mitos y realidades de la calidad
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Mitos y realidades de la CalidadTRANSCRIPT
“Mitos y Realidades de la Calidad”
Ing. Silvio Fistzen, YPF
La gestión de la calidad
La calidad total
El aseguramientoDe la calidad
El controlDe calidad
Principio por la queToda la organización
participa en laMejora contínua
de la calidad
Sistema de acciones y
procedimientos que aseguran que
el producto o servicio cumplirá los requisitos del
cliente
Proceso para comprobar si el
producto o servicio obtenido cumple los requisitos del cliente
Las ofertas de la Calidad
QFD
ISO 9001
TQM
Six Sigm
a
ISO 1694
9 5 S’s
ISO 1400
1Modelos de Excelencia
JIT
ISO 1800
0
Kaizen
TPM ISO 2200
0
Círculos de
Calidad Poka Yoke
Herramientas Mejora Continua
Surgen algunos mitos
La gestión de la calidad logra el éxito de una
organización.
La utilización de las ofertas de la calidad
colaboran a la mejora de los resultados de la
organización.
La función Calidad tiene asignado un rol
claro dentro de las organizaciones.
Observemos esta realidad…
La implementación de las ISO
Certificados ISO 9001 (x 1000)
Fuente: Lic. H. Martirena, Mesa Redonda mayo 2008
Certificados ISO 9001
Fuente: Lic. H. Martirena, Mesa Redonda mayo 2008
País 2005
China 143000
Italia 98000
Japón 53000
España 47000
Reino Unido 45000
USA 44000
Alemania 39000
India 24000
Francia 24000
Australia 17000
País 2006
China 160000
Italia 106000
Japón 80000
España 50000
Alemania 46000
USA 45000
India 41000
Reino Unido 41000
Francia 21000
Holanda 19000
Beneficio de un sistema estructurado. Lenguaje común.
Sus versiones siguen el esquema PDCA pero ponen foco cada vez más en su interpretación y no en requisitos.
Paralelas al manejo de los negocios.
Rol de la Consultoría y Certificadoras.
La implementación de las ISO 9001, comentarios
Modelos de Excelencia
Aporte a la mejora.
Evaluación.
Criterios
Seguimiento.
Herramientas y Metodología de Mejora Continua
Fuente: Presentación Ing. H. Formento – Gestión de la Calidad y Mejora Continua, Mayo 2008 (en base a Central Japan Industries Association 2007)
Análisis de datos:
7 herramientas básicas. 7 nuevas herramientas. Control estadístico de procesos. Análisis de capacidad de
procesos. QFD
Gestión de equipos:
Círculos de calidad. Equipos Kaizen. Equipos interfuncionales. Administración por despliegue de
políticas “Hoshin”.
Aplicaciones básicas:
Los 7 desperdicios (MUDA). Las 6 pérdidas (PM). Las 5 “S”/ Gestión visual.
Japón hoy
Resultados de Six Sigma como y=f (x)
Fuente: Lic. D. Firka, Mesa Redonda mayo 2008
x’s
y
• Éxito Financiero• Satisfacción del Cliente• Orientación a Datos• Alineación de proyectos con la estrategia.• Etc.
yt= f(y 0, y t-1, y t+1, x1 , x 2, ….)
Y0 : Despliegue inicialYt-1 : HistoriaYt+1 : FuturoXi : Factores causales = x(t)
Gestión orientada a procesos
Función actual de Calidad
Ubicación en la estructura organizativa.
Sus objetivos.
Sus funciones.
Crisis.
Gestionando el cambio
Foco en la Mejora de Procesos.
Gestión del Conocimiento y del Cambio.
Proyectos/ Innovación.
Consultor interno.
Vinculación con Planeamiento Estratégico.
Competencias.
EstrategiaLineamientos
Objetivos
Resultados
Personasy
Recursos
Estructuraorganizativa
Procesos
Clie
nte
s
Gestión orientada a procesos
Integra la gestión con los resultados, alineándolos a su vez con la estrategia.
Facilita un análisis estructurado y sistemático de la organización.
Permite ser sostenible en el tiempo.
Gestión del conocimiento
“La Gestión del Conocimiento tiene como objetivo poner a disposición de que quienes integran una organización todo
el conocimiento valioso”.
Mapeo del conocimiento.
Comunidades de práctica.
Grupos de interés.
Grupos de mejora.
Gestión del cambio
Activida
d 4
Activida
d 3
Activida
d 5
Activida
d 2
Activida
d 1ResultadoInput
Plan de cambio en las personas
Proceso de cambioSistema Humano
Cambiado
Sistema Humano
La gestión del cambio acompaña al negocio y a las personas a transitar las distintas etapas de un proyecto o proceso; genera un ambiente propicio para lograr el compromiso y la responsabilidad de las personas involucradas en el proceso; permite que las personas asimilen nuevas pautas y roles.
Innovació
n
La difusión del conocimiento es parte central de la innovación.
El conocimiento se acumula a través del aprendizaje e interacción y ésta produce innovación.
