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METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO Y ANÁLISIS DE INDICADORES DE GESTIÓN
A. Russo, I. Guerreiro y O. Díaz1
Gerencia Gestión de la Calidad CNEA – CAC; 1ARN
RESUMEN:
Presentar una metodología que contribuya al mejoramiento de la calidad institucional de la CNEA para integrar de manera coherente y consistente la planificación estratégica, los objetivos generales y particulares, procesos, tareas e indicadores.
El trabajo relaciona conceptualmente los distintos niveles de abstracción de la planificación con el propósito de dar coherencia a los intereses institucionales, ello se logra a través de la alineación de tres dimensiones: Planificación, Procesos/tareas agrupadas e Indicadores. Para cada una de estas dimensiones se formulan los nexos necesarios para su realización.
En particular para la determinación de los indicadores se desarrolló la ficha del indicador y su correspondiente ficha de seguimiento. Estos formularios permiten documentar el desempeño de los procesos previamente definidos y relacionarlos con los objetivos generales y particulares.
Por último, el trabajo se completa con un estudio de caso donde se aplicó la metodología de diseño de indicadores propuesta. Primeramente, se definieron todos los procesos (Auditorías internas, Capacitación, Asesoramientos, Interlaboratorios, Calibraciones, Requerimientos de Nodos, Gestión Administrativa y Presupuestaria, además de Calificación de Instalaciones y Laboratorios). Por razones de espacio y tiempo fueron seleccionados los procesos de Capacitación y Auditorias para ejemplificar, analizar y evaluar la metodología en cuestión.
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METHODOLOGY FOR THE DESIGN AND ANALYSIS OF MANAGEMENT INDICATORS
ABSTRACT
Present a methodology that contributes to improving the institutional quality of CNEA to integrate coherently and consistently the strategic planning, general and specific objectives, processes, tasks and indicators.
This paper connected conceptually the different abstraction levels of planning in order to give coherence to the institutional interests, this is achieved by aligning three dimensions: Planning, Processes / tasks grouped and Indicators. For each of these dimensions there are formulated the links necessary for its realization.
In particular, for the determination of the indicators it was developed the indicator file card and the file card for monitoring. These forms are used to document the performance of pre-defined processes and relate them to the general and specific objectives.
Finally, the paper is completed by a case of study where the proposed design methodology for indicators was applied. First, all processes were defined (Internal Audits, Training, Assessments, Interlaboratory, Calibrations, Node Requirements, Administrative and Budgetary Management, and Qualifying Facilities and Laboratories). For reasons of paper space and time were selected the processes Training and Auditing as a sample, for analyze and evaluate the methodology in matter.
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METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO Y ANÁLISIS DE INDICADORES DE GESTIÓN
OBJETIVO
Desarrollar una metodología para la construcción de indicadores que contribuya al mejoramiento de la calidad institucional de la CNEA a través de una planificación que contemple en forma integral las siguientes dimensiones: plan estratégico, objetivos generales, objetivos particulares, procesos, tareas, responsabilidades y recursos necesarios para dar coherencia, eficacia y eficiencia a la gestión institucional.
INTRODUCCIÓN
La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión que permite sustentar la toma de decisiones de una organización, tanto con respecto a sus funciones actuales (definidos como procesos principales) como a los planes a futuro de dicha organización, y de este modo lograr la eficacia y una mayor eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos.
La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario (objetivos generales), para luego detallar los objetivos particulares que dependerán de cada objetivo general.
La determinación de los indicadores y sus correspondientes metas para cada objetivo particular, son los que permiten establecer el marco para la elaboración de la programación anual operativa que es la base para la formulación del proyecto de presupuesto anual, incluyendo las necesidades específicas de personal, la infraestructura, materiales, etc.
