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Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal

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Luis Rentería Guerrero

El microfinanciamiento: una alternativa en el combate a la pobreza extrema en Sonora

Estudios Sociales, vol. 13, núm. 25, enero-junio, 2005, pp. 94-139,

Coordinación de Desarrollo Regional

México

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Estudios Sociales,

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Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo, A. C.

93Enero - Junio de 2005

El microfinanciamiento:una alternativa en elcombate a la pobrezaextrema en Sonora*Luis Rentería Guerrero**

Fecha de recepción: 24 de noviembre de 2004.Fecha de aceptación: 25 de enero de 2005.

* El autor desea hacer un reconocimiento al SIMAC-CONACYT,cuyo apoyo hizo posible esta investigación.

** Profesor-investigador del Departamento de Economíade la Universidad de Sonora.Correo electrónico: [email protected]



Este artículo examina críticamente laexperiencia del Banco Grameen (BG)de Bangladesh a fin de comprenderlos elementos esenciales de su ope-ración. El BG es una institución únicaen su género que ha logrado desa-rrollar un método efectivo para llegara los más pobres de los pobres. Estebanco elaboró un modelo financieroque sustituye los requerimientos degarantías colaterales en los préstamospor la responsabilidad de los grupos.El BG organiza a los individuos pobresen grupos, con lo que los hace so-cialmente aptos para recibir crédito.El modelo de intermediación finan-ciera que esta institución practica,mejora la productividad y el ingresode la gente pobre. De la misma mane-ra, la aplicación del modelo contri-buye a elevar la tasa de recuperaciónde créditos, lo que a su vez aumenta

This article provides a critical analy-sis to the Grameen Bank (GB) expe-rience in Bangladesh, in order to un-derstand its operation essential ele-ments. GB is a unique financial insti-tution which has successfully deve-loped an effective method to reach thepoorest of the poor. The bank finan-cial model has replaced loan colla-teral physical requirements by groupresponsibility. By organizing poor in-dividuals into groups, the social andfinancial conditions are created, ena-bling them to receive loans. Its finan-cial intermediation model also pro-motes the poor’s productivity and in-come. In the same way, the imple-mentation of the model contributesto raise their loan repayment rate, andhence, increases GB’s financial viabi-lity.

Resumen / Abstract

E s t u d i o s S o c i a l e s

96 Volumen 13, número 25

la viabilidad financiera de la insti-tución.

Asimismo, este documento pre-senta un diseño y un plan de negociospara implantar un prototipo del BG enel poblado Miguel Alemán, municipiode Hermosillo, Sonora. Replicar elmodelo Grameen en el México rurales un reto que exige importantesadaptaciones al modelo original. Lasdiferencias sociales, culturales y re-ligiosas entre México y Bangladeshexigen consideraciones especiales alestablecer los métodos administra-tivos y operativos de un programa decrédito del estilo Grameen. Sin em-bargo, basados en el plan de nego-cios, se ha considerado que un pro-grama de crédito para mujeres pobresen la Costa de Hermosillo tiene via-bilidad económica y perdurabilidad enel tiempo.

Palabras clave: Banco Graneen,Bangladesh, microcrédito, micro-préstamos, microfinanzas, microfi-nanciamiento, plan de negocios,modelo bancario, sustentabilidad.pobreza extrema, viabilidad finan-ciera.

Likewise, this paper presents abusiness plan and discuses an actiondesign to implement a GB prototypein Miguel Alemán, a small town in themunicipality of Hermosillo, Sonora,México. Duplicating the GB´s modelin rural México constitutes a challengethat demands important adaptationson the original model, as well as inmanagement’s procedures, accordingto the social religious and cultural di-fferences between México and Ban-gladesh. However, based on a busi-ness plan, we consider that a creditprogram for poor women in MiguelAlemán, offers lasting and economi-cal viability.

Key words: Grameen Bank, Ban-gladesh, replication, microcredit, mi-croloans, sustainability, poverty, finan-cial viability.



a persistencia de la pobreza, las necesidades básicasinsatisfechas, las hambrunas recurrentes de muchos pueblos, así como lasamenazas que se ciernen sobre nuestro medio ambiente, nos mueven a lareflexión: erradicar la pobreza extrema en el mundo no es tarea fácil; en lalucha contra la pobreza no existen fórmulas mágicas; son pocas las opcionesque se tienen al alcance cuando de acabar con ella se trata; a los pobresdifícilmente los absorbe el desarrollo.

En la mayoría de los casos los afectados no saben leer ni escribir e, incluso,algunos ni siquiera hablan el idioma oficial, lo cual, aunado a que el desarrolloeconómico moderno exige más altos niveles de capacitación, dificulta a estratossignificativos de la población el acceso a empleos permanentes y bien remu-nerados. Amartya Sen (2000: 114), Premio Nobel de Economía en 1998 y autorde una veintena de libros sobre economía del bienestar y mejoramiento de losniveles de vida, sostiene que “la pobreza debe concebirse como la privaciónde capacidades básicas y no meramente como la falta de ingresos”. Por conse-cuencia, la generación de empleos permanentes en la industria o cualquierotra rama no resulta necesariamente suficiente para reducir la extrema pobreza,sobre todo si una parte importante de la población carece de capacidades básicas.

No obstante que en México se han elaborado un buen número de diag-nósticos sobre la pobreza, no se ha logrado concretar una propuesta viable ylos verdaderamente pobres han quedado relegados. Las políticas de combatea la pobreza que se han aplicado en nuestro país no han ofrecido resultados

L

Introducción



satisfactorios. En sólo diez años el número de mexicanos pobres pasó deveintiuno a cuarenta y cuatro millones. Las medidas paternalistas o asistencialesutilizadas en la lucha contra la pobreza en lugar de erradicarla la perpetúan,ya que los pobres que dejan de serlo no califican para recibir ayudas oficiales.Por esa razón, los pobres extremos no tienen incentivos racionales para dejarla marginación.

La reducción de la pobreza extrema apela a la imaginación y a mejorar lasprácticas para conseguirlo. Las medidas de combate a la pobreza que se basanen la economía de mercado tienden a generar incentivos para que la poblaciónpauperizada abandone esta condición. En este contexto, a principios de losaños ochenta aparece en el mundo el microcrédito como un elemento querealmente contribuye a reducir la pobreza extrema. Los mecanismos de mi-crofinanciamiento se basan enteramente en la economía de libre mercado ygeneran los incentivos adecuados para que los pobres dejen de serlo. AmartyaSen (2000) ha mencionado insistentemente al microcrédito como un elementoesencial para la generación de autoempleo en las familias de los países máspobres del mundo. En Bangladesh se han distribuido cerca de veinte millonesde micropréstamos, acción que ha mejorado el nivel de vida de un diez porciento de la población más pobre del país.

El Banco Grameen de Bangladesh (BG) se ha distinguido como la instituciónpionera en la lucha contra la pobreza extrema a través del microcrédito al de-sarrollar un modelo financiero eficaz en la reducción de la marginación de lasmujeres pobres. La metodología financiera del BG garantiza que los créditossean recuperables, que éstos lleguen a los más pobres y, en consecuencia,contribuye a elevar el nivel de vida de los participantes.

Este modelo bancario se ha transferido con éxito a ambientes y paísesdistintos a Bangladesh. David Gibbons (1994), uno de los practicantes másconocidos del modelo Grameen, sostiene que “la implantación de programasde crédito con el enfoque del BG, no tienen que iniciar como proyectos piloto.Se ha acumulado la suficiente evidencia empírica para confirmar que el métododel BG es transferible a una gran variedad de contextos y países”.

No vamos a experimentar si el modelo funciona o no funciona; en la actua-lidad está claramente comprobado que da resultados. Sin embargo, el modelodel BG tiende a ser rígido en su implantación; es un conjunto coherente deprincipios interrelacionados y procedimientos para llevar crédito en forma



eficiente a la gente más pobre de las comunidades. Para obtener resultadosexitosos en el combate a la pobreza por medio del método del BG es menesterseguir ciertas reglas del modelo que garanticen la recuperación de los créditosy contribuyan al desarrollo social. Adicionalmente, para el éxito de las réplicasde Grameen, Gibbons (1994) menciona dos condiciones necesarias: economíade libre mercado y ausencia de oposición de las autoridades políticas.

