memoria anual y de sostenibilidad 2015 - grupo ccr · toma de decisión, la memoria incluyó todas...

MEMORIA ANUAL Y DE SOSTENIBILIDAD

2015

ACERCA DE ESTA MEMORIA

AMBIENTE EXTERNO Y VISIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

MODELO DE NEGOCIO

��GOBIERNO

Índice

ESTRATEGIA Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS

OPORTUNIDADES Y RIESGOS

DESEMPEÑO

PANORAMA FUTURO

48

2230

38

404264

ÍNDICE ACERCA DE MODELO DE NEGOCIOORGANIZACIÓN GOBIERNO ESTRATEGIA OPORTUNIDADES DESEMPEÑO FUTURO

Acerca de esta memoria

ESTA ES LA DÉCIMA MEMORIA ANUAL Y DE SOSTENIBILIDAD DEL GRUPO CCR. LA INFORMACIÓN PRESENTADA SE REFIEREN AL PERIODO COMPRENDIDO ENTRE EL 1 DE ENERO Y EL 31 DE DICIEMBRE DE 2015 Y RETRATAN CÓMO LA COMPAÑÍA DESARROLLA SUS ACTIVIDADES EN EL SECTOR EN EL QUE ESTÁ INSERIDA .

E l Grupo CCR publica su Memoria Anual y de Sostenibilidad para divulgar a los públicos con los que se relaciona cómo,

a partir de su modelo de negocio, genera valor en los seis capitales: i) financiero, ii) manufac-turado, iii) humano, iv) intelectual, v) social y de relaciones, y vi) natural. Al igual que en los dos años anteriores, esta publicación sigue las directrices del IIRC (International Integrated Report Council) y nuevamente se divulga junto con los estados financieros.

Este documento demuestra el modelo de negocio, el proceso de toma de decisión y los principales aspectos de desempeño, además de presentar las perspectivas para los negocios a corto, medio y largo plazo. Elaborado para ser conciso y al mismo tiempo completo, el con-tenido fue desarrollado a partir de siete temas materiales y sus relaciones con el modelo de negocio y con la generación de valor.

Estos temas fueron identificados y priorizados por el Grupo CCR tras un estudio de materia-lidad realizado en 2013. El proceso comenzó mediante un enfoque sistémico con el análisis de las condiciones y de los temas críticos para la sociedad y para el sector de concesiones de infraestructura y de cómo esas cuestio-nes afectan a las relaciones con las principales partes interesadas de la compañía.

Seguidamente, esa lista de temas se discutió con los diferentes grupos de interés (comuni-dad, proveedores, inversores, prensa y medios de comunicación, usuarios y poder público) mediante entrevistas, encuestas y talleres, permitiendo así la consolidación de 33 temas.

Finalmente, esos temas se priorizaron en siete, considerando tres filtros:

• directrices de valor de la sostenibilidad: relevancia de los temas para los aspectos rela-cionados con los riesgos (cumplimiento legal y regulaciones), reputación (cómo perciben los públicos el valor generado por el Grupo CCR) y eficiencia (productividad, innovación y optimi-zación de procesos);

• criterios de demanda: relación de los temas con:

- exigencias ya formalizadas;- demandas legales o de regulaciones que

están a punto de ser promulgadas;- cuestiones esenciales para la sociedad,

consideradas relevantes y que pueden impactar sobre la licencia social de opera-ción del Grupo CCR;

• análisis de relevancia: pondera la signifi-cancia (importancia dada por los públicos a la generación de valor), la amplitud (dimen-sión local, regional o global) y el impacto (posibles riesgos para la vida y para la salud) de los temas.

El Grupo CCR revisa periódicamente y su proceso de materialidad, con el objetivo de mantenerse actualizado en relación con los cambios estructurales del negocio y del sector y de estar atento a los deseos de sus grupos de interés.

Pensado para ayudar a los accionistas, inver-sores y demás públicos en el proceso de toma de decisión, la Memoria incluyó todas las áreas del Grupo CCR y contó con la par-ticipación de los principales ejecutivos de la compañía en su elaboración. Esta publi-cación ofrece referencias y enlaces a otros documentos, como el Informe de Gestión, el Formulario de Referencia, el CDP (Carbon Disclosure Project) y los indicadores de la GRI (Global Reporting Initiative).

La Memoria está disponible en los idiomas inglés y portugués, se puede leer en línea —compatible con tabletas y smartphones— y cuenta con una versión para discapacitados visuales. También se puede descargar en PDF si se desea imprimir. Se pueden enviar comen-tarios, sugerencias y críticas a la Memoria, así como solicitar más información, a: [email protected]

Memoria Anual y de Sostenibilidad 2015 • Grupo CCR 5

ÍNDICE MODELO DE NEGOCIO GOBIERNO ESTRATEGIA OPORTUNIDADES DESEMPEÑO FUTUROACERCA DE ORGANIZACIÓN

Al final del proceso, se priorizaron los siguientes temas, conside-rados como esenciales para el proceso de generación de valor para el Grupo CCR y sus principa-les públicos de interés:

Relación de los temas planteados en la primera etapa con los seis capitales: financiero, social y de relaciones, natural, manufacturado, humano e intelectual. Entrevistas, encuestas y talleres con la comunidad, proveedores, inverso-res, prensa y medios de comunicación, usuarios y poder público.

Para priorizar los temas, se utilizaron los filtros: directri-ces de valor de la sostenibilidad; criterios de demanda; y análisis de relevancia de los temas. De 84 temas importantes, se llegó a 33. De estos, la compañía priorizó siete, que aparecen en esta memoria.

Análisis de las cuatro condiciones para la sustentabilidad propuestas por El Paso Natural y de los sectores de infraestructura y movilidad urbana, en los que el Grupo CCR está inserido.

1a etapa

2a etapa

3a etapa

PARA LLEGAR A LOS TEMAS MÁS RELEVANTES PARA EL GRUPO CCR, SE REALIZÓ UN AMPLIO TRABAJO DE ANÁLISIS Y CONSULTA A LAS PARTES INTERESADAS.

Priorización de temas materiales

Nota: información adicional y específica sobre el proceso de definición de los siete temas materiales disponible en la Memoria GRI.

DEMANDARELEVANCIA

SIGN

IFICA

NCIA

VALO

R

RIESGO

ESTRATEGIA

SECT

ORGLOBAL

INTERNO

SEGURIDAD Y SALUDSeguridad vial (accidentes)Salud ocupacional

RESPONSABILIDAD CORPORATIVAGobierno (transparencia)Conducta ética (prevención a la corrupción y conflictos de interés)Prácticas de inversión responsable

MOVILIDAD, TRANSPORTE Y SERVICIOFiabilidad y accesibilidadMovilidad urbana (congestión de vehículos, fluidez)

RESIDUOSGeneración y destino de residuosGestión de residuos

ENERGÍAGestión y consumo de energíaIniciativas de eficiencia

AGUAGestión y consumo de aguaIniciativas de eficiencia

EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADEROGestión de emisionesCompensación de emisiones (bonos de carbono)

3a etapa

2a etapa

1a etapa



CONTEXTO SOCIOECONÓMICO

EL ESCENARIO MACROECONÓMICO EN 2015 FUE DESAFIANTE PARA

TODAS LAS EMPRESAS NO BRASIL. LA COYUNTURA POLÍTICA,

ECONÓMICA Y SOCIAL CONVIERTE A LAS CONCESIONES DE

INFRAESTRUCTURA EN UNO DE LOS CAMINOS A TOMAR

PARA EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE DE BRASIL.

de logística y de los servicios de movilidad urbana. Con el alza del dólar a partir del segundo semestre, las exportaciones se convirtieron rápidamente en una oportunidad para los fabri-cantes de bienes y equipos, lo que hizo posible la obtención de ingresos en dólares y el aumento de la ocupación en las líneas de producción. No obstante, el alto coste logístico del transporte (en carreteras, ferrocarriles y puertos) todavía es uno de los factores que pesan contra la com-petitividad de los productos brasileños.

Todo ese escenario, al que se le suman los desafíos fiscales del Estado y la perspec-tiva de PIB (Producto Interno Bruto) negativo también en 2016, convierte a las concesiones de infraestructura en uno de los caminos a

E l empeoramiento en el escenario político y en las condiciones macroeconómicas de Brasil en 2015 tuvo repercusiones

negativas directas en la productividad de las industrias y en el sector de comercio. La com-binación entre la subida de los intereses para frenar el alza de la inflación, la devaluación del tipo de cambio, el crecimiento de las tasas de desempleo y las incertidumbres en la política económica redujo la confianza de empresarios y consumidores, lo que provocó un descenso sig-nificativo de la demanda en diversos segmen-tos y de la capacidad de inversión tanto de los gobiernos como del sector privado.

Por otra parte, se acentuaron en Brasil las expec-tativas por el incremento de la infraestructura

tomar para el crecimiento sostenible de Brasil. Tanto en los nuevos proyectos como en las concesiones ya existentes, la participación de la iniciativa privada es crucial para contribuir a mejorar las condiciones competitivas del país.

Según el Ministerio de Planificación brasileño, uno de los principales movimientos para ese modelo lo llevó a cabo el gobierno federal en 2015, con el lanzamiento del PIL 2 (segunda fase del Programa de Inversión en Logística), que prevé aportes en proyectos de carreteras, ferrocarriles, puertos y aeropuerto.

El continuo debate con los poderes concedentes y la sociedad sobre el modelo

de concesiones, las reglas a seguir y las oportunidades existentes son funda-

mentales para el avance de los proyectos en los diferentes medios de transporte.

El Grupo CCR viene contribuyendo a la construcción de ese diálogo por medio de

seminarios y foros realizados en 2015, en colaboración con medios de comuni-

cación de alcance nacional. En esos encuentros, representantes de asociaciones

sectoriales y de entidades financieras, organismos gubernamentales y entidades

de la sociedad civil, ente otros grupos de interés, trataron aspectos como el per-

feccionamiento del régimen de regulación, la ampliación de la seguridad jurídica

y el equilibrio entre inversiones y retorno del capital —discusiones centrales para

el crecimiento de las condiciones y del país.

Diálogo constante

Ambiente externo y visión general de la organización

* El Grupo CCR no es más que un elemento entre todas las relaciones

establecidas en un sistema, compartiendo valor, impactando y siendo impactado por

externalidades positivas y negativas.

Asociaciones profesionales y empresariales

Organización interna

Redes sociales Prensa y

medios de comunicación

Cliente

Municipios

Competencia

Empresa

Proveedores

Entidades financieras

Bolsa de valores

Tercer sector

UniversidadesSociedad

Escuelas



EL GRUPO CCR

Las divisiones de servicios CCR Engelog (inge-niería), CCR EngelogTec (tecnología de la información) y CCR Actua (servicios adminis-trativos), que conforman el Centro de Servicios Compartidos, también promueven la genera-ción de valor compartido en el Grupo CCR, con la prestación de servicios con soluciones inno-vadoras y diferenciadas. La compañía cuenta, además, con Samm, empresa de transmisión de datos de alta capacidad mediante fibra óptica.

Creado hace 16 años para viabilizar soluciones de inversión y servicios en infraestructura, el Grupo CCR contribuye

al desarrollo socioeconómico y ambiental de las zonas en las que actúa. En Brasil, esta contribu-ción se concreta mediante la administración, mantenimiento y mejora de 3.265 kilómetros de carreteras, a cargo de 10 concesionarias contro-ladas individualmente o en conjunto. La compa-ñía también tiene cinco unidades de negocio de movilidad urbana, en los estados de Sao Paulo, Río de Janeiro y Bahía, y el Aeropuerto Interna-cional de Belo Horizonte, en Minas Gerais.

Ambiente externo y visión general de la organización

El año pasado, el Grupo CCR amplió su parti-cipación en el extranjero con la adquisición de la participación en TAS (Total Airport Service), empresa localizada en Estados Unidos presta-dora de servicios de gestión y administración de actividades en aeropuertos. Con una inver-sión de 21,7 millones USD, la compañía pasó a tener el 70% del capital social de TAS. Antes ya tenía participaciones en aeropuertos en Ecuador, Costa Rica, Curazao y Brasil.

EL GRUPO CCR CONTRIBUYE AL DESARROLLO SOCIOECONÓMICO Y AMBIENTAL DE LAS ZONAS EN LAS QUE ACTÚA.