La falta de empleo de indicadores como herramienta de gestión no se debe mayormente a causas exógenas, sino a dificultades intrínsecas como la formulación incorrecta de objetivos, indefinición de procesos y tareas agrupadas, formulación imperfecta y asignación errónea de indicadores a procesos y tareas, falta de comprensión acerca de su utilidad y el desconocimiento de las ventajas que reporta al funcionamiento institucional.
Los indicadores son una herramienta de medición para realizar el seguimiento de los procesos, tareas y actividades que se llevan a cabo en las distintas áreas y sectores de la institución. Deben ser el reflejo de los productos/servicios ofrecidos a las partes interesadas, facilitar la trazabilidad, análisis, comparación y evaluación de los resultados que sirvan para la toma de decisiones en tiempo y forma.
La alineación de las dimensiones Planificación, Procesos/Tareas e Indicadores constituyen la parte crítica en la construcción de los indicadores para el diseño conceptual y metodológico de los mismos.
“El nexo necesario para alinear la dimensión de planificación (mayor nivel abstracción) con los indicadores (menor nivel de abstracción) radica en la identificación
precisa de los procesos y tareas, y en ello que hace particular hincapié este trabajo”
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La figura 1 es una matriz de análisis a tener en cuenta para la alineación de los factores (visión, cultura, estructura, recursos y estrategias), en la misma se visualiza claramente que la alineación de todos los intereses asegura el éxito de la gestión institucional.
ALINEACION DE FACTORES
Figura 1
PROBLEMAS EN LA DEFINICION DE OBJETIVOS E INDICADORES
La falta de capacitación y entrenamiento en la planificación provoca que los objetivos no estén bien definidos y por lo tanto que no se puedan implementar correctamente, los mismos para estar bien definidos deben cumplir con los siguientes lineamientos:
• Deben estar alineados a las políticas • Deben llevar a su cumplimiento • Deben ser medibles y claros. • Deben tener plazo de cumplimiento • Deben alcanzarse con un esfuerzo razonable • Deben ser equitativos para todos los sectores de la organización
Debe expresar siempre:
- El resultado a lograr (Qué y Cuánto) - El tiempo establecido para ello (Cuándo) - El responsable (Quién)
Ejemplo:
Quién: El laboratorio LCIM
Qué: Debe incrementar sus servicios de calibraciones internas en la CNEA
Cuánto: En un determinado porcentaje
Cuándo: en los próximos 10 meses
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Objetivos generales: hablan de escenarios más abiertos y se refieren a visiones amplias de la organización o de la realidad del mercado, o de las partes interesadas
Objetivos Específicos. Es la fragmentación de los objetivos generales, por lo tanto estos deben ser más concretos, más específicos y más claros.
¿Cómo se redacta/formula un Objetivo específico?
Paso 1: Se debe definir «el qué» o sea una acción, se debe empezar la oración con el verbo en infinitivo (brinda claridad) Ej: asegurar, alcanzar, identificar, disponer, etc. (verbos terminados en ar, er e ir).
1) Aumentar….. Paso 2: Se debe definir «el para qué» o sea su propósito , se debe seguir la oración explicando la finalidad buscada,
Ej: (1) Aumentar (2) la provisión de MP o insumos…….
Paso 3: Se debe definir «la cuantificación/ unidad de medida» que se corresponda con el propósito Ej: (1) Aumentar (2) la provisión de MP o Insumos (3) en un 10% ……..
Paso 4: Se debe definir «el lugar» o sea dónde, en qué sector. Ej: (1) Aumentar (2) la provisión de MP o insumos (3) en un 10% (4) en el LCIM .
Paso 5: Se debe definir «el horizonte de tiempo» o sea la unidad de tiempo para concretar el propósito. Ej: (1) Aumentar (2) la provisión de MP o insumos (3) en un 10% (4) en el LCIM (5) durante los próximos 6 meses…..
