metodologica para la promocion del fortalecimiento socio empresarial...

METODOLOGIA PARA LA PROMOCION DEL FORTALECIMIENTO SOCIO EMPRESARIAL Y COMERCIALIZACION ASOCIATIVATUNGURAHUA

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HGPT GUIA METODOLOGICA

Para la PROMOCION DEL FORTALECIMIENTO SOCIO EMPRESARIAL Y COMERCIALIZACION

ASOCIATIVA en Cadenas de Valor

TUNGURAHUA

El presente documento está dirigido para la formación de formadores

Margarita Baquero Walter Jácome Katia Melgarejo Vidal Mayra Muriel Rubén Vinueza Compiladores/Sistematizadores

Diciembre, 2012


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CONTENIDO

Presentación

I. Marco normativo y Antecedentes

1.1 Las políticas del Estado

1.1.1 De fomento productivo

1.1.2 La Descentralización y Asociatividad

1.2 La Política de Tungurahua

1.2.1 La Estrategia Agropecuaria de Tungurahua

1.2.2 La Agenda Tungurahua

II. Condiciones y potencialidades: El modelo Tungurahua

2.1. Para el fortalecimiento socio-empresarial

2.1.1. Condiciones de minifundio y migración

2.1.2. Ausencia de grandes capitales de agro exportación

2.1.3. Multiactividad

2.2 Para la comercialización asociativa

2.2.1. Localización geográfica

2.2.2. Vías de acceso y comunicación

2.2.3. Centros de acopio


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3.2.3. Mercado mayorista

III. Conceptos Comunes

3.1 Asociatividad

3.2. Mercado interno

3.3. Cadena agroproductiva y cadena de valor

IV. Lineamientos Metodológicos

4.1. Hoja de Ruta para el Fortalecimiento Socio-Empresarial y Comercialización Asociativa

4.2. Paso 1: Desarrollo de un “Inventario de productores”

4.3. Paso 2: Mapeo de actores de la cadena

4.4. Paso 3: Diagnóstico socio- organizativo y empresarial

4.5. Paso 4: Desarrollo de un plan de intervención socio-empresarial

4.6. Paso 5: Implementación y gestión

V. Ejes transversales

5.1. Monitoreo y Evaluación

5.2. Acompañamiento técnico

5.3. Identidad e innovación

5.4. Motivación de valores

VI. Caja de Herramientas


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Presentación

La presente Guía Metodológica para la Promoción del Fortalecimiento Socio-Empresarial y Comercialización

Asociativa ofrece -desde la sistematización de la experiencia del trabajo del Gobierno Autónomo Descentralizado

Provincial de Tungurahua- un marco de acción para el desarrollo de la competitividad de los pequeños y medianos

productores. En este sentido el documento toma en cuenta el trabajo del GAD Provincial, que bajo una lógica de

emprendimiento agrega valor a las cadenas productivas y promociona el asocio de las organizaciones de

productores, resultando de esta línea de intervención cinco pasos para la gestión del fortalecimiento y

comercialización, los cuales van desde el inventario de las organizaciones o grupos de interés, hasta la gestión de

la competitividad dentro de la cadena.

Para tal efecto se ordenó el documento de la siguiente manera: Contextualización de las políticas nacionales y

regionales que promueven el fortalecimiento socio-empresarial; identificación de las condiciones y potencialidades

del territorio para la comercialización asociativa; conceptualización concertada al respecto de: asociatividad,

mercado local, cadenas productivas y cadenas de valor; construcción de una hoja de ruta ó lineamientos para la

gestión de la promoción del fortalecimiento socio-empresarial y comercialización asociativa y por último la validación

y ajuste de una caja de instrumentos dirigida a los técnicos responsables del proceso de aplicación.


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Un elemento que se tuvo en cuenta, son las condiciones que hacen posible la agrupación de pequeños y medianos

productores, determinando que, las vías de comunicación, los mercados, las ferias, el alto minifundio y las

características de lo/as pobladore/as; juegan un papel preponderante en la comercialización asociativa, por lo que

la aplicabilidad en otros territorios de los lineamientos presentados en este documento, debe primero tomar en

cuenta un análisis de las propias condiciones locales y de las políticas públicas existentes, a fin de favorecer un

apoyo a los grupos de productores para el desarrollo de infraestructuras como las presentadas en Tungurahua.

Por último es necesario resaltar que este trabajo de recolección, validación y sistematización metodológica se ha

realizado mediante la creación de espacios de construcción y consenso colectivo, coordinado entre el GAD

Provincial de Tungurahua, algunos municipios cantonales, grupos de productores provinciales en el marco de la

Estrategia Agropecuaria Tungurahua, que aprovecharon las destrezas del área de Fomento Productivo la

experiencia de la Comisión de la Estrategia Productiva de Tungurahua y la cooperación técnica del Instituto

Interamericano de Cooperación para la Agricultura –IICA-, en Ecuador que a través de sus especialistas,

consultores y el desarrollo de una pasantía de la Universidad de Lleida en el área de Agro-negocios que actúo como

facilitador del proceso.

COMISION 2011

Homero Rodríguez -PACAT, Efraín Caina-APROLEC, Rodrigo Morales-MUNICIPIO TISALEO, Elsa Andino- MUNICIPIO CEVALLOS, Silvia Hidalgo – MUNICIPIO DE AMBATO, Edith Suntaxi FEPP-FUNDER, Washington Chapalbay GIZ, EAT: Walter Jácome EAT-HGPT, Mayra Muriel EAT-HGPT, INTERCOOPERATION – GIZ Ana González.


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COMISION 2012 Walter Jacome, Maya Muriel, Marcelo Heredia, Santiago, Ángel Rodrigo, Jorge Adolfo Zuñiga, Efraín Eduardo, José Gabriel Carrillo, Edison Fabián, José María Ortega, Nelson Roberto, Irene López, Elsa Marín, GAD Municipal: Ambato, Quero, Cevallos, Margarita Baquero, Katia Melgarejo.

I. Marco normativo y Antecedentes

1.1 . Las políticas del Estado

El papel del Estado en el fortalecimiento de la asociatividad de los productores agropecuarios de pequeña y

mediana escala en los territorios, en el marco de la descentralización, es fundamental. La generación de

políticas e instrumentos de política pública dirigidos a fomentar la organización y el fortalecimiento del capital

social, es tal vez la principal responsabilidad del Estado en ese ámbito; sin embargo, si no existe un contexto

económico y sociopolítico adecuado a propósito de reducir la pobreza y la desigualdad, los efectos de estas

políticas tienden a no producir los resultados esperados. Por tanto, el rol del Estado a nivel macro es de

suma importancia y reviste numerosas aristas que se pueden resumir en tres grandes ejes:

Brindar un marco jurídico adecuado que reconozca y garantice las diferentes formas de organización y

fomente su fortalecimiento

Facilitar la apertura de espacios de cooperación entre actores

Dotar de servicios


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En este sentido, existe ya un marco jurídico que contempla estos aspectos y que parte de la Constitución

Política de 2008 de la República del Ecuador, en la que se establece (en su artículo 319) el reconocimiento

a las diversas formas de organización de la producción en la economía, entre otras las comunitarias,

cooperativas y asociativas, promueve aquellas que aseguren el buen vivir de la población y alienta la

producción que satisfaga la demanda interna y garantice una activa participación del Ecuador en el contexto

internacional.

Adicionalmente, tanto en el Plan del Buen Vivir, como en el Código Orgánico de Organización Territorial

Autonomía y Descentralización (COOTAD) y en la ley de Economía Popular y Solidaria se encuentran

elementos que promueven que las organizaciones se establezcan, operen y puedan ser fortalecidas.

A nivel de los gobiernos provinciales también se han generado políticas e instrumentos de política para

promover el desarrollo de los pequeños productores organizados. Un caso visible es el del Honorable

Gobierno de Tungurahua, que a lo largo de más de 10 años ha trabajado en la construcción participativa de

sus políticas provinciales, materializadas en la Agenda Provincial y la Estrategia Agropecuaria, que se

resumen en la promoción de las cadenas productivas locales y en el fortalecimiento de las organizaciones

empresariales de productores agropecuarios.


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1.1.1. Políticas de fomento productivo

El Ecuador cuenta con una serie de instrumentos de política dirigidos al fomento productivo entre los que

destacan el Código Orgánico de Producción, Comercio e Inversiones, la Ley de Fomento Agropecuario, la

Agenda de Transformación Productiva y una serie de decretos relacionados con este tema. Dichos

instrumentos están orientados a regular, fomentar e incentivar la producción.

