mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de...

Mejoramiento de procesos para la gestión de

proveedores de servicios en el área de

investigación desarrollo e innovación de

Quala S.A.

Autores

Miguel Ángel Devia Llanos

Angie Alexandra Gutiérrez Camelo

Tutor

José Ignacio Rodríguez

Universidad Distrital Francisco José De Caldas

Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería

Facultad de Ingeniería

Bogotá, Colombia

agosto de 2019

Contenido

Resumen ........................................................................................................................... 4

Palabras Clave .................................................................................................................. 4

Introducción ....................................................................................................................... 5

Estado del arte................................................................................................................... 7

1. CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................ 12

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA (DEFINIR) ............................................................... 15

2.1 Contexto de la compañía ................................................................................... 16

2.2 Análisis de involucrados .................................................................................... 18

2.3 Análisis de alternativas ...................................................................................... 20

2.4 Lineamientos estratégicos del proyecto ............................................................. 23

2.4.1 Pilares (políticas) de la compañía y política integral del proyecto ............... 23

2.4.2 Misión del proyecto ..................................................................................... 24

2.4.3 Visión del proyecto ..................................................................................... 24

2.4.4 Objetivo general ......................................................................................... 24

2.4.5 Objetivos específicos .................................................................................. 25

2.4.6 Variables .................................................................................................... 25

2.4.7 Metodología ................................................................................................ 26

2.4.8 Requerimientos del proyecto ...................................................................... 27

2.4.9 Cronograma ............................................................................................... 28

3. MEDICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL (MEDIR) ................................................... 29

3.1 Levantamiento proceso actual ........................................................................... 29

3.2 Análisis de la Demanda ..................................................................................... 34

3.3 Análisis de mercado .......................................................................................... 37

3.3.1 Benchmarking empresa 1 ........................................................................... 37

3.3.2 Benchmarking empresa 2 ........................................................................... 42

4. ANÁLISIS DE VARIABLES (ANALIZAR) .................................................................. 47

5. MODELO PROPUESTO (MEJORAR) ...................................................................... 63

6. ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO (CONTROL) ................................................. 79

7. ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO ................................................................. 83

7.1 Costo del proyecto ............................................................................................. 83

7.2 Costo de las propuestas a implementar ............................................................. 84

7.2.1 Continuar con la gestión de proveedores actual ......................................... 84

7.2.2 Realizar gestión de proveedores propuesta ................................................ 87

7.3 Beneficio de la propuesta a implementar ........................................................... 89

7.3.1 Análisis de valor de riesgo proceso actual .................................................. 90

7.3.2 Análisis de valor de riesgo proceso propuesto ............................................ 91

7.4 Relación Beneficio/Costo ................................................................................... 92

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 94

9. REFERENCIAS ........................................................................................................ 95

ANEXOS .......................................................................................................................... 97

ILUSTRACIONES – TABLAS - ECUACIONES ................................................................ 97

RESUMEN

Con el desarrollo del presente proyecto de ingeniería se busca generar una propuesta de

mejoramiento del proceso de gestión de proveedores de servicios del área de Investigación,

Desarrollo e Innovación (IDeI) de Quala S.A., aplicando la metodología de mejoramiento

DMAIC de Lean Six Sigma, a través de sus cinco etapas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar

y por último Controlar.

Siguiendo esta metodología se genera una propuesta de mejoramiento del proceso, que

aunque incrementa el número de etapas y el tiempo de gestión, mitiga la probabilidad de

ocurrencia de los riesgos asociados y permite que al hallar la relación Beneficio / Costo

termine siendo viable económicamente para la compañía, logrando su objetivo.

________________________________________________________________________

With the development of this engineering project, the aim is to generate a proposal for the

mejoration of the management process of service providers in the area of Research,

Development and Innovation (IDeI) of Quala SA, applying the DMAIC improvement

methodology of Lean Six Sigma, a Through its five stages: Define, Measure, Analyze,

Improve and finally Control.

Following this methodology a process mejoration proposal is generated, although the

number of stages and management time is increased, the probability of the incidence of the

associated risks and the relationship between benefits and harvests are economically viable

for the company, achieving its objective.

PALABRAS CLAVE

Gestión de proveedores de servicios, metodología DMAIC, Mejoramiento, Relación

Beneficio / Costo.

INTRODUCCIÓN

En la búsqueda de mejores desempeños competitivos, una tendencia mundial es la gestión

de las cadenas de abastecimiento y para este propósito, la selección de proveedores

constituye una decisión estratégica de alto impacto en el desempeño de la organización

(Castro, Gómez, & Franco, 2009). Esta selección de proveedores en la industria colombiana

está bien controlada y gestionada a nivel logístico, en cuanto a proveedores de materia

prima, sin embargo, cuando se trata de proveedores de servicios aún se presentan

oportunidades de mejora importantes.

Con la globalización económica y la rápida evolución de las tecnologías de la información,

es común observar en las empresas la tendencia a externalizar parte de sus actividades,

principalmente aquellas que son complementarias a su razón de ser. Esta estrategia de

subcontratación conocida como outsourcing o tercerización, permite enfocarse en los

procesos clave que generan valor al negocio, con la tranquilidad de que las operaciones

externalizadas serán desarrolladas por personal experto con ventajas comparativas en

costo y oportunidad, principalmente (Guerrero, Marín, & Gómez, 2016).

Teniendo en cuenta que esta tendencia se presenta en la industria colombiana (incluyendo

la de consumo masivo) recientemente, se presentan fallas en la gestión de procesos de

proveedores de servicios, principalmente en áreas administrativas de las compañías, que

generan retrasos o re-procesos de información que conllevan a un aumento de costos y

pérdidas de oportunidad.

Por estas razones, se busca plantear un proyecto de ingeniería que ayude a mejorar los

procesos de gestión de proveedores de servicios, de manera sostenible e incentivando al

desarrollo y crecimiento del área de Investigación, Desarrollo e Innovación (IDeI) de Quala

S.A., lugar donde se desea realizar.

Para lograr mejorar los procesos mencionados se utilizó la metodología de mejoramientos

DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) enmarcada en la metodología Lean

Six Sigma que retoma su auge en la actualidad del área de mejoramientos. Con base en

esta metodología se desarrolla el contenido del proyecto.

En primer lugar se realiza una contextualización e identificación del proyecto, allí se justifica

la problemática y se establece un plan de acción que se desarrollará en los siguientes

capítulos.

Luego se genera un capítulo por cada una de las etapas de la metodología usada DMAIC,

es así como en el capítulo 2 (Definir) se analiza la compañía donde se desarrolla el proyecto

a través del estudio administrativo y se realiza la planificación estratégica del proyecto. En

el capítulo 3 (Medir) se presenta el levantamiento del proceso actual y se analiza la situación

del mercado por medio de un benchmarking a 2 compañías del sector industria en

Colombia.

La ingeniería del proyecto se concentra en los capítulos 4 (Analizar), 5 (Mejorar) y 6

(Controlar), en estos capítulos se da forma a la propuesta de mejoramiento, objetivo general

del proyecto de ingeniería que se desarrolla.

Finalmente para identificar si la propuesta de mejoramiento generada en el desarrollo del

proyecto es viable económicamente se realiza un análisis de relación Beneficio / Costo que

permite obtener un resultado positivo a la propuesta.

ESTADO DEL ARTE

Para el desarrollo del proyecto de Mejoramiento de procesos para la gestión de

proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.,

es indispensable definir las metodologías a utilizar y el contexto en el que se plantea la

problemática. Por esta razón se definen las herramientas que se utilizan y las variables que

enmarcan el proyecto.

Mejoramiento de procesos

Algunos autores (Davenport, 1990) (Galloway, 2002) (Harrington, 1993) han definido el

mejoramiento de procesos como el análisis sistemático del conjunto de actividades

interrelacionadas en sus flujos, con el fin de cambiar para hacerlos más efectivos, eficientes

y adaptables y así lograr aumentar la capacidad de cumplir los requisitos de los clientes,

buscando, que durante la transformación de las entradas, se analicen los procesos para

optimizarlos con el propósito de obtener salidas que creen o agreguen valor a la

organización.

Es el proceso final documentado una vez se realice la identificación de las actividades que

no generan valor, mudas del proceso y actividades que garantizan el resultado esperado

de la compañía todo esto apalancado bajo la metodología “Lean Six Sigma”.

Procesos de gestión

Los procesos de gestión, hacen referencia al conjunto de actividades o acciones

relacionadas entre sí que tienen como resultado final la administración, organización y

funcionamiento del proceso.

Estos procesos deben tener un pensamiento lógico y cumplir con los componentes de un

proceso, es decir, entradas, actividades y salidas.

Proveedores de servicios

Un proveedor es una persona o una organización encargada de abastecer de un bien o

servicio para un fin determinado a un área de la compañía Quala S.A.

Los servicios manejados en el área pueden variar desde una asesoría hasta un transporte,

lo cual hace compleja su medición y evaluación (Fernandez Sabiote, Román, & Martín

Castejón, 2013), ya que sólo pueden ser percibidos después de la compra o durante el

consumo del mismo, adicionalmente no se desea que el proveedor se vea como un externo

a la organización sino que se manejen como aliados estratégicos, es decir tener una

relación más cercana con estas personas / empresas, que se tengan metas compatibles,

habilidades apropiadas, motivación efectiva y orientaciones estratégicas complementarias,

a fin de encontrar maneras de desarrollar ofertas gana-gana para tener éxito (Urbano

Guerrero, Muñoz Marín, & Osorio Gómez, 2016).

Investigación y Desarrollo de Quala S.A

El área de Investigación y Desarrollo de Quala S.A, es la parte de la compañía designada

a liderar con solidez técnica y conocimiento profundo del consumidor, el desarrollo e

industrialización de productos con excelencia que: sorprendan gratamente al consumidor,

potencien los conceptos y se mantengan vigentes y rentables en el tiempo.

Se compone por 45 personas, entre ingenieros químicos, ingenieros industriales y auxiliares

tanto de laboratorio como administrativos.

El área de Investigación y Desarrollo es un pilar en la compañía ya que es la que transforma

las ideas ganadoras identificadas por el área de mercadeo en productos tangibles que

finalmente llegan al consumidor.

Características de los servicios requeridos por el área de Investigación y desarrollo

El área de investigación y desarrollo trabaja en su día a día bajo el modelo de innovación

para Genes, este macro-proceso de la compañía cuenta con 5 etapas principales, la

creación de la idea, el desarrollo a pequeña escala, la ejecución industrial, el lanzamiento

y el seguimiento al lanzamiento. Para garantizar su rol corporativo y la correcta ejecución

del proceso descrito se requieren servicios de apoyo o soporte como:

Asesoría técnica como desarrollo de fragancias, olores, sabores, empaques, etc.

Asesorías comerciales

Transportes

Instalación y mantenimiento de equipos

Capacitaciones grupales

Call center para el proceso de atención al consumidor

Bases de datos de investigación y consulta científica

Six Sigma

Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño de los

procesos de una organización y reducir su variación; con ello es posible encontrar y eliminar

las causas de los errores, efectos y retrasos en los procesos del negocio. En todo momento

se toma como una metodología fundamental en las herramientas y el pensamiento

estadístico. (Dan, 2019)

Lean management

No es una táctica o un programa de reducción de costos, sino una forma de pensar y actuar

para toda una organización. Las empresas en todas las industrias y servicios, incluida la

salud y los gobiernos, están utilizando los principios de Lean como piensan y hacen.

Muchas organizaciones eligen no usar la palabra Lean, sino etiquetar lo que hacen como

su propio sistema, como el sistema de Producción de Toyota o el Sistema de Negocios. Las

empresas pueden responder a los cambios en los deseos de los clientes con una gran

variedad, alta calidad, bajo costo y tiempos de procesamiento muy rápidos. (Sigma, 2017).

Lean six sigma

“Lean Six Sigma es la combinación mejorada de dos metodologías científicas llamadas

Lean y Six Sigma que, de forma separada, buscan la maximización de la productividad. Sin

embargo, unidas bajo una misma metodología, no solo se orientan a reducir costes, sino

también a maximizar la eficiencia en los procesos y, por lo tanto, a que las empresas que

la implementen sean más competitivas en sus respectivos mercados. Six Sigma ha

demostrado ser una metodología sistemática y rigurosa para la mejora de procesos. La

filosofía Lean logra eliminar los desperdicios y mejorar la cadena de valor.” (Sigma, 2017)

El desarrollo de esta metodología se apoya en herramientas estadísticas y administrativas

para mejorar, de manera tangible, los resultados de desempeño de los procesos y

productos de una empresa, (Institute, 2016) además se engloba en las 5 fases de la

metodología denominada DMAIC.

Metodología DMAIC y sus etapas

Metodología de mejoramientos compuesta por cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar

y controlar. Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información,

Analizar la información recolectada, Implementar y emprender mejoras en los procesos

(también conocida como la etapa Mejorar), finalmente, Controlar o rediseñar los procesos

existentes. Representa el número de desviaciones estándar obtenidas a la salida del

proceso. Su objetivo de aumentar la capacidad de los procesos, de tal forma que estos

generen los mínimos defectos por millón de unidades producidas. Estos defectos deben ser

imperceptibles para el cliente. (Navarro, Gisbert, & Peréz, 2017)

Definir: Se identifica el problema, mediante el entendimiento de los requisitos del cliente, el

impacto. Que tiene para el negocio la realización del proyecto. Se identifica las variables

del proyecto con relación al problema.

Medir: En todos los procesos existe variación, el propósito en esta fase es medir esa

variación, para saber si existen datos fuera de especificaciones. Entonces para realizar esta

actividad es necesario contestar estas preguntas: ¿qué es lo que necesitamos medir? Y

¿cómo lo vamos a medir?, para ello utilizamos las herramientas de medición por control

estadístico de procesos, definiendo los estándares de desempeño.

Analizar: En esta fase se analizan los datos y las variables obtenidas en la fase anterior,

con el propósito de conocer la causa raíz de los problemas y proponer soluciones para

disminuir las variaciones. Las soluciones planteadas deben ser analizadas mediante

métodos de priorización.

Implementar: Una vez priorizadas las soluciones propuestas se deben realizar planes de

implementación y validar su funcionamiento.

Controlar: Una vez implementadas las mejoras en el proceso, se deben asegurar que las

implementaciones se mantengan y estén siendo actualizadas continuamente. (Loayza,

Ayala, 2017)

SIPOC

Herramienta para la mejora de procesos, brinda información para diagnosticar zonas

débiles o reafirmar posibles procesos que no se desarrollan como debe ser (Goldvarg,

2017). Comprende:

Los proveedores (Suppliers): ofrecen insumo a los procesos.

Las Entradas (Inputs): definen el material, servicio y/o la información que utiliza el

proceso para producir los resultados.

El proceso (Process) o actividades: es una secuencia definida de actividades, por lo

general agrega valor a los insumos para producir los resultados para los clientes.

Las salidas (Outputs): son los productos, servicios, y / o información que tiene valor

para los clientes.

Los clientes (Clients): son los usuarios de los productos producidos por el proceso.

1. CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

En la búsqueda de mejores desempeños competitivos, una tendencia mundial es la gestión

de las cadenas de abastecimiento y para este propósito, la selección de proveedores

constituye una decisión estratégica de alto impacto en el desempeño de la organización.

Esta selección de proveedores en la industria colombiana está bien controlada y gestionada

a nivel logístico, en cuanto a proveedores de materia prima, sin embargo, cuando se trata

de proveedores de servicios aún se presentan oportunidades de mejora importantes.

Con la globalización económica y la rápida evolución de las tecnologías de la información,

es común observar en las empresas la tendencia a externalizar parte de sus actividades,

principalmente aquellas que son complementarias a su razón de ser. Esta estrategia de

subcontratación conocida como outsourcing o tercerización, permite enfocarse en los

procesos clave que generan valor al negocio, con la tranquilidad de que las operaciones

externalizadas serán desarrolladas por personal experto con ventajas comparativas en

costo y oportunidad, principalmente.

Teniendo en cuenta que esta tendencia se presenta en la industria colombiana (incluyendo

la de consumo masivo) recientemente, se presentan fallas en la gestión de procesos de

proveedores de servicios, principalmente en áreas administrativas de las compañías, que

generan retrasos o reproceso de información que conllevan a un aumento de costos y

pérdidas de oportunidad.

Los proyectos que se realizan en el área de Investigación, Desarrollo e Innovación (IDeI)

de Quala S.A., están presentado retrasos en su ejecución debido a que existen fallas en los

procesos de gestión de proveedores de servicios, estas fallas se fundamentan

principalmente en la demora de los investigadores y científicos, en la búsqueda, selección,

y contratación de los proveedores.

