desarrollo de innovaciones organizacionales, por ejemplo: establecer compromiso con un gran problema de gestión, crear principios novedosos que iluminen nuevos enfoques, desmantelar ortodoxias de gestión y definir analogías con organizaciones atípicas que redefinan lo que es posible (Hamel 2006). Julián Birkinshaw & Michael Mol (2006) emprendieron una investigación para estudiar cómo ocurrieron algunos casos famosos de innovaciones organizacionales, determinando un modelo que sigue cuatro etapas: insatisfacción con la situación actual, inspiración en otros recursos, invención y validación interna y externa. El modelo planteado en el presente artículo ha incluido y validado las ideas de Hamel (2006) y Birkinshaw (2006). Por ejemplo el conocimiento externo de consultores y proveedores como parte del modelo impulsa los planteamientos de Hamel respecto a nuevos enfoques, desmantelamiento de ortodoxias de gestión y definición de analogías con otras organizaciones así como la inspiración en otros recursos que plantea Birkinshaw . Sin embargo los aportes de Hamel (2006) y Birkinshaw (2006) son bastante generales, por lo que el modelo planteado ofrece un mayor detalle en el proceso de desarrollo de innovaciones organizacionales a través de los cinco pasos de creación de conocimiento de Von Krogh (2001) los cuales marcan pautas claras y objetivos definidos en cada etapa. Adicionalmente se tiene en cuenta que las innovaciones organizacionales se caracterizan por tener bases de conocimiento de naturaleza tácita mucho más amplias que las innovaciones tecnológicas (Alange 1998) por lo cual se ha propuesto la elaboración de objetos inter-mediadores (Vinck 2006) que guían la elaboración de resultados tangibles en cada etapa y conservan conocimiento útil para transferir a nuevas iniciativas. El modelo además reconoce que las innovaciones organizacionales son transversales a diversos procesos por lo que se enfatiza en la conformación de un equipo de trabajo mult idisciplinario y multidepartamental. También se ha realizado una adaptación del quinto factor facilitador de Von Krogh (2001), globalización del conocimiento local, con el f in de que las compañías puedan crear una cultura para el desarrollo de innovaciones organizacionales, esta se observa en la f igura 18. Von Krogh plantea 3 etapas: estimulación, empaque- envío y re-creación del conocimiento.La estimulación consiste en demostrar el beneficio de compartir y recibir conocimiento tanto al equipo

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Adaptación con ingenioActividades

para proyectos nuevos

(Receptores)

Actividades para

Proyectos Exitosos

(emisores)

C- ConTaR1. Estimulación1. Estimulación

INNOVACIONES ORGANIZACIONALES

(Proyectos exitosos)

¿Qué ganancia tengo al compartir mi conocimiento?







2. Empaque/envío

Qué conocimiento transfererir y en quésecuencia, quiénes

deben ser los voceros?

2. Empaque/envío

Qué conocimiento transfererir y en quésecuencia, quiénes

deben ser los voceros?

¿ Porqué debería seguir las prácticas

de otros?

PROYECTO NUEVO¿ Porqué debería

seguir las prácticas de otros?

PROYECTO NUEVO

Modelo de innovaciones organizacionales apoyado

en la experiencia del equipo emisor

Compar tir conoc imiento

tácito

crea r concep tos

Justific ar c onc ep tos

Desa rrolla r pro tot ipos

Difus ión e inte rn ivelación de conocimien to

Documentoinicial

Preguntasclave

E valuación de Pr egunt as

claveProto tipo

P olítica de intercambio

Tecnolog ías de Informaci ón y comuni cac i ón

Nece sid ad y/o o por tunidades

Co nocimient o externo (Consu ltores/ pr oveedor es)

Conocimien to Org anizacional(E quipo de traba jo )