1.1.2. Descentralización y Asociatividad

El Código Orgánico de Organización Territorial Autonomía y Descentralización (COOTAD) constituye el

principal instrumento jurídico que impulsa la descentralización en el Ecuador. Este transfiere a los Gobiernos

Autónomos Descentralizados Provinciales las competencias de fomento productivo y en este marco, los

GADs son llamados a garantizar la seguridad alimentaria, fomentar las actividades productivas y

agropecuarias, organizar la gestión ambiental, gestionar el ordenamiento de las cuencas hidrográficas,

operar y mantener sistemas de riego. Estas instancias por lo tanto, tienen la potestad de fomentar la acción

colectiva a través de incentivos para la asociatividad pre-existente y facilitar el desarrollo de infraestructura

que de sostenibilidad al mercado local.

En el caso de Tungurahua, la forma de asumir estas competencias ha sido a través de la construcción de

una Agenda Provincial formulada participativamente y de la elaboración colectiva de una Estrategia


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Agropecuaria que busca la coordinación del sector público y de los actores sociales para impulsar de forma

planificada el desarrollo del sector agropecuario.

Otro instrumento complementario al COOTAD es la Estrategia Territorial Nacional –ETN- que tiene por

objeto fortalecer el rol planificador del Estado mediante la articulación de las políticas públicas a las

condiciones y características propias de los territorios. En esta Estrategia se contempla el impulso al

desarrollo rural enfocado hacia la soberanía alimentaria, el fomento a la inserción estratégica y soberana en

el sistema mundo y la consolidación de un modelo de gestión descentralizado y desconcentrado, con

capacidad de planificación y gestión territorial.

1.2. La Política de Tungurahua

1.2.1. La Estrategia Agropecuaria de Tungurahua

La Estrategia Agropecuaria de Tungurahua nace en el año 2005 como una respuesta a las necesidades de

agricultores y regantes y de los movimientos indígenas y campesinos para reactivar al sector agropecuario y

solucionar sus principales problemas de manera coordinada y planificada. La Estrategia tomó dos años en

construirse de manera participativa y se está implementando desde julio de 2007.

La Estrategia Agropecuaria de Tungurahua es el conjunto de propuestas a corto, mediano y largo plazo a ser

impulsadas de manera planificada y coordinada entre los actores del sector agropecuario. La estrategia fue


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construida a partir de las demandas y trabajada de acuerdo a la problemática y a las necesidades de los

agricultores de la provincia.

El objetivo de la estrategia es contribuir mancomunadamente a la reducción de la pobreza, asegurando una

alimentación sana a la población y mejorando los ingresos de los productores a través de una agricultura

amigable con el ambiente, una activa participación de los agricultores y un trabajo coordinado entre actores

públicos y privados del sector agropecuario. Sus principales líneas estratégicas priorizadas son:

- Fortalecimiento organizativo

- Capacitación y Asistencia Técnica

- Producción Agroecológica y pecuaria limpia

- Tecnificación del riego

- Comercialización asociativa

- Agroindustria

1.2.2. La Agenda de Desarrollo de Tungurahua

La Agenda de Tungurahua es el documento que recoge la política pública provincial construida por y para la gente

con la visión de que esta es la única garantía de que los tungurahuenses se acerquen a una calidad de vida digna.

En ella han trabajado desde hace nueve años todos los actores de la provincia, convirtiéndose en una experiencia

inédita en el país de construcción colectiva de un nuevo modelo de gestión.


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La Agenda de Tungurahua traza los grandes objetivos de agua, gente y trabajo, alrededor de los cuales ha girado la

acción del Gobierno Provincial y define los principios de representatividad, corresponsabilidad y gobernabilidad a fin

de lograr siete resultados: Poder Provincial, Sinergias, Transparencia, Capacidad Local, Planificación Integrada,

Sostenibilidad y Respeto a la diversidad, como los cimientos sobre los que se construye el nuevo modelo de gestión

de Tungurahua.

La Agenda ha permitido:

- Desarrollar una propuesta estratégica de largo plazo que orienta las acciones del Gobierno Provincial

- Definir una plataforma que articule la demanda social de los organismos seccionales de la provincia y las

instituciones públicas y privadas con las intervenciones del Gobierno Nacional.

- Fortalecer el tejido social de la provincia como única garantía del desarrollo de la provincia

- Promover que los entes públicos realicen esfuerzos mancomunados, optimizando los recursos y acciones

para el bienestar de la población y el manejo sustentable de los recurso y

- Construir de manera participativa una propuesta de reforma democrática del sistema político y

administrativo del Estado.


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II. CONDICIONES PARA EL DESARROLLO DE LA ASOCIATIVIDAD EN TUNGURAHUA

La provincia de Tungurahua, está ubicada en la sierra centro del país, cuenta con una superficie de 3.369.4Km2 y con una

población de 504.583 habitantes1, de los cuales el 59,26% se encuentra en la zona rural y el 40,73% en la zona urbana. Es la

segunda provincia más pequeña del país y una de las más densamente pobladas (143.1 habitantes/ km2). Su capital Ambato

concentra la mayor población (329.856 habitantes) y se destaca a nivel nacional por el grado de desarrollo de la actividad

comercial. En esta provincia existe una clara diversificación de las actividades económicas, entre las que destacan las

actividades agrícolas (34% de la PEA), manufactureras (18% de la PEA), comerciales (18,3% de la PEA) y de servicios (13%

de la PEA).

Es interesante anotar que la provincia de Tungurahua se destaca por la presencia de varias actividades económicas bastante

exitosas, ligadas a un entorno territorial localizado. En gran parte de la provincia se cumplen dos de los principales requisitos

para ser considerada una región con buenas dinámicas territoriales: combina un exitoso crecimiento económico con una

simultánea reducción de las desigualdades sociales.

Un reciente trabajo de varios investigadores para la Universidad Andina Simón Bolívar, señala los factores que explican la

dinamia provincial de Tungurahua:

1 Según datos del INEC del último censo 2011


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La ubicación geográfica y el tamaño reducido de la provincia (está en el centro del país y es pequeña, lo que permite un

mayor flujo y un menor tiempo para su recorrido.

El dinámico sistema de ferias, mercados y mecanismos de comercialización interna y externa, incluyendo la estructura

de intermediación.

Climas variados y tipos de tierra favorables a los múltiples cultivos.

La ocupación exitosa de un nicho de mercado clave: el abastecimiento interno del país.

Una estructura agraria sin grandes latifundios combinado con el predominio de pequeños agricultores.

Un importante abastecimiento de servicios de transporte e infraestructura vial.

El apoyo del Estado en programas específicos de promoción de pequeños productores junto con una institucionalidad

local fuerte y eficiente.

La composición étnica del campesinado.

Una cultura emprendedora o comercial.

La combinación de la actividad familiar en las empresas productivas con el trabajo a domicilio, la innovación

tecnológica, la inversión en educación y el desarrollo del trabajo no agrícola.

La disposición temprana de una amplia infraestructura de regadío en manos de pequeños productores agropecuarios.

Inclusión o mayor participación de las mujeres en actividades productivas, sobre todo en el comercio, permitiéndoles

tener “control” (capacidad de decisión) sobre esos ingresos y potenciarlos para el bienestar familiar.

Varios de estos factores se profundizan adelante, cuando se trata el tema de las condiciones que favorecen el desarrollo socio

empresarial y la comercialización asociativa.

Esta provincia constituye un referente a nivel nacional en temas de organización y participación ciudadana gracias a que, entre

otras cosas, las condiciones dadas en el territorio permitieron que se genere un proceso de desarrollo altamente participativo.


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A continuación se hace referencia a las principales condiciones que han propiciado el desarrollo de la asociatividad en

Tungurahua.

2.1. Condiciones que favorecen el desarrollo socio-empresarial

- Condiciones de minifundio y migración.- Tungurahua es la segunda provincia más pequeña del

Ecuador, pero con una de las densidades poblacionales más altas 149,75 hab/km2. Actualmente cuenta

en su mayoría con pequeñas UPAs (unidades de producción agropecuarias) bajo condiciones de

minifundio, elemento que ha forzado a los agricultores campesinos a buscar nuevos espacios para

generar ingresos y su vinculación más temprana con el mercado.

- Ausencia de grandes capitales de agro exportación.- Tungurahua se ha caracterizado, a diferencia de

las provincias de la costa, por la ausencia de grandes capitales de agro-exportación, este hecho tiene que

ver con la presencia de minifundio, anteriormente citado, así como sus características geográficas que

dificultan este tipo de producción a gran escala.

- Multiactividad.- Una de las características de los Tungurahuenses es la de ser “emprendedor” lo que se

refleja en la presencia en varias actividades productivas tales como las artesanales, de producción

agropecuaria y comercialización, así como en la autogestión del empleo (el 51,47% de los


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tungurahuenses no trabajan en relación de dependencia). Esto ha permitido a la provincia contar con

una diversidad de productos y por lo tanto una amplia oferta.

