modelo de asignaciÓn de riesgos para el desarrollo de
TRANSCRIPT
Edgar David Chamorro Acosta 1
MODELO DE ASIGNACIÓN DE RIESGOS PARA EL
DESARROLLO DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA
SOCIAL MEDIANTE ASOCIACIONES PÚBLICO PRIVADAS Edgar David Chamorro Acosta
Universidad de los Andes, Carrera 1 Este No. 19ª-40, Bogotá, Colombia
Abstract:
La implementación de las Asociaciones Público-Privadas (APP) ha ofrecido una oportunidad para
solventar la necesidad de inversión en infraestructura social y económica. El éxito conseguido al
desarrollar proyectos APP por parte de países como Australia y el Reino Unido, ha marcado un
importante punto de inicio para diferentes países como Singapur, China y México. Experiencia
internacional y múltiples estudios identifican que la viabilidad y éxito de proyectos APP en
infraestructura social dependen de dos factores principales: Estabilidad nacional basada en una política
pública fortalecida y la adecuada gestión de riesgos entre las partes participantes. Este estudio está
dividido en dos partes. Primero, este estudio argumenta el desarrollo de proyectos APP al establecer los
beneficios de crear una política pública nacional basada en la implementación legal de este esquema y
la búsqueda de prosperidad económica, social y ambiental. Finalmente, este estudio presenta una
propuesta metodológica para la creación de un modelo confiable y práctico para lograr una adecuada
asignación de riesgos para infraestructura social, basada en la selección de 17 riesgos críticos por medio
del método de decisión multicriterio.
Keywords: Asociaciones público privadas, infraestructura social, gestión del riesgo, estrategia
nacional, política pública
1. Introducción
El esquema de las Asociaciones Público
Privadas (de ahora en adelante se referirán como
APP) se ha presentado como una oportunidad
para cerrar la deficiencia de infraestructura sin
comprometer recursos de la nación y obteniendo
proyectos más eficientes y de mejor calidad. Es
decir, la prestación efectiva de un servicio
público mediante la distribución de
responsabilidades y riesgos entre un agente
público y uno privado. Desde su
implementación en 1992 en el Reino Unido, 193
alrededor del mundo han implementado y
ejecutado proyectos bajo este esquema (Chou
& Pramudawardhani, 2015). Su aplicación a
nivel mundial ha sido muy variada, desde
proyectos de suministro de energía (Pongsiri,
2004), hasta telecomunicaciones y viviendas de
interés social (Efficiency Unit, 2003). Sin
embargo, dada su naturaleza y dificultad, no
siempre su implementación ha sido exitosa. Una
de las principales causantes de fracaso es la
indebida gestión del riesgo y la asignación del
mismo. (Jamali, 2004)
En el caso de América Latina, las APP han
presentado una lenta acogida, debido
principalmente a la constante discusión
ideológica y las repercusiones sociales que traen
consigo el esquema. Es decir, además de
presentar problemas de implementación por la
complejidad del esquema, se presenta una
posición generalizada de oposición a la
presencia de un agente privado dentro de la
prestación de un servicio público.
Como parte del desarrollo de esta
investigación, se encontraron múltiples estudios
que focalizan sus esfuerzos en la gestión del
riesgo en proyectos APP. Sin embargo, pocos de
Edgar David Chamorro Acosta 2
ellos se concentran en los países en desarrollo.
De igual forma, pocos estudios han explorado la
necesidad de establecer una justificación legal y
teórica de los beneficios de las APP sobre el
sistema de contratación pública clásica.
2. El contexto colombiano
La región de América Latina y el Caribe ha
presentado, desde inicios del milenio, un
extraordinario crecimiento económico y ha
demostrado su capacidad y potencial mundial a
través del desarrollo de proyectos de
infraestructura, la reducción de la pobreza
traducida en la presencia de una creciente clase
media y, por lo tanto, un mejoramiento de las
tasas de empleo. A pesar de que durante los
últimos años, la región presentó un
estancamiento económico al registrar tasas de
crecimiento entre 2% y 2.5% del PIB, durante el
período de 2003 a 2012 se encontraban tasas
promedio por encima del 5%, tasas que eran
superior incluso a los países pertenecientes al
G7.
Sin embargo, este crecimiento exponencial
presentado durante toda una década, ha tenido
sus principales fuentes en factores económicos
mundiales y, comparado con otras economías
emergentes como Asia Oriental y Meridional, el
crecimiento de la región fue muy inferior a la
tasas de éstos en donde se registraron tasas de
hasta 10.5% y 9.0% respectivamente (Banco
Interamericano de Desarrollo, 2008).
El Banco Mundial, en su función de analista
de la situación actual de la región, identifica
cinco puntos importantes para fomentar la
prosperidad en América Latina hasta el año
2030:
Prosperidad compartida: Acortar la
brecha de desigualdad y distribución de
la riqueza.
Mayor productividad: A excepción de
las materias primas, la región tiene una
escasa productividad. Los principales
obstáculos se encuentran en la
insuficiencia de la infraestructura,
elevado costo logístico del transporte y
la baja calidad educativa.
Mayor educación: Con el objetivo de
impulsar la productividad, es crucial
orientar los resultados educativos con las
habilidades requeridas por el mercado
internacional y nacional.
Eficiencia estatal: El acceso a servicios
públicos, en parte por la demanda de la
nueva clase media, se ha convertido en
un problema principal de los gobiernos.
La deficiencia de los servicios prestados,
incluidos la educación y la seguridad,
son foco de atención.
Innovación y medio ambiente: El
desarrollo sostenible debe abrir espacios
para la innovación y la conservación de
los recursos naturales.
En el caso particular de Colombia, el
Informe Nacional de Competitividad 2014-
2015 (Consejo Privado de Competitividad,
2014), muestra una preocupante situación actual
en la que el país pasó del puesto 68 entre 139
países al puesto 66 entre 144 países. Es decir, a
pesar del crecimiento fructífero de la economía
colombiana en la última década y de la
implementación de programas de desarrollo
social y económico, el país ocupa el séptimo
lugar de América Latina y se aleja de la meta
trazada para el año 2032 en donde se pretendía
ser la tercera economía más competitiva de
América Latina. Se podría decir que el país se
encuentra en un estancamiento en donde a pesar
de realizar progresos, la velocidad y efectividad
de los mismos dejan mucho camino por avanzar
y analizar.
Los pilares de análisis más preocupantes
para el país se centran en:
1. Salud y educación primaria: En este pilar se
han descendido 26 puestos desde el 2010 y
actualmente se ocupa el puesto 105 a nivel
mundial y el puesto 14 en la región (Consejo
Privado de Competitividad, 2014). Como se
mencionó anteriormente, el capital humano
es uno de los cuellos de botella de la
productividad en América Latina y, en
especial, en Colombia. Por ejemplo, la
cobertura de la educación primaria preocupa
Edgar David Chamorro Acosta 3
enormemente. Es decir, no sólo se encuentra
un problema de calidad en cuanto al
profesorado, sino también de cobertura en
infraestructura educativa y acceso a la
educación y por lo tanto, de financiación de
la misma. En cuanto al tema de salud, el
difícil acceso al sistema y la baja calidad de
la misma son los principales problemas.
