el sistema de produccion toyota - yasuhiro monden

7/23/2019 El Sistema de Produccion Toyota - Yasuhiro Monden

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NOTA SOBRE EL AUTOR.

Yasuhiro Monden es profesor de Contabilidad en la Universidad de Tsukuba en Sakura, Ibaraki,

Japon, autor de nmeros libros y artculos y traductor al japons de libros en alemn e ingls.

Durante su estancia en los Estados Unidos como profesor visitante asociado en la Escuela de

Direccin de Empresas de la Universidad del Estado de Nueva York, en Buffalo, en 1980-8, el

Profesor Monden disert sobre el sistema Toyota de produccin en diez conferencias y

seminarios profesionales. Su serie de artculos sobre el sistema publicada en Industrial

Engineering (1981) ha dado Origen a su ltimo libro, El sistema de produccin de Toyota.

Reside en Tsukuba, Japn, con su esposa y sus tres hijos.


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La bsqueda de una solucin a los problemas de competitividad industrial es absolutamente

necesaria para la supervivencia de la empresa espaola.

El nuevo modelo de organizacin japons del sistema productivo, generalmente conocido como

Just-in-Time JIT, que fue desarrollado por el Sr. Ohno en Toyota, y ya de uso generalizado enJapn, supone un paso adelante en este campo de importancia similar a la que tuvo en su

momento el modelo de la divisin del trabajo de Taylor o la organizacin del trabajo en cadena

de Ford.

Este modelo de produccin contribuye a la solucin de algunos de los problemas ms

importantes en las empresas espaolas:

Reduccin de costes

Reduccin de existenciasRpida adaptacin a los cambios de la demanda

Las tcnicas que comprende este modelo se han implantado con xito en empresas de todos los

tamaos: en grandes empresas matrices y en sus proveedores, as como en diferentes tipos de

fabricacin, en serie y bajo pedido.

Asimismo y demostrando que la idiosincrasia de los trabajadores japoneses y el particular

entorno de relaciones socio-laborales no constituyen un impedimento definitivo, este modelo ha

sido aplicado con xito en varias compaas en EEUU y en algunas, pocas an, empresasespaolas.

Estamos seguros de que la evolucin de la tecnologa de la organizacin de la produccin va en

esta direccin y por ello, esperamos que las ideas expuestas y desarrolladas en esta obra

constituyan una contribucin importante para la implantacin de estas tcnicas en las empresas

espaolas, y por tanto puedan obtener la ventaja que supone conseguir los resultados de la

adopcin de estos sistemas frente a su competencia internacional.

Price Waterhouse


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Este libro sobre El sistema de Produccin de Toyota es extraordinariamente congruente con el

enfoque de Direccin de la Produccin que aplicamos en el IESE. El enfoque que se describe es

avanzado por cuanto incorpora conceptos y tcnicas poco difundidos, sobre todo en las

empresas espaolas. Es riguroso, relacionando estos conceptos y tcnicas con sus

planteamientos formales. Se trata de un enfoque innovador que muestra cmo es todava posiblemejorar las cosas en zonas de la actividad productiva que se consideraban un tanto agotadas.

Pero sobre todo propone un mtodo respetuoso con las personas y preocupado por su

integracin y por su continuo enriquecimiento en el trabajo.

El libro es profundamente didctico porque ensea sobre la base de aplicacin a un caso

prctico (si bien los conceptos y tcnicas son aplicables a cualquier otra situacin), relaciona los

mtodos nuevos con otros ms antiguos pero ms difundidos, utiliza un lenguaje accesible y es

ordenado y exhaustivo en la presentacin de los temas.

La creciente competencia internacional exige una forma ms inteligente de fabricar: los procesos

deben ser ms flexibles para acomodarse ms rpidamente a las cambiantes exigencias del

mercado; las inversiones en activos circulantes comprometidas en procesos productivos deben

minimizarse para evitar la penalizacin que producen sobre los costes de produccin; las cosas

deben producirse bien a la primera por trabajadores responsables de ejecutar bien y no

simplemente de ejecutar. El libro ofrece cantidad de sencillas reglas y metodologas para

aprender a hacer las cosas con esta filosofa.

Pedro Nueno

Profesor del JESE


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Prefacio

La tcnica que llamamos sistema Toyota de produccin naci como consecuencia de nuestros

esfuerzos para competir con las industrias del automvil de las naciones avanzadas de

Occidente tras el final de la Segunda Guerra Mundial y sin contar con la ayuda de fondos o de

esplndidas facilidades.

Uno de nuestros propsitos fundamentales fue, ante todo, incrementar la productividad y reducir

los costes. Para conseguir este propsito, pusimos el acento en eliminar en las fbricas todo tipo

de funciones innecesarias. Nuestro mtodo ha sido investigar una por una las causas de las

diversas operaciones innecesarias en fabricacin e idear procedimientos para su solucin, a

menudo mediante prueba y error.

La tcnica del Kanban como instrumento de la produccin Just-in-time, la idea y el mtodo de

nivelado de la produccin y el control autnomo (Jidoka) han surgido de procesos de prueba y

error en los lugares de fabricacin.

Deest modo, como el sistema Toyota de produccin se ha originado de prcticas reales en las

fbricas de la empresa, presenta como rasgo fundamental el nfasis en los efectos prcticos, en

el ejercicio real y en la puesta en accin ms que en el anlisis terico. En consecuencia, hemos

observado que, si en Japn resulta difcil para la gente de otras compaas entender nuestro

sistema, menos posible an resultar que los extranjeros puedan entenderlo.

Pero ahora el Profesor Monden ha escrito este libro haciendo buen uso de sus investigaciones y

de sus experiencias docentes en Estados Unidos. Estamos por ello muy interesados en el modo

como el Profesor Monden ha teorizado nuestra prctica desde su punto de vista acadmico y la

ha explicado a gente de otro pas. Deseamos, al propio tiempo, leer y estudiar el libro para

nuestro propio progreso futuro.

En ninguna otra poca de la historia se ha discutido tanto sobre el problema de la productividad.

No se trata nicamente ya de un problema econmico; ahora se presenta como un serio

problema poltico bajo la forma de fricciones comerciales. En un tiempo cmo ste, resultar

para nosotros muy grato que el sistema Toyota de produccin que hemos ideado pudiera

ponerse al servicio del problema de la productividad enotros pases.


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Aunque tenemos una leve duda de que el sistema Just-in-time pueda aplicarse en pases

extranjeros con un clima empresarial, unas relaciones laborales y muchos otros sistemas

sociales tan diferentes de los nuestros, creemos firmemente que no existen diferencias

significativas entre los propsitos finales de las empresas ni entre la gente que en ellas trabaja.

Por ello, confiamos y esperarnos que, utilizando este libro como referencia, pueda crearse en

otros pases un nuevo sistema eficaz de produccin.

Taiichi Ohno

Primer Vicepresidente

Toyota Motor Corporation


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Prlogo

El sistema Toyota de produccin es una tecnologa de gestin integrada de la produccin

inventada por los japoneses un centenar de aos despus de su apertura al mundo moderno. Es

ms que probable que no aparezca, durante algn tiempo, otro avance tan gigantesco en los

mtodos de produccin.

Mr. Taiichi Ohno, Primer Vicepresidente de Toyota Motor Corp., que ha escrito el prlogo de

este libro, es el inventor y promotor en Toyota del sistema. Al perfeccionarlo ha desarrollado

algunas ideas originales, las ha puesto en prctica y las ha revisado. Desde que diriga el

departamento de mecanizacin de la fbrica Honsha, en 1949-50, hasta 1975 en que alcanza la

Vicepresidencia de Toyota, ha ido extendiendo gradualmente sus mtodos originales a travs de

la compaa, aplicndolos finalmente al conjunto de empresas del grupo Toyota.

Por lo dems, deben ser reconocidos, para el desarrollo y promocin del sistema Toyota, el

apoyo de los altos ejecutivos, el denodado esfuerzo de los competentes subordinados de Ohno y

las ideas de todos los trabajadores de Toyota. En este sentido, Mr. Ohno ha construido y

promovido el sistema corno un excelente conductor, poniendo en comn todas las ideas

desarrolladas por su gente.

Fue justamente tras de la primera crisis del petrleo, a fines de 1973, cuando el sistema Toyota

de produccin atrajo la atencin de las industrias japonesas. Frente al impacto de una inflacin

de costes sin precedentes, la mayora de las empresas japonesas haban cado en nmeros

rojos, excepto Toyota, que mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que, para superar la

crisis del petrleo, las citadas empresas deban conseguir una organizacin gil y vigorosa.

Desde este punto de vista, no resultara excesivo afirmar que las compaas japonesas han

remontado la depresin de la crisis del petrleo mediante la introduccin, parcial o total, del

sistema Toyota de produccin.

A partir de la experiencia japonesa, el autor cree firmemente que el sistema Toyota de

produccin puede desempear un papel importante en la tarea de desarrollar la organizacin

tanto de las empresas americanas y europeas como de las compaas multinacionales, en

especial las de la industria del automvil. Por ello, el propsito principal del autor al publicar este

libro es ofrecer ayuda a las empresas que en Estados Unidos y en otros pases vienen


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realizando esfuerzos de mejora de productividad y promover as la amistad entre Japn y

numerosos pases.

La idea bsica del sistema Toyota de produccin es mantener en las fbricas un flujo continuo de

productos, para adaptarse flexiblemente a los cambios de la demanda. La realizacin del flujode produccin citado se denomina en Toyota produccin Just-in-time, que significa producir solo

los artculos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesarios. Como resultado,

disminuiran de modo natural los excedentes de personal y de existencias, consiguindose de

este modo el propsito de incrementar la productividad y reducir los costes.

En 1980, el ratio de rotacin de stocks (= ventas anuales/existencias medias), fue en Toyota

Motor Company de 87; en otros trminos, el perodo de almacenaje (promedio de existencias/

promedio mensual de ventas) fue de nicamente 0.138 meses, es decir, de 4 das. Esto significaque Toyota Motor Company tena existencias (incluidos materiales) para slo cuatro das de

ventas. Por otra parte, el ratio de rotacin de stocks en Toyota Motor Sales Company fue de 40 y

su perodo de almacenaje de slo 9 das.