2.2. Condiciones que favorecen la comercialización asociativa

- Localización geográfica.- Tungurahua debido a su ubicación estratégica en el centro del país se ha

posicionado como espacio de oferta para atender la demanda del mercado interno a nivel nacional.

- Vías de acceso y comunicación.- La provincia está atravesada de norte a sur por la carretera

Panamericana y cuenta con una red vial interna de primer orden. La mayor parte de caminos se

encuentran pavimentados y cuentan con mantenimiento permanente.

- Mercado mayorista.- El mercado mayorista de Ambato es considerado como el principal centro de

acopio en lo referente a productos agrícolas y pecuarios del país. Tiene un área útil de 118.383 m2, el

cual se ha convertido en un centro para la venta de productos de esta y otras provincias aledañas.

- Ferias de productores.- Semanalmente en cada uno de los cantones de la provincia, se realizan ferias

agropecuarias y artesanales que se constituyen en espacios de comercialización de los productos

ofertados en cada zona.

Todo lo anterior pone en evidencia, características -unas más determinantes que otras- del territorio para la generación de

mercados, comercialización y promoción del fortalecimiento socio-empresarial. En el caso de Tungurahua, es obvio que el uso

y tenencia de la tierra, así como la presencia de minifundio han determinado que los pobladores salgan de la mera producción


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hacia la comercialización. El desarrollo de la multiactividad familiar, ha sido favorecido por la localización geográfica

estratégica de la provincia y el desarrollo de infraestructura de soporte como las vías de acceso, el mercado mayorista y los

espacios para las ferias de productores.

III. CONCEPTOS COMUNES2

3.1. Asociatividad.-

Entendida como el proceso de agrupamiento voluntario de individuos -varones y mujeres-, organizaciones o empresas que trabajan en forma coordinada y concertada para alcanzar sus metas. A través de la asociatividad se busca un uso más efectivo de los factores de producción, que lo que se alcanza a nivel individual, y mejores ingresos derivados de la comercialización asociativa. La asociatividad es una estrategia que permite alcanzar economías de escala, acceder a mejores mercados y mejorar el ingreso de pequeños y medianos productores. Es una estrategia de relación mediante la cual los participantes obtienen algún tipo de ventaja competitiva que individualmente les sería difícil alcanzar y que requiere de la confianza de quienes participan.

3.2. Mercado Interno.-

El mercado es entendido como un grupo de compradores y vendedores con los medios necesarios para

realizar negocios. Un medio puede ser un local, un espacio en una feria, un vehículo, el Internet, entre otros.

El mercado no se refiere solo a un lugar físico o a la plaza de mercado donde normalmente se comercializan

2 Resultado de entrevistas con los responsables del GAD Provincial de Tungurahua, los actores de la estrategia y los grupos de productores junio-julio 2012

Ecuador


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los productos agrícolas. En este marco, el mercado interno se encuentra acotado a los límites internos de la

geografía nacional y por lo tanto es aquel que abarca todo el territorio nacional para el intercambio de bienes y

servicios.

El mercado interno promueve y fortalece la oferta local de aquellos productos y servicios producidos generados

en los territorios que responden a una demanda parroquial, cantonal, provincial y nacional.

3.3. Cadena agroproductiva.-

Es una realidad económica y social constituida por un conjunto de actores (directos e indirectos) que se

relacionan en diferentes formas y desarrollan actividades (de producción, transporte, transformación,

comercialización y de servicios de apoyo a estas) que son parte del sistema agroproductivo, interactúan y se

relacionan para satisfacer las necesidades de mercados específicos.

- Cadena de Valor

Enfoque que resalta y valoriza la importancia dentro de la cadena de elementos como integración y

coordinación de actores, metas compartidas, productos con atributos especiales de calidad, equidad,

sostenibilidad, confianza, distribución y participación, que en su conjunto le dan valor a la cadena.


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Fomentar cadenas de valor es una estrategia que busca generar competitividad dentro de cada eslabón;

teniendo en cuenta el mercado o demanda final del producto.

IV. LINEAMIENTOS METODOLÓGICOS

4.1 Hoja de ruta para el fortalecimiento socio-empresarial y comercialización asociativa en el marco de la cadena

agroproductiva.

Esta hoja de ruta es el resultado de una construcción colectiva de varias instituciones públicas y privadas en el marco de

la Estrategia Agropecuaria de Tungurahua y de los espacios de concertación provinciales. Esta define los pasos

metodológicos seguidos en Tungurahua para fortalecer a las organizaciones desde el punto de vista socio-empresarial y

de comercialización asociativa que parte de una lógica de mercado y de una realidad del territorio.

Los cinco pasos metodológicos acordados se sintetizan a continuación:

Paso 1. Desarrollo de un inventario de productores

Paso 2. Mapeo de actores de la cadena

Paso 3. Diagnóstico socio-organizativo y empresarial

Paso 4. Desarrollo de un plan de intervención socio-empresarial

Paso 5. Implementación y gestión

Cada uno de estos pasos cuenta con una o más herramientas, así como con un sistema de acompañamiento técnico,

monitoreo y evaluación que en este texto se reconocen como ejes transversales.

Cabe anotar que esta experiencia se ha basado en principios y valores medibles propios del pueblo tungurahuense como

la identidad local, la innovación, la actitud proactiva, la equidad y la solidaridad.


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A continuación se presenta un esquema gráfico de esta hoja de ruta y se describen los espacios de concertación que

posibilitaron la construcción de una metodología, producto de la realidad provincial.

2.- Mapeo de actores de la

cadena

3.- Diagnóstico Socio-

organizativo y Empresarial

4.- Desarrollo de un Plan de

intervención Socio-Empresarial

5.- Implementación y Gestión

A

C

O

M T

P E

A C

Ñ N

A I

M C

I O

E

N

T

O

Innovación

Identidad

Local

Solidaridad

1. Desarrollo de un Inventario de

organizaciones

M

O

N

I &

T E

O V

R A

E L

O U

A

C

I

O

N

Demanda de los mercados

Actitud

proactiva

ss

Equidad


20

Espacios de concertación e intercambio de experiencias metodológicas.

ESPACIOS DE CONCERTACIÓN

Esta guía ha sido elaborada participativamente por varios actores en el marco de espacios de concertación creados en la

provincia.

OBETIVO

Integrar a los actores de la provincia con intereses y actividades comunes, que tengan predisposición a desarrollar sus ideas y

establecer una ruta a seguir, para promover el fortalecimiento socio-empresarial de los grupos asociados y/ o grupos de interés

existentes en la provincia.

El espacio de concertación, promovido desde el GAD Provincial de Tungurahua, permitió un trabajo participativo, una reflexión

crítica, así como la presentación y análisis de las diferentes metodologías y herramientas aplicadas por las instituciones

presentes en la provincia, tanto a nivel cantonal como parroquial. Para el caso fue valioso contar con la Estrategia

Agropecuaria Provincial, las agendas cantonales, las agendas de las organizaciones de segundo grado OSG y la presencia de

las organizaciones de base. Los resultados que se obtuvieron fueron:

Socializadas las diferentes metodologías para el fortalecimiento socio-empresarial

Consolidados los procesos y experiencias diversas en el tema

Construida una metodología adaptada a la realidad provincial y mirando al futuro

http://www.google.com.ec/imgres?um=1&hl=es&biw=1024&bih=564&tbm=isch&tbnid=JGOuwOp__nafqM:&imgrefurl=http://eticaydesarrollo.wikispaces.com/trabajo+en+equipo&docid=LkE070kQ3l-M4M&imgurl=http://eticaydesarrollo.wikispaces.com/file/view/Dibujo02.jpg/244416327/Dibujo02.jpg&w=580&h=409&ei=9VH7T5WDLOeE0QHJ2qjxBg&zoom=1&iact=hc&vpx=84&vpy=240&dur=1594&hovh=188&hovw=267&tx=157&ty=91&sig=104127164768351737163&page=1&tbnh=111&tbnw=159&start=0&ndsp=17&ved=1t:429,r:6,s:0,i:85


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Incorporada la temática en el planteamiento de políticas públicas

Adicionalmente, como producto del trabajo en este espacio de concertación resultó el establecimiento de lineamientos de

acción para la elaboración de la presente metodología para el fortalecimiento socio-empresarial y comercialización asociativa

que se resume en los siguientes cinco pasos.


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4.2 PASO 1. Desarrollo de un Inventario de Organizaciones

El primer paso para el fortalecimiento socio-empresarial y de comercialización asociativa consiste en conocer que

organizaciones existen en el territorio, para lo cual se desarrolla un inventario de organizaciones agroempresariales.

Objetivo

Construir una base de datos de las organizaciones de productores de la provincia con información sobre su localización,

número de productores asociados, tipo de producción y su articulación a cada sector productivo.

Desarrollo.- Para ello se debe:

1. Recabar bases de datos de instituciones que trabajan en el tema como: universidades, ministerios,

ONGs, agencias de cooperación técnica, entre otras.