16 años Unidades de negocio de

movilidad urbanade existencia

Los negocios del Grupo CCR

11

También en 2015, el Grupo CCR cerró el con-trato de concesión del Puente Rio-Niterói, el primero concretado en Brasil y administrado en los últimos 20 años por CCR Ponte. Con todas las inversiones previstas en el contrato realizadas, además de las obras de mejora no previstas inicialmente, la compañía entregó una infraestructura modernizada y preparada para la expansión prevista en el nuevo ciclo contractual, contribuyendo de esta forma a la consolidación del modelo de concesiones en Brasil.

de carreteras3.265 km

510concesionarias



ESTRUCTURA

(a) y (b) Participación directa e indirecta, por medio de sus sociedades dependientes, (a) CPC o (b) CIIS. (1) Incluye las acciones propiedad de Andrade Gutierrez Concessões S.A. y AGC Participações Ltda., sociedades integrantes del Grupo Andrade Gutierrez. (2) Incluye las acciones propiedad de Camargo Corrêa Investimentos en Infra-Estrutura S.A. y VBC Energia S. A., sociedades integrantes del Grupo Camargo Corrêa. (3) Incluye las acciones propiedad de Soares Penido Concessões S.A. y Soares Penido Obras, Construções e Investimentos S.A., sociedades integrantes do Grupo Soares Penido. (4) Mediante la adquisición del 100% de las empresas CCR España Emprendimientos S.A., Alba Participations Inc., Alba Concessions Inc. y sus sociedades dependientes y del 45,5% del derecho de adquisición de acciones y derecho de voto de FTZ Development S.A., y la adquisición indirecta del controle de Ícaros Development Corporation S.A., Quiport Holdings S.A., Corporación Quiport S.A. y Quito Airport Consortium Inc. (4.1) El 10 de diciembre de 2015 se concluyó financieramente el contrato de compraventa de acciones y otros acuerdos («Contrato»), firmado por sus sociedades dependientes indirectas CCR España Emprendimientos S.L.U. y Alba Concessions Inc. («ALBA»), para la adquisición de: (i) el 4,5% (cuatro coma cinco por ciento) del capital social de Quiport Holdings, propiedad de Aecon Airports Inc. y Black Coral Investments Inc. («BLACK CORAL»); (ii) el 3,375% (tres como trescientas setenta y cinco por ciento) de los créditos provenientes de la deuda subordinada de Corporación Quiport (“QUIPORT”), propiedad de Aecon Investments Corp y BLACK CORAL; y (iii) el 50% (cincuenta por ciento) del capital social de ADC&HAS Management Ltd. (“ADC&HAS”), propiedad de ADC Management Ltd. y de HAS Development Corporation. Ante ello, CCR pasó a ser titular, indirectamente, del 50% del PROYECTO QUITO. (5) Mediante la adquisición del 100% de las empresas CCR Costa Rica Emprendimientos S.A., y la adquisición indirecta del control de Desarrollos de Aeropuerto AAH Sociedad de Responsabilidad Limitada, Grupo de Aeropuertos Internacional AAH Sociedad de Responsabilidad Limitada, Terminal Aérea General AAH Sociedad de Responsabilidad Limitada, y Aeris Holding Costa Rica S.A. (6) Mediante la adquisición del 80% de la sociedad Companhia de Participações Aeroportuárias (anteriormente denominada A-Port S.A.), que supuso la adquisición indirecta del control de Curaçao Airport Investment N.V. (CAI), Curaçao Airport Real Estate N.V. (CARE), Curaçao Airport Partners N.V. (CAP) y adquisición adicional del 39% del capital social de CAI. (7) Green Airports Inc., poseedora del 50% de Inversiones Bancnat Inc., que a su vez posee el 100% del capital de IBSA Finance (Barbados) Inc., vinculadas al proyecto del Aeropuerto Internacional de San José (Costa Rica). (8) Constituida como filial al cien por cien de SPAC, con la denominación social «Concessionária do Aeroporto Internacional de Confins S.A». El 10 de marzo de 2014 pasó a estar compuesta por SPAC (51%) e Infraero (49%), en los términos del respectivo edicto. (9) En fase de liquidación. (11) Actividades de explotación terminadas como consecuencia del término del contrato de concesión en mayo de 2015. (12) Incluye Lazard Asset Management Securities, LLC, la cual posee el 5,13% de las acciones de la compañía desde el 31 de diciembre de 2015, conforme se anunció mediante un comunicado al mercado el 5 de enero de 2016.

ViaQuatro 60,00%

CCR Ponte(11) 100,00%(a)

CCR AutoBAn 100,00%(a)

División gerencial

CCR NovaDutra 100,00%(a)

MTH Holanda

100,00%

Aeropuerto Internacional de San José(5) - Costa Rica

48,75%

Aeropuerto Internacional de Curaçao(6) - Curaçao

79,80%

CCR ViaOeste 100,00%

CCR México México

100,00%

CCR RodoNorte 85,92%(a)

CCR ViaLagos 100,00%(b)

CCR RodoAnel 98,9103%

ViaRio 33,33%

Controlar(9)

49,353514%

Inovap5 100,00%

Green Airports(7) BVI

100,00%

Divisão Engelog

Divisão EngelogTec

Renovias 40,00%

CCR SPVias 100,00%

CCR España Concessiones Espanha

100,00%

CCR España Emprendimientos Espanha

100,00%

CPC (Cia. de Participações em Concessões)

100,00%(b)

CCR Metrô Bahia 100,00%

SCCV 100,00%

CCR MSVia 100,00%

División Actua

BH Airport(8)a 51,00%

SPAC (Acionista Privado Confins)

75,00%

CCR Barcas 80,00%

ATP99,99%

CIIS 100,00%

STP 34,2372%

Samm 100,00%b

Parques 85,92%

SPCP 100,00%b

VLT Carioca 24,9317%

Instituto CCR

En 2015, el ICCR (Instituto CCR) amplió su estructura

y su alcance de actuación. Cualificado como «OSCIP»

(Organización de la Sociedad Civil de Interés Público),

el ICCR centraliza todas las inversiones sociales de las

unidades de negocios, alineándolas a los objetivos

estratégicos del negocio (ver más sobre el ICCR en la

página 54).

Actualmente, la nueva estructura se ubica en la sede

de la CCR Actua, en el municipio de Jundiaí (Sao

Paulo), y su propósito es calificar y organizar la gestión

de los proyectos apoyados por la compañía para

ampliar la transparencia en el uso de los recursos

aplicados en los proyectos directos e incentivados.

Tiene, además, el reto de fomentar y democratizar el

acceso a la cultura, actuando en cuatro áreas: salud y

calidad de vida; educación y ciudadanía; cultura y

deporte; y medio ambiente y seguridad vial.

Aeropuerto Internacional de Quito(4)(4.1) - Equador

50,00%

CCR USA 100,00%

TAS70,00%



OFICINAS CORPORATIVAS 1 São Paulo 2 Brasília 3 Rio de Janeiro 4 Belo Horizonte

CARRETERAS 1 CCR RodoAnel 2 CCR ViaLagos 3 CCR NovaDutra 4 CCR RodoNorte 5 CCR AutoBAn 6 CCR ViaOeste 7 CCR SPVias 8 RenoVias 9 CCR MSVia 10 ViaRio

MOVILIDAD URBANA 1 ViaQuatro 2 CCR Barcas 3 VLT Carioca 4 CCR Metrô Bahia 5 STP

AEROPUERTOS 1 BH Airport 2 Curaçao Partners 3 Aeris 4 Quiport 5 TAS*

SERVICIOS 1 CCR Actua, CCR Engelog, CCR EngelogTec e ICCR 2 Samm

RÍO DE JANEIRO

MINAS GERAIS

BAHÍA

SAO PAULO

PARANÁ

MATO GROSSO DO SUL

Salvador

Belo Horizonte

Campo Grande

Brasília

Rio de Janeiro

Curitiba

São Paulo

4

4

2

4

2

1

8

7 6

3

2

2

1

9

10

5

2

3

3

HUNTSVILLE

ECUADOR

BRASIL

COSTA RICA

LOS ÁNGELES

SANFRANCISCO

CHICAGO

NEWARK

ATLANTA

BRADLEY

CURAZAO

2

5

55

5

5

5

5

3

4

5

1

1

1

Mapa de actuación

* Servicios aeroportuarios



LOS NEGOCIOS DEL GRUPO CCR

CARRETERAS

Principales cifras

153grúas

vehículos de inspección de tráfico

107100vehículos, entre ambulancias y unidades de respuesta

bases operativas59

teléfonos de emergencia 2.682 cámaras de

vigilancia

327

Referência de cores:PANTONE 484

C-0 M-90 Y-100 K-40

PANTONE COOL GRAY 11

C-0 M-0 Y-0 K-70

Assinatura Preferencial


C-0 M-90 Y-100 K-40


C-0 M-0 Y-0 K-70



C-0 M-90 Y-100 K-40


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C-0 M-90 Y-100 K-40


C-0 M-0 Y-0 K-70



C-0 M-90 Y-100 K-40


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Referência de cores:

PANTONE 484

C-0 M-90 Y-100 K-40


C-0 M-0 Y-0 K-70



C-0 M-90 Y-100 K-40


C-0 M-0 Y-0 K-70


Administra 168,62 kilómetros del Sistema Castello-Raposo, que pasan por 17 municipios y conectan la capital de Sao Paulo con importantes centros turísticos e industriales del estado.

Administra los 402 kilómetros de la Rodovia [carretera] Presidente Dutra, que hace la conexión entre Sao Paulo y Río de Janeiro y atra-viesa 36 municipios.

Administra 5 segmentos de carreteras, que suman 567,78 kilóme-tros e pasan por 19 municipios de Paraná, formando una importante vía de salida de la producción agroindustrial.

Administra 32 kilómetros del tramo oeste del Rodoanel [carretera de circunvalación] Mário Covas, que enlaza las carreteras Bandeirantes, Anhanguera, Castello Branco, Raposo Tavares y Régis Bittencourt, contribuyendo a agilizar el tráfico en la región metropolitana de Sao Paulo.

Con 56 kilómetros de extensión, la Rodovia [carretera] dos Lagos es la principal conexión entre Río de Janeiro y la Região dos Lagos, y contribuye a impulsar la economía en municipios como Saquarema, Arraial do Cabo, Cabo Frio y Armação dos Búzios.

Las carreteras administradas totalizan 515,68 kilómetros en 26 municipios del interior de Sao Paulo, formando la principal conexión entre la capital, el sudeste del estado, Paraná y Mato Grosso do Sul.

El sistema está compuesto por las carreteras Anhanguera, Bandei-rantes, Adalberto Panzan y Dom Gabriel Paulino Bueno e Couto, y cubre actualmente un tramo de 316,8 kilómetros.

La BR-163/MS es la principal vía de salida de la producción agroin-dustrial del centro-oeste hasta los puertos de Santos (Sao Paulo) y Paranaguá (Paraná). Con 845,4 kilómetros, esta carretera cruza el estado de Mato Grosso do Sul, de norte a sur.

Son 345,6 kilómetros de extensión que unen la región de Campi-nas (SP) al Circuito das Águas y al sur de Minas Gerais, importantes centros turísticos.

Con 13 kilómetros, la Ligação [Conexión] Transolímpica es una vía expresa que conectará Barra da Tijuca, en la zona oeste de la ciudad de Río de Janeiro, a Deodoro, en la zona norte.



In- vesti-

mento MOVILIDAD URBANA


Inversión de cerca de

en la próxima década

millones BRL R$ 1,5

Entregar más de

17 nuevas pasarelas de embarque

de pasajeros al año22 millonesa

2016,

Ampliar la capacidad, hasta

AEROPUERTOS

C U R A Ç A O A I R P O R T P A R T N E R S N V

Es la responsable del transporte marítimo de un promedio de 110.000 pasajeros/día en 6 líneas, que llegan hasta los 640.000 kilómetros navegados/año.

Inaugurado en junio de 2014, el metro Salvador-Lauro de Freitas tendrá 2 líneas y 23 estaciones. Se invertirán aproximadamente 3.800 millones BRL en infraestructura y operación. Modelo de concesión: PPP (parceria público-privada*).

Responsable de la operación y del mantenimiento de la Linha 4-Amarela del metro de la ciudad de Sao Paulo, compuesta de 7 estaciones y por la que pasan cerca de 700.000 pasajeros diaria-mente. Fue la primera PPP concretada en Brasil, en 2006.

Con el inicio de la operación de la primera etapa previsto para mayo de 2016, el VLT («veículo leve sobre trilhos» en portugués; tren ligero en español) carioca conectará la región del puerto con el centro financiero de Río de Janeiro y con el Aeropuerto Santos Dumont, con una inversión aproximada de 1.200 millones BRL. Al finalizar la obra, la capacidad de transporte llegará a los 285.000 pasajeros/día. Modelo de concesión: «PPP».

STP (Serviços e Tecnologia de Pagamentos), empresa brasileña pionera y líder en el cobro automático de peajes, estacionamien-tos y estaciones de servicio, actúa en 10 estados y tiene más de 5,3 millones de clientes (tags) activos.

* Las PPP (colaboraciones público-privadas) consisten en contratos firmados entre una entidad pública —administración central o

empresa pública— y una entidad privada para la construcción de una obra vista como una

inversión de interés público.

20trenes 24embarcaciones

20 estaciones en operación (ViaQuatro, CCR Barcas y CCR Metrô Bahia)

de estacionamientonuevas plazas 1.800Más de

Principales cifras de movilidad urbana

Plan de mejora de BH Airport

El Grupo CCR, en asociación con la operadora aeroportuaria Flu-ghafen Zürich AG, administra el Aeropuerto Internacional de Belo Horizonte, en Confins (Minas Gerais), por donde pasan más de 11 millones de pasajeros al año. Es el quinto aeropuerto más grande de Brasil y un importante centro para el transporte de carga.

El Grupo CCR se encarga de la construcción, operación y gestión del Aeropuerto Internacional de Quito – Mariscal Sucre, inaugurado en 2013. Cerca de 5,5 millones de personas lo utilizan anualmente.

El Aeropuerto Internacional Juan Santamaría (San José, Costa Rica) es la principal puerta de entrada a Costa Rica y a Centroamérica y recibe 3,5 millones de pasajeros al año.

Estratégico para el transporte de pasajeros, bienes y combustibles al Caribe y a Latinoamérica, recibe cerca de 1,7 millones de pasaje-ros al año.

TAS está presente en siete aeropuertos de Estados Unidos, de los que cinco están entre los más grandes del mundo. Ofrece en su portafo-lio servicios de apoyo en tierra —como manipulación y procesamiento de equipaje y carga, estacionamiento, abastecimiento, descongelado y servicios de cabina en aeronaves, coordinación de vuelo, almacena-miento de carga, operación de terminal y orientación de aeronaves en pista (y servicios relacionados con los pasajeros, como check-in y emisión de billetes y servicios de salida y llegada).



17,2%48,8%

17%

17%

Otros (Novo Mercado BM&FBovespa)

Grupo Soares Penido(3)

Grupo Camargo Corrêa(2)

Grupo Andrade Gutierrez(1)

(1) Incluye las acciones propiedad de Andrade Gutierrez Concessões S.A. y AGC Participações Ltda., sociedades integrantes del Grupo Andrade Gutierrez.