Adems, el margen de seguridad (= umbral de rentabilidad de las ventas/ventas y otros ingresos)

de Toyota Motor Corp. en 1980 fue (de solo el 64 %, lo que significa que Toyota podra tener

beneficios incluso si sus ventas actuales se redujeran al 64 %. Un umbral de rentabilidad tan

notablemente bajo se haba conseguido gracias a la disminucin de personal. Debe aadirse queToyota ha mantenido estas cifras en los pasados aos e incluso las ha mejorado en algunos

casos.

El principio bsico de la produccin Jusi-in-time es universalmente racional: es decir, el Sistema

Toyota de produccin se ha desarrollado siguiendo continuamente el mtodo ortodoxo de

gestin de la produccin. Por ello, el autor cree que la gente de cualquier pas, que valore lo

razonable, puede comprender este sistema sin o ninguna dificultad. El problema del autor al

escribir este libro ha sido, sin embargo, esquematizar los mtodos de produccin de Toyota.

Como ha mencionado Mr. Taiichi Ohno en el prlogo de este libro, el sistema Toyota de

produccin presenta como rasgo fundamental el nfasis en los efectos prcticos, en el ejercicio

real y en la puesta en accin mas que en el anlisis terico. Los libros existentes sobre los

mtodos de fabricacin de Toyota han sido escritos, todos ellos, por prcticos del sistema; todos


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contienen descripciones provechosas de aspectos singularizados de los mtodos de Toyota y mi

propio libro resulta parcialmente deudor de ellos. A mi juicio, sin embargo, no incorporan los

mtodos en una visin de conjunto ni los presentan de modo terico y sistematizado.

Ciertamente, a la base de los mtodos de fabricacin de Toyota hay un sistema que los dota de

unidad desde luego, pueden demostrarse los beneficios de dichos mtodos; pero resulta muydifcil explicarlos sistemtica y tericamente.

Mr. Ohno seala asimismo en su prlogo: Estamos muy interesados en el modo como el

Profesor Monden ha teorizado nuestra prctica desde su punto de vista acadmico y la ha

explicado a gente de otro pas. As, pues, la misin principal de este libro es desarrollar como

teora las practicas de los mtodos de fabricacin de Toyota.

Qu es una teora o una teorizacin? Se trata de un proceso de construccin de un modeloideal acerca de un objeto real, emprico, utilizando los procedimientos siguientes:

Abstrayendo del mundo emprico los factores bsicos que parecen ms relevantes para

el objetivo investigado.

Conectando en una armazn lgica los factores seleccionados.

Nuestro objetivo de investigacin es construir un modelo aplicable en la prctica; es decir, que

pueda utilizarse por cada empresa para preparar y llevar a cabo el sistema de gestin de la

produccin. Adems, como el sistema Toyota de produccin es un tipo de sistema que

transforma diversos factores o inputs en los correspondientes resultados, este mecanismo de

transformacin y por tanto la estructura de relaciones entre fines y medios puede describirse en

el presente libro como una teora.

Como este proceso de teorizacin me pareca una tarea creativa, me he acercado a l no como

mero comentarista, sino como un novelista, con la cooperacin de mucha gente del grupo

Toyota. He visitado en mltiples ocasiones no slo Toyota Motor Company, sino tambin

diversas compaas del grupo Toyota. Observando sus fbricas y entrevistado a los directores

de fbrica y a los departamentos staff de control de produccin. Por otra parte, las experiencias

que tuve 1981 visitando las fbricas de General Motors Corporation y de Ford Motor Company


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me resultaron muy provechosas para comprender la singularidad de los sistemas japoneses de

produccin.

Como resultado de estos esfuerzos, se ha construido, como muestra el Captulo 1, Fig. 1 .1 el

modelo ms simple del sistema Toyota de produccin. Aunque este modelo excluye relacionesdetalladas, describe el contorno general de las relaciones entre los diversos subsistemas del

sistema total. La estructura interna de cada subsistema y sus relaciones con los dems

subsistemas diferentes se explican detalladamente en cada captulo. El anlisis terico para

determinar el nmero de Kanban (descrito en el Apndice 1) es por lo dems aportacin original

ma. En este Apndice 1 he probado lo razonable de las reglas de experiencia para el clculo

del nmero total de Kanban mediante la aplicacin de dos modelos alternativos de control de

existencias: el sistema de orden y cantidad constantes y el sistemade orden y ciclo constantes.

No obstante, el modelo del sistema Toyota de produccin es nicamente mi modelo y no

coincidir necesariamente con los mtodos reales de fabricacin existentes en Toyota. Hay para

ello dos razones:

La primera, que existen muchas variaciones en los mtodos Toyota de produccin entre las

diversas fbricas de Toyota as como entre las numerosas compaas colaboradoras del grupo

Toyota. En segundo lugar que el sistema Toyota de produccin mismo est evolucionando

continuamente y perfeccionndose da a da como respuesta a la competencia. Corno se ha

sugerido en este libro, el desarrollo presente y futuro del sistema Toyota de produccin habr deadaptarse al rpido incremento de la automatizacin de las fbricas mediante FMS, robtica y

CAD/CAM. La informacin a recibir de los lectores ayudar a corregir algunos de los errores que

pueda contener esta edicin.

Tambin he tenido en cuenta en el libro la crtica al sistema Toyota; he considerado

especialmente la crtica formulada por el partido comunista japons y por la Comisin para la

Lealtad en el Comercio y su comprobacin de si puede existir en el sistema algn defecto.

Incluso se ha aplicado parcialmente una perspectiva de posibilidad terica en varios captulos

relativos a asuntos como el problema de la distancia geogrfica entre los proveedores y el

fabricante principal. Los tipos de industrias, la diferencia en las relaciones laborales y en los

mtodos de remuneracin salarial y los problemas de capacidad financiera para invertir en

mquinas generales y en sistemas de control autnomo de defectos. Estas consideraciones

crticas y la perspectiva de considerar varias posibilidades no son, sin embargo, objeto principal


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de esta edicin, y sern tenidas ms en cuenta en edicin sucesivas. Quedan asimismo algunos

aspectos del sistema por discutir. Se incluirn tambin en sucesivas ediciones.

Consideremos ahora los problemas de productividad entre pases diferentes. La potencia

competitiva de los automviles japoneses radica en su bajo coste y alta calidad, que han sidoaceptados por los compradores americanos, lo que ha originado serios problemas econmicos y

polticos entre los dos pases. La situacin presente entre ambos pases, recuerda mucho a la

anterior a la 1. Guerra Mundial. Es tiempo de que ambos, Japn y Estados Unidos, mantengan

la calma y no den rienda suelta a sus emociones.

Querra yo, en esta ocasin, asegurar a los amigos americanos que el xito actual de los

japoneses ha sido conseguido gracias a esfuerzos continuos de ayuda propia. Uno de los

principales propsitos de este libro es el de mostrar la evidencia de que los japoneses se hanesforzado, con la mayor seriedad y por si mismos, en aumentar la productividad y mejorar la

calidad. Esta evidencia puede ser slo una muestra pero, considerando el gran peso de la

industria del automvil en Japn y en los Estados Unidos, tiene un significado importante.

Si los americanos evitaran, conscientemente, reconocer los verdaderos problemas que estn a la

base de la situacin presente de sus industrias y se encaminaran a una poltica de

proteccionismo, no obtendran de ello ninguna ventaja a largo plazo, porque no reanimaran la

fuerza vital de sus industrias. Unas restricciones importantes posibilitaran a las empresasamericanas para perpetuar mtodos ineficientes de produccin y elevar los precios, en perjuicio

por tanto de los consumidores americanos. El proteccionismo de los Estados Unidos hara

disminuir adems la influencia exterior americana y perjudicara la poltica de defensa, por las

reacciones en contra a travs del mundo.

Por el contrario, observando el sistema de libre mercado (y aceptando los cambios extranjeros

corno incentivos aprovechables) las industrias americanas podran mejorar su productividad y

promover mayor innovacin en las nuevas tecnologas. El pueblo americano, que respeta la

libertad, la amistad y el decoro, no recurrir a criticar a otra nacin por defenderse a si misma.

Esperando el renacimiento de la vitalidad americana, el autor ha escrito este libro para apoyar y

animar a los movimientos de mejora de productividad en los Estados Unidos y en muchos otros

pases.


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El estudio de este libro ser el primer paso para introducir en cada empresa el sistema Toyota de

produccin. Con tal propsito, este libro debera ser ledo no slo por ingenieros industriales sino

por personas de todo los niveles de la compaa. Una aplicacin as de un sistema integrado de

produccin como el de Toyota, llevar consigo la total revolucin del sistema presente, lo que

requiere comprensin y decisiones estratgicas de la alta direccin. Por otra parte, el sistemaToyota de produccin descansa sobre el cimiento bsico de la mejora del trabajo de los

operarios individuales de la fbrica, por lo que el libro se lee con ilusin como texto pura las

reuniones de Crculos de Calidad (QC), etc. En Toyota, el manual de introduccin de los

mtodos Toyota de fabricacin se entrega a todos los trabajadores para su completa

comprensin de los mtodos.

Este libro presenta, adems, ventajas para las compaas japonesas. Sin la prosperidad de los

Estados Unidos y de muchos otros pases Japn no tendra dnde vender sus productos. Sinosotros los japoneses pudiramos prestar alguna ayuda para el resurgir de la economa

mundial, aseguraramos nuestra propia supervivencia.

Para que las Compaas japonesas (incluyendo la industria del automvil) sobrevivan a largo

plazo en el mercado mundial, habremos de cooperar con las empresas extranjeras, de modo que

las Compaas japonesas puedan fabricar productos en pases extranjeros conjuntamente con

las Compaas de esos pases. Las empresas japonesas deben ir por su cuenta adems, a

pases extranjeros, a fabricar productos con trabajadores y directivos extranjeros. En definitiva, elsistema de produccin descrito en este libro debe utilizarse por Compaas colaboradoras y

gente del extranjero. Para que las tecnologas japonesas adelanten en el futuro, habremos de

reconocer que: permanecer siempre no corresponde a la condicin humana y no debemos

ensoberbecernos por la buena fortuna.