Paso 6: Se debe definir «el Nexo» utilizando las expresiones: a fin de, mediante, a través de , utilizando como, etc. Ej: (1) Aumentar (2) la provisión de MP o insumos (3) en un 10% (4) en el LCIM (5) durante los próximos 6 meses (6) a fin de……
Paso 7: Se debe definir «el fin buscado» utilizando el segundo verbo en infinitivo para definir el fin buscado
INTERACCION ENTRE LAS DIMENSIONES DE PLANIFICACIÓN, PROCESOS E INDICADORES
La figura siguiente (2) presenta la relación existente entre la planificación, los
procesos y los indicadores.
Ejemplo A: (1) Aumentar (2) la provisión de MP o insumos (3) en un 10% (4) en el LCIM (5) durante los próximos 6 meses (6), a fin de (7) mantener el servicio de calibración en la institución.
Ejemplos B: Alcanzar un mínimo de 15 capacitaciones programadas en GESCAL en el año a fin de mejorar el nivel de competencia del personal de la institución
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Figura 2
MATRIZ DE ALINEACIÓN DE DIMENSIONES
La Figura 3 muestra la matriz de alineación de dimensiones, con un nivel mayor de detalle y operacionalización, con los principales componentes a tener en cuenta:
Figura 3
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APORTE DE LOS INDICADORES A LA MEJORA CONTINUA DE LA ORGANIZACIÓN
Los indicadores validados y monitoreados permiten a la organización, desde sus operaciones (REALIZAR), evaluar su desempeño actual y compararse con las metas preestablecidas (CONTROLAR), utilizar la información resultante para corregir los desvíos y prevenir su nueva ocurrencia (ACTUAR), y recomenzar su ciclo de mejora llevando a cabo las modificaciones que surjan de acciones derivadas de un nuevo pensamiento estratégico (PLANIFICAR).
Los Indicadores como parte activa de la mejora continua se basan en el ciclo
PHVA (figura 4).
PROCESO: RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN
Toda organización, unidad, grupo o equipo de personas tiene un fin para la que fue creada, y es instrumentado a través de procesos y tareas. Sin procesos ni tareas definidos no podrán existir objetivos ni indicadores genuinos que contemplen la evaluación del desempeño de las actividades. Por ello, el ejercicio de definición de objetivos, indicadores y metas deberá concentrarse sólo en los procesos y tareas.
PROCESO
A continuación la figura 5 presenta todos los elementos que componen un proceso:
Figura 5
Figura 4
Retroalimentación
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MISION Y FUNCIONES: Constituyen la razón de ser de los distintos sectores.
TAREAS AGRUPADAS: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de operación, que consiste en la ejecución de varios subprocesos.
PROCESO: Actividad que transforma recursos en un resultado (MP, MO, datos, energía, etc. en productos, servicios y conocimientos).
ESTRUCTURA: Representa la forma o medio en que están alineados los elementos que la componen, para poder realizar un proceso.
DESEMPEÑO: Es la relación existente entre lo que genera la organización y lo que se espera que produzca.
PARTE INTERSADAS: Son los destinatarios de las salidas (productos/servicios) de la organización, según sus necesidades y expectativas.
RETROALIMENTACION: Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibió y comprendió.
CÓMO SE GESTIONA UN PROCESO
Para gestionar un proceso es muy importante que el mismo esté bien definido,
se establezcan claramente responsabilidades, etapas, tareas y actividades, al igual que
su relación con otros procesos o subprocesos. Siendo además de vital importancia
establecer: los registros resultantes, los valores de referencia o línea base, la medición
de indicadores y las acciones emprendidas en función de los resultados obtenidos, La
Figura 6 muestra el esquema de gestión de un proceso.
Figura 6
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CÓMO SE CLASIFICAN NUESTROS PROCESOS
Figura 7
Procesos estratégicos: Son los procesos responsables de analizar las
necesidades de la sociedad, del mercado y de las partes interesadas. A partir del
análisis de todo ello y del conocimiento de los recursos propios, se definen estrategias
adecuadas al resto de procesos de la organización para asegurar la respuesta a las
mencionadas necesidades.