(2) Incluye las acciones propiedad de Camargo Corrêa Investimentos en Infra-Estrutura S.A. y VBC Energia S. A., sociedades integrantes del Grupo Camargo Corrêa.

(3) Incluye las acciones propiedad de Soares Penido Concessões S.A. y Soares Penido Obras, Construções e Investimentos S.A., sociedades integrantes do Grupo Soares Penido.

COMPOSICIÓN ACCIONARIAL

Realiza la gestión de la tecnología de la información para las empre-sas del Grupo CCR. Tiene actuación estratégica y funcional en los procesos relacionados con la tecnología de atención a los usuarios de las concesiones.

Presta servicios de transmisión de datos de alta capacidad en las regiones de Sao Paulo, Río de Janeiro y Paraná.

El Grupo CCR cotiza en la BM&FBovespa y fue la primera compañía en formar

parte del «Novo Mercado», panel que reúne a las empresas catalogadas con

los más altos niveles de gobierno corporativo. En 2015, la compañía fue

seleccionada, por quinto año consecutivo, para componer la cartera del ISE

(Índice de Sostenibilidad Empresarial), que incluye a las empresas con mejor

desempeño en gestión y prácticas de sostenibilidad, considerando la eficiencia

económica, las prácticas de gobierno y la responsabilidad socioambiental.

Las acciones del Grupo CCR también figuran en el IBrX-50 (las 50 acciones

con mayor liquidez de la bolsa), en el Itag [Índice de Acciones con TagAlong

(empresas con mejores condiciones para los accionistas minoritarios en el

caso de enajenación del control)] y en el no IGC [Índice de Gobierno

Corporativo (compañías con niveles elevados de gobierno corporativo)].


C-0 M-90 Y-100 K-40


C-0 M-0 Y-0 K-70



C-0 M-90 Y-100 K-40


C-0 M-0 Y-0 K-70


Referência de cores:

PANTONE 294 C

C-100 M-70 Y-0 K-20

PANTONE Process Cyan C

C-100 M-0 Y-0 K-0

PANTONE Cool Gray 11 C

C-0 M-0 Y-0 K-70



C-0 M-90 Y-100 K-40


C-0 M-0 Y-0 K-70


Se encarga de la prestación de servicios de gestión administrativa a las empresas del Grupo CCR, proporcionándole la organización de procesos y economía de escala.

Actúa en la prestación de servicios de gestión en el área de ingenie-ría a las empresas del Grupo CCR.

Sostenibilidad en acción

SERVICIOS



Modelo de negocio

CCR Y LA GENERACIÓN DE VALOREl negocio de CCR es viabilizar soluciones de inversión y servicios en infraestructura, contribuyendo al desarrollo socioeconó-mico y ambiental de las zonas en las que está presente.

Por medio de la actuación en sus segmentos de negocios y de las relaciones con los dife-rentes públicos, en diversas regiones de Brasil y del extranjero, el Grupo CCR promueve tanto la generación como el intercambio de valor en seis tipos de capital: (i) financiero, (ii) manufacturado, (iii) humano, (iv) intelectual, (v) social y de relaciones, y (vi) natural. El flujo de generación de valor entre estos capitales se ilustra en los gráficos de las páginas 28 y 29.

CAPITAL FINANCIERO

El cobro de la tarifa en las concesiones en las que tiene participación y otros ingresos accesorios debidos (por ejemplo, cobro de publicidad en el la zona de dominio) aseguran el flujo de capital necesario para las inversiones y los costes de operación de los negocios y la generación de valor en otros capitales. El Grupo CCR también capta recursos financieros por medio de prés-tamos bancarios y otras operaciones en el mercado de capitales, para invertir en las conce-siones que opera y en los nuevos negocios que se están implantando. El desarrollo de las acti-vidades, a su vez, contribuye a generar capital financiero para los accionistas, colaboradores, proveedores, entidades financieras y otros públicos, y ayuda a las inversiones del Grupo en otros capitales, como el social y el humano.

EL GRUPO CCR TERMINÓ ANTES DE LO PREVISTO, EL 22 DE AGOSTO DE 2015, LA DUPLICACIÓN DE LOS PRIMEROS 10% DE LOS 845,4 KILÓMETROS DE EXTENSIÓN ADMINISTRADOS POR CCR MSVIA EN LA CARRETERA BR-163/MS. LA EFICIENCIA DE LA COMPAÑÍA EN LA RÁPIDA FINALIZACIÓN DE ESE TRAMO DE DUPLICACIÓN PERMITIÓ QUE LA GENERACIÓN DE VALOR AL USUARIO OCURRIESE ANTES DEL PLAZO PLANIFICADO.

CAPITAL MANUFACTURADOLas diversas mejoras realizadas por las unidades de negocio del Grupo CCR en la infraestructura de carreteras, equipos y movilidad urbana, aeropuertos y concesiones componen el capital manufacturado puesto a disposición de los usuarios, garantizando calidad en la prestación de los servicios. Entre estos activos están los materiales rodantes adquiridos para los servicios de metro y del tren ligero, los equipos de iluminación y las señales de comunicación en estaciones de peaje y demás puntos en las carreteras y la estructura para atender a los pasajeros y a las aerolíneas en los aeropuertos. Además, el Grupo CCR cuenta con la estructura del Centro de Servicios Compartidos, formada por las divisiones CCR Actua, CCR Engelog y CCR EngelogTec, que dan soporte a la actuación de las unidades de negocio.

BH AIRPORT INVIRTIÓ, EL PASADO AÑO, EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA TERMINAL 2, EN LA INAUGURACIÓN DE LA TERMINAL 3 Y EN OBRAS DE

MEJORA DE LA TERMINAL 1 Y DE LA PISTA DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL DE BELO HORIZONTE (MINAS GERAIS).

LA SATISFACCIÓN GENERAL DE LOS PASAJEROS, OBTENIDA EN UNA ENCUESTA DE LA SECRETARÍA DE AVIACIÓN CIVIL, AUMENTÓ UN 25,4%

DESDE QUE LA UNIDAD DE NEGOCIO BH AIRPORT ASUMIÓ LA GESTIÓN DEL AEROPUERTO —EN POCO MÁS DE UN AÑO. EN UNA

ESCALA DE SATISFACCIÓN DE CERO A CINCO PASÓ, DE 3,31 EN EL SEGUNDO TRIMESTRE DE 2014, A 4,15 EN EL TERCER TRIMESTRE DE 2015.

DUPLICACIÓN CCR MSVIA

CAPITAL MANUFACTURADO

BH AIRPORT


CAPITAL SOCIAL Y DE RELACIONES


CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL FINANCIERO



CAPITAL HUMANOLas operaciones del Grupo CCR las llevan a cabo los más de 10.000 colabo-radores directos contratados por las empresas del Grupo o de la compa-ñía o también por la compañía y sus filiales, cuya actuación sigue normas establecidas en el Código de Conducta Ética. Para la generación de valor, se invierte en la capacitación de estos profesionales mediante cursos de formación y programas de desarrollo de líderes, en la atracción y reten-ción de talentos, en la creación de un ambiente de trabajo saludable, seguro y motivador y en el desarrollo de oportunidades de crecimiento y de carrera, todo ello con una oferta de salarios y beneficios compe-titivos. El valor generado por el capital humano del Grupo CCR posibi-lita una actuación ética y transparente con los poderes concedentes, los inversores, las comunidades locales y los demás públicos, además de una prestación de servicios de calidad a los usuarios de las concesiones.

UNA DE LAS PRINCIPALES INVERSIONES REALIZADAS FUE LA ESTRUCTURACIÓN DE LA LÍNEA ÉTICA, UN CANAL DE RELACIÓN ABIERTO A LOS COLABORADORES Y A TODOS LOS DEMÁS PÚBLICOS PARA RECIBIR DENUNCIAS DE POSIBLES CASOS DE CORRUPCIÓN Y DE INCUMPLIMIENTO DEL CÓDIGO DE CONDUCTA ÉTICA, DE LA LEY DE LA EMPRESA LIMPIA Y LAS CREENCIAS DEL GRUPO CCR.

CAPITAL INTELECTUALLa investigación, la innovación y el desarrollo de nuevas soluciones en las actividades administrativas, técnicas y operativas realizadas por los Centros de Servicios Compartidos —divisiones CCR Actua, CCR Engelog y CCR EngelogTec— promueven la generación de valor en el modelo de negocio del Grupo CCR y aumentan la competitividad en la prestación de los servi-cios a los usuarios. Un ejemplo de ello es el desarrollo de nuevas tecnologías y la adaptación de métodos tradicionales de ingeniería a sistemas de mayor productividad, lo que posibilita la reducción de costes en los proyectos y, de esta forma, viabiliza las concesiones para atender los intereses de accionis-tas, poderes concedentes y usuarios. La colaboración con universidades y centros de investigación, tales como la USP (Universidade de São Paulo), la UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro) y el ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica), impulsa la generación de valor en el capital intelectual y el desarrollo de nuevas soluciones que benefician tanto al Grupo CCR como a sus usuarios.

CON LA ACTUACIÓN DE CCR ENGELOG EN LA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES INNOVADORAS DE INGENIERÍA, LAS UNIDADES DE NEGOCIO DEL GRUPO VIENEN AVANZANDO EN EL EMPLEO DE MATERIALES ALTERNATIVOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE MEJORAS EN LAS INFRAESTRUCTURAS QUE LA COMPAÑÍA ADMINISTRA, COMO EL USO DE RESIDUOS DE OBRAS EN EL MANTENIMIENTO DE LAS CARRETERAS.

PROGRAMA DE INTEGRIDAD Y CUMPLIMIENTO

CAPITAL HUMANOCAPITAL SOCIAL Y DE RELACIONES



CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL NATURAL

CAPITAL INTELECTUAL

CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS



CAPITAL SOCIAL Y DE RELACIONESLa ética y la transparencia en las relaciones con todos los públicos le generan valor a la reputación del Grupo CCR, asegurándole la licencia social necesaria para la operación y la realización de inversiones en las diferentes concesiones. La rendición de cuentas de las actividades, la apertura para el diálogo con las comunidades locales y con los poderes concedentes, la interacción con entidades y asociaciones que represen-tan al sector y las inversiones en proyectos e iniciativas que contribuyen al desarrollo socioeconómico de las regiones son activos importantes que se tienen en cuenta en la gestión del modelo de negocio. La Política de Responsabilidad Social de la compañía fija las pautas para la gestión de los activos en este capital.

EL INSTITUTO CCR ES UNA OSCIP (ORGANIZACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL DE INTERÉS PÚBLICO) CREADA PARA CENTRALIZAR LA GESTIÓN DE LAS INVERSIONES SOCIALES PROPIAS E INCENTIVADAS. DE ESTA FORMA, EL GRUPO CCR PASA A APORTAR EXCELENCIA DE GESTIÓN Y EFICIENCIA A LOS PROYECTOS QUE BENEFICIAN A MÁS DE 110 MUNICIPIOS EN LAS REGIONES EN LAS QUE LAS CONCESIONARIAS ACTÚAN.

CAPITAL NATURAL El uso responsable de los recursos natura-les y la gestión de los impactos ambientales provenientes de las operaciones en las uni-dades de negocio mejoran el desempeño del negocio del Grupo CCR, en la medida en que permiten la mitigación de los impactos sobre el medio ambiente y las comunidades. Con el foco puesto en el desarrollo sostenible, la compañía reconoce la importancia del capital natural en su modelo de negocio y, para ello, sigue las directrices rigurosas establecidas en su Política de Medo Ambiente. Las iniciativas desarrolladas están enfocadas en la reduc-ción de la generación de residuos en las obras y del consumo de agua y energía. El Grupo CCR cuenta con la Política sobre Cambios Cli-máticos y monitorea las emisiones de gases de efecto invernadero, poniendo a disposi-ción su inventario de emisiones (la compañía fue distinguida con el sello Oro hace dos años) de acuerdo con las directrices del Programa Brasileño GHG Protocol. A los proveedores

TRAS UNA SERIE DE ESTUDIOS DURANTE LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS, CCR ENGELOGTEC DESARROLLÓ SOLUCIONES TÉCNICAS Y FINANCIERAMENTE

ASEQUIBLES PARA INSTALAR SISTEMAS DE ILUMINACIÓN EFICIENTES EN LAS ZONAS DE ACCESO DE LOS VEHÍCULOS A LAS ESTACIONES DE PEAJE,

PERMITIENDO LA REDUCCIÓN EN LA CANTIDAD DE LÁMPARAS Y, CONSECUENTEMENTE, EN EL CONSUMO DE ENERGÍA. CCR MSVIA ADOPTÓ

ESTA SOLUCIÓN EN 2015.

también se les insta continuamente a adoptar las mejores prácticas de gestión ambiental y a reducir los impactos de sus actividades.

El trabajo realizado por CCR en 2015 posibilitó que se redujera un 16 % el consumo de agua de toda la compañía. Estas son algunas de las iniciativas realizadas:

• sistema de gestión y monitoreo de los indi-cadores de consumo de agua (Cerensa);• encuentros en el Frente de Sostenibilidad;• campañas de concienciación para reducir el consumo, mediante guías y comunicados destinados a colaboradores y usuarios;• captación de agua pluvial para su uso en la conservación de carreteras y bases opera-tivas, con la implantación de un sistema de tratamiento de agua para reutilización, insta-lación de reductores de caudal en grifos auto-máticos y limpieza en seco de los vehículos de la flota y de las señales de las carreteras.

INSTITUTO CCR


CAPITAL NATURAL

CAPITAL INTELECTUAL


CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL HUMANO

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL NATURAL

ENGELOG CCR



Modelo de negocio

CAPITAL FINANCIEROEl Grupo CCR aumentó un 8% sus ingresos netos y un 2,3% el Ebitda en 2015 con respecto al año anterior..