En conclusin, aunque diferentes por la raza y por la nacionalidad, todos somos hijos de la

madre tierra. Al animar a cada uno de los dems a perfeccionar sus propias capacidades, la

gente de todos los pases puede al mismo tiempo sobrevivir y prosperar.

Yasuhiro Monden

Tsukuba, Japn.


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Agradecimiento

Deseo agradecer a las muchas personas que han contribuido en gran medida a la investigacin

de este libro formando parte de uno de estos dos grupos: los que han contribuido al contenido

del libro y aqullos que mehan ofrecido la oportunidad de investigar.

Muchos hombres de negocios de Toyota, con los que me he relacionado han aceptado

ayudarme en este estudio emprico, incluso cuando significaba ocupar parte de su tiempo. Sin su

cooperacin entusiasta, no hubiera podido tener xito esta investigacin.

De entre todos, manifiesto mi sincero agradecimiento a Mr. Taiichi Ohno, ex- vicepresidente de

Toyota Motor Corporation y descubridor inicial del sistema Toyota de produccin, que me dio la

oportunidad de estudiar y escribir libremente sobre el sistema, adems de aprender las

numerosas sutilezas de dicho sistema. Me gustara dar las gracias a mucha gente del

Departamento de Control de la Produccin de Toyota: Fujio Cho, Atshusi Masuyama, Mitsutoshi

Sato. Hirosuke Terada y Shigenori Kotani. Mi agradecimiento tambin a Kozo Matsugana, de la

fabrica Honsha y a Zenzaburo Katayama, del Departamento de Calidad Asegurada de Toyota.

Especialmente quiero agradecer a los autores de dos artculos su permiso para incluirlos en este

libro como apndices IV y V: Y. Sugimori, K. Kusunuki, S. Ucltjkama y O. Kimura.

La cooperacin de Yasushi Tsuboi, Michikazu Tanaka. Yoshiteru Noboru, Masa-aki Yutani y

Teruhiko Yoshioka, de la Daihatsu Motor Co.Ltd., asociada con Toyota, fue muy provechosa. Mi

investigacin sobre los sistemas de proveedores debe mucho a numerosas personas de Aishin

Seik Co.Ltd . Mitsukane Masushita, Katsuetsu Tsukada, Tasuka Aryama, Akira Takada, Junichi

Okamoto y Mitsunike Kamiya. Por lo que se refiere al sistema de ordenador para las fichas

Kanban de Aishin Seiki, doy las gracias a Tsutocno Kawakatsu , Shuhei Fujii y Mns:itake Goto.

Agradezco tambin a las personas de Nippon cupon Denso Co.Licl .por haberme mostrado sus

tcnicas FMS y QC : Katsuo Aoki, Akio 1 to y Masavuki Hainorc. Me han prestado tambin gran

ayuda Yosliiki 1 wata. DeToyota Gosei Co.Ltd., Hideto Okajima, de Toyota Auto Body Co.Ltcl. y

Toslntatsn lwasaki, Takamasa oslnda, ltsumishu Shibata y lliroshi Suzuki, de Toyota Automatic

L.oom Works, Ltd.


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Querra despus sealar cmo se ha publicado el libro en los Estados Unidos. Durante el curso

acadmico 1980-81 fui Profesor Visitante Asociado de Contabilidad en la Universidad del Estado

de Nueva York, en Bffalo (State University of New York, SUNY). Durante mi estancia en SUNY

publiqu cuatro artculos en Industrial Engineering (nmeros de enero, mayo, agosto y

septiembre de 1981). El primero de esos artculos, titulado Qu hace realmente especial elsistema Toyota de produccin? atrajo una atencin considerable y en consecuencia fui invitado

a hablar sobre el sistema Toyota en diez reuniones profesionales a travs del pas. Estoy muy

agradecido a numerosos ingenieros industriales, ejecutivos y profesores americanos, que

encontr en esas reuniones, por haberme ilustrado sobre los diversos problemas que habran de

resolverse en Estados Unidos a este respecto si los sistemas japoneses se introdujeran en las

industrias de los Estados Unidos. Cito continuacin una lista de algunas personas de esta

reunin: 1) Nornan lbidek, editor de la revista Productivity Dennis Butt, director de fabrica en

Kawasaki Motors Corp. USA y de modo corriente Director General de A. Timpte IndustriesCompany y el Profesor Robert W. Hall, de la universidad de Indiana, en el Seminario rio de

Productividad sostenido por Productivity Inc., 23 de febrero de 1981, Chicago. 2) Mike Kasprzyk

y Thomas R. Evans, en la Chevrolet Motor Division de la General Motors Corporation, fabrica de

Bffalo, 24 de febrero de 1981.3) Joli Arai en un Seminario de un da sostenido por la Oficina

norteamericana del Japan Productivity Center y la Society of Manufactoring Engineers,

Rochester Cahpter, 16, 2 de marzo de 1981, Rochester. New York. 4)1os Profesores Robert W.

Hall. de la Universidad de Indiana y H.L. Verma de la Universidad del Estado de Wayne en el

American lnstitute for Decisions Sciences, Midwest Chapter, 16 de abril de 1981, Detroit. 5) ElProfesor Vernon M. Buehler, en el Sexto Seminario Anual de Productividad llevado a cabo por la

Universidad del Estado de Utah. 6) El Profesor John A. Whit. del Georgia Institute of

Technology y Presidente electo de IlE en el Primer Foro Ejecutivo de la Industria Electrnica

patrocinado por la Material Managenent Foundation y coordinado por Texas lnstruments Inc.. 3-6

de mayo de 1981, Dallas. 7) El Dr. David L. Belden y Jim F. Wolhrink en la Conferencia Anual de

Primavera de 1981 del Institute of Industrial Engineers, 17-20 de mayo de 1981, Detroit. 8) Irvin

Otis, director de ingeniera de la American Motors Corp. y Vicepresidente de IlE: A. Nl. Paiva,

director del departamento de ingenieria de Ford y Mr. Shuhz, de la Autornotive Assernbly

Division de Ford Motor Company, 20 de mayo de 1981, Dearborn Michigan. 9) El Profesor C.

Carl Pegels en la Afliate Key Executive Session sostenida por la escuela de SUNY, Bufalo:, 22

de junio de 1981. 10) El Profesor Takato Michi en el Sumer Institute of Japanese Language,

Culture and Thought en SUNY. Bffalo, 24 de julio de 1981.


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Deseo adems expresar mi gratitud a Mary Ann Sadlo, Mark Renne y K .S. Ravindran, de

SUNNY/Buffalo por sus valiosos comentarios al revisar los manuscritos originales de este libro.

Tambin mi aprecio sincero a los Profesores Kazuo Mizogouchi y Tetsuo Kobayashi de la

Universidad de Kohe, por sus valiosos comentarios en el Seminario de Kohe, Japn. El Profesor

Tatsuo Ohara ha asentado asimismo comentarios y materiales del sistema Toyota.

Querra tambin agradecer a los que me han ofrecido oportunidades de investigacin. Tres

Profesores de la Escuela de Gestin empresarial de SUNNY, l3ffalo:

Ronald J. Huefnei - Presidente del Departamento de Anlisis de Operaciones los Josheph A.

Alutto. Decano: y Stephen C. Dunnelt, Director del lntensive English Languaje Institute; Mr. Joji

Arai, directivo de la Oficina en Estados Unidos del Japan Productivity Center y el Dr. David L.

Belden, Director ejecutivo del Instituto Industrial Enginers. De todos ellos, el Dr. Huefner es

particularmente apreciado por haber organizado mi estancia como Profesor Visitante en SUNY,Bffalo.

Estoy adems muy agradecido a mis colegas, al personal y a los estudiantes de SUNY por su

cordial aceptacin y apoyo durante mi estancia: Lawrence D. Brown. Robert Chatov, Sanford C.

Gunn, Robert Hagerman, Susan Hamlen, Frank C. Jen, Francis Kearns, John Lee, Wendy Lin, C.

Carl Pegels, Charles Trzinka. Edward Wallece. Stanley Zionts y Mark E. Zmijewski. Fran Kearns

ayud en gran medida, como vecino nuestro, a la vida cotidiana de mi familia. Agradezco a mi

secretaria Janet C. Ansell por haber mecanografiado algunos manuscritos y organizado misviajes a las conferencias comprometidas y particularmente el tiempo empleado en mejorar la vida

americana de mi familia. Gracias a la familia Kearns y a Jan Ansell, la transicin de Japn a

Estados Unidos fue fcil para mi familia. Mis ayudantes Kumaraswamy S. Ravindran y Sreenivas

Kamma mis alumnos Gary Damon y Kevin Buhse y mis amigos Hans Sprohge, Toshio Matsutaini

y el Profesor Ki Myung Kim, de la Universidad de lnha, en Corea, me han animado de modo

especial.

Quiero adems agradecer a los Profesores Rintaro Muramatsu, de la Universidad de Waseda en

Japn en Hidetoshi Kawai, de la Universidad de Aichi, en Japn, que me hayan animado a

escribir sobre el sistema Toyota. Mi reconocimiento tambin para el ex-Decano Dr. Hideyo

Ichihashi y el Dr. Sadao Wada y todos mis colegas de la universidad de la Prefectura de Oasaka,

en Japn, que me han concedido licencia sabtica. Algunos de los materiales sobre el sistema

Toyota han sido recogidos por el Profesor Yutaka Kato, Mr. Noboru lzeki y Masatoshi Yamashita,


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de Nibkan Kogyo Shinbun Co.Ltd. La seorita Takako Yamamuchi y la seora Michie Kaneme

han pasado a maquina de modo cuidadoso algunos de los originales de este libro.