Procesos clave: Corresponden a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto
en el cliente o partes interesadas creando valor para éste. Son las actividades
esenciales del Servicio, su razón de ser. Son los procesos a partir de los cuales el
cliente percibirá y valorará nuestra calidad.
Procesos de soporte: Son los procesos responsables de proveer a la
organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y
materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
CÓMO DOCUMENTAR NUESTROS PROCESOS
En todo proceso o tareas agrupadas se despliega en un conjunto de documentos.
En la pirámide documental (Figura 8) se muestra la jerarquía de los documentos, y
su relación con los registros e indicadores asociados. Además, se observa que la línea
divisoria (línea punteada) establece que documentación es exigible para un sistema de
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gestión de la calidad (de máxima) y cuál para un sistema de documentación de
procesos (de mínima).
Adicionalmente, existen procesos de apoyo (debidamente documentados) que
son de suma importancia por su nivel de impacto para el logro de los objetivos
definidos para los procesos principales. Se trata de procesos secundarios, para
asegurar la obtención de los correspondientes insumos, el soporte en cada una de las
etapas clave de los procesos principales. Los procesos de apoyo en el estudio de caso
no serán objeto de estudio.
CÓMO DOCUMENTAR NUESTROS INDICADORES
En los procesos principales se deberá analizar en cada caso cuáles serán los indicadores en las áreas de desempeño que se necesitan definir, documentar, monitorear y medir. Del análisis de las variables críticas de los proceso se establecen los tipos de indicadores a utilizar para comparar resultados, desvíos y análisis de tendencias para contar con toda la información necesaria para la toma de decisiones.
Determinación o selección de los indicadores más relevantes
Los indicadores deben facilitar el conocimiento y la difusión del desempeño de los procesos.
Asimismo, debe tenerse en cuenta que serán necesarios diversos recursos para llevar a cabo la medición de cada indicador que sea seleccionado. Por lo tanto, el número de indicadores debe limitarse a una cantidad básica que no genere pérdidas de recursos, ya sea porque estos se han definido en un gran número o porque la complejidad de algunos de ellos requiera enormes esfuerzos para su medición.
M C
PR PR
IT IT
Registros Registros
I
II
III
IV
Exigibles
No Exigibles Indicadores
SG (Orden Interno)
SGC (Demandas o Requerimientos Externos) – Acreditación
– Certificación Figura 8
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No obstante ello, debemos asegurarnos de que el conjunto de indicadores cubra las dimensiones del desempeño de manera integrada. En la figura siguiente muestra la Interrelación entre los procesos y sus cuatro aristas que establecen las relaciones de los indicadores de eficiencia, efectividad, economía y costo-efectividad.
Figura 9
La documentación de cada indicador estará compuesta de dos registros, siendo el primero de ellos la “Ficha del Indicador” con datos de la planificación (un objetivo general, un objetivo particular, un proceso o tarea, un indicador). Los restantes campos de la ficha están vinculados con los atributos del indicador (nombre del indicador, su fórmula de cálculo, la unidad de medida, la fuente de información, qué mide el indicador, -eficacia, eficiencia, etc.- su periodicidad, su meta, su línea base, etc.) Además de quién elaboró, revisó y aprobó dicho indicador.
Por otro lado, la “Ficha de seguimiento” con una periodicidad anual (salvo que se opte por otra frecuencia de seguimiento) nos define la tendencia del indicador, si la misma es ascendente o descendente, cuáles son sus parámetros de evaluación, qué análisis se hizo de la situación, qué acciones de mejora se realizó al proceso para mejorar la tendencia del indicador, comparando una situación actual con otra futura.
A continuación se presenta el modelo de ambas fichas.
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ESTUDIO DE CASO (Gescal)
En el Área Temática Calidad de CNEA, se han definido los siguientes procesos principales:
La Red de Gestión de la Calidad de CNEA ha definido 6 Objetivos Generales:
De los 6 (seis) objetivos generales definidos en el plan estratégico de la institución, dentro de la Gcia. de Calidad se seleccionaron los objetivos generales 3 y 6 para desarrollar.