2. Eficiencia del mercado laboral: En este pilar
se ocupa actualmente el puesto 84 a nivel
mundial, descendiendo 15 puestos desde el
2010 (Consejo Privado de Competitividad,
2014). Aunque si bien este pilar está
directamente relacionado con temas
normativos y legales como el salario mínimo
y las leyes tributarias, ésta también se
relaciona con la capacidad y habilidades del
capital humano para desenvolverse en las
actividades y sectores a los cuales les apuesta
el país. Es decir, la competencia laboral.
3. Infraestructura: El país actualmente se
encuentra en el puesto 84 a nivel mundial,
con más de 30 puestos de diferencia con
Uruguay que es el país con la tercera
infraestructura más competitiva de América
Latina (Consejo Privado de Competitividad,
2014). Más allá de la falta de infraestructura
vial, férrea, portuaria y aeroportuaria, el país
tiene deficiencias en sectores como el
energético, en donde se identifican que las
principales restricciones se encuentran en la
eficiencia de la industria y la regulación del
sector. Actualmente se está desarrollando la
estructuración de la cuarta generación de
concesiones viales, en donde se espera
reducir un poco la brecha entre la deficiencia
de la infraestructura vial.
4. Innovación: En este pilar se han perdido 12
posiciones, llegando al puesto 77 a nivel
mundial y noveno de 13 países en América
Latina en el 2014 (Consejo Privado de
Competitividad, 2014). Este pilar es
preocupante debido a que el país dispone de
346 investigadores por cada millón de
habitantes. De acuerdo a la Encuesta
Mundial de Gestión – World Management
Survey (London School of Economics,
Banco Mundial, & Departamento Nacional
de Planeación, 2014) , el país es el peor
calificado en cuanto a la calidad gerencial en
América Latina. El principal problema de
este pilar se encuentra en la falta de
definición de una política pública a mediano
y largo plazo para poder adoptar un enfoque
en base a objetivos claros. Según el Consejo
Privado de Competitividad, “el país todavía
no cuenta con una estructura efectiva que
permita alinear a los diferentes agentes
públicos y privados en iniciativas de calado
que generen productividad y la sofisticación
del aparato productivo nacional a través del
aprovechamiento de ventajas competitivas
locales.” (Consejo Privado de
Competitividad, 2014)
Caso contrario a países como España,
Finlandia, Irlanda, República de Corea,
Singapur, Australia y Nueva Zelanda, en donde
Devlin y Moguillansky (2009) identificaron
que, durante el mismo período de 2003 a 2012,
lograron cerrar en más de diez puntos la brecha
de ingresos con respecto a los países más ricos.
Éste fue el caso de. A través del estudio y
análisis del avance económico estos países, se
identificaron diferentes e importantes
similitudes para la obtención de estos logros
nacionales.
Principalmente, el increíble desarrollo de
estos países tiene su fundamento en la
formulación e implementación de una estrategia
a mediano y largo plazo orientada a impulsar
una transformación productiva acelerada. Es
decir, establecer unos lineamientos de acción
con objetivos específicos para determinar y
lograr la inserción internacional del país, la
reducción de la pobreza y aumentar la
productividad y por lo tanto, la competitividad.
Estas estrategias se pueden basar en la
elaboración de planes multianuales que tenga
prioridades establecidas como:
Estabilidad económica
Fortaleza fiscal
Solidez de las tasas de inversión
Dinámica internacional
Innovación y el desarrollo humano
Conservación de prácticas nacionales
Edgar David Chamorro Acosta 4
Hausmann, Rodrik y Velasco (2006)
identificaron que debido a las fallas del
mercado, estas estrategias tienden a ser
selectivas debido a que los gobiernos tienen
recursos limitados para llevar a cabo proyectos,
programas y fomentar el desarrollo. Además, a
diferencia del siglo XIX en donde el gobierno y
el sector público eran los principales activadores
del mercado, en la actualidad es el sector
privado el que domina el aparato productivo de
los países. Por lo tanto, es el sector privado el
que debe aportar la información necesaria al
sector púbico para que éste identifique las
oportunidades comerciales, las restricciones a la
transformación productiva y las necesidades y
garantías de la misma.
Por lo tanto, el desarrollo actual de los países
exige una colaboración entre el sector público y
el sector privado que permita “obtener las
oportunidades de beneficio social y resolver las
restricciones primarias de las nuevas
actividades productivas.” (Devlin &
Moguillansky, 2009). Una de las formas en las
que se puede llegar a una colaboración entre el
sector público y el privado es el desarrollo de
proyectos públicos por medio del esquema de
Asociaciones Público Privadas.
3. Las APP como estrategia de crecimiento
y mejora de la competitividad.
Aunque la colaboración entre el sector
privado y público se remonta hace más de 200
años con la construcción de ferrocarriles en
Estados Unidos y países europeos como Francia
y España, desde las décadas de los ochentas y
noventas, los gobiernos alrededor del mundo
han buscado constantemente la participación del
sector privado dentro de los proyectos de
provisión de servicios públicos.
Ésta colaboración entre el público y
privado se ha condensando en el concepto de
Asociaciones Público-Privadas. Las APP,
como se ha explicado anteriormente, se refiere a
la cooperación contractual entre las autoridades
públicas y diferentes agentes privados para la
consecución de objetivos con el fin de la
provisión de bienes públicos y sus respectivos
servicios.
De acuerdo al Banco Mundial (World Bank,
2012), las APP tienen cuatro características y
principios esenciales para su desarrollo:
1. Son proyectos con un desarrollo a largo
plazo.
2. El privado participa de alguna forma
dentro de la financiación del proyecto.
3. El privado tiene el rol principal en el
mantenimiento y explotación de la
infraestructura.
4. La relación contractual debe establecer
una adecuada distribución de riesgos
entre las partes.
Contrario al pensamiento generalizado
acerca de las APP, éstas surgen en un contexto
en donde, dentro de un marco político nacional,
los gobiernos buscan la iniciativa privada dentro
de la provisión de bienes y servicios públicos
que pueden ser prestados de forma más
eficiente. Es decir, más allá de buscar
alternativas de financiación de proyectos
públicos, las APP buscan la eficiencia en la
prestación del servicio. Esto obedece, al igual
que la restricción de recursos del estado, a las
leyes de mercado capitalista y que obliga al
sector privado a un manejo eficiente de recursos
para maximizar las retribuciones del proyecto.
La construcción de proyectos sociales a
través del sector privado le permite al sector
público liberarse de la estructuración y
ejecución de tareas netamente productivas y por
lo tanto, le permite dedicarse a las tareas de
planificación y control. Es decir, le brinda la
oportunidad de focalizar sus labores en la
gestión, control y supervisión de los proyectos
que se lleven a cabo y por lo tanto, a ser más
eficiente en su labor administrativa.
Diferentes académicos han encontrado tres
ventajas en la implementación de contratos de
APP (CAF, Vassallo, & Izquierdo de
Bartolomé, 2010):
1. Las ganancias de eficiencia técnica se
derivan de una competitividad entre
proponentes y a la inclusión del agente
Edgar David Chamorro Acosta 5
privado en todas las etapas del proyecto.