Tambin manifiesto mi gratitud a la gente del Institute of lndustrial Engineers:

Alan Novak. John C. DeVore, Shirley Kii, Greg Balestrero y Janet Folk, que han editado yrevisado los manuscritos originales. Greg Balestrero revis los borradores y realiz valiosas

contribuciones para hacer este libro legible y comprensible. Sus revisiones fueron especialmente

laboriosas por la diferencia de mentalidades entre japoneses y americanos, la gran distancia que

nos separa y el desarrollo capitulo por capitulo del original. Ciertamente, ha desempeado un

papel crtico en la transferencia de tecnologa entre ambos pases.

Finalmente, permitidme que manifieste mi reconocimiento postrero a mi padre, Masanori

Monden, que me animaba cuando yo era joven dicindome Vive ocupndote de los dems! yEl trabajo es mas importante que los resultados. Estoy en deuda con el padre de mi esposa,

Shintaro Kitakase. Y agradezco mucho a mis hijos, Akito, Yasuto y Hanako. La deuda mayor es

con mi esposa Kimiko, por su cooperacin constante para terminar este libro.


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CAPTULO 1

Estructura Global del Sistema Toyota de Produccin.

Relacin entre sus fines y susmedios.


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El sistema Toyota de produccin, desarrollado y promovido por Toyota Motor

Corporation, ha sido adoptado, tras la crisis petrolfera de 1973, por numerosas compaas

japonesas. Aunque su principal propsito es la reduccin de costes, el sistema ayuda adems a

mejorar el ratio de rotacin del capital (cifra total de ventas sobre total de activos) y a incrementar

la productividad global de la empresa.

El sistema Toyota de produccin resulta ventajoso incluso en perodos de bajo

crecimiento, reduciendo los costes al eliminar totalmente el personal y las existencias

innecesarios. No resultara probablemente exagerado afirmar que se trata de un nuevo sistema

revolucionario de gestin de la produccin, tras los sistemas de Taylor (gestin cientfica) y de

Ford (cadena de montaje en serie). El presente captulo examina sus fundamentos bsicos, el

proceso de fabricin y, de modoespecial, las reas que presentan innovaciones japonesas.

Se analiza adems la organizacin del sistema en su conjunto, poniendo en conexin su

filosofa y finalidades bsicas con los mtodos y procedimientos utilizados para su logro.

IDEAS BSICAS Y ORGANIZACIN.

EI sistema es un mtodo racional de fabricacin, que elimina por completo los

elementos innecesarios a fin de reducir los costes. Su idea bsica radica en la obtencin del tipo

requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad que asimismo se requieran. La puesta en

prctica de esta idea consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en curso de

fabricacin y de productos terminados.

Pero, aunque el fin principal del sistema es la reduccin de costes, permite adems

conseguir otros tres subobjetivos orientados al logro delobjetivo principal:

1.- Control cuantitativo, al permitir la adaptacin, en cantidad y en variedad, a las

fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda.

2.- Calidad asegurada, al tenerse, la certeza de que cada proceso nicamente

proporcionar al proceso siguiente unidades aceptables.

3.- Respeto por la dimensin humana, en cuanto el sistema utiliza recursos humanos

para alcanzar sus objetivos de costes.


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Debe subrayarse que estos tres subobjetivos no pueden existir ni conseguirse de forma

independiente, sino que cada uno de ellos incide en los dems y en el objetivo primario de la

reduccin de costes. Es un rasgo especifico del sistema Toyota que su finalidad bsica no puede

conseguirse sin alcanzar a su vez los subobjetivos y a la inversa; todos los objetivos son

outputs del mismo sistema: con la productividad como ltimo propsito y lnea maestra, elsistema seorienta a conseguir cada uno de los fines para los que se ha diseado.

Antes de contemplar en detalle el contenido del sistema Toyota, se ofrece una visin de

conjunto del mismo (Fig. 1 .1), en que se aprecian tanto sus outputs o resultados (costes,

calidad y dimensin humana como sus inputs o elementos constitutivos.

Mediante la puesta en prctica de dos conceptos clave Just-intime y autocontrol

se logra un flujo continuo de produccin adaptado a las variaciones, en cantidad y en variedad,de la demanda. Ambos conceptos son los pilares bsicos del sistema Toyota de produccin.

Just-in-time (JiT) significa ante todo producir las unidadesnecesarias en la cantidad asimismo

necesaria y en el tiempo preciso. Autocontrol (Jidoka en japons) debe interpretarse corno

autocontrol de los defectos y sirve de soporte al concepto de produccin en el momento

oportuno, al impedir la entrada en el flujo, como resultado de cada proceso, de unidades

defectuosas que perturbaran el proceso siguiente (Fig. 1 .1).

El sistema incluye otros dos conceptos clave: Flexibilidad en el trabajo (en japonsShojinka) que supone la variacin del nmero de trabajadores en funcin de la variaciones de la

demanda y Pensamiento creativo o ideas innovadoras (Soifuku) mediante el aprovechamiento

de las sugerencias del personal.


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Fig. 1.1. - Mejora de costes, cantidad, calidad y dimensin humana mediante el sistema Toyota

de produccin

FlexibilidadDel personal(Shojiuka)

Incremento deventas

Incremento de resultados en condicionesde bajo crecimiento econmico

Calidad total de laempresa

Respetopor ladimensin humana

Aumento de lamoral de trabajo

Reduccin de costes por eliminacinde gastos intiles.

Reduccin deinventarios

Reduccin demano de obra

Control de la calidad de la Produccinadaptable a los cambio de la demanda.

Produccin Just in time

Sistema Kanban(Caps. 2 y 3)

Nivelacin de laProduccin (Cap. 4)

Reduccin del plazo defabricacin (Cap.5)

Produccin en lotes

reducidos

Produccin unitaria

con equilibrio de cadena

Reduccin del tiempode preparacin

(Cap. 6)

OperacionesEstandarizadas

(Cap. 7)

Distribucinen

Planta (Cap.

Personalpolivalente

OperacionesEstandarizadas

(Cap. 7)

Cambio en laruta estndar de

operaciones

Fomento de las actividades de crculos de calidad

Calidadasegurada

Autocontrol(Jidoka)(Cap. 10)

Gestin porFunciones.(Cap. 11)


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Para hacer realidad estos cuatro conceptos, Toyota ha establecido los sistemas y

mtodos siguientes:

1 - Sistema Kanban para conseguir la produccinJust in time. (Captulos 2 y 3)

2. - Mtodo de nivelacin de la produccin para adaptarse a las modificaciones de lademanda. (Capitulo 4)

3. - Reduccin del tiempo de preparacin pare disminuir a su vez el plazo de fabricacin.

(Capitulo 6)

4. - Estandarizacin de operaciones para conseguir el equilibrado de la cadena.

(Capitulo 7)

5. - Disposicin de la maquinaria (distribucin en planta) y polivalencia del personal

segn el concepto de flexibilidad del trabajo. (Capitulo 8)

8. - Fomento de las actividades en grupos reducidos y del sistema de sugerencias parareducir la mano de obra y elevar la moral de los trabajadores (actividad de los Crculos de

calidad)

7. - Sistema de control visual para la puesta en practica del concepto de autocontrol.

(Capitulo 10)

8.- Sistema de gestin por funciones para promover la Calidad Total en la compaa,

etc. (Capitulo 11)

PRODUCCIN JUST IN TIME

Con estas palabras se expresa la idea de producir las unidades necesarias en la

cantidad y en el tiempo precisos, lo cual significa por ejemplo que, en el proceso de montaje de

piezas para la fabricacin de un automvil, los tipos necesarios de elementos a ensamblar

llegaran a la cadena de montaje, como resultado de procesos anteriores, en el tiempo y en la

cantidad adecuados. Si esto se consigue en el conjunto de la empresa, se eliminaran totalmente

las existencias innecesarias, no requirindose almacenes excesivos, reducindose adems los

costos de transporte y mejorando el ratio de rotacin del capital.

Sin embargo, en la fabricacin de un producto que, como un automvil, se compone de

millares de elementos, resultara muy difcil la puesta en prctica del concepto partiendo

nicamente de una planificacin centralizada que instrumentara de modo simultaneo los


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programas de fabricacin para todo el conjunto. Por ello, en el sistema Toyota ha parecido

necesario considerar el flujo de produccin en el sentido inverso; en otras palabras: el personal

que interviene en un proceso dado habr de acudir al proceso anterior para recoger las unidades

necesarias en la cantidad y en el momento adecuado, en tanto que dicho proceso anterior

producir solo unidades en cantidad suficiente pare reemplazar a las que haya entregado.

El tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una ficha denominada

Kanban, que se enva desde el proceso posterior al personal del anterior, de modo que en cada

planta de fabricacin se conectan entre s numerosos procesos, lo que permite mejorar el control

de las cantidades necesarias de los diferentes productos.

El sistema Kanban se apoya, en el marco del esquema Toyota de produccin, en los

elementos siguientes:

Nivelado de la produccin. Reduccin del tiempo de preparacin.

Distribucin en planta de la maquinaria.

Estandarizacin de tareas.

Mejora de mtodos.

Autocontrol.

EL SISTEMA KANBAN

Resulta incorrecto denominar sistema Kanban, como muchos hacen, al sistema Toyota

de produccin. El sistema Toyota e un procedimiento utilizado en la fabricacin de productos, en

tanto que el Kanban se orienta al mtodo de gestin de la produccin Just in time.

En sntesis; el Kanban es un sistema de informacin para controlar de modo armnico

las cantidades producidas en cada proceso. El mtodo de produccin Just in time resultar

difcil de poner en, prctica si, adems del Kanban, no se verifican de modo perfecto otros

requisitos previos como diseo del proceso, estandarizacin de tareas, ajuste de la produccin,

etc.

Un Kanban es, usualmente, una ficha introducida en una funda rectangular de plstico.

Se utilizan por lo comn dos tipos: Kanban de transporte y Kanban de orden de produccin. Un

Kanban de transporte indica la cantidad de unidades a recoger por el proceso subsiguiente, en


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tanto que un Kanban de produccin seala la cantidad a producir en el proceso anterior. Estas

fichas circulan entre las fbricas de Toyota, entre Toyota y sus compaas colaboradoras y entre

las fbricas de estas ltimas, de modo que contribuyen a la informacin sobre las cantidades a

emplear y a producir, en el marco del mtodo de produccin Just in time.