CAPACITACIÓN y ASESORÍAS
CALIBRACIONES
INTERLABORATORIOS
AUDITORÍAS CALIFICACIONES
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La tabla anterior muestra algunos de los procesos claves del área temática y su relación con los objetivos generales y particulares
MAPA DE PROCESOS
Se definieron todos los procesos (Auditorías internas, Capacitación, Asesoramientos, Interlaboratorios, Calibraciones, Requerimientos de Nodos, Gestión Administrativa y Presupuestaria, además de Calificación de Instalaciones y Laboratorios). Por razones de espacio y tiempo se seleccionaron los procesos de Capacitación y Auditorias para analizar y evaluar la metodología en cuestión.
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Las variables críticas están relacionadas tanto con los insumos o recursos adecuados, como con los resultados deseados. Las mediciones a realizar apuntarán a la eficiencia y la efectividad.
ANALISIS DEL PROCESO DE CAPACITACION
Este análisis se lleva a cabo en dos niveles, el primer nivel (I) es de carácter general y se evalúa en forma genérica la planificación de los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso (requisitos de entrada del proceso). Luego se analiza el proceso de capacitación mediante las actividades y tareas que se llevan a cabo, como ser los controles de asistencia, disposición de la infraestructura necesaria con que dispone el “Instituto Sabato” para realizar la capacitación, etc.
Finalmente, se determina cuál es la salida del proceso de capacitación, siendo la misma los certificados emitidos y los cursos/talleres realizados. Como resultados esperados se analizan los datos de las encuestas realizadas a los participantes, lo cual genera una retroalimentación que incide en la mejora continua de los cursos.
Proceso de Capacitación (nivel I)
Proceso de Capacitación (nivel II)
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En este segundo nivel de análisis, se detalla el paso a paso a seguir del proceso de capacitación de principio a fin y cómo debe realizarse cada tarea.
Proceso de Auditoria (nivel I)
Proceso de Auditoria (nivel II)
Al igual que el proceso anterior, se establecen dos niveles de análisis en la representación del proceso de auditoría, uno más general (nivel I), donde se evalúa principalmente cuáles son los requisitos de entrada al proceso, cuáles son sus actividades o tareas principales y cuál es la salida del mismo y sus indicadores.
En un segundo nivel de análisis, se establecen en forma más detallada las actividades o tareas del proceso de auditoría interna.
Elaboración de cada indicador seleccionado
Al elaborar el indicador para realizar mediciones en el proceso, aquél debe estar vinculado a un objetivo particular establecido.
En cada caso, se deberá establecer el nombre del indicador, su fórmula, las fuentes de los datos, los medios de verificación, etc.
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El nombre del indicador debe ser lo más ilustrativo posible sobre lo que se quiere medir, y la fórmula debe permitir informar sobre los parámetros o variables que se están midiendo.
“El indicador debe ser claro, preciso y auto-explicativo, a fin de que cualquier persona entienda qué se mide con ese indicador”.
Elaboración de los indicadores de capacitación
Para su confección se ha tenido en cuenta toda la capacitación realizada en el periodo 2006 hasta 2013 realizados en el Instituto Sábato, se han calculado índices de cumplimiento, de crecimiento de la capacitación, entre otros. Los mismos se representan en la siguiente tabla “MATRIZ DE DATOS DE CAPACITACION”
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REPRESENTACION DE LOS INDICADORES DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
En los siguientes gráficos se muestra el total del personal capacitado por año correspondiente al periodo del 2005 – 2013. Se muestra además la capacitación realizada respecto de la programada.