Actualmente, en el área de IDeI de Quala S.A., se cuenta con diferentes fuentes de

información en donde se tienen listados de proveedores con los que se ha trabajado en

algún proyecto anterior, sin embargo, estos proveedores no son evaluados, ni gestionados

una vez se termina el servicio, lo cual impide al área definir cuál es el proveedor más

acertado para cada necesidad, tener control y conocimiento de todos los proveedores de

manera centralizada y garantizar la evaluación de competencias entre proveedores con el

fin de mejorar la selección.

A continuación, se explican algunas deficiencias que se presentan en los procesos de

gestión de proveedores servicios que fundamentan los problemas mencionados:

Hay herramientas personales a las que solo tiene acceso el científico/ingeniero.

No existe un proceso que determine el momento en que se ingresa un proveedor,

cómo se debe actualizar, cada cuánto se debe hacer una validación de los

proveedores existentes, dónde se debe dejar la base o herramienta publicada y a

disposición para consulta del área, entre otros factores.

No hay procesos que garanticen el mantenimiento y actualización de las bases de

información de los proveedores y cada científico/ingeniero lo hace de acuerdo a su

necesidad, disciplina y su herramienta.

No se comparte la información entre colaboradores (ingenieros, científicos,

gerentes, auxiliares) lo que impide garantizar el conocimiento de los

proveedores/asesores antes de trabajar con ellos.

La selección de proveedores óptimos para cada necesidad es lenta, e incluso se

han perdido oportunidades importantes en lanzamientos de productos al mercado.

Se han presentado fugas de información en algunos proyectos realizados, lo que

generó pérdidas de valor, dado que no existen acuerdos de confidencialidad

robustos.

Estos aspectos identificados están generando retrasos y demoras claras en los procesos

de Investigación, Desarrollo e Innovación y de no ser controladas, seguirán afectando los

tiempos del proceso y por ende afectar los lanzamientos de nuevos productos,

actualizaciones del área, desarrollo de modelos de gestión que permitan el adecuado

funcionamiento del área y la compañía.

De esta manera, se hace propicio plantear un proyecto de ingeniería que permita mejorar

los procesos de gestión de proveedores de servicios, de tal manera que se eviten los

problemas que se acaban de enumerar y aumentar el uso, la gestión y el aprovechamiento

de los proveedores de servicios, contribuyendo al desarrollo de proyectos del área de IDeI

de Quala S.A.

Existen modelos de gestión de proveedores en Quala S.A., sin embargo, estos modelos

están enfocados únicamente a los proveedores de materias primas y maquinaria, para ellos

si existe control y gestión pertinente siguiendo políticas de calidad establecidas. A través

del proyecto que aquí se plantea lo que se busca es innovar directamente en el proceso de

gestión de proveedores de servicios, aquellos que son contratados por el área de IDeI como

terceros que realizan actividades fundamentales para los proyectos que allí se realizan pero

que no son gestionados de la manera adecuada.

Realizar un modelo de gestión de proveedores de servicios permitirá al área de IDeI

mantener centralizada la información, evaluar los proveedores luego de su contratación

para perfilar el servicio recibido. Los ingenieros tendrán acceso a un sistema centralizado

que les permita disminuir los tiempos de búsqueda y selección y además gracias a la

evaluación del servicio que se contrata, se podrán identificar los mejores para cada tipo de

necesidad mejorando los procesos que desarrolla el Área lo que impactará directamente en

los resultados.

En Quala S.A. se desarrolló en el área de Infraestructura un Listado Único de Proveedores

de Compras (LUPCO), sin embargo, este Listado solamente presenta información básica

del proveedor (contacto) y una validación respecto a la relación contractual con la empresa

(cupo disponible, suspensión) por lo cual soluciona la necesidad de centralización de

información netamente. Adicional, se reitera que este desarrollo solamente maneja

proveedores de compras (materias primas).

En este proyecto la innovación para Quala se busca la mejora y renovación de la

herramienta LUPCO incluyendo características de evaluación del proveedor, restricciones

de contratación, tiempos de entrega, aspectos legales, ventajas y desventajas y demás,

que permita realmente tomar decisiones con base en experiencias anteriores, además

estará enfocado en proveedores de servicios que actualmente no son gestionados de

manera idónea.

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA (DEFINIR)

Quala S.A es una empresa multinacional colombiana de consumo masivo dedicada a

la producción y comercialización de productos pertenecientes a las categorías de

alimentos, bebidas, cuidado personal, cuidado del hogar y congelados. Su sede

principal está ubicada en Bogotá Colombia, sin embargo tiene presencia directa en

México, República Dominicana, Ecuador, Perú, Guatemala, El Salvador, honduras y

Nicaragua.

Sus marcas más importantes son Frutiño, Vive 100%, BonIce, Nutribela, sin embargo

manejan más de 30 importantes marcas en las diferentes categorías lo que ha generado

su crecimiento.

Quala S.A es una empresa creada en 1980 por el fundador Michael Rhodes, junto a un

equipo de 7 integrantes que desde siempre demostraron su capacidad de innovar y su

pasión por afrontar retos, de esta manera iniciaron la producción de la primera marca

(Instacream) en una bodega de 200 metros cuadrados, (Quala S.A, 2019) desde ese

momento creo su cultura basada en un proceso de innovación robusto lo cual lo llevo a

tener lanzamientos de 2 marcas exitosas anuales, lo que la ha llevado a estar en el top

100 de las empresas más grandes de Colombia según la revista Semana, en su especial

“100 Empresas más grandes de Colombia” (100 empresas más grandes de Colombia,

2018)

Actualmente Quala S.A cuenta con 8000 empleados aproximadamente en sus

diferentes sedes, en un esquema organizacional jerárquico como se muestra en la

siguiente imagen.

Ilustración 1 - Esquema Organizacional

2.1 CONTEXTO DE LA COMPAÑÍA

Misión de Quala Nova

Dominar categorías de consumo masivo, construyendo marcas líderes y rentables, que

ofrezcan una propuesta superior al consumidor popular local en los mercados sinérgicos

de Latinoamérica.

Visión de Quala Internacional al 2022

Seremos la multilatina de consumo masivo más exitosa, ágil y aguerrida, que crea

propuestas innovadoras que cambian la historia de los mercados.

Esto lo lograremos aprovechando al máximo la estratégica huella comercial y operativa

que hemos construido en la región, con poderosas iniciativas sinérgicas entre países

pero apropiada a cada Mercado.

Propósito de Quala Nova

Convertir a Quala Nova en el centro de Innovación más exitoso de consumo masivo con

alcance multilatino, asegurando negocios grandes, exitosos e Innovadores con

procesos de vanguardia ágiles y predictivos, gracias a un equipo de emprendedores

que trabaja con pasión.

Reto de Quala Nova

Acelerar el ritmo de crecimiento de la compañía, llevando los negocios actuales a su

máximo potencial y concretando el plan de innovaciones GEN definido, que nos lleve a

una plataforma de +3.000 toneladas al cierre del año.

Contexto de la compañía

Quala Nova es una filial de Quala S.A, su fundamento es ser el centro de innovación de

la compañía, esto quiere decir que busca ser quien generé los nuevos productos e

iniciativas que posteriormente serán exportables a las demás Filiales, esto con el fin de

darle foco a los demás de mantener y generar innovaciones en marcas existentes

(extensiones de línea).

Actualmente Quala Nova cuenta con 500 empleados aproximadamente distribuidos en

las áreas anteriormente mencionadas y cuenta con un tren de innovación de 3 proyectos

“genes” (Nuevas marcas en categorías existentes).

Contexto del área

Investigación, Desarrollo e Innovación tiene como rol en la compañía “Liderar con

solidez técnica y conocimiento profundo del consumidor, el desarrollo e industrialización

con excelencia de productos, que sorprendan gratamente al consumidor, confiables,

potencien los conceptos y de mantengan vigentes y rentables en el tiempo”.

Está dividido en 5 categorías y está liderada por un Director el cual se encarga de

organizar y garantizar que todas las iniciativas de la compañía se cumplan en los

tiempos esperados.

Ilustración 2 – Esquema IDeI

El área de Investigación está compuesto por Químicos e Ingenieros Químicos en su

mayoría, esto dado que el rol del área es formular, es decir pasar las ideas aprobadas

en el área de mercadeo, las cuales ya fueron validadas en productos tangibles, todo

esto a través del “Modelo de Innovación para Genes” de la compañía.

2.2 ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Los involucrados en el proyecto serán:

o Director de Investigación y Desarrollo: Encargado de liderar con solidez

técnica y conocimiento profundo del consumidor, el desarrollo e

industrialización con excelencia, de productos que: sorprendan gratamente

al consumidor, potencien los conceptos y se mantengan vigentes y rentables

en el tiempo asegurando: Un equipo idóneo con altas competencias técnica,

conocimiento y pasión por la ciencia aplicada, herramientas, procesos e

infraestructura que permitan al equipo el cumplimiento de su rol,

garantizando un cuestionamiento enfocado en garantizar que se integren

todas las variables, que se generen alternativas y soluciones efectivas,

pensamiento a prueba de fallo, liderando de manera directa los temas

críticos de gran impacto a nivel compañía o que trasciendan al equipo.

En la gestión de proveedores, se encarga de solicitar y consultar

proveedores para diferentes proyectos, es un cliente del proceso.

o Gerentes de Categoría: Encargados de liderar con solidez técnica y

conocimiento profundo del consumidor, el desarrollo e industrialización de

productos con excelencia que: sorprenden gratamente al consumidor,

Investigación, Desarrollo e Innovación

Bebidas Energizantes

Bebidas Funcionales

Cuidado personal y del

hogar

Nuevos Proyectos

Mejoramientos y Servicios

potencien los conceptos y se mantengan vigentes y rentables en el tiempo

para las categorías a cargo. Asegurar el logro de los resultados y mejorar

continuamente la forma como se obtienen. Ser un colíder del área para

llevarla a un estadio superior.


proveedores para diferentes proyectos, también puede buscar e ingresar

nuevos proveedores dependiendo de las necesidades de los proyectos que

maneje.

o Especialistas: Encargados de liderar el desarrollo e industrialización de

productos con excelencia que sorprendan gratamente al consumidor,

potencien los conceptos, se mantengan vigentes y rentables en el tiempo.

Liderar el desarrollo e industrialización de proyectos Gen y extensiones de

línea, la mejora y mejoramiento de los productos de marcas a su cargo

garantizando que sorprendan gratamente al consumidor, potencien los

conceptos, sean confiables, oportunos y se mantengan vigentes y rentables

en el tiempo.


proveedores para diferentes proyectos, también puede buscar e ingresar

nuevos proveedores dependiendo de las necesidades de los proyectos que

maneje.

o Ingenieros de marca: Lideran el desarrollo e industrialización de proyectos

Gen y extensiones de línea, la mejora y mejoramiento de los productos de

marcas a su cargo garantizando que sorprendan gratamente al consumidor,

potencien los conceptos, sean confiables, oportunos y se mantengan

vigentes y rentables en el tiempo.

En la gestión de proveedores, se encarga de buscar e ingresar nuevos

proveedores dependiendo de las necesidades de los proyectos que maneje,

puede consultar las bases y adquirir servicios de proveedores existentes.

o Científicos: Son los expertos técnicos de la categoría y puente efectivo de

conexión de conocimiento entre el entorno técnico y la compañía, logrando

anticipar e incorporar conocimiento aplicable y alineado al tren de innovación

para desarrollar y soportar con solidez técnica y conocimiento profundo del

consumidor productos industrializables que sorprendan gratamente por su

desempeño, que sean robustos, estables, rentable, cumplan con el marco

legal soportando y potenciando los conceptos y que conquisten mercados.

En la gestión de proveedores, como su rol lo describe es la persona que se

encarga de traer conocimiento al interior del área es por esto que son las

personas que más proveedores requieren crear y gestionar a través de los

proyectos, son los encargados de mantener las bases de datos robustas y

actualizadas.

o Secretaria: Es la encarga de gestionar los procesos administrativos en el

área, se encarga de centralizar las novedades y garantizar la velocidad con

excelencia de los mismos.

En la gestión de proyectos, es quien se encarga de garantizar los procesos

operativos para la creación de proveedores, asegura que la documentación

requerida por el proceso tenga los parámetros definidos por el área de

compras.

Adicionalmente, en el proyecto intervienen perfiles del área de compras.

o Jefe de compras: Encargado de liderar los procesos del área de compras

garantizando un servicio de calidad, eficiente y robusto para la compañía, se

encarga de velar por el correcto abastecimiento de materiales e insumos con

el fin de garantizar los requerimientos en la industrialización.

En la gestión de proveedores, se encarga de liderar el proceso de creación,

adicionalmente garantiza que se le haga un seguimiento y evaluación a cada

uno de estos para obtener información confiable en la toma de decisiones

de compra.

2.3 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Antes de identificar las posibles alternativas de solución, es indispensable reconocer

totalmente los problemas a través de sus causas y efectos, como se muestra en la

ilustración 3.

Ilustración 3- Diagrama Causal

Luego de tener claras las causas y posibles consecuencias se pueden identificar acciones

o alternativas que pueden representar una solución al problema. Al analizar cuáles de ellas

son complementarias, excluyentes y cuáles están fuera del dominio del grupo del proyecto,

se proponen las siguientes alternativas:

o Generar modelo que guie el pensamiento y defina lineamientos de operación

basado en la metodología de mejoramientos DMAIC.

o Definir lineamientos y políticas de contratación y medición de proveedores

de servicios.

o Establecer criterios a evaluar para seleccionar un proveedor externo que

realice la mejoramiento de los procesos y conlleve a la compra de un sistema

que soporte la gestión de proveedores de servicios.

Donde las acciones generar procedimiento/modelo, definir lineamientos y políticas de

contratación y establecer criterios a evaluar para seleccionar un proveedor externo son

acciones excluyentes y las demás son complementarias a estas. Se realiza un comparativo

entre cada uno, en la ilustración 4 en cuanto a sus requerimientos y en la Tabla 1 a sus

impactos y barreras, lo que es sustento para la selección.

Ilustración 4 –Análisis de alternativas

Tabla 1 – Impactos y Barreras

Factores Mejoramiento Lean Lineamientos y

políticas

Compra de sistema

de gestión

Tamaño del Proyecto Grande Pequeño Pequeño

Costo de Proyecto Reducido Reducido Elevado

Especificaciones

técnicas

Levantamiento de procesos,

análisis de necesidades,

enfoque en la eficiencia,

generación de indicadores de

evaluación, comparación.

Diagnóstico,

conceptualización,

diseño de

manuales.

Análisis de

necesidades.

Facilidad de

ejecución Difícil Media Fácil

Impacto Grande Pequeño Media

En cuanto a la compra del sistema de gestión existe un nivel de incertidumbre alto dado

que no se garantiza la correcta implantación a los procesos de gestión de proveedores que

presenta la empresa, además requerirían de constante asesoría para realizar una

aplicación adecuada, además al realizar una compra no se genera un ciclo de mejora

continua sino que se genera un marco de actuación que afecta el impacto del proyecto.

La definición de lineamientos y políticas tendría un impacto mínimo y poco considerable

puesto que solo generaría concientización en el equipo estratégico y gerencial del área, lo

cual no necesariamente garantiza un cambio en la cultura de todos los involucrados.

Finalmente, la mejoramiento de los procesos de gestión de proveedores de servicios del

área de Investigación, Desarrollo e Innovación (IDeI) de Quala S.A. a través de la creación

de un procedimiento/modelo aplicando la metodología de mejoramientos DMAIC, es la

solución más adecuada para aumentar el aprovechamiento de la tercerización de servicios.

2.4 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DEL PROYECTO

Los lineamientos estratégicos del proyecto deben definirse desde las políticas de la

compañía en la que se realiza, para el caso particular de Quala Nova, el proyecto se

enmarca en los pilares de la compañía, esto nos permitirá establecer lineamientos

claros y con base en esto definir los objetivos en los cuáles se apuntará.

2.4.1 Pilares (políticas) de la compañía y política integral del proyecto

El proyecto que se desarrolla es transversal a los pilares de la compañía dado que se

enmarca en la mayoría de ellos:

1. Conocimiento técnico enfocado, profundo, metódico, vigente, con sentido práctico y

apertura al entorno, que permita construir la solidez técnica. El modelo de gestión

de proveedores que se diseña permitirá elegir los proveedores más calificados para

la prestación de algún servicio, lo que impacta directamente la producción y por

ende la solidez técnica de los productos comercializados.

2. Procesos robustos, eficientes, estandarizados que aseguren el desarrollo de

productos y su industrialización. Es claro que el proyecto se enmarca principalmente

en este pilar de la compañía, a tal punto, que este pilar permite esbozar una de las

causas o necesidades que justifican el proyecto que se realiza. La mejoramiento de

procesos de gestión de proveedores de servicios busca precisamente cumplir con

este pilar fundamental.