El objetivo básico de esta propuesta es establecer programas de micro-crédito para mujeres pobres, intentando replicar el enfoque del Banco Grameende Bangladesh. En virtud de la limitación de recursos, y por comodidad, se haseleccionado el poblado Miguel Alemán, Municipio de Hermosillo, y comuni-dades aledañas, para establecer la primera versión del programa de crédito.Sin embargo, la propuesta puede ser útil para cualquier población donde existamarginación social.

Este documento inicia con una pequeña reseña sobre la importancia delcrédito para el desarrollo económico y social. Posteriormente se presenta ladescripción del modelo financiero del Banco Grameen de Bangladesh, en laque se resaltan los factores y características que han hecho de este modelo laalternativa más eficiente hasta hoy conocida en el combate a la pobreza. Parafinalizar, se exponen algunos antecedentes del poblado Miguel Alemán y seabordan los aspectos medulares del plan de negocios de la réplica del BG en laCosta de Hermosillo.

Importancia del crédito

La disponibilidad de crédito es el factor que permite, bajo ciertas circunstancias, laacumulación de capital a los agentes económicos. Las grandes y pequeñas em-presas capitalistas a menudo recurren al endeudamiento para acrecentar sus inver-siones productivas, jugando los bancos el papel de intermediarios entre los quetienen recursos y las empresas o individuos que los requieren para producir. Cuandolos mecanismos financieros fallan se presentan problemas en el aparato productivo.Las empresas o unidades productoras tienen que pagar salarios e incurrir en gastosantes de vender el producto; es decir, los productores en cualquier nivel dependende los adelantos que reciben del crédito, por lo que el uso de éste facilita la gene-ración de ahorro siempre y cuando la rentabilidad de la inversión supere la tasa de



interés de la deuda. En estas circunstancias, las personas físicas y las empresas ounidades productoras que no tienen acceso al crédito quedan en desventaja en losmercados competitivos. Tradicionalmente este ha sido el caso de un gran númerode pobres del campo y de la ciudad.

Muhammad Yunus, fundador y actual director ejecutivo del Banco Grameende Bangladesh, ha sostenido por décadas que el crédito es uno de los derechos dela humanidad. La falta de crédito coloca a la gente pobre en desventaja. Yunus, aquien el ex presidente de Estados Unidos, William Clinton, ha propuesto para recibirel Premio Nobel de la Paz, sostiene que “en realidad el crédito juega un papel másimportante en el desarrollo social, económico y político, que el que los economistastradicionalmente le han asignado. El crédito es un arma poderosa. Cualquiera queposea crédito, ciertamente estará mejor equipado para aprovechar ventajosamentesus capacidades” (Yunus, 1994: 45).

El modelo Baker-Hopkins describe la relación entre el capital o riqueza netade una empresa y su nivel de endeudamiento en la fórmula siguiente:

)1()( crirED

EE

−

+−=

∆

Donde:

D = Monto del préstamoE = Capital (diferencia entre el valor de los activos y el préstamo)∆E = Aumento de capitalr = Tasa de rendimiento de los activosi = Tasa de interés pagado en el préstamoc = Propensión marginal al consumo

Desde el punto de vista del deudor, y de acuerdo con la ecuación de arriba,mientras la tasa de rentabilidad (r) sea mayor que el tipo de interés (i), la deudaincrementará el ingreso familiar. Entre más alta sea la proporción del préstamo (D)en el capital total (D + E) mayor será el crecimiento del ingreso familiar. Si seconsidera además que la propensión marginal al consumo (c) es menor a 1, elpréstamo incrementará la riqueza neta del sujeto endeudado. En un contexto de



escasez de capital las primeras inyecciones de este factor resultan altamente pro-ductivas. Por eso, en los proyectos productivos de la gente pobre no es remotohablar de tasas de rentabilidad de trescientos, quinientos y hasta mil por ciento.Dadas las elevadas tasas de rentabilidad de los proyectos, los programas de créditoa los pobres pueden cobrar altas tasas de interés sin afectar significativamente lasganancias de los acreditados. Los miembros del programa generalmente valoranla disponibilidad del servicio financiero que reciben sin hacer mayores objecionesa los réditos relativamente altos que tienen que cubrir.

Desde la perspectiva de la institución financiera, la viabilidad de un programade crédito se determina por la generación de ingresos suficientes para hacer frentea todos sus costos. Para cumplir con esta condición, el programa debe cargar unatasa de interés en sus préstamos que genere un ingreso mayor o igual al costo porunidad monetaria prestada. Formalmente esto se puede expresar de la manerasiguiente:

p-1p++ir α

≥

Donde:

r = Tasa de interés por unidad monetariai = Costos de los fondos por unidad monetariaα = Costo esperado de administrar y supervisar los créditos por unidad

monetariap = Pérdida financiera esperada o porcentaje del principal que no se

recuperará por unidad monetaria.

Basados en la desigualdad anterior y mediante el uso de información encostos operativos, moratoria y costos financieros, se puede calcular la eficienciafinanciera de un programa de crédito. Mientras r sea mayor o igual a la expresióndel lado derecho de la fórmula, el programa de crédito resultará financieramenteviable. Es importante destacar que la única fuente de ingresos del programaes el interés cobrado. La tasa de interés tiene necesariamente que ser alta pa-ra cubrir el costo de los fondos utilizados, los gastos de administración del



programa –incluyendo impuestos– y las pérdidas por cuentas incobrables. Elplan de negocios para el programa de crédito del poblado Miguel Alemán, quese presenta en el apartado 5, nos muestra que, debido al bajo nivel deoperaciones en los inicios del programa, no es posible alcanzar la suficienciafinanciera en los primeros meses, no obstante que el punto de equilibriooperativo se puede lograr en las primeras semanas de operación del esquema.Sin embargo, persistirán los problemas de liquidez hasta la semana 77 si sedesea crecer a razón de treinta créditos por semana.

El modelo del Banco Grameen de Bangladesh

En el Banco Grameen (BG) se piensa que el mayor problema de la gente pobre, pe-se a que a menudo ésta tiene capacidad productiva, es su falta de acceso al crédito.Como resultado de lo anterior, el BG ha desarrollado una forma propia para afrontarel problema de la asimetría en la información característica de los mercados finan-cieros: los individuos en extrema pobreza pueden obtener crédito si forman gruposde cinco personas, a los que se otorgan préstamos sin garantías colaterales. Cadamiembro recibe un crédito individual pero todos los integrantes del grupo respondensolidariamente de las cinco deudas.

El objetivo primordial del BG es reducir la pobreza a través de otorgar préstamosy asistencia social a los más pobres, principalmente a las mujeres, por ser el grupomás vulnerable entre la población desprotegida. En realidad, como veremos másadelante, prestarle a la mujer ha sido un factor decisivo en los logros alcanzadospor el Banco Grameen.

Este banco empezó en 1976 como un experimento en un proyecto de inves-tigación de su fundador y actual director, Muhammad Yunus, profesor de economíade la Universidad de Chittagong. En 1983 el BG se convirtió legalmente en instituciónbancaria con 75 sucursales en todo Bangladesh y para julio de 2004 ya operaba 1267 sucursales con las que cubría algo más de cuarenta y seis mil comunidades,equivalentes a más de la mitad de los centros de población de Bangladesh. En esafecha contaba con un total de 3.8 millones de miembros de los cuales 95% eranmujeres. El Grameen, en la fecha mencionada, tenía una cartera de créditos decuatrocientos treinta millones de dólares. Sólo en el mes de julio de 2004 seregistró un desembolso crediticio de 32.5 millones de dólares.