tácito

crea r concep tos




Documentoinicial

Preguntasclave


claveProto tipo








Modelo de innovaciones organizacionales apoyado

en la experiencia del equipo emisor


tácito

crea r concep tos




Documentoinicial

Preguntasclave


claveProto tipo







tácito

crea r concep tos




Documentoinicial

Preguntasclave


claveProto tipo









tácito

crea r concep tos




Documentoinicial

Preguntasclave


claveProto tipo









tácito

crea r concep tos




Documentoinicial

Preguntasclave


claveProto tipo








emisor como al equipo receptor, que en el caso de innovaciones organizacionales serían las innovaciones exitosas y los proyectos nuevos. El empaque-envío consiste en la elaboración de una política de intercambio de conocimiento, esta etapa se ha definido en el modelo propuesto como un objeto inter-mediador que define el conocimiento y buenas prácticas a transferir al resto de la organización, los objetos inter-mediadores que se utilizarán para tal f in y la persona del equipo de trabajo que tendrá el papel de vocero. Finalmente la etapa de re-creación del conocimiento, ha sido renombrada como adaptación con ingenio y propone que el proyecto nuevo desarrolle su innovación con el apoyo del conocimiento que transfiera la innovación organizacional exitosa y con el apoyo de una f igura como ConTaR, siguiendo además las etapas, objetos inter-mediadores y actores planteados en el modelo propuesto para gestionar innovaciones organizacionales descrito en el capitulo 4. Se denomina adaptación con ingenio por que no se trata de seguir ciegamente las prácticas exitosas sino de adaptarlas a las necesidades y f inalidad de cada proyecto nuevo.

Figura 18. Herramientas para poner en operación el modelo extendido. Fuente Adaptado de Grupo de Investigación ConTaR

En resumen este modelo abarca nuevos aspectos al conformarse por actores, etapas basadas en creación de conocimiento y objetos inter-mediadores; y al tener en cuenta características que son propias de las innovaciones organizacionales tales como la transversalidad en los procesos de la compañía y las amplias bases de conocimiento tácito. Sin embargo no deja a un lado los importantes avances de Hamel (2006) y Birkinshaw (2006) pues reconoce la necesidad de contar con nuevos enfoques y superar paradigmas que dif iculten innovar en los procesos de gestión.

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Como se mencionó anteriormente son pocas las investigaciones que se han realizado en torno a los procesos de innovación organizacional, por esta razón el modelo planteado es totalmente susceptible de ser mejorado y ampliado con nuevos estudios.

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7. CONCLUSIONES El desarrollo de cada innovación organizacional varía según la compañía y el objetivo planteado, sin embargo es posible evidenciar que el modelo propuesto se ajusta al proceso de innovación organizacional seguido en el caso de ConTaR, GII, ShareNet en Siemens y SharePow er en PepsiCo. El modelo toma aportes de otros autores en cuanto a innovación y gestión de conocimiento, ajustándolos armónicamente para ofrecer un proceso que conlleve al desarrollo de innovaciones organizacionales exitosas y facilite la transferencia del conocimiento creado a nuevas iniciativas con el f in de fomentar una cultura organizacional en torno a la innovación. El aporte del modelo al tema de innovaciones organizacionales, está en guiar cada uno de los pasos de creación de conocimiento, con apoyo interno y externo, hacia resultados tangibles representados en objetos inter-mediadores que paso a paso son transformados hasta llegar a un prototipo difundido y aceptado en la organización. Esta es una propuesta nueva en el tema, ya que existe poca literatura sobre el origen de las innovaciones organizacionales y de los procesos a través de los cuales toman forma (Birkinshaw 2006), adicionalmente porque los avances que se han dado hasta el momento como los de Hamel (2006) y Birkinshaw (2006) aunque importantes y determinantes son muy generales puesto que definen grandes factores o etapas, pero no resultados tangibles ni guías para desarrollarlos. Las cuatro innovaciones organizacionales estudiadas t ienen impacto sobre el todo de la compañía e involucran en su desarrollo diferentes áreas, esto deja ver que las innovaciones organizacionales son transversales a la organización por lo que necesitan de la conformación de un equipo de trabajo mult idisciplinario y multi-departamental . El estudio de los casos permitió destacar buenas prácticas en el desarrollo de innovaciones organizacionales las cuales sirven como pautas a tener en cuenta especialmente en la conformación del equipo de trabajo y corresponden a uno de los factores faciltadores planteados por Von Krogh, creación de un contexto adecuado. ContaR dejó ver que además de ser una innovación organizacional exitosa también puede ser un facilitador de las mismas realizando una extensión del modelo y que las compañías pueden apoyarse en tal extensión para crear una cultura en torno al desarrollo de innovaciones organizacionales. Adicionalmente que el modelo de la investigación se acopla con las etapas para operar la extensión de ConTaR, en primer lugar con la definición de una política de intercambio y en segundo lugar siendo guía en la etapa de adaptación con ingenio. Son pocas las investigaciones que se han realizado en torno a los procesos de innovación organizacional, por esta razón el modelo planteado es totalmente susceptible de ser mejorado y ampliado con nuevos estudios.

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modelo de creación de conocimiento para el desarrollo de i…

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