CAPITAL MANUFACTURADO La compañía invirtió, en 2015, 2.918.609.000 BRL con el objetivo de cumplir los contratos, mejorar la atención al usuario y generar valor al negocio.

CAPITAL INTELECTUALEn 2015, la compañía invirtió 1.410.661 BRL en el Centro de Pesquisas Rodoviárias [Centro de Estudios de Carreteras]. Los acuerdos de colaboración con universidades de renombre de dentro y fuera de Brasil contribuyen a la generación de valor.

CAPITAL HUMANOCon cerca de 10.000 colaboradores, las inversiones en formación fueron de 7.243.019 BRL en 2015.

CAPITAL SOCIAL E DE RELACIONAMENTO2015 marcó la consolidación del Instituto CCR. Se invirtieron cerca de 26 millones BRL en proyectos sociales.


CAPITAL INTELECTUAL


CAPITAL NATURAL El Grupo CCR permanece en el Índice Carbono Eficiente (ICO2) desde su creación, en 2012, resultado de una eficiente gestión de sus emisiones.

CAPITAL HUMANO

CAPITAL NATURAL

CAPITAL FINANCIERO

GRUPOS DE INTERÉS QUE GENERAN IMPACTO

POSITIVO O NEGATIVO

COMUNIDAD

INVERSORES

PODER PÚBLICO

PRENSA Y MEDIOS

USUARIO (DE VEHÍCULOS LIGEROS

Y PESADOS, PASAJEROS Y CLIENTES)

PROVEEDORES

GRUPOS DE INTERÉS IMPACTADOS POSITIVA

Y NEGATIVAMENTE

COMUNIDAD

INVERSORES

PODER PÚBLICO

PRENSA Y MEDIOS

USUARIO (DE VEHÍCULOS LIGEROS

Y PESADOS, PASAJEROS Y CLIENTES)

PROVEEDORES

RESULTADOSENTRADAS

Capitales & Grupos de interés

FINANCIERO

El cobro de tarifas y otros ingresos aseguran el capital financiero para el desarrollo de los negocios y la inversión en otras clases de capital.

Grupos de interés que generan impacto

Grupos de interés impactados

Accionistas

Inversores

Financiadores

Usuarios

ColaboradoresUniversidades colaboradorasInvestigadoresAccionistasInversoresFinanciadoresGobiernosAgencias de regulaciónAsesorías de prensaAgencias de comunicaciónProveedores en general

MANUFACTURADO

Los activos son el capital manufacturado de la compañía, puesto al servicio de los usuarios con calidad y agilidad.



Poderes concedentesProveedores de equiposProveedores de productosProveedores de obrasProveedores de combustibles

Poderes concedentesGobiernosUsuarios

INTELECTUAL

El Grupo CCR perfecciona su capital intelectual continuamente mediante la interacción con consultorías, universidades y centros de investigación, por ejemplo.



Universidades colaboradorasInvestigadoresConsultorías

Universidades colaboradorasColaboradoresCentro de estudios de carreteras

HUMANO

Los cerca de 10.000 colaboradores reciben formación continuamente. El Grupo ofrece, asimismo, programas de liderazgo, atracción y retención y salarios y beneficios competitivos.



Universidades colaboradorasProgramas de jóvenes aprendicesEmpresas del grupoAgencias de reclutamiento

Universidades colaboradorasColaboradoresAsociaciones profesionales Y empresarialesConsultorías

SOCIAL Y DE RELACIONES

Para perfeccionar la gestión de los proyectos, está el Instituto CCR, que evalúa y apoya las iniciativas realizadas en los municipios en los que el Grupo CCR está presente.



Asociaciones profesionales Y empresarialesUniversidades colaboradorasBM&FBovespaSindicatosAgencias de comunicaciónAsesorías de prensaProveedores de proyectos sociales

ColaboradoresUniversidades colaboradorasInversoresGobiernosAgencias de comunicaciónUsuariosProveedores en general

NATURAL

El Grupo CCR promueve el uso racional de los recursos naturales, evitando impactos negativos al medio ambiente.



Agencias de regulaciónProveedores de aguaProveedores de energíaProveedores de recursos naturalesProveedores de proyectos ambientales

ColaboradoresUniversidades colaboradorasInversoresGobiernosAgencias de comunicaciónUsuariosProveedores en general

AEROPUERTOS

CONCESIÓN DE CARRETERAS

MOVILIDAD URBANA

SERVICIOS



Gobierno

El sólido gobierno corporativo es uno de los principales diferenciales del Grupo CCR, creado como compa-ñía cotizada y primer integrante del «Novo Mercado»,

segmento de la BM&FBovespa que reúne a las empresas que tienen las mejores prácticas de gestión. El modelo de gobierno y las directrices del Manual de Gobierno Corporativo aseguran el equilibrio en los procesos de toma de decisión, que se llevan a cabo de forma colegiada y siempre en sin-tonía entre el Consejo de Administración y la Dirección (ver siguiente gráfico).

La transparencia y la rendición de cuentas a los inverso-res y a los demás públicos posibilitan el seguimiento de la administración de la compañía. La adopción de reglas societarias que van más allá de lo que establece la legis-lación, por su parte, equilibra los derechos de accionistas, controladores e inversores, garantizando así la indepen-dencia en la conducción de los negocios.

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Entro otras competencias, el consejo de administración es el encargado de definir las estrategias y políticas y directrices generales, además de elegir a los directores y controlar su gestión. La remuneración de sus miem-bros es totalmente fija, acorde con la media del mercado, y se reajusta anualmente con el mismo índice de ajuste salarial definido en la fecha base.

El Grupo CCR está administrado por un Consejo de Administración y una Dirección. El Consejo, conforme a la Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria de la Compañía, se compone de 11 miembros titulares y 9 miembros suplentes. De los miembros titulares, dos son consejeros independientes, con arreglo a lo previsto en el Reglamento de la Lista del Novo Mercado de la BM&FBovespa.

EL GOBIERNO DEL GRUPO CCR ASEGURA LA BUENA GESTIÓN DE LOS NEGOCIOS, LA TRANSPARENCIA Y LA GENERACIÓN DE VALOR EN LAS SEIS CLASES DE CAPITAL, Y ESTÁ ESTRUCTURADA DE ACUERDO CON LOS PRINCIPIOS Y LAS MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO.

Analizan propuestas de la DIR que requieren una decisión del CA.

Facilitan el análisis del CA en los asuntos de su alcance.

Dan su opinión sobre las propuestas del CA.


(CA)

DIRECCIÓN EJECUTIVA

(DIR)

COMITÉS

PROPUESTAS

COMPOSICIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DEL GRUPO CCR. MANDATO VIGENTE HASTA EL 15/4/2016 (MIEMBROS TITULARES)

ANA MARIA MARCONDES PENIDO SANT’ANNA (PRESIDENTE)

EDUARDO BORGES DE ANDRADE (VICEPRESIDENTE)

PAULO MÁRCIO DE OLIVEIRA MONTEIRO

PAULO ROBERTO RECKEZIEGEL GUEDES

FRANCISCO CAPRINO NETO

Para conocer la experiencia de los miembros del consejo de administración y de los miembros suplentes, consulte el sitio web de Relaciones con Inversores del Grupo CCR.

ALBRECHT CURT REUTER DOMENECH

MURILO CESAR LEMOS DOS SANTOS PASSOS

HENRIQUE SUTTON DE SOUSA NEVES

ANA DOLORES MOURA CARNEIRO NOVAES

LUIZ ALBERTO COLONNA ROSMAN

LUIZ CARLOS VIEIRA DA SILVA



COMITÉS

El Grupo CCR, primera compañía brasileña en instituir un Comité de Gobierno para asesorar al consejo de administración, cuenta actualmente con seis comités, que proporcionan eficiencia y agilidad a las decisiones. Estos órganos están formados por los miembros del consejo de adminis-tración, y su coordinación debe ser rotativa. La creación de los comités está prevista en los estatutos de la compañía, que podrá estructurar grupos de trabajo o comités conforme a su estrategia.

En línea con las mejores prácticas, la compañía cuenta, desde 2011, con el Comité de Estrategia y Sostenibilidad, que asegura la inclusión de aspec-tos socioambientales.

Puesto que ya son miembros del consejo de administración, los integran-tes de los comités no perciben remuneración por el desempeño de esas actividades. La composición de los seis comités del Grupo CCR está en el sitio web de Relaciones con Inversores.

COMITÉS DEL GRUPO CCR

COMITÉ DE AUDITORÍA

COMITÉ DE ESTRATEGIA Y SOSTENIBILIDAD

COMITÉ DE FINANZAS

COMITÉ DE GOBIERNO

COMITÉ DE NUEVOS NEGOCIOS

COMITÉ DE RECURSOS HUMANOS



La Dirección es el órgano de representación de la compañía y se encarga de su administración directa. Actualmente y según los estatutos, la dirección está compuesta por 11 miembros nombrados por el consejo de administración para un mandato de dos años, con posibilidad de ree-lección. La remuneración de los directores la conforman un salario base y una renta variable [PPR (Plan de Participación en los Resultados)], defi-nida de acuerdo con el cumplimiento y superación de las metas fijadas.

El desempeño del consejo de administración, de los comités, de la direc-ción y de las demás estructuras de gobierno se evalúa periódicamente (actualmente, cada trienio) de acuerdo con una serie de metodologías y mecanismos establecidos por el Comité de Gobierno. Para más infor-mación, consulte el Formulario de Referencia, artículo 12.1, inciso c.

El modelo de gobierno corporativo del Grupo CCR cuenta, además, con el Consejo de Control, de carácter no permanente, compuesto por tres miembros titulares y el mismo número de suplentes. La remuneración de los miembros del consejo de control se fija en la asamblea general que los elija, basándose en la ley brasileña 6.404/76 (ley de sociedades anónimas).



PROGRAMA DE INTEGRIDAD Y CUMPLIMIENTO La adopción de buenas prácticas y el respeto a la legalidad y a la ética siempre han estado incorporados al gobierno del Grupo CCR. En 2015, la compañía perfeccionó esa estructura con el desarrollo del Programa de Integridad y Cumplimiento, de acuerdo con las directrices de la ley brasileña de la Empresa Limpia (ley 12.846/2013). Para la gestión del Programa se constituyó una Comisión de Integridad y Cumplimiento —formada por tres directores— y un área específica de Compliance.

En 2015, el Grupo CCR llevó a cabo la revisión del Código de Conducta Ética y elaboró la Ley de la Empresa Limpia, que detalla los aspec-tos de la ley 12.846 y define los límites de actuación de las unidades de negocio y de los colaboradores en las relaciones con el Poder Público. Otra actividad realizada fue el mapeo, también en las unidades de negocio, de situa-ciones con potenciales riesgos de casos de incumplimientos.

Uno de los aspectos más destacados del último año fue la creación de la Línea Ética CCR, un canal exclusivo destinado a recibir denuncias de situaciones que infrinjan la ley de la Empresa Limpia y el Código de Con-ducta Ética. De la operación de esta línea, que actualmente se dirige al público interno, se encarga exclusivamente una empresa externa, garantizándose así la privacidad y el sigilo en la comunicación.

En las unidades de negocio, los colaborado-res fueron formados para actuar como mul-tiplicadores del Programa de Integridad y Cumplimiento en 2016, convirtiéndose en responsables de reforzar los compromisos, valores y directrices del Grupo CCR. También se introdujo en el proceso de ambientación para los nuevos colaboradores un módulo específico de formación sobre el Programa.

FormaciónEl Grupo CCR impartió cursos de formación específicos para la Dirección Ejecutiva y para los líderes de todas las Unidades de Negocio en los siguientes temas:

• aplicación de la ley de la Empresa Limpia y del nuevo Código de Conducta Ética;

• funcionamiento de la Línea Ética CCR.

+ de 1.000 líderes participaron

42 talleres realizados en

2015


JOSÉ BRAZ CIOFFIDirector Vicepresidente de Gestión de

Negocios desde el 1 de octubre de 2010, atendiendo al Grupo CCR en otras unidades/

otros cargos desde 1995

ARTHUR PIOTTO FILHODirector Financiero y de Relaciones con

Inversores desde el 12 de diciembre de 2007, atendiendo al Grupo CCR en otras unidades/


LEONARDO COUTO VIANNADirector de Nuevos Negocios desde el 18 de marzo de 2004, atendiendo al Grupo CCR en

otras unidades/otros cargos desde 1995

PAULO YUKIO FUKUZAKIDirector de Planificación y Control desde el 1 de octubre de 2010, atendiendo al Grupo CCR en

otras unidades/otros cargos desde 2005

FRANCISCO BULHÕESDirector de Comunicación y Sostenibilidad

desde el 1 de septiembre de 2013, atendiendo al Grupo CCR en otras unidades/


ITALO ROPPADirector Vicepresidente de Gestión de

Negocios desde el 1 de noviembre de 2005, atendiendo al Grupo CCR en otras unidades/


RICARDO ANTÔNIO MELLO CASTANHEIRA

Vicepresidente de Relaciones Institucionales desde el 20 de septiembre de 2011

MARCUS RODRIGO DE SENNADirector Jurídico desde el 28 de noviembre de 2008, atendiendo al Grupo CCR en otras

unidades/otros cargos desde 1999

ANTONIO LINHARES DA CUNHADirector de Desarrollo Empresarial desde

el 31 de marzo de 2005, atendiendo al Grupo CCR en otras unidades/otros cargos

desde 1999

RICARDO BISORDI DE OLIVEIRA LIMA Director de Aeropuertos desde

el 1 de abril de 2013

Director-presidente desde el 1 de agosto de 1999, atendiendo al Grupo CCR en otras unidades/otros cargos desde 1995.