3. Herramientas e infraestructura que garanticen con oportunidad, eficiencia operativa

y confiabilidad, la gestión efectiva del desarrollo de productos y su industrialización.

Se busca como objetivo y entregable del proyecto, un modelo que permita gestionar

de manera óptima los proveedores de servicios para mejorar la calidad de los

productos y disminuir los tiempos y costos de ejecución.

4. Interacciones sinérgicas que potencien el liderazgo garantizando el rol bisagra al

interior de la compañía y el trabajo colaborativo con IDeI en los países. Uno de los

focos del proceso de mejoramiento de los procesos de gestión de proveedores de

servicios, implica garantizar el flujo de información disminuyendo los tiempos al

interior del área. Con el proyecto se busca centralizar la información entre distintas

áreas y evaluar integralmente los proveedores de acuerdo a los requerimientos de

las distintas áreas y equipos que intervienen en el proceso.

Con base en estos pilares estratégicos establecidos por la compañía y teniendo claro el

alcance, se establece la política integral del proyecto enmarcada en los lineamientos

estratégicos que definirán la ruta y foco claro del proyecto, así:

2.4.2 Misión del proyecto

Desarrollar un plan de mejoramiento de procesos para el área de IDeI de Quala Nova,

estableciendo metodologías claras y eficientes, que permitan mejorar los distintos procesos

que se desarrollen y ofrezcan una propuesta superior a los interesados en la compañía.

2.4.3 Visión del proyecto

El área de IDeI tendrá el plan de mejoramiento de procesos más exitoso, ágil y efectivo de

Quala Nova, que crea propuestas innovadoras que cambian la historia de los interesados.

Esto se logrará aprovechando al máximo los tiempos y costos inherentes al proceso,

definiendo aquellos que generan mudas o sobrecostos, con poderosas iniciativas sinérgicas

entre área pero apropiadas a cada macro-proceso.

2.4.4 Objetivo general

Proponer un modelo para mejorar los procesos para la gestión de proveedores de servicios

del área de Investigación, Desarrollo e Innovación (IDeI) de Quala S.A., aplicando

metodología DMAIC de Lean Six Sigma, que permita identificar, seleccionar, controlar y

gestionar los mismos.

2.4.5 Objetivos específicos

Evaluar los procesos actuales de la gestión de proveedores de servicios en Quala, a

través del diagnóstico y definición de etapas, estableciendo indicadores de gestión que

permitan medir los impactos.

Establecer una hoja de ruta en el diseño del modelo propuesto, identificando los

procesos inmersos a través de la metodología de mejoramientos DMAIC.

Validar el modelo propuesto, revisando su pertinencia y aplicabilidad para el área de

IDeI de Quala S.A., a través del juicio de expertos con los involucrados.

2.4.6 Variables

Para lograr el objetivo de mejorar los procesos se deben medir todas las actividades de la

gestión de proveedores de servicios, de acuerdo a los criterios principales de comparación,

que para este proyecto se definen como Tiempo y Costos.

Sin embargo, se deben definir variables específicas que se van a atacar, esto con el objetivo

de poder medirlas e identificar si es posible una mejoramiento a nivel de tiempo y costos.

Por esta razón y con la información levantada del proceso se analizaron 4 criterios o

variables para el análisis y posterior mejoramiento:

Clases de actividades en el proceso

Nivel de automatización

Análisis de valor

Análisis de roles (costo)

A través de estas 4 variables, se podrán identificar mudas en el proceso o etapas muy

costosas que puedan ser sujetas de mejoramiento, agregando valor al proceso de gestión

de proveedores de servicios en general.

2.4.7 Metodología

La metodología que se piensa implementar contempla el seguimiento de la metodología

DMAIC de Six Sigma, para aplicar dicha metodología fue necesario aplicar las 5 fases que

la componen y las herramientas asociadas a cada fase, con el fin de lograr el objetivo del

proyecto de ingeniería que se está desarrollando.

1. (Definir) Conocer la situación actual del proceso de gestión de proveedores que

se desarrolla actualmente en el área de IDeI de Quala S.A. En esta fase inicial se

busca recopilar la información necesaria, a través de la definición de procesos

claves que se deben controlar en la implementación de la gestión de proveedores.

Para esto, se utilizaron modelaciones en Bizzagi para representar las etapas del

proceso, la secuencia de las actividades y el flujo de datos e información.

Adicionalmente, se elabora el diagrama SIPOC del proceso que incluye:

proveedores, entradas, procesos, productos y clientes.

2. (Medir) Medir el desempeño actual del proceso de gestión de proveedores que

se desarrolla actualmente en el área de IDeI de Quala S.A. Se creó un plan de

recolección de datos (entrevistas), de acuerdo a las variables establecidas

anteriormente, donde se especificó que se debía medir los tiempos, costos y mudas

que se presentan en cada una de las etapas del proceso.

3. (Analizar) Identificar las causas de los problemas asociados al desempeño del

proceso de gestión de proveedores que se desarrolla actualmente en el área de

IDeI de Quala S.A. En esta fase se realizó un análisis de los datos recolectados

durante la fase anterior y el análisis de las situaciones presentadas en el proceso

para identificar la causa raíz de la situación actual del proceso.

4. (Mejorar) Diseñar propuestas de mejoramiento que permitan incrementar el

desempeño del proceso de gestión de proveedores que se desarrolla actualmente

en el área de IDeI de Quala S.A. Una vez se determinaron las causas raíces de las

situaciones problema en la situación actual del proceso, se planteó la propuesta de

mejoramiento y solución.

5. (Controlar) Diseñar un mecanismo que permita controlar el desempeño del

proceso de gestión de proveedores que se desarrolla actualmente en el área de

IDeI de Quala S.A. En esta última fase, se diseñaron una serie de indicadores y se

realizó la respectiva evaluación de involucrados de cada una de las etapas del

proceso, a través del método Delphi, lo que permitirá hacer seguimiento al

comportamiento del proceso.

2.4.8 Requerimientos del proyecto

Se realiza un diagnóstico de los requerimientos mínimos con los que debe contar el

producto entregable del proyecto, que para este caso será el modelo de gestión de

proveedores. Para realizarlo se utiliza el método Delphi en el cual se realizan entrevistas

individuales a los involucrados en el proyecto (antes mencionados) donde se pregunta qué

debería garantizar el modelo propuesto y la ponderación de cada uno.

De esta manera se establece el orden jerárquico de los requerimientos identificados:

1. Crear un proceso que garantice la gestión de proveedores desde su identificación

hasta su evaluación.

2. Contar con una etapa de creación de proveedores eficiente, robusta y simple que

garantice la correcta inscripción en bases de datos.

3. Centralizar proveedores para garantizar flujo y custodia de información.

4. Hacer partícipe al área de compras encargada y experta en el tema de evaluación

de proveedores.

5. Tener procesos de retroalimentación y seguimiento de los proveedores.

6. Contar con una actividad de contratación, que blinde juridicamente las posibles

pérdidas de valor, dada la fuga de información.

7. Deberá contar con una actividad de medición de los resultados de los proveedores

que garanticen una comparación identificando proveedores seguros y confiables.

8. Contar con un sistema estructurado, con pasos lógicos y con el pensamiento a

prueba de fallos.

2.4.9 Cronograma

El detalle del cronograma se puede consultar en el Anexo 1 del documento.

Ilustración 5 – Cronograma del proyecto

3. MEDICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL (MEDIR)

3.1 Levantamiento proceso actual

Se realiza un análisis del proceso actual él lo cual se levantó los roles que intervienen en el

proceso, por medio de encuestas personales.

Se identificaron siete etapas con treinta y cuatro actividades detalladas a continuación:

Tabla 2 - Actividades proceso actual

Número de etapa Etapa de procedimiento

1 Identificar la necesidad

2 Consultar la base de datos de proveedores

3 Investigar con fuentes o referencias posibles proveedores

4 Contactar al proveedor

5 Cotizar el servicio

6 Solicitar aprobación del servicio

7 Ejecutar el servicio

Ilustración 6 - Emulación proceso actual

Tabla 3 - SIPOC proceso actual

S I P O C Actividad / Tarea (de la etapa) Rol que la ejecuta

Ingeniero IDeI Proyecto de desarrollo Identificar la necesidad de un proveedor de servicio en el desarrollo de un proyecto

Ingeniero IDeI Necesidad de un

proveedor identificada Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Aprendizajes proyectos

anteriores

Validar que en el área no exista información o investigaciones

sobre el tema Ingeniero IDeI

Validación de no información en un proyecto anterior

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI

Base de datos IDeI

Necesidad de un proveedor identificada

Consultar a la base de información de asesores y proveedores en el

sistema de datos de IDeI Ingeniero IDeI

Base de datos validada de posibles asesores y

proveedores Ingeniero IDeI


proveedor identificada

Validar con ingenieros / especialistas / científicos / proveedores conocidos la

necesidad

Ingeniero IDeI Posibles proveedores Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI

Bases de datos de otras áreas


Revisar bases de datos de proveedores de otras áreas

Ingeniero IDeI

Bases de datos de otras áreas validadas

de posibles asesores y proveedores

Ingeniero IDeI

Internet

Ingeniero IDeI


Revisar información de proveedores en internet

Ingeniero IDeI Posibles proveedores /

Asesores Ingeniero IDeI

Universidades

Ingeniero IDeI


Universidades aliadas

Revisar con las alianzas universitarias información sobre la

necesidad Ingeniero IDeI

Información / Proveedores –

Asesores manejados por las universidades

Ingeniero IDeI

Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.

Página | 32

Ingeniero IDeI Proveedores / Asesores

seleccionados

Validar si el proveedor seleccionado cuenta con la información deseada y la

experiencia requerida

Ingeniero IDeI Proveedor / Asesor

validado técnicamente Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Proveedor / Asesor

validado técnicamente Validar jurídicamente implicaciones

legales del servicio Abogado

contractual Proveedor / Asesor

validado jurídicamente Ingeniero IDeI

Abogado contractual

Proveedor / Asesor validado jurídicamente

Emitir brief de necesidad del servicio

Abogado contractual

Brief de necesidad de servicio

Proveedor

Abogado contractual

Brief de necesidad de servicio

Revisar factibilidad de la prestación del servicio

Proveedor Factibilidad de

prestación de servicio aprobada

Proveedor

Proveedor Factibilidad de

prestación de servicio aprobada

Generar propuesta comercial Proveedor Propuesta comercial

Ingeniero IDeI

Abogado contractual

Proveedor Propuesta comercial Solucionar dudas de la solicitud

comercial Ingeniero IDeI

Solución a dudas de la propuesta comercial

Proveedor

Ingeniero IDeI Solución a dudas de la propuesta comercial

Aprobar propuesta comercial Proveedor Propuesta comercial

aprobada Proveedor

Proveedor Propuesta comercial

aprobada Enviar vía mail la propuesta

comercial aprobada - proveedor Proveedor

Propuesta comercial enviada a solicitante

Ingeniero IDeI

Proveedor Propuesta comercial enviada a solicitante

Validar términos y condiciones planteados

Ingeniero IDeI Propuesta comercial

pre-aprobada Ingeniero IDeI


pre-aprobada Enviar vía mail, la propuesta

comercial validada a Gerente IDeI Ingeniero IDeI

Propuesta comercial pre-aprobada envidada

Gerente IDeI


Página | 33


pre-aprobada envidada Validar el monto de la propuesta Gerente IDeI

Propuesta comercial aprobada

Ingeniero IDeI

Secretaria

Gerente IDeI Propuesta comercial

aprobada Solicitar a la secretaria el montaje

de la orden en el sistema Gerente IDeI

Correo de aprobación y solicitud de montaje de

la orden Secretaria

Gerente IDeI Correo de aprobación y solicitud de montaje de

la orden

Montar la orden en el aplicativo BPM

Secretaria Orden de servicio

generada Auxiliar cuentas

por pagar

Secretaria Orden de servicio

generada Autorizar el pago desde el área

cuentas por pagar Auxiliar cuentas

por pagar % de pago autorizado

Auxiliar cuentas por pagar


% de pago autorizado Pagar % inicial al proveedor para

inicial el servicio Auxiliar cuentas

por pagar Pago generado Proveedor


Pago generado Realizar la asesoría/servicio

cotizado y aprobado previamente Proveedor

Asesoría / servicio desarrollado

Ingeniero IDeI

Proveedor Asesoría / servicio

desarrollado

Verificar que las condiciones pactadas en la orden de servicio se

están cumpliendo Ingeniero IDeI

Entregables del proyecto conformes versus necesidad

inicial

Ingeniero IDeI

Proveedor


desarrollado Realzar reportes del avance del

proyecto Proveedor Reportes de avance Ingeniero IDeI


desarrollado Validar los entregables pactados

inicialmente. Ingeniero IDeI

Entregables del proyecto conformes versus necesidad

inicial

Ingeniero IDeI

Proveedor

Ingeniero IDeI Entregables del

proyecto conformes versus necesidad inicial

Implementar la asesoría / proveeduría en el proyecto

contratado Ingeniero IDeI

Asesoría / Proveeduría implementada en el

proyecto Ingeniero IDeI

3.2 Análisis de la Demanda

Distribución geográfica del mercado de consumo

Teniendo en cuenta el producto presentado y su ciclo de vida correspondiente, es

importante definir características claves del mercado del proyecto. En este caso se va a

enfocar el proyecto y la investigación en los proveedores de servicios que se contratan

desde el área de IDeI de Quala S.A.

Por lo general, los proveedores de servicios que se contratan para distintos servicios se

encuentran ubicados geográficamente en Bogotá, dado que los servicios que se

subcontratan son in situ y para las instalaciones de Quala en Bogotá. Sin embargo, no se

generaliza teniendo en cuenta que pueden necesitarse servicios de un proveedor de nivel

nacional.

Comportamiento histórico de la Demanda

Aunque el apoyo en terceros para la prestación de servicios se viene realizando hace varios

años, nunca se ha llevado un control preciso, ni se ha realizado una gestión adecuada de

este tipo de proveedores. Sin embargo, a través de las órdenes de servicio generadas para

la facturación de estos proveedores, se levanta una información histórica de demanda del

presente año 2018, para lo cual se analizarán los últimos 11 periodos (mensuales):

Ilustración 7- Comportamiento histórico de la demanda

MesCantidad de

proveedores

Enero 9

Febrero 13

Marzo 16

Abril 18

Mayo 20

Junio 28

Julio 34

Agosto 37

Septiembre 43

Octubre 76

Noviembre 68

Total general 362

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Proveedores de servicios en IDeI

Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación

desarrollo e innovación de Quala S.A.

Página | 35

Figura 1. Análisis de demanda

Se puede evidenciar fácilmente la tendencia creciente que ha tomado la subcontratación

de servicios en el área de IDeI de Quala S.A., lo que ratifica y apoya la problemática en

cuestión y la necesidad de un modelo de gestión que permita un control adecuado que evite

pérdida de oportunidades importantes para el negocio.

Ilustración 8 - Proveedores por tipo de servicio

No solo es clara la tendencia crecimiento de proveedores de servicios a nivel general en el

área de IDeI, también al detallar el tipo de servicio requerido se evidencia como la

tercerización de servicios como el transporte, el análisis especializado de muestras y las

pruebas técnicas, ha tomado una importancia en el desarrollo de procesos del área.

Proyección de la Demanda

De acuerdo a los datos de la demanda histórica de proveedores de servicios requeridos por

el área de IDeI se ejecuta el método de los mínimos cuadrados para realizar la proyección

de la demanda de los próximos 10 periodos (mensuales), obteniendo los siguientes

resultados:

Tipo de Servicio Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre Noviembre Total

TRANSPORTE 3 6 8 9 5 8 5 7 10 27 28 116

ANALISIS

ESPECIALIZADO DE

MUESTRAS

2 2 5 4 3 8 9 10 23 19 8 93

VARIOS 2 2 5 7 6 1 8 12 43

PRUEBAS TÉCNICAS 4 5 3 2 2 2 1 3 4 5 2 33

COACHING 3 2 3 2 2 4 4 20

ASESORIA TÉCNICA 4 4 2 1 4 15

COMPRAS 1 1 2 1 8 13

DESTRUCCIÓN 1 1 4 3 2 11

ALQUILER 1 2 1 1 2 7

CONTAC CENTER 1 1 1 1 2 6

MANTENIMIENTO 3 2 5

Total 9 13 16 18 20 28 34 37 43 76 68 362



Página | 36

Tabla 4 - Proyección de la demanda

Periodo

Cantidad

Demandada

(Y)

(T) TY T^2

1 13 -9 -117 81

2 16 -7 -112 49

3 18 -5 -90 25

4 20 -3 -60 9

5 28 -1 -28 1

6 34 1 34 1

7 37 3 111 9 De

8 43 5 215 25

9 76 7 532 49

10 68 9 612 81

Suma 353 0 1097 330 De

N 10

a 35,3

b 3,324242424

∑Y=Na+b∑T 0,0000000

∑TY=a∑T+B∑T^2 0,0000000

Ecuaciones método suma de

cuadrados

Prueba Expresión

AñoCantidad

Demandada (Y)

Proyección Cantidad

Demandada (Y)

1 13 30

2 16 32

3 18 34

4 20 36

5 28 38

6 34 40

7 37 42

8 43 44

9 76 46

10 68 48

11 50

12 52

13 54

14 56

15 58

16 60

17 62

18 64

19 66

20 68



Página | 37

Ilustración 9 - Gráfica de proyección de la demanda de proveedores

3.3 Análisis de mercado

En el mercado actual existen varios modelos de gestión de proveedores que se pudieran

aplicar, sin embargo todas las propuestas existentes, tendrán que ser revisadas y ajustadas

a la operación de IDeI con el fin de que responda a la necesidad de mejoramiento de los

procesos existentes a través de la metodología Lean.

