mejora en la gestiÓn de cobranza del proceso de...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
MEJORA EN LA GESTIÓN DE COBRANZA DEL
PROCESO DE REEMBOLSOS DE GASTOS DE LOS CLIENTES DEL ESTUDIO DLA PIPER PIZARRO
BOTTO ESCOBAR ABOGADOS, LIMA 2018
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
LESLIE ANN ARBE ARDILES
Asesor:
Elaine Missiaggia
Lima – Perú
2018
Índice general
Introduccion ........................................................................................................................ 1
Capítulo 1: Generalidades de la empresa .......................................................................... 2
1.1 Datos generales .................................................................................................... 2
1.2 Nombre o razón social .......................................................................................... 2
1.3 Ubicación de la empresa ...................................................................................... 2
1.4 Giro de la empresa ................................................................................................ 3
1.5 Tamaño de la empresa .......................................................................................... 3
1.6 Breve reseña histórica .......................................................................................... 3
1.7 Organigrama de la empresa: ................................................................................ 4
1.8 Misión, visión y política ........................................................................................ 5
1.9 Productos y clientes ............................................................................................. 5
1.10 Premios y certificaciones ..................................................................................... 6
1.11 Relación de la empresa con la sociedad ............................................................. 7
Capítulo 2: Planteamiento del problema ............................................................................ 8
2.1 Caracterización del área ....................................................................................... 8
2.2 Contextualización y definición del problema .....................................................11
2.2.1 Contextualización del problema...................................................................11
2.2.2 Formulación del problema ............................................................................30
2.3 Objetivos ...............................................................................................................30
2.3.1 Objetivo general ............................................................................................30
2.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................30
2.4 Justificación .........................................................................................................31
2.5 Alcances y limitaciones .......................................................................................31
Capítulo 3: Marco teórico ..................................................................................................32
3.1 Eficiencia ..............................................................................................................32
3.2 Proceso .................................................................................................................32
3.3 Dinámica de la gestión ........................................................................................33
3.4 Sistema de gestión de la empresa ......................................................................33
3.5 Procesos de gestión ............................................................................................35
3.6 Gestión de cobranza ............................................................................................35
3.7 Reembolso ............................................................................................................35
3.8 Liquidación ...........................................................................................................36
3.9 Políticas en una empresa ....................................................................................36
3.10 Políticas de departamento o funcionales ...........................................................36
3.11 Sistematización de procesos ..............................................................................36
3.12 Aplicaciones o software de aplicación específico .............................................37
3.13 Estudios nacionales .............................................................................................37
3.14 Estudios internacionales .....................................................................................39
Capítulo 4: Desarrollo del proyecto ..................................................................................41
4.1. Alternativa de solución 1 .....................................................................................41
4.1.1. Especificaciones requeridas para las políticas de funciones ....................41
4.1.2. Especificaciones requeridas del servicio tercerizado ................................41
4.1.3. Acciones requeridas para asegurar la correcta implementación de las
políticas funcionales ...................................................................................................42
4.1.4. Acciones requeridas para asegurar el correcto inicio del servicio
tercerizado ...................................................................................................................42
4.1.5. Acciones posteriores a la implementación de políticas funcionales ........43
4.1.6. Acciones requeridas para un eficaz servicio tercerizado ..........................43
4.1.7. Resultados esperados de la implementación de las políticas funcionales
…………………………………………………………………………………………44
4.1.8. Resultados esperados del servicio tercerizado ..........................................44
4.1.9. Detalles de la propuesta de implementación de políticas funcionales .....44
4.1.10. Detalles de la propuesta de tercerización ................................................44
4.1.11. Análisis Financiero ....................................................................................45
4.2. Alternativa de solución 2 .....................................................................................46
4.2.1. Especificaciones requeridas para las políticas de funciones ....................46
4.2.2. Especificaciones requeridas para el software de aplicación a medida .....47
4.2.3. Acciones requeridas para asegurar la correcta implementación de las
políticas funcionales ...................................................................................................48
4.2.4. Acciones requeridas para asegurar la correcta implementación del
software de aplicación ................................................................................................49
4.2.5. Acciones posteriores a la implementación de políticas funcionales ........49
4.2.6. Acciones posteriores a la implementación de software de aplicación a
medida …………………………………………………………………………………………49
4.2.7. Resultados esperados de la implementación de las políticas funcionales
…………………………………………………………………………………………50
4.2.8. Resultados esperados de la implementación de software de aplicación a
medida …………………………………………………………………………………………50
4.2.9. Detalles de la propuesta para la implementación de políticas funcionales
…………………………………………………………………………………………50
4.2.10. Detalles de la propuesta para la implementación del software de
aplicación ………………………………………………………………………………………50
4.2.11. Análisis financiero .....................................................................................51
4.3. Evaluación de alternativas de solución ..............................................................53
4.3.1. Costo de oportunidad de capital (COK) .......................................................53
4.3.2. Valor actual neto (VAN) ................................................................................53
4.3.3. Relación costo beneficio (C/B) .....................................................................54
4.3.4. Tasa Interna de Retorno (TIR) ......................................................................56
4.4. Elección y viabilidad de la solución escogida ...................................................56
Capítulo 5: Implementación de la propuesta ....................................................................59
5.1 Implementación de la propuesta de solución ....................................................60
5.2 Cronograma ..........................................................................................................61
5.3 Presupuesto .............................................................................................................62
Conclusiones ......................................................................................................................63
Recomendaciones ..............................................................................................................64
Referencias .........................................................................................................................65
Anexos ................................................................................................................................67
Índice de tablas
Tabla 1. Liquidaciones de cobranza por reembolsos de gastos emitidas. ............................12 Tabla 2. Liquidaciones de cobranza por reembolsos de gastos (montos totales). ................13 Tabla 3. Datos de los entrevistados......................................................................................14 Tabla 4. Resumen de la respuesta de pregunta N°1 ............................................................15 Tabla 5. Resumen de la respuesta de pregunta N°2 ............................................................16 Tabla 6. Resumen de la respuesta de pregunta N°3 ............................................................17 Tabla 7. Resumen de la respuesta de pregunta N°4 ............................................................17 Tabla 8. Resumen de la respuesta de pregunta N°5 ............................................................18 Tabla 9. Resumen de la respuesta de pregunta N°6 ............................................................19 Tabla 10. Resumen de la respuesta de pregunta N°7 ..........................................................19 Tabla 11. Resumen de la respuesta de pregunta N°8 ..........................................................20 Tabla 12. Resumen de la respuesta de pregunta N°9 ..........................................................20 Tabla 13. Resumen de la respuesta de pregunta N°10 ........................................................21 Tabla 14. Frecuencias de las principales causas del problema ............................................26 Tabla 15. Cuadro de inversión inicial de la alternativa de solución 1. ...................................45 Tabla 16. Flujo de caja libre de la alternativa de solución 1. .................................................45 Tabla 17. Cuadro de inversión inicial y valor de recupero de activos de la alternativa de
solución 2. ............................................................................................................................51 Tabla 18. Flujo de caja libre de la alternativa de solución 2. .................................................52 Tabla 19. Elaboración del COK par la alternativa 1 y 2. ........................................................53 Tabla 20. Cuadro del Valor actual neto alternativa de solución 1. ........................................54 Tabla 21. Cuadro del Valor actual neto alternativa de solución 2. ........................................54 Tabla 22. Cuadro del costo beneficio de la alternativa de solución 1. ...................................55 Tabla 23. Cuadro del costo beneficio de la alternativa de solución 2. ...................................55 Tabla 24. Cuadro del costo beneficio de la alternativa de solución 2. ...................................56 Tabla 25. Ratio promedio actual de liquidaciones por reembolsos de gastos de los clientes.
.............................................................................................................................................59 Tabla 26. Ratios proyectados próximos 5 años de liquidaciones por reembolsos de gastos
de los clientes. .....................................................................................................................59 Tabla 27. Diagrama de Gantt ejecución de actividades. .......................................................61 Tabla 28. Presupuesto de la implementación para la propuesta escogida............................62
Índice de figuras
Figura 1. Mapa de la empresa DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados. ......................... 2 Figura 2.Organigrama de la empresa DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados. .............. 4 Figura 3. Descripción del Puesto de Analista de Administración. .......................................... 9 Figura 4. Área administrativa del estudio DLA Pizarro Botto Escobar Abogados ..................11 Figura 5. Proceso de reembolsos de gastos de los clientes del estudio DLA Piper Pizarro
Botto Escobar Abogados. .....................................................................................................12 Figura 6. Diagrama de Ishikawa ...........................................................................................24 Figura 7. Diagrama de Pareto ..............................................................................................28 Figura 8. ¿Qué es un proceso? ............................................................................................32 Figura 9. Dinámica de la gestión. .........................................................................................33 Figura 10. Visión estratégica del desarrollo de la organización. ...........................................34 Figura 11. Proceso de reembolsos de gastos de los clientes del estudio DLA Piper Pizarro
Botto Escobar usando las políticas funcionales y el aplicativo a medida. .............................58
Índice de anexo
Anexo 1. Cuadro de Registro Único de Contribuyente Pizarro, Botto & Escobar
abogados. ...........................................................................................................................67 Anexo 2. Funciones principales de los puestos que conforman el Área de
Administración. ..................................................................................................................68 Anexo 3. Estado Financiero al 31 de diciembre del 2016 ................................................70 Anexo 4. Estado de Resultados al 31 de diciembre del 2016 ..........................................71 Anexo 5. Formato de entrevista individual no estructurada. ..........................................72 Anexo 6. Reporte de liquidaciones de cobranza del 01.01.2018 al 31.03.2018 ..............73 Anexo 7. Propuesta de Politica Funcional para el Proceso de Reembolso de Gastos de
los Clientes .........................................................................................................................74 Anexo 8. Cuadro de Registro Único de Contribuyente GSA Consultores Perú .............77 Anexo 9. Propuesta para tercerización .............................................................................78 Anexo 10. Sustento de proyección y cuadro de proyección 6. .......................................80 Anexo 11. Propuesta para software de aplicación ...........................................................81 Anexo 12. Monto a alquilar para aplicativo en la nube. ...................................................84
Resumen
Se busca la mejora en la gestión del proceso de reembolso de gastos de los clientes del
estudio DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados, situación que específicamente se origina
y está a cargo del área administrativa, con el objetivo de reducir las liquidaciones de gastos
no cobradas, las cuales están incrementando cada año.
Mediante herramientas de diagnóstico y entrevistas a profundidad aplicadas a los
trabajadores que pertenecen al área administrativa, además de información histórica de los
últimos 3 años del estudio DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados, se analiza el proceso
de reembolsos de gastos de los clientes y se determinan las principales causas que origina la
problemática de estudio, como lo son la deficiencia en la gestión de cobranza, la misma que
va de la mano con la escases de recordatorios de cobro a los clientes, la baja productividad
reflejada en la omisión o demora en la emisión de las liquidaciones de cobranza, entre otras
razones que indican y confirman que existe una oportunidad de mejora dentro del proceso de
reembolsos de gastos a los clientes.
Bajo una perspectiva financiera se evalúan las alternativas de solución para escoger
la solución más rentable, se elaboran los presupuestos y flujos de caja libre proyectados a 5
cinco años.
Los resultados indican que la solución más viable es implementar un software de
aplicación a medida, lo cual es respaldado al obtener un valor actual neto (VAN) positivo y un
valor costo beneficio mayor a 1.
Palabras Clave: Liquidación, reembolso, software de aplicación a medida, valor actual neto
y valor costo beneficio.
Abstract
The improvement in the management of the process of refunds of expenses of the clients of
the law firm DLA Piper Pizarro Botto Escobar, a situation that is specifically originated and is
in charge of the administrative area, with the aim of reducing the liquidations of expenses not
collected, which are increasing every year.
It is wanted to reduce the liquidations for refunds of expenses not charged to the clients
of the law firm DLA Piper Pizarro Botto Escobar, a fact that specifically originates and is in
charge of the administrative area.
Through diagnostic tools and in-depth interviews applied to workers belonging to the
administrative area, in addition to historical information from the last 3 years of the law firm
DLA Piper Pizarro Botto Escobar, the process of refunds of expenses of expenses of the clients
to customers and the main causes are determined, the main causes of the problem of study,
such as the lack of collection management, the same that goes hand in hand with the lack of
reminders of collection to customers, the low productivity reflected in the omission or delay in
the Issuance of collection payments, among other reasons that indicate and confirm that there
is an opportunity for improvement within the process of refunds of expenses of the clients.
From a financial perspective, alternative solutions are evaluated to choose the most
profitable solution. Budgets and free cash flows projected to 5 five years are prepared.
The results indicate that the most viable solution is to implement customized application
software, which is supported by obtaining a positive net present value and a cost-benefit value
greater than 1.
Keywords: Settlement, refunds, custom application software, positive net present value and
a cost-benefit value
1
Introduccion
El presente trabajo tiene como finalidad mejorar el proceso de reembolsos de gastos de los
clientes del estudio DLA Piper Pizarro Botto Escobar abogados y está estructurado en 5
capítulos, referencias y anexos. A continuación, realizaremos un resumen de lo que contiene
cada uno de ellos.
En el primer capítulo, hacemos una inducción de la empresa con la finalidad de conocer su
historia y crecimiento durante los últimos años, mencionamos sus áreas y clientes más
representativos; también se expone la coyuntura actual y por ende los relevantes cambios por
los que pasa el estudio DLA Piper Pizarro Botto Escobar abogados.
Continuando, el segundo capítulo contiene la descripción del área donde se suscita la
problemática, mediante herramientas de diagnóstico se mencionan las evidencias y causas
principales que contribuyen a realizar la formulación el problema, con dicha información se
plantea el objetivo principal y los objetivos secundarios.