Desde sus inicios, el Grameen ha mantenido una tasa de recuperación crediticiasuperior a 98%. En 1996 el BG tenía 10 499 empleados y en ese mismo año desem-bolsó trescientos ochenta y cinco millones de dólares en créditos y movilizó tres-cientos seis millones de dólares de ahorros. Entre 1983 y 2004 las mujeres pobresde Bangladesh han obtenido del BG 4 418 millones de dólares en préstamos, loque representa 90% del desembolso crediticio acumulado desde que la instituciónse inició. Durante el período 1985-1995 la membresía del Grameen aumentó auna tasa anual promedio de 32%, los préstamos aumentaron 54% y los ahorrosmovilizados crecieron 67% anual.

Como producto de la experimentación, el programa Grameen se ha caracte-rizado por la facilidad con la que se ha transplantado a diferentes contextos: gene-ralmente, lo que en la práctica no funciona, se modifica. El marco legal de algunospaíses y regiones, a donde este esquema se ha transferido, también se ha acon-dicionado de acuerdo a nuevos requerimientos sociales. En el programa Grameenprevalecen los consensos: si todos han aprobado las reglas y además todos estánde acuerdo con ellas, lo más probable es que éstas se acaten sin mayores problemas.Algunos autores sostienen que el fenomenal crecimiento del BG es producto, porun lado, del liderazgo, habilidad y carisma de su fundador y, por otro, del novedososistema de administración descentralizada que practica.

Crédito a agrupaciones

El factor que explica la alta tasa de recuperación que tienen los créditos es que elGrameen sólo presta dinero a grupos. Este hecho sustituye a los activos patri-moniales como garantía porque cada miembro del grupo recibe un crédito indi-vidual pero todos los integrantes son responsables del mismo. Los miembros delgrupo deben ser vecinos del mismo poblado y deben gozar de confianza mutua.Los demás integrantes de un grupo son los que ofrecen testimonio sobre el nivelsocioeconómico de los miembros potenciales.

La persona interesada en obtener un crédito tiene que buscar cinco compañeroscon necesidades y características similares. Sólo un miembro de la familia puedepertenecer al grupo y no se admiten parientes. Los miembros eligen un jefe degrupo que se encarga de velar por la disciplina de los participantes, así como a unsecretario que lo ayude en las gestiones y trámites necesarios. El jefe de grupo



dura un año en el cargo para que todos los integrantes tengan la oportunidad departicipar desde esta posición. Desde la formación del grupo los miembroscomienzan a recibir capacitación sobre la normatividad del BG y, además, secomprometen a ahorrar un taka (moneda nacional de Bangladesh; un dólar equivalea 45 takas a la paridad actual) por semana en la institución. A las dos o tres semanasde constituido el grupo el crédito empieza a fluir. Normalmente son dos de losmiembros más pobres quienes ejercen primero el crédito, el cual deben aplicar deinmediato a una actividad productiva. Una vez que los dos primeros miembrosestén abonando su crédito, los siguientes dos integrantes del grupo pueden ejercerlos suyos. Finalmente, cuando las cuentas de los cuatro acreditados están al co-rriente, el jefe del grupo es elegible para recibir su préstamo.

Por otra parte, si bien el BG vigila a sus deudores, son los miembros del grupolos que físicamente realizan esa función (lo cual ha contribuido a que el BancoGrameen se mencione en la literatura como la institución que ha diseñado elmodelo más exitoso de créditos a grupos), ya que si un integrante del grupo nopaga los préstamos, los recursos dejan de fluir o por lo menos no se incrementa elmonto del crédito, lo que estimula que ellos mismos supervisen la aplicación delos recursos, puesto que es su propio patrimonio el que está en juego. Al firmar elcontrato de crédito, los miembros del grupo se comprometen a garantizarmutuamente el pago de los intereses y el principal de los otros integrantes, por loque cada afiliado desea y persigue el buen desempeño del conjunto en el terrenode la producción; su interés es que todos puedan pagar sus deudas y tratan deestar seguros de ello ayudándose entre sí, presionándose unos a otros, compar-tiendo información sobre los mercados e incluso transfiriendo recursos para quetodos cumplan con los vencimientos. En realidad el monitoreo de créditos es unade las actividades más costosas para los bancos, por lo que, con el sistema del BG,se obtiene la ventaja implícita de delegar la supervisión de los créditos en loscompañeros del grupo, quienes se convierten en los inspectores o informadoresdel banco en caso de desvío y mal uso de los recursos.

En el esquema del BG, alrededor de seis u ocho grupos forman lo que se co-noce como “Centro Grameen”. En estos centros, los miembros de los grupos sereúnen cada semana para discutir las reglas del BG y la selección de las actividadesde los agremiados. Si un grupo en su totalidad deja de pagar, el centro al que per-tenece ese grupo es responsable por el adeudo. Tanto en los centros como en losgrupos impera la democracia; es decir, todas las decisiones se toman por consenso.



Para ello, al igual que en los grupos, cada centro elige un líder o jefe y un secretario;puestos a los que todos los miembros tienen la oportunidad de ser elegidos antesde que se presente una reelección. La asistencia a las juntas en los dos niveles(centros y grupos) es obligatoria para todos los integrantes, además de que el líderdel centro y los jefes de los grupos se tienen que reunir a diario para revisar lautilización que se le ha dado a los préstamos. Un empleado del BG visita cadasemana los centros para recibir pagos, entregar los préstamos y supervisar y orientarlas actividades de los deudores. En el Banco Grameen no existe el secreto bancario,todo se discute abiertamente y, por ello, se reduce –si es que no se elimina– lacorrupción típica en la asignación de créditos convencionales.

Participación de la mujer

Una notable particularidad del Banco Grameen es que la gran mayoría de susclientes son mujeres. Históricamente en Bangladesh, y en muchos otros países, lamujer ha sido relegada del proceso de producción; sin embargo, a través del tiempoel BG ha observado, y las estadísticas así lo prueban, que las mujeres son másconfiables que los hombres como sujetos de crédito. En 1992, por ejemplo, la tasade recuperación de créditos fue de 97% para la población femenina del BG y de89% para la masculina. Esta es otra razón que explica los logros del BG: sus sujetosde crédito son principalmente mujeres. El argumento principal es que la mujer,cuando contrae deudas, tiende por naturaleza a ser más organizada y menos de-rrochadora que el hombre. Cuando se fundó el Grameen, 74% de sus clientes eranmujeres; cantidad que en la actualidad se elevó a 95%. Cada vez en una mayorproporción el BG se convierte en un banco para las mujeres.

Un gran número de bancos de Estados Unidos y otros países, al evaluar lassolicitudes de crédito, dan significativa importancia al género del solicitante: gene-ralmente se obtiene un puntaje a favor por el solo hecho de ser mujer. Existenotras razones sociológicas específicas que hacen que las mujeres sean portadorasde menos riesgos como sujetos de crédito: un ejemplo de ello es que la mujer noacostumbra a asistir a los bares, cantinas y lugares de juego, tan a menudo comolos hombres. Los defensores de este enfoque de otorgamiento de créditos creenque las mujeres pobres tienen un sentido más agudo que los hombres para estimarla utilidad y el valor del dinero y que su papel en el manejo del hogar las ha dotado



de un instinto especial para cuidar los recursos, además de que posee valiosashabilidades productivas, puesto que a menudo resulta dotada de mayor destrezaque el hombre para ciertas labores. No podría entonces ser una casualidad que unbanco que tiene como clientes en su mayoría a mujeres ocupe uno de los primeroslugares del mundo en recuperación crediticia.

La movilización de ahorros

A diferencia de otros bancos de desarrollo, el Banco Grameen de Bangladesh con-sidera a la movilización de ahorros parte integral de todo proceso financiero. Desdela formación del grupo, cada miembro tiene la obligación de depositar un taka porsemana en el fondo del grupo y al recibir su préstamo contribuyen con el cinco porciento del valor del mismo para dicho fondo. Asimismo, los miembros se puedencomprometer a ahorrar un porcentaje de sus ingresos en la institución, la que,como cualquier otro banco comercial, también ofrece servicios de depósito y ahorroa la comunidad, los cuales se constituyen en la garantía más cercana para larecuperación de los créditos otorgados, además de representar fondos adicionalespara el otorgamiento de préstamos.