Dada la naturaleza del proyecto y al ser enfocado en un servicio, el análisis de mercado se

garantizó realizando un benchmarking con dos empresas del sector de consumo masivo

colombiano, debida la confidencialidad de los procesos en las compañías, en el trabajo

serán llamados “Empresa 1” y “Empresa 2”.

3.3.1 Benchmarking empresa 1

Caracterización

Compañía experta en soluciones de alimentación con presencia en Colombia, Chile y

México.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0 5 10 15 20

Can

tid

ad d

e p

rove

ed

ore

s

Años

Cantidad Demandada (Y) Proyección Cantidad Demandada (Y)



Página | 38

Los productos de la “Empresa 1” se desarrollan con un alto componente de innovación

y un constante entendimiento del consumidor, alineados con la responsabilidad por el

bienestar de la sociedad y el cuidado del medio ambiente.

Así mismo, ha impulsado un importante plan de modernización de sus plantas y de

fortalecimiento de la investigación y el desarrollo con miras a soportar su acelerado

crecimiento. De esta manera, la compañía invierte al año para este fin cerca del 3% de

sus ventas en los mercados en los que hace presencia.

(Team Colombia, 2019)

Análisis de proceso

El proceso de gestión de proveedores tiene como objetivo administrar integralmente los

proveedores de la compañía, garantizando que estén en la capacidad de cumplir con

los requisitos legales y técnicos especificados por la “Empresa 1”, garantizando que

desarrollen sus actividades comerciales enmarcadas en el cumplimiento de la ley, con

un enfoque de inocuidad, calidad y respeto por el medio ambiente minimizando los

riesgos asociados a los procesos.

El proceso de gestión de proveedores se divide en los siguientes sub-procesos:

Creación de proveedores.

Objetivo: Garantizar la creación de los proveedores en la compañía, cumpliendo

las políticas de pago y seguridad de la compañía.

Actividades y procesos:

1. Inscribir al proveedor en la plataforma de compras: Todo proceso interno de

la compañía se realiza bajo una plataforma de gestión la cual garantiza la

trazabilidad en la creación

2. Solicitar documentación al proveedor: Se realiza de forma posterior a la

creación del proveedor en la plataforma, se debe garantizar la siguiente

documentación:

Proveedores nacionales:

o RUT

o Copia de la Cedula de ciudadanía



Página | 39

o Certificado de cámara de comercio

o Certificación bancaria

o Estudios financieros de los dos años anteriores

o Consulta en listas restrictivas de acuerdo a la política SAGRLAFT

o Declaración de Ley 1819 del 2016

Proveedores del exterior:

o Documento que haga de certificación bancaria expedida por el banco en

donde se deberá consignar.

o Documento tributario del país de domicilio

o Relación de accionistas con participación igual o superior al 5% del

capital social

o Estados financieros de los dos periodos anteriores a la vinculación.

o Consulta en listas restrictivas de acuerdo a la política SAGRLAFT

3. Recepción y revisión de la documentación: El encargado de la compra

deberá garantizar la validación del total de la documentación, asegurándose

que cumpla con los requerimientos de la compañía.

4. Verificar las listas restrictivas: De forma previa a la creación se debe efectuar

una validación en las listas restrictivas de carácter vinculante para Colombia.

La búsqueda se debe hacer sobre la razón social y el número de

identificación del proveedor.

Revisar por la página web infolaft dejando registro de la búsqueda.

Adicionalmente validar en SAGRLAFT con el fin de validar la existencia de

coincidencias.

5. Aprobar la creación: Responsabilidad del jefe directo del solicitante

6. Rechazar la creación e indicar correcciones: Si se presenta alguna novedad

en la documentación o en el proceso de creación de proveedores, el

responsable de la aprobación es el encargado de rechazar la creación y

detallar las novedades encontradas.

7. Validar parametrización y creación en el sistema: Una vez se aprueba la

creación, el solicitante de la creación del proveedor deberá validar la

información y características del proveedor sean correctas.



Página | 40

8. Notificar la creación al proveedor: Es responsabilidad del solicitante, notificar

al proveedor que ya se encuentra disponible en el sistema y de esta manera

poner en marcha la prestación del servicio.

Administración de proveedores

Objetivo: Garantizar la correcta selección, evaluación, re-evaluación y

certificación de los proveedores que aseguren una correcta prestación de los

servicios y el blindaje legal de la compañía.

Actividades y procesos:

1. Seleccionar: Se lleva a cabo por el departamento de compras o el

responsable del servicio, los proveedores seleccionados deben hacer parte

de la base de datos de la compañía, es decir deben estar creados.

2. Evaluar: Busca mantener una reciente calificación de los proveedores con el

fin de tener herramientas para la decisión.

La evaluación de proveedores tiene en cuenta la calificación de gestión 50%,

desempeño 30% y comercial 20% de procesos anteriores.

3. Re-Evaluar: Tiene como objetivo clasificar a los proveedores dependiendo

de su evaluación, dado esto los proveedores pueden clasificarse en:

Tabla 5 - Calificación de proveedores/asesores Empresa 1

Calificación Clasificación Descripción

90-100 A Excelente Altamente confiable, cumple ampliamente los requisitos para

asegurar la calidad de los servicios.

80-89 B Confiable Cumple satisfactoriamente los requisitos para asegurar la calidad

de los servicios.

70.79 C Aprobado De aceptable confiabilidad, requiere seguimiento permanente

60-69 D Desarrollo De regular confiabilidad, requiere seguimiento permanente

0-59 E Reprobado No posee un sistema que asegure la calidad de los resultados,

descartar

4. Certificar: La certificación hace referencia al seguimiento que se realiza por

6 meses a los proveedores / asesores en la prestación del servicio, bajo

estos resultados se toman decisiones de dado de baja de los mismos.

Proceso de Gestión de proveedores empresa 1:

Ilustración 10 - Proceso gestión de proveedores Empresa 1

3.3.2 Benchmarking empresa 2

Caracterización

Empresa multinacional colombiana productora de alimentos a base de lácteos. Tiene

operación en Colombia, Ecuador, Venezuela y Estados Unidos y comercializa sus

productos en centro América.

Su propósito es crear un mundo de bienestar, alimentando todos los momentos de tu

vida y tienen como misión garantizar el desarrollo sostenible con innovación y calidad,

generando retornos esperados e impactando positivamente en nuestros grupos de

interés.

Actualmente llega al 95% de la población en Colombia, y según Kantar Worldpanel,

9 de cada 10 hogares compran algún producto de la Empresa 2, abarcando el 72%

del mercado de las bebidas lácteas.

Análisis de proceso

La “Empresa 2” gestiona su proceso de proveedores a través de un programa

corporativo llamado “GESPRO”, la cual tiene como objetivo facilitar la gestión de

selección acertada de los proveedores y asesores que trabajan con el área,

mediante el control de cupos de contratación y desempeño de los mismos,

garantizando la consulta de información consolidada y oportuna durante la ejecución

de los proyectos.

La metodología GESPRO se gestiona mediante una serie de formatos que registran

la información necesaria para producir unos resultados que ayudan con la toma de

decisiones en el proceso de contratación de los proveedores y asesores, los

formatos y anexos que lo componen son los siguientes:

Anexo 01 Formato consolidado de ordenes

Anexo 02 Formato consolidado de entradas

Anexo 03 Formato GESPRO (Listado Único de Proveedores y Asesores), el cual

se alimenta de la información de los dos formatos anteriores



Página | 43

Anexo 04 Formato de referenciación proveedores

Anexo 05 Formato De Evaluación De Desempeño Para Proveedores

Anexo 06 Carta de compromiso contratistas

El proceso de gestión de proveedores se divide en las cuatro etapas:

1. Creación:

La etapa de creación tiene como objetivo validar si los asesores o proveedores se

encuentran creados en la herramienta GESPRO, si no es así el modelo llama en

procedimiento de otra área de la compañía el cual garantiza el detalle y robustez

del proceso.

Las actividades son:

a. Revisar si el asesor o proveedor se encuentra de la plataforma GESPRO

b. Confirmar si el asesor o proveedor ya está inscrito y ha trabajado en otras

áreas de la compañía

c. De no estar inscrito seguir el Procedimiento de creación, modificación de

proveedores del área de compras.

2. Referenciación:

La etapa de referenciación, busca consolidar la información básica del proveedor

o asesor y de la persona que se contacta para garantizar este proceso, busca que

se califique de 1 a 5 siendo 5 muy bueno los siguientes ejes:

Entrega

Competitividad

Calidad

Servicio al asociado

Las actividades de esta etapa son:

a. Hacer la referenciación en la plataforma del asesor o proveedor.

b. Solicitar documentos al asesor o proveedor.

3. Clasificación:



Página | 44

La etapa de clasificación asegura que una vez se pondere la anterior calificación,

se le asigna un cupo o código para la contratación, este cupo debe responder al

servicio que ofrezca el evaluado.


a. Realizar revisión de documentos y asignación del cupo de contratación

b. Garantizar aprobación final del Gerente del área para la creación del

asesor o proveedor.

c. Confirmar creación de contratista o proveedor en sistema BPM y GESPRO

para iniciar el proceso de contratación

4. Evaluación:

La evaluación del servicio contratado se hace posterior a la contratación y

ejecución del proyecto, para esta etapa el encargado diligencia los datos del

asesor o proveedor y realiza la trazabilidad con el número del proyecto.

Los ejes evaluados son:

Entrega – 35%

Competitividad – 10%

Calidad – 40%

Servicio al asociado – 15%

Los resultados de la evaluación categorizaran a los proveedores según los siguientes

criterios:

Tabla 6 - Calificación de proveedores/asesores Empresa 2

La plataforma GESPRO inactiva a los proveedores que queden en la categoría

“Deficiente”.

% Cumplimiento Clasificación

0 - 59 Deficiente

60 - 75 Aceptable

76 - 89 Satisfactorio

90 - 100 Sobresaliente



Página | 45


a. Contratar con asesor o proveedor previa validación en GESPRO

b. Tramitar las ordenes y entradas correspondientes y revisar

diligenciamientos en los consolidados de órdenes y entradas

respectivamente

c. Evaluar el desempeño al finalizar la ejecución

Proceso de Gestión de proveedores empresa 2:

Ilustración 11 - Proceso gestión de proveedores Empresa 2

4. ANÁLISIS DE VARIABLES (ANALIZAR)

Con el levantamiento de información (Medición de la situación actual) se evidencia que el

proceso no un modelo integral de gestión de proveedores, ya que no tienen mapeado ni

identificado el proceso de gestión de los mismos a través del tiempo ni de evaluación una

vez finalice el servicio prestado.

Análisis de mudas y tiempos del proceso:

Se desarrolló una herramienta semiautomática (Excel) en el cual se calculó el tiempo del

proceso y el costo del mismo por operación, esto con el fin de identificar las actividades que

no generan valor y tener un input para la propuesta del proceso mejorado.

Los criterios que se evaluaron del proceso levantado fueron:

Tipo de operación:

Se creó el criterio de tipo de operación con el fin de poder sacar el costo del proceso por

unidad y en un rango de tiempo, los criterios establecidos fueron;

Transversal: Son las actividades que se realizan una vez para x número de

procesos, es decir que por cada transacción del mismo no se deben repetir.

Unidad: Son actividades que se deben realizar cada vez que el proceso se ejecute.

Clase de actividad:

Buscan validar el tipo de actividades que se estan ejecutando en el proceso, dada esta

clasificación se podrá validar en qué tipo de actividad se estan generando las mudas del

proceso para su mejoramiento.

Se crearon las siguientes clases de actividad:

Inspección

Transporte



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Documentación

Operación

Tipo de Muda

Una muda, son todas aquellas actividades que consumen recursos pero no agregan valor

al cliente. Existen dos tipos de mudas:

Tipo I: Actividades que no se pueden eliminar rápidamente.

Tipo II: Actividades que se pueden eliminar rápidamente mediante kaizen

(Mejoramiento continuo).

Las mudas que levantamos en el proceso actual de proveedores en IDeI la clasificación de

la siguiente forma:

Sobreproducción: Producir en exceso o con demasiada antelación por ejemplo la

impresión de documentos

Defectos: Son las acciones que se deben realizar para arreglar un trabajo ya

realizado

Demora: Espera para entregables, tiempos sin actividad del personal.

Procesamiento innecesario: Trabajo o servicio adicional que no percibe el cliente.

Movimiento: Movimiento por parte del personal para realizar sus actividades.

Inventario: Cualquier cantidad por encima del mínimo necesario para llevar a cabo

el trabajo.

Ninguna


Es el criterio el cual mide el nivel tecnológico y automatizado del proceso, esto entendiendo

que la automatización minimiza los riesgos de error humano en los procesos, adicional

minimiza costos a largo plazo y disminuye tiempos de ejecución.

Los niveles de automatización que se trabajaron fueron:



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Manual: No tiene nivel de automatización, es documentación, actividades realizadas

por una persona.

Semiautomático: Son herramientas que requieren intervención de una persona, por

ejemplo, un Excel, Word, etc.

Automático: Son herramientas que se encuentran programadas para garantizar el

proceso, pueden ser desarrollos propios o tercerizados.

Valor de la actividad

La metodología lean, busca mejorar los procesos productivos basado en la generación de

valor para el cliente y eliminado las actividades que no generan valor para el mismo, es por

esto que se clasificaron las actividades en los siguientes tipos de generación de valor:

Si genera: Genera valor en el producto/servicio final que el cliente aprecia y percibe.

No genera: Es una actividad que no genera valor agregado en el cliente.

No genera pero necesaria: Son actividades que no generan valor en el producto final

pero son necesarias para garantizar el proceso.

Ciclo PHVA

Planificar: En la etapa de planificación se establecen objetivos y se identifican los

procesos necesarios para lograr unos determinados resultados de acuerdo a las

políticas de la organización. En esta etapa se determinan también los parámetros

de medición que se van a utilizar para controlar y seguir el proceso.

Hacer: Consiste en la implementación de los cambios o acciones necesarias para

lograr las mejoras planteadas. Con el objeto de ganar en eficacia y poder corregir

fácilmente posibles errores en la ejecución, normalmente se desarrolla un plan

piloto a modo de prueba o testeo.

Verificar: Una vez se ha puesto en marcha el plan de mejoras, se establece

un periodo de prueba para medir y valorar la efectividad de los cambios. Se trata de

una fase de regulación y ajuste.

Actuar: Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se ajusten

a las expectativas y objetivos predefinidos, se realizan las correcciones y



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modificaciones necesarias. Por otro lado, se toman las decisiones y acciones

pertinentes para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.

Resultados

Con la información levantada del proceso se analizaron 4 criterios para el analisis y posterior

mejoramiento:

Clases de actividades en el proceso


Análisis de valor

Análisis de roles (costo)

En análisis del proceso se segmentará en las etapas descritas en el “Analisis actual del

proceso”

1. Clase de actividad:

Ilustración 12 - Actividades por etapa

En promedio en 5 de las 7 actividades del proceso se presenta un 20,5% de

inspecciones.

En la actividad “cotización el servicio” se presenta un 75% de documentación

e inspecciones, es decir actividades que no generan valor en el producto final

del cliente.

0% 0%

50%

25%

0% 0%

25%

0%

25% 25%25%

0%

13% 13%18%

14% 14%9% 9%

14% 23%

0%10%20%30%40%50%60%

Consultar labase de datos

deproveedores

Contactar alproveedor

Cotizar elservicio

Ejecutar elservicio

Identificar lanecesidad

Investigar confuentes o

referenciasposibles

proveedores

Solicitaraprobacióndel servicio

% de tipos de actividades por etapa

Documentación Inspección Operación



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Ilustración 13 - Tipo de actividad

Si bien el proceso presenta un 65% de sus actividades como operaciones,

existe la oportunidad de mejorar las actividades de inspección y

documentación que suman un 36% del total del proceso.