2. Elaborar una encuesta para recolectar información

3. Recabar los datos contactando a cada organización

¿Quienes participan?

El actor responsable del proceso es quien recaba la información en base a entrevistas o revisión documentaria del sector

público y privado.


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Herramientas:

1. Inventario de Organizaciones. Matriz en Excel que se completa y valida en base a los datos proporcionados por los

demás actores. (Ver anexo 1).

Resultado Se cuenta con una base de datos actualizada que permite conocer el detalle de las organizaciones existentes en

el territorio. Con en base en esta información se podrá priorizar con quien trabajar de acuerdo a los objetivos que se hayan

propuesto.


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4.2 PASO 2. Mapeo de Actores de la Cadena3

Una vez que se cuenta con el inventario total de las organizaciones, el siguiente paso es conocer quiénes son los demás

actores que participan en el negocio y que influyen directa o indirectamente en este. Para lograr esto se elabora un mapeo de

actores de la cadena.

Objetivo

Definir con quién se va a trabajar en el proceso de fortalecimiento socio empresarial y de comercialización asociativa con base

en la caracterización de las principales cadenas, sus diferentes eslabones y actores.

El mapeo de actores de la cadena permite identificar los principales eslabones, los actores directos e indirectos y caracterizarlos. En el mapeo se deben identificar las principales funciones de producción, acopio, transformación, transporte y comercialización, así como los servicios de apoyo complementarios.

Desarrollo El mapeo siempre comienza por el trazado de un mapa básico que provea una visión de conjunto de toda la cadena de valor. Este mapa debe presentar los principales eslabones (segmentos) de la cadena, visualizando: • la secuencia de funciones de producción y comercialización llevadas a cabo (flechas blancas con texto) • los operadores de la cadena de valor que asumen estas funciones (en recuadros amarillos) • los vínculos comerciales verticales entre los operadores (flechas)

3 Para una ampliación se debe revisar la Metodología Value Links de GIZ


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Estos tres elementos representan el nivel micro de la cadena, en el cual se genera realmente el valor agregado. Los prestadores de servicios y los actores que apoyan la cadena a nivel meso también pueden ser incorporados al mapeo de la cadena. El mapeo de la cadena, si se lo realiza de una manera participativa, no sólo es un instrumento analítico, sino también comunicacional: sirve para crear confianza entre los grupos de operadores, facilita los servicios orientados a los clientes y mejora la comprensión de los diseñadores de políticas con respecto a las necesidades del sector privado. A través de este manual, se utiliza un conjunto de símbolos para el mapeo de cadenas de valor. El uso de símbolos estándar tiene la ventaja de facilitar la comunicación entre los actores de la cadena y entre los diferentes programas para el desarrollo.

Ejemplo:

Categorías de operadores de la cadena y relaciones entre los mismos

Proveedores

de insumos

específicos

Productores

primarios

Comer-

ciantes

Punto fin. de

venta

/minorista

Centros

logísticos,

Industria

Provisión

de insumos

Específicos Proveer

equipos

insumos

Producción

Cultivar

Cosechar

Secar, etc.

Transforma

ción

formación

Clasificar

Procesar

Empacar

Comercio

Transportar

Distribuir

Vender

Venta

final

Funciones básicas (eslabones de la cadena)

Mercado

consumidor

específico

consumidor

específico


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El actor responsable del proceso es quien realiza el mapeo durante talleres con los actores de la cadena. En los talleres deben

estar gente conocedora del tema del sector público y privado capaz de dar insumos sobre el tema; se recomienda que se invite

a actores

Herramientas:

1. Módulo 2: Análisis de una cadena de valor, de la Metodología Value Links, GIZ

Resultado

Se conocen las principales funciones de las cadenas priorizadas

Se identifican y caracterizan a los principales actores directos e indirectos

Se conocen las relaciones entre actores

Recordemos que se debe contar con un mapeo por cada cadena priorizada.


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4.3 PASO 3.Diagnóstico Socio-organizativo y Empresarial

Una vez que se tiene conocimiento sobre las funciones, actores y relaciones de las cadenas priorizadas, se procede a realizar

un diagnóstico de la situación de las organizaciones de productores desde el punto de vista socio-organizativo y empresarial.

Objetivo

Contar con el estado de la situación socio- organizativa y económica de las organizaciones de productores, asociaciones o

grupos de interés priorizados en las cadenas, para facilitar su desarrollo e inserción equitativa en la cadena.

De acuerdo con este paso, las empresas asociativas rurales se diferencian de otros tipos de empresas porque tienen dos

dimensiones de gestión: la gestión socio-organizativa y la gestión empresarial, las cuales les confieren características

particulares y específicas. Para llevar a cabo este paso se deben tener en cuenta aspectos de género, ambientales, culturales,

de sostenibilidad y legalidad institucional.

Desarrollo.- Para realizar este tipo de diagnóstico se debe realizar lo siguiente:

1. Programar una visitar a cada organización

2. Desarrollar (1) entrevista a los directivos

3. Aplicar una encuesta y/o línea de tiempo

4. Realización de un FODA socio-organizativo y un FODA empresarial en caso de que no se

tuvieran.

5. Procesar la información

http://www.google.com.ec/imgres?um=1&hl=es&biw=1024&bih=564&tbm=isch&tbnid=8yuYHTjGUpYAZM:&imgrefurl=http://aquinegocio.com.mx/p43394-desarrollo-organizacional.html&docid=pYXrvUdp3QTVVM&imgurl=http://mxprom-image.s3.amazonaws.com/109751_w640_h640_diagnostico_organizacional.jpg&w=278&h=276&ei=pVT7T8HqFarg0gGE7dW-Bg&zoom=1&iact=hc&vpx=375&vpy=190&dur=235&hovh=220&hovw=222&tx=132&ty=118&sig=104127164768351737163&page=7&tbnh=164&tbnw=175&start=83&ndsp=14&ved=1t:429,r:11,s:83,i:375


28


El actor responsable del proceso es quien convoca y programa la visita en consideración con los tiempos de cada

organización. La entrevista a los directivos se aplica durante una reunión con los directivos. Los datos que faltan se completan

durante la aplicación de la encuesta a la persona responsable del tema específico en la organización.

Herramientas

1. Guía de entrevista semi-estructurada y Línea de tiempo (ver anexo 2 y 2.1)

2. Guía de clasificación de organizaciones (ver anexo 3)

Resultado

Se cuenta con el diagnóstico estructurado de cada organización

Se ha logrado una clasificación de cada organización, asociación o grupo de interés.

Se cuenta con elementos para continuar con el proceso de establecimiento de un plan de intervención.


29

Elaborar un plan a corto plazo que permita alcanzar resultados tangible en poco tiempo y que forme parte de un plan a

mediano plazo que considere el mejoramiento de la organización en los aspectos social, organizativo y empresarial. Con la

implementación de los planes a corto y mediano plazo, la organización deberá consolidar su base productiva y comercial para

lograr la sostenibilidad de su alternativa productiva, diseñando e implementando el plan de negocios.

4.4 PASO 4. Desarrollo de un Plan de Intervención Socio-Empresarial

Concluido el diagnóstico socio-organizativo y empresarial, se tienen todos los elementos para formular un plan de intervención

socio empresarial de la organización, dentro de la cadena de valor.

Objetivo


1. Contar con el diagnóstico y clasificación de cada organización

2. Mirar el desarrollo de las cadenas priorizadas

3. Mirar el mercado y el contexto

4. Desarrollar herramientas diferenciadas por cada nivel


El equipo técnico responsable, las organizaciones de productores, las asociaciones o grupos de interés y un técnico (puede

ser un consultor externo o un funcionario de la institución que aplique la metodología).


30

Herramientas

1. Plan a corto plazo (ver anexos 4,4.1,4.2)

2. Plan a mediano plazo (ver anexo 5)

3. Plan de negocios (ver anexo 6)

Resultado

Identificar líneas estratégicas de intervención para potenciar las organizaciones de productores, asociaciones o grupos de

interés en las cadenas productivas


31

4.5 PASO 5. Implementación y Gestión

Objetivo

Intervenir en las asociaciones y grupos de interés, teniendo en cuenta sus realidades, a través de la puesta en práctica de los

planes adhoc formulados previamente, para el desarrollo de las capacidades socio-organizativas gerenciales de su proceso

productivo.


1. Contar con los planes de negocio, planes a corto y mediano plazo

2. Seleccionar las características o perfil del consultor o apoyo requerido de acuerdo al diagnostico y

los planes a ejecutar

3. Determinar a la persona encargada en la asociación o grupo de interés para llevar a cabo este

paso

4. Gestionar la interrelación con actores de la cadena

5. Gestionar alianzas


32


El actor responsable del proceso es quién determina las características de un apoyo puntual (consultor) para la puesta en

práctica de los planes, así como promueve la participación activa de los miembros de las asociaciones, grupos de interés y la

participación de otros actores de la cadena, tratando siempre de responder a un manejo optimo de la organización dentro de la

cadena.