El fondo de los grupos –que ya ha alcanzado dimensiones considerables yrecibe un interés anual de 8.5%– es útil porque permite a los miembros obtenerdinero –usualmente libre de interés– en caso de enfermedad o para sufragar algunaceremonia o compromiso social sin necesidad de recurrir a los agiotistas. En estecaso, el grupo es el que aprueba las solicitudes de retiros del fondo.

El ahorro per capita de los miembros del Grameen pasó de 670 takas en1985 a 4 450 en 1994. En la actualidad el volumen de ahorros en el BG ha superadola cartera de préstamos. La captación del BG en 1994 superaba en cinco veces elahorro captado por los cinco bancos comerciales más grandes del país. Por eso, elGrameen podría incursionar en otros sectores de la economía, ya que cuenta conla liquidez suficiente para hacerlo. Sin embargo, esto no se ha hecho para no po-ner en riesgo su cartera de inversiones. En lo que constituye un manejo responsabley cuidadoso, pese a una demanda creciente de préstamos y a fin de no aumentarel nivel de riesgo, el BG no ha elevado masivamente los créditos.

En México, una estricta legislación financiera tiende a dificultar la captación deahorro, aunado a que el sistema bancario nacional ha sido discriminatorio del pe-



queño ahorrador al ofrecerle rendimientos reales negativos y, en muchos casos,negándole el servicio. “Si el sistema financiero mexicano no discriminara a estetipo de ahorradores (pequeños) y creara instituciones e instrumentos apropiados,se encontraría en mejores condiciones para incrementar el ahorro interno, canalizaresos recursos hacia la inversión productiva y contribuir a mejorar el ingreso ycondiciones de vida de esas familias” (Conde, 2000). Actualmente los consensostienden a favorecer la idea de modificar la legislación mexicana para hacer delahorro una actividad expedita y popular, sin las trabas que enfrenta en el presente.

Fomento al bienestar

Pese a que cuando se fundó el propósito del Banco Grameen era aliviar la po-breza a través del crédito, sus fundadores pronto se percataron de que otorgarlono era suficiente. Los pobres carecen de disciplina financiera y de los conoci-mientos técnicos necesarios para incursionar en el proceso productivo, ade-más de que las clases populares en los países de bajo nivel de desarrolloestán expuestas a carencias y limitaciones que les impiden satisfacer las necesi-dades básicas de alimentación, salud, educación y vivienda. En estas circuns-tancias las personas en extrema pobreza están en desventaja productiva frentea la sociedad. Por esta razón, el BG ha jugado un papel importante en el desa-rrollo social de las comunidades al hacer más productivas a personas que ca-recen de los mínimos conocimientos en el manejo de empresas.

Los promotores del Grameen fomentan el mejoramiento de las condicionesde salud de sus miembros, brindándoles ayuda y asesoría en temas de planeaciónfamiliar y otros aspectos de medicina comunitaria. A los miembros del BG se lesexige observar lo que se conoce como “las 16 resoluciones”, que constituyen reglasque los miembros se obligan a seguir para aumentar el bienestar general de losafiliados y sus familias. Entre éstas están el mejoramiento de la vivienda –específicamente la obligación de cada familia de construir una letrina– y el abolir lacostumbre de pagar o recibir dotes matrimoniales y erradicar el dispendio en lasbodas y otro tipo de ceremonias que suelen ser financieramente fatales para lasfamilias humildes. Las resoluciones también promueven el mejoramiento de lanutrición por medio de la exigencia, entre otras medidas, de cultivar alimentos enlas parcelas domésticas.



Es también objetivo del Grameen proporcionar acceso a la educación y escuelasa los participantes en el programa y a sus hijos. Tan sólo en 1994 más de quincemil escuelas primarias coordinadas por los grupos del BG atendían 1 137 270 ni-ños y jóvenes, de los cuales 72% eran mujeres. El BG también les proporciona a susmiembros educación nutricional, orientación sanitaria y planeación familiar, ademásde otros servicios que permiten vivir mejor a las comunidades pobres. El mejora-miento del nivel de vida de los acreditados contribuye significativamente a elevarla tasa de recuperación de los préstamos.

Organización administrativa

Administrativamente el Banco Grameen se organiza por niveles: la oficina central,la oficina de zona, la oficina de área y la sucursal de campo. Cada uno de estosniveles desempeña funciones distintas. La oficina central se localiza en Dhaka,ciudad capital de Bangladesh, y cuenta con cuatrocientos empleados. Es manejadapor un director administrativo, quien cuenta con la colaboración del director asistentey del gerente general. Las funciones de la oficina central se concentran principal-mente en obtener los fondos prestables y proporcionar entrenamiento al personalde las sucursales, él que a su vez instruirá a las agrupaciones en la reglamentacióndel BG.

Las oficinas de zona, con un promedio de treinta y cinco empleados, son diri-gidas por un gerente zonal. Las oficinas de área, controladas por un gerente y conun promedio de seis empleados, son conocidas como oficinas regionales. Su la-bor es de supervisión en el caso de la oficina de zona y de supervisión y aprobaciónde créditos en el caso de la oficina de área. Las sucursales constituyen el niveloperativo de Grameen, son las que organizan y mantienen el contacto directo conlos grupos. La sucursal típica controla unos sesenta centros en un área no mayorde cincuenta kilómetros cuadrados y tiene un promedio de diez empleados, incluidoel gerente, su asistente y un vigilante. Las oficinas de área supervisan alrededor dediez a quince sucursales y, en base a las recomendaciones de estas últimas, aprue-ban los créditos. Por su parte, la oficina de zona controla entre cinco y diez oficinasde área.

Una característica sobresaliente del sistema administrativo del Grameen radicaen el nivel de autonomía de que gozan las oficinas regionales y las sucursales de



campo con respecto a la oficina central. Las sucursales se manejan como unidadesindependientes que tratan siempre de maximizar sus beneficios y minimizar loscostos. Los fondos subsidiados se reciben en la oficina central y se prestan a lassucursales a un interés de ocho por ciento anual. El sistema descentralizado deadministración del BG ha sido un factor sumamente importante en el crecimientode la institución.

Adicionalmente, el BG cuenta con un cuadro profesional estimulado tanto porsu deseo de servir a los pobres como por obtener incentivos financieros personales,para lo cual reciben una gran dosis de motivación desde la capacitación intensivaen las normas de operación del banco y se les compensa de acuerdo con un siste-ma competitivo. La mayoría de los gerentes tienen grado universitario y ampliaexperiencia de campo y su salario depende del desenvolvimiento económico yproductivo de la sucursal u oficina que manejan. Los tabuladores salariales estándiseñados sobre la base de los logros de cada oficina regional. Generalmente losgerentes trabajan por interés personal: de su capacidad para planear, organizar eimplementar los programas del Grameen dependen sus ingresos. Como con-secuencia de ello, el programa Grameen no requiere de supervisión amplia de lasoficinas centrales.

A diferencia de los bancos convencionales, donde los clientes acuden a lasoficinas del banco, el Grameen es una institución que lleva los servicios bancariosa los centros de reunión. Esto resulta útil porque los empleados del banco observany supervisan las actividades de los agremiados una vez por semana, con lo que elpersonal del banco se encuentra enterado en todo momento de los avances pro-ductivos y de los problemas que se presentan y los clientes no tienen que acudir albanco. Los acreditados abonan a sus cuentas cada semana en las reuniones de loscentros y reciben sus préstamos en éstos o en sus casas, a través de los líderes.