Ilustración 14 - Análisis de tiempo por actividad

El análisis de tiempo que se invierte en los tipos de actividades arroja como

resultado que el proceso es consistente, dado que:

o El 65% de las actividades son operaciones, las cuales demandan un

61% del total del tiempo ejecutado en el proceso.

o El 24% de las actividades son inspecciones a la documentación las

cuales requieren el 29% del tiempo del total del proceso.

Documentación; 12%

Inspección; 24%

Operación; 65%

% TIPO DE ACTIVIDAD TOTAL PROCESO

Documentación; 10%

Inspección; 29%

Operación; 61%

% DE TIEMPO POR ACTIVIDAD



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o EL 12% de las actividades son documentación las cuales demandan

un 10% del tiempo del total del proceso.

Se evidencia que si se genera un plan de mejoramiento en el 36% de

actividad que no son operación, se podrá disminuir en un 39% el total del

tiempo invertido en la ejecución de este proceso.

Ilustración 15 - Muda para el total del proceso

Se presenta un 24% de mudas en el proceso, las cuales están asociadas a

las actividades de inspección y documentación.

Se presentaron las mudas de sobreproducción y demoras, las cuales arrojan

que el proceso está teniendo tiempos muertos por las personas que lo

operan y se están generando inventarios de documentación en el mismo,

adicional a esto, más de una persona está realizando la misma actividad, sin

generar un proceso de delegación efectivo.

Existen una relación directa entre la operación y la generación de valor en el

proceso de gestión de proveedores.

Demora 20%

Ninguna 74%

Sobreproducción4%

% MUDA PARA EL TOTAL DE PROCESO



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Ilustración 16 - Tiempo por muda

El mejorar las mudas del proceso se mejorará el 11% del tiempo total del

proyecto.

2. Nivel de automatización:

Ilustración 17 - Nivel de automatización del proceso

Demora; 4%

Ninguna89%

Sobreproducción7%

% DE TIEMPO POR MUDA

Manual85%

Semiautomático15%

NIVEL DE AUTOMATIZACIÓN DEL PROCESO



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Se evidencia una oportunidad en la automatización del proceso, dado que

nos arroja que el 85% de las actividades son manuales y solo el 15% son

semiautomáticas.

Esto genera una oportunidad de disminuir tiempos, que si bien en las mudas

se evidencio que no era significativo, ya que solo arrojo un 11% de

oportunidad e mejoramiento, aplicando la automatización o semi-

automatización a actividades de operación se logrará dar un salto en el

desarrollo.

Ilustración 18 - Automatización por etapa

Las etapas con mayor porcentaje de actividades manuales son:

o Contactar al proveedor

o Ejecutar el servicio

o Identificación de la necesidad

o Investigar fuentes o referencias posibles proveedores

En estas será en las cuales se deberá centrar el eje de automatización del

proceso.

75%100%

71%100% 100% 100%

71%

25%0%

29%0% 0% 0%

29%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

% AUTOMATIZACIÓN POR ETAPA

Semiautomático

Manual



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Ilustración 19 - Generación de valor por nivel de automatización

Se evidencia una gran oportunidad de validar el eje de automatización del

proceso, dado que si bien existe un 15% de actividades semiautomáticas, el

100% de estas actividades no generan valor, es decir que el 100% de las

actividades que generan valor al cliente estas siendo manuales.

El 31% de las actividades manuales no generan valor y tan solo el 69% del

85% del total de las actividades manuales (55%) generan valor en el cliente

final.

3. Análisis de valor:

Ilustración 20 - Análisis de valor

14%

40%

69%0%

17%

60%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Manual Semiautomático

% de valor según nivel de automatización

No genera pero necesaria Si genera No genera

No genera; 23,5%

No genera pero necesaria;

17,6%

Si genera; 58,8%

ANÁLISIS DE VALOR - TOTAL PROCESOS



Página | 56

La generación de valor en el proceso actual de selección y gestión de proveedores,

esta correlacionada con él % de tipo de actividades por el total del proceso dado

que:

El 58,8% de las actividades si genera valor, las cuales respondes al

65% de actividades de operación del mismo

El 41,1% de actividades no generan valor el cual responde al 36% de

actividades de documentación e inspección que posee el

procedimiento.

Ilustración 21 - Tiempo según generación de valor

o Se presenta un 29% de tiempo que no genera valor en el proceso, el cual

está relacionado al 39% de tiempo de actividades de inspección y

documentación que presenta el proceso.

4. Inferencia estadística paramétrica

Se realiza validación estadística con distribución normal, con el fin de confirmar si los

datos hallados corresponden a la realidad del proceso con una confiabilidad del 95%.

Se identifico la muestra poblacional con el supuesto de 61 procesos de creación de

proveedores anuales, estos a su vez cuentan con 34 actividades por proceso, lo que

nos da una muestra de actividades de 325.

No genera 19%

No genera pero es necesaria 10%

Si genera 72%

% DE TIEMPO SEGÚN VALOR



Página | 57

Con el fin de identificar si el porcentaje encontrado en la entrevista responde al

comportamiento de la población, se aplicaron las ecuaciones de la normal con el fin de

hallar un Zprueba, el cual deberá estar entre la campana de aceptación de la normal a

un 95% de confianza (-1,96<Z<1,96).

Para el análisis se aplicó la ecuación:

Ecuación 1 - Ecuación distribución normal

𝑍𝑝𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 𝑋 − 𝑛𝑝

√𝑛𝑝𝑞

Donde:

X = valor a comprobar

n = muestra

p = probabilidad

q = porcentaje de fallo

Tabla 7 - Análisis datos por clase de actividad

CLASE DE ACTIVIDAD

p q B p(x) Zprueba

%actividades

Operación 65% 35% 211,25 8,59869176 211 -0,02907419 1,02907419

Documentación 12% 88% 39,00 5,85832741 39 0 1

Inspección 24% 76% 78,00 7,69935062 78 0 1

%tiempo por actividad

Operación 61% 39% 198,25 8,79303702 198 -0,02843159 1,02843159

Documentación 10% 90% 32,50 5,40832691 33 0,09245003 0,90754997

Inspección 29% 71% 94,25 8,18031173 94 -0,03056118 1,03056118

%Mudas por proceso

Ninguna 74% 26% 240,50 7,90759129 241 0,06323038 0,93676962

Sobreproducción 4% 96% 13,00 3,53270435 13 0 1

Demora 20% 80% 65,00 7,21110255 65 0 1

%Tiempo por muda

Ninguna 89% 11% 289,25 5,64070031 289 -0,04432074 1,04432074

Sobreproducción 7% 93% 22,75 4,59972825 23 0,05435104 0,94564896

Demora 4% 96% 13,00 3,53270435 13 0 1



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Tabla 8 - Análisis datos por nivel de automatización

NIVEL DE AUTOMATIZACIÓN

p q B p(x) Zprueba

%Automatización Operación 85,30% 14,70% 277,225 6,38373519 277 0,03524582 1,03524582

Documentación 14,70% 85,30% 47,78 6,38373519 48 0,03524582 0,96475418

Tabla 9 - Análisis datos por valor de la actividad

ANÁLISIS DE VALOR

p q B p(x) Zprueba

%actividades

Si genera 58,82% 41% 191,1 8,87 191 -0,018 1,01859673

No genera 23,53% 76% 76,4 7,64 76 -0,061 1,06178793

No genera, pero es necesario 17,64% 82% 57,3 6,87 57 -0,048 1,04802472

%tiempo por actividad

Si genera 71,75% 28% 233,1 8,11 233 -0,023 1,02310146

No genera 18,70% 81% 60,7 7,02 61 0,032 0,9679908

No genera, pero es necesario 9,54% 90% 31,0 5,29 31 -0,0009 1,00094412

Lo que nos permite concluir que el proceso en el análisis de actividad, mudas del proceso

y análisis de valor se comportan de esta manera para los procesos de creación de Quala

S.A con una confiabilidad del 95%.

5. Análisis de Riesgos:

Se realiza un levantamiento de los principales riesgos que se presentan en la ejecución

como tal del proceso de gestión de proveedores. Este levantamiento de riesgos se realiza

con el panel de expertos.

Luego del análisis se llega a una matriz de 17 riesgos (Ver tabla 20) que contempla en

términos generales los principales del proceso. Luego, se realiza una calificación de cada

uno, para ello se analizan dos variables, la probabilidad de ocurrencia y el impacto en el

normal desarrollo del proceso.



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Tabla 10 - Riesgos proceso actual

Descripción del riesgo

Procesos de creación de proveedores largos y fallidos

Incurrir varias veces en novedades similares en los proyectos

No tener en el radar todos los posibles proveedores para un servicio

No se realizan validaciones del proveedor a nivel comercial, con el fin de entender las referencias de anteriores contratos

No se realizan validaciones del proveedor a nivel técnico y de esta manera entender la capacidad del servicio

Se comparte información confidencial a terceros lo que puede generar fugas de información

Errores en la selección del proveedor dado que no se comparan costos ni ejes técnicos definidos

Selección a conveniencia de proveedores (amigos, conocidos, etc.) y no por expertiz ni mayor aporte a la compañía

No hay procesos de negociación exitosos (Capacidad negociadora de la compañía)

No se blindan las contrataciones con acuerdos de servicio / contratos.

Perdida de valor por mala delegación de aprobación de servicios

El proveedor / asesor no garantiza los tiempos de ejecución del contrato

El proveedor / asesor no garantiza la calidad en los entregables durante la ejecución del contrato

Seleccionar un proveedor con un mal desempeño / calidad en los entreables a nivel técnico

Seleccionar a un proveedor con mala prestación en el servicio al cliente y malas referenicas comerciales

Perder aliados estrategicos (proveedores/asesores) por no generar procesos de"feedback" de los resultados obtenidos en las evaluaciones

Contratar a proveedores / asesores que incumplieron con clausulas en proceso anteriores

Se evalúan cada uno de los riesgos en una escala homologada que permita comparar y

calcular un valor de riesgo, así:



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Tabla 11 - Escala de valoración de riesgos

Valoración Calificación

Muy alto 5

Alto 4

Medio 3

Bajo 2

Muy bajo 1

Con esta escala establecida se procede a valorar tanto la probabilidad de ocurrencia como

el impacto, para lograr establecer una relación entre las variables. Para calcular el valor de

riesgo se multiplican los dos valores y se califica el riesgo de acuerdo al valor obtenido así:

Tabla 12 - Calificación de riesgos

Calificación Valoración

15 - 25 Crítico

9 - 14 Importante

3 - 8 Apreciable

< 3 Marginal

Tabla 13 - Análisis de Riesgos

Luego de obtener la valoración de riesgos del proceso actual se identifica en qué nivel de

criticidad se encuentra, de acuerdo a la tabla de criticidad de procesos del área de auditoría

de Quala.

Nivel de Riesgo Cuenta Riesgos Valor del riesgo

Apreciable 4 32

Importante 5 56

Crítico 8 141

Total general 17 229



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Tabla 14 - Criticidad de procesos (Quala S.A, 2019)

De allí se identifica y se clasifica el proceso actual de gestión de proveedores de servicios

como CRÍTICO.

6. Análisis de Costos:

Tabla 15 - Análisis de roles

El costo del proceso para un proveedor es de $702.434 por cada vez que este se

ejecuta, dada las interacciones que se realizan por personas que interactúan en el

proceso y su tiempo de ejecución del mismo.

De acuerdo al análisis de la proyección de la demanda, teniendo en cuenta la

información histórica del área, se realizarán 61 solicitudes de servicios en el área de

investigación y desarrollo lo que genera un costo mensual de $ 42.848.490 y anual

de $514.181.878.

Valoración de

RiesgosCalificación

0 - 50 Marginal50 - 100 Bajo

100 - 150 Medio

150 - 200 Alto

Mayor a 200 Crítico

Rol

Cantidad de

actividades en el

proceso

Total

minutos por

proceso

Valor por

gestión de 1

proveedor

Ingeniero IDeI 20 760 360,719$

Abogado contractual 2 70 70,324$

Proveedor 6 405 192,225$

Gerente IDeI 3 40 75,419$

Secretaria 1 15 3,514$

Auxiliar cuentas por pagar 2 20 234$

Total 34 1310 702,434$

Mensual 42,848,490$

Anual 514,181,878$



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Al realizar el análisis se asume como supuesto, de acuerdo a las entrevistas

mantenidas, que desde la dirección del área se está dispuesto a invertir en el proceso

de gestión de proveedores un máximo de $950.000 por cada ejecución. Esto con el

objetivo que se minimice la valoración del riesgo actual que se encuentra en estado

crítico.



Página | 63

5. MODELO PROPUESTO (MEJORAR)

Una vez identificamos las oportunidades de mejora en el proceso actual y con el

benchmarking que realizamos con las dos compañías del sector, se define que el modelo

propuesto debe responder a las siguientes oportunidades:

1. No se tiene un modelo que contemple desde la identificación y creación hasta la

evaluación y retroalimentación de los proveedores y asesores que se tienen

disponibles en la compañía.

2. El proceso que IDeI de Quala Nova maneja hace parte del proceso de selección de

proveedores /asesores, sin embargo no cuentan con herramientas ni un proceso

que guie la forma de operar en el eje de creación y evaluación.

3. Mejorar bajo la teoría lean el proceso de selección existente.

4. Se propone crear actividades soportadas en herramientas automatizadas o semi-

automatizadas que disminuyan las actividades operativas y esto a su vez disminuirá

las mudas de esperas y los tiempos en los que intervienen personas que no generan

valor en el proceso.

Luego de tener claras las oportunidades de mejora, el objetivo claro con el que se fija el

punto de partida para realizar la propuesta del modelo es la mitigación de los riesgos para

disminuir el valor de riesgo total del proceso.

Para ello se realiza un análisis jerárquico ponderado de los riesgos, la ponderación la otorga

el valor/nivel de cada riesgo para así, generar actividades en el modelo propuesto que

garanticen una disminución en la probabilidad de ocurrencia de los riesgos más relevantes.



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Tabla 16 - Análisis jerárquico ponderado de los riesgos

Con base en este análisis y a partir de los objetivos y requerimientos definidos, se propone

un modelo compuesto de tres procesos que se complementan y garantizan la integralidad

de la gestión de proveedores.

Descripción del riesgo

Probabilida

d

Ocurrencia

Calificación Impacto CalificaciónValor del

riesgo

Nivel de

riesgo

Perder aliados estrategicos (proveedores/asesores) por no

generar procesos de"feedback" de los resultados obtenidos

en las evaluaciones

Muy alto 5 Muy alto 5 25 Crítico

Procesos de creación de proveedores largos y fallidos Alto 4 Muy alto 5 20 Crítico

Seleccionar a un proveedor con mala prestación en el

servicio al cliente y malas referenicas comercialesAlto 4 Muy alto 5 20 Crítico

El proveedor / asesor no garantiza los tiempos de ejecución

del contratoAlto 4 Alto 4 16 Crítico

No tener en el radar todos los posibles proveedores para un

servicioMuy alto 5 Medio 3 15 Crítico

No hay procesos de negociación exitosos (Capacidad

negociadora de la compañía)Medio 3 Muy alto 5 15 Crítico

Seleccionar un proveedor con un mal desempeño / calidad

en los entreables a nivel técnicoMedio 3 Muy alto 5 15 Crítico

Contratar a proveedores / asesores que incumplieron con

clausulas en proceso anterioresMedio 3 Muy alto 5 15 Crítico

No se realizan validaciones del proveedor a nivel comercial,

con el fin de entender las referencias de anteriores

contratos

Medio 3 Alto 4 12 Importante

No se realizan validaciones del proveedor a nivel técnico y

de esta manera entender la capacidad del servicioMedio 3 Alto 4 12 Importante

El proveedor / asesor no garantiza la calidad en los

entregables durante la ejecución del contratoMedio 3 Alto 4 12 Importante

Se comparte información confidencial a terceros lo que

puede generar fugas de informaciónBajo 2 Muy alto 5 10 Importante

Selección a conveniencia de proveedores (amigos,

conocidos, etc.) y no por expertiz ni mayor aporte a la

compañía

Bajo 2 Muy alto 5 10 Importante

Incurrir varias veces en novedades similares en los

proyectos Bajo 2 Alto 4 8 Apreciable

Errores en la selección del proveedor dado que no se

comparan costos ni ejes técnicos definidosAlto 4 Bajo 2 8 Apreciable

No se blindan las contrataciones con acuerdos de servicio /

contratos.Bajo 2 Alto 4 8 Apreciable

Perdida de valor por mala delegación de aprobación de

serviciosBajo 2 Alto 4 8 Apreciable

Proceso Actual



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Tabla 17 - Procesos propuestos

Proceso Objetivo

Identificar y crear

proveedores / Asesores

Definir los lineamientos y documentación necesaria de un

proveedor al ingresar a las bases de datos de la compañía,

asegurando que sea confiable, oportuno y responda a las

necesidades requeridas.