Herramientas

1. POA (Planificación Operativa) y metas (Ver Anexo 7)

Resultado

Se cuenta con indicadores de gestión que permiten medir la mejora en el fortalecimiento socio-organizativo y la

comercialización asociativa de cada asociación o grupo de interés en el marco de la cadena.


33

V. Ejes transversales

5.1. Seguimiento y Evaluación.- Es un proceso de estimación, valorización y revisión detallada de los avances, a partir

de los objetivos propuestos, el cual se realiza periódicamente y a nivel de la gestión interna a distintos niveles respecto a los insumos, las actividades, los procesos y los productos logrados en concordancia con el tiempo, la cantidad, la calidad y los costos invertidos. Permite verificar el desarrollo de las actividades programadas, medir los resultados de la gestión, optimizar los procesos y el grado de avance del cumplimiento de las actividades. Todo ello con la finalidad de organizar de manera sistemática las actividades, consolidar la participación de los involucrados y reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios para tomar decisiones que conduzcan a la mejora y posterior concreción de los resultados propuestos. En el Anexo No. 8 se muestra un formato para el seguimiento mensual de actividades. La evaluación debe efectuarse cada semestre por un grupo designado por la organización, que deberá presentar un informe de evaluación que contenga al menos los siguientes elementos:

Objetivo de la evaluación. Comparación entre lo programado y lo ejecutado. (Análisis de las matrices de seguimiento) Logro de resultados e indicadores. Conclusiones. Recomendaciones

5.2. Acompañamiento técnico.- Es un proceso de asesoramiento, capacitación y seguimiento técnico especializado, en función de los requerimientos específicos de las organizaciones de productores. El acompañamiento se alinea al desarrollo y cumplimiento del POA (Planificación Operativa Anual) respetando la autodeterminación, la cultura y la realidad de las organizaciones; este se ofrece además a través de diversas actividades como talleres, cursos y asistencia técnica, entre otros, tomando en cuenta los valores e identidad de los grupos.


34

5.3. Innovación e Identidad.- Se refiere a cambios en el producto o en el proceso de producción. Son acciones que tienden a reforzar los procesos en la elaboración de bienes o servicios ya establecidos o cambios significativos en la tecnología de producción, que tiene como resultado un producto tecnológicamente distinto o mejorado para el mercado. En Tungurahua se ha promovido una innovación con identidad, priorizando aquellos productos localmente producidos y culturalmente adaptados.

5.4. Motivación de valores.- Las organizaciones reconocen la importancia de contar con valores que guíen el accionar de los dirigentes y de los miembros, a fin de desarrollar una base de confianza que permita la realización del negocio asociativo. Valores como el compromiso con los objetivos comunes, la responsabilidad en el cumplimiento de los acuerdos, la honradez en el manejo de los recursos, el compañerismo, la equidad, la solidaridad, la puntualidad, la disposición del trabajo en equipo, el optimismo para emprender las acciones, la actitud positiva, entre otros, son indispensables para generar y consolidar la confianza entre los miembros de la organización. El cumplimiento de estos valores debe ser motivado en forma periódica por facilitadores que conozcan adecuadamente el tema, pero además debe ser medido con base en parámetros establecidos en forma previa.


35

VI. Caja de herramientas4

4 Instrumentos validados en talleres participativos entre junio-agosto 12


36

(Anexo 1) Inventario de organizaciones TUNGURAHUA5

No. Encuesta: ……………..

Fecha y lugar de encuesta: ……………………………………………………………..

Encuestador: …………………………………………………… Código Encuestador: …………..

1. Información General 1.1. Nombre de la organización: ___________________________________________________________________________________ 1.2. Tipo de Organización: escribir el rubro, el ámbito y jurisdicción

__________________________________________________________________________________________________________ 1.3. Cantón donde reside la organización: ____________________________________________________________________________ 1.4. Dirección: __________________________________________________________________________________________________ 1.5. Teléfono:_______________________________________ E-mail: _____________________________________________________ 1.6. Acuerdo ministerial de la Organización: ___________________________________________________________________________ 1.7. Institución en la que está inscrita su organización: ………………………………………. 1.8. Que alcance geográfico tiene su organización (colocar el nombre de las provincias, el nombre de los cantones, y parroquias) Se recomienda elaborar un nuevo cuadro para cada provincia si fuera el caso

5 Adaptada del Doumento: Mapeo de Actores del HGPT. 2005


37

PROVINCIA CANTON PARROQUIA COMUNIDAD

(colocar el nombre de

c/comunidad)

CUENTA CON

OFICINA, CENTRO DE

ACOPIO, ETC. (marcar

X)

A) 1.- 1.1

1.2

2.- 2.1

2.2

3.- 3.1

3.2

1.9. ¿Con que frecuencia se renueva el directorio? Meses

1.10. ¿Con que frecuencia se reúnen? Semanas

1.11. Nombre del representante legal: ________________________________________________________________________________________________

2. Estructura de la organización 2.1. ¿Cuál es la máxima autoridad de su organización? (Escoger únicamente una opción)

Asamblea 1 Presidente 4 Gerente 6

Socio 2 Secretario Ejecutivo 5

Director 3


38

2.2. Número de personas agremiadas a la organización (Dejar en blanco el total)

Hombres Mujeres Total

2.3. Si su organización es de 2do grado, indicar las organizaciones filiales (Nombre de la filial, ubicación a nivel de la parroquia a la que pertenece)

Nombre de FILIAL UBICACION

3. Fines de la organización (describir en el cuadro los fines que se encuentran establecidos en los estatutos de su organización)


39

3.1. En el siguiente cuadro enumerar los aliados estratégicos vigentes más importantes de su organización e indicar a que sector pertenece (Ejem: cooperación, financiamiento, etc.)

Nombre aliados estrategicos Sector

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45


40

Otros: _________________________________________________________________________________________________________________________

3.2. Principales proyectos de la organización: (Especificar en una sola palabra la actividad del proyecto, máximo tres actividades y 4 proyectos) (Ej. Proyecto: Trabajo con manzana…..Actividades: producción, comercialización y venta)

Nombre del Proyecto Institución Financiera Fecha de inicio Fecha de finalización Monto

4. OBSERVACIONES (anotar algún dato que considere relevante)

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

Firmas responsables de la información proporcionada:

_____________________________ _________________________

Presidente Institución/ Organización Encuestador

(Representante – Institución)


41

(Anexo 2)

GUÍA DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA6

I. Información

Nombre entrevistado/a: __________________________________________

Cargo /responsabilidad en la empresa: ______________comunidad _____

Fecha entrevista ________________

II. Información general de la empresa Asociativa:

2.1 Nombre de la empresa Asociativa: ________________________________________________

La empresa es Jurídica: _____SI ____NO ____

En qué organismo estatal está legalizada: _ ___ Otro (especifique)______________________

2.2 Nombre del/a Gerente: __________________________________________________________

Formación:

2.3 Ubicación geográfica de la Empresa Asociativa:

Provincia____ ______________Cantón_________ Parroquia:___________ Barrio ó Comunidad: ____________

2.4 Actividades que realiza la empresa

___Productivas ___de Transformación ____ de Comercialización __Otras (¿cuáles?)

6 Adaptada de la Metodología Proyecto Emprender Inter-Cooperation


42

Especifique:______________________________________________

2.5 Objetivos de la empresa (Misión – Visión y Objetivos, valores y principios):

Son conocidos por todos:

2.7 ¿Cómo se financió el capital inicial (convenio/cuota/aportes)?

2.8 Hitos de progreso (Fecha de creación (dd/mm/aa) fechas importantes, evolución de inversión, socios, ventas, deuda, etc) (llenar atrás de la hoja)

Fechas Importantes Hito Impactos

2.9 Nombre de la/s Organización/es a la que pertenece la empresa (en caso de que aplica):

III. Información sobre socios/as de la empresa

3.1 Dueños de la empresa (personas jurídicas, personas naturales)

No. total de socios: _______ Hombres: _____ Mujeres: ______ % Participación Mujeres _ ___

3.2 ¿Cuántas asambleas han tenido en los últimos 6 meses? ______


43

¿Cuánta gente ha participado? _________ Total __ Hombres ___Mujeres

Numero de participantes en el directorio Total ____ Hombres____ Mujeres

¿En que fecha se realizó la última asamblea? ¿Con qué motivo se realizó? ________________________

¿Cuantas giras de observación e intercambio de experiencias se han realizado? ______________________

IV. Información de la gestión.

4.1 ¿Cuál es la estructura organizativa actual de la empresa?

