mejora del proceso de selección de proveedores en una empresa de...
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Mejora del proceso de selección de proveedores
en una empresa de ingeniería
Trabajo Fin de Máster
Máster en Organización Industrial y Gestión de
Empresas
Alejandro Jesús Rodríguez Ruiz
Tutor: D. José Miguel León Blanco
Perfil profesional
Noviembre de 2013
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Índice 1. Introducción .......................................................................................................................... 5
1.1. Estructura del proyecto ................................................................................................. 5
1.2. Objetivos ....................................................................................................................... 6
1.3. Alcance .......................................................................................................................... 7
2. Estado del conocimiento ....................................................................................................... 8
2.1. Modelado de procesos de negocio ............................................................................... 8
Introducción .......................................................................................................................... 8
Notación: BPMN .................................................................................................................. 14
2.2. Empresa ....................................................................................................................... 26
2.3. Problema ..................................................................................................................... 27
3. Desarrollo del proyecto ....................................................................................................... 28
3.1. Modelo actual del proceso .......................................................................................... 28
Actores ................................................................................................................................ 28
Detección de la necesidad ................................................................................................... 29
Elaboración de la RFQ ......................................................................................................... 29
Selección de empresas ........................................................................................................ 32
Visita a las empresas ........................................................................................................... 32
Necesidad de NDA ............................................................................................................... 34
Envío de RFQ ....................................................................................................................... 35
Recepción y estudio de ofertas ........................................................................................... 35
Adjudicación ........................................................................................................................ 35
Homologación y emisión del pedido ................................................................................... 36
3.2. Desarrollo del modelo con BPM.................................................................................. 37
3.3. Puntos de mejora (tiempos, coste, información) ........................................................ 50
3.4. Propuesta de futuro .................................................................................................... 52
4. Conclusiones........................................................................................................................ 55
4.1. Sobre el modelado de procesos .................................................................................. 55
4.2. Sobre el trabajo realizado ........................................................................................... 56
5. Anexos ................................................................................................................................. 58
6. Referencias .......................................................................................................................... 65
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Tabla de ilustraciones
Ilustración 1 - Ciclo de mejora de un proceso ............................................................................... 9
Ilustración 2 - Ejemplo de modelado BPM [8] ............................................................................ 10
Ilustración 3 - Comparativa técnicas modelado procesos .......................................................... 15
Ilustración 4 - Eventos genéricos Ilustración 5 - Eventos específicos .................................... 17
Ilustración 6 - Actividad genérica….………………………………………………………………………………………..18
Ilustración 7 – Tarea……………………..………………………………………………………………………………………..18
Ilustración 8 - Tarea de coreografía ………………………………………………………………………………………..18
Ilustración 9-Subproceso colapsado……………………………..………………………………………………………..18
Ilustración 10-Subproceso expandido..…………………………………………………………………………………..18
Ilustr. 11–Sub-coreografía colapsada………………………………………………………………………………………18
Ilustración 12 - Sub-coreografía expandida Ilustración 13 - Repetición de actividad ............ 19
Ilustración 14 - Repetición de secuencia Ilustración 15 - Repetición múltiple ................... 19
Ilustración 16 – Pasarela Ilustración 17 - Tipos de pasarela .................................................. 20
Ilustración 18 – Bifurcación Ilustración 19 - Unión .............................................................. 21
Ilustración 20 - Decisión exclusiva Ilustración 21 - Decisión basada en evento ............... 21
Ilustración 22 - Decisión inclusiva Ilustración 23 - Fusión .................................................... 22
Ilustración 24 - Objetos de datos ................................................................................................ 22
Ilustración 25 - Conector normal Ilustración 26 - Conector condicional ............................ 23
Ilustración 27 - Conector Default ................................................................................................ 23
Ilustración 28 - Conector de excepción Ilustración 29 - Conector de mensaje ................. 24
Ilustración 30 - Asociación de compensación Ilustración 31 - Mensaje ................................ 24
Ilustración 32 - Piscina ................................................................................................................. 24
Ilustración 33 - Carril ................................................................................................................... 24
Ilustración 34 - Ruptura de proceso Ilustración 35 - Transacción .................................... 25
Ilustración 36 – Grupo Ilustración 37 - Conector entre páginas ........................................... 25
Ilustración 38 – Asociación Ilustración 39 - Anotación de texto........................................... 25
Ilustración 40 – Vista del carril del proveedor ............................................................................ 38
Ilustración 41 – Vista del carril del dpto. de subcontratación .................................................... 39
Ilustración 42 – Vista del carril del director de proyecto ............................................................ 39
Ilustración 43 – Vista del carril del dpto. de calidad ................................................................... 40
Ilustración 44 – Flujo de información Dpto. subcontratación – Dirección de proyecto ............. 41
Ilustración 45 – Flujo de información Dpto. subcontratación – Proveedor ................................ 42
Ilustración 46 – Output de actividad tabulación de ofertas........................................................ 42
Ilustración 47 – Documentos generados tras distintas actividades ............................................ 43
Ilustración 48 – Grupo negociación NDA Ilustración 49 – Grupo negociación contrato ..... 44
Ilustración 50 – Grupo aclaración de dudas ................................................................................ 44
Ilustración 51 – Subproceso de homologación ........................................................................... 45
Ilustración 52 – Subproceso expandido ...................................................................................... 45
Ilustración 53 – Vista proceso homologación ............................................................................. 45
Ilustración 54 – Fin anticipado .................................................................................................... 46
Ilustración 55 – Detalle de gateways .......................................................................................... 46
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Ilustración 56 – Modelo completo .............................................................................................. 47
Ilustración 57 – Realimentación desde proyectos ...................................................................... 53
Ilustración 58 – Cambio en solicitud de aprobación ................................................................... 53
Tabla de gráficos
Gráfico 1– Comparativa carga de trabajo vs capacidad de ejecución………………………………………18
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1. Introducción
El presente trabajo se centra en el estudio del proceso de selección, evaluación
y eventual adjudicación de trabajo a proveedores o potenciales proveedores de
una empresa de ingeniería. A su vez esta selección quedará restringida a
empresas que ofrezcan servicios de ingeniería, de forma que el objetivo sea
trabajar como subcontratista en proyectos de ingeniería, excluyendo así
cualquier otro grupo de proveedores como puede ser el de empresas de
material ofimático, etc. De igual forma, se excluye del estudio la
subcontratación entre filiales de la empresa, ya que la relación que rige en esos
casos es distinta.
Tanto el proceso como la empresa son reales si bien no se dan sus datos para
proteger la confidencialidad.
1.1. Estructura del proyecto
El trabajo se estructura de forma que en este Capítulo 1 encontraremos los
objetivos que se pretenden con el estudio así como el alcance de dicho estudio.
El Capítulo 2 se centra en distintas presentaciones: la empresa, como origen
de la necesidad del proceso, el problema, objeto de estudio del presente
trabajo, y el modelado de procesos de negocio, herramienta a través de la cual
se desarrollará el trabajo.
En el Capítulo 3 se describe el desarrollo del estudio propiamente, identificando
cuál es el punto de partida y las ideas surgidas como consecuencia del estudio.
El Capítulo 4 se dedica a las conclusiones del estudio realizado, de forma que
sirva de resumen de los resultados obtenidos del estudio.
Por último, el Capítulo 5 se dedica a las referencias utilizadas durante el
trabajo.
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1.2. Objetivos
El trabajo se enmarca en mi actividad profesional como parte integrante del
Departamento de Subcontratación de una empresa de ingeniería, y en el
aprendizaje de la herramienta de modelado de procesos aplicado a situaciones
reales.
El objetivo de este proyecto es el estudio y la identificación de potenciales
mejoras del procedimiento de subcontratación a través de la herramienta de
Modelado de Procesos de Negocio.
Este objetivo se llevará a término a través de los siguientes objetivos parciales:
1) Estudiar en profundidad el proceso.
Se realizará una revisión del proceso existente actualmente, estudiando
punto por punto la necesidad y/o conveniencia de cada uno de los pasos
de procesos.
2) Detectar posibles fallas.
Como resultado del estudio anterior, cabrá la posibilidad de encontrar
fallos en el proceso actual.
3) Proponer soluciones a dichas fallas.
En caso de detectarse errores en el proceso, se propondrán las
indicaciones para subsanarlos o mitigarlos.
4) Estudiar opciones de optimización del proceso.
Además de observar y corregir los posibles errores, se plantea como
objetivo del trabajo la identificación de ineficiencias en el proceso, que
motiven replanteos que puedan mejorar la eficiencia del proceso.
