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Sistema Control Ejecución Proyectos Constructivos en JG Ingenieros S.A.
Set. 2015
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Desarrollo de un Sistema de Control de Ejecución de Proyectos de
Construcción en JG Ingenieros.
Jose González Barquero1. ULACIT. Setiembre, 2015
Índice
1 Resumen ejecutivo ____________________________________________________ 4
2 Abstract _____________________________________________________________ 5
3 Introducción _________________________________________________________ 7
4 Capítulo I: Antecedentes e importancia del tema ____________________________ 8
4.1 Antecedentes ____________________________________________________________ 8
4.2 Justificación _____________________________________________________________ 9
4.3 Problema ______________________________________________________________ 10
4.4 Pregunta de investigación _________________________________________________ 10
4.5 Objetivos_______________________________________________________________ 10
4.5.1 General ____________________________________________________________________ 10
4.5.2 Específicos __________________________________________________________________ 10
4.6 Alcances _______________________________________________________________ 11
4.7 Limitaciones ____________________________________________________________ 12
5 Capítulo II: Marco conceptual __________________________________________ 13
5.1 Conceptos ______________________________________________________________ 13
5.2 Antecedentes de la empresa _______________________________________________ 16
5.3 Filosofía corporativa _____________________________________________________ 19
1 Lic. Salud Ocupacional. Para optar por la Maestría en Gerencia de Proyectos. Correo electrónico:
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5.4 Organigrama ____________________________________________________________ 20
5.5 Entregables del proyecto __________________________________________________ 20
5.6 Administrador del proyecto _______________________________________________ 21
5.7 Tiempo estimado del proyecto _____________________________________________ 21
5.8 Costo del proyecto _______________________________________________________ 21
5.9 Patrocinador del proyecto _________________________________________________ 21
5.10 Definición del alcance ____________________________________________________ 22
5.11 Requisitos del proyecto ___________________________________________________ 22
5.12 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) ____________________________________ 23
5.13 Diccionario EDT _________________________________________________________ 23
6 Capítulo III: Marco metodológico _______________________________________ 24
6.1 Metodología de investigación ______________________________________________ 24
6.2 Enfoque de la investigación _______________________________________________ 25
6.3 Diseño de la investigación _________________________________________________ 25
6.4 Población ______________________________________________________________ 26
6.5 Muestra _______________________________________________________________ 26
6.6 Muestreo ______________________________________________________________ 26
6.7 Recolección de datos _____________________________________________________ 26
7 Capítulo IV: Análisis __________________________________________________ 39
7.1 Desarrollo metodológico control de proyectos ________________________________ 43
7.1.1 Gestión del alcance ___________________________________________________________ 43
7.1.1.1 Entradas _______________________________________________________________ 44
7.1.1.2 Técnicas y herramientas __________________________________________________ 49
7.1.1.3 Salidas_________________________________________________________________ 52
7.1.2 Gestión del tiempo ___________________________________________________________ 53
7.1.2.1 Plan gestión del tiempo: __________________________________________________ 54
7.1.2.2 Definir actividades: ______________________________________________________ 54
7.1.2.3 Secuencia de actividades: _________________________________________________ 56
7.1.2.4 Estimación de recursos: ___________________________________________________ 56
7.1.2.5 Estimación de duraciones: _________________________________________________ 58
7.1.2.6 Desarrollo del cronograma: ________________________________________________ 59
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7.1.2.7 Control del cronograma: __________________________________________________ 60
7.1.3 Plan gestión de costos: ________________________________________________________ 61
7.1.3.1 Plan de gestión de costos __________________________________________________ 62
7.1.3.2 Estimación de costos _____________________________________________________ 62
7.1.3.3 Determine el presupuesto _________________________________________________ 64
7.1.3.4 Control de costos ________________________________________________________ 65
8 Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones ______________________________ 66
8.1 Conclusiones ____________________________________________________________ 66
8.2 Recomendaciones _______________________________________________________ 67
9 Referencias Bibliográficas _____________________________________________ 68
10 Anexos ___________________________________________________________ 69
10.1 Anexo 1 - Encuesta _______________________________________________________ 69
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1 Resumen Ejecutivo
JG Ingenieros es una empresa constructora con casi tres décadas en el
mercado, pero durante ese tiempo los proyectos se han ejecutado sin una
metodología clara de administración de proyectos. Es por ello, que el presente
estudio tiene como objetivo evaluar las herramientas de control de proyectos
usadas por JG Ingenieros, específicamente con respecto a lo relacionado con la
gestión de costos, alcance y tiempo. Esto con el fin de analizar la utilidad de las
mismas para el control de sus proyectos y para determinar si lo ejecutado está de
acuerdo con lo planificado.
