metricas - semana 09
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Semana 09 - Metrica - Universidad Tecnologica del PeruTRANSCRIPT
OBJETIVOS
Explica la metodología de BSC Ejemplificar la construcción de un Cuadro de Mando
Integral
El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias.
Es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles.
Es comparado con el control de mando de un avión. En él se controlan los niveles de combustible, altitud, inclinación, velocidad, distancias, oxígeno durante el vuelo; de la misma manera, el BSC controla el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos, costos, productividad, satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal, capacitación para evitar que los Gerentes y Directivos desvíen sus esfuerzos en actividades que están fuera de la estrategia empresarial.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
……BALANCED SCORECARD
La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales:1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.
……BALANCED SCORECARD
3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia
UEN: Unidad Estratégica del Negocio
……BALANCED SCORECARD
4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
……BALANCED SCORECARD
5. Hacer de la
estrategia un proceso
continuo.
……BALANCED SCORECARD
……BALANCED SCORECARD
……PROBLEMAS TRADICIONALES DE LA GESTIÓN Y SU SOLUCIÓN EN EL BSCProblema Método tradicional Balanced Scorecard
Proporciona información engañosa para tomar decisiones
El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia
El análisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratégico
No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia
El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciación sobre la real situación competitiva.
El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes
Alienta el pensamiento a corto plazo
El análisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situación financiera actual comprometen el buen desempeño futuro
Al visualizar completamente los efectos y las causas de una decisión se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados
Aporta información abstracta para los trabajadores.
Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relación entre su trabajo y el desempeño de la organización
El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecución de los objetivos de la entidad
……ENFOQUE DE LA METODOLOGÍA
BSC
Desarrollar la estrategia
Traducir la estrategia a un cuadro de mando integral
FASES EN LA CONSTRUCCIÓN DEL CMI
FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
PREPARAR LA NUEVA VISIÓN A PARTIR DE UNA PROPUESTA DE
VALOR
Intimidad con el cliente
Liderazgo de producto
Excelencia operacional
Aprendizaje y CrecimientoAtraer, desarrollar y retener los mejores empleados
Procesos InternosMejorar de
eficiencia de los procesos operativos
Desarrollar relaciones de alto valor con los clientes
Desarrollar nuevos
clientes con servicios
innovadores
Propuesta de valor:Ser excelente en Relación de Intimidad con el Cliente
Visión: ”Estar entre las cinco primeras cadenas hoteleras vacacionales por número de habitaciones al
final del año 2012”
Accionista: Obtener 460M de Ebitda en 4 años
Intimidad con el cliente
Liderazgo de producto
Excelencia operacional
FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
NUEVA VISIÓN
FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Paso 1: Diseñar el “MAPA ESTRATÉGICO” definiendo OBJETIVOS ESTRATÉGICOS en las cuatro dimensiones, uniéndolos entre sí por medio de relaciones causa-efecto
Aumentar la prima de precio
de la marca
“Mejora los servicios actuales y desarrolla
nuevos servicios innovadores”
Mejorar la eficiencia de los
procesos internos de los hoteles
Mejorar el conocimiento del
cliente y aprovechar los puntos de
contacto
Atraer, retener y desarrollar
profesionales orientados al servicio
Desarrollar sistemas integrados de gestión
de clientes
Promover una cultura de
transformación y cambio
Infra
estr.
Proc
esos
Clie
ntes
Valo
r Aumentar el volumen de
hoteles rentables
“Dame un servicio
diferenciado a un precio
competitivo”
“Conoce y anticipa mis gustos y
necesidades”
Implantar los principios de
Responsabilidad Social
Corporativa
Aprovechar las oportunidades de negocio para abrir
nuevos hoteles
Línea estratégica 1: Mejora de eficiencia
Línea estratégica 2: Desarrollo de relaciones de
alto valor con clientes
Línea estratégica 3: Desarrollo de nuevos
servicios
FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI
Paso 2: Definir 1 ó 2 INDICADORES por cada objetivo que midan su cumplimiento, y definir las METAS (valores que deben tomar los objetivos) y los RESPONSABLES
Aumentar la prima de precio
de la marca
“Mejora los servicios actuales y desarrolla
nuevos servicios innovadores”
Mejorar la eficiencia de los
procesos internos de los hoteles
Mejorar el conocimiento del
cliente y potenciar los puntos de contacto
Atraer, retener y desarrollar
profesionales orientados al servicio
Desarrollar sistemas integrados de gestión
de clientes
Promover una cultura de
transformación y cambio
Infra
estr.
Proc
esos
Clie
ntes
Valo
r Aumentar el volumen de
hoteles rentables
“Dame un servicio
diferenciado a un precio
competitivo”
“Conoce y anticipa mis gustos y
necesidades”
Implantar los principios de
Responsabilidad Social
Corporativa
Aprovechar las oportunidades de negocio para abrir
nuevos hoteles
Línea estratégica 1: Mejora de eficiencia
Línea estratégica 2: Desarrollo de relaciones de alto valor con clientes
Línea estratégica 3: Desarrollo de nuevos
servicios
Número de clientes incluidos en el programa de fidelidad.