Supongamos que estamos fabricando los productos A, B y C en una cadena de montaje

y que los elementos necesarios para ello son a y b, producidos por la lnea de mquinas

precedentes (Fig. 1 .2). Los elementos a y b producidos se almacenan al final de su lnea de

produccin y a ellos se adhieren las correspondientes fichas Kanban de produccin.

El encargado de los transportes a la cadena de montaje se dirige a la lnea de mquinas

para recoger, con su Kanban de transporte los, elementos necesarios; toma del almacn tantas

cajas de piezas o elementos como indique su Kanban de transporte despegando de ellas lasrdenes de produccin que llevaban adheridas y transportndolas hasta la cadena de montaje.

Fig. 1.2. -.El flujo de los dos Kankan

Las rdenes Kanban de produccin que quedan en el almacn sealan el nmero de

unidades recogidas, suministrando esta informacin a la lnea de mquinas, que fabricar

nuevas piezas o elementos, a y b. en las mismas cantidades sealadas.

AJUSTEDE LA PRODUCCIN

Consideremos ahora el ajuste de la produccin mediante el Kanban. Supongamos queun proceso de fabricacin de motores debe producir 100 motores al da y que el proceso

siguiente retira, mediante Kanban de transporte, 20 lotes diarios de 5 motores cada uno, lo que

corresponde exactamente a los 100 motores producidos diariamente.


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Siguiendo un plan de produccin como ste, si resulta necesario disminuir en un 10 %

todos los procesos mediante un ajuste del programa de fabricacin, el proceso final, en este

ejemplo, retirar pedidos de motores 18 veces al da. Por tanto, como se producirn slo 90

unidades diras, las horas correspondientes a las otras 10 unidades se restarn deteniendo este

proceso. Si, por el contrario, se necesitara incrementar en un 10 %las cantidades a producir, lospedidos de motores mediante Kanban, por parte del proceso final, habran de efectuarse 22

veces al da, de modo que el proceso anterior habra de producir 110 unidades, consiguindose

esto mediante horas extraordinarias adicionales.

Aunque el sistema Toyota de produccin se basa en la filosofa de que las unidades

deben producirse sin ninguna holgura o empleo innecesario de recursos humanos, maquinaria o

materiales, existe el riesgo de variaciones en las necesidades de fabricacin, riesgo cuyo manejo

se realiza mediante utilizacin de tiempo suplementario y mejora de los mtodos de trabajo decada proceso.

NIVELADO DE LA PRODUCCIN

El nivelado de las variaciones en la produccin es la condicin principal exigida por la

fabricacin segn el sistema Kanban, para hacer mnimas las ineficiencias de personal, equipos

y trabajo en curso; se trata de la piedra angular del sistema Toyota de produccin.

Tal como se ha descrito, un proceso recoge del anterior los bienes necesarios, en la

cantidad y en el momento precisos; segn esta regla de produccin, si el proceso posterior

recogiera del anterior piezas o elementos de modo variable en el tiempo o en la cantidad, el

proceso anterior se vera obligado a disponer de materiales, equipo y mano de obra en la

cantidad necesaria para hacer frente al nivel mximo posible de la variacin. Por otro lado, como

existen mltiples procesos secunciales, la variacin de las cantidades recogidas por cada

proceso puede repercutir de modo muy amplio en el proceso anterior. Para prevenir tan

importantes variaciones en todas las lneas de produccin, incluyendo las compaas

subcontratadas, es preciso esforzarse en minimizar las fluctuaciones de la produccin en la

cadena de montaje final. Por ello, la cadena de montaje de los vehculos terminados, como

proceso final de la fbrica Toyota, transportar cada tipo de automvil en un lote de tamao

mnimo, realizando el ideal de produccin unitaria transporte. La cadena recibir por lo dems,

del proceso anterior, los elementos necesarios, en lotes de pequeo tamao.


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En sntesis, el nivelado de la produccin minimiza las variaciones en la cantidad de cada

elemento en cada uno de los subconjuntos ensamblados, de modo que cada pieza pueda

montarse a ritmo constante o en cantidades fijas por horas. El siguiente ejemplo puede ser

ilustrativo: supongamos que una lnea, trabajando al mes 20 jornadas de 5 horas, debe producir

10.000 automviles del modelo Corona, de los que 5.000 serian tipo sedn. 2.500 coches decapota y 2.500 furgones. Dividiendo por los 20 das de trabajo, resultan al da 250 coches tipo

sedan, 125 de capota y 125 furgones; este es el nivelado de la produccin, en el sentido de

promedio diario para cada tipo coche.

Durante una jornada de trabajo de 8 horas (480 minutos) debern producirse en total

500 unidades. Por tanto, el ciclo de fabricacin unitario o promedio de tiempo requerido para

producir un vehculo de cualquier tipo es de 0,96 minutos (480/500) o, aproximadamente, 57,5

segundos.La combinacin apropiada o secuencia de produccin puede determinarse comparando

el actual ciclo de fabricacin de un vehculo de cualquier tipo con el tiempo mximo permitido

para fabricar un modelo especfico de Corona. Por ejemplo, el tiempo mximo para fabricar un

Corona sedan se determinar dividiendo la jornada (480 minutos) por el nmero de sedanes a

producir en ella (250): en este caso, el tiempo mximo resultar ser de 1 minuto 55 segundos, lo

quesignificaque habr de fabricarse un sedan cada 1 minuto 55 segundos.

Comparando este intervalo de tiempo con el ciclo de 57,5 segundos, resulta claro quedeber fabricarse otro coche de cualquier tipo en el tiempo que media entre la fabricacin dedos

sedanes.

As, la secuencia bsica ser sedn, otro coche, sedn, otro coche, etc. El tiempo

mximo para fabricar un furgn o un coche de capota es de 3 minutos 50 segundos (480/1 25).

Comparando esta cifra con el ciclo de tiempo de 57,5 segundos, resulta obvio que pueden

fabricarse tres coches de otro tipo entre cada dos furgones o coches de capota. Si en la

produccin al primer sedan le sigue un furgn, la secuencia deber ser: sedn, furgn, sedn,

coche de capota, sedn, furgn, sedn, coche de capeta, etc. Se trata de un ejemplo de nivelado

de la fabricacin en cuanto a variedades del producto.

Considerando la actual fabricacin de mquinas o equipos, se plantea un conflicto entre

la variedad de productos y el nivelado de la produccin. Si no se fabrica una variedad grande de

modelos, un equipamiento de uso especfico para producir series amplias es un instrumento


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valioso para la reduccin de costes. En Toyota, sin embargo, hay varios tipos de coches

diferenciados entre s segn combinaciones de modelos, tipo de neumticos, elementos

opcionales, colores, etc. De hecho se vienen fabricando, por ejemplo, 3 o 4 tipos de Coronas.

Para promover el nivelado de la fabricacin correspondiente a tal variedad de productos, resultan

necesarias maquinas universales o mquinas flexibles. Acoplando en ellas un nmero mnimode instrumentos y herramientas, Toyota ha diseado los procesos para acomodarse a la

utilizacingeneral de la maquinaria.

Una ventaja del nivelado de la produccin segn el criterio de la variedad de productos

radica en la posibilidad de adaptacin a las variaciones de la demanda, cambiando de modo

gradual la frecuencia de los lotes sin alterar su tamao en cada proceso o ajustando la

produccin mediante Kanban. Para conseguir el nivelado de la produccin ser necesario reducir

el plazo de fabricacin de tos diversos tipos de productos, lo que requerir a su vez acortar eltiempo de preparacinpara minimizar el tamao del lote.

PROBLEMAS DE PREPARACIN

La mayor dificultad para promover el nivelado de la produccin viene constituida por los

problemas de preparacin de mquinas. En un proceso de estampacin, por ejemplo, por

sentido comn la reduccin de costes puede obtenerse mediante el empleo de un solo tipo de

troquel en una mquina de modo que el lote de utilizacin sea de tamao mximo y se reduzcan

los costes de preparacin. Sin embargo, en el caso de que el proceso final haya nivelado su

produccin y reducido las existencias en curso entre las prensas y la consecutiva lnea de

carrozado, el proceso precedente (seccin de estampacin) deber llevar a cabo frecuentes y

rpidas preparaciones de mquina, lo que significa cambiar los tipos de troquel para una amplia

variedad de productos, que sern retirados con cierta frecuencia por el proceso posterior.

En Toyota, el tiempo de preparacin de la seccin de estampacin era de

aproximadamente 2 o 3 horas entre 1945 y 1954; se redujo a 1/4 de hora en los aos 1955-1964

y ha cado, desde 1970, a slo 3 minutos.

Para reducir el tiempo de preparacin, resulta importante preparar con anterioridad los

dispositivos auxiliares, el troquel y los materiales a utilizar as corno retirar el troquel y los


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dispositivos anteriores despus de la colocacin de los nuevos y poner en marcha la maquinaria.

Esta fase de preparacin se denomina preparacin mquina en marcha.

El trabajador debe concentrarse en las acciones necesarias durante el perodo en que la

mquina se encuentra parada, fase que se denomina de preparacin mquina parada. Lo msimportante ser convertir, en cuanto resulte posible, la preparacin maquina parada en

preparacin en maquinaen marcha.

DISEO DE PROCESOS

Consideremos el diseo de los procesos de distribucin en planta de fabricacin.

Anteriormente, en una fbrica, cada uno de los grupos de tornos, fresadoras y perforadoras se

encontraba ordenados por secciones y cada maquina era manejada por un trabajador, por

ejemplo cada tornero manejaba un solo torno. De acuerdo con el sistemaToyota de produccin,

la disposicin de las maquinas debern modificarse, adaptndose al flujo nivelado de

produccin. En consecuencia cada trabajador manejara tres tipos de mquinas; por ejemplo, un

trabajador podra manejar a la vez un torno, una fresadora y una taladradora. El sistema se

denomina multiproceso. En otras palabras, el trabajador especializado, concepto que prevaleca

anteriormente en las fbricas Toyota, se ha convertido en un trabajador polivalente.