Seleccionar proveedores /

asesores

Asegurar un proceso lógico que blinde a la compañía legalmente y

asegure la correcta y oportuna entrega de servicios contratados

con terceros.

Evaluar y retroalimentar

proveedores / asesores

Tener información confiable de la calidad en el servicio y

entregables técnicos de los proveedores / asesores manejados en

los diferentes procesos de la compañía.

Modelo propuesto:

Ilustración 22 - Modelo propuesto

Proceso 1: Identificar y crear proveedores / Asesores:

Tiene como objetivo garantizar el correcto ingreso de los proveedores a las bases de datos

de la compañía, busca realizar un análisis previo tanto por el área de compras como por el



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área de IDeI con el fin de garantizar que sea un aliado estratégico en el desarrollo de la

compañía.

El proceso de Identificación y creación de proveedores consta de seis actividades:

o Identificar la necesidad: Depende del proyecto que se esté ejecutando en el momento,

la identificación de necesidades surge de una problemática la cual no tiene solución

a través del conocimiento interno de la compañía y se acuden a fuentes externas para

asegurar la correcta ejecución de los proyectos.

o Buscar proveedores/ asesores: La búsqueda de proveedores se realiza a través de

fuentes externas como universidades, asesores, etc.

Para esta etapa es importante que la compañía tenga una constante vigilancia del

entorno, la asistencia a congresos, foros, etc. Les garantizará contactos de primera

mano.

o Solicitar información básica: Una vez se tiene identificado un posible proveedor /

asesor, se le solicitará la siguiente información:

Renovación del certificado de existencia y representación legal

Certificación bancaria con número de cuenta (Expedida en el año vigente de

su revisión)

Fotocopia del Rut

Fotocopia del documento de identidad del Representante Legal

Carta de presentación de la empresa, portafolio de productos y servicios que

ofrece o página web en donde se pueda consultar

o Pre-Validar condiciones técnicas: Esta etapa es responsabilidad de IDeI, busca que

se garantice la factibilidad e idoneidad de un proveedor técnicamente.

o Pre-Validar condiciones comerciales: Esta etapa es responsabilidad de compras,

tiene como objetivo validar versus las referencias dadas el servicio prestado por el

proveedor / asesor, igualmente se valida que las características comerciales

solicitadas sean factibles según las definiciones de Quala Nova.

o Inscribir proveedor en bases de datos: Una vez se confirma la viabilidad del proveedor

se aprueba la inscripción en la base de datos de la compañía.

Proceso 2: Seleccionar proveedores / asesores:



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Tiene como objetivo una vez exista una necesidad y un proveedor creado en la compañía

se pueda tener un portafolio amplio de los mismos, esto con el fin de no sesgar los

desarrollos con proveedores que no están siendo evaluados una vez terminan su prestación

de servicios.

El proceso de selección de proveedores debe garantizar la confidencialidad de los

procesos, esto se garantizará a través del blindaje legal en los servicios prestados.

El proceso de selección de proveedores consta de seis actividades:

o Consultar bases de datos: Las bases deberán ser matrices de posicionamiento que

a su vez sean una herramienta de selección para las personas de IDeI, estas bases

de datos son una herramienta con el área de compras, buscando tener la

información unificada y los resultados de las evaluaciones que permitan descartar

un proveedor de manera rápida.

o Validar necesidad con proveedores: Una vez se selecciona un posible proveedor el

responsable de la adquisición deberá contactarlo y comentarle la necesidad de una

manera formal, dejando claros el objetivo, alcance y entregables del proyecto,

posterior a esta actividad se esperará la respuesta del proveedor con una propuesta

del servicio.

Es importante que las necesidades se detonen a varios proveedores / asesores, de

esta manera se podrán comparar los criterios definidos.

o Evaluar propuestas de servicio: Con las propuestas definidas se evaluarán los

criterios, si el proveedor no cumple con la documentación requerida se deberá

solicitar las correcciones para continuar el proceso.

o Seleccionar mejor propuesta: Para esto se propone utilizar una matriz de selección

de proveedores que permita visualizar los criterios y ponderarlos, de esta manera la

selección será objetiva, posterior se notificará al ganador.

o Asegurar blindaje legal: Una vez se seleccione un único proveedor /asesor para la

necesidad se pasará al área jurídica con el fin de generar los acuerdos de

confidencialidad y los contratos con el fin de generar un proceso transaccional que

blinde a la organización.



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o Aprobar y ejecutar servicio: Al tener el 100% de la documentación se solicita al

Gerente de IDeI aprobar la ejecución del servicio definido.

Para este proceso se debe validar:

Costos

Tiempos de pago

Entregables esperados finales

Proceso 3: Evaluar y retroalimentar proveedores / asesores:

Tiene como objetivo garantizar la correcta administración de los proveedores a través del

tiempo, este proceso cubre la evaluación y filtración de los mismos, así mismo se busca

tener un “feedback” de los procesos donde intervino el proveedor anteriormente, de esta

manera consolidar aliados estratégicos confiables, eficaces y que responsan a las

necesidades organizacionales.

El proceso de evaluación y retroalimentación de proveedores consta de seis actividades:

o Evaluar proveedores / Asesores: Una vez finaliza el servicio prestado, el solicitante

del mismo deberá planear una reunión con el área de compras, en esta reunión se

deberán evaluar los criterios:

Cumplimiento de los criterios definidos

Calidad de los entregables

Servicio y adaptabilidad.

Estos criterios deberán tener una ponderación que sume el 100% dependiendo de

la estrategia organizacional.

El resultado de la evaluación permitirá clasificar a los proveedores en alguno de los

siguientes criterios:



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Tabla 18 - Evaluación de proveedores propuesta

Categoría Puntuación Acciones a seguir Re-evaluación

Excelente 100-91 Se informa los resultados al

proveedor para que mantenga la

puntuación obtenida Semestral

Bueno 90-71 Se revisan los resultados con el

proveedor y se invita a continuar

mejorando

Requiere mejora 70-51 Se revisan con el proveedor los

aspectos que debe mejorar y se

solicita plan de acción

Trimestral

Deficiente 50-00 Excluir de bases de datos N/A

o Retroalimentar vs evaluación: A partir de la evaluación se realiza el plan de acción

sugerido versus la evaluación.

o Generar planes de mejora: Para los proveedores que queden en la categoría

“Bueno” y “Requiere mejora” se deben citar a una reunión y dar “feedback” de los

resultados, con estos proveedores se pueden plantear planes de mejorar en el

proceso que se va a cerrar, con el objetivo que mejoren alguno de los criterios y

mejoren su puntuación.

o Realizar seguimiento al plan de mejora: Una vez se definen los planes de mejora se

deberá hacer el seguimiento en la temporalidad definida, de esta manera se

validarán el cumplimiento del mismo.

o Sancionar y excluir de las bases de datos: todo proveedor que quede en la categoría

“Deficiente” o no cumpla sus planes de acción deberá ser excluido de las bases de

datos, así mismo se deberán validar las cláusulas contractuales y sancionar si es

necesario

o Pagar el servicio: Si el proveedor / asesor cumple con los planes de mejora o su

puntuación lo clasifico en la categoría “Excelente” se autoriza el pago al área de cuentas

por pagar.

Ilustración 23 - Detalle etapas modelo propuesto


Página | 71

Tabla 19 - SIPOC modelo propuesto

S I P

O C Actividad / Tarea (de la etapa) Rol que la ejecuta

Ingeniero IDeI Proyecto de desarrollo Identificar la necesidad de un

proveedor de servicio en el desarrollo de un proyecto


proveedor identificada Ingeniero IDeI



Validar con ingenieros / especialistas / cientificos / proveedores conocidos la

necesidad

Ingeniero IDeI

Validación de

pertinencia técnica de

la necesidad

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI

Necesidad de un

proveedor

identificada

Herramienta

semiautomatizada

de proveedores

Validar en herramienta semiautomatizada los proveedores

existentes para esa necesidad

Ingeniero IDeI

Herramienta validada

de posibles asesores y

proveedores

Ingeniero IDeI



Consultar en bases externas (internet, recomendaciones, alianzas

universitarias)

Ingeniero IDeI Posibles proveedores /

asesores Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI

Check-list

información básica

para contratación,

contacto y soporte

Posibles

proveedores /

asesores

Solicitar al proveedor información básica para contratación, contacto y

soporte

Ingeniero IDeI

Solicitud de

información básica a

los posibles

proveedores

Posibles

proveedores


Página | 72

Posibles

proveedores

Información básica

solicitada a los posibles

proveedores

Recibir del proveedor información solicitada

Ingeniero IDeI

Acuse de recibido

de la información

Consolidado de

información

recibida

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Consolidado de

información recibida

Validar si el proveedor seleccionado cuenta con la información deseada y

la expertís requerida

Ingeniero IDeI

Proveedores /

Asesores validados

técnicamente

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Proveedores /

Asesores validados

técnicamente

Revisar condiciones comerciales con referencias del proveedor

Comprador

Condiciones

comerciales de

acuerdo a referencias

Ingeniero IDeI

Comprador Condiciones

comerciales de

acuerdo a referencias

Notificar al ingeniero IDeI el VoBo comercial

Comprador Notificación al

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI


información

recibida

Condiciones

comerciales de

acuerdo a

referencias

Incluir al proveedor en herramienta semiautomatizada de acuerdo a la

información recolectada

Ingeniero IDeI

Registro de los

proveedores en

herramienta

semiautomatizada

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Registro de los

proveedores en

herramienta

semiautomatizada

Ingresar y revisar que el proveedor se encuentre activo en la compañía

Ingeniero IDeI

Posibles proveedores

registrados y

validación de su

estado activo

Ingeniero IDeI


Página | 73

Ingeniero IDeI Posibles proveedores

registrados y validación

de su estado activo

Validar calificaciones (si aplica) de procesos anteriores

Ingeniero IDeI

Calificaciones de los

proveedores

registrados (si aplica)

Ingeniero IDeI


información de posibles

proveedores

Emitir brief de necesidad del servicio Abogado

contractual

Brief de necesidad del

servicio

Ingeniero IDeI


información de

posibles

proveedores

Brief de necesidad

del servicio

Contactar al asesor técnico o comercial del proveedor y entregar

brief de necesidad

Ingeniero IDeI

Entrega de brief de

necesidad a los

posibles proveedores

contactados

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Brief de necesidad del

servicio

Validar necesidad y responder si se puede o no responder al

requerimiento

Proveedor Respuesta del

requerimiento

Ingeniero IDeI

Proveedor Respuesta del

requerimiento

Recibir respuesta formal del proveedor

Ingeniero IDeI

Acuse de recibido de

respuesta formal del

requerimiento

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Brief de necesidad del

servicio

Revisar factibilidad de la propuesta de prestación del servicio

Proveedor

Factibilidad de

prestación de servicio

aprobada

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Respuesta del

requerimiento

Validar terminos y condiciones planteados


pre aprobada

Ingeniero IDeI


pre aprobada

Validar recursos necesarios para la ejecucion del servicio

Proveedor

Respuesta

disponibilidad de

recursos necesarios

Ingeniero IDeI


Página | 74


pre aprobada Validar el monto de las propuestas Gerente IDeI

Propuestas

comerciales aprobadas

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Propuestas

comerciales aprobadas

Comparar propuestas de servicio entre los proveedores seleccionados

Ingeniero IDeI Resumen comparativo

de propuestas

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Resumen comparativo

de propuestas

Seleccionar al proveedor que mejor caractisticas de del servicio

Ingeniero IDeI Proveedor

seleccionado

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Proveedor

seleccionado Aprobar propuesta comercial Gerente IDeI

Aprobación de la

propuesta comercial

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Aprobación de la

propuesta

comercial

Proveedor

seleccionado

Validar juridicamente implicaciones legales del servicio

Abogado

contractual

Proveedor/asesor

validado jurídicamente

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Proveedor/asesor

validado

jurídicamente

Propuesta

comercial aprobada

Emitir contratos / acuerdos de confidencialidad al proveedor

Abogado

contractual

Contratos / acuerdos de

confidencialidad

Proveedor

Abogado

contractual Contratos / acuerdos de

confidencialidad

Aprobar contratos / acuerdos de confidencialidad emitidos por Quala

Proveedor

Aprobación de contratos

/ acuerdos de

confidencialidad

Proveedor

Proveedor Aprobación de contratos

/ acuerdos de

confidencialidad

Enviar documentación requerida con las aprobaciones necesarias

Proveedor

Envío de

documentación

requerida con

Ingeniero IDeI


Página | 75

aprobaciones

necesarias

Ingeniero IDeI Documentación

requerida con

aprobaciones

necesarias

Solicitar aprobación al cargo definido en la matriz del servicio a contratar

Ingeniero IDeI Solicitud de aprobación

enviada

Gerente IDeI

Ingeniero IDeI Solicitud de aprobación

enviada

Aprobar la ejecución presupuestal de contrato

Gerente IDeI Aprobación del servicio

a contratar

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Aprobación del servicio

a contratar

Solicitar el % de pago inicial al área cuentas por pagar

Ingeniero IDeI

Solicitud de

desembolso del pago

inicial

Auxiliar cuentas

por pagar

Ingeniero IDeI Solicitud de

desembolso del pago

inicial

Pagar % inicial al proveedor para inicial el servicio

Auxiliar cuentas

por pagar

Acuse de pago

realizado

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Acuse de pago

realizado

Realizar la asesoria/servicio cotizado y aprobado previamente

Proveedor

Prestación del servicio

contratado (parcial o

total)

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Prestación del servicio


total)

Verificar que las condiciones pactadas en la orden de servicio se estan

cumpliendo

Ingeniero IDeI

Notificación de

cumplimiento y

retroalimentación de

las condiciones

Proveedor

Proveedor Prestación del servicio


total)

Realizar reportes del avance del proyecto

Proveedor Reportes del avance

del proyecto

Ingeniero IDeI


Página | 76

Ingeniero IDeI

Reportes del avance

del proyecto

Validar la calidad de los entregables pactados inicialmente.

Ingeniero IDeI

Notificación de

cumplimiento y


los entregables

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Notificación de

cumplimiento y


los entregables

Aprobar el pago del % restante del servicio al área de cuentas por pagar

Ingeniero IDeI

Solicitud de

desembolso del pago

de abonos pactados o

saldo total

Auxiliar cuentas

por pagar

Ingeniero IDeI Auxiliar cuentas por

pagar Pagar % final o abonos al proveedor

Auxiliar cuentas

por pagar

Acuse de pago

realizado

Ingeniero IDeI


cumplimiento y


los entregables

Consolidar la información que se obtenga en el libro de desarrollo de

producto

Ingeniero IDeI

Registro de

información en el libro

de desarrollo de

producto

Ingeniero IDeI


cumplimiento y


los entregables

Calificar técnicamente la prestación del servicio en la herramienta, de

acuerdo a los entregables generados

Ingeniero IDeI

Calificación técnica de

la prestación del

servicio

Ingeniero IDeI


cumplimiento y

retroalimentación

de los entregables

Propuesta

comercial aprobada

Calificar comercialmente la prestación del servicio en la herramienta, de

acuerdo al servicio prestado

Comprador

Calificación comercial

de la prestación del

servicio

Ingeniero IDeI


Página | 77


cumplimiento y


los entregables

Realizar encuesta de satisfacción para unificar los criterios de evaluación

Ingeniero IDeI

Encuesta de

satisfacción

diligenciada

Comprador

Ingeniero IDeI Encuesta de

satisfacción

diligenciada

Enviar resultado de encuesta de satisfacción consolidada al proveedor.