Mediante el desarrollo del marco teórico, en el tercer capítulo, se exponen y detallan los
conceptos, se presentan algunas teorías y tesis que contribuyen a entender mejor la
problemática y los términos involucrados en las mismas, logrando la construcción de las
posibles alternativas de solución que se presentan en el siguiente capítulo.
En el cuarto capítulo se presentan y describen dos alternativas de solución, las cuales son
evaluadas mediante herramientas financieras como el VAN, TIR y el análisis del costo
beneficio con la finalidad de demostrar la viabilidad y rentabilidad de ambas y de esa manera
se compara y escoge la más conveniente en beneficio del estudio DLA Piper Pizarro Botto
Escobar abogados.
Posteriormente, en el quinto capítulo se detalla los pasos a seguir para la implementación de
la prepuesta y se prepara el cronograma de actividades para asegurar el orden y la correcta
iniciación de la alternativa de solución elegida.
Finalizando el contenido del presente trabajo, luego de toda la información expuesta se
elaboran y mencionan las conclusiones y futuras recomendaciones, obtenidas durante el
desarrollo del presente trabajo.
2
Capítulo 1: Generalidades de la empresa
1.1 Datos generales
DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados fue fundada en el año 2005 bajo el nombre de
Pizarro, Botto & Escobar abogados con el fin de brindar servicios legales integrales de
negocios con una permanente vocación de encontrar soluciones a los intereses económicos
y problemas empresariales de sus clientes.
Desde el momento de su fundación ha tenido un interrumpido crecimiento, lo que la
ha colocado entre una de las empresas más sólida del mercado legal peruano.
En marzo de 2017 se estableció un acuerdo de cooperación trascendente con DLA
Piper, una de las tres firmas globales más importantes a nivel mundial. Debido a esto, se ha
iniciado un intenso proceso de modernización e inmersión en prácticas globales no solo en
cuestiones legales y comerciales, sino en temas trascendentales como diversidad, inclusión,
innovación y tecnología.
Es considerado un estudio de abogados de joven espíritu con un conocimiento
profundo de los diferentes rubros de empresas para las que brindan servicios. Cada miembro
de DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados define una sólida cultura de ética empresarial,
un compromiso permanente con los desafíos que enfrentan sus clientes y una política de
prevención de contingencias.
1.2 Nombre o razón social
Razón social: Pizarro, Botto & Escobar Abogados S. Civil De R. L.
Numero de RUC: 20510886462. Ver anexo 1.
1.3 Ubicación de la empresa
Dirección del Domicilio Fiscal: Av. Víctor Andrés Belaunde Nro. 280 Int. 301 Urb. El Rosario,
Lima - San Isidro. Teléfono: 616-1200
Figura 1. Mapa de la empresa DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados. Fuente: Google Maps
3
1.4 Giro de la empresa
DLA Piper Pizarro Botto Escobar es un estudio de abogados que brinda servicios legales
integrales.
Sus principales áreas de trabajo se centran en las finanzas corporativas y la
infraestructura, con una enorme fuerza en las áreas de impuestos; bienes raíces; litigación y
arbitraje; laboral; penal; inmobiliario y corporativo.
1.5 Tamaño de la empresa
Con una facturación anual que supera las 2350 UIT y con una cantidad alrededor de 100
trabajadores la empresa DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados, de acuerdo a los
parámetros tributarios, está considerada dentro de grandes empresas.
1.6 Breve reseña histórica
En 2005 fue fundado el estudio por 3 socios; Luis Pizarro, Francisco Botto y Ricardo Escobar,
tal como lo indicaría su nombre, luego de darle vueltas a la idea en muchas oportunidades,
decidieron hacerla real y fue así que forman su propia empresa, convencidos de la necesidad
de crear un estudio de servicios legales multidisciplinarios, con un claro enfoque corporativo,
personalizado y, principalmente, de generación de negocios a los clientes.
Durante el 2007 se creó el área legal de infraestructura, más adelante en el 2010 el
área legal de litigios y arbitrajes. Luego vino la primera alianza estratégica con el Estudio
Clarke & Modet & Co para gestionar asuntos de propiedad intelectual y en el 2011 se incorporó
el área legal penal.
En los años posteriores precisamente en el 2017, el estudio realizó un acuerdo de
cooperación con DLA Piper, una firma global que cuenta con abogados en más de 40 países
en América, Europa, Medio Oriente, África y Asia Pacífico, siendo Pizarro Botto & Escobar
Abogados sus representantes en Perú bajo el nombre de DLA Piper Pizarro Botto Escobar
Abogados. Por último, en el presente año se incorporó el área legal de Proyectos y Energía.
Actualmente, DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados cuenta con 11 socios y más
de 40 abogados provenientes de las mejores escuelas de derecho de Perú, muchos de ellos
con estudios de especialización en reconocidas instituciones peruanas y extranjeras.
4
1.7 Organigrama de la empresa:
A continuación, se muestra el organigrama actual del estudio DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados
Figura 2.Organigrama de la empresa DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados. Fuente: Elaboración propia.
5
1.8 Misión, visión y política
Misión.
Nuestra misión es llegar a todas las industrias y sectores, proporcionando asesoramiento
especializado a empresas líderes del mundo, ayudándolas a resolver sus desafíos más
críticos.
Visión.
Nuestra visión es ser la firma de abogados de negocios líder a nivel mundial. Con una
presencia verdaderamente internacional, una reputación galardonada y una trayectoria de
crecimiento excepcional.
Política.
La empresa no cuenta con política.
1.9 Productos y clientes
El estudio cuenta con las siguientes áreas de especialización:
Corporativo, Fusiones y Adquisiciones.
Banca y Finanzas.
Proyectos, Energía e Infraestructura.
Laboral y Migratorio.
Tributario.
Litigios y Arbitrajes.
Inmobiliario.
Penal Corporativo y Compliance.
Seguros y Reaseguros.
Se describe una relación de los principales clientes:
Aldesa construcciones.
Atos.
Avon.
Banco Santander.
Bank of China.
BAT.
Cinepolis.
Conalvias.
Consorcio Linea Amarilla.
6
Consorcio EPC.
CAF.
COSAPI.
Covinoc.
Derco.
Experian.
Ferrovial.
FCC.
Full Bike.
Graña y Montero.
Grupo Acurio.
Grupo Nuovit.
Grupo Ripley.
Interbank.
Inverdesa.
Lima Airport Parners.
Macrocapitales SAFI.
OHL.
Parque Arauco.
Prosegur.
Scotiabank.
Sodimac.
1.10 Premios y certificaciones
En la actualidad DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados ha logrado diversos
reconocimientos a lo largo de su trayectoria dentro del sector legal, los cuales lo consolidan
como uno de los estudios de abogados más representativos del país. Se mencionan algunos
reconocimientos:
Chambers & Partners, especializados y dedicados a clasificar a los mejores abogados y
estudios de abogados a nivel mundial, en base a la investigación de más de 170 editores
e investigadores a tiempo completo, recomienda a DLA Piper Pizarro Botto Escobar
Abogados, en los rubros de derecho corporativo (fusiones y adquisiciones), banca y
finanzas, proyectos, derecho laboral, derecho tributario, derecho inmobiliario, arbitraje y
litigios, como uno de los estudios líderes en Perú.
International Financial Law Review, publicación de derecho financiero líder en el mercado,
es la guía para las firmas de abogados financieros líderes en el mundo, recomienda a DLA
7
Piper Pizarro Botto Escobar Abogados en los rubros de banca y finanzas y derecho
corporativo, como uno de los mejores estudios en Perú.
Latin Lawyer, fuentes de información, noticias y análisis para profesionales privados y
asesores internos en el mercado legal de negocios de América Latina, considera a DLA
Piper Pizarro Botto Escobar Abogados, como uno de los 18 estudios de abogados más
importantes en Perú.
1.11 Relación de la empresa con la sociedad
En DLA Piper utilizan sus fortalezas empresariales para hacer una contribución positiva a las
comunidades locales y globales a nivel mundial, como:
Asociación mundial de UNICEF:
Como parte de una asociación mundial con UNICEF, proporcionamos asesoramiento pro
bono a la organización, así como recaudación de fondos para sus proyectos de protección
infantil en Bangladesh.
Acceso a la justicia:
Para ayudar a las personas vulnerables de todo el mundo a obtener acceso a la justicia,
proporcionamos asesoramiento legal gratuito y educación a través de clínicas pro bonos
especializados y sesiones de empoderamiento legal, en áreas de derecho que van desde
los derechos indígenas al bienestar.
Empoderando a la sociedad civil:
Trabajamos en todo el mundo para apoyar a organizaciones benéficas y ONG mediante el
asesoramiento legal pro bono. El dinero que ahorran en honorarios legales les permite
cumplir mejor sus misiones sociales.
8
Capítulo 2: Planteamiento del problema
En el presente capitulo se describe el área donde se suscita el problema de estudio también
se presentan herramientas de diagnóstico que ayudan a explicar el origen y causas que
generan el mismo, con el fin de plantear el problema y presentar los objetivos.
2.1 Caracterización del área
El área que será objeto del presente trabajo es el área de administración, la cual está dirigida
por un gerente general y como segundo mando el jefe de facturación y cobranza; en el
siguiente nivel se ubican 6 analistas: un analista de marketing, un analista de sistemas, un
analista de facturación y cobranza, dos analistas de administración quienes tienen a su cargo
un asistente administrativo y por ultimo un analista contable quien tiene a su cargo un asistente
contable; también se encuentran 5 secretarias, 3 recepcionistas, 3 trabajadores de apoyo y 7
procuradores. Siendo un total de 27 trabajadores.
El área administrativa tiene como objetivo principal brindar un eficiente soporte y apoyo
oportuno a los socios y asociados dentro del desarrollo operativo de las actividades diarias
del estudio.
En el anexo 2 se mencionan las principales funciones de los puestos que conforman
el área de administración y en la siguiente página se presenta la descripción del puesto
desempeñado por el investigador del presente trabajo, el cual es Analista Administrativo.
9
Figura 3. Descripción del Puesto de Analista de Administración. Fuente: Elaboración Propia
Nombre del Puesto:
Área / División:
Supervisa a:
Depende jerárquicamente de:
Depende funcionalmente de:
Al Interior de la Organización
Reporta a: Servicios Producto de Información Frecuencia
Socios Reportes MS Excel Según requerimiento
Gerente General Reportes MS Excel Según requerimiento
Coordinador Contable Facturas Documentos Según requerimiento
Reportan al puesto: Servicios Producto de Información Frecuencia
Secretarias Cajas chicas Documentos Según requerimiento
Recepción 2 Cédulas Documentos Según requerimiento
Procuradores Movilidades Documentos Según requerimiento
Al Exterior de la Organización
Clientes Externos Servicios Producto de Información Frecuencia
Clientes Asesoría Reembolso de Caja Mensual
Proveedores Externos Servicios Producto de Información Frecuencia
Empresa de telefonía celularActivación,
desactivación y equiposVarios Según requerimiento
Gerente General
Descripción de Puesto
A. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Analista de Administración
Administración
Asistente Administrativo
Socios y Gerente General
A1. PERSONALES
Persona Encargada: Leslie Arbe Ardiles
Permanencia: Ingresó setiembre 2012
B. PROPÓSITO / RAZÓN DE SER DEL PUESTO
Administrar el Programa de Reporte de Horas, con la finalidad de llevar a cabo un control de las horas generadas por los socios y abogados
en la prestación de servicios a clientes.
C. FUNCIONES CLAVE DEL PUESTO
Crear en el sistema la base de datos de clientes y asuntos (Ordenes de trabajo)
Generar reportes de horas según requerimiento
Gestionar ajustes en reportes / creación de reportes
Ejecutar el proceso de liquidación, facturación y cobranzas de los diferentes gastos que derivan de la prestacion de la asesoría legal del
Estudio, con la finalidad de asegurar el retorno de los gastos.
Envío de reportes de horas cargadas de abogados y practicantes (mensual)
Procesar los vales de movilidad, taxis, tramites, copias y cédulas para gestionar el reembolso a los clientes
Emisión de liquidaciones de cobranza
Organización de liquidaciones (facturar, liquidación simple, liquidación interna)
Cobranza de reembolso de clientes (movilidades, copias y cedulas)
D. PRINCIPALES RELACIONES INTERPERSONALES
Evaluación de horas cargadas a clientes fijos (anual)
Coordinar en la gestión de proveedores de telefonía celular según requerimiento (revisión de gastos)
Llevar la caja de Celulares Familiares (liquidación y cobranza)
Facturación de serie 002 (reembolso de gastos)
Cobranza de facturas serie 002
Evaluación anual de horas cargdas por abogados
Evaluación anual de asistencia de abogados
10
Funciones generales del Área de Administración
El área administrativa presenta las siguientes funciones generales:
Coordinar con los clientes diversos temas de índole administrativos que están
relacionados a la prestación del servicio legal.
Gestionar con proveedores los diferentes requerimientos que surgen según las
necesidades del estudio.
Asistir a los socios y abogados en diversas tareas administrativas.
Líneas abajo algunas de las tareas diarias que desarrolla el Área Administrativa:
- Emisión de facturas a clientes,
- Gestión de cobranza a clientes,
- Registro de factura de proveedores,
- Emisión de pagos a proveedores,
- Manejo de cajas chicas,
- Manejo de caja clientes,
- Envío de documentos,
- Compra de suministros,
- Conciliación de bancos,
- Elaboración de flujos de caja,
- Pago de detracciones, entre otras.
11
A continuación, se muestra el organigrama del área administrativa y de color naranja se
resaltan los puestos responsables del proceso que será la problemática de presente trabajo.