En una lnea multiproceso un trabajador maneja varias mquinas en procesos diversos y

el trabajo en cada uno de estos procesos continuar slo cuando el trabajador haya completado

las operaciones de un ciclo. Como resultado, la entrada de cada unidad en la lnea se ve

compensada por la terminacin de otra unidad del producto. Este tipo de produccin recibe el

nombre de produccin y transporte pieza a pieza. La reorganizacin lleva consigo las siguientes

ventajas:

Posibilidad de eliminar entre cada proceso las existenciasinnecesarias.

El concepto de trabajador polivalente permite disminuir el nmero de

trabajadores necesarios y, por lo mismo, incrementar la productividad.

Al convertirse en polivalentes, los trabajadores pueden participar en el sistema

total de la fbrica y percibir as mejor el sentido de sus propias tareas.

Ello permite asimismo al trabajador integrarse en un equipo, en el que se hace

posible la ayuda de unos a otros.


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El concepto de trabajador polivalente o multifuncional constituye un rasgo caracterstico

en Japn. En las compaas americanas y europeas existen organizaciones sindicales y

reglamentaciones que condicionan el trabajo especializado por oficios o categoras: un tornero,

por ejemplo, maneja nicamente un torno y no trabajar usualmente en otro tipo de mquina: en

Japn, en cambio, no existen este tipo de limitaciones lo que facilita mucho la movilidad en eltrabajo y la polivalencia. Desde luego, esta diferencia puede suponer uno de los mayores

obstculos para las compaas americanas y europeas que deseen adoptar el sistema Toyota de

produccin.

ESTANDARIZACIN DE TAREAS

La operacin estndar en Toyota es algo diferente de la usual, en cuanto muestra la

rutina secuencial de varias operaciones llevadasa cabo por un trabajador que maneja de modo

polivalentevarios tipos de mquinas.

La estandarizacin presenta dos tipos de hojas de normas: la hoja de ruta estndar de

operaciones, que aparece como ficha hombre-maquina corriente y la hoja estndar de

operaciones, que se coloca en la fbrica para que todos los trabajadores la vean. Esta ltima

especifica el ciclo estndar, la ruta estndar de operacionesy el estndar de trabajo en curso.

El ciclo estndar de fabricacin es el tiempo estndar especificado en minutos y

segundos, en que cada lnea debe fabricar un producto o un elemento. Se calcula mediante las

dos frmulas siguientes, partiendo de que la produccin mensual necesaria viene previamente

determinada por la demanda:

Produccin necesariadiariamente= Produccin mensual necesaria / Das de trabajo al mes

Ciclo estndar de fabricacin = Horas de trabajo al da / Produccin necesaria diariamente

La oficina central planificadora informar, en el mes anterior, a cada departamento de

produccin sobre la cantidad necesaria diariamente y sobre el ciclo estndar de fabricacin. A su

vez, el responsable de cada proceso determinar el nmero de trabajadores necesarios para

producir una unidad en un tiempo estndar. As, el conjunto del personal de toda la fbrica se

redistribuir para conseguir el funcionamiento con el menor nmero posible de trabajadores.


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No es el Kanban la nica informacin para cada proceso. Un Kanban es un tipo de

informacin proporcionada durante el mes en curso, mientras que la informacin sobre la

cantidad necesaria diariamente y sobre el ciclo estndar de tiempo ha de proporcionarse por

anticipado paraelaborar el programa maestro de produccin del conjunto de la fbrica.

La ruta estndar de operaciones indica la secuencia de operaciones a realizar por un

bajador en los mltiples procesos de su centro. Se trata de una instruccin para que el trabajador

recoja el material, lo coloque en su maquina y lo retire tras el trabajo correspondiente de la

mquina y as para las diversas mquinas que maneja , consiguindose as el equilibrado de la

lnea, puesto que cada trabajador terminar el conjunto de sus operaciones dentro del ciclo

estndar de tiempo.

La cantidad estndar de trabajo en curso es la cantidad mnima de trabajo en una lneade produccin que incluye necesariamente el que esta realizndose en las mquinas. Sin esta

cantidad mnima no podra operarse simultneamente en los diferentes tipos de mquina de una

lnea en la secuencia predeterminada. Tericamente, si el transporte entre procesos sucesivos

fuera instantneo, no sera necesario mantener existencias.

AUTOCONTROL

Como antes se ha dicho, los dos pilares bsicos del sistema Toyota son la produccin

Just in time y el autocontrol. Para una perfecta consecucin del primero, las unidades que

desembocan de cada proceso enel siguiente deben ser, en un cien por cien, de buena calidad y

el flujo de unidades entre procesos deber mantenerse a ritmo constante, sin interrupcin. Por

tanto, el control de calidad es tan importante que debe coexistir con la actividad Just in time y el

sistema Kanban.

El autocontrol se orienta a instrumentar mecanismos capaces de evitar el trabajo

defectuoso de la maquinaria o de la lnea de fabricacin en la produccin en serie. La expresin

autonoma de control (en Japons Ninben-no-aru Jidoka, abreviado con frecuencia en

Jidoka) no significa automatizacin, sino deteccin autnoma deanormalidades en un proceso.


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La mquina dotada de control autnomo es una mquina con un dispositivo de parada

automtica. La mayora de la maquinaria de las fbricas Toyota poseenestos dispositivos, con lo

que pueden evitarse los defectos en la produccin en serie y detectarse los fallos con carcter

inmediato. El mecanismo denominado a prueba de errores (Bakayoke o Pokayoke)

previene los trabajos mal realizados mediante dispositivos de comprobacin instalados eninstrumentos y tiles.

La idea de autocontrol se ha extendido tambin a las cadenas de montaje. Si ocurre

algo anormal en una lnea de produccin, el trabajador pulsa un botn de parada, deteniendo el

conjunto de la lnea. El Andon desempea un papel importante en este sentido, constituyendo

un ejemplo tpico del Sistema de control visual de Toyota. Se denomina Andon a un Cuadro

de luces en el que se indican los errores o fallos y la parada de la lnea de fabricacin; se sita

en la fbrica con altura suficiente, de modo que pueda verse fcilmente por todos. Si algntrabajador requiere ayuda por causa de un retraso en su tarea enciende una luz amarilla en el

Andon. Si tiene que parar la lnea para resolver algn problema de las mquinas, enciende la luz

roja. En resumen, el autocontrol es un mecanismo que indica por si mismo cualquier

funcionamiento anormal de un proceso.

MEJORA DE MTODOS

El sistema Toyota de produccin integra y consigue distintos objetivos (control

cuantitativo; calidad asegurada y respeto por la dimensin humana) al tiempo que persigue su

finalidad ltima de reduccin de costes. El proceso para la consecucin de todos estos objetivos

es la mejora de mtodos, elemento fundamental que constituye el verdadero espritu del sistema

Toyota.

Cada trabajador tiene la oportunidad de formular sugerencias y proponer mejoras por

medio de un grupo reducido denominado crculo de calidad. Este proceso de formulacin de

sugerencias conduce a mejorar el control cuantitativo mediante la adaptacin de la ruta estndar

deoperaciones, a los cambias en el tiempo del ciclo, a asegurar la calidad, evitando repeticiones

de trabajos o mquinas defectuosas y, finalmente, respetando la dimensin humana, permitiendo

a cada trabajador su participacin en el proceso de produccin.


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RESUMEN

El propsito bsico del sistema Toyota de produccin es el aumento de resultados

mediante la reduccin de costes, a travs de la total eliminacin de las existencias y el personal

innecesarios El concepto de costes es, en este sentido, muy amplio. Son, esencialmente,

cualquier gasto pasado, presente o futuro, a deducir de los ingresos por ventas para calcular el

beneficio. Por tanto, los costes incluyen no solo los de fabricacin (reducidos al disminuir la

mano de obra) sino tambin los administrativos, los de capital (reducidos al disminuir las

existencias) y los de ventas. Para conseguir la reduccin de costes, la produccin debe

adaptarse de modo gil y flexible, a los cambios de la demanda del mercado sin costosas

ineficiencias.

Este ideal se pone en prctica mediante el concepto de produccin Just in time,

produciendo lo necesario, en las cantidades y en el tiempo asimismo necesarios. En Toyota se

ha desarrollado el sistema Kanban corno medio para organizar la produccin durante un mes y

gestionarla Just in time. Para instrumentar el sistema Kanban, a su vez la produccin debe

nivelarse en la cantidad y variedades a utilizar por la cadena final de montaje. Este nivelado

requerir reducir el plazo de fabricacin, puesto que diariamente habrn de fabricarse con

prontitud diferentes elementos.

Esto puede conseguirse mediante la produccin en lotes reducidos o produccin y

transporte por unidades. La produccin en pequeos lotes se conseguir acortando el tiempo de

preparacin de mquinas y la produccin y transporte pieza a pieza, que puede lograrse gracias

al personal polivalente que trabaja en una lnea multiproceso. La hoja de ruta estndar de

operaciones asegurar la realizacin de todas las tareas necesarias para producir una unidad de

producto en un ciclo de tiempo. El soporte de una produccin Just-in-time con el cien por cien

de unidades admisibles, se asegura por medio del autocontrol (Sistema de control autnomo de

defectos). Finalmente, la mejora de mtodos contribuir al conjunto del proceso modificando los

estndares de las operaciones, solucionando ciertos defectos y, por ltimo, incrementando la

moral de los trabajadores.

De dnde proceden estas ideas? A quenecesidades responden?

Puede pensarse que tienen su origen en las restricciones de mercado que caracterizaron

a la industria japonesa del automvil en los das de la posguerra; una gran variedad, en el marco


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de una produccin cuantitativamente poco importante. Hacia 1950, Toyota pens,

razonablemente, que resultara peligroso imitar ciegamente el sistema Ford (que intenta

minimizar el coste medio unitario median te la fabricacin en grandes cantidades). Las tcnicas

americanas de produccin masiva han resultado suficientemente apropiadas en el perodo de

alto crecimiento, hasta 1 973; pero, en la poca de crecimiento reducido, tras la crisis delpetrleo, el sistema Toyota de produccin ha merecido atencin mayor y ha sido adoptado por

numerosas industrias Japonesas, con vistas a incrementar los resultados mediante la reduccin

de costes y la disminucin de despilfarros.