Éste está involucrado y tiene la
responsabilidad del diseño, la
construcción, la financiación, el
mantenimiento y la explotación del
proyecto.
2. La inversión del sector privado en
infraestructura socialmente necesaria
libera el presupuesto público para otro
tipo de inversiones.
3. Mejoramiento de la calidad ofrecida
debido a una fuerte supervisión y
evaluación por parte de las instituciones
públicas.
Sin embargo, los principales opositores al
sistema de contratación APP señalan dos
desventajas para su ejecución (CAF, Vassallo,
& Izquierdo de Bartolomé, 2010):
1. Los costos de transacción son mucho
más elevados que aquellos generados
por el sistema tradicional de licitación
pública.
2. Debido a que para un agente privado es
más costoso el financiamiento de un
proyecto, la APP exigen un mayor costo
financiero en comparación al
financiamiento de un proyecto público a
través de deuda pública.
Por lo tanto, al presentarse las dudas sobre el
costo financiero de los contratos APP con
respecto al sistema tradicional de contratación,
se presentan dudas acerca de la efectividad de
los proyectos estructurados bajo la modalidad
APP. Estas dudas se sintetizan, se aclaran y se
responden en el concepto de Valor por Dinero
(VpD). Como lo expresa Arboleda (2014), el
análisis de VpD es “el resultado de la
comparación del valor presente de los costos
ajustados por riesgo al desarrollar un proyecto
público (Proyecto Público de Referencia) con el
valor presente de los costos ajustados por riesgo
del mismo proyecto desarrollado bajo un
esquema APP.” Es decir, es la comparación
entre el costo de desarrollar el proyecto por la
modalidad tradicional y el costo de desarrollar
el mismo proyecto vía APP. Al ser un análisis
financiero, éste debe tener elementos mínimos
para garantizar su validez:
Inversión inicial
Costos de operación y mantenimiento
Valor del Riesgo
Ingreso de terceras fuentes
De igual forma, como se especifica en
(Partnerships UK, 2009), éste análisis no debe
entenderse como el costo real de la ejecución, el
ahorro de la entidad pública al realizar el
proyecto por medio de APP o la rentabilidad del
proyecto mismo.
Finalmente, para que el VpD se pueda
convertir en una importante herramienta de
decisión entre cual modalidad de ejecución es
más eficiente para llevar a cabo un proyecto
específico, se debe utilizar el concepto del
Comparador Público Privado (CPP). De
acuerdo a la Dirección Nacional de Planeación,
éste, además de ser exigido por ley, es un
elemento de análisis sobre los ingresos y costos
del proyecto en el “cual se toman todos los
elementos del VpD y los organiza esquemática
y secuencialmente para comparar
cuantitativamente las alternativas de ejecutar un
proyecto.” (Dirección Nacional de Planeación,
2014) Se compone de los siguientes elementos:
1. Riesgo retenido: Es el valor del riesgo
que asumirá el gobierno.
2. Costo base: Costos e ingresos del
proyecto, primordialmente de la
operación y mantenimiento del
proyecto.
3. Riesgo transferido: Es el valor del riesgo
que asumirá el agente privado.
4. Ingreso de terceras fuentes: Ingresos por
parte de operaciones anexas al proyecto
pero que no forman como parte directa
del mismo.
La importancia de las APP radica en que
dadas sus características, ésta implica un
compromiso y trabajo conjunto del sector
privado y público. Como se mencionaba
anteriormente, el trabajo conjunto de ambos
sectores por un objetivo social y común es una
de las necesidades primordiales para los países
en desarrollo. De igual forma, al ser proyectos
de largo plazo, se exige que ambas parte sean
eficientes en sus tareas designadas. Por ejemplo,
Edgar David Chamorro Acosta 6
el agente privado debe abrir campo a la
innovación y control en etapas de diseño para
reducir sus costos en etapa de mantenimiento y
explotación para que sus beneficios
económicos se maximicen y el sector público
debe siempre ejercer un control exhaustivo
sobre la calidad y prestación del servicio para
resguardar siempre el interés social y público.
Por lo tanto, esta modalidad de ejecución de
proyectos puede ser un eje de desarrollo
efectivo y trasformación productiva para cerrar
las deficiencias planteadas anteriormente en
infraestructura, innovación e incluso educación
y mercado laboral. Las asociaciones público
privadas pueden ser el eje principal para
ejecutar una estrategia integral a largo y
mediano plazo.
4. El desarrollo de infraestructura social
mediante APP
La infraestructura nacional, tanto física
como digital, es un importante instrumento de
cohesión social. Ésta tiene la capacidad de
integrar el espacio, mejorar la accesibilidad y
garantizar la igualdad de las poblaciones. (CAF,
Vassallo, & Izquierdo de Bartolomé, 2010) Es
una garantía de competitividad internacional,
creación de empleo y estabilidad económica.
Incluso, la infraestructura tiene la capacidad de
suavizar y disminuir los momentos de crisis
económica global. Por ejemplo, actualmente
con la crisis del crudo de petróleo, la mayoría de
los países europeos y latinoamericanos han
detectado en el desarrollo de infraestructura, la
capacidad de activar nuevamente las economías
nacionales.
La demanda de infraestructura siempre
está latente y debe ser progresiva. Los estados
no pueden frenar el crecimiento del país y éste
siempre va a requerir infraestructura para
mejorar la productividad y aumentar la
internacionalización del mercado nacional. Por
ejemplo, en 1992 en el Tratado de Maastricht,
se estableció la creación de las Redes
transeuropeas (transporte, telecomunicaciones y
energía) con el fin de consolidar los mercados
mediante la facilitación de bienes y servicios
públicos. En el año 2000, en Brasilia se creó la
Iniciativa para la Integración de la
Infraestructura Regional Suramericana
(IRRSA). Ésta tenía el objetivo de aumentar la
productividad y competitividad con un
crecimiento sostenible. Por ejemplo, se
identificaron las diferentes oportunidades de
negocio intrarregionales y aquellas zonas más
propensas a generar flujos de inversión y
comercio.
Yescombe (2007) identifica dos tipos de
infraestructura:
1. Económica: Describe todo activo o bien
que tiene como objetivo prestar una
función y actividad económica. Ej:
Carretera, canales, ferrocarriles.
2. Social: Infraestructura dedicada a un
servicio público de carácter social. Ej:
Escuelas, hospitales.
Teniendo en cuenta que la mayoría de
inversión gubernamental se realiza en la
infraestructura económica, la infraestructura
social es importante para el desarrollo humano,
la innovación y la conservación de prácticas
nacionales. Como se puede observar
anteriormente, estos factores son fundamentales
para la elaboración de una estrategia nacional
sustentable. La inversión en infraestructura
significa el desarrollo del capital humano y el
crecimiento cultural y social de la nación.