Figura 4. Área administrativa del estudio DLA Pizarro Botto Escobar Abogados Fuente: Elaboración propia.
2.2 Contextualización y definición del problema
2.2.1 Contextualización del problema
El estudio de abogados peruanos Pizarro Botto & Escobar junto con el estudio global DLA
Piper con abogados ubicados en más de 40 países en América, Europa, Medio Oriente, África
y Asia Pacífico formaron un acuerdo de cooperación otorgando al estudio Pizarro Botto &
Escobar la representación de prestar servicios legales en el Perú bajo el nombre de DLA
Pizarro Botto Escobar Abogados.
Está cooperación, requiere de ciertos cambios en la búsqueda de la eficiencia en el
desarrollo de las operaciones dentro de las diversas áreas del estudio. Esto implica,
reestructurar los actuales procesos operativos respaldados con la implementación de políticas
administrativas que regulen y ordenen la ejecución de las tareas que conforman los referidos
procesos, también se deberá considerar la inversión para la inclusión de ciertas medidas u
acciones que contribuyan a lograr la eficiencia deseada con el fin de brindar un servicio legal
12
e integral logrando satisfacer las necesidades y los requerimientos del mercado local e
internacional en el rubro jurídico.
Los cambios a nivel operativo se tendrán que realizar en el área administrativa, en
busca de posibles mejoras, teniendo en cuenta las nuevas necesidades de DLA Piper Pizarro
Botto Escobar Abogados.
Dentro de los procesos a cargo del personal administrativo, se encuentra el proceso
de gestión y cobranza de liquidaciones por reembolsos de gastos a los clientes, siendo una
responsabilidad del analista administrativo, los referidos gastos surgen de manera paralela y
durante la prestación de los servicios legales; asumidos en primera instancia por el estudio de
abogados. Pueden ser el pago de tasas, derechos judiciales, cédulas, trámites, copias, costos
por movilidad, etc. y deben de cobrarse al cliente de manera independiente, ya que no son
considerados dentro del monto de las facturas por honorarios legales.
Este es un proceso que consiste de varios pasos como: registrar la data, clasificar la
data, archivar la data, emitir las liquidaciones de cobranza, hacer correcciones de ser
necesario y realizar el cobro de las mismas al cliente, con la finalidad de recuperar el dinero
incurrido en los gastos derivados del servicio legal. Es considerado un proceso tedioso,
complejo y con manipulación de gran volumen de documentos, el cual debe realizarse todos
los meses.
Para evidenciar el tema, se preparó la tabla 13, la cual nos indica que existe un
incremento anual en la emisión de liquidaciones de cobranza en los años 2015, 2016 y 2017,
también se puede visualizar que en promedio se emiten un total de 1034 liquidaciones al año,
las cuales han sido enviadas al cliente y se ha realizado la gestión de cobranza, pero no
necesariamente han sido pagadas por el cliente.
Tabla 1.
Liquidaciones de cobranza por reembolsos de gastos emitidas.
Fuente: Elaboración Propia
13
Adicional, en la tabla 14 se detalla el valor (monto total) de las liquidaciones de cobranza por
reembolsos de gastos en el año 2015, 2016 y 2017, los montos cobrados, los montos
pendientes de cobro y el porcentaje de incremento anual de los gastos.
Tabla 2.
Liquidaciones de cobranza por reembolsos de gastos (montos totales).
Fuente: Elaboración Propia
Con ambas tablas confirmamos el aumento anual de reembolsos de gastos de los
clientes y un constante valor negativo que cada año queda pendiente por cobrar. Es decir, en
promedio un 30% del total de liquidaciones por reembolsos de gastos emitidas durante los
últimos 3 años está quedando pendiente de pago por parte de los clientes, situación que
genera una cuenta incobrable y pérdida para el estudio.
El valor ingresado por las liquidaciones por reembolsos de gastos se ve reflejado en
los Activos Corrientes repartidos en las Cuentas por Cobrar Diversas y Cuentas por Cobrar
Comerciales dentro del Estado Financiero; y también se registra en los Ingresos por Servicios
y en los Gastos Operativos por Servicios Registrados por Terceros y Cargas Diversas de
Gestión dentro del Estado de Resultados. Ver anexo 3 y 4.
Flujograma actual del proceso de reembolso de gastos
Con el fin de explicar el actual proceso de reembolsos de gastos de los clientes del estudio
DLA Piper Pizarro Botto Escobar abogados en la próxima página se muestra el flujograma
con el detalle de cada tarea que lo conforma y los tiempos de espera entre cada una de ellas.
12
Figura 5. Proceso de reembolsos de gastos de los clientes del estudio DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados. Fuente: Elaboración propia.
13
Según lo graficado en la figura 4 el actual proceso de gestión y cobranza de liquidaciones por
reembolsos de gastos a los clientes del estudio DLA Piper Pizarro Botto Escobar Abogados
tiene una duración de aproximadamente 76 días desde su inicio hasta el término del mismo y
se divide en 4 fases:
Fase 1: Propuesta de honorarios
El proceso empieza con el envío de la propuesta al cliente y continúa con la aceptación de la
misma, de lo contrario, si el cliente rechaza la propuesta se da por culminado el proceso.
Fase 2: Emisión de gastos
Con la propuesta aceptada, se requerirá la aprobación del socio / abogado, quien llevará el
caso, para que autorice la realización de todos los gastos que serán incurridos a lo largo de
lo que dure el trabajo. Estos gastos serán cancelados con dinero de la caja chica del estudio
entregado por las secretarias a los procuradores, quienes luego deberán sustentar dichos
gastos entregando los respectivos sustentos o comprobantes de pagos.
Al finalizar el mes las secretarias deberán liquidar su caja chica mensual, registrando
todos los gastos, clasificados por el nombre del cliente, en una plantilla Excel. Luego
entregaran todos los documentos al analista administrativo, quien deberá de revisar y archivar
los gastos por orden alfabético según el nombre del cliente y en files palanca.
Fase 3: Generación de comprobante de pagos
Con la información completamente ordenada, el analista administrativo emitirá y enviará las
liquidaciones preliminares de gastos por cada cliente según corresponda.
En este momento se espera la aprobación de la liquidación preliminar por parte del
cliente, de lo contrario se realizarán las correcciones y rectificaciones necesarias, según lo
requiera el cliente. Adicional deberá indicar si desea que los gastos sean refacturados o es
suficiente una carta de liquidación de cobranza.
Fase 4: Cobranza
Esta es la última fase del proceso, donde se deberá realizar la gestión de cobro de la
liquidación o factura por reembolso de gastos, mediante el envío de emails recordatorios o
llamadas telefónicas.
En cuanto el cliente confirme el pago, el analista administrativo deberá verificar la
información revisando las cuentas del estudio para proceder a cancelar la liquidación o factura
y realizar el envío de la información física al área de contabilidad.
14
Con el propósito de recopilar mayor información sobre el proceso de reembolsos de gastos
de los clientes del estudio DLA Piper Pizarro Botto Escobar abogados, se realizaron las
siguientes acciones:
Entrevistas a colaboradores
Las entrevistas son una herramienta fundamental en el proceso de recolección de
información, nos permiten aclarar las dudas acerca de los motivos y los posibles factores que
interviene en una determinada situación. Ayudándonos a conocer la problemática, para luego
poder plantear posibles alternativas de solución.
En este caso, entrevistaremos a 4 colaboradores del área administrativa del estudio,
con el fin de obtener datos relevantes que contribuya con el análisis del presente problema.
Las entrevistas serán individuales, no estructuradas a colaborados de DLA Piper Pizarro Botto
Escobar abogados. Ver anexo 5.
A continuación, se muestran las entrevistas realizadas.
Tabla 3.
Datos de los entrevistados
15
Tabla 4.
Resumen de la respuesta de pregunta N°1
16
Tabla 5.
Resumen de la respuesta de pregunta N°2
17
Tabla 6.
Resumen de la respuesta de pregunta N°3
Tabla 7.
Resumen de la respuesta de pregunta N°4
18
Tabla 8.
Resumen de la respuesta de pregunta N°5
19
Tabla 9.
Resumen de la respuesta de pregunta N°6
Tabla 10.
Resumen de la respuesta de pregunta N°7
20
Tabla 11.
Resumen de la respuesta de pregunta N°8
Tabla 12.
Resumen de la respuesta de pregunta N°9
21
Tabla 13.
Resumen de la respuesta de pregunta N°10
Luego de analizar las respuestas de cada uno de los entrevistados, se puede concluir lo
siguiente:
Respecto al actual proceso de reembolso de gastos de los clientes, los entrevistados
indican que se elaboran más de 900 liquidaciones por año además resaltan que es un
proceso largo y tedioso, con tareas que requieren de tiempos altos para su ejecución.
Sobre los tiempos usados para realizar el proceso de reembolso de gastos de los
clientes, se indica que se invierten varias horas en la realización de las tareas que
conforman dicho proceso. Los gastos requieren de un aproximado de 15 días después
22
del cierre de cada mes para poder ser procesados y un adicional de 5 días para
ordenarlos, clasificarlos y archivarlos en files para luego preparar los documentos de
cobranza y proceder con el envío a los clientes.
Los entrevistados indican que los recursos con los que se cuenta para realizar el
proceso son poco innovadores y no ayudan a simplificar la elaboración de entre 150 y
170 liquidaciones por mes.
Se menciona que el proceso presenta un gran volumen de documentación física y
escrita a mano, más de 200 documentos, que se deben ordenar, clasificar y archivar
en un aproximado de 15 files, dicha situación ocasiona la pérdida de los mismos y el
aumento del margen de error.
Las respuestas afirman que el proceso de reembolsos de gastos presenta un bajo
seguimiento y/o monitoreo en el cobro de las mismas, ya que la mayoría del tiempo
es usado en preparar y emitir los documentos de cobro quedando un tiempo mínimo
para realizar la cobranza a los clientes, acumulando las cuentas por cobrar.
En la entrevista la mayoría menciona que los reportes usados actualmente para la
gestión de cobranza a los clientes son poco atractivos a la vista y pueden mejorarse.
Según las respuestas podemos decir que los entrevistados concuerdan que el envío
de liquidaciones fuera de fecha retrasa la cobranza y aumenta las cuentas por cobrar,
ya que cada cliente maneja sus propias políticas de pago a proveedores. Además,
enviarlas con errores también genera demora en el cobro, ya que el cliente se negará
a pagar hasta que no se subsane el error.
Los entrevistadores consideran que el principal problema que existe en el proceso de
reembolsos de gastos es el no recuperar el 100% del dinero constantemente queda
pendiente el cobro de un 25% de liquidaciones en promedio que no se llegan a cobrar
cada año, esta situación podría mejorar si se logra optimizar los tiempos y eliminar el
volumen de la documentación.
23
Herramientas de diagnóstico
Para sustentar la información obtenida por los colaborados del estudio DLA Pizarro Botto
Escobar abogados mediante las entrevistas a profundidad y en la búsqueda de analizar a
fondo la problemática en cuestión se aplicaron las siguientes herramientas de diagnóstico, lo
cual nos permitirá conocer las diversas causas que evidencian el origen del mismo.
.
24
Diagrama de Ishikawa
En este diagrama se ilustra la manera en la cual los factores: cliente, personal, herramientas, procesos y control están vinculados al problema,
desde la perspectiva causa y efecto. Por medio de este análisis se logra determinar las causas potenciales que originan el problema.
Figura 6. Diagrama de Ishikawa Fuente: Elaboración Propia
25
Análisis de Ishikawa
Podemos visualizar en la cabeza de nuestro diagrama de pescado que la problemática en
cuestión son las liquidaciones por reembolsos de gastos no cobradas, situación que es
originada por causas principales y causas secundarias, las cuales están clasificadas según la
dimensión en la que ocurran. La información más representativa que refleja el diagrama es la
siguiente:
En la dimensión cliente, se visualiza que el cliente reciba los gastos fuera de fecha
(causa principal) lo que provoca que se retrase la programación del pago de los
mismos (causa secundaria).
En la dimensión personal, encontramos que la baja productividad en tareas (causa
principal) incrementa la acumulación de tareas del personal y tiempos más altos
(causas secundarias).
En la dimensión herramientas se señala que las mismas son ineficientes y poco
innovadoras (causas principales) lo cual ocasiona dificultad para desarrollar el trabajo
(causa secundaria).
En la dimensión proceso, se presenta ineficiencia en tiempos según tareas (causa
principal) lo que genera que el proceso sea lento y dure más tiempo (causa
secundaria).
En la dimensión control, existe un bajo seguimiento en las cobranzas (causa principal)
y en consecuencia genera deficiencia en las cuentas por cobrar (causa secundaria).
Diagrama de Pareto
El diagrama en mención llamado también curva 80-20, tiene como finalidad solucionar con
eficiencia las dificultades más representativas de un problema específico.
Para tabular los datos en el diagrama de Pareto, se realizó un cuadro de frecuencias de las
principales causas del problema, en base a las respuestas obtenidas en las entrevistas y
usando información recopilada del primer trimestre del año 2018. Ver anexo 6.
El cual nos permitirá determinar el orden de prioridades e identificar las principales causas del
problema.
En la siguiente página se ilustra el cuadro de frecuencias:
26
Tabla 14.
Frecuencias de las principales causas del problema
Fuente: Elaboración Propia.