El sistema Toyota de produccin es nico y revolucionario; las compaas extranjeras no

tienen, sin embargo, otros problemas para adoptarlo que, en su caso, los de tipo sindical

(derivados de lapolivalencia del personal).

En su aspecto ms simple, el sistema Toyota de produccin podra interpretarse comoun caso especial de planificacin de las necesidades de material. Las compaas americanas y

europeas podran seguirlo, pero acaso encontrarn ciertas dificultades silo utilizan parcialmente.

Muchas compaas japonesas lo utilizan ya, completa o parcialmente. El sistema Kanban y el

nivelado de la produccin pueden ser particularmente importantes para las compaas

americanas y europeas. Para implementar el sistema de modo completo, sin embargo, la alta

direccin debe negociar con las organizaciones obreras. De este proceso ya se tiene abundante

experiencia en numerosas compaasJaponesas.


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CAPTULO 2

El Sistema Kanban Consigue La Produccin Just in Time

En el Momento Oportuno


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El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin

de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesario en cada uno de

los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Se

le conoce como produccin Just in time (JIT). En Toyota, el Kanban se considera como un

subsisterna del sistema conjunto produccin o dicho de otro modo, no es equivalente a todo elSistema Toyota de produccin, por ms que, errneamente, muchos llamen a ste sistema

Kanban. En el presente captulo se describen los diferentes tipos de Kanban, su utilizacin y

reglas de funcionamiento, discutindose tambin las relaciones entre los Kanban y las

numerosas rutinas de las lneas de produccin.

EL SISTEMA DE ARRASTRE (PULL) DE LA PRODUCCIN JUST-IN-TIME.

La produccin Just in time de Toyota, es un mtodo de adaptacin a las

modificaciones y cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los bienes

necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas. Lo primero que necesita el

mtodo J IT es permitir a todos los procesos conocer con precisin los tiempos y las cantidades

requeridas.

En los sistemas normales de control de la produccin, la condicin citada se cumple

elaborando diversos programas para todos los procesos, tanto para los necesarios para la

fabricacin de piezas o elementos como para los de las lneas de montaje. Estos procesos

parciales producen elementos de acuerdo con sus programas, de modo que cada proceso

proporciona dichos elementos al siguiente (sistema push o de empuje), lo que dificulta la

flexibilidad de adaptacin a los cambios originados por la alteracin de algn proceso o por las

fluctuaciones de la demanda. La adaptacin a tales modificaciones a lo largo de un mes

requiere, en el sistema ordinario, que la empresa realice de modo simultneo los cambios de los

programas de produccin correspondientes a cada proceso, este enfoque hace difciles los

cambios frecuentes de programas. Como resultado, la compaa se ve obligada a mantener

existencias en curso entre todos los procesos para poder absorber las alteraciones y los cambios

de la demanda. Un sistema como ste supone con frecuencia desequilibrios de almacn entre

procesos, que suelen llevar, cuando se producen cambios, a excesos en existencias, de

capacidad de equipos o de trabajadores.


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El sistema Toyota supone, por contraste, una revolucin, en el sentido de que, en l,

cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (mtodo conocido corno sistema de

arrastre, pull). Puesto que nicamente la lnea de montaje final puede conocer con precisin el

tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, ser ella la que requiera del proceso

anterior esos elementos necesarios en las cantidades y en el tiempo precisos para el montaje delvehculo, de modo que cada proceso habr de producir los elementos que le sean requeridos por

el proceso siguiente.

De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de

fabricacin para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con informar a la lnea de

montaje final, con ocasin del montaje de cada uno de los vehculos, de lo cambios en los

programas de produccin. Para transmitir a todos los procesos la informacin sobre el momento

y la cantidad de los elementos que deben producirse, Toyota utiliza el Kanban.

QU ES UN KANBAN?

Un Kanban es una herramienta para conseguir la produccin Just in time. Se trata,

usualmente, de una tarjeta en una funda rectangular de platico. Se utilizan principalmente dos

tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de produccin. El primero especifica el tipo y la

cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras que el Kanban de produccin

indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior (Figs. 2.1 y 2.2.), denominndose

con frecuencia Kanban de proceso.

El Kanban de la figura 2.1 indica que el proceso anterior es el de forja y el acarreador del

proceso siguiente deber dirigirse a la posicin B-2 del sector de forja para retirar piones de

transmisin. El proceso siguiente es el de mecanizacin. Cada caja contiene 20 unidades, siendo

de tipo B las de esta caja y este Kanban el cuarto de los ocho emitidos. El nmero del elemento

supone una clave del mismo. El Kanban representado en la figura 2.2 muestra que el proceso

SB-8 de mecanizacin debe producir el eje de cigeal para el coche tipo SX5OBC-150, pieza

que se depositar en el almacn F26-18. Vase, en la figura 2.3., la fotografa de un Kanban de

transporte.


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Existen algunos otros tipos de Kanban. Para realizar pedidos a un proveedor o

subcontratista se utiliza un Kanban de proveedor. Kanban que contiene instrucciones a seguir

para entregar las piezas o materiales.

Fig. 2.1. - Kanban de transporte

Fig. 2.2, - Kanban de produccin

En el caso de Toyota, en principio, la empresa realiza pedidos de piezas a fabricas

subcontratistas. No obstante, como los costes de envi estn incluidos en el precio unitario de

las piezas segn contrato, generalmente el proveedor se encarga de entregar las piezas aToyota, en tanto que, si sta las retirara por s misma, debera deducirse de su precio el coste de

envi. El Kanban de proveedor es, por tanto, en sentido propio, otro tipo de Kanban de recogida

o de transporte.


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Fig. 2.5. - Kanban actual de proveedor

Dado que no existen en Toyota lugares especficos para almacenaje, ser preciso

explicar claramente en el Kanban el lugar de recepcin. A veces, bajo el espacio destinado al

nombre del proveedor, se escribe una anotacin como 1 .6.2, que significa que cierto elemento

habr de ser entregado seis veces al da y las piezas debern transportarse en un plazo doble

del de entrega, desde que el Kanban en cuestin se hizo llegar al proveedor. La figura 2.4, est

basada en el actual Kanban de proveedor representado en la figura 2.5.

En los procesos de troquelado, estampacin o forja, se utiliza una seal Kanban para

especificar el lote de fabricacin. Como puede verse en la figura 2 .6., la seal Kanban

acompaa a la caja que contiene el lote. Cuando los pedidos retirados llegan a la posicin

sealada por el Kanban, habr que poner en marcha la orden de produccin.

El Kanban triangular es el primero de los dos tipos de Kanban de seales. La figura 2.6.,

muestra cmo el Kanban triangular ordena un proceso de estampacin =10 para producir 500

unidades de puerta izquierda cuando, tras los pedidos retirados, quedan solo dos cajas: es decir,

el punto de emisin de una nueva orden (punto de pedido) se sita en dos cajas o 200 unidades

de puerta izquierda. La figura 2.7., muestra un Kanban triangular para el montaje de unacabina

de color negro. Un Kanban triangular se elabora con una lmina metlica de peso adecuado.

El segundo tipo de seal Kanban es de forma rectangular y se denomina Kanban de

transporte de materiales. En la figura 2.6, el proceso de estampacin = 1 0 deber retirar, del

almacn 25, 500 unidades de chapa de acero, cuando se hayan entregado dos cajas de puertas

izquierdas a la lnea de montaje. En el ejemplo, el punto de puesta en marcha de una nueva


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orden de pedido de materiales se sita en tres cajas de puertas izquierdas. Vase la figura 2.8

para una clasificacin de los principales tipos de Kanban.

CMO UTILIZAR LOS DIVERSOS KANBAN

La figura 2.9 muestra la utilizacin de los Kanban de transporte y de produccin.

Partiendo del proceso subsiguiente, lasdiversas fases que utilizan el Kanban, son:

1). El operario del transporte del proceso siguiente se dirige al almacn del proceso

anterior en una carretilla o un jeep, llevando el n necesario de Kanban de transporte y de

paletas vacas (contenedores). Efecta esta operacin cuando en el buzn de Kanban de

transporte se ha acumulado cierto nmero, predeterminado, de stos. o bien segn una

cadencia, asimismo predeterminada, de tiempo.

Fig. 2.6 Seales Kanban


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Fig. 2.7. - Kanban triangular parael montaje de una cabina de color negro

Fig. 2.8. - Esquema de los principales tipos de Kanban

2). Al recoger las piezas del almacn A, el operario de transporte despega los Kanban

de produccin adheridos a las unidades fsicas en las paletas (ntese que cada paleta lleva

una ficha Kanban) y los deja en el buzn de recepcin correspondiente, llevando despus las

paletas vacas al lugar designado en el proceso anterior.

Kanban

Kanban de produccin

Kanban de transporte

Kanban ordinario deroduccin

Kanban triangular

Kanban de transporteinter roceso

Kanban de proveedor


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3). Adhiere un Kanban de transporte de los que llevaba por cada Kanban de produccin

despegado, comparando cuidadosamente, como comprobacin, los datos de los Kanban de

ambos tipos.

4). Cada Kanban de transporte debe dejarse en su correspondiente buzn, al iniciarse el

trabajo en el proceso posterior.

Fig. 2.9. - Fases de utilizacin de ambos Kankan

5). En el proceso anterior, las rdenes Kanban de produccin debern recogerse de su

buzn de recepcin cada cierto tiempo o cuando se haya producido cierto nmero de unidades,

colocndose en el buzn de Kanban de produccin en la misma secuencia con que se haya

despegado en el almacn A.

6). Se fabricaran las piezas siguiendo la secuencia ordinal de los Kanban de produccin

en su buzn.

7). Las unidades fsicas recorren su proceso a la par que los Kanban.

8). Completado el proceso de las unidades fsicas, stas y los Kanban de produccin se

dejarn en el almacn A a fin de ser recogidas en su momento por el proceso posterior.