Australia
A pesar de que se han llevado a cabo
numerosos proyectos de inversión en
infraestructura económica y social en países
como Australia (Tabla 1), desde la
implementación del esquema a nivel mundial,
ha existido la confrontación de opiniones
respecto al objetivo de llevar a cabo proyectos
bajo el esquema APP. Por ejemplo, Leone
(1999) establece que los proyectos APP son un
“juego de palabras” por parte de los gobernantes
para ocultar la privatización de activos y
presentar una “propuesta atractiva a la mente de
los votantes.” (Leone, 1999) Mientras que
McGeorge (2009) establece que las APP son un
mecanismo de financiación por parte del
público en donde el privado asume
Edgar David Chamorro Acosta 7
responsabilidades y riesgos. Aunque la
discusión también se presenta en infraestructura
económica, el desarrollo de proyectos APP en
infraestructura social aumenta y magnifica la
discusión. Esto se debe principalmente a la
presencia de un agente privado en la prestación
de un servicio público directamente relacionado
con la persona, lo cual hace particularmente
difícil la aceptación por parte del usuario y
ciudadano. McGeorge (2009) identifica a esta
discusión como una de las primordiales
limitantes para el desarrollo de proyectos APP
en infraestructura social.
De igual forma, la complejidad de un
proyecto social a uno económico es
evidentemente mayor. Es decir, si se compara el
desarrollo de un proyecto hospitalario y una
concesión vial, la diferencia entre costos de
operación y la interacción entre el usuario y el
sector privado es destacable. Mientras en un
proyecto hospitalario, los salarios del personal
puede ascender a un 90% de los costos de
operación, en una concesión vial, éstos
representan un mínimo porcentaje dado que el
mayor ítem de costo es el de mantenimiento
(McGeorge, 2009). Como en el desarrollo de un
proyecto de infraestructura social se encuentra
un impacto mayoritario de las etapas de
operación y mantenimiento, el agente privado
necesita una base de datos extensa para predecir
de mejor forma las etapas posteriores a la
construcción. Sin embargo, esta base de datos es
inexistente o mínima y por lo tanto, es difícil de
predecir los costos y la demanda que acarrea un
proyecto de infraestructura social. Hughes
(2006) identifica que este problema ha llevado
“estimaciones de impresión” (Hughes,
Hillebrandt, Greenwood , & Kwawu, 2006), en
donde, el costo de preparar y estimar el proyecto
en etapa de planeación es significativo en
relación al costo total de la oferta (mucho mayor
que en infraestructura económica) y que la
dificultad de asignar costos y riesgos es mucho
mayor.
Finalmente, se ha identificado que los
costos legales y de transacción en etapas de
planeación son uno de los factores principales
para que se encuentren poco ofertantes en los
proyectos de infraestructura social. Este es el
caso del proyecto The New Schools Privately
Financed Project, llevado a cabo por el New
South Wales Government en 2003. En éste se
identificó que los proponentes incurrieron en 2
a 3 millones de dólares desde la etapa de interés
hasta la propuesta final. De éstos costos, el 30%
y el 40% fueron gastos en transacciones y costos
legales. (New South Wales Office of Financial
Management , 2005)
Reino Unido
El primer punto a resaltar de la
implementación de APP en el Reino Unido es la
constante renovación y actualización del marco
legal. El desarrollo e inversión de estudios para
determinar la eficacia y deficiencias de los
proyectos, ha marcado una evolución constante
en la implementación de proyectos APP.
Henjewele, Sun y Fewings (2014) identificó, a
partir de la comparación de los proyectos
hospitalarios y de transporte, que el mayor
factor incidente en el rendimiento del proyecto
es la madurez del marco legal de APP.
Es decir, más allá de encontrar
significativas diferencias en la eficacia de los
proyectos debido a su costo de inversión y
alcance, la principal causa de eficiencia radica
en la administración estatal. El HM Treasury
llevó a cabo la implementación del programa
Building Schools for the Future y Partnerships
for Schools, los cuales fueron un ejemplo a nivel
mundial del uso de APP para la reparación y
renovación de escuelas (Currie & Brown, 2014).
La ampliación de capacidad y la calidad de
servicio fueron los agentes bandera de los
proyectos.
Edgar David Chamorro Acosta 8
5. La gestión de riesgo en las APP
Como lo menciona Seldon Global
(2008), “la clave para entender el rol del
riesgo en una APP está en el vínculo que
existe entre la forma en que se manejan los
riesgos y el grado de eficiencia que se
alcanza en los proyectos.” (Seldon Global
SC, 2014) El desarrollo de un proyecto de
servicio público bajo participación privada,
exige a éste a asumir ciertas
responsabilidades para asegurar la calidad y
continuidad de la prestación del servicio. La
transferencia de riesgos al agente privado es
la forma más adecuada de que éste asuma la
responsabilidad del desarrollo del proyecto.
Sin embargo, ésta también significa que el
privado, al lograr minimizar de forma
efectiva sus riesgos, obtendrá una
maximización de su beneficio económico,
considerando que la materialización de éstos
se traduce en altos costos y posibles pérdidas
económicas. Incluso, para realizar un
análisis de VpD, la cuantificación y
asignación de riesgos determinan, en gran
parte, la viabilidad económica del proyecto
y los beneficios obtenidos por el gobierno
para la realización del proyecto mediante el
esquema de APP. Por lo tanto, como se
puede observar, la gestión del riesgo juega
un papel fundamental en todas las etapas de
desarrollo de un proyecto, desde la
planeación hasta la operación y
mantenimiento.
Casos como el de Indonesia y
Tailandia, reflejan la importancia de un
adecuado manejo de riesgos (Ogunlana,
1997). En éstos, el incremento de tarifas,
cambios regulatorios y la adquisición de
tierras, no permitieron al privado desarrollar
el proyecto y se finalizó en un alto costo
económico para el privado y una
desconfianza absoluta entre ambos sectores
participantes. Por el otro lado, casos como el
de Hong Kong y el Reino Unido son un claro
ejemplo del éxito en la implementación del
esquema APP. Bing, Akintoye, Edwards &
Hardcastle (2005) argumentaron que la alta
tasa de éxito de APP en el Reino Unido se
debió a una efectiva comunicación entre las
partes involucradas para la asignación de
riesgos.
Andersen (2007) señalaba que el
60% de los ahorros en costos de los
proyectos APP son resultado de la
transferencia de los riesgos y que en 1 de
cada 3 proyectos de APP, el análisis de VpD
dependió enteramente de la transferencia de
riesgos.
Finalmente, la gestión de riesgo
define ventaja competitiva de un proponente
Tabla 1. Comparación en proyectos de infraestructura social, económica y urbana en Australia. Fuente: McGeorge (2009)
ACT TAS
Año Econ Soc Urb Econ Soc Urb Econ Urb Econ Soc Urb Econ Soc Soc Econ Soc Urb Econ Soc Total
1988 1 1 2
1992 3 3
1993 1 1 2
1995 1 1
1996 2 2 2 6
1997 2 1 2 1 6
1998 1 1 1 3
1999 3 1 1 5
2000 2 1 1 4
2001 1 1 1 1 1 5
2002 1 1 1 1 1 1 6
2003 1 2 2 2 7
2004 2 1 1 1 1 6
2005 1 2 1 6 3 1 1 6 2 1 5 3 1 1 34
2006 8 13 1 3 1 3 1 1 7 3 1 42
Total 2 2 1 31 24 3 1 1 10 6 1 1 6 2 9 19 6 1 6
VIC WAFED NSW SANT QLD
(FED: ;ACT: ;NSW: New South Wales Government; NT:; QLD:; SA:; TAS:; VIC: Victoria Partnerships; WA:;)
Edgar David Chamorro Acosta 9
privado dentro del mercado local. Es decir,
la experiencia, capacidad de innovación para
reducción de costos y la percepción de riesgo
que asuma el agente privado son los factores
que van a definir la competencia para el
desarrollo de un proyecto.