CATEGORIA CAUSAS LIQUIDACIONES FRECUENCIA % % A LIQUIDACIONES FRECUENCIA % % A LIQUIDACIONES FRECUENCIA % % A LIQUIDACIONES FRECUENCIA %%
ACUM
FASE 4 Control Escasa Gestion de Cobranza 185 102 33% 33% 167 98 34% 34% 166 99 34% 34% 173 100 34% 34%
FASE 4 Control Deficiencia en recordatorios de
cobro.185 79 26% 59% 167 80 27% 61% 166 77 26% 60% 173 79 27% 60%
FASE 3 PersonalBaja productividad de tareas
(liquidaciones no emitidas).185 48 16% 75% 167 46 16% 77% 166 45 15% 76% 173 46 16% 76%
FASE 2 Proceso Errores al procesar los gastos. 185 36 12% 87% 167 29 10% 87% 166 32 11% 87% 173 32 11% 87%
FASE 3 ClienteRechaza el cobro de gastos y
solicita corregir y rehacer. 185 15 5% 92% 167 10 3% 90% 166 12 4% 91% 173 12 4% 91%
FASE 3 ClienteRechaza el cobro de gastos por
estar fuera de fecha.185 12 4% 95% 167 15 5% 96% 166 12 4% 95% 173 13 4% 95%
FASE 2 Proceso Duplicidad de la información. 185 10 3% 99% 167 10 3% 99% 166 12 4% 99% 173 11 4% 99%
FASE 3 ClienteRechaza el cobro de gastos por no
conocer la política.185 4 1% 100% 167 3 1% 100% 166 3 1% 100% 173 3 1% 100%
TOTAL 306 100% 291 100% 292 100% 296 100%
PROMEDIOENERO 2018 FEBRERO 2018 MARZO 2018
27
Análisis del cuadro de frecuencias
Se puede visualizar en sus tres primeras columnas del lado izquierdo, las diferentes causas
de problema según su categoría (identificadas en el diagrama Ishikawa): personal, control,
proceso y cliente y según la fase del proceso a la que corresponden. También se aprecian los
siguientes encabezados: liquidaciones que contiene el número total de liquidaciones emitidas
en cada mes, frecuencia que es la cantidad de veces que ocurre la causa, % porcentaje
obtenido en base a la frecuencia y por último el porcentaje acumulado. Los datos están
agrupados por los meses: enero, febrero y marzo del año 2018 y el promedio de los 3 meses.
La información más representativa del trimestre que refleja el cuadro de análisis es la
siguiente:
Frecuencia de 100 veces en las que existe una escasa gestión de cobranza respecto
a las 173 liquidaciones que en promedio se emiten en un mes, lo cual, representa un
34% del total de las frecuencias.
Frecuencia de 79 veces en las que suceden deficiencias en los recordatorios de cobro
respecto a las 173 liquidaciones que en promedio se emiten en un mes, lo cual,
representa un 27% del total de las frecuencias.
Frecuencia de 46 veces en las que baja la productividad de las tareas (liquidaciones
no emitidas) respecto a las 173 liquidaciones que en promedio se emiten en un mes,
lo cual, representa un 24% del total de las frecuencias.
Con la información detallada en el cuadro de frecuencias de las principales causas del
problema se realiza el diagrama de Pareto.
En la siguiente página se presenta el diagrama en mención.
28
Figura 7. Diagrama de Pareto Fuente: Elaboración Propia
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Escasa Gestion deCobranza
Deficiencia enrecordatorios de
cobro.
Baja productividadde tareas
(liquidaciones noemitidas).
Errores al procesarlos gastos.
Rechaza el cobro degastos y solicita
corregir y rehacer.
Rechaza el cobro degastos por estarfuera de fecha.
Duplicidad de lainformación.
Rechaza el cobro degastos por no
conocer la política.
DIAGRAMA DE PARETO
% % ACUM
29
Análisis del diagrama Pareto
El diagrama Pareto de la figura 6, presenta en el eje de “x” las causas ordenadas de manera
descendente, de izquierda a derecha según su importancia y separados por barras, también
se visualiza en el eje “y” izquierdo el porcentaje y en el eje “y” derecho el porcentaje acumulado
que cada una de ellas representa. El valor porcentaje está representado por barras de color
azul.
La información más representativa es la siguiente:
La escasa gestión de cobranza es la causa que presenta el mayor y más importante
valor dentro del presente análisis, con un 34% de frecuencia.
Deficiencia en recordatorios de cobro y baja productividad de tareas (liquidaciones no
emitidas) son las siguientes causas con valores resaltantes con un 27% y 16%
respectivamente.
Por último, encontramos que el porcentaje acumulado indica que las 3 primeras
causas: escasa gestión de cobranza, deficiencia en recordatorios de cobro y baja de
productividad de tareas (liquidaciones no emitidas a tiempo) suman un 76%.
30
2.2.2 Formulación del problema
Según los resultados obtenidos mediante el diagrama de Ishikawa y las demás herramientas
de diagnóstico, se demuestra que existen diversas causas principales y secundarias dentro
del proceso de reembolso de gastos las cuales derivan y exponen como principal deficiencia
la existencia de liquidaciones no cobradas cada año, es decir una determinada cantidad de
gastos no son recuperados, tendencia que según la data histórica del estudio DLA Piper
Pizarro Botto Escobar abogados, se encuentra en aumento. De esta manera surgen las
siguientes preguntas:
Problema general
Deficiencia en la gestión de cobranza de las liquidaciones por reembolsos de gastos
de los clientes del estudio DLA
Problemas específicos
¿Cómo disminuir los tiempos del proceso de gestión y cobranza de liquidaciones por
reembolsos de gastos a través de una herramienta tecnológica?
¿Cuáles son los parámetros y lineamientos para ordenar el proceso de reembolsos de
gastos de los clientes mediante la implementación de una política funcional?
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo general
Mejorar la gestión de cobranza del proceso de reembolso de gastos determinando la
reducción de liquidaciones por reembolsos de gastos no cobradas por los clientes del estudio
DLA Piper Perú, Lima 2018
2.3.2 Objetivos específicos
Disminuir los tiempos del proceso de gestión y cobranza de liquidaciones por
reembolsos de gastos.
Establecer parámetros y lineamientos para ordenar el proceso de gestión y cobranza
de liquidaciones por reembolsos de gastos mediante la implementación de una política
funcional.
31
2.4 Justificación
Con los resultados obtenidos en la presente propuesta de mejora, se identificarán con certeza
los problemas que existen en el actual proceso de gestión y cobranza de reembolso de gastos
de los clientes con la finalidad ordenan, alinear y sistematizar el proceso en mención.
Esta propuesta busca reducir la cantidad de liquidaciones de gastos por reembolso de
gastos no pagadas por los clientes de tal manera que el estudio DLA Piper Pizarro Botto
Escobar abogados pueda recuperar el dinero de diversos gastos en los que ya incurridos, los
cuales derivan exclusivamente de la prestación del servicio legal.
2.5 Alcances y limitaciones
Alcances
La propuesta de mejora está diseñada para el estudio DLA Piper Pizarro Botto Escobar
abogados, dedicada a la prestación de servicios legales, ubicada en la ciudad de Lima.
Específicamente se refiere al proceso de gestión y cobranza de las liquidaciones por
reembolsos de gastos a los clientes, realizado por área administrativa del estudio.
Limitaciones
Las limitaciones que existen para poder realizar esta propuesta son la poca información
científica y de investigación sobre el tema de la gestión de reembolsos de gastos en empresas
del rubro de prestación de servicios legales.
32
Capítulo 3: Marco teórico
3.1 Eficiencia
En la actualidad, dentro de las empresas, la eficiencia es un factor muy importante considerar
al momento de evaluar el desarrollo de las tareas según el giro de negocio al que se dediquen.
Los autores Ganga, Cassinelli, Piñones y Quiroz (2015) señalan que vivimos en un
mundo en el cual las organizaciones están inmersas en ambientes muy exigentes y
competitivos y, en este orden de cosas, el desempeño organizacional tiende a ser juzgado,
cada vez más, por los niveles de eficiencia con las que operan las unidades productivas
(p.134). Esto quiere decir que mediante la eficiencia podemos calificar, describir, medir el
trabajo y el cumplimiento de las funciones de cada trabajador, de un área específica y de toda
una empresa en conjunto.
Por su parte, Chase y Jacobs (2014) describen como eficiencia “hacer algo con el
costo más bajo posible” (p.13). Por tanto, podemos entender que se refieren a realizar una
determinada tarea optimizando los recursos existentes de la empresa.
3.2 Proceso
Un proceso es un concepto muy amplio y utilizado en diversos campos de estudio, según
Pérez (2010) lo define como “secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas] cuyo producto
tiene valor intrínseco para su usuario o cliente.” o de manera resumida “secuencia de
actividades que tiene un producto con valor” (p.51).
En el cuadro abajo se explica la definición de un proceso:
Figura 8. ¿Qué es un proceso? Fuente: Gestión por procesos por Pérez (2010) (p. 53).
33
Estos conceptos nos ayudan a entender la importancia de identificar los procesos dentro de
una determinada empresa, ya que esto permitirá una mejor planificación en busca de los
logros de objetivos, ordenar y priorizar las tareas y mejorar la productividad mediante la
identificación de oportunidades de mejora. Para este trabajo se deberá detallar y graficar el
proceso de gestión y cobranza de las liquidaciones por reembolsos de gastos.
3.3 Dinámica de la gestión
Según Perez-Carballo (2013) cuando se describe la actividad gerencial se debe mencionar
las funciones básicas que la componen: planificar, organizar, ejecutar y controlar. Estas cuatro
funciones están integradas porque se desarrollan en el ámbito de una misma unidad
económica, se ejecutan por los mismos gestores y se influyen entre sí (p. 21).
A continuación, se muestra un gráfico con las funciones gerenciales:
Figura 9. Dinámica de la gestión. Fuente: Control de la gestión empresarial por Pérez-Carballo (2013) (p. 23).
Entendemos que la gestión empresarial es un proceso complejo, que consiste en la
ejecución secuencial de pasos, que constituyen el trabajo del administrador o gerente con el
fin de mejorar la eficiencia, productividad y la competitividad de la empresa.
3.4 Sistema de gestión de la empresa
Perez (2010) indica que como toda visión debe ser simplle y facil de entender y explica las
siguientes fases:
a. Fase de sistematización de la gestión: “Todo aquello que es repetitivo en su ejecución
puede ser sistematizado para hacerlo de manera más eficiente y eficaz” (p.44). Por lo
que entendemos, esta fase nos permitirá identificar las acciones de ejecución
repetitivas y de esta manera armar el mapa de procesos de las diferentes áreas de la
empresa.
34
b. Fase de consolidación y mejora continua del sistema de gestión: “La gestión
sistemática hay que consolidarla; la auditoria interna es una excelente herramienta
para comprobar la consolidación y el perfeccionamiento del sistema de gestión” (p.44).
Esto quiere decir que el enfoque hacia la gestión de procesos nos permitirá volvernos
especialistas, poder dominar e ir mejorando los procesos críticos para la empresa.
c. Fase de excelencia de la gestión: “Sobre el dominio de los procesos ya conseguido,
adoptamos el mismo enfoque, pero hacia otras prácticas de gestión como la
innovación, el conocimiento, la responsabilidad social de la empresa, el cambio,
estrategia en suma” (p.45). Esta última fase, nos recuerda que la búsqueda de la
excelencia debe ser constante y se deben tener en cuenta otros aspectos y factores
que puedan contribuir a ser mejores que la competencia. En el presente trabajo nos
enfocaremos en la innovación y el uso de herramientas tecnológicas para la mejora
del proceso de gestión de cobranza de gastos.
A continuación, se muestra el gráfico con las 3 fases del sistema de gestión:
Figura 10. Visión estratégica del desarrollo de la organización. Fuente: Gestión por procesos por Pérez (2010) (p. 45).
35
3.5 Procesos de gestión
Según Pérez (2010) explica el proceso de gestión de la siguiente manera: mediante
actividades de evaluación, control, seguimiento y medición aseguran el funcionamiento
controlado del resto de procesos, además de proporcionar la información que necesitan para
tomar decisiones (mejor preventivas que correctores) y elaborar planes de mejora eficaces.
Además, afirma que los procesos de gestión funcionan recogiendo datos del resto de los
procesos y procesándolos para convertirlos en información de valor para sus clientes internos;
información comprensible, fiable, precisa, oportuna y, sobre todo, accesible y aplicable para
la toma de decisiones (p.109). Por tanto, durante el proceso de gestión es necesario tomar
mucha atención a las actividades de evaluación, control y seguimiento ya que estas nos
permitirán identificar posibles errores y en que fallas se está incurriendo para poder tomar las
acciones necesaria para su erradicación, ya que el proceso de gestión tiene como objetivo
mejorar la productividad y competitividad de la empresa.
Si nos enfocamos en el término control, Pérez-Carballo (2013) indica que es aquella
función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes prefijados en la fase
de planificación. Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en
actuar para que resultados generados en las fases que le preceden sean los deseados (p.21).
Por tanto, entendemos que sin objetivos claros y definidos no existe un correcto control, ya
que, perdería su valor como instrumento de mejora de la gestión, ya que ambas acciones
están relacionadas.
3.6 Gestión de cobranza
En las empresas la gestión de cobranza es indispensable para el funcionamiento de la
mismas, para lograr su efectividad es necesario establecer un proceso adecuado que
garantice su cumplimento. Sobre este tema Molina (2005) indica lo siguiente “la cobranza
debe reunir tres requisitos: ser adecuada, oportuna y completa” (p.9). Es decir, se debe usar
correctamente las herramientas y tácticas de cobranza según las características de cada
cliente. La cobranza debe empezar a realizarse en el momento justo para evitar posibles
retrasos, por último, se debe apuntar a que los pagos sean completos y no parciales.