Responsable: AGH 2010 2011 2012
250.000 320.000 450.000
Porcentaje de clientes reconocidosen el momento del ckeck in con un
tratamiento diferenciado. Resp: ADD2010 2011 2012
42% 48%35%
FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI
Paso 3: Definir INICIATIVAS ESTRATEGICAS o proyectos en aquellos casos en los que la meta sea diferente del valor real para poder compensar en el futuro
Aumentar la prima de precio
de la marca
“Mejora los servicios actuales y desarrolla
nuevos servicios innovadores”
Mejorar la eficiencia de los
procesos internos de los
hoteles
Mejorar el conocimiento del
cliente y aprovechar los puntos de
contacto
Atraer, retener y desarrollar
profesionales orientados al servicio
Desarrollar sistemas integrados de gestión
de clientes
Promover una cultura de
transformación y cambio
Infra
estr.
Proc
esos
Clie
ntes
Valo
r Aumentar el volumen de
hoteles rentables
“Dame un servicio
diferenciado a un precio
competitivo”
“Conoce y anticipa mis gustos y
necesidades”
Implantar los principios de
Responsabilidad Social
Corporativa
Aprovechar las oportunidades de
negocio para abrir nuevos
hoteles
Línea estratégica 1: Mejora de eficiencia
Línea estratégica 2: Desarrollo de relaciones de
alto valor con clientes
Línea estratégica 3: Desarrollo de nuevos
servicios
Nuevo programa
de fidelidad
Nuevo proceso de gestión de campañas
FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI
Paso 4: CONTROLAR periódicamente el valor de los INDICADORES y el avance de los PROYECTOS
FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI
Paso 5: Valorar cada mes el cuadro de mando completo, calculando el “score” de cada objetivo a partir de los valores que toman los indicadores y el avance de los proyectos.
FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI
……BALANCED SCORECARD Y LA ISO 9000 Haciendo un análisis de cómo los ochos principios de la Familia ISO 9000 son enfocados por el BSC no lleva a confeccionar la siguiente tabla.
Principios de ISO 9000 Enfoque del BSC Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen
de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
El BSC proporciona una política estratégica alineada al Cliente definida en su perspectiva de Clientes.
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
El BSC es una filosofía avanzada de Dirección Empresarial que hoy es tomada por las empresas líderes donde el liderazgo empresarial y de personal es determinante.
Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
El BSC es una filosofía empresarial holística que necesita de la participación de todos, sus procesos de implementación y ejecución/ control cuando son ayudados por programas inteligentes (Cuadro de Mando) que en gran medida permiten este desempeño.
……BALANCED SCORECARD Y LA ISO 9000 Principios de ISO 9000 Enfoque del BSC
• Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
El BSC como hemos dicho es un proceso de mando empresarial al que tributan los demás procesos de la empresa. Su análisis integral permite ver a la empresa desde un espectro más amplio y prospectivos que redunda en el mantenimiento y desarrollo de la empresa en el tiempo.
• Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
El BSC le es inherente al análisis relacionado de objetivos a través del mapa estratégico. Las relaciones causales establecidas entre objetivos permiten analizar la empresa más allá de los resultados.
• Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos conducen auténticos procesos de mejora continua de la gestión.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el control de gestión en todas sus facetas lográndose un pragmatismo en la evaluación de la eficiencia y eficacia de los objetivos empresariales así como en la toma de decisiones. El BSC es por mucho una excelente herramienta de información.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
El BSC mediante su perspectiva de procesos internos, realiza un profundo análisis de la cadena del valor de la empresa afectando la cadena del valor de los proveedores lo que induce a la negociación con estos para un mejor desempeño.
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u Organización, es importante desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que deberán controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla técnica que consiste en responder cuatro preguntas básicas:
¿Es fácil de medir?
¿Se mide rápidamente?
¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
¿Se grafica fácilmente?
INDICADOR
Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.
La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.
El Objetivo: Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.
Los Valores de Referencia:
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
La Responsabilidad:Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
Los Puntos de Medición:
Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.
La Periodicidad:Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de Procesamiento:
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.
BALANCED SCORECARD
Mejora Desarrollo Aprendizaje
CUADRO DEMANDO INTEGRALCORPORATIVO
GESTIÓNDE CALIDAD
GESTIÓN PORCOMPETENCIAS
CUADRO DEMANDO INTEGRALPERSONAL
TOTAL PERFORMANCE SCORECARD
Futuro
CONCLUSIONES • BSC es una herramienta puente para la estrategia y los
resultados financieros.• El proceso de cascada armoniza la estrategia y su control a
través de toda la verticalidad de la empresa• El BSC da una visión de la realidad que nos permite gestionar
de forma mas proactiva la incertidumbre