Requiere nuevo conocimiento o un nuevo uso o combinaciones del existente.
Fuente: Innovation: From Art to Science, A Delphi Group Survey on the Topic of Innovation.
Es necesario un enfoque integrador
Pl aneami ento de Red
Pl aneami ento de Red
Venc i mi ento decontr atos deter cer os del año
Es tac i ones ar enegociarcontr atos
R esponsable/sApr obación
Pl aneami ento de Red
Pl aneami ento de Red
C omi té de UN EES
D . R ed Abanderada
Admi ni s tr ación de RedPr opia
C r iterioses tr atégicos
C r i terios deoper ación
Val i dac ión depr opuestas
Impl ementac ión depr opuestas
Apr obac i ón para lai mpl ementación depr opuestas
Inc l us i ón al Plande N eg ocio anual
Bl oq ue dees tac i oneses tr atégicas
Bl oq ue dees tac i ones noes tr atégicas
Eval uac i ón dees tac i ones
Si mul ac ión deoper ac i ón comopr opia
Admi ni s tr ación de RedPr opia
F or mul ación depr opuestas
M anteni mientoes taciónter cer i zada conotr o operador
Pase dees tac ión aC OCO
Análisis y Mejora de EficienciaOperativa
Soporte a Negocios yOperaciones
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Desarrollo e Implementación de la Estrategia de la Red deGestión Directa
Definición deNegocios en elPunto de Venta
Marketing Global de Estaciones de Servicio
Gestión Económico-Administrativa
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Sistemas Información
Control Técnico
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Análisis, Evaluación y Mejoras deGestión de Red
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Análisis, Evaluación y Mejoras deGestión de Red
Análisis y Mejora de EficienciaOperativa
Soporte a Negocios yOperaciones
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Desarrollo e Implementación de la Estrategia de la Red deGestión Directa
Definición deNegocios en elPunto de Venta
Marketing Global de Estaciones de Servicio
Gestión Económico-Administrativa
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Sistemas Información
Control Técnico
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Análisis, Evaluación y Mejoras deGestión de Red
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Análisis, Evaluación y Mejoras deGestión de Red
Process Sales Orders Index Data Flow Diagram
0 Process Sales Orders
Customer
Customer
Manufacturing
Goods
1 Head Office 1st FloorRecord Order
New Orders 2 WarehousePick Product
Delivery Dates
More Stock Needed
3 *Delivery VanDeliver Order
Orders For Delivery + Dates
Signatures
Sales Ledger
Delivered Orders
M0/1 (T) Order
Order Details
Order Details
Process Sales Orders Index Data Flow Diagram
0 Process Sales Orders
Customer
Customer
Manufacturing
Goods
1 Head Office 1st FloorRecord Order
New Orders 2 WarehousePick Product
Delivery Dates
More Stock Needed
3 *Delivery VanDeliver Order
Orders For Delivery + Dates
Signatures
Sales Ledger
Delivered Orders
M0/1 (T) Order
Order Details
Order Details
Sistemas de Información
UK Location Hierarchy
UK HeadOffice
Head Office1st Floor
Head Office2nd Floor
Warehouse Customer'sSite
Delivery Bays
Delivery Van
Model:Web Demo Unimail Model
HierarchyUK Location HierarchyNumber: 11
This diagram shows the hierarchicalnature of the locations which haverelevance to the UK division of theUniversal Mail Company.
Despliegue organizativo u organizaciones eficientes
Iniciativas de gestión del cambioContabilidad por ABC
5
Principales caracterPrincipales caracteríísticas de Corporate Modelersticas de Corporate ModelerSimulaciSimulacióón y Ann y Anáálisis de Resultadoslisis de Resultados
Herramientas:
Dibuja la relación entre lasvariables del proceso
Encuentra las variables del proceso con el mayor efectosobre objetivos de mejora
Activity Based Costing Cuenta de resultados
Process Order - System Dynamics Model
Accounts
Sales Dept Warehouse
Transport
Watch thedelay here
Record OrderOrderReceived
OrderFulfilled
Allocate Stock
Check Credit
Pick Product
Credit OK
Deliver Order Transfer toDespatch
OrderDeliveredP&L Account
Simulato ...
0
2
0
1
18
5
5
00
01
10
41
05
10
0
1 1
0
0
0
Financial $
Analyser
Grapher
Requerimientos corporativos: alineamiento del control
interno a la Ley Sarbanes-Oxley
Mapas de procesos clave y despliegue
Análisis y Mejora de EficienciaOperativa
Soporte a Negocios yOperaciones
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Desarrollo e Implementación de la Estrategia de la Red deGestión Directa
Definición deNegocios en elPunto de Venta
Marketing Global de Estaciones de Servicio
Gestión Económico-Administrativa
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Sistemas Información
Control Técnico
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Análisis, Evaluación y Mejoras deGestión de Red
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Análisis, Evaluación y Mejoras deGestión de Red
Análisis y Mejora de EficienciaOperativa
Soporte a Negocios yOperaciones
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Desarrollo e Implementación de la Estrategia de la Red deGestión Directa
Definición deNegocios en elPunto de Venta
Marketing Global de Estaciones de Servicio
Gestión Económico-Administrativa
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Sistemas Información
Control Técnico
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Análisis, Evaluación y Mejoras deGestión de Red
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Análisis, Evaluación y Mejoras deGestión de Red
Certificaciones ISO, Autoevaluaciones
Modelos de excelencia
Información para la gestión del conocimiento y mapas
de conocimiento
KM-C-Técnicas de GC
KM-FC-Empresas del Sector/Otras/ Congr ...