El procedimiento para la valoración y
seguimiento de riesgos es prácticamente
similar en el Reino Unido, Australia y
Colombia. Éste consiste en un
procedimiento de cinco etapas.
1. Contextualización: Se analiza la
información disponible para el
desarrollo del proyecto.
2. Identificación y pre asignación:
Como lo establece el Banco Mundial
(2010), se hace una identificación
general de los riesgos presentes en el
proyecto y se pre asignan al sector
que tenga una mayor influencia sobre
la probabilidad de ocurrencia o
mitigación del mismo. Existen dos
tipos de riegos, los exógenos y los
endógenos. Los exógenos son
aquellos que no se pueden controlar
y los endógenos son aquellos sobre
los cuales se puede ejercer cierto
control. Los exógenos son
usualmente asumidos por el público
dado que su transferencia al privado
significaría un costo muy alto en el
desarrollo del proyecto. Por lo tanto,
el análisis de pre asignación se debe
concentrar en los riesgos endógenos.
3. Evaluación: Se realiza una
valoración cualitativa de los riesgos
previamente identificados. Para esto,
se recomienda utilizar una matriz de
probabilidad de ocurrencia e
impacto. Éste análisis se debe
concentrar en aquellos riesgos que
implican un mayor desembolso fiscal
para la nación. (Ministerio de
Hacienda y Crédito Público, 2011)
4. Cuantificación y asignación: En esta
etapa se asigna un costo de
ocurrencia a cada riesgo previamente
identificado. Por lo tanto, para esta
etapa es necesario tener disponible
información de proyectos similares
que se han desarrollado a nivel
nacional o internacional y, si no se
dispone de información histórica, se
debe consultar a un panel de
expertos. Esta información se utiliza
para la cuantificación de riesgos. Se
recomienda utilizar métodos
paramétricos o de simulación en base
al método de Montecarlo (Ministerio
de Hacienda y Crédito Público,
2011). Posteriormente, se procede a
realizar el análisis del VpD,
buscando un óptimo entre la
asignación de riesgos entre público y
privado.
5. Mitigación: Se toman decisiones
frente a los riesgos y su asignación.
Esto incluye la obtención de pólizas
y seguros.
6. Propuesta para la asignación de
riesgos en APP de infraestructura
social
Múltiples estudios pasados han
focalizado sus esfuerzos en el proceso de
identificación, medición y mitigación de los
riesgos presentes en el desarrollo de
proyectos vía APP. Por ejemplo, Bajaj,
Oluwoye , & Lenard (1997) se concentraron
en analizar el las metodologías más
utilizadas para la identificación de riesgos.
Ellos encontraron que el método más
utilizado era la estrategia top down. En ésta
se realiza una lista jerárquica por etapas, en
donde, al avanzar a la siguiente etapa, se
encuentra un detalle mayor de los niveles
previamente establecidos. Conclusión muy
similar a la de Baker, Ponniah & Smith
(1999), en donde establece un sistema de
brainstorming para la identificación y
cuantificación de riesgos, en donde
participen personal con experiencia, criterio
de ingeniería y altos mandos de la compañía.
De igual forma, otros estudios como Jin
(2010), Bing, Akintoye, Edwards &
Hardcastle (2005), Heravi & Hajihosseini
(2012) y Singh & Kalidini (2006) se han
Edgar David Chamorro Acosta 10
concentrado en resumir las experiencias
positivas y amplias de países como
Australia, India y el Reino Unido,
respectivamente. Estudios recientes como
Ke, Wang, Chan & Lam (2010), Hwang,
Zhao & Gay (2013), Chan, Yeung, Yu,
Wang & Ke (2011) y Wang, Dulaimi &
Aguria (2004) basan el desarrollo de sus
investigaciones en países que recién están
implementando el esquema de APP como
China, Singapur y países en desarrollo como
Chile y México. Estos llegan a conclusiones
similares en cuanto a la necesidad de un
modelo de asignación de riesgos para la
ejecución de proyectos APP. Para lograr un
modelo de asignación de riesgos, ellos
ejecutan la metodología utilizada por Li,
Akintoye, Edwards & Hardcastle (2005).
Ésta se basa en el desarrollo de un
cuestionario de tres secciones. En la primera
parte se evalúa el conocimiento de la persona
en el tema de APP y su influencia y
pertenencia dentro de la industria de la
construcción. En la segunda sección se
establece la evaluación de los riesgos
preguntados. Esto se realiza a través de un
sistema de evaluación de 1 a 5, en donde la
escala representa: 1=lo asume totalmente el
sector público, 2=lo asume en su mayoría el
sector público, 3=igualmente compartido
por el sector público y privado, 4=asumido
en su mayoría por el sector privado y 5=lo
asume en su totalidad el sector privado.
Ésta constante dinámica entre
países con experiencias amplias y otros con
una reciente incursión en el esquema, ha
generado una serie de investigaciones, como
Ke, Wang, Chan & Lam (2010), que tienen
como objetivo principal definir las
diferencias entre experiencias
internacionales y una preferencia nacional.
Por lo tanto, se encuentra un punto de
referencia importante para la
implementación efectiva del esquema de
APP en países sin experiencia.
Estos estudios analizados tienen como
fundamento la generación de un cuestionario
que es dirigido a personas con experiencia en
la industria de la construcción, tanto en el
sector público como en el privado y de la
academia. Sin embargo, el principal
problema de estos cuestionarios es la baja
tasa de respuesta de éstos.
Aproximadamente, éstas se encuentran entre
el 20% y el 40% (Akintoye, 2000). Más allá
de significar un grave problema para la
cantidad necesaria para realizar un análisis
efectivo de los datos, representa un grave
problema de la fiabilidad y calidad de las
respuestas. Por lo tanto, se propone realizar
una entrevista a personajes con alta
importancia e influencia en la actualidad de
las APP en Colombia, para definir, desde
varios puntos de vista, cual es la asignación
más conveniente para diferentes riesgos
presentes en el desarrollo de la
infraestructura social.
En esta investigación, los riesgos
inicialmente fueron identificados a través de
una revisión de literatura.
Tabla 2. Listado de 72 riesgos presentes en el desarrollo de proyectos APP.