Incluyendo los comentarios de la gestión

Comprador

Envío de encuesta de

satisfacción

diligenciada al

proveedor

Proveedor


cumplimiento y


los entregables

Generar reunión post entrega con el proveedor para realizar

retroalimentación respectiva

Ingeniero IDeI Reunión post entrega

para retroalimentación

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Reunión post entrega

para retroalimentación

Establecer puntos de mejora de acuerdo a la retroalimentación

realizada

Ingeniero IDeI

Puntos de mejora

acordados y

retroalimentados

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Puntos de mejora

acordados y

retroalimentados

Definir entregables puntuales para realizar seguimiento a los planes de

trabajo

Ingeniero IDeI

Entregables puntuales

para realizar seguimiento

a los planes de trabajo

Proveedor

Proveedor Respuesta a entregables

puntuales para realizar

seguimiento a los planes

de trabajo

Realizar seguimiento adecuado a cada uno de los planes de acción generados

Ingeniero IDeI Reporte de avance de

los planes de acción

Ingeniero IDeI


Página | 78

Ingeniero IDeI Entregables puntuales

para realizar seguimiento

a los planes de trabajo

Completar formato de seguimiento a planes

Proveedor Formato de

seguimiento a planes

Ingeniero IDeI


cumplimiento y


los entregables

Solicitar apoyo jurídico para hacer efectivas las pólizar e iniciar

requerimiento judicial

Ingeniero IDeI

Solicitud de apoyo

jurídico para cobro de

pólizas

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Solicitud de apoyo

jurídico para cobro

de pólizas

Contratos / acuerdos

de confidencialidad

Sancionar al proveedor de acuerdo al tipo de falta

Abogado

contractual

Sanción al proveedor /

cobro de póliza

establecida

Ingeniero IDeI

Ingeniero IDeI Sanción al proveedor /

cobro de póliza

establecida

Excluir de la herramienta para evitar futuras contrataciones

Comprador

Exclusión de

herramienta

(marcación como

incumplido)

Ingeniero IDeI

6. ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO (CONTROL)

El modelo de gestión de proveedores propuesto se controla a través de diferentes

herramientas propuestas.

Tabla 20 - Controles del proceso propuesto

N° Actividad Descripción Recomendaciones/observaciones

1 Procesos

estandarizados

y controlados

En el diagrama de proceso se identifican cinco categorías:

proveedores del proceso, los insumos o entradas que

recibe de los proveedores, el nombre del proceso, producto

o salidas y sus clientes. El diagrama de alto nivel se debe

hacer pensando en los pasos tal como ocurren en el

proceso y no hacerlo pensando en la forma ideal.

S I P O C

Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes

Se recomienda que se mantengan

los procesos estandarizados a

través de las herramientas SIPOC,

la actualización de los mismos debe

garantizar que todo proceso tenga

entradas y salidas que sean útiles y

garanticen el valor de las

actividades.

2 Ajustes de las

etapas

actuales

Se blindan los riesgos existentes del modelo actual,

buscando disminuir su ocurrencia a través de:

Se incluye un proceso de creación de

proveedores/asesores robusto en cual garantiza

que no hayan fallas en el proceso.

Se crea una base centralizada con la información

de los proveedores, la cual incluye la información

de proveedores con los cuales no necesariamente

se ha contratado.

Se crea una etapa "Pre-Validar condiciones

comerciales" en el macro-proceso "Seleccionar

proveedores/asesores" la cual involucra al área de

compras para garantizar la validación comercial de

los proveedores

Se crea una etapa "Pre-Validar condiciones

técnicas" en el macro-proceso "Seleccionar



Página | 80

proveedores/asesores" la cual garantiza que IDeI

valide técnicamente los proveedores/asesores.

Se crea etapa "Seleccionar mejor propuesta" en

donde se comparan las propuestas recibidas para

disminuir el sesgo en la selección.

Involucramos al área de compras para realizar

procesos de negociación (Costos).

Se crea etapa "Aprobar y ejecutar servicio" la cual

tiene como actividad realizar seguimientos a los

entregables del proveedor en el desarrollo del

servicio contratado.

Se crea etapa "Sancionar y excluir de las bases de

datos" la cual sanciona a los proveedores, esta

sumado a los seguimientos realizados mitigan el

riesgo.

Se tiene información previa a la selección gracias a

las evaluaciones realizadas en procesos

anteriores, esto permite descartar candidatos.

Se crea etapa "Retroalimentar vs evaluación",

"Generar planes de mejora" y "realizar seguimiento

al plan de mejora" las cuales garantizan el

"Feedback" de los proveedores y asegura

mantener las alianzas estratégicas.

Se crea etapa "Sancionar y excluir de las bases de

datos" a los proveedores que tengan mal

desempeño en un proceso de contratación.

3 Usuarios del

modelo

definidos

Cada cambio de proceso debe mapear nuevamente los

tipos de usuarios que intervienen en el proceso, es decir

definir quienes reciben el producto o servicio ofrecido por el

proceso, esto garantiza que las necesidades y

requerimientos de cada uno se cumplan.

4 Necesidades

jurídicas

blindadas

Analizar y mapear las necesidades jurídicas a nivel

compañía, de esta manera se determinan los controles del

proceso que se deben integrar.

Siempre que se realice un proceso

de actualización, es importante

incluir al área jurídica para que se



Página | 81

blinde a la compañía de posibles

pérdidas de valor.

5 Poder

negociador

El involucramiento del área de copras en el proceso

propuesto, genera mayor robustez en las negociaciones

realizadas por los interesados, de esta manera se obtiene

la expertiz del área más fuerte de la compañía en un

proceso del cual IDeI no es dominante.

6 Herramientas

simples,

sencillas y

robustas

Se entrega una plantilla de bases de datos en Excel, la cual

es versión 1, es importante que esta matriz se pilotee con

las personas de IDeI y se reciba la retroalimentación.

Al ser un proceso de gestión, se

deben tener en modo “piloto” y

constante actualización todas las

herramientas que se proponen, de

esta manera la herramienta no se

dejara de usar a través del tiempo

sino que se adaptará a las

necesidades el área.

7 Realizar

validación con

involucrados

Se realiza la validación del proceso propuesto con los

involucrados del proceso en un foro en donde participaron:

Director de IDeI

Jefe de compras

Gerentes de Mejoramientos y Servicios de IDeI

Científico

Las principales conclusiones de la evaluación fueron:

1. Se tiene la percepción de un modelo completo y

robusto, que abarca las necesidades desde la

creación de los proveedores/asesores hasta el

seguimiento y evaluación de los mismos.

2. Se requiere pilotear las herramientas propuestas y

ajustar según oportunidades que se encuentren en

el proceso

3. Se considera que Excel es la herramienta inicial, sin

embargo se plantea que para futuros

Todo mejoramiento del modelo debe

tener en cuenta a los involucrados,

estos al ser los que operan el

modelo serán los que aprobaran e

implementaran las mejoras en la

operación.



Página | 82

mejoramientos se automatice la herramienta

disminuyendo mudas y desperdicios de proceso.



Página | 83

7. ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO

El análisis beneficio-costo (ABC), es una metodología para evaluar los beneficios y costos

de un proyecto y así determinar su rentabilidad mediante la utilización adecuada de los

recursos, desde el punto de vista económico y de bienestar social. Para realizar un ABC

privado, únicamente se necesitan los costos y los ingresos del proyecto; un ABC social, por

su parte, debe considerar las externalidades positivas y negativas, asignarles un precio e

incluirlas en el análisis. Usualmente se utiliza en la evaluación ex ante para seleccionar

entre diferentes alternativas de proyecto para compararlas con un escenario sin proyecto y

poder tomar decisiones (Méndez, 2018).

La eficiencia financiera y económica de los proyectos, además de la distribución de sus

costos y beneficios, fueron evaluados usando técnicas de análisis de costo-beneficio. El

término “eficiencia” se refiere a la relación entre costos y beneficios. Si los beneficios

superan los costos, un proyecto se considera eficiente, aunque puede haber alternativas

más eficientes en el uso de los recursos consumidos. El indicador principal de eficiencia se

llama el valor actual neto (VAN) y debe ser superior a cero para que la inversión se

considere eficiente. (Cordero, Montenegro, & Mafla, 2006)

7.1 COSTO DEL PROYECTO

Para calcular el costo total del proyecto se tienen en cuenta los costos asociados a la

aplicación de la metodología DMAIC y otros recursos humanos utilizados para la aplicación

de la metodología y los costos que se incurren en la implementación de la propuesta.

Para calcular los costos de la aplicación de la metodología, se cuantificó el número de horas

utilizadas en cada una de las etapas de la metodología y se multiplicó por el valor de la hora

de cada actor que interviene en el proceso, así:



Página | 84

Tabla 21 - Costo del proceso actual

Para calcular la cantidad de horas que dedica cada interviniente al proyecto, se tomó como

guía el cronograma generado en el capítulo 2.8. Dado que los tiempos se encuentran en

días se utiliza una tasa de dedicación al proyecto de 2 horas por día.

7.2 COSTO DE LAS PROPUESTAS A IMPLEMENTAR

7.2.1 Continuar con la gestión de proveedores actual

Para el desarrollo de la mejoramiento del proceso se tiene en cuenta que la gestión de

proveedores se va a medir en términos de veces. Cada vez que se presenta una necesidad

que debe ser resuelta por un proveedor de servicios.

De acuerdo a la información levantada en el desarrollo del proyecto, el proceso actual de

gestión de proveedores tiene una duración de 1.310 minutos por cada vez que se realiza.

Esta duración promedio para el proceso, se establece de acuerdo a la duración de cada

una de las 7 etapas como se evidencia en la tabla 13.

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Autores del

proyecto19,5 11,5 13,3 21,3 11,0 77 $ 15.909 $ 1.217.045

Director del

proyecto0,3 3,3 0,0 5,0 0,3 9 $ 20.707 $ 181.187

Director área

IDeI Quala3,5 1,5 0,0 1,5 5,3 12 $ 232.843 $ 2.735.910

Ingeniero

Quala IDeI0,3 0,0 0,0 1,5 1,8 4 $ 25.889 $ 90.611

Total 101 $ 295.348 $ 4.224.754

ActoresHoras dedicadas a cada etapa Total de

horas

Costo de la

hora

Costo del

proyecto



Página | 85

Tabla 22 - Horas rol por actividad

Adicionalmente, este proceso en cada una de sus actividades es ejecutado por personal

con cargo diferente, esto teniendo en cuenta que son 34 actividades que se desarrollan a

lo largo de las 7 etapas y que requieren de un nivel de conocimiento distinto, por lo que se

debe desagregar para conocer el costo del proceso.

Como se evidencia en la tabla 14 y se ha mencionado durante el desarrollo del proyecto,

en el proceso actual son 6 los intervinientes y cada uno tiene una destinación de tiempo a

la actividad en minutos, así:

Tabla 23 - Tiempo detallado de rol por proceso

Rol Cantidad de actividades

en el proceso

Total minutos por

proceso

Ingeniero IDeI 20 760

Abogado contractual 2 70

Proveedor 6 405

Gerente IDeI 3 40

Secretaria 1 15

Auxiliar cuentas por pagar 2 20

Total 34 1310

Teniendo en cuenta las actividades desarrolladas por cada interviniente y el tiempo que

debe destinar para su correcta ejecución, se debe identificar el costo. Para ello se toma el

salario de cada uno y se desglosa en los horarios de trabajo, en el desarrollo de este

Macro Etapa de

procedimientoEtapa de procedimiento

Ingeniero

IDeI

Abogado

contractualProveedor

Gerente

IDeISecretaria

Auxiliar

cuentas por

pagar

Total

general

1. Seleccionar

proveedores / asesores

Consultar la base de datos de

proveedores4 4

Contactar al proveedor 2 2 1 5

Cotizar el servicio 3 4 7

Ejecutar el servicio 4 1 5

Identificar la necesidad 2 2

Investigar con fuentes o referencias

posibles proveedores4 4

Solicitar aprobación del servicio 1 3 1 2 7

Total general 20 2 6 3 1 2 34



Página | 86

proyecto se toma el horario normal de QUALA S.A. de 22 días al mes y 9 horas al día, estos

son los parámetros con los cuales se calcula el costo de un minuto de trabajo de cada uno

de los intervinientes. Luego del cálculo se obtienen los siguientes costos por cargo:

Tabla 24 - Costos por rol proceso actual

NIVEL Salario Valor x Min

Gerente $ 20.363.000 $ 1.885

Abogado $ 10.850.000 $ 1.005

Ingeniero-Proveedor $ 5.126.000 $ 475

Base $ 1.317.000 $ 122

Una vez se tiene el costo por minuto de cada interviniente y el tiempo que dedica a las

actividades del proceso, se puede calcular el costo actual.

Tabla 25 - Costo total proceso actual

Rol

Cantidad de

actividades en el

proceso

Total minutos por

proceso

Valor por min prestado

(Miles)

Ingeniero IDeI 20 760 $ 360.719

Abogado contractual 2 70 $ 70.324

Proveedor 6 405 $ 192.225

Gerente IDeI 3 40 $ 75.419

Secretaria 1 15 $ 3.514

Auxiliar cuentas por pagar 2 20 $ 234

Total 34 1310 $ 702.434

El costo actual del proceso es de $ 702.434 por cada vez que se ejecuta, dada las

interacciones que se realizan por personas que intervienen en el proceso y su tiempo de

ejecución.

De acuerdo al análisis de la demanda presentado en la fase “Medir” del desarrollo del

proyecto, se proyecta una demanda de solicitudes de proveedores de servicios con

tendencia creciente. Para el caso se va a tomar el promedio de la demanda proyectada



Página | 87

para analizar el costo del proceso. En promedio, se realizarán 61 solicitudes a proveedores

en el mes, lo que conlleva a un costo de $42.848.490 y al año de $514.181.878.

7.2.2 Realizar gestión de proveedores propuesta

Nuevamente y para hacer comparable las alternativas, para el desarrollo de la

mejoramiento del proceso se tiene en cuenta que la gestión de proveedores se va a medir

en términos de veces. Cada vez que se presenta una necesidad que debe ser resuelta por

un proveedor de servicios.

De acuerdo a la información generada en el desarrollo de la propuesta, el proceso

propuesto de gestión de proveedores tiene una duración de 2.060 minutos por cada vez

que se realiza. Esta duración promedio para el proceso, se establece de acuerdo a la

duración de cada una de las 17 etapas como se evidencia en la tabla 17.

Tabla 26 - Duración promedio por proceso propuesto

Macro Etapa de

procedimientoEtapa de procedimiento

Ingeniero

IDeI

Abogado

contractualProveedor

Gerente

IDeI

Auxiliar

cuentas por

pagar

CompradorTotal

general

1. Crear proveedores /

asesores1. Identificar la necesidad 90 90

2. Buscar proveedores/ asesores 35 35

3. Solicitar información básica 6 6

4. Pre-Validar condiciones técnicas 60 60

5. Pre-Validar condiciones comerciales 65 65

6. Inscribir proveedor en bases de datos 20 20

Total 1. Crear proveedores /

asesores211 65 276

2. Seleccionar proveedores

/ asesores7. Consultar bases de datos 75 75

8.Validar necesidad con proveedores 60 150 60 270

9. Evaluar propuestas de servicio 60 60 120

10. Seleccionar mejor propuesta 75 30 35 140

11. Asegurar blindaje legal 62 62 124

12.Aprobar y ejecutar servicio 485 300 15 20 820

Total 2. Seleccionar

proveedores / asesores755 212 512 50 20 1.549

3. Evaluar y retroalimentar

proveedores / asesores13. Evaluar proveedores / Asesores 20 10 30

14. Retroalimentar vs evaluación 60 10 70

15. Generar planes de mejora 30 30

16. Realizar seguimiento al plan de mejora 45 15 60

17. Sancionar y excluir de las bases de datos 30 10 5 45

Total 3. Evaluar y

retroalimentar proveedores /

asesores

185 10 15 25 235

Total general 1.151 222 527 50 20 90 2.060



Página | 88

Adicionalmente, este proceso en cada una de sus actividades es ejecutado por personal

con cargo diferente, esto teniendo en cuenta que son 50 actividades que se desarrollan a

lo largo de las 17 etapas y que requieren de un nivel de conocimiento distinto, por lo que se

debe desagregar para conocer el costo del proceso.

Como se evidencia en la tabla 18 y se ha mencionado durante el desarrollo del proyecto,

en el proceso propuesto son 6 los intervinientes y cada uno tiene una destinación de tiempo

a la actividad en minutos, así:

Tabla 27 - Costos por rol proceso propuesto

Rol Cantidad de actividades

en el proceso

Total minutos por

proceso

Ingeniero IDeI 28 1.151

Abogado contractual 4 222

Proveedor 8 527

Gerente IDeI 3 50

Auxiliar cuentas por pagar 2 20

Comprador 5 90

Total 50 2.060

Teniendo en cuenta las actividades desarrolladas por cada interviniente y el tiempo que

debe destinar para su correcta ejecución, se debe identificar el costo. Para ello se toma el

salario de cada uno y se desglosa en los horarios de trabajo, en el desarrollo de este

proyecto se toma el horario normal de QUALA S.A. de 20 días al mes y 9 horas al día, estos

son los parámetros con los cuales se calcula el costo de un minuto de trabajo de cada uno

de los intervinientes. Luego del cálculo se obtienen los siguientes costos por cargo:

Tabla 28 - Costo total proceso propuesto

NIVEL Salario Valor x Min

Gerente $20.363.000 $1.885

Abogado $10.850.000 $1.005

Ingeniero-Proveedor $5.126.000 $475



Página | 89

Base (Auxiliar) $1.317.000 $122

Medio (Comprador) $2.530.000 $234

Una vez se tiene el costo por minuto de cada interviniente y el tiempo que dedica a las

actividades del proceso, se puede calcular el costo actual.