El estudio pretende responder a la siguiente pregunta: ¿Qué sistema de
control de ejecución de proyectos constructivos se debe de desarrollar en JG
Ingenieros, para que se pueda evaluar si los proyectos están siendo desarrollados
correctamente según lo planificado y por ende si son exitosos? Esta interrogante
surge a raíz de la ausencia del sistema de control de proyectos en JG Ingenieros,
lo cual no le permite ejecutar sus proyectos bajo una metodología clara y
consistente, que a la vez brinde los parámetros para medir su eficiencia y eficacia
en la ejecución de proyectos y objetivos de la empresa.
Para cumplir con lo anterior, el análisis se fundamentó en realizar una
investigación exploratoria y descriptiva, con variables mixtas (cualitativas y
cuantitativas). Para ello se llevó a cabo la aplicación de cuestionarios a una
muestra probabilística de la población, con el fin de evaluar el involucramiento,
aceptación y propuestas de mejora de los involucrados de la organización en la
ejecución y control de proyectos y en el desarrollo de una propuesta metodológica
de control de proyectos basada en estándar PMI mediante la guía del PMBOK.
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Este estudio permitió confirmar el problema de investigación planteado en la
pregunta del estudio de investigación, ya que efectivamente JG Ingenieros no
cuenta con un sistema de control de costos, tiempo y alcance para ejecutar sus
proyectos. Además, las herramientas utilizadas actualmente, según los
involucrados internos, quienes tienen la responsabilidad en la ejecución de los
proyectos, no son correctas para alcanzar los objetivos. Debido a lo anterior, la
población expone una preocupación por los controles aplicados, y a la vez
externan una necesidad por desarrollar e implementar en la organización, un
sistema de gestión de proyectos que sea administrado por personal competente y
que esto le permita a la empresa marcar un rumbo claro de la administración y
control de costos, alcance y tiempo en la ejecución de los proyectos que JG
Ingenieros desarrolla.
Palabras Clave: JG Ingenieros, Gestión, Ejecución, Control, Proyectos, Costos,
Tiempo, Alcance, PMI, PMBOK.
1 Abstract
JG Ingenieros is a construction company that has a little less than three
decades in the market, but during this time has implemented projects without a
clear project management methodology. That is why this study pretends to
evaluate the project management tools used by JG Ingenieros, specifically in
relation to cost, scope and time management, in order to analyze the usefulness of
these controls and to determine whether it is executed according to planned.
The study aims to answer the question of What systems of control must be
developed in JG Ingenieros, in order to assess if projects are being properly
developed according to planned and of course if there are successful?, based on
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the absence of control system projects in JG Ingenieros, which does not allow to
develop the projects under a clear and consistent methodology that simultaneously
provide parameters to measure their efficiency and effectiveness in the
implementation of projects and business objectives.
To accomplish this, the analysis was based on an exploratory and descriptive
research, with mixed variables (qualitative and quantitative) for through the
application of questionnaires to a sample of the population, for evaluate the
involvement, acceptance and proposals of continue improvement that this
stakeholders groups recommend to implement, also the development of a
methodology of control projects based in the PMI standard by PMBOK Guide.
This study confirmed the problem posed in the question of the research study,
because effectively JG Ingenieros does not have a system of cost control, time and
scope implemented in his projects and the tools used today are considered by the
study population as incorrect for achieve the organization objectives.
As a result of this study, the population shows a concern for the controls
applied and at the same time externalize a need to develop and implement in the
organization, a system project management that must be administered by a
qualified personnel and this will allow the company to define a clear control
management, specifically in cost, time and scope control in the projects developed
by JG Ingenieros.
Keywords: JG Ingenieros, Management, Implementation, Control, Project Cost,
Time, Scope, PMI, PMBOK.
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2 Introducción
En un mercado tan competitivo como el actual, la eficiencia al llevar a cabo los
proyectos marca mucha diferencia en el éxito de los mismos. El ámbito de la
construcción no escapa de esto, ya que es quizás uno de los sectores económicos
donde día a día se planifican y ejecutan más proyectos a nivel mundial.