“Nuestros accionistas antevieron, hace 15 años, la oportunidad de crear una nueva compañía para agregar valor a las concesiones de carreteras y fundaron la holding del Grupo CCR con una

filosofía propia y un gobierno puntero. Y no solo eso, sino que confiaron en la Dirección y nos dieron la libertad para poder superar todos los retos.”

RENATO ALVES VALE



NASP (Nuevo Aeropuerto de Sao Paulo)

Ante las perspectivas de desarrollo de nuevo negocios en el área de infraestructura aeroportuaria, así como de la explo-tación de nuevas oportunidades, siguiendo los intereses de todos los accionistas de la compañía, el consejo de adminis-tración de CCR decidió, el 15 de junio de 2015, considerar la propuesta presentada por dos de los grupos controladores —Grupo Andrade Gutierrez y Grupo Camargo Corrêa— para retomar el análisis en cuanto a la eventual asunción de la titu-laridad, con el correspondiente resarcimiento de costos, de los estudios referentes a la implantación de un nuevo aeropuerto en la región metropolitana de Sao Paulo y a la consecuente adquisición de los derechos dimanantes del contrato de opción de compra (contrato de opción) del pertinente terreno (NASP). Para ello, y buscando adoptar las mejores prácticas de trans-parencia e independencia, el consejo de administración aprobó la constitución de un Comité Independiente, en el molde de lo que ya se había constituido en 2011, en línea con el Parecer de Orientação CVM [dictamen de orientación de la comisión de valores mobiliarios] nº 35, del 1 de septiembre de 2008.

El Proyecto Nasp, para la implantación de un nuevo aeropuerto en la región metropolitana de Sao Paulo, y la transparencia del Grupo CCR en la comunicación con el mercado, por medio de hechos relevantes y comunicados, ejemplifican cómo la com-pañía pone en práctica sus directrices de gobierno corporativo en la dirección de sus negocios.

La propuesta de transmisión del contrato de opción celebrado originalmente por dos de nuestros grupos controladores —Grupo Andrade Gutierrez y Grupo Camargo Corrêa (propo-nentes)— con un tercero propietario para la adquisición de titularidad de inmueble, derechos y obligaciones se presentó a la compañía en junio de 2015. De este modo, caracterizándose como una transacción entre partes vinculadas, la administra-ción de la compañía, siguiendo el proceso de gobierno adop-tado en una anterior oportunidad (2011), decidió constituir un

Comité Independiente específico para evaluar el proyecto, compuesto por tres miembros —dos de ellos consejeros independientes y uno nom-brado por el Grupo Soares Penido (grupo que integra el bloque de control, pero sin vinculación ni interés financiero en la propuesta).

El Comité Independiente se reunió en diez oca-siones durante el segundo semestre con la finali-dad de seguir y supervisar la tasación del terreno, llevada a cabo por asesores especializados en las áreas jurídica, contable y técnica. Los traba-jos fueron concluidos y el informe del comité se envió a la administración de la compañía, donde el consejo de administración procedió a su análisis y dio debida su aprobación. No obstante, en virtud del exiguo plazo del contrato de opción, no se pudieron desarrollar algunas de las etapas admi-tidas por el Comité Independiente para la conse-cución de la propuesta analizada, especialmente la negociación directa con el tercero propietario.

Considerando la importancia del proyecto, los proponentes le presentaron a CCR una nueva propuesta, por la cual: (i) dispensaron a CCR del resarcimiento de los importes que los proponen-tes pagaron al tercero propietario; (ii) solicitaron un análisis oportuno del reembolso de los gastos incurridos en la elaboración de los estudios rela-tivos el NASP, a cambio de su transmisión a la titularidad de la compañía, siempre observando las reglas aplicables y mediante su sometimiento a los órganos de gobierno de la compañía; y (iii) solicitaron un análisis oportuno del pago de importe en concepto de desarrollo de tesis y de proyecto (development fee), en tanto por ciento,

durante un plazo determinado, sobre el beneficio neto de la futura empresa, siempre observadas las reglas aplicables y mediante su sometimiento a los órganos de gobierno de la compañía.

El consejo de administración de CCR analizó la propuesta y, al entender que el desarrollo del NASP forma parte de los intereses de la com-pañía en de expandir los negocios vinculados a la explotación de aeropuertos, en octubre de 2015 aprobó la aceptación de la nueva propuesta y la consecuente celebración del documento de cesión de derechos y obligaciones del con-trato de opción. También autorizó a la compa-ñía a tomar las medidas oportunas relativas a las negociaciones con el tercero propietario, en cuanto a la titularidad del inmueble y a los demás derecho y obligaciones previstos en el contrato de opción, en términos y condiciones definidos por el consejo de administración, en la condición de transacción comercial de la compañía con ter-ceros, y ya no entre partes vinculadas, en los tér-minos de las reglas de gobierno pertinentes a los límites de la competencia decisoria.

El Grupo CCR considera que el proyecto NASP es una alternativa viable para atender la cre-ciente demanda de pasajeros en la región metropolitana de Sao Paulo, pero su concretiza-ción, aun siendo a largo plazo, depende de fac-tores ajenos a la voluntad de la compañía, entre ellos la decisión administrativa favorable a la posibilidad de autorización para la implantación de un aeropuerto privado para vuelos comercia-les. Para saber más sobre el NASP, visite el sitio web de Relaciones con Inversores.

EL GRUPO CCR ENTIENDE QUE

EL PROYECTO NASP ES UNA

ALTERNATIVA VIABLE PARA ATENDER LA

CRECIENTE DEMANDA DE PASAJEROS EN LA REGIÓN

METROPOLITANA DE SAO PAULO.



Estrategia y asignación de recursos

En líneas generales, la planificación estra-tégica del Grupo CCR busca la diversifi-cación de los negocios —factor que, por

sí solo, representa la reducción de los riesgos ante la volatilidad de los mercados—. La com-pañía analiza las oportunidades de inversión en regiones y segmentos diversos y trabaja con un sólido gobierno en la gestión organiza-tiva, herramientas que responden a los desa-fíos actuales y futuros. La construcción de relaciones con los poderes concedentes y con las demás partes interesadas en los negocios y la adopción de estrategias para asegurar el proceso sucesorio de los líderes también son objetivos para mantener la competitividad, la representatividad y la trayectoria de creci-miento de la compañía.

Además, para hacer frente a los desafíos del negocio, el Grupo CCR busca adoptar e incor-porar soluciones que aumenten la eficiencia y

reduzcan los costes de las concesiones actua-les y de los proyectos en implantación. En este sentido, el Centro de Servicios Compartidos desempeña una función relevante para el per-feccionamiento de los procesos internos y el fortalecimiento de acuerdos de colaboración con proveedores y prestadores de servicio, con foco en la innovación y en la generación de valor, ampliando el alcance y la escala de buenas prácticas de las unidades de negocio.

Las capacitaciones ofrecidas a los colaborado-res, destinadas al desarrollo de competencias técnicas y comportamentales, le permiten al Grupo CCR identificar potenciales líderes y pre-pararlos para alcanzar los objetivos estratégi-cos. La gestión de este capital humano privilegia la meritocracia e impulsa a los colaboradores a alcanzar las metas individuales que derivan de los macrobjetivos de la compañía (sepa más sobre este tema en el capítulo «Desempeño»).

Objetivos generales y Directrices

OGDs Más información en

Asegurar que el diferencial de gobierno y gestión atienda las necesidades de la realidad del mercado y de los nuevos negocios.

Capítulo «Gobierno»

Cualificar y desarrollar a las personas, buscando dar continuidad al proceso de crecimiento del Grupo CCR mediante la evolución de sus colaboradores.

Capítulo «Desempeño» (apartado «Capital humano»)

Perpetuar el negocio, garantizando la solidez del Grupo CCR. Capítulos «Estrategia y asignación de recursos» y «Panorama futuro»

Asegurar estrategias orientadas a la maximización de la rentabilidad en las nuevas inversiones (negocios actuales y nuevos negocios).

Capítulos «Estrategia y asignación de recursos» y «Panorama futuro»

Buscar la diversificación del riesgo, prospectando oportunidades de negocios fuera de Brasil.

Capítulo «Oportunidades y riesgos»

Mantener el endeudamiento en bases seguras y garantizar los derechos de cobro acordados en las PPP (colaboraciones público-privadas) para no comprometer la estabilidad financiera del Grupo CCR.

Capítulo «Desempeño» (apartado «Capital financiero»)

Dirigir los negocios, privilegiando las relaciones, para garantizar los resultados pactados (especialmente el EVA y los dividendos) y la seguridad empresarial.

Capítulo «Desempeño» (apartados «Capital financiero» y «Capital intelectual»)

Consolidar la sostenibilidad como diferencial de la protección y de la creación de valor del negocio.

Capítulos «Desempeño» (apartado «Capital social y de relaciones») y «Modelo de negocio»

Fortalecer las relaciones institucionales para reconquistar la creencia en el modelo de concesiones, garantizando la credibilidad de las soluciones de inversiones y la seguridad jurídica de los contratos.

Capítulos «Estrategia y asignación de recursos» y «Gobierno»

En las concesiones, las inversiones del Grupo CCR tiene el foco puesto en la mejora de la prestación de servicios y en el aumento de la seguridad para los usuarios. La duplicación y el mantenimiento de las carreteras, la compra de

equipo para los sistemas de metro y el desa-rrollo de nuevas tecnologías para perfeccionar la atención a los pasajeros en los aeropuertos, entre otras iniciativas, ejemplifican la asigna-ción de recursos con ese objetivo.

EL GRUPO CCR CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EXPANSIÓN DE LOS NEGOCIOS, APROBADO POR EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y DEFINIDO HASTA EL AÑO 2020. REVISADO ANUALMENTE POR EL CONSEJO Y POR LA DIRECCIÓN, CONSIDERANDO LAS EXTERNALIDADES Y EL ESCENARIO PARA EL SECTOR DE INFRAESTRUCTURA, ESTE PLAN ESTABLECE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA CADA PERIODO Y LAS DIRECTRICES PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL. A partir de las fortalezas y de las externalidades y de acuerdo con su planificación, el Grupo

CCR tiene nueve OGD (Objetivos Generales y Directrices), expuestos a continuación: Todos ellos son tratados a lo largo de esta Memoria y pueden seguirse las iniciativas realizadas por la compañía para alcanzarlos.



Oportunidades y riesgosEL GRUPO CCR REALIZA CONSTANTEMENTE EL ANÁLISIS Y EL

SEGUIMIENTO DE LOS RIESGOS DE LOS PRINCIPALES INDICADORES SOCIOECONÓMICOS DEL PAÍS Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS

DEMANDAS EN EL ÁMBITO LEGAL, LO QUE PERMITE MONITOREAR LOS ESCENARIOS QUE PUEDEN GENERAR IMPACTO EN LAS

CONCESIONES, ASÍ COMO DESARROLLAR PLANES DE ACCIÓN PARA LA MITIGACIÓN DE DICHOS RIESGOS.

E l negocio del Grupo CCR se desenvuelve en un ambiente altamente regulado y expuesto a las condiciones macroeconómicas del país, que pueden influir, por ejemplo, en el volumen de tránsito en las carreteras y en la capacidad de

equilibrio de los contratos de concesión.

Como forma de minimizar los riesgos, la compañía, en línea con las directrices de su planificación, viene buscando diversificar su portafolio y las fuentes de ingre-sos, así como ampliar su participación y su saber hacer en mercados externos, por medio de oportunidades de crecimiento en segmentos relacionados con las concesiones actuales —tales como la adquisición de participación en TAS, en los Estados Unidos (más información en el capítulo «Desempeño»).

En Brasil, las oportunidades de crecimiento para el Grupo CCR se configuran con al aumento de la demanda de la sociedad por la prestación de servicios de calidad, con respeto y transparencia en la dirección de los negocios y con precios asequibles. El Poder Público, por su parte, viene encontrando dificultades para hacer frente a las inversiones necesarias en infraestructura, ampliando oportunidades para la forma-ción de PPP (colaboraciones público-privadas) y de otros modelos de colaboración.

CONTRATO DE ALIANZA EN BAHÍA: EJEMPLO DE MODELO DE GESTIÓNCon más del 47,5% de las obras concluidas al término de 2015, la gestión ejercida en CCR Metrô Bahia —sociedad concesionaria responsable de la construcción y operación del Sistema Metroviário de Salvador e Lauro de Freitas en una «PPP» con el Grupo CCR —ejemplifica el modelo de gestión de riesgos y de búsqueda de oportunidades para la maximización de la rentabilidad en los proyectos que la compañía practica en sus negocios.

El proyecto se desarrolla mediante un contrato por administración en la modalidad denominada «contrato de alianza», una iniciativa piloto en el Grupo CCR, firmada entre CCR Metrô Bahia y las constructoras encargadas de la obra con el objetivo de compartir la gestión de riesgos. Con esta iniciativa, el coste de las obras cerró el último año en torno del 4% por encima de lo presupuestado inicialmente, desempeño considerado satisfactorio, teniendo en cuenta la complejidad del emprendimiento. Además, el contrato de alianza tiene mecanismos que permiten la recuperación de esa desviación hasta la conclusión del proyecto, mediante la identificación de opor-tunidades y el empleo de nuevas soluciones que puedan reducir aún más los costes.

El principal diferencial del contrato de alianza es la participación de los proveedores en la defi-nición del presupuesto de forma participativa y transparente —incluyendo la predetermina-ción de los beneficios esperados—. Los riesgos se comparten entre todos los agentes, con la prerrogativa de aumentar en hasta el 100% la bonificación de los constructores si los costes fueran más bajos que los esperados al final del proyecto, o de reducción total de los beneficios, en el peor de los escenarios.