Indique las instancias de orientación, supervisión, dirección, control, ejecución (grafique el organigrama si estuviere definido)

4.2 Personal – roles y funciones (Manual de funciones)

Empleados permanentes

Nombre Cargo Forma de

contratación Remuneración Principales responsabilidades

4.3 ¿Cómo se toman las decisiones y negociaciones actualmente?


44

¿Tienen procedimientos para el flujo de información? SI NO

¿Cuáles?

4.4 ¿Existen normas y reglamentos internos?

¿Para qué?

¿Están formalizados?

4.5 ¿Se han establecido sanciones? ¿Las han aplicado? (ejemplo de aplicación)

4.6 ¿A través de que mecanismo se realiza la rendición de cuentas a los socios/as?

¿Hay rendición de cuentas? SI NO

Periodicidad: ¿Cómo se realiza la rendición? (mencionar ejemplo de la última rendición si es el caso)

4.7 ¿Se manejan registros? (poner una X cuando la respuesta es si) (verificar por observación colocar comentarios sobre la calidad del registro)

___ Registro de principales acuerdos

___ Registro de participación de socios/as en Asambleas

___ Registro de proveedores (compras y pagos)

___ Hoja de producción

___ Hoja de costos

___ Hoja de ventas y cuentas por cobrar

___ Flujo de efectivo

___ Indicadores de gestión (por ejemplo liquidez, endeudamiento, etc…)

4.8 ¿Existe plan de negocios?


45

¿Existe estudio de mercado y plan de marketing?

¿En que Ferias participan?

4.9 Logros alcanzados hasta la actualidad

4.10 Desafíos y Metas para el semestre

V. Información de la actividad de la empresa

5.1 ¿Cuál es el proceso productivo/transformación/comercialización que sigue la empresa?

5.2 ¿Se realiza control de calidad? ¿Cómo? (ejemplo)

¿Existe un plan de producción y capacidad instalada de la planta?

¿Cuál es el volumen de producción de la organización?

¿Lleva control de inventarios? SI NO

¿Se lleva registros de producción? SI NO

¿Costos de producción?

¿Cuál es la tecnología de producción?

Artesanal __ Semitecnificada ___ Totalmente tecnificada ___

¿Cuenta con Registro sanitario?

¿Cuenta con documentos o fichas ambientales?

¿Existe un sistema de seguridad industrial o prevención de accidentes?

5.3 Mecanismos de control ambiental utilizados

5.4 Información sobre el mercado, con proveedores y clientes

¿Dónde venden sus productos?


46

Indicar los principales problemas en la comercialización:

Responsable de la comercialización:

Productos y mercados a los que actualmente la empresa vende.

Productos Clientes- Mercado Volumen de

venta

Presentación Frecuencia de

venta

Precio de

venta

Condiciones

de la relación

compra/venta

Nota: (en el caso de que las ventas sean al por menor, indicar crecimiento de facturación y clientes) 5.5. ¿Con que instituciones se relaciona para acceder a servicios?

Institución

Servicio Que se obtuvo del servicio

¿La organización cuenta con procesos mejorados de agregación de valor? Descripción

Información financiera

¿Que registros maneja?

¿Quien lleva el control financiero?


47

¿La empresa maneja su propia cuenta?

5.6 Balance de Situación

BALANCE GENERAL

Al

Activo

Caja

Cuentas Por Cobrar

Materiales y Suministros

Equipos

Total Activo

Pasivo

Cuentas por Pagar

Anticipo en Ventas

Total Pasivo


48

Patrimonio

Capital

Perdida del ejercicio Anterior Acumulada

Utilidad Ejercicio Actual

Total Patrimonio

Total Pasivo Y Patrimonio

5.7. ¿Cuáles son la fuentes financieras? (mencionar los movimientos en el último año)

Origen de los fondos Destino de recursos Monto


49

5.8 ¿Cuál es el mecanismo de capitalización (incremento del patrimonio) de la empresa?

________________________________________________________________________________

5.9 Estado de resultados

Del 1 de julio al 31 de agosto.

Información sobre ventas Producto Primario Producto con Valor Agregado Producto 3

Precio

Cantidad

Total Ventas

Materia prima

Mano de obra directa

Materiales y transporte

Total costos

Utilidad

5.10 Cuáles son los mecanismos de distribución de utilidades?

¿Han tenido utilidad en el último año? (de cuánto?)

Mecanismos de inversión de las utilidades


50

¿Cómo han distribuido la utilidad (destino..)?

5.11 ¿Qué tipo de beneficios anexos existen en la empresa y cómo fueron acordados y evaluados? Eje: fondo mortuorio, fondo de crédito, servicios de salud, etc

Beneficio ¿Cuánto se destinó el año pasado? ¿Cuántos beneficiarios? Evaluación de los socios

2.

3.

5.12 Montos comercializados en negocios conjuntos por empresas y consorcios

OECs y Consorcios Productos Cliente Monto


51

(Anexo 2.1)

Construcción de la Línea de tiempo7 Objetivo.- Contar con información al respecto de la historia de la organización y sus hitos principales, como: inicio de actividades, fines de la organización, fundación, estructura organizacional, apoyos recibidos, capital, proyectos ejecutados, socios estratégicos, mercado, participación de los socios, logros y dificultades. Materiales.-

1. Papelotes 2. Plumones 3. Fichas de colores 4. Masking tape

Desarrollo.- Se reparte un conjunto de fichas de diferente color a cada participante. Se les pide que construyan la historia de la organización de acuerdo a su propia experiencia escribiendo en las fichas los acontecimientos más importantes por años. Tiempo (15-20min) Construcción.- Se dibuja una línea de tiempo y se empieza a rellenar con las fichas de los participantes, el (la) facilitador/a dirige la construcción de la historia, tratando de facilitar la respuesta colectiva a los objetivos planteados. Al final se anota los datos adicionales en la parte superior de la línea. (30 min) Información adicional

7Adaptada por Katia Melgarejo en base a varias metodologías.


52

Inicio Hoy

(Anexo 3) Guía de Clasificación de Organizaciones

La presente guía de clasificación de organizaciones es parte de la Metodología de Fortalecimiento Socio-empresarial diseñada por Inter-cooperation. Y adaptada por el GAD Provincial Tungurahua para el proceso. Desarrollo.- Luego de aplicar las dos herramientas anteriores (2 y 2.1) se procede a completar la Matriz de Diagnóstico Organizacional, la cual permitirá clasificar a las organizaciones para continuar con la formulación de un plan de intervención ad-hoc.

Cuadro Resumen Calificación

Roles, actitudes

y necesidades

de los miembros

Autoridad,

liderazgo y poder

Manejo de

conflictos

Cohesion y

vínculos

Estructura y

funcionamiento

organizacional

Planeación y

gestión

organizacional

Bajo

Medio

Alto


53

MATRIZ DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Calificación

Dimensión grupal

A=1 (bajo)

A=2 (medio)

A=3 (alto)

1 Roles, actitudes y necesidades de los miembros

¿Qué expectativas y

necesidades muestran los

miembros?

No tienen claridad sobre las

necesidades y expectativas.

Clarifican expectativas y

necesidades.

Se definen mecanismos para

articular las expectativas y

necesidades al plan y

desarrollo de la organización

2 Autoridad, liderazgo y poder

¿Existe ejercicio de

autoridad en el grupo?

Sin autoridad reconocida,

líderes espontáneos.

Con autoridad reconocida por

unos pocos, sin planes de

trabajo

La autoridad se valida en la

dinámica del grupo y es

reconocida por todos

mediante elecciones

regulares, rotación y equidad

en la representatividad.

¿Cuál es el nivel de

participación en el grupo?

Acción esporádica de

personas por intereses

puntuales.

Acciones de la directiva sin

mayor intervención de los

asociados.

Participación activa de

asociados y actores externos.

3 Manejo de conflictos

¿Existe un reconocimiento Incapacidad para reconocer Reconocimiento de intereses Razones, intereses y actores


54

de conflictos en el grupo? los intereses contrapuestos

que motivan el conflicto

de las partes y diferentes

actores.

en conflicto están plenamente

identificados.

¿Se dan espacios de

comunicación?

No existe comunicación

entre las partes en disputa

Existe comunicación constante

pero intransigente.

Comunicación fluida que

contribuye a la comunicación.

4 Cohesión y vínculos

Grado de cohesión Fuerte deseo de abandonar

el grupo.

Se muestran niveles de

cohesión.

Sentido fuerte de nosotros

grupal y conciencia de grupo.

5 Estructura y funcionamiento organizacional

¿Cual es la historia,

nacimiento y orígenes de

la organización?

Nace por presión de terceros Nace como oportunidad para

obtención de recursos

Nace como una necesidad

compartida por las personas

¿Cuál es la estructura

organizacional?