Risk Id Description Risk Id Description Risk Id Description Risk Id Description
RA1 Unstable government RA19 Lack of legal/regulatory framework RA37 High finance costs RA55 Technological risk
RA2 Expropriation or nationalization of assets RA20 Excessive contract variation RA38 Residual risk RA56 Operation default
RA3 Poor public decision-making RA21 Immature juristic system RA39 Delay in project approvals and permits RA57 Organization and co-ordination risk
RA4 Strong political opposition/hostility RA22 Improper of contract RA40 Design deficiency RA58 Distribution of responsabilites and risks
RA5 Lack of support from government RA23 Lack of standard model for PPP agreement RA41 Unproven engineering techniques RA59 Distribution of authority in partnership
RA6 Corruption and bribery RA24 Inability of concessionaire RA42 Scope variation RA60 Differences in working method and know-
RA7 Government's intervention RA25 Tradition of private provision of public serv. RA43 Workmanship RA61 Lack of commitment from either partner
RA8 Government's reliability RA26 Level of public opposition to project RA44 Construction cost overrun RA62 Private investor change
RA9 Withdrawal of government support network RA27 Market demand change RA45 Construction time delay RA63 Third Party Tort Liability
RA10 Termination of concession of government RA28 Force majeure RA46 Material/labor availability RA64 Staff Crises
RA11 Inflation rate volatility RA29 Geotechnical conditions RA47 Poor quality workmanship RA65 Competition (exclusive right)
RA12 Interest rate volatility RA30 Weather RA48 Insolvency/default of sub-contractors or RA66 Tarif change
RA13 Influential economic events RA31 Environment RA49 Site safety and security RA67 Payment risk
RA14 Foreign exchange and convertibility RA32 Land acquisition (site avaiability) RA50 Operation cost overrun RA68 Lack of consortium expertise
RA15 Financial risk RA33 Uncompetitive tender RA51 Operational revenues below expectations RA69 Subjective evaluation
RA16 Legislation change RA34 Lack of experience in PPP projects RA52 Low operating productivity RA70 Insufficient financial audit
RA17 Change in tax regulation RA35 Availability in finance RA53 Maintenance costs higher than expected RA71 Construction/operation change
RA18 Industrial regulatory change RA36 Financial attraction of project to investor RA54 Maintenance more frequent than expected RA72 Intellection property
Edgar David Chamorro Acosta 11
Se identificaron 72 riesgos presentes en el
desarrollo de un proyecto vía APP, los
cuales se presentan en la Tabla 2. De éstos,
se realizó un proceso de selección a través de
dos etapas
1. Pre-selección a partir de la
repetición en estudios pasados:
Como se mencionó anteriormente,
existen múltiples estudios que han
concentrado su análisis en la
asignación de riesgos. Para esta
primera etapa, se analizó el tipo de
riesgos que habían sido estudiados en
diferentes países. A través de esto, se
realizó un resumen en donde se
contabilizó el número de veces en lo
que éstos aparecían. Los riesgos que
aparecieron en más de 5 estudios,
fueron pre-seleccionados. De esta
forma, se obtuvieron 27 riesgos.
2. Selección definitiva: Se realizó una
selección definitiva a través del
método de decisión multicriterio ó
Multi-Attribute Utility Theory
MAUT. Para cada riesgo se analizó
4 criterios calificados en una escala
de 1 a 9:
a. Revisión de literatura: Se tuvo en
cuenta el número de repeticiones
previamente resumido.
b. Impacto nacional: Se ubicó a cada
riesgo dentro del contexto nacional.
Es decir, se buscó su aplicabilidad a
la realidad de la industria de la
construcción colombiana.
c. Aplicabilidad a infraestructura
social: En este criterio se evaluó la
importancia del riesgo para el
desarrollo de proyectos de
infraestructura social como colegios,
hospitales, edificios
gubernamentales, planta de
tratamiento de aguas residuales,
entre otros.
d. Relación público-privada: Este
criterio pretende plasmar la inquietud
acerca de la asignación del riesgo. Es
decir, se pregunta si el riesgo tiene
una tendencia a ser adoptado de
forma predeterminada a alguno de
los agentes (público o privado) o si la
asignación del riesgo es una
verdadera incógnita. A este apartado
se le dio una especial importancia
dado que éstos son los riesgos en los
que el estudio pretende concentrarse.
e. Impacto económico: Dado que los
riesgos afectan de forma
considerable el análisis económico
del proyecto y del VpD, se tiene en
cuenta el riesgo económico que se
asocia a cada riesgo.
Tras realizar esta evaluación, se
determinaron 17 riesgos fundamentales que
condicionan el éxito de la implementación
de APP en el tema de infraestructura social.
Éstos se presentan en la Tabla 3.
Edgar David Chamorro Acosta 12
Tabla 3. Riesgos críticos para el desarrollo de proyectos APP en infraestructura social.
Riesgo Grupo de pertenencia Definición
Expropriación o nacionalización
de activos
Política gubernamental Dadas presiones políticas, sociales o
económicas, el gobierno se hace
posesión del proyecto sin una
compensación económica apropiada al
privado.
Corrupción Política gubernamental Selección y de desarrollo de proyectos
bajo esquemas y decisiones ilegales para
favorecer otros intereses.
Volatilidad de tasa inflacionaria Macroeconómico Cambios inesperados y significativos en
las tasas de interés y de inflación, dada
una economía inmadura y un mercado
local no consolidado.
Volatilidad de tasas de interés Macroeconómico
Cambios legislativos Legal Vulnerabilidad ante un cambio en
regulaciones públicas, incluyendo
políticas sobre impuestos, que afecten
los ingresos o costos del proyecto
establecidos desde la etapa de
factibilidad.
Cambio en la regulación de
impuestos
Legal
Mercado de demanda Social Métodos inadecuados para determinar la
demanda del proyecto en etapa de
operación y mantenimiento.
Medio Ambiente Medio Ambiente Regulaciones públicas con una alta
exigencia en el impacto ambiental del
proyecto.
Adquisición de tierras
(disponibilidad)
Selección del proyecto Dificultad, en tiempo y/o costos, para
adquirir los predios necesarios para el
desarrollo del proyecto.
Riesgo residual Residual Refleja la probabilidad de encontrar
situaciones adversas inesperadas, ya una
vez finalizada la etapa de planificación
de contingencias y mitigaciones de
riesgos para el desarrollo del proyecto.
Retraso en permisos y
aprobación del proyecto
Residual Dificultad para obtener documentos
exigidos por un marco legal para el
desarrollo adecuado del proyecto.
Sobrecosto de operación Operación Costos mayores a los esperados en la
etapa de operación.
Organización y coordinación
público- privada
Operación Falta de coordinación y coherencia entre
las entidades públicas y el privado. Por
ejemplo, métodos inadecuados de
medición y control de calidad.
Poca experiencia en desarrollo
de proyectos APP
Selección del proyecto Poca experiencia nacional en el
desarrollo de proyectos de
infraestructura social bajo esquema APP.
Falta de un marco regulatorio y
legal
Legal Marco legal inadecuado o contradictorio
para el desarrollo de proyectos de
infraestructura social bajo esquema APP.
Costos de mantenimiento
mayores a los esperados
Operación Costos mayores a los esperados en
mantenimiento de los activos e
instalaciones.
Riesgo tecnológico Operación Vulnerabilidad del proyecto ante
desventajas tecnológicas y por lo tanto,
la presencia de una constante necesidad
de actualización o readquisición de
instalaciones.