EQUILIBRIO ECONÓMICO-FINANCIERO DEL CONTRATO DE CONCESIÓN DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO DE SAO PAULOEn 2015, CCR AutoBAn, CCR ViaOeste, CCR SPVias y Renovias fueron incluidas en los pro-cesos judiciales que discuten la validez de las modificaciones contractuales de 2006, los cuales reequilibran los contratos de conce-sión, y el seguimiento de las discusiones se incluyó en el proceso de gestión de riesgos.

El Grupo CCR entiende que la posibilidad de pérdida de las casos es remota, porque las adendas celebradas en diciembre de 2006 consideran las reglas vigentes y las cláusulas do contrato de concesión que reflejan la ley bra-sileña de Concesiones de Servicios Públicos

(ley 8.987/95) y la Constitución Federal.

A partir de esas cláusulas, las unidades de negocio y la Artesp, agencia que regula las con-cesiones en el estado de Sao Paulo, firmaron las adendas modificatorias (TAM, termos aditi-vos modificativos, en sus siglas en portugués), que recopilaron y cuantificaron los montos de desequilibrio económico-financiero do Grupo CCR. Además, le incumbió al poder conce-dente definir la forma de reequilibrio, habiendo optado por la extensión de los plazos contrac-tuales como la forma más adecuada al interés público para la recomposición de los equilibrios contractuales, por el hecho de ser la forma en la que la cuantía desequilibrada se recompone por medio de las tarifas de peaje cobradas a los usuarios, sin ningún gravamen para el erario.

En cuanto al cálculo del desequilibrio económi-co-financiero, los contratos de concesión esta-blecen que este deberá tomar como base los hechos que provocaron el desequilibrio, tal como fueron considerados en las proyecciones finan-cieras. La cuestión versa sobre ese cálculo —que, de acuerdo con la agencia, ha de considerar las cuantías reales— y se sometió al Poder Judicial, que definirá la forma correcta. Más información en el Formulario de Referencia, artículo 4.2



Desempeño

Las inversiones realizadas por el Grupo CCR en 2015 fueron de aproximadamente 3.600 millones BRL, cifra récord para un único año en la historia de la compañía. De este total,

cerca de 2.400 millones BRL se destinaron a la implantación de cinco nuevos proyectos: CCR Metrô Bahia, BH Airport, VLT Carioca, ViaRio y CCR MSVia.

La realización de ese plan de inversión está en línea con la estra-tegia del Grupo CRR de ampliar y diversificar su cartera, actuando, aparte de en el segmento de carreteras, en los de movilidad urbana y de aeropuertos. El desarrollo de las obras sigue el cro-nograma establecido por los contratos de concesión y, a medida que los nuevos activos entran en operación, generan el capital financiero necesario para un nuevo ciclo de inversiones en la infraestructura administrada.

Uno de los hechos más destacados del último año fue la adquisición de TAS, empresa prestadora de servicios aeroportuarios en Estados Unidos, una inversión de 21,7 millones USD. Otro hito del año fue la consolidación del ICCR (Instituto CCR), creado en 2014 con el objetivo de impulsar la generación de valor en el capital social y de relaciones, por medio del desarrollo de programas en las áreas de salud y calidad de vida; educación y ciudadanía; cultura y deporte; y medio ambiente y seguridad vial. Entre los proyectos realizados se destacan: Estrada para a Cidadania, Estrada para a Saúde y el proyecto SacoLona.

En lo que atañe al capital humano, merecen la pena destacarse las inversiones en formación, que en 2015 ascendieron a 7.243.019 BRL. Entre esas iniciativas está el PDL (Programa de Desarrollo de Líderes), realizado en colaboración con la Fundação Dom Cabral y que brinda a los participantes el conocimiento adecuado para la actuación en todos los negocios. Con el PDL, y otros mecanismos de gestión, el Grupo CCR busca preparar a sus colaboradores y ofrecerles opor-tunidades para el desarrollo profesional en las diversas unidades da compañía. A continuación, el Grupo CCR muestra lo más desta-cado de 2015 en lo referente a generación de valor, en cada uno de los seis capitales.

EN 2015, EL GRUPO CCR INVIRTIÓ APROXIMADAMENTE 3,6 BILLONES BRL. GRAN PARTE DE ESA CANTIDAD SE DESTINÓ A LA AMPLIACIÓN DE SU PORTAFOLIO.

CAPITAL FINANCIERO El Grupo CCR, en 2015, obtuvo un aumento del 8% en los ingresos netos y del 2,3% en el ebitda en comparación con 2014. El beneficio neto del año cayó un 35,2% en la misma base de comparación, al verse afectado principalmente por el aumento de los costes totales, que alcanzó los 5.925.781.000 BRL, el 25,2%, en 2015 (ver resultados comparativos en los siguientes gráficos).

Rentabilidad Beneficios y ROE

ROE (en %)Beneficios (millones BRL)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

22,4%1.348

1.1771.351

500 547 580714 709 672

899 874

36,4% 34,9% 35,8%

45,2%

24,6%21,4%

28,0%

35,0%38,8% 36,7%

Resultados generales (BRL)

Beneficios netos (en miles de BRL)

2013 2014 2015

1.350.991 1.348.841

874.368

Ingresos netos (en miles de BRL)

2013 2014 2015

7.397.194

6.016.558 6.106.850

Patrimonio neto (en miles de BRL)

2013 2014 2015

3.670.2133.485.541

3.904.312

Activo total (en miles de BRL)

2013 2014 2015

17.223.176

14.033.010

21.683.494



El cobro de tarifas —principal fuente de generación de capital financiero para el Grupo CCR— supuso el 88% de los ingresos brutos (sin ingresos de construc-ción). El segmento de movilidad urbana, que contó con la a entrada en opera-ción de CCR Metrô Bahia en 2014, amplió su participación hasta el 12%.

En forma de tributos, impuestos, tasas y contribuciones, la compañía distribuyó 1.589.262.600,87 BRL a los diversos niveles de la Federación, contribuyendo a la asignación de recursos en inversiones de políticas públicas (ver siguiente gráfico). Otros 75.007.538 BRL se pagó a los colaboradores, en forma de sala-rios y beneficios.

2013

2014

2015

1.314.755.367,36

1.368.580.967,99

3.563.362,47

6.968.423,46

316.008.708,98

344.292.523,48

1.634.327.438,81

1.719.841.914,93

Distribución de impuestos/tributos (BRL)

FederalEstadual

MunicipalTotal

El Grupo CCR también distribuye prácticamente el 100% del beneficio neto obtenido en forma de dividendos a sus accionistas, manteniendo el compromiso con la generación de valor y con la rentabilidad de los negocios. La compañía se compromete a distribuir, como mínimo, el 50% del beneficio obtenido en dividendos (ver siguiente gráfico).

Distribución de dividendos a los accionistas

R$ mil (lucro líquido)

2013 2014 2015

1.350.991 1.348.841

874.368

transportadaspersonas

5.000 tags activos

El aumento de los ingresos de peaje es una consecuencia del reajuste de la tarifa media, que creció un 7,9% en el mismo periodo, a pesar de la variación del tráfico que, medido en términos de vehículos equivalentes, tuvo un descenso del 4,7% en relación con 2014, sin considerar CCR Ponte (con-cesión finalizada).

En el segmento de movilidad urbana, ViaQuatro, que opera la Linha 4-Amarela (Línea 4 Amarilla) del metro de Sao Paulo, presentó un aumento del 2% en el número de pasajeros transportados en comparación con 2014, con un promedio de 550.000 personas transportadas en los días laborables. STP, que administra el sistema de pago automático de peajes y estacionamientos Sem Parar, logró la expansión de aproxi-madamente el 9% en relación con el año anterior, llegando a más de 5.000 tags activos.

En el segmento aeroportuario, el mix de ingresos de los aeropuertos del Grupo CCR (Curazao y Belo Horizonte) está formado por las tarifas de tráfico y por los ingresos comer-ciales provenientes de la operación comercial. La participa-ción de los ingresos comerciales en 2015 aumentó un 61% en comparación con 2014, alcanzando los 247.646.000 BRL.

1.211.136.071,47 9.425.392,90 368.701.136,50

1.589.262.600,87

550.000



Inversiones en el CPR (BRL)

2013 2014 2015

1.573.078

1.353.881 1.410.661

EN 2015, CCR ACTUA RECIBIÓ, DEL INSTITUTO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN, EL CERTIFICADO DE BENCHMARK POR EJERCER

LAS MEJORES PRÁCTICAS EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS PARA LOS MACROPROCESOS DE RECURSOS HUMANOS Y REQ-TO-PAY (GESTIÓN DE PAGOS) ENTRE LAS EMPRESAS

QUE PARTICIPAN EN EL GESC (GRUPO DE ESTUDIOS DE SERVICIOS COMPARTIDOS).

Inversiones en formación (BRL)

5.073.384,72

8.246.434,97

7.243.019

Total: R$ 20.562.838,69

CAPITAL INTELECTUALEl saber hacer y la capacidad de gestión del Grupo CCR generan valor a los negocios en la medida en impulsan las innovaciones, la mejora de los procesos y la aplicación de soluciones que aumentan la eficiencia de las concesiones.

Uno de los principales activos de la compañía es el CPR (Centro de Pesquisas Rodoviárias, Centro de Estudios de Carreteras en español), instalado en la sede de CCR NovaDutra y cuyos análisis y estudios se aplican en las operaciones de la compañía. En 2015, la inversión realizada en el CPR fue de 1.410.661 BRL en proyectos de investigación para mezclas asfálticas, reaprovechamiento de residuos en pavimentos e iniciativas para la reducción de las emisiones de GEI (gases de efecto invernadero).

La formación de acuerdos de colaboración con univer-sidades y centros de investigación también forma parte de la estrategia de generación de valor del Grupo CCR. Mediante CCR Engelog, por ejemplo, la compañía se relaciona con instituciones reconocidas por su exce-lencia —como la Arizona State University (en Estados Unidos), la USP (Universidade de São Paulo), el ITA (Ins-tituto Tecnológico de Aeronáutica) y la UFRGS (Univer-sidade Federal do Rio Grande do Sul)— para desarrollar soluciones que aportan beneficios no solo al Grupo CCR, sino también a todas las carreteras del país.

En CCR EngelogTec, el desarrollo de soluciones de tecnología y la prestación de servicios a las unidades de negocio también son un diferencial competitivo del Grupo CCR. Esa división de servicios realizó, en el transcurso de 2015, la integración del sistema de cobro y compensación de las tarifas en CCR Metrô Bahia, las mejoras en los sistemas de control y gestión del BH Airport y la implantación de los sistemas para la opera-ción de CCR MSVia en un tiempo menor de lo planeado. 2013 2014 2015



Total de colaboradores

11.992 12.322

10.838

2013 2014 2015

Cuantías pagadas en salarios y beneficios (en miles de BRL)

49.914.596

62.753.974

75.007.538

2013 2014 2015

Colaboradoras que se reincorporan tras el permiso por maternidad (% de retorno)

Fuente: estudio global realizado por Roberto Half. 2013 2014 2015

95,11% 99,40% 100%

Promedio mundial de mujeres que se reincorporan al trabajo tras el permiso por maternidad:

52%

CAPITAL HUMANOLas directrices de gestión del capital humano son esta-blecidas por el Consejo de Administración, y su ejecución la sigue el comité de Recursos Humanos. Con cerca de 10.000 colaboradores, el Grupo CCR invierte continua-mente en la formación y capacitación de sus profesionales, a fin de garantizar una prestación de servicios de calidad en todas sus unidades.

La formación de nuevos líderes, capacitados para dar con-tinuidad a la gestión de los negocios y promover el creci-miento de la compañía es uno de los objetivos estratégicos trazados por el consejo y realizado por medio de acciones como el PDL (Programa de Desarrollo de Líderes). En 2015, los eventos de formación del Grupo CCR llegaron a todos los niveles jerárquicos. Entre ellos, se destacan los talleres y los encuentros realizados con el 100% de los colaboradores para Programa de Cumplimiento e Integridad, establecido por el Grupo CCR el último año.

Mujeres en puestos de liderazgoAño 2013 2014 2015

Dirección 1 1 1

Gestión 9 22 21

Coordinación 29 52 56

Total 39 75 78

Con el foco puesto en la salud y en el bienestar de los cola-boradores, el Grupo CCR tiene en su estructura organizativa un área de Calidad de Vida, con un equipo multidisciplinar formado por profesionales de Educación Física, Enfermería y Seguridad del Trabajo vinculados a CCR Actua. Por otra parte, la remuneración y los beneficios ofrecidos a los colaborado-res, acordes con las mejores prácticas del mercado, sumadas a las oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo profesional, contribuyen a atraer y retener talentos.

Entre las iniciativas implantadas por el área de Calidad de Vida, sobresale Programa de Gestantes Corporativo, implantado en todas las unidades de negocio del Grupo CCR con el objetivo de garantizar la calidad de la gestación de las colaboradoras participantes, por medio del seguimiento y de instrucciones preventivas que contribuyen a que los bebés nazcan saludablemente. El porcentaje de reincorporación al trabajo tras el permiso por maternidad está por encima del promedio mundial y demuestra que las colaboradoras gozan de un entorno saludable en la compañía (ver siguiente gráfico). Todo ese trabajo fue reconocido en 2015, cuando el Grupo CCR recibió el PNQV (Premio Nacional de Calidad de Vida, en sus siglas en portugués) (ver más en la página 63).

Porcentaje de Colaboradores / Colaboradoras (%)

Colaboradores Colaboradoras

60,89

39,11

201358,45

41,55

201458,54

41,06

2015



EN 2015, RENATO VALE, CEO DEL GRUPO CCR, RECIBIÓ EL PREMIO EJECUTIVO DE VALOR EN EL SECTOR DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE OTORGADO POR EL DIARIO VALOR ECONÔMICO. ASIMISMO, FUE INCLUIDO EN EL RANKING DE LA PUBLICACIÓN HARVARD BUSINESS REVIEW COMO UNO DE LOS CIEN PRESIDENTES-EJECUTIVOS DE MEJOR DESEMPEÑO EN EL MUNDO. TAMBIÉN FUE ELEGIDO POR LA REVISTA FORBES COMO UNO DE LOS DIEZ MEJORES CEO DE BRASIL.