Por su parte, Van y Wachowicz (1999) indican que “la compañía decide su política de
cobranza a través de la combinación de procedimientos de cobros, incluyen envió de cartas,
faxes, llamadas telefónicas, visitas personales y acción legal” (p.30).
3.7 Reembolso
Según Cabanellas (2006) indica que se entiende como tal “al cobro o pago de lo dado o
recibido en préstamo, según la posición de acreedor o deudor que se considere. Vuelta de
36
una suma a poder del que la había desembolsado o al de su derecho habiente. Reintegro del
valor de la cosa remitida, antes de la entrega o en el acto mismo” (p.368). A partir de ello,
podemos decir que se entiende por reembolso de gastos al que se produce cuando el
vendedor del bien o prestador del servicio contrata con un tercero a nombre de él, pero por
cuenta del adquiriente del bien o usuario del servicio la adquisición de otro bien o la prestación
de otro servicio.
3.8 Liquidación
Según Cabanellas (2006) el término tiene varios significados y connotaciones, entre las cuales
indica que liquidación es el “ajuste formal de cuentas” (p.450).
3.9 Políticas en una empresa
Según Gil (2010) explica que “la política en una empresa pueda situarse a distintos niveles
organizativos y tener y tener un carácter de mayor o menor generalidad. Por ello se habla de
política general de la empresa o de políticas de servicios” (p.215). Es decir, las políticas
generales se aplican a todas las unidades de la empresa y las políticas de servicios a ciertos
aspectos o procesos concretos.
Por su parte Palacios (2012) indica que “las políticas establecen las condiciones de contorno
para que las acciones y decisiones se encausen por un camino correcto en busca de los
objetivos” (p.54). Por tanto, las políticas contribuyen a reducir errores e inconvenientes y
ayudan a desarrollar las tareas y actividades para cumplir las metas.
3.10 Políticas de departamento o funcionales
Dentro de las diversas áreas, departamentos o divisiones también existen políticas donde
establecen ciertos parámetros. Sobre este punto Gil (2010) explica que “es útil que cada
departamento o función defina su orientación respecto a aquellos puntos que, de alguna
manera, sean más o menos repetitivos. Esto hará que se aseguren las decisiones útiles en el
tiempo oportuno por parte de las distintas unidades organizativas (…)”. Por su parte Palacios
(2012) las políticas funcionales se aplican funciones, producciones, compras, finanzas,
personal, mercadeo, etc. (p.55). Por lo tanto, podemos afirmar que las políticas de
departamento o funcionales son importantes para regular procesos o tareas que forman parte
del día a día de un área determinada.
3.11 Sistematización de procesos
Según Cifuentes (2006) indica que “se puede sistematizar todo un proyecto o un componente
específico del mismo, tal como diferentes actividades o una determinada fase de un proyecto
37
(p.31). Es decir, sistematizar es ordenar las tareas de manera lógica con el fin de optimizar un
proceso que es repetitivo.
3.12 Aplicaciones o software de aplicación específico
Según De Pablos, Lopez-Hermoso, Martin-Romo y Medina (2004) indica que “las aplicaciones
son programas diseñados para ejecutar trabajos o procesos de cálculo específicos que
precisa el usuario o la unidad empresarial¨ (p.114). Es decir que podemos utilizar las
aplicaciones como herramientas para ayudarnos en el desarrollo de las tareas y procesos
dentro de las empresas.
Además, menciona 2 categorías de aplicación específico:
“Estándar: aplicación ya existente en el mercado que responde a las necesidades
genéricas del proceso a mecanizar.
A medida: responden a las necesidades específicas de la empresa que las ha
solicitado” (p.114).
Podríamos decir que el aplicativo a medida tiene como ventaja el poder diseñarla
según las necesidades de la empresa y sus clientes.
Por otro lado, Amaya (2010) indica que “el termino software de aplicación describe los
programas que se escriben para los usuarios o son escritos por ellos, con el fin de aplicar la
computadora a una tarea específica” (p.33).
Ambos autores recalcan que los software de aplicación tiene como función ayudar a
los usuarios a realizar tareas específicas.
3.13 Estudios nacionales
Gonzales (2016) en su tesis, desarrolló un sistema para el control del proceso de capacitación
de una empresa de telecomunicaciones, con el fin de minimizar las altas incidencias y obtener
un mayor control sobre procesos de capacitación ejecutados por la Academia Perú. El objetivo
de este estudio fue implementar un sistema de información web que ayudaría a centralizar la
información actual, reduciendo los tiempos de entrega de reportes de indicadores que son
generados por este nuevo sistema. Además, de una estandarización de información de los
eventos de capacitación y, a su vez, pueda ayudar a mejorar y modelar los procesos de la
Academia Perú definiendo los niveles de comunicación y de esta manera mantener la
integridad de la información. En esta investigación se realizaron pruebas piloto la cuales
generaron un impacto positivo, donde el autor menciona que “(…) los tiempos de entrega de
indicadores producto de los eventos de capacitación se han reducido considerablemente con
la implementación de la solución web. Por ejemplo, antes de la implementación, la elaboración
de los informes y reportes a entregar demoraban 3 días aproximadamente; después de la
implementación del software esta tarea demora únicamente segundos” (p. 114). Entonces, la
38
sistematización de los procesos puede ayudar a la mejora de la reducción de tiempos para la
formulación de reportes. También, hay que puntuar que la inclusión de una nueva tecnología
puede ser muy útil al incorporar nuevos procesos que sean necesarios dependiendo de la
necesidad del usuario interno.
Guzman (2017) en su tesis, da a conocer la necesidad de la implementación de un
sistema de cobranza para disminuir la morosidad de los préstamos otorgados en una empresa
pública, con la finalidad de mejorar la gestión, controlando y optimizando los procedimientos
de cobranzas, enfocándonos en disminuir la morosidad, y cambiando cualquier proceso
inadecuado, el cual afecte la recuperación de los préstamos otorgados. Dentro de las
conclusiones obtenidas el autor menciona lo siguiente: Evaluar la existencia de necesidad de
implementar un sistema de cobranzas es de vital importancia para las entidades, si dichas
entidades desean mejorar su recuperación de cuotas de préstamos otorgados y para los
saldos de cuentas por cobrar que se presenta en los estados financieros, la misma que viene
presentado saldos en exceso por carencia de identificación de depósitos realizados o por el
incumplimiento de los beneficiarios, generando con el tiempo la morosidad perjudicial para la
entidad por el riesgo a recuperar lo invertido (p. 102). Por lo que entendemos que sistematizar
los procesos, con mayor razón si estos contienen mucha información por validar, ordenar y
almacenar, es una opción recomendable para mejorar la eficiencia de los mismos, debido a
que usar un aplicativo nos ayudara a optimizar los recursos, simplificar tiempos y llevar un
mayor control.
Chavez (2017) en su trabajo de suficiencia profesional busca mejorar al proceso de
créditos y cobranzas para optimizar la liquidez de una empresa logística, indica que los
principales problemas que tiene son la baja liquidez y la caída de ingresos, afirmando que sus
variables de estudio son procesos y liquidez. También menciona que es importante mejorar
el proceso de créditos y cobranzas, cobrando y fidelizando a sus clientes con eficiencia,
cobrándoles en el menor tiempo posible para lograr el movimiento eficaz y eficiente de las
cuentas por cobrar (p. 29). Por último, en sus conclusiones indica que ha encontrado dentro
del proceso actividades innecesarias propias del desorden por no seguir políticas; además
implemento formatos e indicadores de medición.
Céspedes (2018) en sus tesis propone la implementación de un sistema de gestión de
seguridad basado en la ley de seguridad n° 29783 para una empresa de transporte de carga
pesada. Presenta como uno de sus objetivos diseñar la planificación e implementación de un
sistema de seguridad y en sus conclusiones indica que el impacto de esa acción fue positivo
para la empresa, disminuyendo los índices de accidentabilidad (p.64). Por lo tanto podemos
39
entender que armar un sistema el cual debe estar debidamente documentado y respaldado
por formatos y políticas contribuye a ordenar y a cumplir ciertos parámetros que pueden
quedar en el aire dentro de los procesos y que pueden generar impactos negativos.
Marca (2019) en sus tesis, presenta como objetivo principal reducir un 20% la pérdida
de clientes en una EDPYME, afirmando que el problema es debido a errores en el área de
producción, para lo cual propone juntar dos propuestas de mejora que serían mejorar el
proceso de clasificación de clientes y la creación de un comité de estandarización y mejora
de procesos operativos. Lo que nos indica la importancia de estandarizar los procesos
productivos para disminuir el porcentaje de errores en las tareas y la baja productividad.
Garcia (2019) en su tesis, explica que una empresa de importación y exportación de
equipos de medición ambiental, control de calidad de hidrocarburos y rayos x, se ha ido
desarrollando sin una estandarización de proceso lo que generó un estancamiento en los
procesos de la empresa. Para lo cual realizó el análisis del proceso de ventas y de su política
de inventarios y plantea que los problemas se solucionarán mediante la aplicación de una
política óptima de inventario utilizando el modelo matemático EOQ, la cual es sustentada
mediante la reducción de los costes excesivos en la compra de los bienes. Además, se realizó
una política de ventas que incentiva a los vendedores alcanzar metas mensuales. Por lo tanto,
nos demuestra la importancia de implementar políticas en los procesos con el fin de mejorar
la productividad en el desarrollo de actividades.
3.14 Estudios internacionales
Escobar (2013) en su tesis, elabora un manual de políticas y procedimientos contables en el
que se describe cada uno de los pasos que se necesitan realizar una operación, asimismo,
sistematizar las actividades contables y administrativas en una empresa que fabrican cajas
de cartón corrugado con el objetivo de “ordenar, uniformizar y controlar el cumplimiento de las
rutinas de trabajo, así como fomentar el cumplimiento de los compromisos del departamento
de contabilidad, especialmente en materia contable y fiscal” (…) (p.57). Además, concluye
con lo siguiente: “En el desarrollo de la investigación se comprobó que la empresa no cuenta
con un manual de políticas y procedimientos contables, lo que dificulta el correcto uso de los
recursos humanos, materiales y financieros” (p.120). Por lo tanto, debemos tener en cuenta
la importancia de implementar políticas en las empresas con el fin de ordenar, reducir tiempos
aumentando la eficiencia y obtener mayor control de las actividades y procesos dentro de las
empresas.
40
Espín y Campoverde (2018) en su tesis diseñó un manual de políticas de crédito y
cobranzas para una agencia de viajes con la finalidad de “evitar el uso incorrecto del personal
de área, materiales y recursos para lograr excelentes resultados en los procesos a realizar”,
“evitar la duplicidad de actividades para economizar tiempo y esfuerzo en la realización del
trabajo” (…) (p.56). Dentro de las conclusiones obtenidas el autor menciona lo siguiente: “el
riesgo financiero que la agencia de viaje Livestravel S.A posee se debe mucho a la falta de
procesos y procedimientos para recuperación de cartera y esto puede provocar que la
empresa continúe en marcha” (p.79). Con esto, podemos entender que tener políticas dentro
de las empresas ayuda a los trabajadores a tener claro cuáles son sus procedimientos y poder
realizar sus tareas de manera eficiente.
Altamirano (2011) en su tesis decide analizar la incidencia de las políticas de venta
en el proceso de crédito y cobranza en una empresa automotriz y expone que las actuales
políticas carecen de reglas y normal que las regulen lo que causa errores y retraso en las
tareas por lo que propone volver a reformarlas y actualizarlas, además indica que dichas
políticas deben de ser especificas es decir por departamentos. En una de sus
recomendaciones menciona que hace mucha falta la implementación de políticas de créditos
actualizada a los requerimientos de la empresa (p. 89) Por tanto podemos comprender la
importancia no solo de contar con políticas para los procesos sino de actualizar cada cierto
tiempo y/o según sea necesario.
41
Capítulo 4: Desarrollo del proyecto
Para poder resolver el problema identificado dentro del proceso de reembolso de gastos de
los clientes en el estudio DLA Pizarro Botto Escobar abogados en el área administrativa, se
proponen las siguientes alternativas de solución:
4.1. Alternativa de solución 1
Esta alternativa consiste en la implementación de políticas funcionales y la tercerización del
proceso de reembolso de gastos de los clientes.
Etapa 1: la creación e implementación de políticas funcionales dirigidas específicamente para
ordenar el actual proceso de reembolsos de gastos de los clientes.
Etapa 2: la contratación de una empresa para que realice las tareas para la emisión de las
liquidaciones de reembolso de gastos de los clientes en el estudio DLA Pizarro Botto Escobar
abogados que realiza el analista administrativo, dejándole exclusivamente la gestión de
cobranza de las liquidaciones. Es decir, ciertas tareas que forman parte del actual proceso
podrían ser asumidas por una empresa que brinde tercerización en servicios administrativos
y de contabilidad, a cambio de un honorario fijo mensual.
4.1.1. Especificaciones requeridas para las políticas de funciones
Las políticas funcionales deberán tener como finalidad lo siguiente:
Establecer parámetros con el fin de controlar las tareas que forman el proceso.
Fomentar el cumplimiento de las tareas de manera eficiente buscando la satisfacción
del cliente y el beneficio del estudio.
Eliminación de flujo de información innecesaria.
Reducción de liquidaciones de reembolso de gastos no cobrados.
Disminuir errores: duplicidad de información, información incompleta etc.
Guiar al personal en la realización de sus tareas.
Servir como una herramienta durante la inducción del personal nuevo.
Contribuir en el análisis para el mejoramiento de los procedimientos en el futuro.
4.1.2. Especificaciones requeridas del servicio tercerizado
El servicio contable deberá comprender las siguientes especificaciones:
Registrar los gastos de manera sistemática.
Organizar y clasificar los gastos de manera física y virtual.