La consecución de estos objetivos se muestra en el Capítulo 3 – Desarrollo del
proyecto.
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1.3. Alcance
El alcance del proyecto comprende los siguientes aspectos:
1. El estudio del modelado de procesos de negocio, la familiarización con
la herramienta y el conocimiento del estado del arte.
2. La aplicación práctica de este modelado en un proceso real,
implementado a través del software Logizian.
3. La búsqueda de la optimización de dicho proceso, si bien este aspecto
sólo se propondrá como líneas maestras de trabajo.
No se incluye la implementación de las mejoras en el proceso, pudiendo ser
este trabajo objeto de otro estudio posterior.
Tal y como se comentó en párrafos anteriores, el proceso a estudiar se
circunscribe a empresas externas que ofrezcan servicios de ingeniería, de
forma que el proceso se enfoque a unas necesidades de colaboración
concretas.
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2. Estado del conocimiento
A continuación se presenta una revisión del estado del arte sobre el modelado
de procesos de negocio, herramienta con la que llevaremos a cabo el estudio.
Posteriormente, se hace asimismo una breve presentación de la empresa en la
que centraremos el estudio y el problema concreto que se va a estudiar.
2.1. Modelado de procesos de negocio
Introducción
La herramienta que utilizaremos en el desarrollo de este trabajo es el modelado
de procesos de negocio, que se describe a continuación.
En la literatura especializada encontramos diferentes definiciones del modelado
de procesos de negocio, conocido por sus siglas en inglés como BPM
(Business Process Modelling o, como últimamente se viene en llamar, Business
Process Management [1]).
Podemos ver cómo G. Sparks [2] define el proceso de negocio de la siguiente
manera:
“Un proceso de negocio es un conjunto de actividades diseñadas para producir
una salida específica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica
un fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de una organización, en
contraposición con un enfoque del producto en qué se produce.”
Y Ould [3] dice al respecto:
“Un proceso de negocio contiene actividades con propósito, es ejecutado
colaborativamente por un grupo de trabajadores de distintas especialidades,
con frecuencia cruza las fronteras de un área funcional, e invariablemente es
detonado por agentes externos o clientes de dicho proceso”.
También encontramos otras definiciones simplificadas de procesos de negocio
[4]:
Proceso de negocio: actividades de trabajo ordenadas de una forma concreta
en el tiempo y el espacio con un principio, un final y unas entradas y salidas
claramente definidas. Los procesos de negocio son la estructura a través de la
cual la organización hace lo que es necesario para generar valor a sus clientes
y que está extensamente definida entre funciones y/o departamentos.
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A continuación vemos el ciclo de trabajo simplificado de un proceso, de forma
que podemos ver gráficamente que el modelado de un proceso de negocio no
es un fin en sí mismo, sino que es una herramienta que nos permite trabajar
sobre y mejorar dicho proceso:
Ilustración 1 - Ciclo de mejora de un proceso
Una vez definido el concepto de proceso de negocio, vamos a repasar lo que
dice la literatura sobre el modelado de dichos procesos. Volviendo a las
definiciones que encontramos en [4], podemos ver las siguientes acepciones:
Modelo de proceso: representación de uno o más procesos que una empresa
lleva a cabo y sus asociaciones. Es un mecanismo para describir y comunicar
el estado actual o futuro de un proceso.
BPM: es un mecanismo para describir y comunicar el estado actual o futuro de
un proceso de negocio.
En definitiva, el BPM muestra cómo se hace el trabajo.
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Ilustración 2 - Ejemplo de modelado BPM [5]
El modelado de procesos de negocio no es más que el diseño y la ejecución de
procesos de negocio. Los antecedentes de este modelado, según van der Aalst
[6], podrían ser los workflows, las redes de Petri, los diagramas de actividades,
etc. si bien no hay consenso [6,7] para considerar si todos ellos forman parte
(como distintos lenguajes) del modelado de procesos de negocio o sólo se
podrían considerar antecedentes.
Por otro lado, cabe reseñar que existen distintos tipos de procesos de negocio
[8], que pueden representarse a través de distintos tipos de diagramas, aunque
no es el objeto de este estudio entrar a definir cada uno de ellos:
Diagrama de casos de uso.
Diagrama de clases.
Diagrama de interacción.
Diagrama de colaboración.
Diagrama de estado.
Diagrama de actividad.
Diagrama de física.
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Diagrama de componentes.
Diagrama de despliegue.
El modelado de procesos de negocio ha tomado una gran relevancia [7], entre
otras cosas, por la gran popularidad alcanzada por las diferentes
aproximaciones a la gestión de procesos como el Lean Management, el Total
Quality Management, el Business Process Reengineering, el Activity-based
Costing o el Supply Chain Management.
Esto ha tenido dos consecuencias fundamentales:
1. Que el número y variedad de diseñadores de procesos ha aumentado
muchísimo, especialmente la inclusión de personal de departamentos
técnicos que no son expertos en modelado pero que se deben involucrar
en el modelado de sus procesos de negocio, y
2. Que el número y variedad de propósitos para los que se diseña un
modelo crece constantemente.
Tradicionalmente, el modelado se utilizaba dentro de software de ingeniería,
mientras que a día de hoy este modelado se usa cada vez más para aspectos
puramente organizacionales, como reorganización de los procesos,
certificación o planificación de recursos humanos.
Debido a esta disparidad de orígenes y motivaciones de los usuarios del BPM,
se establecen una serie de guías [7] para el correcto modelado de procesos, de
forma que se evite la situación de que el modelo de un proceso sea ininteligible
para el resto de la empresa/usuarios.
Estas guías se centran fundamentalmente en acordar:
1. Corrección sintáctica, semántica, terminológica, etc.
2. Relevancia (sistemas, estructuras, recursos,…).
3. Eficiencia económica.
4. Claridad (evitar líneas innecesarias, cuidar la visualización,…).
5. Comparabilidad (uso de convenciones).
6. Diseño sistemático.
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Las tres primeras son guías básicas, mientras que las tres últimas son guías
opcionales. Siguiendo las pautas indicadas para cada uno de estos aspectos
se obtendrá un modelo con la suficiente calidad.
Volviendo a Sparks [2], un modelo de proceso de negocio típicamente define
los siguientes elementos:
1. El objetivo o la razón del proceso.
2. Las entradas específicas.
3. Las salidas específicas.
4. Los recursos consumidos.
5. Las actividades llevadas a cabo en cierto orden.
6. Los eventos que dirigen el proceso.
El objetivo del proceso de negocio debe estar bien definido. Es el objetivo por
el que la empresa realiza el proceso y por tanto debe estar bien definido en
términos de beneficios para la empresa como un todo y para satisfacer las
necesidades del negocio.
Los procesos de negocio usan información para adecuar o completar sus
actividades. La información, a diferencia de los recursos, no es consumida en
el proceso, sino más bien usada como parte del proceso de transformación.
Un recurso es un input para un proceso de negocio y, a diferencia de la
información, es consumido durante el proceso. Un evento es un objeto, fecha,
notificación o cualquier otra cosa que inicia un proceso de negocio. El evento
puede ser consumido y transformado o simplemente servir como catalizador.
Las salidas (outputs) del proceso aportarán valor al negocio, bien para uso
interno, bien para satisfacer requisitos externos. La salida de un proceso puede
servir como entrada de otro.
Debemos tener en cuenta también (incluimos en este momento a Lowenthal
[9]) las características más importantes de los procesos:
1. Tienen clientes, internos o externos.
2. Operan entre subunidades organizacionales (traspasan las “fronteras
internas” de una empresa).
3. Pueden afectar a más de una unidad organizacional.
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4. Son observables, medibles, mejorables y repetitivos.
5. Tienen un impacto horizontal en la organización.
6. Crea valor de alguna forma para el cliente.
Las motivaciones por las que nos podemos decantar por el uso del BPM a la
hora de estudiar un proceso [1] pueden ser las siguientes:
Formalizar un proceso existente y resaltar las mejoras que se necesiten.
Al adoptar el BPM un negocio se obliga a pensar y formalizar su
conocimiento sobre los procesos actuales. Haciendo esto, inevitablemente
surgirán potenciales mejoras, como la eliminación de pasos, la
automatización de pasos manuales, o la reingeniería de todo o parte del
proceso.
Facilitar un flujo del proceso eficiente y automatizado.
Dado que un proceso abarca múltiples actividades, cuanto menos tiempo se
invierta entre actividades, mejor. Cuando el software de BPM ejecuta el
proceso, los tiempos muertos entre actividades caen a prácticamente cero.
BPM incluso permite procesos en paralelo, por lo que actividades
independientes pueden desarrollarse de forma separada, estando los
resultados de ellas mezclados y sincronizados más adelante en el flujo. Un
proceso controlado por otro medio será significativamente más lento.
Incrementar la productividad y disminuir los gastos.
Se ha demostrado que el uso de BPM hace que el trabajo se haga más
rápido y con menos gente.
Permitir al personal resolver problemas complicados.
Aunque el BPM en algunos casos implique la eliminación o disminución de
la participación humana en los procesos, uno de sus beneficios es la
flexibilidad que proporciona para emplear los recursos humanos en los
problemas que realmente necesitan de su intervención.
Simplificar temas de regulación y conformidades.
El BPM ayuda a las empresas a crear procesos auditables que ayude a la
organización a cumplir con los requisitos regulatorios.
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Notación: BPMN
Todo este desarrollo de modelos, requiere de una notación a través de la cual
se exprese el modelado. Nosotros trabajaremos con la notación BPMN
(Business Process Modeling Notation), desarrollada por el OMG (Object
Management Group) [10].
La BPMN es una notación gráfica [11] que describe la lógica de los pasos de
un proceso de negocio. Es una notación estándar que se crea con el objetivo
principal [12] de poner a disposición una notación que sea entendible por todos
los usuarios del proceso de negocio, desde los analistas que esbozan el
proceso por primera vez hasta los desarrolladores de la herramienta,
incluyendo al personal que gestionará y controlará los procesos.
De esta forma se reduce la distancia entre el diseño de un proceso de negocio
y su implementación. Asimismo, habilita la visualización de especificaciones en
lenguaje XML para la ejecución de procesos.
Dependiendo de las metodologías y estrategias empleadas en el modelado,
podemos distinguir diferentes notaciones del modelado:
Orientado a procesos: se centra en las diferentes tareas a completar
para llevar a cabo un proceso completo.
Orientado a recursos: se centra en la utilización y distribución de los
recursos que son necesarios para llevar a cabo la realización del
proceso.
Orientado a datos: se centra en la definición de los datos y en las
transformaciones que sufren éstos a lo largo del proceso.
En el caso de la BPMN, es una notación orientada a procesos.
A continuación se muestra una tabla comparativa de las distintas técnicas de
modelado de procesos llevada a cabo en 2009 por Recker, Rosemann,
Indulska y Green [13]. Si bien a día de hoy trabajamos con la versión 2.0 de
BPMN, en esta tabla se puede ver la evolución de las funcionalidades de las
distintas herramientas.
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Ilustración 3 - Comparativa técnicas modelado procesos
Para completar esta comparativa con investigaciones más recientes, se ha
revisado el estudio hecho por K. Kous [14] en el que se muestran las
diferencias entre las distintas versiones de BPMN hasta llegar a la 2.0 con la
que se trabaja actualmente. Esta versión 2.0 define más de 100 elementos
gráficos, siendo de esta forma más complejo de usar y comprender que la 1.0.
Por tanto, la versión 2.0 demanda mucho más conocimiento en profundidad de
los elementos, sin embargo, permite un modelado de procesos mucho más
detallado de lo que era posible con la 1.0.
Por poner un ejemplo concreto, en la versión 1.0 existían 23 tipos de eventos (a
continuación veremos lo que son) mientras que en la 2.0 hay más de 60. Esto
da una idea del grado de detalle con el que se puede modelar actualmente.
Pasamos a continuación a explicar cómo es esta notación.
BPMN está compuesto de un conjunto de elementos gráficos. Estos elementos
permiten el desarrollo sencillo de diagramas simples que resulten familiares a
la mayoría de los analistas de negocios. Los elementos fueron escogidos para
que fuesen fácilmente distinguibles entre sí y utilizaran formas que fueran
familiares a los modeladores. Debe aquí recordarse que uno de los factores
que guiaron el desarrollo de la BPMN fue la intención de crear un mecanismo
simple para hacer modelos de procesos de negocio siendo a la vez capaz de
manejar la complejidad inherente a dichos procesos. La solución que se pensó
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para reconciliar estos dos requisitos a priori conflictivos entre sí fue la de
organizar los aspectos gráficos de la notación en categorías específicas.
A continuación vamos a detallar los elementos básicos que componen la
notación BPMN:
1. Flow Objects.
2. Datos.
3. Conectores.
4. Calles.
5. Artefactos.
Los “Flow Objects” se dividen en tres tipos: eventos, actividades y pasarelas.
Los datos se representan mediante cuatro elementos: data objects, data inputs,
data outputs y data stores.
Los conectores se dividen en conectores de secuencia, de mensaje,
asociaciones y asociaciones de datos. Las calles se dividen en piscinas y
carriles.
Los artefactos se utilizan para dar información adicional sobre el proceso.
Existen dos artefactos estandarizados: grupo y anotación de texto, pero los
modeladores pueden añadir tantos artefactos como estimen oportuno.
Vamos a pasar a ver más en detalle los elementos de BPMN.
Eventos (Events)
Un evento es algo que ocurre durante el transcurso de un proceso de negocio,
y se representa con un círculo. Estos eventos afectan al flujo del proceso y
normalmente tienen una causa o un impacto. Pueden iniciar, interrumpir o
finalizar un flujo.
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Ilustración 4 - Eventos genéricos Ilustración 5 - Eventos específicos
Actividades (Activities)
Una actividad representa un trabajo realizado dentro de un proceso de negocio.
Puede ser simple o compuesta y hay dos tipos: sub-proceso y tarea. Se
representa mediante un rectángulo con las esquinas redondeadas. Los sub-
procesos se distinguen por llevar en el interior un pequeño signo “+”.
Una tarea es una actividad simple que se incluye dentro de un proceso. Las
tareas se usan cuando el trabajo no está dividido hasta un mayor nivel de
detalle.
Una tarea de coreografía representa un conjunto de uno o más intercambios de
mensajes entre varios participantes. El nombre del intercambio y de los
participantes se incluye dentro del rectángulo.
Un subproceso es una actividad compuesta que se incluye dentro de un
proceso o coreografía. Se puede dividir en mayor detalle a través de un
conjunto de sub-actividades.
Un sub-proceso colapsado no muestra los detalles en el diagrama, si bien el
signo “+” indica que el subproceso tiene mayor grado de detalle.
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En el subproceso expandido se muestran los detalles y los límites del
rectángulo se amplían para darles cabida. Es importante saber que los
conectores de secuencia no pueden cruzar dichos límites.
Los detalles de una sub-coreografía colapsada no se muestran en el diagrama.
El signo “+” indica que la actividad es un subproceso y que tiene mayor grado
de detalle.
Al igual que en el subproceso expandido, en la sub-coreografía expandida se
amplía el contorno y se muestran los detalles. Igualmente, los conectores de
secuencia no pueden atravesar dicho contorno.
BPMN da la posibilidad de repetir actividades (looping). Hay dos tipos de
repeticiones: estándar y multi-instancia.
BPMN también permite que la actividad a repetir sea aguas-arriba del momento
en el que nos encontramos del proceso.
Para el caso en que la repetición es múltiples veces, podemos distinguir entre
repetición secuencial o repetición en paralelo. Lo que nos identificará una u otra
será la horizontalidad/verticalidad de las líneas que aparecen en la parte baja
del rectángulo.
Ilustración 6 - Actividad genérica Ilustración 7 – Tarea Ilustración 8 - Tarea de coreografía
Ilustración 9-Subproceso colapsado Ilustración 10-Subproceso expandido Ilustr. 11–Sub-coreografía colapsada
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Ilustración 12 - Sub-coreografía expandida Ilustración 13 - Repetición de actividad
Ilustración 14 - Repetición de secuencia Ilustración 15 - Repetición múltiple
Pasarelas (Gateways)
Las pasarelas se usan para controlar la convergencia y divergencia de flujos en
un proceso y una coreografía. Así, determinarán la separación, bifurcación,
fusión y unión de caminos. Los marcadores internos indicarán el tipo de control.
En la figura 17 se muestran los tipos de control existentes. El tipo de control
afecta tanto al flujo de entrada como al de salida.
En BPMN se utiliza la bifurcación para referirse a la división de un camino en
dos o más caminos paralelos. Para estos casos hay dos opciones: conectores
múltiples de salida (como se ve en la parte superior de la imagen 18) que
representan el flujo “incontrolado” (es el método preferido) o, más raramente,
una pasarela.
La unión se usa para la combinación de dos o más caminos en paralelo en un
solo camino. Se usa siempre una pasarela.
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La decisión exclusiva representa un punto de ramificación donde las
alternativas están basadas en condiciones que aparecen en los conectores.
La decisión basada en evento representa un punto de bifurcación donde las
alternativas se basan en un evento que sucede en ese momento del proceso.
El evento, normalmente la llegada de un mensaje, determina qué camino
coger. Se pueden utilizar otros tipos de eventos, como un temporizador. En el
caso de mensajes, hay dos opciones: eventos intermedios o tareas
condicionadas. Ambas se muestran en la figura 21.
Las decisiones inclusivas representan una ramificación donde las alternativas
están basadas en condiciones que aparecen en los conectores. Deben estar
formuladas para que se pueda tomar al menos uno de los varios caminos. Para
asegurar esto último se puede utilizar un conector default.
Existen dos versiones para este tipo de decisión:
Conectores condicionales.
Pasarela inclusiva.
Ambas versiones aparecen en la figura 22.
La fusión de caminos se usa para la combinación exclusiva de dos o más
caminos. Según lo que se reciba como input, hará falta una pasarela o no.
Ilustración 16 – Pasarela Ilustración 17 - Tipos de pasarela
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Ilustración 18 – Bifurcación Ilustración 19 - Unión
Ilustración 20 - Decisión exclusiva Ilustración 21 - Decisión basada en evento
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Ilustración 22 - Decisión inclusiva Ilustración 23 - Fusión
Datos (Data Objects)
Los objetos de datos ofrecen información sobre qué actividades requieren ser
desarrolladas y/o qué producen. Estos objetos de datos pueden representar un
objeto en particular o un grupo de ellos.
Ilustración 24 - Objetos de datos
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Conectores (Sequence Flow)
Los conectores se utilizan para mostrar el orden en que las actividades son
desarrolladas en el proceso o coreografía.
El conector normal y el “incontrolado” se representan de la misma manera. Son
caminos que no empiezan en un evento intermedio (normal) y que no se ven
afectados por condiciones o no pasan a través de pasarelas (incontrolados).
Un conector puede tener una condición que se evalúa para ver si se utiliza o
no. Hablamos de conectores condicionales. En el caso de que el punto de
partida de este tipo de conector sea una actividad, el conector presentará un
diamante en el extremo de inicio. En el caso de que el punto de partida sea una
pasarela, se representa como un conector normal.
Para las pasarelas inclusivas o exclusivas basadas en datos, se puede usar el
conector Default. Este conector sólo será utilizado si todos los otros conectores
no son verdaderos en el momento de la ejecución. En la imagen 27 se observa
su representación.
Puede darse también el caso de un conector de excepción. Esto se da cuando
un evento intermedio asociado a una actividad se produce durante el desarrollo
del proceso.
Los conectores de mensajes se utilizan para mostrar el flujo de mensajes entre
participantes que están preparados para enviarlos o recibirlos. En notación
BPMN, cada participante estará representado por una piscina, como veremos
más adelante.
Una asociación de compensación, al igual que el conector de excepción, ocurre
fuera del flujo normal del proceso. Se basa en un evento intermedio de
compensación, que se activa con el fallo de una transacción.
Un mensaje se usa para representar los contenidos de una comunicación entre
dos participantes.
Ilustración 25 - Conector normal Ilustración 26 - Conector condicional
Ilustración 27 - Conector Default
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Ilustración 28 - Conector de excepción Ilustración 29 - Conector de mensaje
Ilustración 30 - Asociación de compensación Ilustración 31 - Mensaje
Calles (Swimlanes)
Las calles se dividen en dos tipos: piscinas y carriles. Una piscina es la
representación gráfica de un participante en una colaboración, mientras que un
carril es una partición de una piscina. Los carriles se utilizan para categorizar y
organizar las actividades.
Ilustración 32 - Piscina
Ilustración 33 - Carril
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Artefactos y otros
Una ruptura de proceso es algo fuera del control del proceso y que hace que
éste se pare. Se representa a través de un evento intermedio.
Una transacción es un subproceso que es soportado por un protocolo especial
que asegura que todas las partes han acordado que la actividad debe ser
completada o cancelada. Se diferencia de una actividad por la doble línea del
borde. Los atributos de la actividad determinarán si es una transacción o es
simplemente una actividad.
Un grupo es un conjunto de elementos gráficos que se engloban dentro de una
misma categoría. Esta agrupación no afecta al flujo del proceso. Las categorías
pueden usarse para documentación o para análisis.
El conector entre páginas se usa sobre todo a la hora de imprimir, ya que indica
que un conector que termina en una página continúa en la siguiente.
La asociación se usa para vincular información y artefactos a los elementos
gráficos BPMN. Las anotaciones y otros artefactos pueden vincularse a
elementos gráficos.
Las anotaciones de texto son un mecanismo para proporcionar información
extra al lector del diagrama.
Ilustración 34 - Ruptura de proceso Ilustración 35 - Transacción
Ilustración 36 – Grupo Ilustración 37 - Conector entre páginas
Ilustración 38 – Asociación Ilustración 39 - Anotación de texto
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2.2. Empresa
La empresa sobre la que vamos a estudiar el proceso (en adelante la
llamaremos La Empresa) es una compañía real que se dedica en exclusiva al
desarrollo de ingeniería en todas sus fases (conceptual, básica y detallada)
para diversos tipos de aplicaciones.
La Empresa fue creada hace cinco años y pertenece a un importante grupo en
el sector con presencia internacional, que entre sus actividades posee una
línea de negocio dedicada a la ingeniería y construcción industrial, siendo por
tanto compañías del mismo grupo los principales clientes de La Empresa.
El crecimiento ha sido por momentos exponencial, comenzando en 2008 con
36 trabajadores hasta llegar al día de hoy a casi 600 profesionales (más de 450
ingenieros) repartidos en cinco centros de trabajo en otros tanto países:
España, Estados Unidos, México, India y Polonia.
Este crecimiento hace imprescindible una perfecta coordinación entre los
centros de trabajo para poder maximizar beneficios optimizando la asignación
de recursos, así como una buena estandarización de procedimientos de forma
que los procesos de trabajo sean homogéneos en toda la empresa. Dentro de
estos procesos se enmarca el de selección y evaluación de proveedores para
futura adjudicación de trabajo (en adelante Proceso de Subcontratación).
A finales del año 2011 se crea el Departamento de Subcontratación, con la idea
de asumir toda la gestión de dicho trabajo. Uno de los objetivos del
Departamento fue el desarrollo de un procedimiento que estandarizara la
gestión de la subcontratación. Por otra parte, es un requisito indispensable para
que la empresa pueda estar certificada como ISO [15] el tener y mantener unos
procedimientos que sean seguidos en la ejecución de las tareas de la empresa.
Hoy en día este Departamento se ha integrado dentro de la división de
Operaciones, división que engloba la dirección de los proyectos, planificación,
gestión de riesgos, gestión documental de proyectos, control y seguimiento de
proyectos y gestión de contratos.
La Empresa se dedica a la ingeniería de plantas industriales de generación
eléctrica (solar y convencional), producción de biocombustibles, plantas de
agua (desalinizadoras, potabilizadoras, plantas de tratamiento de efluentes,
etc.), plantas de gasificación de residuos sólidos urbanos, plantas de
producción industrial (recuperación de óxido de zinc, producción de ácido
sulfúrico), líneas de transmisión, subestaciones, tecnologías del hidrógeno y
proyectos I+D, entre otros.
Página 27
2.3. Problema
Como en cualquier empresa de ingeniería, la carga de trabajo no es estable por
lo que, si bien se intenta fijar una capacidad de trabajo (número de
trabajadores) que sea capaz de absorber una demanda importante de trabajo,
para que una empresa sea viable económicamente no puede estar
dimensionada como para ser capaz de dar respuesta en todo momento a las
puntas de trabajo. Es ahí donde aparece la necesidad de apoyos externos en
forma de subcontratación de paquetes de ingeniería.
Gráfico 1 – Comparativa carga trabajo vs capacidad de ejecución
Por otro lado, al ser una empresa con proyectos en multitud de países distintos,
en cada uno de ellos el desarrollo de la ingeniería tiene sus particularidades. Es
ahí donde se hace necesaria también la colaboración de empresas externas
(locales en este caso) que ayuden, con su conocimiento de la normativa local,
al correcto desarrollo de la ingeniería.
La diversidad de sectores en los que se trabaja hace también necesaria una
especialización que no en todos los casos es posible, por lo que se requiere de
apoyos puntuales de especialistas en aspectos concretos que no es posible
abarcar. Es el caso, por ejemplo, de la ingeniería de obra marina para plantas
desalinizadoras.
Teniendo en cuenta esta problemática, surge la necesidad de tener diseñado
un proceso que sea capaz de dar una respuesta rápida y eficaz a esta
coyuntura, dado que los plazos de los proyectos son siempre terriblemente
exigentes.
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Carga de trabajo (HH)
Capacidad de ejecución(HH)
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3. Desarrollo del proyecto
3.1. Modelo actual del proceso
A continuación expondremos el modelo actual del Proceso de Subcontratación.
Este modelo es el que se usa hoy en día en La Empresa y sus filiales.
Actores
Antes de desarrollar el Proceso, presentaremos a los principales actores que
intervienen en él:
1. Departamento de Subcontratación.
2. Director de Ingeniería.
3. Director de Operaciones.
4. Director de Proyecto.
5. Empresa Externa.
6. Asesoría Jurídica.
7. Director General.
8. Departamento Financiero.
El Departamento de Subcontratación es el encargado de liderar el Proceso,
jugando un papel importante en el desarrollo del mismo.
El Director de Ingeniería es el máximo responsable de los recursos de
ingeniería de la empresa y quien más información tiene sobre las capacidades
de los mismos.
El Director de Operaciones es el jefe de los Directores de Proyecto, a quienes
deben reportar el desarrollo contractual y económico del proyecto.
La Empresa Externa es la empresa a la que se invita a ofertar en el proceso.
Asesoría Jurídica es el servicio que presta apoyo jurídico a la empresa en todo
lo concerniente a temas legales.
El Director General es el máximo responsable de la empresa y su intervención
puede ser necesaria en el proceso, en función de cómo de importante sea la
subcontratación.
La participación del Departamento Financiero se hace necesaria una vez
decidida la adjudicación del contrato a la Empresa Externa seleccionada.
Presentados los actores, exponemos a continuación el Procedimiento tal y
como está establecido a día de hoy.
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Detección de la necesidad
El Proceso comienza en el momento en que se detecta una necesidad de
subcontratación. Esta necesidad puede aparecer en diferentes fases del
proyecto:
Fase de oferta. Por las peculiaridades del proyecto se sabe desde el
principio que se requerirá del apoyo de otras empresas, bien por requerir
apoyo local, bien por contratar alcance especializado.
Fase de estudio. En el momento de lanzar el proyecto se puede plantear
la idoneidad de subcontratar a empresas externas que permitan reducir
los costes del proyecto y, por tanto, mejorar márgenes.
Fase de ejecución. Es en esta fase cuando se pueden comparar las
necesidades reales con la disponibilidad del personal, y saber si para
cumplir con los plazos del proyecto se necesita apoyo externo.
Independientemente de cuándo aparezca dicha necesidad, el protocolo
(Procedimiento) de actuación es el mismo.
Detectada la necesidad, se abren dos procesos en paralelo: por un lado se
prepara el documento a través del cual se solicitará oferta a las empresas que
puedan ofrecer el servicio (Request for Quotation o RFQ), y por otro lado se
trabaja en la identificación de las empresas a las que solicitaremos oferta.
Elaboración de la RFQ
Para la elaboración del documento, se utilizarán dos fuentes de datos:
El proyecto.
El formato.
El proyecto, en cualquiera de las fases nombradas anteriormente donde se
detecte la necesidad, indicará con exactitud los trabajos que se necesitan
subcontratar así como los plazos necesarios de ejecución de dichos trabajos.
El formato, por su parte, nos ayudará a no olvidar ninguno de los aspectos
técnico-comerciales a tener en cuenta a la hora de pedir oferta, amén de
estandarizar la imagen corporativa de la empresa. Estos aspectos pueden ir
desde el idioma en que son necesarios los trabajos hasta la forma de pago de
los servicios.
El formato aprobado en estos momentos para la empresa y sus filiales
contempla los siguientes puntos:
Página 30
1. Introducción.
En este capítulo se resume brevemente el objetivo del documento.
2. Descripción general.
En este segundo apartado se describe de forma general el proyecto en
el que surge la necesidad de apoyo externo y qué tipo de apoyo es el
requerido.
3. Documentos de cumplimiento obligatorio.
Aquí se enumeran los documentos que la empresa ofertante debe
aceptar, firmar o remitir de manera obligatoria. Entre ellos se encuentran
las Condiciones Generales de Compra de la empresa o el certificado de
la Agencia Tributaria que garantiza que el ofertante está al corriente de
sus pagos.
4. Documentos de cumplimiento no obligatorio.
Por el contrario, la no entrega, aceptación o firma de los documentos
que aparecen en este apartado no son motivo de descalificación de la
empresa. Estos documentos pueden ser certificados de Calidad,
adhesiones voluntarias a ciertos compromisos sociales, etc.
5. Documentos técnicos de referencia.
En este apartado se listan los documentos que se enviarán como anexos
técnicos que permitan al ofertante comprender mejor el alcance a
ofertar.
6. Descripción del alcance de los trabajos a ofertar.
Éste es el punto más importante del documento, ya que profundiza en la
necesidad de la empresa. Lo bien o mal definido que esté el contenido
de este apartado puede ser decisivo en el desarrollo de la colaboración.
En La Empresa hemos tenido algún caso en el que por indefiniciones/
malentendidos en este apartado se ha tenido que recurrir a un arbitraje
para solventar las diferencias entre las partes.
7. Exclusiones.
Este punto sirve de complemento al anterior y ayuda a acotar el alcance
solicitado. Asimismo, se utiliza para recordar al ofertante que, en caso de
no incluir en su presupuesto algún aspecto del alcance solicitado, lo
debe aclarar explícitamente en su oferta.
8. Tiempo de ejecución.
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Aquí se indican los plazos que maneja el proyecto para la prestación de
los servicios, así como para la disponibilidad de información que pudiera
ser necesaria para llevar a cabo los mismos.
9. Moneda e indicaciones.
Se hace referencia a la moneda en que debe ser presentado el
presupuesto, así como cualquier otra consideración adicional al
respecto.
10. Adjudicación.
En este punto se informa sobre la metodología que se llevará a cabo
para la adjudicación, así como las fechas relevantes del proceso (fecha
límite para resolver dudas, fecha de adjudicación, etc.).
11. Idioma.
Se indica aquí el idioma en el que se debe entregar la oferta, en el que
se debe entregar la documentación y el que se utilizará para el
seguimiento de los trabajos. No necesariamente será siempre el mismo.
12. Certificación, facturación y pagos.
Apartado dedicado a la forma en que se realizarán los pagos, los
requisitos para presentar facturas así como para certificar que los
trabajos se han desarrollado de acuerdo a lo establecido al inicio de los
mismos.
13. Plazo de entrega.
Se indica la fecha límite en que debe ser entregada la oferta.
14. Validez de la oferta.
Se especifica cuál debe ser la validez mínima de la oferta presentada.
Hemos entrado un poco en profundidad en el contenido del documento que se
envía al cliente ya que es la base primera sobre la que se fundamentarán los
acuerdos/contratos alcanzados entre las partes, y por ello se hace
imprescindible una correcta explicación de las necesidades y condiciones que
rodean a la contratación de los servicios.
Una vez elaborado el documento, se procede a incluir una nueva entrada en la
lista de subcontrataciones, listado donde se recoge el histórico de los distintos
procesos de subcontratación que han tenido lugar en la empresa.
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Selección de empresas
En paralelo a este proceso de elaboración del documento RFQ, se trabaja en la
identificación de las empresas a las que se enviará el documento y, por tanto,
se invitará a presentar oferta.
Este proceso se comienza cuestionándose si se tienen ya identificadas/prese-
leccionadas algunas empresas con capacidad para llevar a cabo el trabajo.
Tras esta pregunta, de forma natural surge la siguiente: ¿es conveniente
ampliar el abanico de empresas preseleccionadas? Tanto si no se tienen
empresas identificadas como si se tienen pero queremos ampliar el espectro de
participantes, se debe iniciar un proceso de búsqueda y selección de posibles
proveedores.
Este proceso de búsqueda se divide fundamentalmente en 3 pasos:
1. Trabajo de investigación. Bien sea mediante internet o mediante
contactos profesionales, se debe realizar una búsqueda de empresas
que puedan cumplir con el perfil requerido (consultores locales de un
país concreto, empresas de ingeniería civil, empresas especializadas
eléctricas o cualquier otro grupo).
2. Contacto con las empresas. Una vez identificadas las empresas, se
realiza un primer contacto con ellas para confirmar que sus capacidades
se ajustan (a priori) a las necesidades que han motivado la búsqueda y
corroborar que están interesadas en el proceso de subcontratación que
va a comenzar.
3. Agenda de visitas. Tras esta primera toma de contacto, se acuerda con
las distintas empresas una fecha para visitar sus instalaciones y conocer
de primera mano sus capacidades.
En el caso de que las empresas buscadas sean en un país extranjero se
intenta buscar la forma de encajar todas las visitas en una misma semana, lo
cual no siempre es fácil.
Visita a las empresas
El objetivo fundamental de las entrevistas es recolectar la mayor cantidad de
información posible para evaluar la capacidad técnico-económica y de recursos
de la empresa en análisis.
Para conseguir este objetivo a cada empresa visitada se le solicita la
información recogida en un cuestionario que contiene los siguientes campos:
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Datos de contacto.
Descripción de la empresa o filial en el país.
Presencia internacional.
Casa matriz.
Antigüedad de la empresa/filial en el país.
Experiencia en general y trabajos similares.
Experiencia internacional en trabajos similares.
Ubicación de sus oficinas (centrales y filiales).
Experiencia trabajando para el promotor del proyecto.
Experiencia trabajando para el cliente del proyecto.
Relación con el promotor.
Relación con el cliente.
Coste promedio de la hora hombre de ingeniería.
Plantilla aproximada en la oficina local.
Plantilla aproximada en total.
Software que utilizan.
Certificados de calidad.
Compromiso con el medio ambiente y emisiones.
Responsabilidad social.
Aceptación de acuerdos de confidencialidad.
Recomendaciones para La Empresa (respecto al país, al proyecto, etc.).
Asimismo, internamente se evaluará lo siguiente:
Riesgo de competencia directa.
Lugar de trabajo (distribución de puestos de trabajo, orden, etc.).
Comentario general sobre la empresa.
Conclusiones (empresa apta, no apta, con matices…).
Habrá información que las empresas no tendrán para entregar en el momento y
para ello deberá obtenerse el compromiso de las mismas de entregarla a la
mayor brevedad posible (por ejemplo la lista de software que suelen utilizar,
lista de antecedentes, etc.).
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Es importante destacar que en general todas o la gran mayoría de las
empresas serán aptas para trabajar como subcontratistas: algunas podrán
hacerlo para un proyecto completo y otras solo para una parte; por ello, lo más
importante es llegar a determinar en qué disciplinas o hasta qué volumen de
horas podría ser subcontratada cada una de ellas.
Una vez recopilada toda la información, se procede a archivarla de forma que
esté accesible para las necesidades de subcontratación presentes y futuras.
Necesidad de NDA
Una vez localizados los potenciales suministradores de servicios, antes de
poder proceder al envío de la RFQ, se debe tener en cuenta la necesidad o no
de firmar un acuerdo de confidencialidad, en adelante NDA (por sus siglas en
inglés Non-Disclosure Agreement).
Existen proyectos, bien por su naturaleza, bien por requisito del cliente, en los
que la información es clasificada como confidencial y, por tanto, antes de poder
proceder a divulgar ningún tipo de información técnica sobre el proyecto es
necesario que el receptor (la empresa a la que se pretende invitar a ofertar)
firme un NDA con La Empresa.
En todos los casos, la necesidad vendrá determinada por el cliente, si bien
como regla general todos los proyectos de energía solar, energías del mar, etc.
tendrán el carácter de confidencial y, por tanto, deberá cumplir con este
requisito.
Existen dos tipos de modelo de NDA:
1. Modelo unidireccional.
2. Modelo bidireccional.
El modelo unidireccional se usa cuando, por tamaño de facturación, personal,
etc., la empresa se considera pequeña en comparación con el grupo al que
pertenece La Empresa.
El modelo bidireccional se usa cuando el acuerdo se realiza con empresas de
envergadura similar al grupo o bien cuando la empresa exija que la
confidencialidad sea recíproca.
Como regla general se privilegia el uso del modelo unidireccional.
El modelo se envía a la empresa invitada para que lo revise y dé sus
comentarios. Una vez recibidos, en caso de haberlos, se remiten al
departamento de Asesoría Jurídica de La Empresa a efectos de analizar los
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cambios propuestos. Este proceso se repite tantas veces como sea necesario
hasta que finalmente se llegue a un acuerdo entre las partes.
Una vez acordado el documento, se solicita autorización al grupo para poder
firmar el NDA. Cuando se obtiene dicha autorización, se envía el documento a
la empresa para su firma y sello. Es entonces cuando se procede al envío de la
RFQ.
Envío de RFQ
El documento por el cual se solicita oferta a las distintas empresas se envía a
la vez a todos los postores, de forma que se encuentren en igualdad de
condiciones en cuanto a tiempo de preparación de la oferta.
Normalmente se estipula también un tiempo para consultar dudas y solicitar
aclaraciones. Si como resultado de alguna de estas rondas de aclaraciones se
mostrara que hay información importante para elaborar la oferta que debe ser
tenida en cuenta por todos los licitantes, se envía una notificación a todos ellos
con vistas nuevamente a que estén en igualdad de condiciones para elaborar
sus propuestas.
Recepción y estudio de ofertas
Finalizado el plazo de recepción de ofertas, se recopilan todas las recibidas. En
caso de que alguna de las empresas no enviase su propuesta se contacta con
ella para saber los motivos y comprobar si sigue interesada en el proceso.
El primer paso a dar con las ofertas recibidas es la equiparación técnica. Para
poder comparar precios lo primero que se hace es igualar alcances, de forma
que en la comparación no se puedan malinterpretar los números.
Una vez hecho esto, se procede a la tabulación económica de las ofertas. Este
estudio puede ocasionar comunicaciones con las empresas para que aclaren
algunos puntos de sus ofertas.
Adjudicación
Finalizada la comparación, el Departamento de Subcontratación remite el
estudio al Director de Proyecto, quien, junto con las Direcciones de Ingeniería y
Operaciones, propone una empresa candidata a ser subcontratada para los
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trabajos en cuestión, informando al Departamento de Subcontratación de dicha
decisión.
Si el importe a subcontratar es menor que 20.000 €, la aprobación no pasa por
Dirección General. En caso de ser mayor, Dirección General debe dar el visto
bueno a dicha subcontratación.
Además, si el importe es mayor que 50.000 €, debe negociarse un contrato
entre las partes.
Para ello el Departamento de Subcontratación utiliza un contrato maestro que
propone como base y sobre el que se negocia. Contando con el apoyo de
Asesoría Jurídica e iterando las veces necesarias, se finaliza la negociación del
contrato y se firma.
Homologación y emisión del pedido
Una vez firmado el contrato, si lo hubiera, se comprueba que la empresa
escogida está homologada como proveedor de servicios de La Empresa.
En caso de estarlo, se procede a emitir el pedido. Si no está homologada, se
solicita al Departamento de Calidad que comience los trámites para la
homologación.
Ésta consiste, fundamentalmente, en asegurar que la empresa con la que se
trabaja acepta las condiciones de compra de La Empresa, así como que se
adhiere a la política de responsabilidad social de La Empresa y se alinea con
sus valores. También debe certificar estar al corriente de los pagos con la
Administración Pública.
Una vez certificado esto se procede a la homologación, que tiene un período de
validez de un año prorrogable tantos años como sean necesarios.
Finalizado este trámite, se informa al Departamento Financiero de todas las
circunstancias relativas a la subcontratación de forma que posea la información
necesaria para poder emitir el pedido correspondiente a los servicios que la
empresa elegida facturará.
Finaliza aquí la descripción del proceso de subcontratación que a día de hoy se
lleva a cabo en La Empresa.
A continuación se desarrolla el trabajo de modelado realizado. Éste se ha
hecho sobre el software Logizian, versión 10.2 del proveedor Visual Paradigm.
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3.2. Desarrollo del modelo con BPM
El modelo (desarrollado a través de notación BPMN) se ha estructurado a
través de dos piscinas, una correspondiente a La Empresa y otra al (potencial)
proveedor.
A su vez, la piscina de La Empresa se ha dividido en dos carriles: uno para el
Departamento de Subcontratación y otro para la Dirección de Proyecto.
Existiría un tercer carril para el Departamento de Calidad, que se encarga de la
homologación de la empresa, pero en este trabajo lo hemos formulado como
subproceso en nuestro modelo.
Al haberse modelado el procedimiento explicado anteriormente, en los
siguientes párrafos vamos a describir las particularidades que han aparecido en
el modelado BPM, no volveremos a explicar el procedimiento de nuevo.
A continuación vamos a explicar el trabajo desarrollado por cada uno de los
participantes y las relaciones entre ellos:
Proveedor
Las actividades que desarrolla el proveedor son:
1. Recibir la solicitud de información por parte de La Empresa sobre sus
capacidades.
2. Enviar la información requerida.
3. Recibir, en su caso, la propuesta de NDA y estudiarla.
4. Enviar sus comentarios a dicho documento, en caso de tenerlos.
5. Firmar el NDA.
6. Recibir la RFQ.
7. Estudiar la información.
8. Formular las dudas y consultas con respecto a la RFQ.
9. Elaborar y emitir su oferta.
10. Recibir la propuesta de contrato.
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11. Enviar comentarios a dicha propuesta.
12. Recibir información sobre desenlace del proceso.
Dentro del subproceso de homologación:
13. Recibir solicitud de información para homologación.
14. Enviar información requerida.
15. Recibir solicitud de corrección/reenvío de datos.
16. Enviar información corregida.
Ilustración 40 – Vista del carril del proveedor
Esta vista general se puede ver expandida en el Anexo 1 - Carril del proveedor.
Departamento de Subcontratación
Las actividades que desarrolla el Departamento de Subcontratación son:
1. Preparar documento RFQ.
2. Comprobar si hay empresas preseleccionadas.
3. Comprobar si se necesita abrir el espectro de empresas.
4. Buscar y seleccionar empresas.
5. Visitar a las empresas.
6. Comprobar la necesidad de firmar NDA.
7. Enviar modelo de NDA.
8. Estudiar los comentarios recibidos al modelo y negociarlos.
9. Solicitar aprobación para firmar el NDA acordado.
10. Firmar el NDA.
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11. Enviar la RFQ.
12. Proporcionar las aclaraciones necesarias al respecto.
13. Recibir las ofertas.
14. Equipararlas técnicamente y tabularlas.
15. Recibir propuesta de adjudicación.
16. Solicitar aprobación a dicha propuesta.
17. Enviar propuesta de contrato.
18. Estudiar los comentarios recibidos al modelo y negociarlos.
19. Comprobar si la empresa está homologada.
20. Enviar la información sobre la resolución del proceso.
Ilustración 41 – Vista del carril del dpto. de subcontratación
Esta vista general se puede ver expandida en el Anexo 2 - Carril del
Departamento de Subcontratación.
Dirección de Proyecto
Las actividades que desarrolla la Dirección del Proyecto son:
1. Enviar la información necesaria para montar el documento RFQ.
2. Estudiar la tabulación de ofertas.
3. Decidir a qué empresa subcontratar los trabajos.
Ilustración 42 – Vista del carril del director de proyecto
Página 40
Esta vista general se puede ver expandida en el Anexo 3 - Carril del Director de
Proyecto.
Departamento de Calidad
Las actividades que desarrolla el Departamento de Calidad dentro del
subproceso de homologación son:
1. Solicitar la información necesaria para la homologación.
2. Recibir dicha información por parte de los proveedores.
3. Comprobar la corrección/compleción de dicha información.
4. Reclamar las correcciones oportunas.
5. Dar de alta en el sistema de proveedores.
Ilustración 43 – Vista del carril del dpto. de calidad
Esta vista general se puede ver expandida en el Anexo 4 - Carril del
Departamento de Calidad.
En este modelo existen por otra parte flujos de información bidireccionales
entre el Departamento de Subcontratación y el resto de participantes en el
proceso.
A continuación vemos algunos ejemplos. Con este estudio se observa
fácilmente la intención de La Empresa de mantener como interlocutores ante
colaboradores externos al mismo equipo de personas, y no introducir en cada
paso un nuevo agente de cara al exterior. Es por ello que no encontramos
flujos de información entre la Dirección del Proyecto y la empresa externa
(flujos que por supuesto se darán en caso de adjudicación de trabajos a dicha
empresa).
Página 41
La única excepción a lo comentado es en el momento de la homologación,
donde la empresa externa, además de tener como interlocutor al Departamento
de Subcontratación, se relaciona con el Departamento de Calidad.
Ilustramos a continuación un ejemplo del flujo de información Departamento de
Subcontratación - Dirección de Proyecto y otro para Departamento de
Subcontratación -Proveedor.
Ilustración 44 – Flujo de información Dpto. Subcontratación – Dirección de Proyecto
Página 42
Ilustración 45 – Flujo de información Dpto. Subcontratación – Proveedor
Por otro lado, en el modelo podemos ver cómo los outputs de ciertas
actividades son documentos concretos:
Ilustración 46 – Output de actividad tabulación de ofertas
Página 43
Ilustración 47 – Documentos generados tras distintas actividades
Como comentábamos en el estado del conocimiento cuando se hablaba de
BPMN, este lenguaje nos permite agrupar acciones para que visualmente sean
reconocibles, y con eso hemos trabajado en los procesos iterativos de flujo de
información entre el Departamento de Subcontratación y la empresa externa.
En total en nuestro modelo hemos usado tres grupos, que se muestran a
continuación:
Página 44
Ilustración 48 – Grupo negociación NDA Ilustración 49 – Grupo negociación contrato
Ilustración 50 – Grupo aclaración de dudas
Página 45
Como siguiente elemento destacado, y como se adelantó en páginas
anteriores, hemos utilizado en nuestro modelo un subproceso para definir la
homologación.
Ilustración 51 – Subproceso de homologación
El software de modelado nos permite visualizar dentro del flujo del proceso el
subproceso en cuestión, dando una idea de la complejidad o peso del
subproceso sólo con pulsar el botón “+”.
Ilustración 52 – Subproceso expandido
En pestaña aparte podemos estudiar en profundidad el subproceso (ver Anexo
5 para mayor detalle):
Ilustración 53 – Vista proceso homologación
Página 46
Veremos por último dos elementos más a destacar en el modelado de este
proceso: el fin anticipado y las pasarelas.
En el desarrollo de este proceso puede ocurrir que la relación con el proveedor
finalice antes incluso de llegar a pedir oferta. En ese caso, el modelado nos
permite no tener que llegar hasta el final del proceso para dar por cerrado un
asunto, sino que se pueden usar tantos puntos de finalización como se
necesiten.
Ilustración 54 – Fin anticipado
También es conveniente destacar el uso no sólo de actividades y pasarelas de
toma de decisión, sino de otros tipos de pasarela que dan un enfoque más
detallado al proceso:
Ilustración 55 – Detalle de gateways
Página 47
Para cerrar este punto, se adjuntan dos capturas de pantalla donde se puede
visualizar el modelo completo:
Ilustración 56 – Modelo completo
En las páginas siguientes se puede ver las mismas figuras con mayor claridad:
Página 48
Página 49
Página 50
3.3. Puntos de mejora (tiempos, coste, información)
En el desarrollo del estudio, tras modelar el proceso usando la técnica descrita
en párrafos anteriores, se encuentran los siguientes posibles puntos de mejora:
1) Tener claramente identificados a los posibles proveedores antes de
lanzar el proceso.
Como se comentaba en el apartado 2.3, los plazos de los proyectos
siempre son exigentes, por lo que el hecho de tener identificados de
antemano a los posibles proveedores en función de la necesidad del
proyecto puede hacernos ganar un tiempo precioso, de forma que
suponga una mejora no sólo para el proceso en sí sino para el proyecto
en su conjunto.
2) Detallar mejor el proceso de elaboración de RFQ, sobre todo la
interacción con el proyecto y la delimitación de responsabilidades.
A priori no parece que esté completamente bien definida la interfaz
existente en el documento RFQ entre el Departamento de
Subcontratación y la Dirección del Proyecto. Una mejora en este sentido
supone una mejora en tiempo y en claridad de flujos de información.
3) Terminar el proceso cuando termine el trabajo subcontratado.
En estos momentos el proceso concluye cuando se adjudica el contrato,
luego formalmente no existe ninguna realimentación sobre el
desempeño de ningún proveedor particular. Es decir, hay una pérdida de
información importantísima que es un error desaprovechar.
4) Que la aprobación para subcontratar la solicite la Dirección del Proyecto
de forma que el Departamento de Subcontratación se dedique más
específicamente a los temas que tengan más relación con el proveedor
(negociación de NDA, contrato, etc.).
Parece poco eficiente que la propuesta de adjudicación de un trabajo se
haga por un participante y la solicitud de autorización a dicha propuesta
se haga por otro distinto.
5) No postergar tanto la negociación del contrato.
Un contrato es un documento complejo que requiere un tiempo de
estudio y negociación. Además, según lo que se acuerde en la
formulación del contrato se hará necesaria una nueva revisión de la
Página 51
oferta por parte del proveedor. Este hecho implica que podemos poner
en riesgo el cumplimiento de los plazos del proyecto.
6) Proponer la homologación a todas las empresas y que ese paso ya esté
realizado cuando se lance el proceso.
Como hemos repetido varias veces, el tiempo es un factor limitante en
los proyectos, luego habrá que hacer lo posible por mejorar el proceso
en su conjunto para reducirlo al máximo. Como posible medida, se
puede proponer el ofrecer la homologación de una empresa cuando se
haya identificado como potencial proveedor, y no una vez se esté cerca
de adjudicar unos trabajos.
Página 52
3.4. Propuesta de futuro
Para poder implementar con éxito los puntos de mejora identificados, se
proponen las siguientes modificaciones sobre el Procedimiento:
1) Disponer de una biblioteca de proveedores que permita escoger
empresas según el tipo de necesidad. Será trabajo del Departamento el
mantener actualizada esta biblioteca independientemente de los
procesos de subcontratación abiertos.
El objetivo será conseguir que cuando se identifique una necesidad de
subcontratación, se clasifique y automáticamente se tengan identificados
a los posibles suministradores de ese servicio.
2) Con respecto a la RFQ, establecer unos campos estándar a rellenar por
el proyecto que solicite el servicio de forma que los que conocen de
primera mano la necesidad, sean los mismos que la definan de cara al
posible proveedor. Eso no quita que el Departamento de
Subcontratación siga siendo el encargado de rellenar esos otros
aspectos del documento que son necesarios pero que no están
directamente relacionados con la definición del alcance.
3) Ampliar el procedimiento hasta el momento en que el suministrador haya
finalizado la prestación de servicios contratada, de forma que la
experiencia vivida sirva de alimentación para la biblioteca de
proveedores y por tanto realimentación al proceso desde proyectos.
Para ello, y en paralelo, se establecerá un formato de evaluación de
proveedores donde se reflejará el comportamiento de los mismos
durante el desarrollo de los trabajos, concluyendo con una
recomendación por parte del director de proyecto sobre la conveniencia
de volver a subcontratar a la empresa en cuestión.
Página 53
Ilustración 57 - Realimentación desde proyectos
4) Con respecto a la mejora 4 del punto anterior, se modificaría el proceso
de forma que para el Departamento, una vez evaluadas las ofertas, la
empresa adjudicataria sea simplemente un input, y con ella seguir
trabajando en la negociación del contrato, etc.
Podría plantearse como se ve en la siguiente figura:
Ilustración 58 – Cambio en solicitud de aprobación
Página 54
5) En lo relativo a adelantar la negociación del contrato, se podrían plantear
dos alternativas:
a) Enviar el modelo de contrato junto con la RFQ. De esta forma se
puede trabajar por ambas partes desde el primer momento en la
redacción del contrato. Desde el punto de vista de ganar tiempo
parece una buena opción, pero teniendo en cuenta que estaríamos
hablando de muchos competidores se antoja que va a conllevar un
esfuerzo por parte del Departamento difícilmente justificable.
b) Enviar el modelo a aquellas empresas que hayan enviado su oferta
como respuesta a la RFQ. Esto limitaría algo el número de empresas
a las que mandarles el contrato (y por tanto de las que recibir
comentarios) y todavía se estaría ganando el tiempo correspondiente
a la tabulación y toma de decisión.
6) La última propuesta es adelantar el subproceso de homologación al
principio del proceso, es decir, que toda empresa que se incluya en la
biblioteca de proveedores haya pasado ya el proceso de homologación.
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4. Conclusiones
Tras el desarrollo de este trabajo, cabe destacar las siguientes conclusiones
principales:
4.1. Sobre el modelado de procesos
Todo proceso debe buscar la mejora continua.
Siempre el estudio en profundidad de un proceso nos puede llevar a
descubrir ineficiencias o errores en dicho proceso, y no encontrarlos no
significa que no puedan aparecer en el futuro. Una de las ventajas del
modelado es que te permite hacer un seguimiento en el tiempo sobre el
proceso. En un entorno tan competitivo como en el que se mueven las
empresas, está más vigente que nunca el dicho “renovarse o morir”. Y
renovarse no implica necesariamente reinventarse, puede bastar con ver en
qué pequeños detalles se puede mejorar constantemente.
El BPM es una herramienta poderosa a la hora de estudiar un proceso.
El modelado de procesos de negocio es una herramienta que permite dar
un enfoque muy interesante a cualquier tipo de proceso. Todos los hechos
comentados anteriormente, especialmente el de la cada vez mayor variedad
de usuarios, hacen del BPM una herramienta versátil que da un soporte
magnífico a la hora de cambiar en una empresa el centro de gravedad, y
pasar del enfoque a funciones al enfoque a procesos. Si además podemos
pasar del enfoque a procesos al enfoque a proyectos (de forma que cada
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proceso sea en sí mismo un ente que hay que controlar, medir, verificar,
etc.) la filosofía de la empresa cambia de manera radical.
No hace falta ser un modelador para utilizar el BPM.
El hecho de no ser un modelador especializado no implica que no se pueda
colaborar en el desarrollo de un estudio a través del BPM. Lo único que se
requiere es conocimiento sobre el proceso en cuestión, de forma que si los
procesos se gestionan con sus modelos, cualquier agente de una empresa
que intervenga en un proceso será capaz de aportar valor a dicho proceso.
4.2. Sobre el trabajo realizado
Se ha estudiado en profundidad el proceso.
A pesar de trabajar en mi día a día laboral con este proceso, durante este
trabajo he trabajado para abstraerme de las prácticas habituales en La
Empresa y hacer un estudio crítico sobre el procedimiento actual.
Se han detectado distintos errores.
Tras el estudio del proceso (a través de la herramienta BPM) se han
encontrado una serie de puntos donde el proceso es más débil, tal y como
se ha detallado en el apartado 3.3.
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Se han propuesto soluciones a dichos errores.
Como continuación del apartado anterior, se han propuesto posibles
correcciones a los errores detectados (ver apartado 3.4).
Se han estudiado posibles optimizaciones del proceso.
En los apartados 3.3 y 3.4 no sólo se han puesto de manifiesto algunos
errores sino que además se han propuesto mejoras que optimicen el
proceso haciéndolo más eficiente.
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5. Anexos 1 – Carril del Proveedor
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2 – Carril del Departamento de Subcontratación
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3 – Carril del Director de Proyecto
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4 – Carril del Departamento de Calidad
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5 – Proceso de Homologación
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6. Referencias
[1] Essential Business Process Modelling. Michael Havey. 2005. Preface.
[2] An introduction to modelling software systems using the Unified
Modelling Language: The Business Process Model. Geoffrey Sparks. 2000.
Page 4.
[3] Business Processes: modeling and analysis for re-engineering and
improvement. M. Ould. 1995. Wiley.
[4] http://www.cdc.gov/std/program/
[5] http://sistemas.uniandes.edu.co/~isis2403/dokuwiki/doku.php?id=ejemplo
s:ejemplo2:solucion
[6] Business Process Management: A survey. W.M.P. van der Aalst y otros.
2003. Introduction.
[7] Guidelines of Business Process Modelling. Jörg Becker y otros. 2000.
Springer.
[8] Exposición Modelado de Procesos de Negocios. Adolfo Azpeitia. 2011.
UTRNG.
[9] Definición y análisis de un proceso de negocios. N.J. Lowenthal. 2004.
Panorama Mexico.
[10] www.omg.org
[11] http://www.bizagi.com/esp/descargas/BPMNbyExample.pdf
[12] http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0
[13] Journal of the Association for Information Systems. Vol. 10 Issue 4 page
348 April 2009.
[14] Comparative analysis versions of BPMN and its support with Control-
flow patterns. K. Kous. 2010. MIPRO, 2010 Proceedings of the 33rd
International Convention.
[15] www.iso.org