Implantación del modelo del Banco Grameen

Por lo menos en sesenta países se ha intentado implantar el programa del Grameeno algún esquema similar. Las organizaciones de grupos solidarios han proliferadoy han crecido espectacularmente en Asia, África y el continente americano. EnLatinoamérica, concretamente en Bolivia, Colombia y Guatemala, se han detectadomás de ciento veinte organizaciones locales que aplican los principios básicos del



modelo del BG. En Asia ha sido aplicado en Malasia, Indonesia, Filipinas y Sri Lankay en África se ha experimentado cuando menos en cuatro naciones: Nigeria, Kenya,Malawi y Sudáfrica. Atraídos por las tasas de recuperación, más que por el mejo-ramiento social, el programa Grameen también se ha puesto en marcha en paísesdesarrollados como Canadá, Francia y Estados Unidos.

Igualmente, en estos casos, el análisis de referencias e información numéricade unos cuarenta programas similares al del BG muestra que la formación de grupossolidarios es la característica que explica la recuperación de los préstamos. Losprogramas específicos analizados muestran logros incuestionables en este aspecto,no así en la cobertura y ritmo de expansión. En Malasia, el proyecto Iktiar (un pro-grama de lucha contra la pobreza basado en el esquema Grameen y apoyado porel gobierno central de ese país) ha llegado a superar en varios aspectos al BG, so-bre todo en lo que se refiere a la reducción de la pobreza y a las tasas de recuperacióncrediticia (100%), no siendo así en lo que se refiere al grado de avance, expansiónterritorial y población atendida.

Las opiniones que se vierten en la literatura sobre la factibilidad de usar alBanco Grameen como un modelo institucional de desarrollo difieren marcadamente.David Hulme (1990: 287-300), de la Universidad de Manchester, sostiene que estasopiniones se encuadran en cuatro propuestas distintas, mismas que se presentanen el cuadro 1.

Al examinar la validez de las cuatro proposiciones, Hulme (1990) concluyeque la segunda resulta más adecuada y, por lo tanto, que el esquema del BancoGrameen debe usarse como modelo inicial en pequeña escala, cuidando que du-rante la implantación el programa de crédito sea supervisado escrupulosamente yque se modifique cuando se considere conveniente. En este sentido, el modelo seaplicará como un proyecto experimental de investigación aplicada: lo que funcionabien permanece y lo que falla se modifica. En la medida de lo posible, los elementosesenciales del enfoque bancario deben respetarse y adaptarse a las necesidadeslocales, aunque el marco legal suele ser un obstáculo importante cuando se tratade transplantar el modelo bancario a otros contextos.



1. Implantar el Banco Gra-meen a nivel nacional en suforma actual.

2. Usar el BG como modeloinicial para establecer unproyecto experimental.

3. EL BG no se puede repli-car directamente pero algu-nas de sus característicasson transferibles.

a) El ambiente económi-co, social y político debeser igual al de Bangla-desh.b) Los futuros empleadosdel programa de créditotienen las mismas habi-lidades que los trabaja-dores del BG.c) El conocimiento adqui-rido en el BG se puedetransferir fácilmente a lasinstituciones de otros paí-ses.a) El ambiente económi-co, político y social debeser similar al de Bangla-desh; a través de la expe-rimentación se subsananlas diferencias.b) Se crean organizacio-nes basadas en el apren-dizaje.c) El personal puede sercapacitado.d) Si el experimento esexitoso se puede poner enpráctica en gran escala.a) Aunque no se puedentransferir la cultura y lasinstituciones, algunas ca-racterísticas del modelose aplican en otros con-textos.

Algunos políticos conprisa.

David S. Gibbons, Mu-hammad Yunus y Ka-sim Sukor. Consultoresde la IFAD (InternationalFund for AgriculturalDevelopment)

Hossain (1988), Fugle-sang y Chandler (1986),Mosley y Dahal (1987).

Cuadro 1. Propuestas para la expansión del Banco GrameenProposiciones Supuestos Proponentes



Elementos esenciales del enfoque del BG

El modelo financiero del BG cuenta con una serie de elementos básicos quepermiten a la institución llegar a la población más pobre, otorgar créditos alcosto mínimo y recuperar casi la totalidad del dinero prestado. Los elementosesenciales del Grameen incluyen:

a. Enfoque exclusivo. Muchos programas de crédito para aliviar la pobrezahan fracasado porque van dirigidos a estratos amplios de población. Elesquema Grameen es exclusivo para los más pobres de las comu-nidades. Sin ambigüedades, las organizaciones de crédito deben llegara la población más necesitada. El programa Grameen ha desarrolladouna metodología útil para detectar a las familias con menos recursosde cada centro de población. Si el programa de crédito no se enfoca enellas, este estrato de la población se queda rezagado en su nivel dedesarrollo.

Cuadro 1 (concluye). Propuestas para la expansión del Banco GrameenProposiciones Supuestos Proponentes

4. Poco se puede aprenderdel BG que sea relevante aotras instituciones.

b) Las diferencias delcontexto son significa-tivas.

a) El BG es único en elmundo por los subsidiosque recibe, la originalidadde la economía, la socie-dad de Bangladesh y, so-bre todo, el carisma de sufundador.b) Las instituciones sólopueden aprender de suspropias experiencias, node las de otros.

Los banqueros del sec-tor público en Sri Lanka,Indonesia y Malasia.

Fuente: Hulme (1990); traducción del autor.



b. Préstamos a mujeres pobres. El modelo del BG hace énfasis en darservicio a las mujeres pobres, pese a que la discriminación por génerose encuentra prohibida por ley en la mayoría de los países. En estesentido, la persuasión a la sociedad permite algún grado de exclusividadde los programas en favor de las mujeres y, a pesar de las protestas dealgunos hombres, es recomendable que, en la medida de lo posible,continúen enfocándose hacia éstas. Con razones convincentes se puedesugerir a los hombres que sean sus esposas, hermanas e hijas las quereciban el apoyo crediticio. Se deben evitar por todos los medios lasdemandas judiciales o civiles por discriminación.

c. Organización. Al iniciar el programa o establecer una nueva sucursal,se debe realizar un trabajo de campo consistente en llevar a cabo unacampaña entre los prestatarios potenciales. En reuniones informalesel gerente de la sucursal o el promotor de campo informan a la poblaciónacerca del esquema propuesto y las reglas que rigen, motivando a lasmujeres para que se organicen en grupos de cinco miembros ho-mogéneos. En esta etapa se inicia la capacitación de los miembros,abarcando exclusivamente las reglas y procedimientos, puesto que elBG no ofrece entrenamiento para el trabajo. De seis a ocho gruposforman un “centro”, que es la unidad básica de operación del BG. En loscentros los miembros se reúnen una vez a la semana con un empleadodel programa de crédito para hacer sus pagos y sus depósitos y discutirabiertamente los proyectos productivos que se proponen. Realizar losnegocios abiertamente en los centros reduce costos y se comparte otransfiere la responsabilidad y los riesgos que el otorgamiento de créditoconlleva.

d. Condiciones de los préstamos. El Banco Grameen y sus réplicas gene-ralmente cargan las tasas de interés del mercado o por encima de és-tas. Los servicios financieros del BG se tienen que cobrar al costo real,ya que la autosuficiencia financiera se establece como meta desde unprincipio. Definitivamente, no debe considerarse a este modelo bajo elconcepto de beneficencia o filantropía. Para preservar la perdurabilidadde las organizaciones, los programas de crédito, en su etapa de madu-rez, no deben depender de subsidios. Los créditos deben usarse exclu-sivamente para actividades generadoras de ingresos. No se requiere



de ningún tipo de garantía colateral. El aval es solidario y la respon-sabilidad recae en los miembros del programa en virtud de que éstoshan autorizado todas y cada unas de las operaciones.

e. Procedimiento simple. El proceso de solicitud de crédito en el BG essencillo y directo: una vez que se ha aprobado el proyecto en la asambleadel centro los créditos se entregan en la reunión de la semana siguiente,debiendo utilizarse de inmediato en una actividad generadora de ingre-sos. Casi todos los procedimientos se manejan en forma verbal y sebusca evitar, hasta donde es posible, los trámites y papeleos innece-sarios.