Revisar, verificar y validar la correcta información de los gastos.
Archivar los gastos de manera física por orden alfabético según el nombre del cliente.
42
Custodiar toda la documentación que interviene en el proceso, el tiempo que se
requiera.
Emitir pre liquidaciones de cobranza.
Emitir reportes por cada cliente indicando número de liquidaciones emitidas y su valor
monetario.
Emisión de reportes globales por mes, indicando número de liquidaciones emitidas y
su valor monetario.
Confidencialidad de la información.
4.1.3. Acciones requeridas para asegurar la correcta implementación de las políticas
funcionales
Se deberán realizar ciertas acciones que contribuirán con la buena implementación de las
políticas funcionales:
Levantar toda la información relacionada al proceso de gestión y cobro de
liquidaciones por reembolsos de gastos a los clientes. Mediante herramientas de
diagnóstico: Ejemplo: entrevista a colaboradores.
Clasificar la información obtenida y solo rescatar la más relevante y decisiva dentro del
proceso de gestión y cobro de liquidaciones por reembolsos de gastos a los clientes.
Se debe tener en claro que áreas y puestos específicos están involucrados dentro del
proceso de gestión y cobro de liquidaciones por reembolsos de gastos a los clientes.
Asignar que puesto según su jerarquía dentro del organigrama, firmará y aprobará la
política funcional del proceso de gestión y cobro de liquidaciones por reembolsos de
gastos a los clientes.
4.1.4. Acciones requeridas para asegurar el correcto inicio del servicio tercerizado
Aceptada la propuesta y realizada la contratación, se deberán realizar las siguientes acciones
con el fin de contribuir con el inicio del servicio tercerizado:
Designar el personal encargado(s) del tema, que será(n) el nexo con el estudio
contable.
Proporcionar al estudio contable los datos del personal del estudio de abogados
encargado(s) de coordinar todo lo relacionado al servicio tercerizado como: correo
electrónico, anexo telefónico y número de celular al estudio contable.
Solicitar datos de la(s) persona(s) responsable(s) y/o encargado(s) de la cuenta
designados del estudio contable.
Coordinar horarios de atención y establecer fechas de entrega.
Abastecer de papelería con el logo de la empresa (hojas membretadas) para la
emisión de las pre-liquidaciones.
43
Entregar la información física relacionada a los reembolsos de gastos de los clientes.
Proporcionar la relación actualizada de los clientes del estudio y sus respectivos datos
para emisión de comprobantes de pago. Además de las personas de contacto
encargadas de la aprobación y pago de reembolso de gastos.
Detallar la relación de abogados que trabajan actualmente en el estudio y que
aprueban la autorización de reembolso de gastos de los clientes.
Brindar la relación de procuradores que trabajan actualmente en el estudio y que
personalmente realizan los gastos según se les encargue.
4.1.5. Acciones posteriores a la implementación de políticas funcionales
Se tienen que realizar ciertas acciones que contribuirán con la buena implementación de las
políticas funcionales:
Comunicar la política funcional de manera formal y escrita a todas las áreas y personal
involucrado en el proceso de gestión y cobranza de las liquidaciones por reembolsos
de gastos a los clientes y de ser necesario, ciertos puntos deberán de ser comunicados
a los clientes.
Incluir el compromiso de cumplir con los puntos establecidos dentro de la política
funcional, así como la búsqueda de la mejora continua.
Revisar y actualizar la política funcional según sea necesario y cuando la persona a
cargo lo establezca.
4.1.6. Acciones requeridas para un eficaz servicio tercerizado
Para obtener mejores resultados, se deberá mantener una comunicación constante y fluida
con el estudio contable, es decir con la(s) persona(s) encargada(s) de la cuenta, mediante vía
telefónica o correo electrónico, para coordinar diversas situaciones que suelen presentarse
durante el proceso de registro y gestión de cobro de los reembolsos de gastos de los clientes,
tales como:
Absolver dudas sobre los sustentos y/o constancias de gastos.
Absolver dudas sobre los montos de los gastos (importes y/o divisas).
Absolver dudas sobre la correcta asignación de los gastos a los clientes.
Comunicar requerimientos especiales de los clientes.
Actualizar los datos de los clientes para emisión de comprobantes de pago.
Actualizar la relación de abogados que trabajan en el estudio.
Actualizar la relación de procuradores que trabajan en el estudio.
Programar la entrega de la documentación.
Programar el recojo de la documentación.
44
Reponer papelería con el logo de la empresa (hojas membretadas) para la emisión de
las pre liquidaciones.
4.1.7. Resultados esperados de la implementación de las políticas funcionales
Con la implementación de las políticas funcionales se busca ordenar el proceso de reembolso
de gastos de los clientes e indicar las responsabilidades de cada puesto involucrado en el
mismo, para asegurar el cumplimiento eficiente y oportuno del registro, clasificación, emisión
y cobranza de las liquidaciones de gastos.
4.1.8. Resultados esperados del servicio tercerizado
Con esta alternativa se busca acortar las tareas del personal a cargo del proceso de los
reembolsos de gastos de los clientes para que puedan dedicarse exclusivamente a la gestión
de cobranza de las liquidaciones por reembolsos de gastos con el fin de reducir el porcentaje
de liquidaciones no cobradas. Además, disminuir el margen de error y el tiempo de entrega
de las liquidaciones al cliente para poder realizar la gestión de cobro en los tiempos correctos
y recuperar el dinero en el menor plazo posible.
4.1.9. Detalles de la propuesta de implementación de políticas funcionales
En el anexo 7 se puede visualizar la propuesta de políticas funcionales enfocadas en el
proceso de reembolsos de gastos de los clientes DLA Piper Pizarro Botto Escobar abogados.
4.1.10. Detalles de la propuesta de tercerización
Con el fin de agregar más información y brindar mayor alcance de las características de la
presente alternativa de solución, se contactó a un estudio contable con el objetivo de solicitar
una propuesta formal.
Datos generales de la empresa
GSA Consultores Perú SAC es una empresa dedicada a brindar servicios contables,
tributarios, laborales y de asesoramiento empresarial en general con una experiencia laboral
de más de 5 años, cuenta con un equipo calificado y preparado para colaborar en el
crecimiento de las empresas. Ver anexo 8.
Propuesta Asesoría Corporativa
La propuesta de honorarios, incluye la realización del proceso de registro y emisión de las
liquidaciones de reembolso de gastos de los clientes y custodia de documentos de DLA Piper
Pizarro, Botto & Escobar abogados. Ver anexo 9.
45
4.1.11. Análisis Financiero
Luego de detallar la presente alternativa de solución, se realizará el análisis financiero
mediante la presentación del presupuesto y el flujo de caja libre, donde se resume los costos
por la inversión inicial, las entradas de efectivo y salidas de efectivo a lo largo de la vida de la
alternativa de solución 1, lo que permite determinar la rentabilidad de la inversión. A
continuación, se detalla la inversión inicial a realizar:
Tabla 15.
Cuadro de inversión inicial de la alternativa de solución 1.
Nota: el pago es mensual incluido IGV.
Resumen de resultados
Se utilizará un periodo de evaluación de 5 años de la propuesta.
El valor total mensual del servicio es de S/. 4,000.00 soles incluido IGV.
No existe inversión inicial de tangibles o intangibles.
No existe un valor de recupero.
A continuación, se detalla el flujo de caja libre:
Tabla 16.
Flujo de caja libre de la alternativa de solución 1.
Fuente: Elaboración propia.
Resumen de resultados
Se estima un periodo de 5 años para evaluar la presente alternativa.
46
Las cifras que representan el estimado de cobro de liquidaciones corresponden a un
65% durante los 5 años, dicho porcentaje fue aplicado a la proyección de liquidaciones
no cobradas, según la tendencia en aumento de un 30% anual de gastos no cobrados
en los últimos 3 años. Ver anexo 10.
Se considera como únicos egresos el importe del pago del servicio de manera anual.
Se utilizó un valor de 29.50% para el impuesto a la renta.
No existe importe por inversión inicial.
Luego de restar los egresos al monto ahorro, se obtiene en el primer año un EBIT
negativo de - S/ 1,968.13 soles y en el quinto año de S/ 19,395.26 soles.
En el primer año se obtendrá un valor de flujo de caja libre negativo de - S/ 1,387.53
soles y en el último año se tiene como resultado S/ 13,673.66 soles.
4.2. Alternativa de solución 2
Esta alternativa consiste en la aplicación de políticas funcionales y la sistematización
tecnológica:
Etapa 1: la creación e implementación de políticas funcionales dirigidas específicamente para
ordenar el actual proceso de reembolsos de gastos de los clientes.
Etapa 2: La implementación de un software de aplicación, es decir la instalación de un
aplicativo informático creado a la medida del estudio de abogados que deberá ser diseñado
por un especialista en el tema como lo es un analista o desarrollador de software, quien deberá
tener en cuenta los requerimientos específicos de los usuarios con el fin de responder a las
necesidades que presentan durante el proceso de gestión y cobranza de las liquidaciones de
reembolso de gastos a los clientes.
4.2.1. Especificaciones requeridas para las políticas de funciones
Las políticas funcionales deberán tener como finalidad lo siguiente:
Establecer parámetros con el fin de controlar las tareas que forman el proceso.
Fomentar el cumplimiento de las tareas de manera eficiente buscando la satisfacción
del cliente y el beneficio del estudio.
Eliminación de flujo de información innecesaria.
Reducción de liquidaciones de reembolso de gastos no cobrados.
Disminuir errores: duplicidad de información, información incompleta etc.
Guiar al personal en la realización de sus tareas.
Servir como una herramienta durante la inducción del personal nuevo.
47
Contribuir en el análisis para el mejoramiento de los procedimientos en el futuro.
4.2.2. Especificaciones requeridas para el software de aplicación a medida
El software de aplicación deberá presentar las siguientes características:
Características generales: se espera que más del 90% del proceso se realice de
manera virtual mediante el aplicativo, en el cual, se deberán registrar y agrupar los
gastos por cliente y según la orden de trabajo (registro donde los abogados detallan
las actividades que realizaron según el caso que atienden), para lo cual, el nuevo
aplicativo deberá estar sincronizado con el actual sistema de facturación de honorarios
legales que el estudio maneja. El objetivo es liquidar los gastos que corresponde a un
determinado caso, cuando el mismo haya culminado. De esta manera los gastos serán
emitidos en simultáneo con las facturas de honorarios.
El aplicativo deberá dividirse en módulos, según las tareas y fases que
presenta, de inicio a fin, el proceso de registro y gestión de cobro de los reembolsos
de gastos de los clientes. Ejemplo: registro de la información, clasificación, revisión,
emisión de pre liquidaciones, etc. Además, presentar la opción de creación de
reportes, para llevar un mejor control y monitoreo de las liquidaciones de reembolso
de gastos emitidas, los mismos que deberán tener diversos filtros activos tales como:
por cancelación (pendientes de cobro, cobradas y etc.), por montos (ascendentes y
descendentes), por fecha (días, años, meses, etc.), por nombre de cliente, etc.
Por último, se espera que el aplicativo sea dinámico y amigable para los
colaboradores del estudio, con un lenguaje fácil y visualmente atractivo.
Características específicas: deberán ser analizadas y revisadas de la mano con el
desarrollador de software, para lo cual se tomarán en cuenta sus consejos y
sugerencias.
Creación de un módulo exclusivo para el registro de los gastos según su tipo
(movilidades, trámite, copias, cedulas y otros).
Implementar opción para agregar y/o quitar IGV a los gastos registrados en el
aplicativo.
Habilitar opción de múltiples divisas en todos los módulos del aplicativo (soles
y dólares).
Creación de un módulo para clasificación de información según el cliente y las
órdenes de trabajo.
Creación de un módulo exclusivo para la revisión del registro y clasificación de
los gastos.
48
Habilitar alertas de aviso a los demás usuarios cuando se realicen
modificaciones en los registros de gastos.
Creación de un módulo exclusivo para emisión de las liquidaciones de
reembolsos de gastos.
Opción de registrar la fecha de recepción de las liquidaciones de reembolso de
gastos.
Posibilidad de anular, corregir y revertir las liquidaciones de reembolso de
gastos.
Crear modulo donde se registre cada acción realizada por los diferentes
usuarios del aplicativo ordenado por fecha y hora.
Vincular el aplicativo con el sistema de facturación electrónica.
Creación de un módulo exclusivo para la gestión de cobranza de las
liquidaciones de reembolsos de gastos.
Opción para registrar la gestión de cobranza realizada, teléfonos de contacto,
compromisos de pago, etc.
Habilitar alertas de recordatorio de compromisos de pago indicadas por el
cliente según registro en la gestión de cobranza.
Opción de cancelar las liquidaciones de reembolso de gastos de manera
parcial o total.
Emisión de reportes de liquidaciones de reembolso de gastos pendientes de
pago, para realizar recordatorios de cobro al cliente.
Emisión de reportes de liquidaciones cobradas y pendientes, incluyendo
cuadro resumen con sumatoria total en soles y dólares.
Creación de gráficos y cuadros estadísticos basados en los reportes que se
puedan emitir.
Exportación de la información de los diversos módulos del aplicativo a
diferentes programas (Excel, Word y PDF).
Opción del manejo de restricción de la información según el tipo de usuario.
Opción de uso simultaneo del aplicativo por dos o más usuarios.
4.2.3. Acciones requeridas para asegurar la correcta implementación de las políticas
funcionales
Se deberán realizar ciertas acciones que contribuirán con la buena implementación de las
políticas funcionales:
Levantar toda la información relacionada al proceso de gestión y cobro de
liquidaciones por reembolsos de gastos a los clientes. Mediante herramientas de
diagnóstico: Ejemplo: entrevista a colaboradores.