No existe directiva, solo

acción puntual de personas.

Directiva nombrada. Directiva proactiva.

¿Cuál es la misión de la

organización y como fue

construida?

No posee misión Tienen la misión La misión fue construida

participativamente y es

aplicada.

¿Cual es la visión de la

organización y como fue

construida?

No existe la visión Tienen la visión La visión fue construida

participativamente y es

articulada a todas las acciones.

¿Cuentan con principios y

valores?

No cuentan con principios y

valores definidos.

Cuentan con principios y

valores.

Cuentan con principios y

valores construidos

participativamente y aplicados

en las acciones de la


55

organización.

¿Cuál es su situación

jurídica?

Trabajan y desarrollan

acciones en un ámbito de

informalidad jurídica.

Poseen personería jurídica. Su situación jurídica es clara y

actualizada, cumplen deberes

y derechos.

¿Qué tipos de beneficios

buscan?

Visualizan la organización

para obtener exclusivamente

beneficios económicos a

corto plazo.

Visualizan algunos beneficios

diferentes a los económicos

mediante la organización.

Visualizan los beneficios

individuales y colectivos

mediante la organización.

¿Con que tipos de

mecanismos de toma de

decisiones cuentan?

Decisiones unipersonales y/o

de pequeños grupos

Directiva decide a discreción. Procesos de consulta,

consensos focalizados,

validación en asamblea.

¿Cuál es la calidad de los

procesos contables,

administrativos y

financieros?

No cuentan con procesos

contables, administrativos y

financieros.

Cuentan con algunos procesos

pero no los manejan

adecuadamente.

Cuentan y manejan de manera

adecuada los procesos

contables, financieros y

administrativos

¿Cómo se evalúa su

gestión?

Baja capacidad de gestión y

logro.

Consigue algunas metas

fijadas en el plan operativo.

Alta capacidad de logro de

metas.

6 Planeación y gestión organizacional

¿Cuentan con

mecanismos de

planificación?

Las acciones son

esporádicas, no existe

planificación.

De vez en cuando se cuenta

con un plan de trabajo.

El presupuesto se gasta de

acuerdo al plan de desarrollo

de la organización.

¿Cuentan con

mecanismos de rendición

El encargado/a del manejo

del dinero responde solo a si

La directiva rinde cuentas a si La rendición de cuentas se

realiza para todos los


56

de cuentas interna y

externa?

mismo. misma. miembros de la organización y

se está abierto para responder

inquietudes de otros actores.

¿Han desarrollado

formulación de

proyectos?

No ha existido un proyecto

que integre a la organización

Existen varias ideas para

formular proyectos.

Los proyectos se formulan con

base en diagnósticos y

planeación participativa y

priorización de necesidades.

¿Tienen mecanismos para

canalización de recursos?

Individualmente se buscan

mecanismos para satisfacer

ciertas necesidades.

Se gestionan recursos. Se identifican recursos

humanos y materiales de la

organización, así como

externos a ella y se establecen

acuerdos para canalizar

recursos.

¿Qué tipos de alianzas

internas y externas han

generado?

Poca experiencia en alianzas

internas y externas.

La organización cuenta con

cierta experiencia en alianzas.

Las alianzas se dan a nivel

intergubernamental y

gestionan alianzas con agentes

internacionales.


57

(Anexo 4) Plan a corto plazo

El

El Plan a corto plazo señala las acciones que permiten concretar beneficios tangibles y que tienen las siguientes características:

a) Son de reconocido impacto. b) Se desarrollan en el corto plazo ( tres a cuatro meses como máximo) c) Son posibles de financiar por su bajo costo y bajo riesgo. d) Son simples y tangibles en el plazo indicado. e) Produzcan mejoras en los ingresos o reduzcan los costos f) Ayuden a consolidar la organización.

El Plan a corto plazo debe poseer los siguientes elementos desarrollados en no más de cinco páginas incluidos los anexos.

ESQUEMA DEL PLAN A CORTO PLAZO.

1. INFORMACIÓN GENERAL.

- Nombre del Plan a corto plazo.

- Lugar de ejecución.

- Nombre de la Organización.

- Número de beneficiarios.

- Presupuesto.

2. JUSTIFICACIÓN.

- Antecedentes.

- Resumen del plan de corto plazo.


58

3. OBJETIVOS, INDICADORES E IMPACTOS.

- Objetivo General.

- Objetivos Específicos.

- Indicadores.

- Impacto económico y social del Plan.

4. ACTIVIDADES.

- Descripción de actividades.

5. PLAZO DE EJECUCIÓN.

- Determinación del plazo de ejecución del plan.

6. ANEXOS.

- Cronograma de actividades.

- Presupuesto detallado por rubros.


59

(Anexo 4.1)

Cronograma del Plan a corto plazo

CRONOGRAMA DEL PLAN A CORTO PLAZO

No. RESULTADOS/ ACTIVIDADES

Responsables Duración Fecha inicio Fecha final

MESES/SEMANAS


60

(Anexo 4.2)

Presupuesto del Plan a corto plazo

PRESUPUESTO DETALLADO: PLAN A CORTO PLAZO

No.

RESULTADOS/ ACTIVIDADES

Unidad de medida Cantidad Costo Unitario Costo Total

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15


61

16

17

(Anexo 5) Plan a mediano plazo

El

El plan a mediano plazo permite visualizar la oportunidad de negocio validada, tomando en cuenta los siguientes aspectos:

a) Revisar participativamente las características de la organización, identificadas en el diagnóstico socio-organizativo y empresarial.

b) Sugerir medidas para solucionar las debilidades y aprovechar las oportunidades encontradas. c) Realizar un diseño lo más detallado posible, con un alcance de por lo menos un año. d) Identificar acciones a corto plazo para el respectivo plan. e) Visualizar las principales necesidades de capacitación y asistencia técnica en los aspectos productivo, organizativo y

comercial. f) Tomar en cuenta cuellos de botella que demandan solución. g) Identificar instituciones que apoyen el Plan a mediano plazo. h) Considerar al menos los siguientes temas específicos: Fortalecimiento de las capacidades técnico-productivas de la

organización; Mejora de la infraestructura productiva; Fortalecimiento de la organización; Articulación con el mercado. El Plan a mediano plazo debe poseer los siguientes elementos.

ESQUEMA DEL PLAN A MEDIANO PLAZO.

i) INFORMACIÓN GENERAL.

- Nombre del Plan a corto plazo.

- Lugar de ejecución.

- Nombre de la Organización.

- Número de beneficiarios.


62

- Presupuesto.

j) JUSTIFICACIÓN.

- Antecedentes.

- Resumen del plan de mediano plazo.

k) OBJETIVOS, INDICADORES E IMPACTOS.

- Objetivo General.

- Objetivos Específicos.

- Indicadores.

- Impacto económico y social del Plan.

l) ACTIVIDADES.

- Descripción de actividades por cada uno de los resultados de cada tema específico.

m) PLAZO DE EJECUCIÓN.

- Determinación del plazo de ejecución del plan.

n) ANEXOS.

- Cronograma de actividades.

- Presupuesto detallado por rubros.

El Cronograma de actividades es similar al formato utilizado para el Plan a corto plazo, cambiando en la última columna las

palabras Meses/Semanas por el término Meses.

El Presupuesto detallado por rubros es igual al utilizado en el Plan a corto plazo.


63

(Anexo 6) Plan de negocios8

El plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para reflexionar sobre los asuntos críticos de un emprendimiento. También es útil para explicar el negocio a inversionistas, a socios y a empleados. Además, el plan de negocios puede utilizarse como un documento de consulta permanente para medir los avances del negocio. La mejor forma de utilizar el documento es revisándolo periódicamente para hacer los ajustes necesarios de acuerdo a la realidad cambiante que enfrenta la organización. El plan de negocios nunca se debe convertir en una camisa de fuerza; no se elabora para siempre seguirlo al pie de la letra, sino como una buena guía que hay que seguir, siempre tomando en cuenta las circunstancias que se van presentando en el desarrollo de la organización en la vida real. Un plan de negocios debe contestar, al menos, las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las necesidades u oportunidades que se pretenden atender con el plan de negocios? 2. ¿Cuáles son los objetivos de la empresa y de qué manera se van a lograr? 3. ¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Cómo es la estructura del mercado (¿hay muchos participantes?, ¿hay sustitutos? 4. ¿Cuáles son los canales de distribución definidos para llegar a los clientes? 5. ¿Cuál es la política de precios de los productos? ¿Cuáles son las estimaciones?

El Plan de Negocios:

• Ordena las ideas del negocio. • Genera orientación empresarial • Guía a gerentes, directivos y socios • Es útil para el seguimiento y la evaluación.