f. Pequeños préstamos y abonos fáciles. La cantidad prestada se basaen los requerimientos de inversión. Sin embargo, debe ser una cantidadpequeña a fin de que sea manejable; cantidad que, más los intereses,se debe cubrir en cincuenta abonos semanales del mismo monto. Estapráctica asegura que los pobres soliciten lo que realmente necesitan ylo que puedan pagar, evitando así el sobreendeudamiento. El prestatariocumplido generalmente recibe un préstamo mayor en el siguiente ciclocrediticio. Es común que a los deudores cumplidos se les duplique elmonto del préstamo en cada ciclo. La promesa de mayores recursosfunciona como un incentivo adicional para el cumplimiento, fomentandode esta forma el crecimiento del nivel de operación de los incipientesnegocios.

g. Préstamos secuenciales. En el esquema Grameen el desembolso decréditos es secuencial y no simultáneo. Son dos de los miembros máspobres del grupo los que reciben en primer lugar su préstamo. Si laarmonía en el grupo persiste y las cuentas de los dos primerosacreditados se encuentran al corriente, cuatro o seis semanas despuésrecibirán su préstamo los siguientes dos miembros. Finalmente, si todoslos abonos se han cubierto puntualmente y la agrupación no presentarupturas o problemas, el jefe de grupo recibe el importe de su crédito.La forma secuencial establecida para el otorgamiento de los préstamoses lo que permite al modelo Grameen garantizar la disciplina financierade los acreditados y que, en caso de desintegración prematura de gru-pos, el programa, al perder dos cuentas en lugar de las cinco deudasdel grupo, resulte menos afectado.



h. Incentivos y multas. El mayor incentivo del esquema del BG es la pro-mesa de un préstamo de monto mayor en el siguiente ciclo crediticiopara los deudores cumplidos, puesto que a los miembros con rezagosse les niega esta facilidad. En virtud de que los prestatarios apreciansignificativamente el servicio que reciben, tratan por todos los mediosde cumplir con los vencimientos. El primer indicador de moratoria deun miembro es la inasistencia a las asambleas semanales. Se puedeestablecer un esquema de multas por retardos o faltas injustificadas;no obstante, el ingreso que reporta el sistema de sanciones no superalas ventajas de la asistencia puntual.

i. Captación de ahorro. El ahorro es la mitad, a menudo relegada, de to-do proceso financiero. Como se menciona en el apartado 2.3, la cap-tación de ahorro voluntario y obligatorio es una característica crucialdel modelo Grameen. De cada préstamo que se otorga se deduce unpequeño porcentaje destinado al fondo de grupo. Los miembros depo-sitan cada semana una pequeña cantidad obligatoria en el fondo delgrupo, con lo que cada semana los participantes contribuyen a su in-cremento. De la misma manera, los miembros que logran excedentesen sus ingresos pueden abrir cuentas individuales de ahorro. El fondode grupo juega un papel importante como seguro en situaciones deemergencia de los miembros, de tal forma que los deudores puedenutilizarlo para cubrir vencimientos, convirtiéndose a su vez en la fuentemás barata de fondos prestables al alcance del programa crediticio.

j. Autonomía. Los sistemas de créditos basados en el programa Grameendeben mantenerse como organizaciones privadas e independientes.Las organizaciones no gubernamentales (ONG) son la figura legal másusada en el mundo para albergar este tipo de programas, ya que suautonomía permite la innovación por parte de las organizaciones deeste esquema y, por consecuencia, su superación. De esta forma, losprogramas crediticios se mantienen al margen de la contaminaciónpolítica y se asegura que los créditos lleguen sólo a los más pobres,independientemente de la religión o del partido político al que perte-necen los beneficiarios de los préstamos.

k. Capacitación y desarrollo de personal. El entrenamiento al personaladministrativo y de campo es un aspecto crucial para el éxito de un



programa de crédito con las características del BG. La capacitación esteórica y práctica y garantiza el entendimiento cabal de la filosofía y losprincipios del BG. Este tipo de entrenamiento favorece que los futurosempleados aprendan sobre la marcha. El conocimiento pleno del mode-lo puede durar hasta seis meses en su proceso de aprendizaje.

l. Naturaleza de las inversiones. Las actividades que financia el BG sonintensivas en trabajo y de rápida rotación de capital, enfocándose alpequeño comercio, procesamiento de alimentos, servicios de pequeñamanufactura, reparaciones varias y agricultura a escala reducida. El BG

estimula también el uso de los créditos para actividades domésticasen las que el acreditado tenga la suficiente pericia; es decir, aprovechahabilidades existentes. Se busca que no se presente la necesidad dedar servicios de entrenamiento para el trabajo, información de mercadosu otros servicios que resultan sumamente costosos. Por tal motivo, lasactividades del BG se concentran en la administración de los créditos afin de mantener bajos los costos de operación.

Antecedentes del poblado Miguel Alemán

El poblado Miguel Alemán está ubicado a 62 kilómetros al poniente de Her-mosillo y su origen se remonta al año de 1950, cuando se acató la resoluciónpresidencial para dotar de tierras a un grupo de campesinos provenientes dediferentes partes del estado. Oficialmente a este poblado se le llama MiguelAlemán en honor del presidente de la república que otorgó la resolución de ladotación mencionada.

El poblado Miguel Alemán, de acuerdo al censo del año 2000, cuenta conuna población de 22 505 habitantes (3.69% de la población total del municipiode Hermosillo). Una parte considerable de la población de esta localidad viveen condiciones de marginación, de tal forma que de 4 747 viviendas habitadas,el cuarenta por ciento está construida de materiales precarios y consta de unsolo cuarto, mientras que un total de 2 063 no tienen drenaje y sólo 2 514 dis-ponen de agua entubada, drenaje y energía eléctrica. Además, un muestreorealizado en el poblado en el año de 1999 indica que 22% de la población



ocupada recibe ingresos inferiores a dos salarios mínimos, lo cual coloca aalgunas familias por debajo de la línea de pobreza.

Por otra parte, en esta localidad existen 919 hogares con jefatura femenina,encontrándose entre su población 5 808 mujeres mayores de edad, muchasde las cuales son elegibles para recibir un pequeño crédito y aplicarlo a algunaactividad productiva, estimándose que en un lapso de dos años el programade crédito podría beneficiar a 2 800 de éstas. Para el efecto, se ha constituidoya una sociedad cooperativa de ahorro y préstamo con seis mujeres pobres,bajo la premisa de que esta figura legal (misma que se constituirá en una ONG

propiedad de sus socios) albergará el programa de crédito que se tiene previsto.Estudios de campo y demográficos permiten inferir que en el poblado Miguel

Alemán se tiene potencial para establecer un programa de crédito exitoso. Por lasrazones expresadas en los párrafos anteriores, se ha considerado al Banco Grameende Bangladesh como el instrumento adecuado a seguir al establecer el programade microcrédito a mujeres pobres de la región de la Costa de Hermosillo.

Plan de negocios

En un mundo en el que prevalece la incertidumbre, con economías y mercadosen permanente evolución, la actividad de las empresas modernas debe apoyarseen instrumentos de control de gestión. El plan de negocios podría describirsecomo la brújula del empresario, en la medida que proporciona los elementosde evaluación indispensables para una respuesta acertada y racional para losdesafíos del mercado. Concebido en su forma correcta, el plan de negocios esun instrumento eficaz de análisis del trabajo y guía de operación, lo mismopara empresas que inician que para empresas establecidas. Desde esta óptica,un plan de negocios correcto permite el logro de los siguientes objetivos:

1. Gracias a su función interna, de análisis y revisión de todas las áreasinherentes a la empresa, el plan ayuda al empresario a tener una plenacomprensión del negocio. La visión empresarial y sus estrategias estánplanteadas con claridad. El plan operativo es coherente con los objetivosperseguidos y las actividades son supervisadas a fin de determinar lasdesviaciones respecto al proyecto.



2. Una vez evaluada la confiabilidad de las predicciones, sobre la basede los estimativos, las proyecciones económico-financieras permitenvalorar la rentabilidad esperada de la iniciativa y, por consiguiente, lacapacidad del proyecto de recompensar adecuadamente el capital re-querido en la inversión.