49
Clasificar la información obtenida y solo rescatar la más relevante y decisiva dentro del
proceso de gestión y cobro de liquidaciones por reembolsos de gastos a los clientes.
Se debe tener en claro que áreas y puestos específicos están involucrados dentro del
proceso de gestión y cobro de liquidaciones por reembolsos de gastos a los clientes.
Asignar que puesto según su jerarquía dentro del organigrama, firmará y aprobará la
política funcional del proceso de gestión y cobro de liquidaciones por reembolsos de
gastos a los clientes.
4.2.4. Acciones requeridas para asegurar la correcta implementación del software de
aplicación
Se deberán realizar ciertas acciones que contribuirán en el proceso de implementación del
aplicativo.
Levantar toda la información relacionada al proceso de gestión y cobro de
liquidaciones por reembolsos de gastos.
Designar que trabajadores tendrán acceso al aplicativo.
Especificar el perfil y permisos que cada trabajador tendrá dentro del aplicativo según
las tareas que realiza y su cargo dentro del área administrativa.
Realizar la capacitación a los trabajadores para asegurar el correcto uso del aplicativo.
Realizar pruebas de uso por cada perfil de cada trabajador dentro del aplicativo.
Iniciar el registro de la información (base de datos).
4.2.5. Acciones posteriores a la implementación de políticas funcionales
Se tienen que realizar ciertas acciones que contribuirán con la buena implementación de las
políticas funcionales:
Comunicar la política funcional de manera formal y escrita a todas las áreas y personal
involucrado en el proceso de gestión y cobranza de las liquidaciones por reembolsos
de gastos a los clientes y de ser necesario, ciertos puntos deberán de ser comunicados
a los clientes.
Incluir el compromiso de cumplir con los puntos establecidos dentro de la política
funcional, así como la búsqueda de la mejora continua.
Revisar y actualizar la política funcional según sea necesario y cuando la persona a
cargo lo establezca.
4.2.6. Acciones posteriores a la implementación de software de aplicación a medida
Las acciones que deberán realizar los usuarios una vez se encuentre operativo el aplicativo
son las siguientes:
50
Enriquecer y actualizar la información de la base de datos del aplicativo para evitar
posibles errores durante su uso.
Reportar cualquier inconveniente que presente el aplicativo y que pueda perjudicar la
realización de las tareas.
Comunicar posibles mejoras que puedan contribuir con la eficiencia del aplicativo.
4.2.7. Resultados esperados de la implementación de las políticas funcionales
Con la implementación de las políticas funcionales se busca ordenar el proceso de
reembolsos de gastos de los clientes e indicar las responsabilidades de cada puesto
involucrado en el mismo, para asegurar el cumplimiento eficiente y oportuno del registro,
clasificación, emisión y cobranza de las liquidaciones de gastos.
4.2.8. Resultados esperados de la implementación de software de aplicación a medida
Mediante la sistematización del proceso de reembolsos de gastos de los clientes se busca
disminuir los tiempos de las tareas que forman parte del proceso para realizar la cobranza en
los tiempos correctos, además brindar herramientas tecnológicas que contribuyan con dicha
gestión con el objetivo principal de reducir el monto de las liquidaciones de gastos no cobradas
cada año.
4.2.9. Detalles de la propuesta para la implementación de políticas funcionales
En el anexo 7 se puede visualizar la propuesta de políticas funcionales enfocadas en el
proceso de reembolsos de gastos de los clientes DLA Piper Pizarro Botto Escobar abogados.
4.2.10. Detalles de la propuesta para la implementación del software de aplicación
Con el fin de agregar más información y brindar mayor alcance de las características de la
presente alternativa de solución, se contactó a un analista programador con el objetivo de
solicitar una propuesta formal.
Datos generales del proveedor
Nombre: Jorge Martin Inga Tupiño (DNI: 09645432)
Perfil: Analista programador con experiencia desarrollando soluciones creativas e
innovadoras. Experiencia en el sector público y privado, desempeñando cargos como
administrador de redes en entorno Windows - Linux Centos y WebSite.
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Propuesta aplicativo informático
La propuesta de honorarios dirigida a DLA Piper Pizarro Botto Escobar, incluye el
levantamiento de información del proceso de registro y emisión de las liquidaciones de
reembolso de gastos de los clientes, la implementación de un software de aplicación a medida,
el traspaso de la base de datos del proceso en mención y la capacitación a los trabajadores
para el uso del aplicativo. Ver anexo 11.
4.2.11. Análisis financiero
Luego de detallar la presente alternativa de solución, se realizará el análisis financiero
mediante la presentación del presupuesto y el flujo de caja libre, donde se resume los costos
por la inversión inicial, las entradas de efectivo y salidas de efectivo a lo largo de la vida de la
alternativa de solución 2, lo que permite determinar la rentabilidad de la inversión.
A continuación, se detalla la inversión inicial a realizar:
Tabla 17.
Cuadro de inversión inicial y valor de recupero de activos de la alternativa de solución 2.
Nota: Se asume que el aplicativo se venderá a un quinto de su costo inicial. Montos incluyen el IGV.
Resumen de resultados
Se estima una duración de 5 años de vida del proyecto.
Los activos intangibles, los cuales son parte de la inversión inicial están conformados
por la licencia del software y el costo total por la creación del software.
El valor total del aplicativo es de S/. 42,540.00 soles, único pago y con manteniendo
anual de S/. 2650.00.
52
No existe inversión en laptops o computadora, ya que actualmente todos los futuros
usuarios ya cuentan con el hardware necesario para realizar sus tareas diarias.
La amortización anual de la presente alternativa es de S/ 8,508.00 soles.
Se utilizó un valor de 29.50% para el impuesto a la renta.
Se obtendrá un valor de recupero de S/ 5,998.00 soles por la venta del aplicativo,
asumiendo que se vendará en un quinto de su costo inicial.
A continuación, se detalla el flujo de caja libre:
Tabla 18.
Flujo de caja libre de la alternativa de solución 2.
Fuente: Elaboración propia.
Resumen de resultados
Se estima una duración de 5 años de vida del proyecto.
Las cifras que representan el estimado de cobro de liquidaciones corresponden a un
60% en el año 1, un 65% en el año 2, un 70% en el año 3, un 75% en el año 4 y un
80% en año 5, dichos porcentajes fueron aplicados a la proyección de liquidaciones
no cobradas, según la tendencia en aumento de un 30% anual de gastos no cobrados
en los últimos 3 años. Ver anexo 10.
Se considera como egresos: mantenimiento del aplicativo el alquiler de la nube para
el almacenamiento de la información (ver anexo 12), mantenimiento de equipos y
gastos de luz.
Se utilizó un valor de 29.50% para el impuesto a la renta.
La inversión inicial es de S/. 42,540.00 soles.
Luego de restar los egresos al monto ahorro, se obtiene en el primer año un EBIT de
S/ 11,988.96 soles y en el quinto año de S/ 52,446.02 soles.
53
En el primer año se obtendrá un valor de flujo de caja libre de S/ 16,960.22 soles y en
el último año, descontando el valor de recupero, se tiene como resultado S/ 51,480.58
soles.
4.3. Evaluación de alternativas de solución
Las alternativas de solución serán evaluadas utilizando los siguientes indicadores de
rentabilidad:
4.3.1. Costo de oportunidad de capital (COK)
Indicador conocido también como la tasa de retorno de la inversión mínima que permitirá a la
empresa generar valor a partir de esta. El COK propone hallar dicho costo sumando a una
tasa libre de riesgo, una prima por riesgo que ha sido ponderada por la volatilidad del resultado
de la empresa respecto de la volatilidad del mercado, e incluyendo además una prima
por riesgo país.
Para determinar el COK se tomaron los siguientes valores del mercado:
Tabla 19.
Elaboración del COK par la alternativa 1 y 2.
4.3.2. Valor actual neto (VAN)
Es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá un
proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, quedará alguna ganancia,
es decir, si el resultado es positivo, el proyecto es viable.
A continuación, se detallan el VAN de cada alternativa de solución:
54
Tabla 20.
Cuadro del Valor actual neto alternativa de solución 1.
Resumen de resultados
No existe importe por inversión inicial.
Luego de realizar la suma de los flujos descontados, se obtiene un VAN de S/
17,022.50 soles.
Tabla 21.
Cuadro del Valor actual neto alternativa de solución 2.
Resumen de resultados
El importe de inversión inicial es de S/ 42,540.00 soles.
Luego de realizar la suma de los flujos descontados, se obtiene un VAN de S/
60,504.11 soles.
4.3.3. Relación costo beneficio (C/B)
Este indicador compara de forma directa los beneficios versus los costos que genera un
determinado proyecto. Es decir, si el resultado es mayor a 1, significa que los beneficios
superan los costos, por consiguiente, el proyecto es viable.
55
A continuación, se detallan el costo beneficio de cada alternativa de solución1:
Para calcular el costo beneficio de dicha solución, se han asumido los gastos anuales
que son los pagos a la empresa terciaria como si fuera el valor de inversión, con la finalidad
de poder obtener dicho indicador. Por tal motivo se puede visualizar una nueva tabla de flujo
económico que solo se considerará para poder hallar dicho resultado.
Tabla 22.
Cuadro del costo beneficio de la alternativa de solución 1.
Resumen de resultados
Al no contar con un monto de inversión, se ha considerado el valor de los gastos y
realizado un nuevo flujo de caja libre.
El costo beneficio es de 0.77, es decir menor a 1, lo que significa que el proyecto no
es viable.
A continuación, se detallan el costo beneficio de cada alternativa de solución 2:
Tabla 23.
Cuadro del costo beneficio de la alternativa de solución 2.
Resumen de resultados
El costo beneficio es de 2.42, es decir mayor a 1, lo que significa que el proyecto es
viable.
BENEFICIO/COSTO
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
FCL (Flujo de caja libre 2 ) * 0,00 -1387,53 1857,72 5427,49 9354,24 13673,66
-240000,00 48000,00 48000,00 48000,00 48000,00 48000,00
46612,47 49857,72 53427,49 57354,24 61673,66
1,13 1,28 1,45 1,64 1,86
41179,37 38912,36 36838,13 34936,22 33188,51
SUMA DE FLUJOS DESCONTADOS
(1+COK) n̂
FLUJO DESCONTADO
FLUJOS
185054,58
INVERSION INICIAL 240000,00
0,77BENEFICIO/COSTO
56
4.3.4. Tasa Interna de Retorno (TIR)
Es la tasa de interés o rentabilidad que ofrece una inversión y es expresada en tanto por
ciento.
En este caso, no se podrá calcular la TIR para la primera alternativa, debido a que no
presenta monto de inversión.
A continuación, se detalla la tasa de interna de retorno de la alternativa de solución 2:
Tabla 24.
Cuadro del costo beneficio de la alternativa de solución 2.
Resumen de resultados
Se obtuvo un TIR de 52.04%, lo cual representa una tasa de rentabilidad promedio
anual.
4.4. Elección y viabilidad de la solución escogida
Luego de proponer dos alternativas de solución para la problemática en cuestión y después
de realizar el análisis financiero por cada una, la alternativa elegida es la número 2:
La implementación de políticas funcionales y un software de aplicación a medida que
permita sistematizar de forma operativa y tecnológica el proceso de gestión y cobro
de liquidaciones de reembolso de gastos del estudio DLA Piper Pizarro Botto Escobar
abogados con la finalidad de reducir las liquidaciones por reembolsos de gastos no
cobrados.
A continuación, se mencionan las razones por las cuales se considera como la
alternativa más viable:
Reducción del porcentaje de liquidaciones por reembolsos de gastos no cobradas.
Menor tiempo de duración del proceso, disminución de 76 a 42 días.
Eliminación de 4 tareas que se desarrollaban exclusivamente de manera manual.
Disminución del uso de papel.
Nuevas herramientas y recursos tecnológicos para mejorar la gestión de cobranza.
Sistematización tecnológica de las tareas que forman el proceso de gestión de
reembolsos de gastos.
Presenta flujos de caja de libre positivos durante todo el periodo de evaluación (5
años).
57
Presenta un valor actual neto por encima de la alternativa 1.
El costo beneficios es mayor a 1, lo que confirma la viabilidad de la alternativa.
Flujograma del proceso de reembolso de gastos aplicando la alternativa de solución
elegida
Se realizó un nuevo flujograma del proceso de reembolso de gastos de los clientes del estudio
DLA Piper Pizarro Botto Escobar de abogados con la implementación de las políticas
funcionales y usando el software de aplicación a medida con el fin de visualizar la disminución
del tiempos y reducción de las tareas que forman parte del proceso en mención.
Se puede visualizar, debido a la implementación de la alternativa elegida, una
reducción en el tiempo de duración del proceso de un total de 34 días, repartidos de la
siguiente manera: en la fase 2 se reducen 17 días, en la fase 3 se reduce 1 día y por último
en la fase 4 se reducen 16 días. De esta manera el proceso pasara de 76 días de duración a
42 días.
Esta disminución de tiempo en la realización de tareas, le brindara al analista
administrativo mayor tiempo para ser invertido en el monitoreo y gestión de cobranza con la
finalidad de disminuir la cantidad de liquidaciones por reembolsos de gastos a los clientes no
cobrados.
En la siguiente página, se muestra el flujograma en mención:
58
Figura 11. Proceso de reembolsos de gastos de los clientes del estudio DLA Piper Pizarro Botto Escobar usando las políticas funcionales y el
aplicativo a medida.
Fuente: Elaboración propia.