KM-FC-MetodologíaRepsol/ YPF
KM-PC-Definir estrategiade GC
KM-PC-Diseñar
KM-PC-Ejecutar
KM-PC-Evaluar el requerimiento
KM-PC-Evaluar, definir eimplantar a ...
KM-PC-Identificar oportunidades
KM-PC-Planificaractividades
KM-PC-Realizarseguimiento
Indicadores de rendimiento del cuadro de mando
Enero 2005
1.2 %Margen de beneficio
15 €Precio acción
15 %Volumen ventas
PERSPECTI VA FI NANCI ERA
1.2 %Margen de beneficio
15 €Precio acción
15 %Volumen ventas
PERSPECTI VA FI NANCI ERA
8Nivel satisfacción global
15 %Volumen de mercado
5 %% Quejas / Pedidos
PERSPECTI VA CLIENTES
8Nivel satisfacción global
15 %Volumen de mercado
5 %% Quejas / Pedidos
PERSPECTI VA CLIENTES
17.000Niveles de stock (unidades)
75 %Ratios de productividad
75 %Niveles de rendimiento
PERSPECTI VA PROCESOS I NTERNOS
17.000Niveles de stock (unidades)
75 %Ratios de productividad
75 %Niveles de rendimiento
PERSPECTI VA PROCESOS I NTERNOS
85 %Efectividad Herramientas Gestión del Conocimiento
15 %Proyectos de mejora
35 %Capacidad de Innovación
PERSPECTI VA APRENDIZAJ E Y CRECIMIENTO
85 %Efectividad Herramientas Gestión del Conocimiento
15 %Proyectos de mejora
35 %Capacidad de Innovación
PERSPECTI VA APRENDIZAJ E Y CRECIMIENTO
VI SI ÓN Y ESTRATEGI A
Enero 2005
1.2 %Margen de beneficio
15 €Precio acción
15 %Volumen ventas
PERSPECTI VA FI NANCI ERA
1.2 %Margen de beneficio
15 €Precio acción
15 %Volumen ventas
PERSPECTI VA FI NANCI ERA
8Nivel satisfacción global
15 %Volumen de mercado
5 %% Quejas / Pedidos
PERSPECTI VA CLIENTES
8Nivel satisfacción global
15 %Volumen de mercado
5 %% Quejas / Pedidos
PERSPECTI VA CLIENTES
17.000Niveles de stock (unidades)
75 %Ratios de productividad
75 %Niveles de rendimiento
PERSPECTI VA PROCESOS I NTERNOS
17.000Niveles de stock (unidades)
75 %Ratios de productividad
75 %Niveles de rendimiento
PERSPECTI VA PROCESOS I NTERNOS
85 %Efectividad Herramientas Gestión del Conocimiento
15 %Proyectos de mejora
35 %Capacidad de Innovación
PERSPECTI VA APRENDIZAJ E Y CRECIMIENTO
85 %Efectividad Herramientas Gestión del Conocimiento
15 %Proyectos de mejora
35 %Capacidad de Innovación
PERSPECTI VA APRENDIZAJ E Y CRECIMIENTO
VI SI ÓN Y ESTRATEGI A
Autoevaluación
Calidad de Gestión
Excelencia
La calidad total
El aseguramientoDe la calidad
El controlDe calidad
Se vincula a la capacidad de desarrollar en cada momento sus estrategias, esfuerzos, procesos, sistemas
y estilos de gestión que mejor satisfagan los requerimientos para competir, teniendo en cuenta las circunstancias y exigencias concretas del entorno y las
características propias de la organización.
La “calidad” potencia la gestión en determinadas actividades y/ o es intrínseca
a la gestión de la organización.
Utilización de Herramientas en Grupos de Mejora
Fuente: Ing. H. Formento- Elaboración propia en base a libros de ponencia SAMECO (1998 – 2007)
Otras Realidades
Boeing ASQ – World Conference
Universal Splice Machine
Oro – 2008
Stuffed Tailcone Oro – 2007
C-17 World class safety Plata – 2007
OBIGGS II Bronce 2007Herramientas utilizadas
Diagrama de causa y efecto
Torbellino de ideas
Mapa de procesos Benchmarking
Análisis de campo de fuerzas
5 Por qué
Diagrama de Pareto Encuestas
Gráficos de tendenciaFuente: ASQ – “International Team Excellence Award”; 2007/ 2008
Muchas [email protected]