3. Un análisis completo de la situación financiera de la empresa y la defi-nición de la naturaleza de la actividad ejercida permiten dirigir a lasorganizaciones hacia la selección del canal y tipo de financiamientomás adecuado en relación con el destino que se dará a los recursosrecibidos (Borello, 2000: 10).

La viabilidad financiera de los programas de crédito se establece comometa desde el principio y el modelo bancario del BG no es la excepción. Haypor lo menos siete elementos importantes que deben ser considerados en laplanificación y evaluación del progreso hacia la viabilidad financiera: a) costode los fondos, b) otros gastos operativos (incluida la depreciación del capital),c) porcentaje anual de inflación, d) tasa de saldos en moratoria, e) pérdidaspor hurto, f) porcentaje de interés que se cobra a los prestatarios y g) cantidadde préstamos desembolsados anualmente. La fórmula que expresa el puntode viabilidad financiera se representa de la manera siguiente:

( )( ) ( )( )rPtiHMGOCF =++++ 1

Donde:

CF = Costo de los fondos prestablesGO = Gastos operativos anuales (salarios, depreciación, papelería, etc.)M = Saldos en moratoria (cuentas incobrables)H = Hurtos y otras pérdidasti = Tasa de inflación anualP = Cantidad desembolsada en préstamosr = Porcentaje de interés cobrado a los prestatarios

De acuerdo con la fórmula anterior, el punto de viabilidad financiera sealcanza cuando todos los gastos anticipados del programa para un año (inclu-



yendo la depreciación y la inflación) son exactamente iguales a los ingresosdel programa de préstamos. La viabilidad financiera se logra cuando se puedeanticipar que los ingresos del programa, durante un tiempo dado, por lo menosigualarán a todos los gastos.

Llevar crédito a los estratos más pobres de la sociedad es costoso. Por talmotivo, la tasa de interés que se carga a los préstamos debe ser lo sufi-cientemente alta como para garantizar en un plazo perentorio el equilibriofinanciero.

Las organizaciones basadas en el sistema de reducción de la pobreza delBG no enfrentan grandes problemas de competencia y a menudo explotan posi-ciones monopólicas, ya que sus servicios financieros se dirigen a un nichoespecial de mercado al que tradicionalmente la banca convencional no le otorgacréditos, en virtud de que los pobres no tienen suficientes garantías colateralespara respaldar la deuda.

En el plan de negocios que se anexa (cuadro 2), se estima que para la se-mana número cien se cuente con 2 808 clientes que habrán recibido 4 196créditos, esperándose un crecimiento promedio del programa de 29 nuevasacreditadas por semana. Aproximadamente la mitad del total de los clientesestarán en su segundo ciclo crediticio, en el cual el monto del préstamo seduplica. El monto de créditos acumulado en la semana número cien se estimaen once millones veinticinco mil pesos y el saldo de la cartera de créditos vi-gente se calcula que llegue a tres millones ciento cincuenta mil pesos, aproxi-madamente. Se ha considerado una tasa de deserción de diez por ciento men-sual y un monto promedio por crédito de dos mil pesos.

El ahorro se formará del fondo del grupo y de ahorros voluntarios. Elfondo de grupo se constituirá con cinco pesos semanales aportado por cadamiembro y con cinco por ciento del monto de los préstamos. El interés que seplanea pagar a los ahorradores es de siete por ciento o una magnitud similara la tasa CETES-28. En virtud de que se desconoce la propensión marginal alconsumo de los estratos que se piensa atender, así como sus hábitos en relaciónal ahorro, se omiten las estimaciones del ahorro voluntario. De acuerdo alplan de negocios, se estima que el ahorro total de los miembros llegue a unmillón doscientos mil pesos en la semana cien, del cual se usará cincuentapor ciento para realizar préstamos, manteniendo el cincuenta por ciento deliquidez a fin de hacer frente a los retiros de depósitos que se presenten.



En el plan de negocios del programa de crédito de la costa de Hermosillose ha proyectado cargar un interés de cincuenta por ciento anual sobre elmonto total (no sobre saldos insolutos), con lo que al final de la semana númerocien se habrán cargado intereses por $5 512 500 y se habrán cobrado réditospor casi cuatro millones (cuadro 2).

Por tratarse de un programa de crédito para el desarrollo, se estima quese pueden obtener fondos prestables a una tasa de diez por ciento anual sobresaldos insolutos. Con el fin de aminorar los problemas iniciales de liquidez, alelaborar el plan de negocios se estableció el supuesto de un período de graciade dos años para iniciar el reembolso de fondos a la fuente de financiamiento.El costo del ahorro para fines de cálculo se estableció en siete por ciento anual.De la misma manera, se estiman pérdidas por hurto de medio por ciento alaño y se ha considerado una tasa de moratoria de cinco por ciento sobre elsaldo de la cartera crediticia vigente. Se planea iniciar el programa con dosempleados para llegar a diez en la semana cien.

De acuerdo a los anteriores supuestos, se considera que a partir de lasemana cuatro se presenten beneficios económicos en forma sostenida, aunquela falta de liquidez se prolonga hasta la semana 77. Al llegar a las cien semanasel programa habrá acumulado ganancias por tres millones de pesos. Sin em-bargo, el programa de crédito requerirá de un subsidio inicial de dos millonesa fin de evitar problemas de liquidez en el primer año de funcionamiento.

Si el programa se mantiene en una tasa de crecimiento baja, menor a seispor ciento anual, es probable que a partir de la semana 78 no requiera denuevas inyecciones de capital. No obstante, cualquier tasa de crecimiento delesquema de créditos mayor al seis por ciento anual exigirá algún tipo de fondeoadicional.

Conclusiones

El poblado Miguel Alemán ofrece las condiciones adecuadas para establecerun programa piloto de microcrédito para mujeres pobres. Bien monitoreado,este programa servirá como base para transferirlo a otros puntos del estado.Los trabajos de campo realizados y el plan de negocios que se presenta (cuadro2) ponen de manifiesto la viabilidad y la pertinencia del proyecto.



El BG se ha considerado un sorprendente fenómeno mundial en virtud desu capacidad de recuperación de créditos (una de las más altas del mundo,incluidos los bancos de países desarrollados) y su destacada contribución paraaliviar la pobreza en el Bangladesh rural, razón por la que se propone sumodelo como el esquema a imitar.

Las reglas de operación de estos esquemas crediticios son claras y exhaus-tivas, además de que la experimentación sobre la marcha ofrece oportunidadesadicionales al éxito. Los conceptos básicos de la doctrina Grameen se han de-sarrollado, se han probado y se tienen plenamente documentados, por lo quese cuenta con un cuerpo teórico de conocimientos especializados para llevarcrédito a las capas más pobres de la sociedad.

El esquema del BG es un sistema de apoyos que llega efectivamente a lapoblación más pobre y con ese fin se ha desarrollado una metodología deprobada eficacia. De esta forma, el criterio para determinar el éxito del programacrediticio debe considerar tres aspectos: a) la capacidad de servir a los estratosmás necesitados que tradicionalmente han sido relegados de los esquemasoficiales de apoyos, b) la efectividad del sistema de supervisión de grupos queasegura una alta tasa de recuperación de créditos y c) el impacto del programade crédito en el nivel de vida de sus clientes.

Si bien este esquema puede parecer lento, resulta altamente efectivo, ya quemediante este sistema se promueve la contribución de la familia al desarrollo deimportantes virtudes sociales, tales como el ahorro y el trabajo. Otra particularidaddel modelo BG es la facilidad con que se ha transferido a otros contextos, cuya ex-periencia, y la otorgada por sus réplicas en todo el mundo, prueban que se puedeatacar la pobreza a través de la intermediación financiera.

Con este esquema, en el término de dos años, tan sólo en el poblado Mi-guel Alemán y sus alrededores, es posible mejorar el nivel de vida de cerca detres mil familias, además de que el modelo Grameen básico, y los aspectosmedulares del plan de negocios que se desarrolla en este proyecto, puedenservir de plataforma para establecer programas de créditos similares en otraszonas de alta concentración de pobres y justificar el planteamiento de que lapolítica social en México debe enfocarse a crear las organizaciones adecuadasque apliquen eficientemente los criterios del Banco Grameen en nuestro con-texto cultural.