8 Elaboración de planes de negocio para la gestión de empresas asociativas rurales. Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza

2010


64

FASES DEL PLAN DE NEGOCIOS 1. FASE PREPARATORIA La idea del negocio y la información inicial clave 2. FASE DE ELABORACION Definiciones estratégicas, mercado y mercadeo, proyecciones financieras 3. FASE DE IMPLEMENTACION Plan de acción, sistema de seguimiento y control gerencial Cómo obtener la información

• Revisar documentos, • Reuniones y talleres, • Visitas a otros actores de la cadena. • Averiguar evolución y tendencias • Un equipo facilitador puede ayudar.

Contenido General del Plan de Negocios

1. RESUMEN EJECUTIVO 2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 3. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO 4. ESTUDIO O SONDEO DE MERCADO 5. ESTUDIO TECNICO (PLAN DE PRODUCCIÓN) 6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RECURSOS HUMANOS. 7. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO 8. CONCLUSIONES


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CONTENIDO PLAN DE NEGOCIOS EMPRESAS ASOCIATIVAS

METODOLOGIA PROVINCIAL TUNGURAHUA

1. RESUMEN EJECUTIVO

2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA U ORGANIZACION

Nombre del Negocio

Explicación breve de la actividad a desarrollar (ventajas y necesidades que cubre)

Ubicación y dirección

Datos personales de la Organización Dueña (Constitución, recorrido, experiencias

Misión, Visión, Objetivos (Marketing y financieros)

3. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

Necesidades a satisfacer

El producto o servicio a ofrecer


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Diferenciación e innovación

Propuesta de valor

¿Qué ofrecemos y para qué sirve?

El segmento de mercado al que va dirigido o mercado objetivo

¿Para quién?

Ventajas competitivas

4. ESTUDIO O SONDEO DE MERCADO

Análisis de la industria y fuerzas de Porter (Poder de negociación de los clientes, Poder de negociación de los

proveedores, Amenaza de los nuevos competidores, Amenaza de productos y servicios sustitutos)

Clientes: ¿quiénes son?, ¿qué características tienen?, ¿cuáles son sus preferencias?

La demanda: cantidad, calidad, frecuencia, presentación y precio

Proveedores

Competencia: Directos e Indirectos: quiénes son, número, localización, características de sus productos o servicios,

antigüedad, precios, calidad, eficacia en la entrega, estrategias, marcas debilidades y competencias.


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Productos sustitutos (clases, marcas, empresas)

INVESTIGACION DE MERCADO

Objetivos generales y específicos

Plan de muestreo, población objetivo, diseño de cuestionario, análisis y presentación de resultados

Plan de marketing: Objetivos, estrategias de posicionamiento, marketing mix 4p (PRODUCTO: coordinación y

comercialización de productos nuevos (Cuando sale al mercado, estrategia geográfica); Mezcla de Productos: líneas y

longitud; Marca; Diseño atributos y funcionalidad; envase y etiqueta, logotipo; slogan;

PRECIO: Precio final; Políticas de cobro e instrumentos de pago

PLAZA: Niveles de canales, identificación de canales,

PROMOCION COMUNICACIÓN: MEZCLA DE LA COMUNICACIÓN, publicidad, presupuesto

Directorio de clientes

5. ESTUDIO TECNICO (PLAN DE PRODUCCIÓN)

Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de materias primas, hasta el almacenaje y entrega.

Ciclos de producción


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Ubicación geográfica y horarios de atención

Descripción detallada de los insumos o productos que se requieren para elaborar su producto-servicio.

Fase pre operacional y vida útil del negocio

Inversión inicial en activos fijos y diferidos

Costos de producción

Plan de compras (socios y no socios)

Equipamiento necesario, características, costo, capacidad, duración

Alternativas al proceso productivo: productos y procesos sustitutos, mano de obra, gestión de existencias.

Descripción de los procesos de control de calidad estándares. Satisfacción del cliente (Flujo gramas de procesos, fichas

técnicas)

6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RECURSOS HUMANOS.

Organigrama

Perfil del personal

Manual de funciones


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Estructura de sueldos

ESTUDIO LEGAL

Tipo de compañía, proceso legalidad, presupuesto legalidad

Reglamentos y políticas

Toma de decisiones

7. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

Inversiones

Presupuesto y Fuentes de Financiamiento

Planeación financiera

Balances

Flujo de Caja

Indicadores Viabilidad financiera

Flujo de Caja de rentabilidad del negocio

Indicadores (Punto de Equilibrio, TIR, VAN, Margen de utilidad etc.)


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8. PLAN DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION

- Hoja de seguimiento

- Indicadores

- Informe de Evaluación

9. CONCLUSIONES.

10. RECOMENDACIONES.


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(Anexo 7) 11. Cronograma del Plan Operativo Anual

12. OBJETIVO: ___________________________________________________________________________

No.

RESULTADOS/ INDICADORES

ACTIVIDADES

Responsables Duración Fecha inicio Fecha final

MESES


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(Anexo 8) Presupuesto del Plan Operativo Anual

PRESUPUESTO DETALLADO: PLAN OPERATIVO ANUAL

No.

RESULTADOS/ ACTIVIDADES

Unidad de medida Cantidad Costo Unitario Costo Total

Cronograma de Ejecución por mes

1

2

3

4

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6

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15

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17

(Anexo 9) Formato para el seguimiento mensual

FORMULARIO DE SEGUIMIENTO MENSUAL

ACTIVIDAD PRODUCTO ESPERADO

PRODUCTO EJECUTADO (En % o cualitativamente)

FUENTE DE VERIFICACIÓN

CAUSA DE INCUMPLIMIENTO ACCIONES A TOMAR


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(Anexo 10)

Procedimientos para la verificación del cumplimiento de valores

Algunos valores son fundamentales para el desarrollo y funcionamiento de una organización: la responsabilidad en el cumplimiento de acuerdos, la honradez, el compañerismo y la actitud positiva, la puntualidad, el trabajo en equipo, el compromiso con los objetivos comunes, la equidad y la solidaridad. A continuación se describen algunos procedimientos para la verificación del cumplimiento de los valores mencionados que las organizaciones pueden utilizar: Responsabilidad en el cumplimiento de acuerdos. Las organizaciones pueden utilizar la siguiente matriz de seguimiento de compromisos:

Matriz de seguimiento de compromisos.

FECHAS ACUERDO/COMPROMISO RESPONSABLE DEL ACUERDO

RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO

La organización puede imponer sanciones a quienes no han cumplido los compromisos y/o premios a los que sí lo han hecho. Honradez.


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El cumplimiento de este valor puede verificarse a través de un informe de rendición de cuentas con presentación de balances económicos. Cada organización deberá determinar los siguientes temas:

Contenido del Informe. Periodicidad de presentación. Instancia o persona que debe evaluar. Sanciones en caso de que no se presente el informe o se evidencien acciones deshonestas.

La organización debe establecer procesos de concientización de procedimientos operativos y entrega de productos. Compañerismo y actitud positiva.

Para fomentar este valor la organización podría organizar una votación anónima por el miembro o compañero/a que haya demostrado mayor actitud positiva y optimismo dentro de la empresa asociativa, definiendo una comisión de calificación de la votación

Se debe además felicitar en público a los compañeros/as que son nominados y también a quienes no se los ha considerado, para que desarrollen actitudes positivas a favor de la organización.

Puntualidad.

Este valor puede ser promovido a través del establecimiento de un registro de asistencia para asambleas y reuniones de directorio, con la obligación de marcar las horas de entrada y salida. Adicionalmente debe determinarse la persona que lleva el registro, su contenido y las sanciones e incentivos a quienes son impuntuales y puntuales respectivamente.

Trabajo en equipo


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Para fomentar el trabajo en equipo se puede establecer cronogramas de trabajo para mingas, acciones a corto plazo y otras actividades, señalando el equipo de personas responsable de las mismas. Adicionalmente la organización debe definir el responsable de llevar los registros y las sanciones para quienes no han colaborado con su equipo de trabajo.

Equidad y solidaridad.

Son valores que deben ser fomentados a nivel de cada organización, empleando si fuera posible, facilitadores o motivadores con experiencia. El grado de cumplimiento de estos valores debería traducirse en el compañerismo y el trabajo en equipo, cuyos procedimientos de verificación han sido descritos.

Compromiso con los objetivos comunes.

El compromiso con los objetivos comunes constituye la suma del cumplimiento de los valores señalados. La organización puede construir un sistema de garantía social que posibilite el funcionamiento de los valores señalados, para lo cual la motivación de valores debe ser el primer paso, seguido de la implantación de los procedimientos que han sido señalados y otros que permitan alcanzar los mismos fines.

El compromiso con los objetivos comunes debe traducirse en el logro de los indicadores planteados en los planes a corto y mediano plazo, los planes de negocios y la planificación operativa anual, que además deberían ser evaluados periódicamente.

metodologica para la promocion del fortalecimiento socio empresarial...

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