Edgar David Chamorro Acosta 13
Al igual que la división para cuestionarios
propuesta por Li (2003) y Chou, Tserng, Lin
& Yeh (2012), la entrevista se dividirá en
tres etapas:
La primera etapa consiste en una
socialización y contextualización con el
entrevistado. Inicialmente, se le explicará a
la persona el estudio a realizar, los objetivos
del mismo, la metodología a seguir en la
entrevista y la importancia del estudio. De
igual forma, en esta parte se solicitará
algunos datos específicos al entrevistado
para evaluar la credibilidad de sus respuestas
en las siguientes etapas. Los datos
indispensables a solicitar son: Sector en el
que labora (Público, Privado o Académico),
experiencia y años de trabajo en proyectos
de construcción y proyectos bajo modalidad
APP. Se finalizará esta etapa con la
socialización del diccionario de los riesgos a
evaluar.
La segunda etapa consiste en la valoración
de los riesgos previamente identificados.
Para realizar esta metodología, se debe tener
en cuenta tres importantes aspectos.
Primero, se debe elaborar un diccionario de
los riesgos a preguntar en caso de que el
entrevistado no reconozca con facilidad la
aplicabilidad de riesgo dentro de un proyecto
de APP. Segundo, es recomendable, que el
entrevistado, con el objetivo de un análisis
más detallado, brinde su opinión acerca del
papel de estos riesgos tanto en
infraestructura social como en
infraestructura económica. Para facilitar esta
discusión, se recomienda preguntar los
riesgos bajo el contexto de un proyecto
(hipotético o real) de importancia en la
política pública. Es decir, se introduce un
proyecto de importancia actual como un
complejo de colegios o de hospitales y se
compara contra el desarrollo de una vía
concesionada. Finalmente, siguiendo a
Chan, Yeung, Yu, Wang & Ke (2011), se
debe evaluar sus respuestas en una escala de
1 a 5, en donde la escala representa 1=lo
asume totalmente el sector público, 2=lo
asume en su mayoría el sector público,
3=igualmente compartido por el sector
público y privado, 4=asumido en su mayoría
por el sector privado y 5=lo asume en su
totalidad el sector privado.
La última etapa consiste en una etapa final
de conclusión en donde se encuentre
diferentes preguntas relacionadas al futuro
de las APP en infraestructura social. Por
ejemplo, se puede preguntar:
• ¿Cuál es el siguiente paso para que
las APP en infraestructura social
evolucionen?
• ¿Usted cree que las APP en
infraestructura social llegarán a ser de la
magnitud e importancia de las vías
concesionadas?
• ¿Qué tan importante es el esquema
de APP para el cumplimiento de políticas
públicas con carácter social?
De igual forma, se abre un espacio para
comentarios del entrevistado acerca de la
metodología del estudio y/o sobre los riesgos
preguntados.
Es fundamental la participación del sector
académico. Como lo manifiestan Osipova y
Eriksson (2013), el mejor método para lograr
un acuerdo en cuanto al manejo del riesgo es
con la incursión del mundo académico para
determinar una forma óptima donde, varias
opiniones sobre la gestión del riesgo, sean
combinadas. De igual forma, es importante
la participación de organizaciones
gubernamentales que han ejercido la función
de entidad regulatoria de las APP. Dentro del
marco nacional, se sugiere la participación
de la Dirección Nacional de Planeación, del
Ministerio de Hacienda y el Ministerio de
Educación. Igualmente, antes de realizar las
entrevistas definitivas, se debe realizar una
prueba piloto en donde se compruebe la
fluidez y la facilidad de la metodología de la
entrevista. Finalmente, se debe incurrir en
diferentes análisis da datos. Entre estos, se
sugiere el análisis de Mann-Whitney U para
analizar los datos de público contra privado,
privado contra académico y académico
contra público. Éste método analiza dos
Edgar David Chamorro Acosta 14
muestras de datos de diferentes poblaciones
(Sheskin, 2007). Si el resultado es menor a
0.05, significa que hay una diferencia
estadística importante entre ambas
poblaciones y el análisis de datos se verá
perjudicado. Para el análisis de respuestas
alrededor de los riesgos, se recomienda
utilizar el Factor Analysis Technique, la cual
es una técnica estadística para demostrar
relaciones entre un grupo de variables
interrelacionadas. (Norusis, 2008)
7. Conclusiones
Este estudio se dividió en dos partes. En la
primera parte, se expone los beneficios de
implementar, desarrollar y evolucionar el
esquema de contratación de APP. Más allá
de la típica discusión de ganancia de
eficiencia y reducción de costos, este estudio
define a las APP como un instrumento
gubernamental para llevar a cabo proyectos
de importancia nacional. Dada la naturaleza
y características de los proyectos, las APP
funcionan como un eje central para el
establecimiento de una política nacional a
largo o mediano plazo, la cual busque un
bienestar económico, social y ambiental y
finalmente, llegar a ser un eje de desarrollo
y de transformación productiva.
Posteriormente, tras analizar la importancia
de la gestión del riesgo, el papel de la
asignación del mismo y observar algunas
experiencias internacionales de inversión
privada en infraestructura social, en la
segunda parte del estudio se decide realizar
una propuesta metodológica para una
adecuada asignación de riesgos en
Colombia. Para esto, se realizó una
extensiva revisión bibliográfica acerca de los
riesgos presentes en el desarrollo de
proyectos APP. De esta búsqueda, se obtuvo
72 riesgos. Para seleccionar los riesgos más
críticos aplicados a infraestructura social y a
un contexto nacional, se realizó un análisis
multicriterio. Se utilizaron cinco criterios de
evaluación: Repetición en fuentes
bibliográficas, impacto nacional, criticidad
en infraestructura social, definición público-
privada e impacto económico. Tras realizar
este análisis, se obtuvieron 17 riesgos
críticos para garantizar la viabilidad y
eficacia de un proyecto APP en
infraestructura social. Finalmente, para la
realización del modelo de asignación de
riesgos y la falta de información histórica en
el desarrollo de proyectos de infraestructura
social, se estudiaron los elementos a favor y
en contra de los múltiples estudios
realizados para la creación de una base de
datos por medio de la divulgación de
cuestionarios a personas influyentes en la
industria de la construcción. Dada la baja
tasa de respuesta de éstos, se propone
realizar el modelo en base a la elaboración
de entrevistas, las cuales serán de un número
reducido, pero cuyos resultados serán de
gran cercanía a la realidad.
8. Bibliografía
Akintoye, A. (2000). Analysis of factor
influencing project cost estimating practice.
Constr. Manage. Econom., 18(1), 77-89.
Bajaj, D., Oluwoye , J., & Lenard, D. (1997).
An analysis of contractor's approaches to
risk identification in New South Wales,
Australia. Construction Management and
Economics, 363-9.
Baker, S., Ponniah, D., & Smith S. (1999).
Risk response techniques employed
currently for major projects. Construction
Management and Economics, 205-213.
Banco Interamericano de Desarrollo. (2008).
Informe Anual.
Bing, L., Akintoye, A., Edwards, P., &
Hardcastle, C. (2005). The allocation of risk
in PPP/PFI projects in the UK construction
industry. Const. Mang. Econ., 23, 459-471.