Harvard Business Review – Melhores CEOs do Mundo

50º Renato Vale

Institutional Investor

Renato Vale2º mejor CEO de Latinoamérica (buy side)2º mejor CEO de Latinoamérica (sell side)

Arthur Piotto2º mejor CFO de Latinoamérica (buy side)1º mejor CFO de Latinoamérica (sell side)2º mejor profesional de RR.II. (buy side)

Marcus Macedo 2º mejor profesional de RR.II. (sell side)

Flávia Godoy3a mejor profesional de RR.II. (sell side)Best Analyst and Investor Days – First Place – Nominated by the Buy Side and Sell Side

La compañía invirtió R$ 2,9 MILLONES BRL

El Grupo CCR cuenta con el reconocimiento del mercado por su gestión del capital humano. En 2015 la compañía fue incluida en la lista de las cien mejores empresas en IDHO (Índice de Desarrollo Humano Orga-nizacional). El estudio, realizado por la Edi-torial Gestão RH, se vasa en un análisis de los indicaros de IDH de la ONU (Naciones Unidas) y evalúa las empresas que desa-rrollan las mejores soluciones de capital humano, gobierno corporativo, sostenibilidad y ciudadanía.

La compañía también se destacó en el estudio nacional de las 50 Mejores EPS (Empresas Psicológicamente Saludables), en la catego-ría Salud y seguridad en el trabajo. Este aná-lisis lo realizó la revista Gestão RH a partir de un estudio de la APA (Asociación Estadouni-dense de Psicología).


La inversión realizada por el Grupo CCR en sus activos en 2015 tuvo el objetivo de cumplir los contratos y mejorar y perfeccionar las estructu-ras de atención a los usuarios, así como generar valor al negocio y a la sociedad como un todo.

Durante ese mismo periodo, el total invertido por la compañía ascen-dió a 2.900 millones BRL. Entre las principales inversiones realizadas durante el año, destacan:

• CCR Metrô Bahia: los aportes se concentraron en la realización de obras civiles de las líneas 1 y 2 del sistema de metro, en la compra de equipos y en la instalación de señalizaciones;

• CCR MSVia: fhasta la fecha se realizó el 10% de la duplicación de los tramos previstos en el contrato y la instalación de estaciones de peaje. La obra se finalizará dentro de cinco años;

• BH Airport: inversiones en la Terminal 3 del Aeropuerto Internacio-nal de Belo Horizonte, inaugurado en septiembre de 2015;

• CCR NovaDutra: aportes, principalmente, en la construcción de marginais [carreteras laterales] en la región de Guarulhos (Sao Paulo), además de diversas obras de recuperación y ensanchamiento de puentes y viaductos;

• RodoNorte: se llevó a cabo la duplicación de la carretera BR-376 en las regiones de Ponta Grossa y Apucarana, en el estado do Paraná.



TOTAL GRUPO CCR

Carreteras Movilidad urbana Aeropuertos

2013 447.749.610 219.289.365 10.594.302

2014 460.367.592 225.288.709 15.633.169

2015 499.319.145 236.060.064 22.810.932

Tráfico de usuarios

Total km de carreteras

2013 2014 2015

2.437

3.284 3.265

STPMovilidad urbana

Concesionarias acreditadas

Estacionamientos acreditados

Usuarios (millones)

2013 2014 2015

5158

64

2013 2014 2015

227

185

247

2013 2014 2015

4,8

4,3

5,3

En 2015, el tráfico de usuarios en las carreteras fue de 499.319.145. Y para brindar facilidad y comodidad a los usuarios, el Grupo CCR —por medio de la participación en la empresa STP, que controla Sem Parar —invierte en el cobro electrónico de peajes garantizando mayor fluidez a las carreteras en las que actúa, en ámbito nacional (el siguiente gráfico muestra el crecimiento del número de usuarios, carreteras y estacionamientos acreditados).

Otra importante inversión de la compañía en servicios cualificados es Samm, empresa con foco en la transmisión de datos de alta velocidad en los estados de Sao Paulo, Río de Janeiro y Paraná. Su objetivo es proporcionar infraestructura de telecomunicaciones para satisfacer la demanda presente y futura del mercado. Las fibras de transmisión de Samm están presentes en 142 municipios y, desde 2013, crece el número de ciudades que pasaron a ser servidas por la empresa (ver en el siguiente gráfico).

Samm Serviços

2013 2014 2015

26

5154

Total de municipios servidos**

Movilidad urbanaKm de fibra óptica subterráneaKm de acceso óptico en red urbana

2013 2014 2015

2.834

765

3.242 3.360

1.515

2.039

* * Si se considera el número de municipios que Samm Serviços tiene posibilidad d servir, en total serían 142 municipios durante los años de 2013 a 2015.



Inversión social del Grupo CCR (en miles de BRL)

Inversión social del Grupo CCR

(1) Solo para Estrada para a Cidadania.(2) Añadido a la cuantía informada en 2014 el importe invertido vía ISS en NovaDutra.(3) Además del programa Estrada para a Cidadania, se consideraron los demás proyectos directos de las unidades y campañas institucionales.

CAPITAL SOCIAL Y DE RELACIONESEl año 2015 marcó la consolidación del Instituto CCR, que califica y estructura la gestión de los proyectos apoyados por el Grupo CCR. Ese cambio fortalece las iniciativas ya realizadas por la compañía y permitirá ampliar los beneficios generados por los más de 440 proyectos realizados en más de 110 ciudades, además de representar un paso importante en la trayectoria de inversión social de la compañía. Las áreas de actuación del Instituto CCR se basan en cuatro pilares: salud y calidad de vida; educación y ciudadanía; cultura y deporte; y medio ambiente y seguridad vial.

proyectosrealizados

Más de 341

Uno de los principales proyectos bajo la gestión del Insti-tuto es el Estrada para a Cidadania [Carretera hacia la Ciuda-danía], creado en 2002 e implantado en todas las unidades de negocio del Grupo CCR. Este programa conciencia a los alumnos de 4º y 5º de Educación Primaria de la red pública acerca del medio ambiente, la seguridad en el tránsito y la ciudadanía. Con un enfoque multidisciplinar y actividades extracurriculares (como eventos, visitas y acciones lúdicas), esta iniciativa también involucra a profesores, padres y fami-liares de los estudiantes. En 2015, el Estrada para a Cidadania alcanzó la marca de 1 millón de niños atendidos.

Otra iniciativa destacada es el Estrada para a Saúde (Carretera hacia la Salud), que ofrece a los camioneros un seguimiento continuo consistente en revisiones médicas, tratamiento odon-tológico, servicios gratuitos y orientaciones preventivas en calidad de vida y bienestar. Realizado por las concesionarias CCR NovaDutra, CCR RodoNorte, CCR AutoBAn, CCR ViaOeste y CCR RodoAnel, este programa también se aplicó en 2015 en CCR MSVia y benefició a cerca de 27.000 usuarios en 2015.

de niños atendidos

Estrada para a Cidadania:

MILLÓN1

27 MIL Estrada para a Saúde:

usuarios

Inversión directaInversión incentivada Inversión total

2013

2014

2015

7.974

5.691 (1)

5.541 (3)

20.147

23.207 (2)

20.555

28.121

28.898

26.096

Más de millones de personas atendidas2Cerca de 296

municipios beneficiados

Estudio de satisfacción de los usuarios de carreteras (promedio)

Evaluación del trabajo en las concesionarias

79%2013 2014

78%2015

78%



Con beneficios para las comunidades y para el medio ambiente, el proyecto SacoLona garantiza la generación de ingresos y el destino ecológicamente correcto de las lonas utilizadas en las campañas y comunicaciones a los usuarios de las concesionarias. Después de usarlas, las lonas se envían a asociaciones y grupos de costureras en Sao Paulo, Río de Janeiro y Paraná, quienes las transforman en bolsos, neceseres, estuches escolares, delan-tales y bolsas, entre otros objetos. Durante los últimos años, esta iniciativa viene ampliando su alcance mediante acuerdos de colaboración con empre-sas y ayuntamientos, tanto para la compra de productos como para la dona-ción de lonas y la replicación del proyecto en otras regiones.

Como uno de los signatarios del Programa Na Mão Certa [En la Dirección Correcta] —desarrollado por la ONG Childhood Brasil para luchar contra la explotación sexual de niños, niñas y adolescentes—, el Grupo CCR invierte en la concienciación de los camioneros y apoya las iniciativas del proyecto en todas las carreteras que administra.

Las acciones y las inversiones realizadas por la compañía en los activos de su capital y de relaciones están en línea con el Pacto Mundial, de la ONU-GRI, que establece diez principios para la promoción y la defensa de los dere-chos humanos, derechos laborales, protección ambiental y la lucha contra la corrupción. El Grupo CCR es signatario do Pacto Mundial desde 2011.

Uno de los principales objetivos del Grupo CCR en la gestión de su capital manufactu-rado es garantizar la seguridad de los usuarios y promover la reducción del número de accidentes en las carreteras. La compañía, desde la puesta en marcha de las opera-ciones, elabora varios proyectos para la reducción de accidentes mediante el Frente de Seguridad Vial, de acuerdo con las directrices fijadas por los poderes concedentes. Como forma de fortalecer ese compromiso, la compañía desarrolló, en 2015, el Programa de Seguridad Vial – CCR, compartiendo las buenas prácticas y el know-how de las unidades del estado de Sao Paulo.

El programa se divide en tres frentes de actuación: educación; ingeniería; y regulación y vigilancia. Esta iniciativa también está en consonancia con el Decenio de Acción para la Seguridad Vial, propuesta por la ONU y que busca reducir, hasta 2020, la cifra de víctimas mortales en las carreteras concedidas en un 50% y el de heridos en un 20%, conside-rando los datos obtenidos en 2010. Además, es de destacar la consolidación del PRA (Plan de Reducción de Accidentes), por el que cada unidad de negocio comunica accio-nes, inversiones y resultados referentes al tema.

Mediante diversas acciones, como campañas educativas, mejoras en la señalización e instalación de guardarraíles y carteles luminosos para ofrecer información a los usuarios [los denominados PMVs (Painéis de Mensagem Variável, Carteles de Mensaje Variable, en español)], el Grupo CCR ya ha logrado, desde 2010, una reducción de alrededor del 10% en la cifra de víctimas mortales en accidentes en las carreteras que administra, lo que contribuye a alcanzar la meta global propuesta por la ONU. Para alcanzar ese resultado, la compañía dispone de una estructura en las carreteras con:

• 22 vehículos de asistencia mecánica;

• 101 grúas ligeras;

• 43 grúas pesadas;

• 85 vehículos de rescate;

• 27 camiones cisterna;

• 12 vehículos de captura de animales;

• 48 vehículos de apoyo;

• 92 vehículos de inspección de tráfico.

Reducción del no de víctimas mortales de 2010 a 2015:

21,38%

CCR invierte en el programas para la reducción de accidentes en las carreteras

empleados directos formados*

Número de empleados formado en anticorrupción

2015

8.864

Total de empleados del Grupo: 10.838

* No hubo empleados indirectos formados

AccidentesHeridosVíctimas mortales

Seguridad vial

2013 2014 2015

28.731

599

14.673

28.312

553

14.269

27.417

478

15.185

EL GRUPO CCR CONSOLIDÓ EN 2015 EL PROGRAMA DE INTEGRIDAD Y CUMPLIMIENTO, QUE INCLUYE A TODAS LAS UNIDADES DE NEGOCIO EN LAS QUE CCR POSEE EL 100% DEL CONTROL ACCIONARIAL. LA COMPAÑÍA TAMBIÉN APROVECHÓ PARA PRESENTAR A SUS COLABORADORES LA POLÍTICA DE LA EMPRESA LIMPIA, EN LÍNEA CON LA LEY DE LA EMPRESA LIMPIA.



CAPITAL NATURAL El Grupo CCR promueve, continuamente, la mejora de su desempeño ambiental por medio de programas estructurados con el objetivo de reducir el consumo de agua y de energía, la emisión de GEI (gases de efecto invernadero) y la genera-ción de residuos —temas considerados materiales para la compañía—. Mediante el Portal de Sostenibilidad, el Grupo monitorea los indicadores clave ligados a las metas fijadas a partir de los Objetivos Generales y Directrices del Grupo CCR (ver el avance en la gestión en los siguientes gráficos. Más información sobre el tema en la Memoria GRI).

Emisiones de GEI (tCO2e)

2013 2014 2015

110.402103.498

131.095

Variación 2013/2015:

16%

Entre las diversas iniciativas para la gestión ambiental se destaca el Inventario de Emi-siones de Gases Causantes del Efecto Invernadero, elaborado anualmente de acuerdo a las directrices del GHG Protocol desde 2012, auditado por una tercera parte indepen-diente desde 2013 y clasificado en la categoría Oro, que certifica el más elevado nivel de profundidad y detalle de la información facilitada. El Inventario permite analizar los resultados del Grupo CCR y desarrollar planes de acción para mitigar los impactos rela-cionados con las emisiones atmosféricas. La efectividad de la gestión de las emisio-nes queda demostrada por la permanencia de la compañía en el ICO2 (Índice Carbono Eficiente) desde su creación, en 2012, y por las crecientes puntuaciones recibidas en la dimensión de cambios climáticos del cuestionario del ISE (Índice de Sostenibilidad Empresarial), ambos de la BM&FBovespa. A la empresa también se le reconoce como una de las más transparentes y comprometidas de Brasil en cuanto a la gestión del cambio climático, según el CDP [CDLI (Carbon Disclosure Leadership Index)].