El dinamismo de dicha actividad, ha generado que a través de los años las
expectativas de los desarrolladores de proyectos, es decir, los clientes hayan
cambiado drásticamente y busquen un producto de mejor calidad. Esto lo han
entendido las empresas y por ende su visión del negocio ha cambiado en la forma
de ejecutar los proyectos.
Anteriormente los proyectos nacían y se ejecutaban sin mucha planificación ni
estructura metodológica. Actualmente, las organizaciones se preocupan por contar
con una estructura administrativa y operacional clara y eficiente, que les permita
que su negocio, además de ser rentable, cumpla con la entrega de proyectos de
calidad, en el tiempo adecuado y con los entregables solicitados, para dar así la
mayor satisfacción al cliente.
Debido a lo anterior, actualmente, instituciones como el Project Management
Institute (PMI) ha visto la necesidad de definir metodologías claras para el
desarrollo de proyectos, de manera que a nivel mundial cuando se llevan a cabo
los proyectos, se haga bajo una forma estandarizada y correcta, que facilite el
éxito del proyecto y por ende la satisfacción del cliente.
El presente proyecto busca apoyarse en la metodología del PMI, para
desarrollar herramientas idóneas en cuanto a la planeación y ejecución de
proyectos de construcción, de manera que se desarrollen dentro de un marco
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metodológico que brinde la mayor eficiencia de los diferentes tipos de recursos
que interactúan en un proyecto.
3 Capítulo I: Antecedentes e Importancia del Tema
3.1 Antecedentes
Con el paso de los años, la forma en cómo se ejecutan los proyectos ha ido
cambiando, un ejemplo muy claro se encuentra en el artículo de Microsoft Office
(2015) titulado La Historia breve de Administración de Proyectos, donde se expone
que “el primer gran reto y paso a la vez en la gestión de proyectos se dio a finales
de los años sesenta, cuando con la construcción del carril transcontinental en
USA, los empresarios tuvieron que ingeniárselas para organizar el trabajo de miles
de personas, lo que además llevaba el manejo de materiales y materia prima en
cantidades que nunca antes se habían manejado en ese momento”.
Este mismo artículo de Microsoft Office (2015) hace referencia que después
de este evento, a principios del siglo XX aparece Henry Gantt, quien analizó a
fondo el orden de las operaciones de trabajo y desarrolló los famosos diagramas
de Gantt, con lo cual se pudo dar control de los tiempos vs la planificación de
actividades. A mediados del mismo siglo XX, durante la II Guerra Mundial, el
gobierno estadounidense en sus proyectos militares, incluye diagramas más
complejos, tales como PERT y la ruta crítica, lo cual brindaba a los encargados de
proyectos, herramientas más claras y eficientes para un mejor control de los
proyectos.
Posteriormente se siguen dando cambios paulatinos, hasta llegar a la época
actual, donde el mismo estudio antes citado menciona que la base de
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administración de proyectos define que un administrador de proyectos maneja el
proyecto, cuenta con un equipo de trabajo integrado correctamente y una
comunicación clara y constante que busca el bien común del proyecto.
En relación con JG Ingenieros S.A., es debido mencionar que es una
empresa con cerca de tres décadas en el mercado de la construcción que ha ido
creciendo poco a poco. Este progreso le ha permitido realizar mejoras en sus
procesos e innovar en la forma de ejecutar sus proyectos. Sin embargo, no cuenta
con un sistema documentado e implementado para establecer el control sus
proyectos. Debido a ello surge este proyecto de investigación, el cual tiene como
idea desarrollar documentalmente las herramientas metodológicas necesarias
para que JG Ingenieros pueda gestionar el alcance, tiempo y costos de los
proyectos que ejecuta, de manera que le permita medir la eficiencia con la que
realiza los proyectos, la rentabilidad obtenida y el cumplimiento de las expectativas
del cliente en el producto esperado.
3.2 Justificación
Los proyectos constructivos son sumamente dinámicos y la eficiencia al
llevar a cabo los mismos marca mucha diferencia entre ser un fuerte competidor
en el mercado o simplemente ser una opción de referencia o destinada a ejecutar
esos trabajos que por diferentes motivos “no interesan” a las empresas líderes en
el mercado.