Una cadena como la descrita, con los dos tipos de. Kanban, debe establecerse de modo

continuo en los procesos precedentes, con lo que cada proceso recibir los tipos necesarios de

unidades en el momento y en la cantidad asimismo necesarios, realizndose as el ideal de la

produccin Just in time para cada proceso. La cadena de Kanban ayudar a equilibrar la lnea


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de los diferentes procesos, que producirn sus piezas o componentes de acuerdo con sus ciclos

de fabricacin (Fig. 2.10).

Fig. 2.10. - Cadena de Kanban y unidades fsicas

DOS MTODOS DE UTILIZACIN DE LAS RDENES KANBAN DE

PRODUCCIN

La figura 2.1 1, muestra uno de estos dos mtodos, que supone la emisin de rdenes

de produccin en gran cantidad, de modo que cada ficha Kanban corresponda a su contenedor

y la produccin se lleva a cabo siguiendo el orden en que los distintos Kanban se despegan de

los respectivos contenedor. Cuando las piezas son de tipos muy diversos, los Kanban circulan

del modo descrito en la citada figura 2.1, que muestra asimismo las rdenes clasificadas en su

buzn y las etiquetas clasificadas en el almacn de productos terminados.

El segundo mtodo utiliza una sola ficha de seal Kanban (Fig. 2.6). En el departamento

de estampacin por ejemplo, la cantidad y rapidez, de la produccin son tan altas que justifican

la utilizacin de la seal Kanban.

La seal Kanban puede colocarse en el borde exterior de una paleta y, en el almacn,

sealar la posicin de lanzamiento de una nueva orden. Una vez retirados los artculos del

almacn y recogidas las paletas, la seal pasaran al buzn de instrucciones, dando comienzo la

operacin cuando se encuentre en el puesto de lanzamiento.


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Fig. 2.11. - Secuencia de diversos tipos de Kankan

Con este sistema, una vez determinados el punto de pedido y el tamao del lote, no

resulta necesario preocuparse por el plan diario de produccin y su seguimiento. Basta vigilar la

secuencia de las rdenes indicadas automticamente mediante la utilizacin del Kanban

triangular, que lanza la produccin y del Kanban rectangular, que lanza los pedidos de material.

Si en un proceso se fabrican diversos tipos de piezas, los Kanbans triangulares indican

de modo automtico el tipo de piezas a procesar en primer lugar.

El Kanban triangular se utiliza, por algunos proveedores de Toyota y tambin en algunos

procesos de esta empresa, como soporte de las rdenes corrientes de produccin. En este caso,

cada caja de un tipo nico de piezas contiene su propio Kanban de produccin y, al mismo

tiempo, se fija un Kanban triangular, en cada conjunto de cajas apiladas, sealando el punto de

pedido.


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REGLAS KANBAN.

Para conseguir el propsito de la produccin Kanban Just in time deben cumplirse las

normas siguientes:

Regla 1.- El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios en las

cantidades precisas del lugar y momento oportuno.

Si el director de produccin deseara implantar por s solo en su fbrica el sistema

Kanban, su posicin sera tan difcil que no podra cumplirse esta primera regla. Para implantar

esta regla la alta direccin debe conseguir convencer a todos los trabajadores, adems de tomar

la decisin crtica de modificar los anteriores flujos de produccin, transporte y entrega. Esta

decisin encontrar probablemente mucha resistencia, dado que la Regla 1 exige un cambio

completo del sistema de produccin existente.

He aquuna serie de corolarios que acompaarn a la citada Regla:

Deber prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin utilizacin de Kanban.

Deber prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos en cantidad mayor que el

nmero de Kanbans.

Un Kanban deber siempre adherirse al producto fsico.

Hay que tener en cuenta que, como requisitos previos del sistema, habrn de

incorporarse las condiciones siguientes: nivelado de la produccin, organizacin de los procesos

y estandarizacin de tareas.

El nivelado de la produccin, verificado da por da, es una condicin necesaria para los

pedidos de lotes de tamao reducido y para la produccin asimismo en lotes reducidos en los

procesos posteriores, siendo lo ms importante para el cumplimiento de la Regla 1. Si, por

ejemplo, el sistema Kanban se aplicara nicamente al pedido de piezas a las empresas

subcontratistas, sin nivelado alguno de la lnea de produccin de la fbrica, el Kanban se

convertira en un arma peligrosa; frustrndose su propsito inicial, puesto que los subcontratistas

necesitaran mantener gran cantidad de existencias, equipo y mano de obra, para responder la

demanda variable de la fbrica.

Utilizando un ejemplo del Captulo 1, en la lnea de montaje del Corona los sedanes se

ensamblan y transportan con un intervalo, entre cada unidad, mientras que los coches de capota


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y los furgones se ensamblan y transportan con tres intervalos entre cada unidad, siendo la salida

final sedn, coche de capoto, sedn, furgn, sedn, coche de capota, etc.

La produccin Just in time podra sin embargo no conseguirse, incluso aplicando la

Regla 1, ya que el Kanban mismo es simplemente un medio para poner en prctica las accionesde produccin cada da y en cada proceso. Antes de llegar a la fase de organizacin de las

tareas mediante Kanban, deber haberse previsto toda lo planificacin de la planta. Con este

propsito, Toyota informar mensualmente a cada proceso y a cada proveedor acerca de la

cantidad de produccin predeterminada para el mes prximo, con lo que cada proceso y cada

proveedor podrn preparar por anticipado su ciclo de fabricacin, el personal necesario, la

cantidad precisa de materiales, las mejoras requeridas, etc. En base a tales planes de conjunto,

todos los procesos de la fbrica impulsarn la aplicacin de la Regla 1 de modo simultneo

desde el primer da de cada mes.

Por lo que se refiere a los mtodos de retirada de piezas o elementos mediante Kanban,

han de mencionarse dos aspectos adicionales. En Toyota existen dos tipos de sistemas de

recogida: el sistema de cantidad constante pero ciclo variable de recogida y el sistema de ciclo

constante pero cantidad variable de recogida. En el Apndice I se discuten algunos, detalles de

ambos Sistemas: aqu se expondrn dos ejemplos: el mtodo de transportar un conjunto de

varias partes en cantidades constantes y el mtodo para transportar las partes con regularidad

en el tiempo mediante un sistema de tuno rotativo de carga variada.

ESCRITANO DE AGUA

El escarabajo escritano es un insecto que gira con gran rapidez sobre la superficie del

agua. El operario de movimiento es denominado tambin, en Toyota, escritano

(Mizusumashi) por sus continuos viajes, una y otra vez, entre el proceso anterior y el posterior.

Por ejemplo, cuando senecesita recoger las partes requeridas para ensamblar un lote reducido

de aceleradores (compuesto por cinco unidades), el operario se dirigir a los diversos almacenes

y a los diferentes procesos de mecanizacin para recoger las partes necesarias para completar

una serie de cinco aceleradores. Este transporte a lo escritano es un ejemplo representativo de

la recogida de partes en cantidades constantes.


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SISTEMA DE CICLO CONSTANTE Y TURNO ROTATIVO DE CARGA VARIADA.

El sistema de turno rotativo de carga variada se utiliza por el subcontratista. Por lejano

que se encuentre el Jugar de recogida correspondiente a las empresas subcontratistas, son

stas las que, generalmente, hacen entrega de sus productos a la compaa. Por consiguiente,las horas de transporte se convierten en importantes, dadas las frecuentes entregas necesarias

por lo reducido de los lotes de produccin.

Sean, por ejemplo, cuatro empresas, A, B, C y D. localizadas en cierto rea y que deben

entregar sus productos a Toyota cuatro veces al da en lotes de pequeo tamao. Por ms que

las entregas frecuentes pueden disminuir considerablemente el nivel de sus existencias, se trata

de algo impracticable para los subcontratistas, por causa de los altos costes de distribucin.

Por ello, la primera entrega, de las 9 de la maana, podra realizarse por el

subcontratista A, recogiendo adems de camino en su vehculo productos de las compaas B, C

y D. La segunda entrega. a las 11 , podra hacerse por la empresa B, recogiendo de camino, de

igual manera, productos de A, C y D. La tercera entrega, a as 2 de la tarde, se llevara a cabo

por la empresa D. Esto se denomina sistema de ciclo constante y turno rotativo de carga variada.

En los Estados Unidos, sin embargo, este sistema puede ser difcil de aplicar en algunos

casos. Siendo geogrficamente tan extensos, en ocasiones la compaa subcontratista A puede

estar muy alejadas de los restantes subcontratistas B; C y D, por lo que habr desarrollarse

estrategias adicionales, como subcontratar a proveedores ms cercanos al fabricante, disminuir

la tasa de dependencia de los subcontratistas o recoger las piezas en lotes de mayor tamao.

Por lo dems, a fin de responder a los frecuentes pedidos de la empresa principal, los

proveedores debern adoptar el sistema Toyota de produccin, reduciendo los plazos de

fabricacin.

Regla 2. El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades

recogidas por el proceso siguiente.

Cuando se observan las Reglas 1 y 2, todos los procesos de produccin se combinan de

modo que llegan a constituir un tipo de lnea de transporte; el cumplimiento estricto de ambas

reglas permitir mantener el equilibrio de la secuencia de produccin entre todos los procesos. Si

hay algn problema en uno de los procesos ser necesario parar el conjunto de ellos, pero se

mantendr de todos modos el equilibrio entre los procesos. As pues el sistema Toyota de


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produccin es una estructura que funciona como una lnea de transporte ideal y el Kanban es el

medio de conexin de todos los procesos. Como resultado, se minimizan las existencias que se

precisa mantener en cada proceso precedente.

He aqu unos corolarios a la segunda regla: Ha de prohibirse una produccin mayor que el nmero de fichas Kanban.

Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su produccin

deber seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.

Puesto que el proceso siguiente requerir unidades nicas o lotes de tamao reducido a

fin de conseguir el nivelado de la produccin, el proceso anterior deber llevar a cabo frecuentes

preparaciones de mquina segn los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior,

preparaciones que habrn de realizarse con la mayor rapidez.

Regla 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso si

el sistema de produccion toyota - yasuhiro monden

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