Emisiones

20% 40% 60% 80% 100%

Alcance 1 Alcance 2Alcance 3

Consumo de agua (m3)

2013 2014 2015

270.814,12

348.027,77

196.786,37


-27%

Consumo de energía (kWh)

177.745.541,22

2013 2014 2015

96.951.578101.974.579,10


5%

Unidades de apoyo

Unidades corporativas

Concesiones aeroportuarias

Concesiones de carreteras

Telecomunicación y tráfico

Movilidad urbana

Residuos peligrosos Residuos no peligrosos

2013 586,28 206.954,54

2014 654,08 58.770

2015 609,88 100.656,76

Variación 2013/2015 4% -51%

Generación de residuos (t)



BUSCANDO MINIMIZAR LOS IMPACTOS ADVERSOS QUE PUEDEN CAUSARLE AL MEDIO AMBIENTE LAS ACTIVIDADES EJECUTADAS POR LOS VEHÍCULOS EN LAS CARRETERAS, EL GRUPO CCR IMPLANTÓ EN 2015 EL PROGRAMA FLOTA SOSTENIBLE (MÁS INFORMACIÓN EN LA MEMORIA GRI), TENIENDO COMO BASE LOS PILARES DE LA GESTIÓN DE FLOTAS —MANTENIMIENTO, SEGURIDAD, DIRECCIÓN CONSCIENTE, VIABILIDAD ECONÓMICA, TECNOLOGÍA, EFICIENCIA ENERGÉTICA Y EMISIÓN DE GEI (GASES DE EFECTO INVERNADERO).

Desempeño ISE: dimensión ambiental

Media de desempeño de la carteraDesempeño de CCR

2013 2014 2015

6066

626970

61

Pionerismo en la búsqueda de soluciones para adaptar los negocios al cambio climático

Desde 2014, el Grupo CCR actúa en colaboración con la Plataforma Empre-sas pelo Clima [Empresas por el Clima], de la Fundação Getulio Vargas de Sao Paulo, en el desarrollo del Plano Adaptação às Mudanças Climáticas [Plan de Adaptación al Cambio Climático]. Se trata de un proyecto piloto dirigido inicialmente a CCR Barcas y a CCR ViaLagos —ubicadas en áreas geográ-ficas prioritarias para la acción—, que puede aplicarse posteriormente en otras unidades de negocio.

Como resultado de ese esfuerzo conjunto, la compañía diseñó la propia estrategia para adaptar dos unidades de negocios al cambio climático, lo que debe derivar en planes operativos a partir de 2016, con foco en la parti-cipación interna. Colectivamente, este trabajo culminó en la publicación en línea Adaptação às Mudanças Climáticas e o Setor Empresarial [Adaptación al cambio climático y el sector empresarial], que reúne conceptos y referen-cias para que otras empresas puedan sumergirse en el tema.

Desempeño ISE: dimensión de cambio climático

Media de desempeño de la carteraDesempeño de CCR

2013 2014 2015

53 5558

6467

72

En lo referente a la biodiversidad, los principales impac-tos de la compañía están relacionados con las obras de ampliación. Un ejemplo de esa preocupación tuvo lugar en 2015 en las obras de la línea 2 de CCR Metrô Bahia, que demandaron la modificación de la mediana de la para la instalación de raíles y estaciones. Además de la planta-ción de setos, jardines y árboles alrededor de las vías del metro, el proyecto de la compañía prevé la compensación de los árboles retirados mediante la replantación de 6.700 unidades, principalmente especies de la Mata Atlántica.

Otro impacto de las actividades del Grupo CCR está rela-cionado con los accidentes con animales a lo largo de las carreteras. Para prevenirlo, la compañía instala en las vías pasos y dispositivos de cruce de fauna y promueve la formación periódica de los equipos de operación para el manejo de animales silvestres. Esta postura preventiva la complementan las acciones de rescate y traslado de animales a instituciones especializadas y el monitoreo y manipulación de especies heridas.



• Las mejores de Dinheiro – IstoÉ Dinheiro: el Grupo CCR fue elegido mejor empresa en la categoría Carreteras.

• Valor 1000 – diario Valor Econômico: el Grupo CCR fue el vencedor en la categoría Transporte y Logística.

• Guía EXAME de Sostenibilidad: tercero año consecutivo como empresa destacada en el sector de infraestructura.

• Guía Época Negócios 360º – revista Época Negócios: el Grupo CCR quedó en segundo lugar en la categoría Infraestructura.

• Premio Estadão Empresas Mais: el Grupo CCR fue vencedor en la categoría Transporte y Logística.

• Estudio CNT de Carreteras: CCR AutoBAn en primera posición; CCR ViaOeste, CCR SPVias y Renovias, entre las 15 mejor colocadas.

• Reputation Dividend – Mejores Reputaciones Corporativas: el Grupo CCR fue la única compañía de infraestructura presente en el ranking de las 20 empresas con mejor reputación corporativa.

• Ejecutivo de Valor – Valor Econômico: Renato Vale, CEO del Grupo CCR, fue premiado en el sector de Logística y Transporte como el mejor CEO.

• Forbes – Los 10 mejores CEO de Brasil: Renato Vale, CEO del Grupo CCR, fue elegido uno de los diez mejores.

• Harvard Business Review – Los 100 CEO con mejor desempeño en el mundo: Renato Vale logró la 50ª posición en la lista de los presidentes-ejecutivos con mejor desempeño en el mundo.

• Institutional Investor: Renato Vale, segundo mejor CEO de Latinoamérica (buy side y sell side); Arthur Piotto, segundo mejor CFO de Latinoamérica (buy side), mejor CFO de Latinoamérica (sell side) y segundo mejor profesional de RR.II. (buy side); Marcus Macedo, segundo mejor profesional de RR.II. (sell side); y Flávia Godoy, tercera mejor profesional de RR.II. (sell side) y Best Analyst and Investor Days – First Place – Nominated by the Buy Side and Sell Side.

• CDP [CDLI (Carbon Disclosure Leadership Index)]: una de las diez empresas más transparentes y comprometidas de Brasil en relación con la gestión del cambio climático.

• Airport Service Quality Awards – ACI: Quiport en segundo lugar en la categoría Latinoamérica y Caribe.

• Guía Quatro Rodas Rodoviário 2015-2016 – Las diez mejores carreteras de Brasil: en la clasificación realizada por la Guía, la carretera Bandeirantes (CCR AutoBAn) quedó en primera posición; la Castello Branco (CCR ViaOeste/CCR SPVias), en cuarta; la Ademar de Barros (Renovias),en quinta; y la Anhanguera (CCR AutoBAn), en novena.

• Mejores empresas en IDHO 2015 – Revista Gestão RH: el Grupo CCR fue elegido como una de las cien mejores empresas de Brasil.

• Premio NTC Proveedores del Transporte: CCR AutoBAn logró el primer lugar en la categoría Concesionaria de Carretera.

• IT Leaders – Computerworld: Cristiane Gomes, directora-presidente de CCR EngelogTec, fue la 34ª entre los cien mejores IT Leaders de 2015.

• Mejores empresas psicológicamente saludables – Revista Gestão RH: mención especial en la categoría Salud y seguridad en el trabajo.

• PNQV (Premio Nacional de Calidad de Vida): el Grupo CCR recibió el premio por tercer vez en la categoría Excelencia en Gestión, con puntuación máxima y Certificado Oro.

• Estudio CNT de Carreteras 2015: la carretera de los Bandeirantes (SP-348) logó el primer lugar en el estudio, que es el principal indicador de la calidad de las carreteras brasileñas. El Grupo CCR tiene cuatro concesionarias entre las 15 primeras colocadas en el ranking de la CNT, destacadas como «Excelente». En quinto lugar quedó la Castello Branco (SP-280), administrada por CCR ViaOeste en el tramo entre Osasco e Itu, y por CCR SPVias en el tramo entre Tatuí (Sao Paulo) y Espírito Santo do Turno (Sao Paulo), además del tramo de la SP-255, la João Mellão, conexión entre la Castello Branco e Itaí (Sao Paulo), administrado por CCR SPVias. La Vía Anhanguera (SP-330), cuyo tramo entre Sao Paulo y Cordeirópolis lo administra CCR AutoBAn, ocupó la sexta posición. Renovias, concesionaria en la que el Grupo CCR tiene participación, aparece en 14º, con las vías SP-340 (Campinas-Mococa), SP-342 (Mogi Guaçu-Águas da Prata) y SP-344 (Aguaí-Vargem Grande do Sul).

• Premio Ouvidorias Brasil 2015 – revista Consumidor Moderno: el estudio de caso de ViaQuatro «No meio do caminho tinha um vão» fue uno de los diez premiados por Ouvidorias Brasil 2015, y CCR ViaOeste fue galardonada con el premio en la categoría Organización Destacada.

Premios de 2015



Perspectivas para 2016

14.000 millones BRL

L a perspectiva, según los principales eco-nomistas y analistas financieros del país, consultados regularmente por el Banco

Central para el informe de mercado Focus, es de que la inflación, hasta diciembre de 2016, acumule un alza superior al 6%, nuevamente por encima del centro de la meta, del 4,5%. El PIB (Producto Interior Bruto) nacional debe registrar una caída de alrededor del 2%, bajando por segundo año seguido, y los tipos de interés básicos pueden continuar aumentando para contener la presión inflacionaria.

Ante esta perspectiva, el Grupo CCR mantendrá su foco puesto en el aumento de su competitivi-dad, haciendo uso de la capacidad de adaptación

a los distintos escenarios para fomentar el cre-cimiento y la generación de valor. Esto ocurre mediante la participación y compromiso de los colaboradores con el aumento de la eficiencia y de la productividad, del uso racional de los recur-sos naturales y financieros y de la búsqueda de innovaciones en procesos y tecnologías que supongan costes menores y mejoras en la pres-tación de servicios.

Al igual que sucedió en 2014 con motivo del Mundial de Fútbol, Brasil será de nuevo el foco de los medios de comunicación internacionales, debido a la celebración de los Juegos Olímpicos. Está previsto que Río de Janeiro reciba un flujo de aproximadamente 1 millón de turistas durante el evento, y el Grupo CCR, con la finalización del VLT Carioca [tren ligero] y de ViaRio —concesio-naria que operará y administrará durante 35 anos la Ligação Transolímpica, vía expresa que conec-tará la zona oeste (Barra da Tijuca) con la zona norte (Deodoro) de la ciudad de Río de Janeiro—, dará su contribución al espectáculo deportivo proporcionando soluciones modernas de movi-lidad y atención de excelencia a los usuarios.

La consolidación de los nuevos negocios es uno de los principales objetivos de la compañía para este periodo. Las inversiones que han de realizarse inclu-yen, además de las concesiones en Río de Janeiro, las obras del sistema de metro Salvador-Lauro de Freitas, a cargo de CCR Metrô Bahia; la continuidad de la duplicación de la carretera BR-163/MS, admi-nistrada por CCR MSVia; y la finalización de la Termi-nal 2 y demás obras en el Aeropuerto Internacional de Belo Horizonte. Estos emprendimientos suman cerca de 14.000 millones BRL en inversiones, con-siderando los aportes futuros previstos y los ya realizados, y demandarán capacidad de gestión para poder ser entregados conforme a las especi-ficaciones de los contratos, todo ello dentro de un ambiente macroeconómico difícil.

El Grupo CCR, siempre atento a las oportunida-des de mercado, participará en concursos cuando identifique las condiciones adecuadas para la rea-lización de sus negocios siguiendo la disciplina de capital y las oportunidades para la genera-ción de valor. En el mercado interno, el gobierno federal brasileño planea conceder cerca de 4.500 kilómetros de carreteras a la iniciativa privada,

demandando inversiones de alrededor de 30.000 millones BRL. Los gobiernos estatales (como el de Sao Paulo y Minas Gerais) también sopesan reali-zar nuevas concesiones en sus redes de carrete-ras, que podrían superar los 30.000 kilómetros.

Por otra parte, con relación al mercado externo, la estrategia de expansión internacional, en especial en los Estados Unidos, la cual se inició con la adqui-sición de la participación en TAS en2015, esta-bleció unas condiciones favorables para el Grupo CCR en el mercado norteamericano. La compañía seguirá buscando oportunidades en el extranjero.

Con vistas a mantener la generación de valor en el capital social y de relaciones, la compañía dará continuidad a las acciones de su gobierno y de los proyectos sociales desarrollados por el Insti-tuto CCR. El fortalecimiento de esas iniciativas, con el seguimiento de los resultados y la identi-ficación de nuevas oportunidades, permitirá el crecimiento de las acciones que contribuyen al desarrollo sostenible de los municipios y de las regiones en las que la compañía está presente por medio de sus concesiones.

EL AÑO 2016 SE PRESENTA CON

UNAS CONDICIONES POLÍTICAS

Y ECONÓMICAS DESAFIANTES

PARA TODAS LAS COMPAÑÍAS

BRASILEÑAS.

Panorama futuro

en inversiones del Grupo CCR en aportaciones ya realizadas y previstas

deben realizarse en el sector

30.000 millones BRL en inversiones

30.000 kilómetrosen nuevos contratos en los estados de Sao Paulo y Minas Gerais 4.500

de carreteras concedidas a la iniciativa privada

kilómetros



CRÉDITOS

WWW.GRUPOCCR.COM.BR

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Equipo de comunicación y sostenibilidad

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C-0 M-90 Y-100 K-40


C-0 M-0 Y-0 K-70



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C-0 M-0 Y-0 K-70


ACERCA DE ORGANIZACIÓNÍNDICE MODELO DE NEGOCIO GOBIERNO ESTRATEGIA OPORTUNIDADES DESEMPEÑO FUTURO

memoria anual y de sostenibilidad 2015 - grupo ccr · toma de decisión, la memoria incluyó todas...

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