Una organización no puede definir si un proyecto es rentable y por ende
exitoso para la empresa, si no se evalúa el mismo. Es por ello que el presente
proyecto de integración pretende desarrollar un sistema para control de costos,
alcance y tiempo para la ejecución de proyectos constructivos en JG Ingenieros
S.A., con este proyecto se busca poner en práctica la aplicación de conocimientos
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teóricos del autor de este documento, así como brindar a la compañía una
herramienta fundamental para la evaluación de proyectos y adopción de mejoras
continuas en su planeación y ejecución de sus proyectos.
3.3 Problema
JG Ingenieros S.A., no cuenta con un sistema de administración de
proyectos, razón por la cual los trabajos son ejecutados con base en la
experiencia acumulada y al conocimiento teórico-práctico de su recurso humano,
pero sin herramientas definidas para el control de costos, tiempo y alcance,
situación que busca solucionar este proyecto.
3.4 Pregunta de Investigación
¿Qué sistema de control de ejecución de proyectos constructivos se debe
de desarrollar en JG Ingenieros, para que se pueda evaluar si los proyectos están
siendo desarrollados correctamente según lo planificado y por ende exitosos?
3.5 Objetivos
3.5.1 General
Desarrollar un sistema de control de costos, alcance y tiempo de proyectos
constructivos, que oriente a la empresa para evaluar el cumplimiento en el
desarrollo de los mismos en relación con lo planificado.
3.5.2 Específicos
Evaluar las formas de control tradicionales empleadas para la gestión de los
proyectos constructivos, con el fin de evaluar la utilidad de estos controles
en relación con los requerimientos de la empresa y del negocio actual.
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Definir una propuesta de mejora que los stakeholders internos consideren
oportuna de implementar para mejorar el control de ejecución de proyectos
de la organización.
Definir los recursos requeridos para la implementación del sistema de
control de costos, alcance y tiempo, para poder establecer las posibles
opciones para obtención de estos recursos.
3.6 Alcances
El presente proyecto se va a desarrollar en la empresa JG Ingenieros, esta
es una compañía de diseño y construcción electromecánica.
El proyecto contempla el desarrollo de las herramientas para el control de
tres áreas de conocimiento básicas en la administración de proyectos según el
PMI, como lo son el costo, alcance y tiempo, de manera que la organización
cuente con las herramientas básicas para control y mejora de los proyectos de
construcción que dicha empresa realiza.
Al final del proyecto, después del análisis de la información existente y la
investigación de posibilidades de mejora, se espera entregar a la empresa lo
siguiente:
Análisis Lean de los controles de documentación existentes, para
determinar cuáles de estos poseen utilidad real para continuar usándolos y
cuáles no aportan nada a los objetivos de control de la empresa.
Desarrollo de nuevas herramientas metodológicas que la empresa pueda
adoptar para mejorar su sistema de control de proyectos a nivel de alcance,
tiempo y costos.
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Establecimiento de recursos internos y externos que la empresa requiere
para poder implementar las propuestas de control de proyectos realizados.
3.7 Limitaciones
El presente proyecto no contempla la implementación práctica de las
herramientas desarrolladas, ni el desarrollo de metodologías para las demás áreas
de conocimiento no citadas en el alcance del punto 4.7.
Adicionalmente, el autor del presente estudio cuenta con limitaciones de
acceso a información financiera de la empresa, así como a costos de planillas,
plantillas y % de utilidad utilizadas para los presupuestos, los cuales son
preparados por la organización con el fin de disponer las ofertas de servicio a los
diferentes clientes. Un aspecto interesante por evaluar es la experiencia que tiene
el cliente sobre el control de proyectos de la organización. Sin embargo, por
motivos de tiempo de ejecución del presente proyecto, no se puede abarcar esta
parte.
Por último, el autor del proyecto está iniciando en la gerencia de proyectos,
por lo cual no cuenta con la experiencia deseada para brindar mayores aportes de
la implementación práctica de las diferentes metodologías de control.
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4 Capítulo II: Marco Conceptual
4.1 Conceptos
El presente proyecto al dirigirse a la Maestría en Gerencia de Proyectos, está
íntimamente vinculado con todo lo relacionado al PMI y sus respectivas variables,
base sobre la cual se utilizarán las principales definiciones del estudio.