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2 621

250

2 700

000

2 778

750

2 857

500

2 946

000

3 034

500

3 123

000

3 211

500

3 300

000

3 388

500

3 477

000

3 565

500

3 654

000

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500

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000

3 919

500

4 008

000

4 096

500

4 185

000

4 273

500



Inter

ésca

rgad

oac

umula

do

Inter

ésca

rgad

oAh

orro

pres

tado

acum

ulado

Ahor

ropr

estad

oAh

orro

acum

ulado

Ahor

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queri

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tobr

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capit

alac

umula

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Requ

erimi

ento

bruto

deca

pital

Saldo

deca

rtera

Capit

alre

mune

rado

acum

ulado

Sema

naCu

adro

2 /

Parte

II (c

onclu

ye).

Plan

de

nego

cios.

Répli

ca d

el Ba

nco

Gram

een.

87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

5 328

020

5 502

500

5 680

520

5 862

080

6 047

180

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820

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000

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720

6 822

980

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780

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120

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000

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420

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380

3 395

980

3 398

500

3 397

480

3 392

920

3 384

820

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180

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000

3 339

280

3 317

020

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220

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880

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000

3 192

580

3 152

620

-89 8

31-9

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-100

598

-105

981

-111 3

64-11

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-122

130

-127

513

-132

896

-138

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-143

663

-149

046

-154

429

-159

812

-1 39

4 376

263 2

9516

8 081

67 48

3-3

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-149

861

-266

608

-388

738

-516

251

-649

148

-787

427

-931

089

-1 08

0 135

-1 23

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-1 39

4 376

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320

989

21 13

521

281

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821

574

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021

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322

159

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522

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822

744

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00 75

51 0

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61 0

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61 0

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31 1

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51 1

31 51

41 1

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91 1

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01 1

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21 61

1

10 42

110

494

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810

641

10 71

410

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10 86

010

933

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611

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06

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88 50

088

500

88 50

088

500

88 50

088

500

88 50

088

500

88 50

088

500

88 50

088

500

88 50

088

500

5 512

500

1=50

%

4 362

000

4 450

500

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000

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500

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000

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500

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000

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500

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000

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500

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000

5 335

500

5 424

000

5 512

500



Total

gas

tosac

umula

dos

Total

gas

tose

mana

lDe

pre-

ciació

nGa

stova

riose

mana

l

IMSS

INFO

NAVI

TSa

lario

acum

u-lad

o

Salar

iose

mana

lNo

. de

emple

a-do

s

Saldo

inter

ésInt

erés

cobr

ado

acum

ulado

Inter

ésco

brad

ose

mana

l

Sema

naCu

adro

2 /

Parte

III.

Plan

de

nego

cios.

Répli

ca d

el Ba

nco

Gram

een

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

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400

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1 000

1 500

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2 500

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3 500

4 000

4 500

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5 500

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6 500

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7 500

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8 500

9 000

9 600

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000

12 60

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200

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0

0 200

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2 200

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5 700

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200

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700

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700

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3 800

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9 300

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3 200

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4 000

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00

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4

4 500

4 500

4 500

4 500

4 500

4 500

4 500

4 500

4 500

4 500

4 500

4 500

4 500

4 500

6 750

6 750

6 750

6 750

6 750

6 750

6 750

6 750

6 750

6 750

6 750

9 000

9 000

9 000

9 000

4 500

9 000

13 50

018

000

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000

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000

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500

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000

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5011

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5016

4 250

173 2

50

468.7

546

8.75

468.7

546

8.75

468.7

546

8.75

468.7

546

8.75

468.7

546

8.75

468.7

546

8.75

468.7

546

8.75

703.1

370

3.13

703.1

370

3.13

703.1

370

3.13

703.1

370

3.13

703.1

370

3.13

703.1

393

7.50

937.5

093

7.50

937.5

0

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

.25

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

10 91

5.67

10 97

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58.03



Total

gas

tosac

umula

dos

Total

gas

tose

mana

lDe

pre-

ciació

nGa

stova

riose

mana

l

IMSS

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s

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cobr

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brad

ose

mana

l

Sema

naCu

adro

2 /

Parte

III (

conti

núa)

. Plan

de

nego

cios.

Répli

ca d

el Ba

nco

Gram

een

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57

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9 000

9 000

9 000

9 000

9 000

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011

250

11 25

011

250

11 25

011

250

11 25

011

250

11 25

011

250

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013

500

13 50

013

500

13 50

013

500

13 50

013

500

13 50

013

500

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015

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15 75

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00

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093

7.50

937.5

093

7.50

937.5

093

7.50

1 171

.881 1

71.88

1 171

.881 1

71.88

1 171

.881 1

71.88

1 171

.881 1

71.88

1 171

.881 1

71.88

1 406

.251 4

06.25

1 406

.251 4

06.25

1 406

.251 4

06.25

1 406

.251 4

06.25

1 406

.251 4

06.25

1 640

.631 6

40.63

1 640

.63

5 386

.255 3

86.25

5 386

.255 3

86.25

5 386

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011.3

511

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69.41

156 8

52.52

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38.99

176 3

32.76

185 9

37.78

195 4

57.99

209 8

66.96

224 1

69.43

238 3

70.13

252 4

73.78

266 4

85.13

277 9

21.55

289 2

75.12

300 5

50.58

1.36

2.79

4.28

7.20

10.94

14.84

18.90

23.14

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32.10

36.83

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46.79

52.01

57.41

62.97

68.69

74.58

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93.93

101.2

010

8.67

116.3

312

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614

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148.9

9

1.36

4.15

8.43

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41.41

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83.45

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914

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179.9

222

1.64

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375

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394

6.73

1 055

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71.73

1 295

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28.19

1 568

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17.71

1.94

3.85

5.72

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27.57

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351.5

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110.1

118

2.30

271.0

235

6.71

439.3

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1 098

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1 194

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37.62

1 296

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1 404

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37.69

1 574

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37.92

112.54

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61 0

32.67

1 472

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91.00

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013

323.9

214

620.6

615

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817

376.9

218

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620

325.9

521

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025

047.1

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19.44

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5.72

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11 96

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12 08

7.18

12 20

3.54

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15 01

6.31

15 11

6.89

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18 72

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56 93

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8.56

52 65

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28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

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2.08

11 13

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1.18

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8 219

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8 191

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105.0

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21 81

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21 81

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24 28

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24 24

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9.75

24 27

2.73

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5.16

24 59

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20 29

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5.68

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0.09

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02.10

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633.9

831

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.523 2

24.88

3 199

.803 1

71.27

3 139

.313 1

03.90

3 065

.055%

34 08

3.39

36 45

8.90

36 33

2.98

36 19

2.99

36 03

8.93

35 87

0.80

35 76

3.54

35 78

4.07

35 80

1.01

35 81

4.35

35 82

4.11

35 83

0.27

35 83

2.84

35 83

1.82

35 82

7.21

35 81

9.01

35 80

7.22

2 499

421.0

2

-39 5

98.48

-42 6

06.10

-48 1

15.14

-53 6

38.26

-59 1

75.44

-64 7

26.70

-70 2

17.08

-75 5

79.68

-80 9

45.87

-86 3

15.65

-91 6

89.02

-97 0

65.98

-102

446.5

3-1

07 83

0.68

-113 2

18.41

-118 6

09.74

-124

004.6

61 1

05 04

5.39

2 441

230.3

42 3

98 62

4.24

2 350

509.1

02 2

96 87

0.84

2 237

695.3

92 1

72 96

8.69

2 102

751.6

12 0

27 17

1.93

1 946

226.0

61 8

59 91

0.41

1 768

221.3

91 6

71 15

5.41

1 568

708.8

81 4

60 87

8.20

1 347

659.7

91 2

29 05

0.05

1 105

045.3

9



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