REPRESENTACION DE LOS INDICADORES DEL PROCESO DE AUDITORÍA
Los gráficos correspondientes a auditorías muestran la evolución correspondiente al periodo 2003 al 2013, haciendo la distinción entre las auditorías programadas, realizadas y suspendidas. Se muestra además, la MATRIZ DE DATOS DE LOS
INDICADORES DE AUDITORIAS
EVOLUCION DE AUDITORIAS INTERNAS DENTRO DEL SGC EN EL PERIODO 2003-2013 DEL CAC
AÑOS PROMEDIO Promedio %
AUDITORIAS
Programadas 8 11 14 16 19 21 27 30 32 25 32 21,36 66,76%
Realizadas (Ejecutado) 7 9 14 11 14 13 17 18 20 22 20 15,00
Suspendidas 1 2 0 5 5 8 10 12 12 3 12 0 0 6,36
Seguimiento realizados 7 7 10 8 No se realizan
Tipo de Indicador / Cálculo 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Indicador Historico (evolución) 8 11 14 16 19 21 27 30 32 25 32 0 0
Indicador de Cumplimiento 87,5% 81,8% 100,0% 68,8% 73,7% 61,9% 63,0% 60,0% 62,5% 88,0% 62,5%
Audit. Ejecutada / Audit. Planificada
Crecimiento: 0,0% 28,6% 55,6% -21,4% 27,3% -7,1% 30,8% 5,9% 11,1% 10,0% -9,1%
Periodo actual / Periodo anterior
2009 2010 2013 2014 20152011
No se realizan
20122003 2004 2005 2006 2007 2008
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INDICADORES DEL PROCESO DE AUDITORÍA
8
11
14 16
19 21
27
30 32
25
32
7
9
14 11
14
13
17 18 20
22 20
1
2 0 5 5
8 10
12 12
3
12
Cantidad
Años
EVOLUCION AUDITORIAS EN EL PERIODO 2003- 2013
Programadas
Realizadas (Ejecutado)
Suspendidas
32
1
1
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REPRESENTACION DE LOS INDICADORES DEL PROCESO DE CALIBRACIONES
Los gráficos de calibraciones se corresponden con el objetivo general 6, representan el número de calibraciones por año y tipo (balanza, calibre, micrómetros, comparadores y reglas) de magnitud (masa y dimensional).
Objetivo: OG6
Indicadores:
Número de calibraciones por año y tipo de magnitud
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MODELO DE INFORME
La siguiente carátula muestra un modelo de informe con todos los elementos que la componen, siendo los mismos: el objetivo, el alcance, las actividades realizadas durante el año, un análisis de los objetivos propuestos en función de los resultados de los indicadores, las fortalezas y debilidades del sector o laboratorio y las conclusiones finales, proponiendo en el mismo informe los objetivos a alcanzar en el próximo periodo.
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CONCLUSIONES
Con la aplicación de esta metodológica se busca que todos los sectores que componen la institución tengan una herramienta simple que les permita gestionar mejor sus recursos, de modo de ser más eficaces y eficientes.
La metodología fue aplicada al caso GESCAL, mostró ser adecuada y útil para la definición de los indicadores vinculados a los procesos y tareas, el seguimiento y la gestión de los mismos.
El logro de los objetivos de una organización depende de cómo estos se midan a través de indicadores adecuados, de como se identifiquen, entiendan y gestionen sus procesos que deben estar interrelacionados entre sí como un sistema, ya que ello contribuye a su eficacia y eficiencia.
SUGERENCIAS
Las fichas de definición y seguimiento de indicadores fueron diseñadas para su posterior implementación informática. Por ello, estimamos conveniente completar el trabajo presentado con un desarrollo informático que le de soporte.
Finalmente se recomienda la realización de un modelo de informe como el presentado (de frecuencia anual), al solo efecto de lograr transparencia en la gestión de nuestros procesos.
Bibliografía
Lazarsfeld, P. (1966), "De los conceptos a los índices empíricos", en Boudon y Lazarsfeld, Metodología de las Ciencias Sociales, Vol. I y II, Barcelona, Ed. Laia.
Hector C. Reyes. (2013) “Administración de las operaciones, Machete y Práctica” , C.A.B.A, Ed. Nueva Librería.
Norma ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario”