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Mejora del proceso de selección de proveedores en una empresa de ingeniería Trabajo Fin de Máster Máster en Organización Industrial y Gestión de Empresas Alejandro Jesús Rodríguez Ruiz Tutor: D. José Miguel León Blanco Perfil profesional Noviembre de 2013

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Mejora del proceso de selección de proveedores

en una empresa de ingeniería

Trabajo Fin de Máster

Máster en Organización Industrial y Gestión de

Empresas

Alejandro Jesús Rodríguez Ruiz

Tutor: D. José Miguel León Blanco

Perfil profesional

Noviembre de 2013

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Índice 1. Introducción .......................................................................................................................... 5

1.1. Estructura del proyecto ................................................................................................. 5

1.2. Objetivos ....................................................................................................................... 6

1.3. Alcance .......................................................................................................................... 7

2. Estado del conocimiento ....................................................................................................... 8

2.1. Modelado de procesos de negocio ............................................................................... 8

Introducción .......................................................................................................................... 8

Notación: BPMN .................................................................................................................. 14

2.2. Empresa ....................................................................................................................... 26

2.3. Problema ..................................................................................................................... 27

3. Desarrollo del proyecto ....................................................................................................... 28

3.1. Modelo actual del proceso .......................................................................................... 28

Actores ................................................................................................................................ 28

Detección de la necesidad ................................................................................................... 29

Elaboración de la RFQ ......................................................................................................... 29

Selección de empresas ........................................................................................................ 32

Visita a las empresas ........................................................................................................... 32

Necesidad de NDA ............................................................................................................... 34

Envío de RFQ ....................................................................................................................... 35

Recepción y estudio de ofertas ........................................................................................... 35

Adjudicación ........................................................................................................................ 35

Homologación y emisión del pedido ................................................................................... 36

3.2. Desarrollo del modelo con BPM.................................................................................. 37

3.3. Puntos de mejora (tiempos, coste, información) ........................................................ 50

3.4. Propuesta de futuro .................................................................................................... 52

4. Conclusiones........................................................................................................................ 55

4.1. Sobre el modelado de procesos .................................................................................. 55

4.2. Sobre el trabajo realizado ........................................................................................... 56

5. Anexos ................................................................................................................................. 58

6. Referencias .......................................................................................................................... 65

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Tabla de ilustraciones

Ilustración 1 - Ciclo de mejora de un proceso ............................................................................... 9

Ilustración 2 - Ejemplo de modelado BPM [8] ............................................................................ 10

Ilustración 3 - Comparativa técnicas modelado procesos .......................................................... 15

Ilustración 4 - Eventos genéricos Ilustración 5 - Eventos específicos .................................... 17

Ilustración 6 - Actividad genérica….………………………………………………………………………………………..18

Ilustración 7 – Tarea……………………..………………………………………………………………………………………..18

Ilustración 8 - Tarea de coreografía ………………………………………………………………………………………..18

Ilustración 9-Subproceso colapsado……………………………..………………………………………………………..18

Ilustración 10-Subproceso expandido..…………………………………………………………………………………..18

Ilustr. 11–Sub-coreografía colapsada………………………………………………………………………………………18

Ilustración 12 - Sub-coreografía expandida Ilustración 13 - Repetición de actividad ............ 19

Ilustración 14 - Repetición de secuencia Ilustración 15 - Repetición múltiple ................... 19

Ilustración 16 – Pasarela Ilustración 17 - Tipos de pasarela .................................................. 20

Ilustración 18 – Bifurcación Ilustración 19 - Unión .............................................................. 21

Ilustración 20 - Decisión exclusiva Ilustración 21 - Decisión basada en evento ............... 21

Ilustración 22 - Decisión inclusiva Ilustración 23 - Fusión .................................................... 22

Ilustración 24 - Objetos de datos ................................................................................................ 22

Ilustración 25 - Conector normal Ilustración 26 - Conector condicional ............................ 23

Ilustración 27 - Conector Default ................................................................................................ 23

Ilustración 28 - Conector de excepción Ilustración 29 - Conector de mensaje ................. 24

Ilustración 30 - Asociación de compensación Ilustración 31 - Mensaje ................................ 24

Ilustración 32 - Piscina ................................................................................................................. 24

Ilustración 33 - Carril ................................................................................................................... 24

Ilustración 34 - Ruptura de proceso Ilustración 35 - Transacción .................................... 25

Ilustración 36 – Grupo Ilustración 37 - Conector entre páginas ........................................... 25

Ilustración 38 – Asociación Ilustración 39 - Anotación de texto........................................... 25

Ilustración 40 – Vista del carril del proveedor ............................................................................ 38

Ilustración 41 – Vista del carril del dpto. de subcontratación .................................................... 39

Ilustración 42 – Vista del carril del director de proyecto ............................................................ 39

Ilustración 43 – Vista del carril del dpto. de calidad ................................................................... 40

Ilustración 44 – Flujo de información Dpto. subcontratación – Dirección de proyecto ............. 41

Ilustración 45 – Flujo de información Dpto. subcontratación – Proveedor ................................ 42

Ilustración 46 – Output de actividad tabulación de ofertas........................................................ 42

Ilustración 47 – Documentos generados tras distintas actividades ............................................ 43

Ilustración 48 – Grupo negociación NDA Ilustración 49 – Grupo negociación contrato ..... 44

Ilustración 50 – Grupo aclaración de dudas ................................................................................ 44

Ilustración 51 – Subproceso de homologación ........................................................................... 45

Ilustración 52 – Subproceso expandido ...................................................................................... 45

Ilustración 53 – Vista proceso homologación ............................................................................. 45

Ilustración 54 – Fin anticipado .................................................................................................... 46

Ilustración 55 – Detalle de gateways .......................................................................................... 46

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Ilustración 56 – Modelo completo .............................................................................................. 47

Ilustración 57 – Realimentación desde proyectos ...................................................................... 53

Ilustración 58 – Cambio en solicitud de aprobación ................................................................... 53

Tabla de gráficos

Gráfico 1– Comparativa carga de trabajo vs capacidad de ejecución………………………………………18

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1. Introducción

El presente trabajo se centra en el estudio del proceso de selección, evaluación

y eventual adjudicación de trabajo a proveedores o potenciales proveedores de

una empresa de ingeniería. A su vez esta selección quedará restringida a

empresas que ofrezcan servicios de ingeniería, de forma que el objetivo sea

trabajar como subcontratista en proyectos de ingeniería, excluyendo así

cualquier otro grupo de proveedores como puede ser el de empresas de

material ofimático, etc. De igual forma, se excluye del estudio la

subcontratación entre filiales de la empresa, ya que la relación que rige en esos

casos es distinta.

Tanto el proceso como la empresa son reales si bien no se dan sus datos para

proteger la confidencialidad.

1.1. Estructura del proyecto

El trabajo se estructura de forma que en este Capítulo 1 encontraremos los

objetivos que se pretenden con el estudio así como el alcance de dicho estudio.

El Capítulo 2 se centra en distintas presentaciones: la empresa, como origen

de la necesidad del proceso, el problema, objeto de estudio del presente

trabajo, y el modelado de procesos de negocio, herramienta a través de la cual

se desarrollará el trabajo.

En el Capítulo 3 se describe el desarrollo del estudio propiamente, identificando

cuál es el punto de partida y las ideas surgidas como consecuencia del estudio.

El Capítulo 4 se dedica a las conclusiones del estudio realizado, de forma que

sirva de resumen de los resultados obtenidos del estudio.

Por último, el Capítulo 5 se dedica a las referencias utilizadas durante el

trabajo.

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1.2. Objetivos

El trabajo se enmarca en mi actividad profesional como parte integrante del

Departamento de Subcontratación de una empresa de ingeniería, y en el

aprendizaje de la herramienta de modelado de procesos aplicado a situaciones

reales.

El objetivo de este proyecto es el estudio y la identificación de potenciales

mejoras del procedimiento de subcontratación a través de la herramienta de

Modelado de Procesos de Negocio.

Este objetivo se llevará a término a través de los siguientes objetivos parciales:

1) Estudiar en profundidad el proceso.

Se realizará una revisión del proceso existente actualmente, estudiando

punto por punto la necesidad y/o conveniencia de cada uno de los pasos

de procesos.

2) Detectar posibles fallas.

Como resultado del estudio anterior, cabrá la posibilidad de encontrar

fallos en el proceso actual.

3) Proponer soluciones a dichas fallas.

En caso de detectarse errores en el proceso, se propondrán las

indicaciones para subsanarlos o mitigarlos.

4) Estudiar opciones de optimización del proceso.

Además de observar y corregir los posibles errores, se plantea como

objetivo del trabajo la identificación de ineficiencias en el proceso, que

motiven replanteos que puedan mejorar la eficiencia del proceso.

La consecución de estos objetivos se muestra en el Capítulo 3 – Desarrollo del

proyecto.

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1.3. Alcance

El alcance del proyecto comprende los siguientes aspectos:

1. El estudio del modelado de procesos de negocio, la familiarización con

la herramienta y el conocimiento del estado del arte.

2. La aplicación práctica de este modelado en un proceso real,

implementado a través del software Logizian.

3. La búsqueda de la optimización de dicho proceso, si bien este aspecto

sólo se propondrá como líneas maestras de trabajo.

No se incluye la implementación de las mejoras en el proceso, pudiendo ser

este trabajo objeto de otro estudio posterior.

Tal y como se comentó en párrafos anteriores, el proceso a estudiar se

circunscribe a empresas externas que ofrezcan servicios de ingeniería, de

forma que el proceso se enfoque a unas necesidades de colaboración

concretas.

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2. Estado del conocimiento

A continuación se presenta una revisión del estado del arte sobre el modelado

de procesos de negocio, herramienta con la que llevaremos a cabo el estudio.

Posteriormente, se hace asimismo una breve presentación de la empresa en la

que centraremos el estudio y el problema concreto que se va a estudiar.

2.1. Modelado de procesos de negocio

Introducción

La herramienta que utilizaremos en el desarrollo de este trabajo es el modelado

de procesos de negocio, que se describe a continuación.

En la literatura especializada encontramos diferentes definiciones del modelado

de procesos de negocio, conocido por sus siglas en inglés como BPM

(Business Process Modelling o, como últimamente se viene en llamar, Business

Process Management [1]).

Podemos ver cómo G. Sparks [2] define el proceso de negocio de la siguiente

manera:

“Un proceso de negocio es un conjunto de actividades diseñadas para producir

una salida específica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica

un fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de una organización, en

contraposición con un enfoque del producto en qué se produce.”

Y Ould [3] dice al respecto:

“Un proceso de negocio contiene actividades con propósito, es ejecutado

colaborativamente por un grupo de trabajadores de distintas especialidades,

con frecuencia cruza las fronteras de un área funcional, e invariablemente es

detonado por agentes externos o clientes de dicho proceso”.

También encontramos otras definiciones simplificadas de procesos de negocio

[4]:

Proceso de negocio: actividades de trabajo ordenadas de una forma concreta

en el tiempo y el espacio con un principio, un final y unas entradas y salidas

claramente definidas. Los procesos de negocio son la estructura a través de la

cual la organización hace lo que es necesario para generar valor a sus clientes

y que está extensamente definida entre funciones y/o departamentos.

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A continuación vemos el ciclo de trabajo simplificado de un proceso, de forma

que podemos ver gráficamente que el modelado de un proceso de negocio no

es un fin en sí mismo, sino que es una herramienta que nos permite trabajar

sobre y mejorar dicho proceso:

Ilustración 1 - Ciclo de mejora de un proceso

Una vez definido el concepto de proceso de negocio, vamos a repasar lo que

dice la literatura sobre el modelado de dichos procesos. Volviendo a las

definiciones que encontramos en [4], podemos ver las siguientes acepciones:

Modelo de proceso: representación de uno o más procesos que una empresa

lleva a cabo y sus asociaciones. Es un mecanismo para describir y comunicar

el estado actual o futuro de un proceso.

BPM: es un mecanismo para describir y comunicar el estado actual o futuro de

un proceso de negocio.

En definitiva, el BPM muestra cómo se hace el trabajo.

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Ilustración 2 - Ejemplo de modelado BPM [5]

El modelado de procesos de negocio no es más que el diseño y la ejecución de

procesos de negocio. Los antecedentes de este modelado, según van der Aalst

[6], podrían ser los workflows, las redes de Petri, los diagramas de actividades,

etc. si bien no hay consenso [6,7] para considerar si todos ellos forman parte

(como distintos lenguajes) del modelado de procesos de negocio o sólo se

podrían considerar antecedentes.

Por otro lado, cabe reseñar que existen distintos tipos de procesos de negocio

[8], que pueden representarse a través de distintos tipos de diagramas, aunque

no es el objeto de este estudio entrar a definir cada uno de ellos:

Diagrama de casos de uso.

Diagrama de clases.

Diagrama de interacción.

Diagrama de colaboración.

Diagrama de estado.

Diagrama de actividad.

Diagrama de física.

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Diagrama de componentes.

Diagrama de despliegue.

El modelado de procesos de negocio ha tomado una gran relevancia [7], entre

otras cosas, por la gran popularidad alcanzada por las diferentes

aproximaciones a la gestión de procesos como el Lean Management, el Total

Quality Management, el Business Process Reengineering, el Activity-based

Costing o el Supply Chain Management.

Esto ha tenido dos consecuencias fundamentales:

1. Que el número y variedad de diseñadores de procesos ha aumentado

muchísimo, especialmente la inclusión de personal de departamentos

técnicos que no son expertos en modelado pero que se deben involucrar

en el modelado de sus procesos de negocio, y

2. Que el número y variedad de propósitos para los que se diseña un

modelo crece constantemente.

Tradicionalmente, el modelado se utilizaba dentro de software de ingeniería,

mientras que a día de hoy este modelado se usa cada vez más para aspectos

puramente organizacionales, como reorganización de los procesos,

certificación o planificación de recursos humanos.

Debido a esta disparidad de orígenes y motivaciones de los usuarios del BPM,

se establecen una serie de guías [7] para el correcto modelado de procesos, de

forma que se evite la situación de que el modelo de un proceso sea ininteligible

para el resto de la empresa/usuarios.

Estas guías se centran fundamentalmente en acordar:

1. Corrección sintáctica, semántica, terminológica, etc.

2. Relevancia (sistemas, estructuras, recursos,…).

3. Eficiencia económica.

4. Claridad (evitar líneas innecesarias, cuidar la visualización,…).

5. Comparabilidad (uso de convenciones).

6. Diseño sistemático.

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Las tres primeras son guías básicas, mientras que las tres últimas son guías

opcionales. Siguiendo las pautas indicadas para cada uno de estos aspectos

se obtendrá un modelo con la suficiente calidad.

Volviendo a Sparks [2], un modelo de proceso de negocio típicamente define

los siguientes elementos:

1. El objetivo o la razón del proceso.

2. Las entradas específicas.

3. Las salidas específicas.

4. Los recursos consumidos.

5. Las actividades llevadas a cabo en cierto orden.

6. Los eventos que dirigen el proceso.

El objetivo del proceso de negocio debe estar bien definido. Es el objetivo por

el que la empresa realiza el proceso y por tanto debe estar bien definido en

términos de beneficios para la empresa como un todo y para satisfacer las

necesidades del negocio.

Los procesos de negocio usan información para adecuar o completar sus

actividades. La información, a diferencia de los recursos, no es consumida en

el proceso, sino más bien usada como parte del proceso de transformación.

Un recurso es un input para un proceso de negocio y, a diferencia de la

información, es consumido durante el proceso. Un evento es un objeto, fecha,

notificación o cualquier otra cosa que inicia un proceso de negocio. El evento

puede ser consumido y transformado o simplemente servir como catalizador.

Las salidas (outputs) del proceso aportarán valor al negocio, bien para uso

interno, bien para satisfacer requisitos externos. La salida de un proceso puede

servir como entrada de otro.

Debemos tener en cuenta también (incluimos en este momento a Lowenthal

[9]) las características más importantes de los procesos:

1. Tienen clientes, internos o externos.

2. Operan entre subunidades organizacionales (traspasan las “fronteras

internas” de una empresa).

3. Pueden afectar a más de una unidad organizacional.

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4. Son observables, medibles, mejorables y repetitivos.

5. Tienen un impacto horizontal en la organización.

6. Crea valor de alguna forma para el cliente.

Las motivaciones por las que nos podemos decantar por el uso del BPM a la

hora de estudiar un proceso [1] pueden ser las siguientes:

Formalizar un proceso existente y resaltar las mejoras que se necesiten.

Al adoptar el BPM un negocio se obliga a pensar y formalizar su

conocimiento sobre los procesos actuales. Haciendo esto, inevitablemente

surgirán potenciales mejoras, como la eliminación de pasos, la

automatización de pasos manuales, o la reingeniería de todo o parte del

proceso.

Facilitar un flujo del proceso eficiente y automatizado.

Dado que un proceso abarca múltiples actividades, cuanto menos tiempo se

invierta entre actividades, mejor. Cuando el software de BPM ejecuta el

proceso, los tiempos muertos entre actividades caen a prácticamente cero.

BPM incluso permite procesos en paralelo, por lo que actividades

independientes pueden desarrollarse de forma separada, estando los

resultados de ellas mezclados y sincronizados más adelante en el flujo. Un

proceso controlado por otro medio será significativamente más lento.

Incrementar la productividad y disminuir los gastos.

Se ha demostrado que el uso de BPM hace que el trabajo se haga más

rápido y con menos gente.

Permitir al personal resolver problemas complicados.

Aunque el BPM en algunos casos implique la eliminación o disminución de

la participación humana en los procesos, uno de sus beneficios es la

flexibilidad que proporciona para emplear los recursos humanos en los

problemas que realmente necesitan de su intervención.

Simplificar temas de regulación y conformidades.

El BPM ayuda a las empresas a crear procesos auditables que ayude a la

organización a cumplir con los requisitos regulatorios.

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Notación: BPMN

Todo este desarrollo de modelos, requiere de una notación a través de la cual

se exprese el modelado. Nosotros trabajaremos con la notación BPMN

(Business Process Modeling Notation), desarrollada por el OMG (Object

Management Group) [10].

La BPMN es una notación gráfica [11] que describe la lógica de los pasos de

un proceso de negocio. Es una notación estándar que se crea con el objetivo

principal [12] de poner a disposición una notación que sea entendible por todos

los usuarios del proceso de negocio, desde los analistas que esbozan el

proceso por primera vez hasta los desarrolladores de la herramienta,

incluyendo al personal que gestionará y controlará los procesos.

De esta forma se reduce la distancia entre el diseño de un proceso de negocio

y su implementación. Asimismo, habilita la visualización de especificaciones en

lenguaje XML para la ejecución de procesos.

Dependiendo de las metodologías y estrategias empleadas en el modelado,

podemos distinguir diferentes notaciones del modelado:

Orientado a procesos: se centra en las diferentes tareas a completar

para llevar a cabo un proceso completo.

Orientado a recursos: se centra en la utilización y distribución de los

recursos que son necesarios para llevar a cabo la realización del

proceso.

Orientado a datos: se centra en la definición de los datos y en las

transformaciones que sufren éstos a lo largo del proceso.

En el caso de la BPMN, es una notación orientada a procesos.

A continuación se muestra una tabla comparativa de las distintas técnicas de

modelado de procesos llevada a cabo en 2009 por Recker, Rosemann,

Indulska y Green [13]. Si bien a día de hoy trabajamos con la versión 2.0 de

BPMN, en esta tabla se puede ver la evolución de las funcionalidades de las

distintas herramientas.

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Ilustración 3 - Comparativa técnicas modelado procesos

Para completar esta comparativa con investigaciones más recientes, se ha

revisado el estudio hecho por K. Kous [14] en el que se muestran las

diferencias entre las distintas versiones de BPMN hasta llegar a la 2.0 con la

que se trabaja actualmente. Esta versión 2.0 define más de 100 elementos

gráficos, siendo de esta forma más complejo de usar y comprender que la 1.0.

Por tanto, la versión 2.0 demanda mucho más conocimiento en profundidad de

los elementos, sin embargo, permite un modelado de procesos mucho más

detallado de lo que era posible con la 1.0.

Por poner un ejemplo concreto, en la versión 1.0 existían 23 tipos de eventos (a

continuación veremos lo que son) mientras que en la 2.0 hay más de 60. Esto

da una idea del grado de detalle con el que se puede modelar actualmente.

Pasamos a continuación a explicar cómo es esta notación.

BPMN está compuesto de un conjunto de elementos gráficos. Estos elementos

permiten el desarrollo sencillo de diagramas simples que resulten familiares a

la mayoría de los analistas de negocios. Los elementos fueron escogidos para

que fuesen fácilmente distinguibles entre sí y utilizaran formas que fueran

familiares a los modeladores. Debe aquí recordarse que uno de los factores

que guiaron el desarrollo de la BPMN fue la intención de crear un mecanismo

simple para hacer modelos de procesos de negocio siendo a la vez capaz de

manejar la complejidad inherente a dichos procesos. La solución que se pensó

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para reconciliar estos dos requisitos a priori conflictivos entre sí fue la de

organizar los aspectos gráficos de la notación en categorías específicas.

A continuación vamos a detallar los elementos básicos que componen la

notación BPMN:

1. Flow Objects.

2. Datos.

3. Conectores.

4. Calles.

5. Artefactos.

Los “Flow Objects” se dividen en tres tipos: eventos, actividades y pasarelas.

Los datos se representan mediante cuatro elementos: data objects, data inputs,

data outputs y data stores.

Los conectores se dividen en conectores de secuencia, de mensaje,

asociaciones y asociaciones de datos. Las calles se dividen en piscinas y

carriles.

Los artefactos se utilizan para dar información adicional sobre el proceso.

Existen dos artefactos estandarizados: grupo y anotación de texto, pero los

modeladores pueden añadir tantos artefactos como estimen oportuno.

Vamos a pasar a ver más en detalle los elementos de BPMN.

Eventos (Events)

Un evento es algo que ocurre durante el transcurso de un proceso de negocio,

y se representa con un círculo. Estos eventos afectan al flujo del proceso y

normalmente tienen una causa o un impacto. Pueden iniciar, interrumpir o

finalizar un flujo.

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Ilustración 4 - Eventos genéricos Ilustración 5 - Eventos específicos

Actividades (Activities)

Una actividad representa un trabajo realizado dentro de un proceso de negocio.

Puede ser simple o compuesta y hay dos tipos: sub-proceso y tarea. Se

representa mediante un rectángulo con las esquinas redondeadas. Los sub-

procesos se distinguen por llevar en el interior un pequeño signo “+”.

Una tarea es una actividad simple que se incluye dentro de un proceso. Las

tareas se usan cuando el trabajo no está dividido hasta un mayor nivel de

detalle.

Una tarea de coreografía representa un conjunto de uno o más intercambios de

mensajes entre varios participantes. El nombre del intercambio y de los

participantes se incluye dentro del rectángulo.

Un subproceso es una actividad compuesta que se incluye dentro de un

proceso o coreografía. Se puede dividir en mayor detalle a través de un

conjunto de sub-actividades.

Un sub-proceso colapsado no muestra los detalles en el diagrama, si bien el

signo “+” indica que el subproceso tiene mayor grado de detalle.

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En el subproceso expandido se muestran los detalles y los límites del

rectángulo se amplían para darles cabida. Es importante saber que los

conectores de secuencia no pueden cruzar dichos límites.

Los detalles de una sub-coreografía colapsada no se muestran en el diagrama.

El signo “+” indica que la actividad es un subproceso y que tiene mayor grado

de detalle.

Al igual que en el subproceso expandido, en la sub-coreografía expandida se

amplía el contorno y se muestran los detalles. Igualmente, los conectores de

secuencia no pueden atravesar dicho contorno.

BPMN da la posibilidad de repetir actividades (looping). Hay dos tipos de

repeticiones: estándar y multi-instancia.

BPMN también permite que la actividad a repetir sea aguas-arriba del momento

en el que nos encontramos del proceso.

Para el caso en que la repetición es múltiples veces, podemos distinguir entre

repetición secuencial o repetición en paralelo. Lo que nos identificará una u otra

será la horizontalidad/verticalidad de las líneas que aparecen en la parte baja

del rectángulo.

Ilustración 6 - Actividad genérica Ilustración 7 – Tarea Ilustración 8 - Tarea de coreografía

Ilustración 9-Subproceso colapsado Ilustración 10-Subproceso expandido Ilustr. 11–Sub-coreografía colapsada

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Ilustración 12 - Sub-coreografía expandida Ilustración 13 - Repetición de actividad

Ilustración 14 - Repetición de secuencia Ilustración 15 - Repetición múltiple

Pasarelas (Gateways)

Las pasarelas se usan para controlar la convergencia y divergencia de flujos en

un proceso y una coreografía. Así, determinarán la separación, bifurcación,

fusión y unión de caminos. Los marcadores internos indicarán el tipo de control.

En la figura 17 se muestran los tipos de control existentes. El tipo de control

afecta tanto al flujo de entrada como al de salida.

En BPMN se utiliza la bifurcación para referirse a la división de un camino en

dos o más caminos paralelos. Para estos casos hay dos opciones: conectores

múltiples de salida (como se ve en la parte superior de la imagen 18) que

representan el flujo “incontrolado” (es el método preferido) o, más raramente,

una pasarela.

La unión se usa para la combinación de dos o más caminos en paralelo en un

solo camino. Se usa siempre una pasarela.

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La decisión exclusiva representa un punto de ramificación donde las

alternativas están basadas en condiciones que aparecen en los conectores.

La decisión basada en evento representa un punto de bifurcación donde las

alternativas se basan en un evento que sucede en ese momento del proceso.

El evento, normalmente la llegada de un mensaje, determina qué camino

coger. Se pueden utilizar otros tipos de eventos, como un temporizador. En el

caso de mensajes, hay dos opciones: eventos intermedios o tareas

condicionadas. Ambas se muestran en la figura 21.

Las decisiones inclusivas representan una ramificación donde las alternativas

están basadas en condiciones que aparecen en los conectores. Deben estar

formuladas para que se pueda tomar al menos uno de los varios caminos. Para

asegurar esto último se puede utilizar un conector default.

Existen dos versiones para este tipo de decisión:

Conectores condicionales.

Pasarela inclusiva.

Ambas versiones aparecen en la figura 22.

La fusión de caminos se usa para la combinación exclusiva de dos o más

caminos. Según lo que se reciba como input, hará falta una pasarela o no.

Ilustración 16 – Pasarela Ilustración 17 - Tipos de pasarela

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Ilustración 18 – Bifurcación Ilustración 19 - Unión

Ilustración 20 - Decisión exclusiva Ilustración 21 - Decisión basada en evento

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Ilustración 22 - Decisión inclusiva Ilustración 23 - Fusión

Datos (Data Objects)

Los objetos de datos ofrecen información sobre qué actividades requieren ser

desarrolladas y/o qué producen. Estos objetos de datos pueden representar un

objeto en particular o un grupo de ellos.

Ilustración 24 - Objetos de datos

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Conectores (Sequence Flow)

Los conectores se utilizan para mostrar el orden en que las actividades son

desarrolladas en el proceso o coreografía.

El conector normal y el “incontrolado” se representan de la misma manera. Son

caminos que no empiezan en un evento intermedio (normal) y que no se ven

afectados por condiciones o no pasan a través de pasarelas (incontrolados).

Un conector puede tener una condición que se evalúa para ver si se utiliza o

no. Hablamos de conectores condicionales. En el caso de que el punto de

partida de este tipo de conector sea una actividad, el conector presentará un

diamante en el extremo de inicio. En el caso de que el punto de partida sea una

pasarela, se representa como un conector normal.

Para las pasarelas inclusivas o exclusivas basadas en datos, se puede usar el

conector Default. Este conector sólo será utilizado si todos los otros conectores

no son verdaderos en el momento de la ejecución. En la imagen 27 se observa

su representación.

Puede darse también el caso de un conector de excepción. Esto se da cuando

un evento intermedio asociado a una actividad se produce durante el desarrollo

del proceso.

Los conectores de mensajes se utilizan para mostrar el flujo de mensajes entre

participantes que están preparados para enviarlos o recibirlos. En notación

BPMN, cada participante estará representado por una piscina, como veremos

más adelante.

Una asociación de compensación, al igual que el conector de excepción, ocurre

fuera del flujo normal del proceso. Se basa en un evento intermedio de

compensación, que se activa con el fallo de una transacción.

Un mensaje se usa para representar los contenidos de una comunicación entre

dos participantes.

Ilustración 25 - Conector normal Ilustración 26 - Conector condicional

Ilustración 27 - Conector Default

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Ilustración 28 - Conector de excepción Ilustración 29 - Conector de mensaje

Ilustración 30 - Asociación de compensación Ilustración 31 - Mensaje

Calles (Swimlanes)

Las calles se dividen en dos tipos: piscinas y carriles. Una piscina es la

representación gráfica de un participante en una colaboración, mientras que un

carril es una partición de una piscina. Los carriles se utilizan para categorizar y

organizar las actividades.

Ilustración 32 - Piscina

Ilustración 33 - Carril

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Artefactos y otros

Una ruptura de proceso es algo fuera del control del proceso y que hace que

éste se pare. Se representa a través de un evento intermedio.

Una transacción es un subproceso que es soportado por un protocolo especial

que asegura que todas las partes han acordado que la actividad debe ser

completada o cancelada. Se diferencia de una actividad por la doble línea del

borde. Los atributos de la actividad determinarán si es una transacción o es

simplemente una actividad.

Un grupo es un conjunto de elementos gráficos que se engloban dentro de una

misma categoría. Esta agrupación no afecta al flujo del proceso. Las categorías

pueden usarse para documentación o para análisis.

El conector entre páginas se usa sobre todo a la hora de imprimir, ya que indica

que un conector que termina en una página continúa en la siguiente.

La asociación se usa para vincular información y artefactos a los elementos

gráficos BPMN. Las anotaciones y otros artefactos pueden vincularse a

elementos gráficos.

Las anotaciones de texto son un mecanismo para proporcionar información

extra al lector del diagrama.

Ilustración 34 - Ruptura de proceso Ilustración 35 - Transacción

Ilustración 36 – Grupo Ilustración 37 - Conector entre páginas

Ilustración 38 – Asociación Ilustración 39 - Anotación de texto

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2.2. Empresa

La empresa sobre la que vamos a estudiar el proceso (en adelante la

llamaremos La Empresa) es una compañía real que se dedica en exclusiva al

desarrollo de ingeniería en todas sus fases (conceptual, básica y detallada)

para diversos tipos de aplicaciones.

La Empresa fue creada hace cinco años y pertenece a un importante grupo en

el sector con presencia internacional, que entre sus actividades posee una

línea de negocio dedicada a la ingeniería y construcción industrial, siendo por

tanto compañías del mismo grupo los principales clientes de La Empresa.

El crecimiento ha sido por momentos exponencial, comenzando en 2008 con

36 trabajadores hasta llegar al día de hoy a casi 600 profesionales (más de 450

ingenieros) repartidos en cinco centros de trabajo en otros tanto países:

España, Estados Unidos, México, India y Polonia.

Este crecimiento hace imprescindible una perfecta coordinación entre los

centros de trabajo para poder maximizar beneficios optimizando la asignación

de recursos, así como una buena estandarización de procedimientos de forma

que los procesos de trabajo sean homogéneos en toda la empresa. Dentro de

estos procesos se enmarca el de selección y evaluación de proveedores para

futura adjudicación de trabajo (en adelante Proceso de Subcontratación).

A finales del año 2011 se crea el Departamento de Subcontratación, con la idea

de asumir toda la gestión de dicho trabajo. Uno de los objetivos del

Departamento fue el desarrollo de un procedimiento que estandarizara la

gestión de la subcontratación. Por otra parte, es un requisito indispensable para

que la empresa pueda estar certificada como ISO [15] el tener y mantener unos

procedimientos que sean seguidos en la ejecución de las tareas de la empresa.

Hoy en día este Departamento se ha integrado dentro de la división de

Operaciones, división que engloba la dirección de los proyectos, planificación,

gestión de riesgos, gestión documental de proyectos, control y seguimiento de

proyectos y gestión de contratos.

La Empresa se dedica a la ingeniería de plantas industriales de generación

eléctrica (solar y convencional), producción de biocombustibles, plantas de

agua (desalinizadoras, potabilizadoras, plantas de tratamiento de efluentes,

etc.), plantas de gasificación de residuos sólidos urbanos, plantas de

producción industrial (recuperación de óxido de zinc, producción de ácido

sulfúrico), líneas de transmisión, subestaciones, tecnologías del hidrógeno y

proyectos I+D, entre otros.

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2.3. Problema

Como en cualquier empresa de ingeniería, la carga de trabajo no es estable por

lo que, si bien se intenta fijar una capacidad de trabajo (número de

trabajadores) que sea capaz de absorber una demanda importante de trabajo,

para que una empresa sea viable económicamente no puede estar

dimensionada como para ser capaz de dar respuesta en todo momento a las

puntas de trabajo. Es ahí donde aparece la necesidad de apoyos externos en

forma de subcontratación de paquetes de ingeniería.

Gráfico 1 – Comparativa carga trabajo vs capacidad de ejecución

Por otro lado, al ser una empresa con proyectos en multitud de países distintos,

en cada uno de ellos el desarrollo de la ingeniería tiene sus particularidades. Es

ahí donde se hace necesaria también la colaboración de empresas externas

(locales en este caso) que ayuden, con su conocimiento de la normativa local,

al correcto desarrollo de la ingeniería.

La diversidad de sectores en los que se trabaja hace también necesaria una

especialización que no en todos los casos es posible, por lo que se requiere de

apoyos puntuales de especialistas en aspectos concretos que no es posible

abarcar. Es el caso, por ejemplo, de la ingeniería de obra marina para plantas

desalinizadoras.

Teniendo en cuenta esta problemática, surge la necesidad de tener diseñado

un proceso que sea capaz de dar una respuesta rápida y eficaz a esta

coyuntura, dado que los plazos de los proyectos son siempre terriblemente

exigentes.

40000

50000

60000

70000

80000

90000

100000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35

Carga de trabajo (HH)

Capacidad de ejecución(HH)

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3. Desarrollo del proyecto

3.1. Modelo actual del proceso

A continuación expondremos el modelo actual del Proceso de Subcontratación.

Este modelo es el que se usa hoy en día en La Empresa y sus filiales.

Actores

Antes de desarrollar el Proceso, presentaremos a los principales actores que

intervienen en él:

1. Departamento de Subcontratación.

2. Director de Ingeniería.

3. Director de Operaciones.

4. Director de Proyecto.

5. Empresa Externa.

6. Asesoría Jurídica.

7. Director General.

8. Departamento Financiero.

El Departamento de Subcontratación es el encargado de liderar el Proceso,

jugando un papel importante en el desarrollo del mismo.

El Director de Ingeniería es el máximo responsable de los recursos de

ingeniería de la empresa y quien más información tiene sobre las capacidades

de los mismos.

El Director de Operaciones es el jefe de los Directores de Proyecto, a quienes

deben reportar el desarrollo contractual y económico del proyecto.

La Empresa Externa es la empresa a la que se invita a ofertar en el proceso.

Asesoría Jurídica es el servicio que presta apoyo jurídico a la empresa en todo

lo concerniente a temas legales.

El Director General es el máximo responsable de la empresa y su intervención

puede ser necesaria en el proceso, en función de cómo de importante sea la

subcontratación.

La participación del Departamento Financiero se hace necesaria una vez

decidida la adjudicación del contrato a la Empresa Externa seleccionada.

Presentados los actores, exponemos a continuación el Procedimiento tal y

como está establecido a día de hoy.

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Detección de la necesidad

El Proceso comienza en el momento en que se detecta una necesidad de

subcontratación. Esta necesidad puede aparecer en diferentes fases del

proyecto:

Fase de oferta. Por las peculiaridades del proyecto se sabe desde el

principio que se requerirá del apoyo de otras empresas, bien por requerir

apoyo local, bien por contratar alcance especializado.

Fase de estudio. En el momento de lanzar el proyecto se puede plantear

la idoneidad de subcontratar a empresas externas que permitan reducir

los costes del proyecto y, por tanto, mejorar márgenes.

Fase de ejecución. Es en esta fase cuando se pueden comparar las

necesidades reales con la disponibilidad del personal, y saber si para

cumplir con los plazos del proyecto se necesita apoyo externo.

Independientemente de cuándo aparezca dicha necesidad, el protocolo

(Procedimiento) de actuación es el mismo.

Detectada la necesidad, se abren dos procesos en paralelo: por un lado se

prepara el documento a través del cual se solicitará oferta a las empresas que

puedan ofrecer el servicio (Request for Quotation o RFQ), y por otro lado se

trabaja en la identificación de las empresas a las que solicitaremos oferta.

Elaboración de la RFQ

Para la elaboración del documento, se utilizarán dos fuentes de datos:

El proyecto.

El formato.

El proyecto, en cualquiera de las fases nombradas anteriormente donde se

detecte la necesidad, indicará con exactitud los trabajos que se necesitan

subcontratar así como los plazos necesarios de ejecución de dichos trabajos.

El formato, por su parte, nos ayudará a no olvidar ninguno de los aspectos

técnico-comerciales a tener en cuenta a la hora de pedir oferta, amén de

estandarizar la imagen corporativa de la empresa. Estos aspectos pueden ir

desde el idioma en que son necesarios los trabajos hasta la forma de pago de

los servicios.

El formato aprobado en estos momentos para la empresa y sus filiales

contempla los siguientes puntos:

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1. Introducción.

En este capítulo se resume brevemente el objetivo del documento.

2. Descripción general.

En este segundo apartado se describe de forma general el proyecto en

el que surge la necesidad de apoyo externo y qué tipo de apoyo es el

requerido.

3. Documentos de cumplimiento obligatorio.

Aquí se enumeran los documentos que la empresa ofertante debe

aceptar, firmar o remitir de manera obligatoria. Entre ellos se encuentran

las Condiciones Generales de Compra de la empresa o el certificado de

la Agencia Tributaria que garantiza que el ofertante está al corriente de

sus pagos.

4. Documentos de cumplimiento no obligatorio.

Por el contrario, la no entrega, aceptación o firma de los documentos

que aparecen en este apartado no son motivo de descalificación de la

empresa. Estos documentos pueden ser certificados de Calidad,

adhesiones voluntarias a ciertos compromisos sociales, etc.

5. Documentos técnicos de referencia.

En este apartado se listan los documentos que se enviarán como anexos

técnicos que permitan al ofertante comprender mejor el alcance a

ofertar.

6. Descripción del alcance de los trabajos a ofertar.

Éste es el punto más importante del documento, ya que profundiza en la

necesidad de la empresa. Lo bien o mal definido que esté el contenido

de este apartado puede ser decisivo en el desarrollo de la colaboración.

En La Empresa hemos tenido algún caso en el que por indefiniciones/

malentendidos en este apartado se ha tenido que recurrir a un arbitraje

para solventar las diferencias entre las partes.

7. Exclusiones.

Este punto sirve de complemento al anterior y ayuda a acotar el alcance

solicitado. Asimismo, se utiliza para recordar al ofertante que, en caso de

no incluir en su presupuesto algún aspecto del alcance solicitado, lo

debe aclarar explícitamente en su oferta.

8. Tiempo de ejecución.

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Aquí se indican los plazos que maneja el proyecto para la prestación de

los servicios, así como para la disponibilidad de información que pudiera

ser necesaria para llevar a cabo los mismos.

9. Moneda e indicaciones.

Se hace referencia a la moneda en que debe ser presentado el

presupuesto, así como cualquier otra consideración adicional al

respecto.

10. Adjudicación.

En este punto se informa sobre la metodología que se llevará a cabo

para la adjudicación, así como las fechas relevantes del proceso (fecha

límite para resolver dudas, fecha de adjudicación, etc.).

11. Idioma.

Se indica aquí el idioma en el que se debe entregar la oferta, en el que

se debe entregar la documentación y el que se utilizará para el

seguimiento de los trabajos. No necesariamente será siempre el mismo.

12. Certificación, facturación y pagos.

Apartado dedicado a la forma en que se realizarán los pagos, los

requisitos para presentar facturas así como para certificar que los

trabajos se han desarrollado de acuerdo a lo establecido al inicio de los

mismos.

13. Plazo de entrega.

Se indica la fecha límite en que debe ser entregada la oferta.

14. Validez de la oferta.

Se especifica cuál debe ser la validez mínima de la oferta presentada.

Hemos entrado un poco en profundidad en el contenido del documento que se

envía al cliente ya que es la base primera sobre la que se fundamentarán los

acuerdos/contratos alcanzados entre las partes, y por ello se hace

imprescindible una correcta explicación de las necesidades y condiciones que

rodean a la contratación de los servicios.

Una vez elaborado el documento, se procede a incluir una nueva entrada en la

lista de subcontrataciones, listado donde se recoge el histórico de los distintos

procesos de subcontratación que han tenido lugar en la empresa.

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Selección de empresas

En paralelo a este proceso de elaboración del documento RFQ, se trabaja en la

identificación de las empresas a las que se enviará el documento y, por tanto,

se invitará a presentar oferta.

Este proceso se comienza cuestionándose si se tienen ya identificadas/prese-

leccionadas algunas empresas con capacidad para llevar a cabo el trabajo.

Tras esta pregunta, de forma natural surge la siguiente: ¿es conveniente

ampliar el abanico de empresas preseleccionadas? Tanto si no se tienen

empresas identificadas como si se tienen pero queremos ampliar el espectro de

participantes, se debe iniciar un proceso de búsqueda y selección de posibles

proveedores.

Este proceso de búsqueda se divide fundamentalmente en 3 pasos:

1. Trabajo de investigación. Bien sea mediante internet o mediante

contactos profesionales, se debe realizar una búsqueda de empresas

que puedan cumplir con el perfil requerido (consultores locales de un

país concreto, empresas de ingeniería civil, empresas especializadas

eléctricas o cualquier otro grupo).

2. Contacto con las empresas. Una vez identificadas las empresas, se

realiza un primer contacto con ellas para confirmar que sus capacidades

se ajustan (a priori) a las necesidades que han motivado la búsqueda y

corroborar que están interesadas en el proceso de subcontratación que

va a comenzar.

3. Agenda de visitas. Tras esta primera toma de contacto, se acuerda con

las distintas empresas una fecha para visitar sus instalaciones y conocer

de primera mano sus capacidades.

En el caso de que las empresas buscadas sean en un país extranjero se

intenta buscar la forma de encajar todas las visitas en una misma semana, lo

cual no siempre es fácil.

Visita a las empresas

El objetivo fundamental de las entrevistas es recolectar la mayor cantidad de

información posible para evaluar la capacidad técnico-económica y de recursos

de la empresa en análisis.

Para conseguir este objetivo a cada empresa visitada se le solicita la

información recogida en un cuestionario que contiene los siguientes campos:

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Datos de contacto.

Descripción de la empresa o filial en el país.

Presencia internacional.

Casa matriz.

Antigüedad de la empresa/filial en el país.

Experiencia en general y trabajos similares.

Experiencia internacional en trabajos similares.

Ubicación de sus oficinas (centrales y filiales).

Experiencia trabajando para el promotor del proyecto.

Experiencia trabajando para el cliente del proyecto.

Relación con el promotor.

Relación con el cliente.

Coste promedio de la hora hombre de ingeniería.

Plantilla aproximada en la oficina local.

Plantilla aproximada en total.

Software que utilizan.

Certificados de calidad.

Compromiso con el medio ambiente y emisiones.

Responsabilidad social.

Aceptación de acuerdos de confidencialidad.

Recomendaciones para La Empresa (respecto al país, al proyecto, etc.).

Asimismo, internamente se evaluará lo siguiente:

Riesgo de competencia directa.

Lugar de trabajo (distribución de puestos de trabajo, orden, etc.).

Comentario general sobre la empresa.

Conclusiones (empresa apta, no apta, con matices…).

Habrá información que las empresas no tendrán para entregar en el momento y

para ello deberá obtenerse el compromiso de las mismas de entregarla a la

mayor brevedad posible (por ejemplo la lista de software que suelen utilizar,

lista de antecedentes, etc.).

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Es importante destacar que en general todas o la gran mayoría de las

empresas serán aptas para trabajar como subcontratistas: algunas podrán

hacerlo para un proyecto completo y otras solo para una parte; por ello, lo más

importante es llegar a determinar en qué disciplinas o hasta qué volumen de

horas podría ser subcontratada cada una de ellas.

Una vez recopilada toda la información, se procede a archivarla de forma que

esté accesible para las necesidades de subcontratación presentes y futuras.

Necesidad de NDA

Una vez localizados los potenciales suministradores de servicios, antes de

poder proceder al envío de la RFQ, se debe tener en cuenta la necesidad o no

de firmar un acuerdo de confidencialidad, en adelante NDA (por sus siglas en

inglés Non-Disclosure Agreement).

Existen proyectos, bien por su naturaleza, bien por requisito del cliente, en los

que la información es clasificada como confidencial y, por tanto, antes de poder

proceder a divulgar ningún tipo de información técnica sobre el proyecto es

necesario que el receptor (la empresa a la que se pretende invitar a ofertar)

firme un NDA con La Empresa.

En todos los casos, la necesidad vendrá determinada por el cliente, si bien

como regla general todos los proyectos de energía solar, energías del mar, etc.

tendrán el carácter de confidencial y, por tanto, deberá cumplir con este

requisito.

Existen dos tipos de modelo de NDA:

1. Modelo unidireccional.

2. Modelo bidireccional.

El modelo unidireccional se usa cuando, por tamaño de facturación, personal,

etc., la empresa se considera pequeña en comparación con el grupo al que

pertenece La Empresa.

El modelo bidireccional se usa cuando el acuerdo se realiza con empresas de

envergadura similar al grupo o bien cuando la empresa exija que la

confidencialidad sea recíproca.

Como regla general se privilegia el uso del modelo unidireccional.

El modelo se envía a la empresa invitada para que lo revise y dé sus

comentarios. Una vez recibidos, en caso de haberlos, se remiten al

departamento de Asesoría Jurídica de La Empresa a efectos de analizar los

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cambios propuestos. Este proceso se repite tantas veces como sea necesario

hasta que finalmente se llegue a un acuerdo entre las partes.

Una vez acordado el documento, se solicita autorización al grupo para poder

firmar el NDA. Cuando se obtiene dicha autorización, se envía el documento a

la empresa para su firma y sello. Es entonces cuando se procede al envío de la

RFQ.

Envío de RFQ

El documento por el cual se solicita oferta a las distintas empresas se envía a

la vez a todos los postores, de forma que se encuentren en igualdad de

condiciones en cuanto a tiempo de preparación de la oferta.

Normalmente se estipula también un tiempo para consultar dudas y solicitar

aclaraciones. Si como resultado de alguna de estas rondas de aclaraciones se

mostrara que hay información importante para elaborar la oferta que debe ser

tenida en cuenta por todos los licitantes, se envía una notificación a todos ellos

con vistas nuevamente a que estén en igualdad de condiciones para elaborar

sus propuestas.

Recepción y estudio de ofertas

Finalizado el plazo de recepción de ofertas, se recopilan todas las recibidas. En

caso de que alguna de las empresas no enviase su propuesta se contacta con

ella para saber los motivos y comprobar si sigue interesada en el proceso.

El primer paso a dar con las ofertas recibidas es la equiparación técnica. Para

poder comparar precios lo primero que se hace es igualar alcances, de forma

que en la comparación no se puedan malinterpretar los números.

Una vez hecho esto, se procede a la tabulación económica de las ofertas. Este

estudio puede ocasionar comunicaciones con las empresas para que aclaren

algunos puntos de sus ofertas.

Adjudicación

Finalizada la comparación, el Departamento de Subcontratación remite el

estudio al Director de Proyecto, quien, junto con las Direcciones de Ingeniería y

Operaciones, propone una empresa candidata a ser subcontratada para los

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trabajos en cuestión, informando al Departamento de Subcontratación de dicha

decisión.

Si el importe a subcontratar es menor que 20.000 €, la aprobación no pasa por

Dirección General. En caso de ser mayor, Dirección General debe dar el visto

bueno a dicha subcontratación.

Además, si el importe es mayor que 50.000 €, debe negociarse un contrato

entre las partes.

Para ello el Departamento de Subcontratación utiliza un contrato maestro que

propone como base y sobre el que se negocia. Contando con el apoyo de

Asesoría Jurídica e iterando las veces necesarias, se finaliza la negociación del

contrato y se firma.

Homologación y emisión del pedido

Una vez firmado el contrato, si lo hubiera, se comprueba que la empresa

escogida está homologada como proveedor de servicios de La Empresa.

En caso de estarlo, se procede a emitir el pedido. Si no está homologada, se

solicita al Departamento de Calidad que comience los trámites para la

homologación.

Ésta consiste, fundamentalmente, en asegurar que la empresa con la que se

trabaja acepta las condiciones de compra de La Empresa, así como que se

adhiere a la política de responsabilidad social de La Empresa y se alinea con

sus valores. También debe certificar estar al corriente de los pagos con la

Administración Pública.

Una vez certificado esto se procede a la homologación, que tiene un período de

validez de un año prorrogable tantos años como sean necesarios.

Finalizado este trámite, se informa al Departamento Financiero de todas las

circunstancias relativas a la subcontratación de forma que posea la información

necesaria para poder emitir el pedido correspondiente a los servicios que la

empresa elegida facturará.

Finaliza aquí la descripción del proceso de subcontratación que a día de hoy se

lleva a cabo en La Empresa.

A continuación se desarrolla el trabajo de modelado realizado. Éste se ha

hecho sobre el software Logizian, versión 10.2 del proveedor Visual Paradigm.

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3.2. Desarrollo del modelo con BPM

El modelo (desarrollado a través de notación BPMN) se ha estructurado a

través de dos piscinas, una correspondiente a La Empresa y otra al (potencial)

proveedor.

A su vez, la piscina de La Empresa se ha dividido en dos carriles: uno para el

Departamento de Subcontratación y otro para la Dirección de Proyecto.

Existiría un tercer carril para el Departamento de Calidad, que se encarga de la

homologación de la empresa, pero en este trabajo lo hemos formulado como

subproceso en nuestro modelo.

Al haberse modelado el procedimiento explicado anteriormente, en los

siguientes párrafos vamos a describir las particularidades que han aparecido en

el modelado BPM, no volveremos a explicar el procedimiento de nuevo.

A continuación vamos a explicar el trabajo desarrollado por cada uno de los

participantes y las relaciones entre ellos:

Proveedor

Las actividades que desarrolla el proveedor son:

1. Recibir la solicitud de información por parte de La Empresa sobre sus

capacidades.

2. Enviar la información requerida.

3. Recibir, en su caso, la propuesta de NDA y estudiarla.

4. Enviar sus comentarios a dicho documento, en caso de tenerlos.

5. Firmar el NDA.

6. Recibir la RFQ.

7. Estudiar la información.

8. Formular las dudas y consultas con respecto a la RFQ.

9. Elaborar y emitir su oferta.

10. Recibir la propuesta de contrato.

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11. Enviar comentarios a dicha propuesta.

12. Recibir información sobre desenlace del proceso.

Dentro del subproceso de homologación:

13. Recibir solicitud de información para homologación.

14. Enviar información requerida.

15. Recibir solicitud de corrección/reenvío de datos.

16. Enviar información corregida.

Ilustración 40 – Vista del carril del proveedor

Esta vista general se puede ver expandida en el Anexo 1 - Carril del proveedor.

Departamento de Subcontratación

Las actividades que desarrolla el Departamento de Subcontratación son:

1. Preparar documento RFQ.

2. Comprobar si hay empresas preseleccionadas.

3. Comprobar si se necesita abrir el espectro de empresas.

4. Buscar y seleccionar empresas.

5. Visitar a las empresas.

6. Comprobar la necesidad de firmar NDA.

7. Enviar modelo de NDA.

8. Estudiar los comentarios recibidos al modelo y negociarlos.

9. Solicitar aprobación para firmar el NDA acordado.

10. Firmar el NDA.

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11. Enviar la RFQ.

12. Proporcionar las aclaraciones necesarias al respecto.

13. Recibir las ofertas.

14. Equipararlas técnicamente y tabularlas.

15. Recibir propuesta de adjudicación.

16. Solicitar aprobación a dicha propuesta.

17. Enviar propuesta de contrato.

18. Estudiar los comentarios recibidos al modelo y negociarlos.

19. Comprobar si la empresa está homologada.

20. Enviar la información sobre la resolución del proceso.

Ilustración 41 – Vista del carril del dpto. de subcontratación

Esta vista general se puede ver expandida en el Anexo 2 - Carril del

Departamento de Subcontratación.

Dirección de Proyecto

Las actividades que desarrolla la Dirección del Proyecto son:

1. Enviar la información necesaria para montar el documento RFQ.

2. Estudiar la tabulación de ofertas.

3. Decidir a qué empresa subcontratar los trabajos.

Ilustración 42 – Vista del carril del director de proyecto

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Esta vista general se puede ver expandida en el Anexo 3 - Carril del Director de

Proyecto.

Departamento de Calidad

Las actividades que desarrolla el Departamento de Calidad dentro del

subproceso de homologación son:

1. Solicitar la información necesaria para la homologación.

2. Recibir dicha información por parte de los proveedores.

3. Comprobar la corrección/compleción de dicha información.

4. Reclamar las correcciones oportunas.

5. Dar de alta en el sistema de proveedores.

Ilustración 43 – Vista del carril del dpto. de calidad

Esta vista general se puede ver expandida en el Anexo 4 - Carril del

Departamento de Calidad.

En este modelo existen por otra parte flujos de información bidireccionales

entre el Departamento de Subcontratación y el resto de participantes en el

proceso.

A continuación vemos algunos ejemplos. Con este estudio se observa

fácilmente la intención de La Empresa de mantener como interlocutores ante

colaboradores externos al mismo equipo de personas, y no introducir en cada

paso un nuevo agente de cara al exterior. Es por ello que no encontramos

flujos de información entre la Dirección del Proyecto y la empresa externa

(flujos que por supuesto se darán en caso de adjudicación de trabajos a dicha

empresa).

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La única excepción a lo comentado es en el momento de la homologación,

donde la empresa externa, además de tener como interlocutor al Departamento

de Subcontratación, se relaciona con el Departamento de Calidad.

Ilustramos a continuación un ejemplo del flujo de información Departamento de

Subcontratación - Dirección de Proyecto y otro para Departamento de

Subcontratación -Proveedor.

Ilustración 44 – Flujo de información Dpto. Subcontratación – Dirección de Proyecto

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Ilustración 45 – Flujo de información Dpto. Subcontratación – Proveedor

Por otro lado, en el modelo podemos ver cómo los outputs de ciertas

actividades son documentos concretos:

Ilustración 46 – Output de actividad tabulación de ofertas

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Ilustración 47 – Documentos generados tras distintas actividades

Como comentábamos en el estado del conocimiento cuando se hablaba de

BPMN, este lenguaje nos permite agrupar acciones para que visualmente sean

reconocibles, y con eso hemos trabajado en los procesos iterativos de flujo de

información entre el Departamento de Subcontratación y la empresa externa.

En total en nuestro modelo hemos usado tres grupos, que se muestran a

continuación:

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Ilustración 48 – Grupo negociación NDA Ilustración 49 – Grupo negociación contrato

Ilustración 50 – Grupo aclaración de dudas

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Como siguiente elemento destacado, y como se adelantó en páginas

anteriores, hemos utilizado en nuestro modelo un subproceso para definir la

homologación.

Ilustración 51 – Subproceso de homologación

El software de modelado nos permite visualizar dentro del flujo del proceso el

subproceso en cuestión, dando una idea de la complejidad o peso del

subproceso sólo con pulsar el botón “+”.

Ilustración 52 – Subproceso expandido

En pestaña aparte podemos estudiar en profundidad el subproceso (ver Anexo

5 para mayor detalle):

Ilustración 53 – Vista proceso homologación

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Veremos por último dos elementos más a destacar en el modelado de este

proceso: el fin anticipado y las pasarelas.

En el desarrollo de este proceso puede ocurrir que la relación con el proveedor

finalice antes incluso de llegar a pedir oferta. En ese caso, el modelado nos

permite no tener que llegar hasta el final del proceso para dar por cerrado un

asunto, sino que se pueden usar tantos puntos de finalización como se

necesiten.

Ilustración 54 – Fin anticipado

También es conveniente destacar el uso no sólo de actividades y pasarelas de

toma de decisión, sino de otros tipos de pasarela que dan un enfoque más

detallado al proceso:

Ilustración 55 – Detalle de gateways

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Para cerrar este punto, se adjuntan dos capturas de pantalla donde se puede

visualizar el modelo completo:

Ilustración 56 – Modelo completo

En las páginas siguientes se puede ver las mismas figuras con mayor claridad:

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3.3. Puntos de mejora (tiempos, coste, información)

En el desarrollo del estudio, tras modelar el proceso usando la técnica descrita

en párrafos anteriores, se encuentran los siguientes posibles puntos de mejora:

1) Tener claramente identificados a los posibles proveedores antes de

lanzar el proceso.

Como se comentaba en el apartado 2.3, los plazos de los proyectos

siempre son exigentes, por lo que el hecho de tener identificados de

antemano a los posibles proveedores en función de la necesidad del

proyecto puede hacernos ganar un tiempo precioso, de forma que

suponga una mejora no sólo para el proceso en sí sino para el proyecto

en su conjunto.

2) Detallar mejor el proceso de elaboración de RFQ, sobre todo la

interacción con el proyecto y la delimitación de responsabilidades.

A priori no parece que esté completamente bien definida la interfaz

existente en el documento RFQ entre el Departamento de

Subcontratación y la Dirección del Proyecto. Una mejora en este sentido

supone una mejora en tiempo y en claridad de flujos de información.

3) Terminar el proceso cuando termine el trabajo subcontratado.

En estos momentos el proceso concluye cuando se adjudica el contrato,

luego formalmente no existe ninguna realimentación sobre el

desempeño de ningún proveedor particular. Es decir, hay una pérdida de

información importantísima que es un error desaprovechar.

4) Que la aprobación para subcontratar la solicite la Dirección del Proyecto

de forma que el Departamento de Subcontratación se dedique más

específicamente a los temas que tengan más relación con el proveedor

(negociación de NDA, contrato, etc.).

Parece poco eficiente que la propuesta de adjudicación de un trabajo se

haga por un participante y la solicitud de autorización a dicha propuesta

se haga por otro distinto.

5) No postergar tanto la negociación del contrato.

Un contrato es un documento complejo que requiere un tiempo de

estudio y negociación. Además, según lo que se acuerde en la

formulación del contrato se hará necesaria una nueva revisión de la

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oferta por parte del proveedor. Este hecho implica que podemos poner

en riesgo el cumplimiento de los plazos del proyecto.

6) Proponer la homologación a todas las empresas y que ese paso ya esté

realizado cuando se lance el proceso.

Como hemos repetido varias veces, el tiempo es un factor limitante en

los proyectos, luego habrá que hacer lo posible por mejorar el proceso

en su conjunto para reducirlo al máximo. Como posible medida, se

puede proponer el ofrecer la homologación de una empresa cuando se

haya identificado como potencial proveedor, y no una vez se esté cerca

de adjudicar unos trabajos.

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3.4. Propuesta de futuro

Para poder implementar con éxito los puntos de mejora identificados, se

proponen las siguientes modificaciones sobre el Procedimiento:

1) Disponer de una biblioteca de proveedores que permita escoger

empresas según el tipo de necesidad. Será trabajo del Departamento el

mantener actualizada esta biblioteca independientemente de los

procesos de subcontratación abiertos.

El objetivo será conseguir que cuando se identifique una necesidad de

subcontratación, se clasifique y automáticamente se tengan identificados

a los posibles suministradores de ese servicio.

2) Con respecto a la RFQ, establecer unos campos estándar a rellenar por

el proyecto que solicite el servicio de forma que los que conocen de

primera mano la necesidad, sean los mismos que la definan de cara al

posible proveedor. Eso no quita que el Departamento de

Subcontratación siga siendo el encargado de rellenar esos otros

aspectos del documento que son necesarios pero que no están

directamente relacionados con la definición del alcance.

3) Ampliar el procedimiento hasta el momento en que el suministrador haya

finalizado la prestación de servicios contratada, de forma que la

experiencia vivida sirva de alimentación para la biblioteca de

proveedores y por tanto realimentación al proceso desde proyectos.

Para ello, y en paralelo, se establecerá un formato de evaluación de

proveedores donde se reflejará el comportamiento de los mismos

durante el desarrollo de los trabajos, concluyendo con una

recomendación por parte del director de proyecto sobre la conveniencia

de volver a subcontratar a la empresa en cuestión.

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Ilustración 57 - Realimentación desde proyectos

4) Con respecto a la mejora 4 del punto anterior, se modificaría el proceso

de forma que para el Departamento, una vez evaluadas las ofertas, la

empresa adjudicataria sea simplemente un input, y con ella seguir

trabajando en la negociación del contrato, etc.

Podría plantearse como se ve en la siguiente figura:

Ilustración 58 – Cambio en solicitud de aprobación

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5) En lo relativo a adelantar la negociación del contrato, se podrían plantear

dos alternativas:

a) Enviar el modelo de contrato junto con la RFQ. De esta forma se

puede trabajar por ambas partes desde el primer momento en la

redacción del contrato. Desde el punto de vista de ganar tiempo

parece una buena opción, pero teniendo en cuenta que estaríamos

hablando de muchos competidores se antoja que va a conllevar un

esfuerzo por parte del Departamento difícilmente justificable.

b) Enviar el modelo a aquellas empresas que hayan enviado su oferta

como respuesta a la RFQ. Esto limitaría algo el número de empresas

a las que mandarles el contrato (y por tanto de las que recibir

comentarios) y todavía se estaría ganando el tiempo correspondiente

a la tabulación y toma de decisión.

6) La última propuesta es adelantar el subproceso de homologación al

principio del proceso, es decir, que toda empresa que se incluya en la

biblioteca de proveedores haya pasado ya el proceso de homologación.

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4. Conclusiones

Tras el desarrollo de este trabajo, cabe destacar las siguientes conclusiones

principales:

4.1. Sobre el modelado de procesos

Todo proceso debe buscar la mejora continua.

Siempre el estudio en profundidad de un proceso nos puede llevar a

descubrir ineficiencias o errores en dicho proceso, y no encontrarlos no

significa que no puedan aparecer en el futuro. Una de las ventajas del

modelado es que te permite hacer un seguimiento en el tiempo sobre el

proceso. En un entorno tan competitivo como en el que se mueven las

empresas, está más vigente que nunca el dicho “renovarse o morir”. Y

renovarse no implica necesariamente reinventarse, puede bastar con ver en

qué pequeños detalles se puede mejorar constantemente.

El BPM es una herramienta poderosa a la hora de estudiar un proceso.

El modelado de procesos de negocio es una herramienta que permite dar

un enfoque muy interesante a cualquier tipo de proceso. Todos los hechos

comentados anteriormente, especialmente el de la cada vez mayor variedad

de usuarios, hacen del BPM una herramienta versátil que da un soporte

magnífico a la hora de cambiar en una empresa el centro de gravedad, y

pasar del enfoque a funciones al enfoque a procesos. Si además podemos

pasar del enfoque a procesos al enfoque a proyectos (de forma que cada

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proceso sea en sí mismo un ente que hay que controlar, medir, verificar,

etc.) la filosofía de la empresa cambia de manera radical.

No hace falta ser un modelador para utilizar el BPM.

El hecho de no ser un modelador especializado no implica que no se pueda

colaborar en el desarrollo de un estudio a través del BPM. Lo único que se

requiere es conocimiento sobre el proceso en cuestión, de forma que si los

procesos se gestionan con sus modelos, cualquier agente de una empresa

que intervenga en un proceso será capaz de aportar valor a dicho proceso.

4.2. Sobre el trabajo realizado

Se ha estudiado en profundidad el proceso.

A pesar de trabajar en mi día a día laboral con este proceso, durante este

trabajo he trabajado para abstraerme de las prácticas habituales en La

Empresa y hacer un estudio crítico sobre el procedimiento actual.

Se han detectado distintos errores.

Tras el estudio del proceso (a través de la herramienta BPM) se han

encontrado una serie de puntos donde el proceso es más débil, tal y como

se ha detallado en el apartado 3.3.

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Se han propuesto soluciones a dichos errores.

Como continuación del apartado anterior, se han propuesto posibles

correcciones a los errores detectados (ver apartado 3.4).

Se han estudiado posibles optimizaciones del proceso.

En los apartados 3.3 y 3.4 no sólo se han puesto de manifiesto algunos

errores sino que además se han propuesto mejoras que optimicen el

proceso haciéndolo más eficiente.

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5. Anexos 1 – Carril del Proveedor

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2 – Carril del Departamento de Subcontratación

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3 – Carril del Director de Proyecto

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4 – Carril del Departamento de Calidad

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5 – Proceso de Homologación

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6. Referencias

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[2] An introduction to modelling software systems using the Unified

Modelling Language: The Business Process Model. Geoffrey Sparks. 2000.

Page 4.

[3] Business Processes: modeling and analysis for re-engineering and

improvement. M. Ould. 1995. Wiley.

[4] http://www.cdc.gov/std/program/

[5] http://sistemas.uniandes.edu.co/~isis2403/dokuwiki/doku.php?id=ejemplo

s:ejemplo2:solucion

[6] Business Process Management: A survey. W.M.P. van der Aalst y otros.

2003. Introduction.

[7] Guidelines of Business Process Modelling. Jörg Becker y otros. 2000.

Springer.

[8] Exposición Modelado de Procesos de Negocios. Adolfo Azpeitia. 2011.

UTRNG.

[9] Definición y análisis de un proceso de negocios. N.J. Lowenthal. 2004.

Panorama Mexico.

[10] www.omg.org

[11] http://www.bizagi.com/esp/descargas/BPMNbyExample.pdf

[12] http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0

[13] Journal of the Association for Information Systems. Vol. 10 Issue 4 page

348 April 2009.

[14] Comparative analysis versions of BPMN and its support with Control-

flow patterns. K. Kous. 2010. MIPRO, 2010 Proceedings of the 33rd

International Convention.

[15] www.iso.org