Rol

Cantidad de

actividades en el

proceso

Total minutos por

proceso

Valor por min prestado

(Miles)

Ingeniero IDeI 28 1151 $546.299

Abogado contractual 4 222 $223.028

Proveedor 8 527 $-

Gerente IDeI 3 50 $94.273

Auxiliar cuentas por pagar 2 20 $2.439

Comprador 5 90 $21.083

Total 50 2060 $887.122

El costo del proceso propuesto es de $ 887.122 por cada vez que se ejecuta, dada las

interacciones que se realizan por personas que intervienen en el proceso y su tiempo de

ejecución.

De acuerdo al análisis de la demanda presentado en la fase “Medir” del desarrollo del

proyecto, se proyecta una demanda de solicitudes de proveedores de servicios con

tendencia creciente. Para el caso se va a tomar el promedio de la demanda proyectada

para analizar el costo del proceso. En promedio, se realizarán 61 solicitudes a proveedores

en el mes, lo que conlleva a un costo de $54.114.433 y al año de $649.373.196.

7.3 BENEFICIO DE LA PROPUESTA A IMPLEMENTAR

Para realizar el análisis de los beneficios del proyecto se lleva a cabo un análisis de riesgos

que permita comparar los dos procesos (actual y propuesto).



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7.3.1 Análisis de valor de riesgo proceso actual

De acuerdo al procedimiento expuesto se realiza la valoración del riesgo en el proceso

actual:

Tabla 29 - Evaluación de riesgos proceso actual

Al realizar el análisis se evidencia que el proceso actual tiene una valoración total de riesgo

de 229.

Descripción del riesgoProbabilidad

Ocurrencia Calificación Impacto Calificación

Valor del

riesgo

Nivel de

riesgo

Procesos de creación de proveedores largos y

fallidos Alto 4 Muy alto 5 20 Crítico



No tener en el radar todos los posibles

proveedores para un servicioMuy alto 5 Medio 3 15 Crítico

No se realizan validaciones del proveedor a nivel

comercial, con el fin de entender las referencias de

anteriores contratos



técnico y de esta manera entender la capacidad del

servicio


Se comparte información confidencial a terceros lo

que puede generar fugas de informaciónBajo 2 Muy alto 5 10 Importante

Errores en la selección del proveedor dado que no

se comparan costos ni ejes técnicos definidosAlto 4 Bajo 2 8 Apreciable


conocidos, etc.) y no por expertiz ni mayor aporte a

la compañía


No hay procesos de negociación exitosos

(Capacidad negociadora de la compañía)Medio 3 Muy alto 5 15 Crítico

No se blindan las contrataciones con acuerdos de

servicio / contratos.Bajo 2 Alto 4 8 Apreciable

Perdida de valor por mala delegación de

aprobación de serviciosBajo 2 Alto 4 8 Apreciable

El proveedor / asesor no garantiza los tiempos de

ejecución del contratoAlto 4 Alto 4 16 Crítico


entregables durante la ejecución del contratoMedio 3 Alto 4 12 Importante

Seleccionar un proveedor con un mal desempeño /

calidad en los entreables a nivel técnicoMedio 3 Muy alto 5 15 Crítico

Seleccionar a un proveedor con mala prestación en

el servicio al cliente y malas referenicas Alto 4 Muy alto 5 20 Crítico

Perder aliados estrategicos

(proveedores/asesores) por no generar procesos

de"feedback" de los resultados obtenidos en las

Muy alto 5 Muy alto 5 25 Crítico

Contratar a proveedores / asesores que

incumplieron con clausulas en proceso anterioresMedio 3 Muy alto 5 15 Crítico



Página | 91

7.3.2 Análisis de valor de riesgo proceso propuesto

Al realizar la evaluación de los mismos riesgos pero con base en el proceso propuesto se

obtienen las siguientes calificaciones:

Tabla 30 - Evaluación de riesgos proceso propuesto

En este caso se obtiene un valor de riesgo de 129.

Descripción del riesgoProbabilidad

Ocurrencia Calificación Impacto Calificación

Valor del

riesgo

Nivel de

riesgo

Procesos de creación de proveedores largos y

fallidos Bajo 2 Muy alto 5 10 Importante



No tener en el radar todos los posibles

proveedores para un servicioBajo 2 Medio 3 6 Apreciable


comercial, con el fin de entender las referencias de

anteriores contratos

Muy bajo 1 Alto 4 4 Apreciable


técnico y de esta manera entender la capacidad del

servicio

Muy bajo 1 Alto 4 4 Apreciable

Se comparte información confidencial a terceros lo

que puede generar fugas de informaciónBajo 2 Muy alto 5 10 Importante

Errores en la selección del proveedor dado que no

se comparan costos ni ejes técnicos definidosBajo 2 Bajo 2 4 Apreciable


conocidos, etc.) y no por expertiz ni mayor aporte a

la compañía


No hay procesos de negociación exitosos

(Capacidad negociadora de la compañía)Bajo 2 Muy alto 5 10 Importante

No se blindan las contrataciones con acuerdos de

servicio / contratos.Bajo 2 Alto 4 8 Apreciable

Perdida de valor por mala delegación de

aprobación de serviciosBajo 2 Alto 4 8 Apreciable

El proveedor / asesor no garantiza los tiempos de

ejecución del contratoBajo 2 Alto 4 8 Apreciable


entregables durante la ejecución del contratoMuy bajo 1 Alto 4 4 Apreciable

Seleccionar un proveedor con un mal desempeño /

calidad en los entreables a nivel técnicoBajo 2 Muy alto 5 10 Importante

Seleccionar a un proveedor con mala prestación en

el servicio al cliente y malas referenicas Bajo 2 Muy alto 5 10 Importante

Perder aliados estrategicos

(proveedores/asesores) por no generar procesos

de"feedback" de los resultados obtenidos en las


Contratar a proveedores / asesores que

incumplieron con clausulas en proceso anterioresMuy bajo 1 Muy alto 5 5 Apreciable



Página | 92

7.4 RELACIÓN BENEFICIO/COSTO

Una vez establecidos tanto los costos como los beneficios del proyecto se procede a realizar

la relación de comparación para determinar la viabilidad económica de su realización. Para

esto se presenta la matriz de costos así:

Tabla 31 - Matriz evaluación de costos

Costos Actual Propuesta

Por proveedor $ 702.434 $ 887.122

Mensual $ 42.848.490 $ 54.114.433

Anual $ 514.181.878 $ 649.373.196

Proyecto $ 4.224.757

Total anual $ 514.181.878 $ 653.597.953

Para el análisis se toma el costo anual de realizar el proceso de gestión de proveedores de

servicio como se viene realizando hasta ahora y la propuesta que genera un mayor costo

teniendo en cuenta que se realizan más etapas, se pasa de 1 macro etapa a 3, de 7 etapas

a 17 y de 34 actividades a 50.

El incremento en costo para el primer año, donde se tiene en cuenta el costo de la

realización del proyecto, es del 27,1%. Para los demás años donde ya no se tiene en cuenta

este costo el incremento es del 26,3%.

Por otra parte al realizar el análisis de riesgos y homologarlo a los 2 procesos evaluados se

evidencia una disminución en el valor de riesgo del 43,7%. Esto debido a que en el

desarrollo del proyecto se buscó incluir etapas que mitigaran aquellos riesgos que

presentaban una calificación más alta. Es de anotar que con el desarrollo del proyecto lo

único que se puede disminuir es la probabilidad de ocurrencia dado que el impacto seguirá

siendo el mismo.

Es indispensable resaltar que no se incluyó un valor monetario a cada riesgo debido a las

diferentes alternativas que puede tomar cada uno según el panel de involucrados, sin

embargo, para realizar el análisis se compara el valor de riesgo como coeficiente para

establecer un beneficio. En el momento de implementación se podrá realizar la valoración



Página | 93

monetaria de cada riesgo y de esta manera conocer el beneficio monetario para la

compañía.

Si se cuantifica el impacto de cada uno de los riesgos en dinero se podría establecer a nivel

monetario el ahorro gracias a la aplicación del proyecto, sin embargo, teniendo en cuenta

que el impacto se mantiene constante en los dos procesos evaluados lo que toma

relevancia es la relación porcentual.

Finalmente, teniendo claro el incremento en los costos y el decrecimiento en el valor de

riesgo se puede realizar una relación beneficio / costo:

𝐵 𝐶⁄ 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠

%

% 6

Ecuación 2 - Ecuación costo - beneficio

Se presenta una relación positiva de 1,61 para el primero año que luego se incrementa al

1,66 cuando se desestime el valor de la realización del proyecto. Esto permite argumentar

que la realización del proyecto es viable económicamente.



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8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Siguiendo cada una de las etapas de la metodología DMAIC de Lean Six Sigma de

manera detallada, se puede generar un modelo de mejoramiento de los procesos

de una compañía, tal y como se realizó para la gestión de proveedores de servicios

del área de IDeI de Quala S.A.

2. La metodología DMAIC en sus primeras etapas permite definir y medir la situación

actual, lo que hace que al definir indicadores de gestión pertinentes, se pueda

generar una propuesta de mejoramiento que permita ser sujeta de mejora continua

a través de varias pruebas.

3. Cuando se busca mejorar un proceso, la metodología DMAIC orienta al gestor del

proyecto a levantar el proceso a detalle haciendo uso de herramientas como SIPOC,

esto permite establecer una hoja de ruta estructurada en el diseño de las propuestas

de mejoramientos.

4. La medida de viabilidad económica y financiera que más se adapta a este tipo de

propuestas de mejoramiento es la relación Beneficio / Costo, de esta forma se

pueden comparar de manera directa las alternativas cuando no se cuenta con un

ingreso claro de efectivo que permita establecer algún tipo de rentabilidad.

5. En la ejecución del proyecto y entrega del modelo propuesto, se garantizó el

cumplimiento de los requerimientos definidos en el diagnóstico, el costo objetivo y

el cronograma definido, asegurando el carácter dinámico en la gestión de proyectos.



Página | 95

9. REFERENCIAS

100 empresas más grandes de Colombia. (2018). Obtenido de

http://especiales.semana.com/empresas-mas-grandes-de-colombia/2018/listado-

cien-empresas/index.html

Castro, S., Gómez, C., & Franco, O. (2009). Selección de proveedores: Una aproximación

al estado del arte.

Cordero, Montenegro, & Mafla. (2006). Análisis de costo beneficio de cuatro proyectos

hidroeléctricos en la cuenca Changuinola-Teribe.

Dan. (2019). Aplicación de la metodología DMAIC de Seis Sigma con simulación discreta y

técnicas multicriterio.

Davenport, T. &. (1990). The new industrial engineering: information technology and

business process redesign. Sloan Management Review, 11-27.

Fernandez Sabiote, E., Román, S., & Martín Castejón, P. F. (2013). La influencia de la

consideración social en la relación cliente-proveedor de servicios y el papel

moderador del tipo de servicio. Revista española de investigación de marketing

ESIC, 17(1), 39-59.

Galloway, D. (2002). Mejora continua de procesos: cómo rediseñar los procesos con

diagramas de flujos y análisis de tareas. Barcelona: Gestión 2000.

Goldvarg, A. (2017). Sipoc-Herramienta Para La Mejora de Procesos.

Guerrero, U., Marín, M., & Gómez, O. (2016). Selección multi-criterio de aliado estratégico

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Harrington, J. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá: McGraw Hill.

Infante, C. (2010). Guía para la presentación de proyectos de investigación. Bogotá,

Colombia: Universidad Nacional de Colombia.

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Management institute.

Institute, S. S. (2016). Lean Six Sigma Institute.

ISO. (2015). ISO 9001 . Colombia.

Medina Cárdenas, Y. C., & Rico Bautista, D. W. (2009). Modelo de gestión basado en el

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Información (ITIL). Revista Virtual Universidad Católica del Norte.

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medidas de adaptación de pequeños productores de maíz (Zea mays) en Camotán,

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Quala S.A. (2019). Obtenido de http://www.quala.com.co/transversales-espanol/quala-

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Gerenciales, 32(138), 35-43.



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ANEXOS

Anexo 1 - Cronograma

Anexo 2 – Medición proceso actual

Anexo 3 - Medición proceso propuesto

Anexo 4 – Análisis de riesgos

ILUSTRACIONES – TABLAS - ECUACIONES

Ilustración 1 - Esquema Organizacional ........................................................................... 16

Ilustración 2 – Esquema IDeI ........................................................................................... 18

Ilustración 3- Diagrama Causal ........................................................................................ 21

Ilustración 4 –Análisis de alternativas .............................................................................. 22

Ilustración 5 – Cronograma del proyecto .......................................................................... 28

Ilustración 6 - Emulación proceso actual .......................................................................... 30

Ilustración 7- Comportamiento histórico de la demanda ................................................... 34

Ilustración 8 - Proveedores por tipo de servicio................................................................ 35

Ilustración 9 - Gráfica de proyección de la demanda de proveedores .............................. 37

Ilustración 10 - Proceso gestión de proveedores Empresa 1 ........................................... 41

Ilustración 11 - Proceso gestión de proveedores Empresa 2 ........................................... 46

Ilustración 12 - Actividades por etapa .............................................................................. 50

Ilustración 13 - Tipo de actividad ..................................................................................... 51

Ilustración 14 - Análisis de tiempo por actividad ............................................................... 51

Ilustración 15 - Muda para el total del proceso ................................................................. 52

Ilustración 16 - Tiempo por muda..................................................................................... 53



Página | 98

Ilustración 17 - Nivel de automatización del proceso........................................................ 53

Ilustración 18 - Automatización por etapa ........................................................................ 54

Ilustración 19 - Generación de valor por nivel de automatización .................................... 55

Ilustración 20 - Análisis de valor ...................................................................................... 55

Ilustración 21 - Tiempo según generación de valor .......................................................... 56

Ilustración 22 - Modelo propuesto .................................................................................... 65

Ilustración 23 - Detalle etapas modelo propuesto ............................................................ 70

Tabla 1 – Impactos y Barreras ......................................................................................... 22

Tabla 2 - Actividades proceso actual ............................................................................... 29

Tabla 3 - SIPOC proceso actual ...................................................................................... 31

Tabla 4 - Proyección de la demanda ................................................................................ 36

Tabla 5 - Calificación de proveedores/asesores Empresa 1............................................. 40

Tabla 6 - Calificación de proveedores/asesores Empresa 2............................................. 44

Tabla 7 - Análisis datos por clase de actividad................................................................. 57

Tabla 8 - Análisis datos por nivel de automatización ........................................................ 58

Tabla 9 - Análisis datos por valor de la actividad ............................................................. 58

Tabla 10 - Riesgos proceso actual ................................................................................... 59

Tabla 11 - Escala de valoración de riesgos ...................................................................... 60

Tabla 12 - Calificación de riesgos .................................................................................... 60

Tabla 13 - Análisis de Riesgos ......................................................................................... 60

Tabla 14 - Criticidad de procesos (Quala S.A, 2019) ....................................................... 61

Tabla 15 - Análisis de roles .............................................................................................. 61

Tabla 16 - Análisis jerárquico ponderado de los riesgos .................................................. 64

Tabla 17 - Procesos propuestos ...................................................................................... 65

Tabla 18 - Evaluación de proveedores propuesta ............................................................ 69

Tabla 19 - SIPOC modelo propuesto ............................................................................... 71

Tabla 20 - Controles del proceso propuesto .................................................................... 79

Tabla 21 - Costo del proceso actual ................................................................................. 84

Tabla 22 - Horas rol por actividad .................................................................................... 85

Tabla 23 - Tiempo detallado de rol por proceso ............................................................... 85

Tabla 24 - Costos por rol proceso actual.......................................................................... 86



Página | 99

Tabla 25 - Costo total proceso actual ............................................................................... 86

Tabla 26 - Duración promedio por proceso propuesto ..................................................... 87

Tabla 27 - Costos por rol proceso propuesto ................................................................... 88

Tabla 28 - Costo total proceso propuesto ........................................................................ 88

Tabla 29 - Evaluación de riesgos proceso actual ............................................................. 90

Tabla 30 - Evaluación de riesgos proceso propuesto ....................................................... 91

Tabla 31 - Matriz evaluación de costos ............................................................................ 92

Ecuación 1 - Ecuación distribución normal ....................................................................... 57

Ecuación 2 - Ecuación costo - beneficio........................................................................... 93

mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de...

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