CAF, Vassallo, J. M., & Izquierdo de
Bartolomé, R. (2010). Infraestructura
pública y participación privada: conceptos y
experiencias en América y España. Bogotá.
Edgar David Chamorro Acosta 15
Chan , A., Yeung, J., Yu, C., Wang, S., &
Ke, Y. (2011). Empirical study of risk
assessment and allocation of public- private
partnerships projects in China. J. Manag.
Eng., 27, 136-148.
Cheung, E., & Chan, A. (2011). Risk factors
of public–private partnership projects in
China: Comparison bewteen the water,
power, and transportation sectors. J. Urban.
Plan. Dev. , 137, 409-415.
Chou, J.-S., & Pramudawardhani, D. (2015).
Cross-country comparisons of key drivers,
critical success factors and risk allocation for
public-private partenerships projects. Int. J.
Proj. Manag. .
Chou, J.-S., Ping Tserng, H., Chieh, L., &
Yeh, C.-P. (2012). Critical factor and risk
allocation for PPP policy: Comparison
bewteen HSR and general infrastructure
projects. Transport Policy, 22,36-48.
Consejo Privado de Competitividad. (2014).
Informe nacional de competitividad 2014-
2015. Bogotá: Punto Aparte.
Currie & Brown. (2014, Mayo). Proyectos
de Asociación Público-Privada en
Educación. Bogotá.
Devlin, R., & Moguillansky, G. (2009).
Alianzas público-privadas como estrategias
nacionales de desarrollo a largo plazo.
Revista Cepal, 97-116.
Dirección Nacional de Planeación. (2014).
Nota Técnia 2 - El Concepto de Valor por
Dinero (VpD) y el Comparador Público
Privado (CPP).
Efficiency Unit. (2003). Serving the
Community by Using the Private Sector - An
Introduction Guide to Public Private
Partnerships (PPPs). Hong Kong Special
Administration Region.
Hausmann, R., Rodrik, D., & Velasco, A.
(2006). Growth Diagnostics. Finanzas &
Desarrollo .
Henjewele, C., Sun, M., & Fewings, P.
(2014). Comparative Performance of
Healthcare and Transport PFI Projects:
Empirical Study on the Influence of Key
Factors. Int. Jou. of Proj. Management, 77-
87.
Heravi, G., & Hajihosseini, Z. (2012). Risk
allocation in public-private partnership
infrastructure projects in developing
countries: Case study of the Tehran-Chalus
toll road. J. Infrastruct. Syst. , 18, 210-217.
Hughes, W., Hillebrandt, P., Greenwood ,
D., & Kwawu, W. (2006). Procurement in
the construction industry: The impact and
cost of alternative market and supply
processes. London: Taylor & Francis.
Hwang, B.-G., Zhao, X., & Gay, M. (2013).
Public private partnerships projects in
Singapore: Factors, critical risks and
preffered risk allocation form the
perspective of contractors. Int. J. Proj.
Manag., 31. 424 - 433.
Jamali, D. (2004). Success and failure
mechanisms of public-private partnerships
(PPPs) in developing countries). The Int.
Jou. of Public Sector Management, 414-430.
Jin, X. (2010). Determinants of efficient risk
allocation in privately financed public
infrastructure projects in Australia. J.
Constr. Eng. Manag. , 136, 138-150.
Karisa, R., & André, D. (2006). Private-
Public Partnerships Initiative Around the
World. Technical Conference Papers.
Ke, Y., Wang, S., Chan, A., & Lam, P.
(2010). Preferred risk allocation in China's
public-private partnership (PPP) projects.
Int. J. Proj. Manag, 28, 482-492.
Leone, R. (1999). Foreword. You Don't
Always Get What Yoy Pay for: The
Economics of Privatization. Cornell
University Press, Ithaca, NY.
Li, B. (2003). Risk management of
construction public-private partnership
projects. (Doctoral dissertation, Glasglow
Caledonian University).
Edgar David Chamorro Acosta 16
Li, B., Akintoye, A., Edwards, P., &
Hardcastle, C. (2005). The allocation of risk
in PPP/PFI construction projects in the UK.
Int. Jou. of Proj. Management, 25-35.
Li, J., & Zou, P. (2011). Fuzzy AHP-based
risk assessment methodology for PPP
projects. J. Constr. Eng. Manag. , 137, 1205-
1209.
London School of Economics, Banco
Mundial, & Departamento Nacional de
Planeación. (2014, Junio). World
Management Survey.
McGeorge, M. J. (2009). Using public-
private partnerships (PPPs) to procure social
infrastructure in Australia. Engineering,
Construction and Architectural
Management, Vol. 16, 415-437.
Ministerio de Hacienda y Crédito Público.
(2011). Metodología "Valoración y
Seguimiento de Riesgos en Contratos
Estatales.". Bogotá: Digitos & Diseños .
New South Wales Office of Financial
Management . (2005). New Schools
privately financed project post
implementation review. Sydney.
Norusis, M. (2008). Statistical procedures
companion. Upper Saddle River,NJ:
Prentice-Hall.
Ogunlana, S. O. (1997). Build operate
tranfer procurement traps: examples from
transportation projects in Thailand". Proc.
CIB W92 Symp. on Procurement, 585-594.
Osipova, E., & Eriksson, P. (2013).
Balancing control and flexibility in joint risk
management: Lessons learned from two
construction projects. Int. Jou. of Proj.
Manag., 31 (3), 391-399.
Partnerships UK. (2009, Agosto 25).
Ministerio de Economía y finanzas,
embajada de Gran Bretaña. Retrieved from
http://ukinperu.fco.gov.uk/resources/es/pdf/
20539389/20831310/valor-proyectos-APPs
Pongsiri, N. (2004). Partnerships in oil and
gas production-sharing contracts. Int. Jou. of
Public Sector Management, 431-442.
Seldon Global SC. (2014, Noviembre).
Eurosocial. Retrieved from
http://www.eurosocialfiscal.org/uploads/do
cumentos/20081218_181229_9-00_y_11-
00_Miguel_A._Gonzalez2.ppt
Sheskin, D. (2007). Handbook of Parametric
and Nonparametric Statistical Procedures.
Jounal of the International Biometric
Society, 1306.
Singh, B., & Kalidindi, S. (2006). Traffic
revenue risk management through Annuity
Model of PPP road projects in India. Int. J.
Proj. Manag. , 605-613.
Wang, S., Dulaimi, M., & Aguria, M.
(2004). Risk management framework for
construction projects in developing
countries. Constr. Manag. Econ. , 22, 237-
252.
World Bank. (2012). Public-Private
Partnerships: Reference Guide. Washington
DC.
Xu, Y., Yeung, J., Chan, A., Chan, D.,
Wang, S., & Ke, Y. (2010). Developing a
risk assessment model for PPP projects in
China – A fuzzy. Autom. Constr., 19,
929.943.
Yescombe, E. (2007). Ch. 1. What are
public-private partnerships? In E.
Yescombe, Public-private partnerships:
principles of policy and finance (pp. 1-14).
Great Britain: Elsevier finance.