59
Ratios de cobranza
Con la finalidad de monitorear la eficiencia del proceso de liquidaciones por reembolso de
gastos, exclusivamente realizar una evaluación anual de la gestión de cobranza, se
establecieron los siguientes ratios:
Ratios actuales
Mediante información histórica de la empresa de los últimos 3 años, se estableció que el ratio
promedio actual por el valor de liquidaciones por reembolsos de gastos es de un 30% anual.
Es decir, cada año quedan gastos pendientes por recuperar que usualmente no bajan del 30%
del total de los gastos.
Tabla 25. Ratio promedio actual de liquidaciones por reembolsos de gastos de los clientes.
Fuente: Elaboración propia.
Ratios proyectados aplicando la alternativa de solución elegida
Con la información obtenida en el cuadro anterior, podemos establecer los nuevos ratios de
reducción de liquidaciones por reembolsos de gastos proyectados para los próximos 5 años
(periodo de evaluación del proyecto) con la finalidad de poder medir la mejoría en la gestión
de cobranza y la disminución del valor de los gastos no cobrados.
El objetivo es mantener los nuevos ratios proyectados o mejor aún, una mayor disminución
de estos.
Tabla 26. Ratios proyectados próximos 5 años de liquidaciones por reembolsos de gastos de los clientes.
Fuente: Elaboración propia.
60
Capítulo 5: Implementación de la propuesta
5.1 Implementación de la propuesta de solución
Se presentan las siguientes fases para la implementación y uso del software de aplicación:
Etapa I. Planificación (5 semanas): en esta etapa se realizan reuniones con los
futuros usuarios con el fin de levantar mayor información, afinar y terminar de conocer
los requerimientos para un posterior diseño y desarrollo del software de aplicación.
Además, se evalúan posibles sugerencias y alternativas con el fin de poder amoldar
el aplicativo y definir sus objetivos.
Etapa II. Diseño del software de aplicación y base de datos (7 semanas): en esta
etapa se elabora el diseño gráfico y estructura del aplicativo, además de la base de
datos de la cual se alimentará.
Etapa III. Desarrollo e implementación del software de aplicación (12 semanas):
en esta etapa se realiza la codificación para la operatividad del software y se realiza
la interfaz con los sistemas operativos necesarios.
Etapa IV. Prueba y monitoreo del software de aplicación (6 semanas): en esta
etapa empieza el funcionamiento del aplicativo para realizar pruebas, registrar
observaciones y hacer los ajustes necesarios para su correcto funcionamiento.
Etapa V. Capacitación para el uso del software de aplicación (5 semanas): en
esta etapa se crean los usuarios de los aplicativos y respectivos perfiles, y se
comienza con la capacitación del personal administrativo para un eficaz y correcto uso
del aplicativo.
Etapa VI: Lanzamiento oficial del software de aplicación (2 semanas): en esta
etapa son los usuarios oficiales los que empiezan hacer uso del aplicativo.
61
5.2 Cronograma
En el cuadro se muestra el cronograma de las actividades que deberán realizarse para la implementación de la alternativa de solución.
Tabla 27. Diagrama de Gantt ejecución de actividades.
Fuente: Elaboración propia
El calendario de actividades dura aproximadamente 6 meses y cuenta con 6 etapas, que incluyen: planificación, diseño del software, desarrollo
e implementación del software, prueba y monitoreo, capacitación para el correcto uso y concluye con el lanzamiento oficial del aplicativo.
62
5.3 Presupuesto
Cuadro abajo el presupuesto necesario para la implementaron de la alterativa de solución
escogida, solo se mencionan los costó requeridos para el inicio de la implementación del
software de aplicación.
Tabla 28.
Presupuesto de la implementación para la propuesta escogida.
Fuente: Elaboración propia
63
Conclusiones
1. A través de la implementación de la alternativa de solución 2, se logró reducir las
liquidaciones de gastos no cobradas en 60% el primer año y porcentaje que incrementa
5% cada año siguiente.
2. Mediante el uso del software de aplicación se redujo el tiempo que toma realizar las
tareas que conforman el proceso de 76 días a 42 días, se han omitido 4 tareas (pasos)
del proceso.
3. Gracias a las políticas funcionales se estableció y determinó la participación y alcances
de los colaboradores, según su puesto, dentro del proceso con lo que se logra ordenar
y organizar.
64
Recomendaciones
1. Se sugiere monitorear la productividad del proceso de manera anual usando los ratios
proyectados respecto a la reducción de liquidaciones de gastos no cobrados.
2. Con el aplicativo a medida en uso, se aconseja evaluar cada 6 meses nuevas
oportunidades de mejora para establecer periódicamente la implementación de futuros
requerimientos.
3. Se aconseja evaluar cada 6 meses la política del proceso de reembolso de gastos de
los clientes, en busca de la mejora continua.
65
Referencias
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66
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Desarrollo e Implementación de un Sistema de Información para el control
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https://books.google.com.pe/books?id=iGrY7tW178IC&printsec=frontcover&dq#v=onepage&q&f=false
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (2018, 1 de setiembre).
Consultas R.U.C. Recuperado de: https://e-consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias
Van J.C. & Wachowicz J.M. (2010). Fundamentos de la administración financiera. México:
Pretince Hall
67
Anexos
Anexo 1. Cuadro de Registro Único de Contribuyente Pizarro, Botto & Escobar
abogados.
Fuente: Consulta Ruc.
68
Anexo 2. Funciones principales de los puestos que conforman el Área de Administración.
Gerente general
Gestionar, coordinar y controlar las operaciones del área de administración
asegurando el cumplimiento de los objetivos directivos, así como el correcto
funcionamiento del Estudio.
Jefe de facturación y cobranza
Supervisar el proceso de facturación y cobranzas de servicios de asesoría legal del
Estudio, con la finalidad de asegurar los ingresos.
Analista de marketing
Crear, desarrollar y medir los resultados de estrategias de marketing.
Analista de sistemas
Brindar soporte y apoyo a los usuarios en los software, hardware y demás recursos
tecnológicos.
Analista de facturación y cobranza
Ejecutar el proceso de facturación y cobranzas de servicios de asesoría legal del
Estudio, con la finalidad de asegurar los ingresos.
Analista de administración
Administrar el programa de reporte de horas, con la finalidad de llevar a cabo un control
de las horas generadas por los socios y abogados en la prestación de servicios a
clientes. Coordinar y gestionar el reembolso con el cliente por concepto de gastos
incurridos por el Estudio en la gestión del servicio.
Analista contable
Elaborar y coordinar la información contable requerida para la correcta presentación
de impuestos ante la Sunat y balances que permitan visualizar la situación económica
del Estudio.
Asistente administrativo
Brindar soporte administrativo y secretarial necesario para facilitar y agilizar la gestión
del área.
69
Asistente contable
Elaborar y coordinar la información contable requerida para la correcta presentación
de impuestos ante la SUNAT y Balances que permitan visualizar la situación
económica del Estudio y empresas clientes.
Secretaria
Brindar soporte administrativo y secretarial necesario para facilitar y agilizar la gestión
de los socios, así como gestionar la recepción y envío de documentos.
Recepcionista
Recibir y coordinar llamadas y documentos en general con la finalidad de facilitar la
interacción entre clientes o proveedores y personal del Estudio.
Apoyo
Mantener las instalaciones del Estudio limpias y atender a abogados y clientes.
Procuradores
Realizar los encargos encomendados por socios, abogados y administración tanto en
instituciones públicas como privadas, con el fin de atender los encargos a realizar a
clientes por el Estudio.
70
Fuente: DLA Piper Pizarro Botto Escobar
2016Analisis
Vertical2015
Analisis
Horizontal PASIVO Y PATRIMONIO 2016
Analisis
Vertical2015
Analisis
Horizontal
Activo Corriente: Pasivo Corriente:
Efectivo y equivalente de efectivo (Nota 1) 1,536,174.05 22.10% 1,389,302.09 146,872 Tributos Por Pagar (Nota 10) 593,684.86 8.54% 497,768.15 (95,917)
Remuneraciones por Pagar (Nota 11) 569,560.87 8.19% 524,831.11 44,730
Cuentas por Cobrar: Cuentas por Pagar:
Cuentas por Cobrar Comerciales (Nota 2) 2,518,711.74 36.24% 2,255,436.02 263,276 Cuentas por Pagar Comerciales-Terceros (Nota 12) 1,239,522.27 17.83% 913,594.87 325,927
Cuentas por Cobrar Accion. y Personal (Nota 3) 72,147.36 1.04% 18,958.45 53,189 Cuentas por Pagar Accionistas, Directores (Nota 13) 570,046.21 8.20% 492,984.78 77,061
Cuentas por Cobrar Diversas-Terceros (Nota 4) 1,045,951.67 15.05% 1,369,883.64 (323,932) Obligaciones Financieras - - -
Estimacion de cta de Cobranza Dudosa (Nota 6) (477,559.33) -6.87% (97,754.90) (477,559) Cuentas por Pagar Diversas-Terceros (Nota 14) 1,260,368.64 18.13% 1,608,067.23 (347,699)
Total Cuentas por Cobrar 3,159,251.44 45.45% 3,546,523.21 -387,272 Total Cuentas por Pagar 3,069,937.12 44.17% 3,014,646.88 55,290
Anticipos Otorgados - - - Total Pasivo Corriente 4,233,182.85 60.91% 4,037,246.14 (195,937)
Servicios, Otros Contratos por Anticipado (Nota 5) 3,282.66 0.05% 241.46 3,041
Total Activo Corriente 4,698,708.15 67.60% 4,936,066.76 -237,359 Total Pasivo 4,233,182.85 60.91% 4,037,246.14 (195,937)
Activo No Corriente: Patrimonio:
Activos Adq. en Arrendamiento Finan - - - Capital (Nota 15) 900.00 0.01% 900.00 -
Inmueble,Maquinaria y Equipos (Neto) (Nota 7) 2,179,220.29 31.35% 2,293,372.66 (114,152) Reservas - - -
Intangibles (Neto) (Nota 8) 45,774.69 0.66% 37,225.99 8,549 Resultados Acumulados (Nota 16) 1,372,155.41 19.74% 2,103,143.38 730,988
Activos Diferido (Nota 9) 26,703.25 22,854.37 3,849 Resultados del Ejercicio 1,344,168.12 19.34% 1,148,230.26 195,938
Total Activo No Corriente 2,251,698.23 32.40% 2,353,453.02 (105,604) Total Patrimonio 2,717,223.53 39.09% 3,252,273.64 (535,050)
Total Activo 6,950,406.38 7,289,519.78 (339,113) Total Pasivo y Patrimonio 6,950,406.38 7,289,519.78 (339,113)
PIZARRO BOTTO & ESCOBAR ABOGADOS S.C.R.Ltda.
Estado de Situacion FinancieraAl 31 de Diciembre del 2016 y 2015
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVO
Anexo 3. Estado Financiero al 31 de diciembre del 2016
71
Anexo 4. Estado de Resultados al 31 de diciembre del 2016
Fuente: DLA Piper Pizarro Botto Escobar
2016Analisis
Vertical 2015Analisis Horizontal
70 Ingresos por Servicios 21,829,392.26 -100.00% 19,955,219.91 1,874,172.35
69 Costo de Servicios (13,146,489.72) (12,564,393.06) (582,096.66)
UTILIDAD BRUTA 8,682,902.54 -39.78% 7,390,826.85 1,292,075.69
Gastos Operativos
62 Cargas de Personal (1,940,543.92) 8.89% (1,940,485.30) (58.62)
63 Servicios Prestados por Terceros (2,543,665.24) 11.65% (2,282,271.78) (261,393.46)
64 Tributos (20,685.02) 0.09% (19,092.21) (1,592.81)
65 Cargas Diversas de Gestión (1,449,575.00) 6.64% (1,118,821.06) (330,753.94)
68 Valuación de Activos, Provisión (776,746.85) 3.56% (463,134.74) (313,612.11)
75 Otros Ingresos Operativos 127,036.90 0.58% 86,412.24 40,624.66
UTILIDAD OPERATIVA 2,078,723.41 -9.52% 1,653,434.00 425,289.41
Otros Ingresos/Gastos
77 Ingresos Financieros 381,906.55 1.75% 321,364.46 60,542.09
67 Cargas Financieras (572,509.72) -2.62% (378,587.47) (193,922.25)
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 1,888,120.24 8.65% 1,596,210.99 291,909.25
Impuesto a la Renta (547,801.00) (470,835.10) -76,965.90
Impuesto Diferido 3,848.88 22,854.37
UTILIDAD DEL EJERCICIO 1,344,168.12 6.16% 1,148,230.26 195,937.86
Estado de Resultado Integral
Por NaturalezaDel 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2016 y 2015
(Expresados en Nuevos Soles )
PIZARRO BOTTO & ESCOBAR ABOGADOS S.C.R.Ltda.
72
Anexo 5. Formato de entrevista individual no estructurada.
Fuente: Elaboración propia.
73
Anexo 6. Reporte de liquidaciones de cobranza del 01.01.2018 al 31.03.2018
Fuente: DLA Piper Pizarro Botto Escobar.
74
Anexo 7. Propuesta de Política Funcional para el Proceso de Reembolso de Gastos de los Clientes
75
76
Fuente: Elaboración propia.
77
Anexo 8. Cuadro de Registro Único de Contribuyente GSA Consultores Perú
Fuente: Consulta Ruc.
78
Anexo 9. Propuesta para tercerización
79
Fuente: GSA Consultores Perú.
80
Anexo 10. Sustento de proyección y cuadro de proyección 6.
Fuente: DLA Piper Pizarro Botto Escobar.
81
Anexo 11. Propuesta para software de aplicación
82
83
Fuente: Sr. Martin Inga.
84
Anexo 12. Monto a alquilar para aplicativo en la nube.
Fuente: Digital Ocean