PMI: el Project Management Institute es una institución internacional sin
fines de lucro, que tal y como se cita en la página web del PMI (2015) “tiene
como fin emitir directrices y estándares de gestión de proyectos, para que
los profesionales en la materia desarrollen los proyectos bajo un estándar
definido”. Cuenta con varias certificaciones en las cuales sus asociados
(profesionales certificados) pueden optar.
PMBOK: conocido por sus siglas en inglés como el Project Management
Body of Knowledge (PMBOK). Es como la biblia dictada por el PMI para el
manejo de proyectos, consta de 5 Grupos de Procesos (Inicio-Planificación-
Ejecución-Control y Cierre) y 10 Áreas de Conocimiento (Integración-
Alcance-Tiempo-Costo-Calidad-RRHH-Comunicaciones-Riesgos-
Adquisiciones y Stakeholders o Involucrados). El presente proyecto se
centra en 3 de las 10 áreas de conocimiento a saber: alcance, tiempo y
costos.
Del PMBOK Quinta edición, año 2013 se hace referencia a:
“Proyecto: es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio, o resultado único.
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Gestión de Costos: son los procesos de planificación, estimación,
presupuesto, financiamiento y control de costos, los cuales se gestionan
para que el proyecto pueda ser ejecutado según lo presupuestado. Es
decir, es el control de los recursos económicos necesarios para la ejecución
de un proyecto. Se contemplan aquí los costos de los recursos económicos,
humanos, materiales, equipos, entre otros, todos estos se cuantifican en
unidades monetarias (colones, dólares, euros).
Estimación de Costos: es el desarrollo del estimado aproximado requerido
para completar las actividades del cronograma del proyecto.
Gestión del Alcance: son los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo el trabajo requerido, para
completar con éxito el proyecto.
Gestión del Tiempo: es el control de las actividades que deben de ser
ejecutadas para cumplir con el proyecto y el tiempo de duración de cada
una de ellas. Incluye la interacción entre dichas actividades y el orden
cronológico en el cual las mismas deben de ejecutarse.
Gestión de Proyectos: aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las tareas o actividades de un proyecto para
cumplir con los entregables del proyecto.
Gerente o Director de Proyectos: es la persona asignada por la empresa
ejecutante del proyecto, para dirigir el equipo de trabajo, con el cual se
realizarán y cumplirán los objetivos del proyecto. Su principal
responsabilidad es satisfacer las necesidades de las tareas tanto del equipo
como las individuales. Además sirve de puente entre la estrategia de
ejecución del proyecto y el equipo de trabajo. Es la persona que debe de
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saber de dirección de proyectos, tener la capacidad de aplicar la gestión de
proyectos y mantener un comportamiento de liderazgo durante la ejecución
del mismo. Asimismo, debe cumplir con los objetivos propuestos y tener
claras las restricciones del proyecto, para ello debe tener importantes
habilidades interpersonales tales como manejo de equipo, liderazgo, poder
de negociación, comunicación, influencia, entre otros.
Stakeholders: son todas las partes interesadas en el proyecto, hay unas
que son de manera directa y otros de manera indirecta.
Entregable: es cualquier producto medible y verificable que se elabora para
completar un proyecto o parte de este.
Estructura Detallada de Trabajo (EDT): también conocida como WBS. Es
una estructura jerárquica y descendente formada por los entregables del
proyecto. Resume todos los productos y servicios que forman el proyecto,
es muy efectivo para desplegar las relaciones entre los paquetes de trabajo,
establecer la autoridad-responsabilidad de la organización y para
proporcionar puntos de referencia con el fin de que las personas se
comprometan a apoyar el proyecto.
Lo que no esté en la EDT no se considera parte del proyecto.
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Diccionario EDT: es un documento que sirve como soporte a la
organización jerárquica del trabajo. Se trata de una descripción detallada de
los componentes de la EDT. Tiene información como: código de
identificación, descripción del trabajo, responsable, recursos necesarios,
estimados de costos, requisitos de calidad, criterios de aceptación,
referencias técnicas, entre otros.
Procore: Procore (2015) es un software para la administración de proyectos
de construcción basado en la nube para los profesionales de la industria.
Tiene la facilidad de que con solo crear accesos por medio de una cuenta
de correo electrónico, las personas involucradas en el proyecto pueden
tener acceso a mucha información importante del mismo en tiempo real.
Enlace Windows Suite: software para administración de empresas y gestión
de proyectos (Análisis MBC s.a.).
4.2 Antecedentes de la empresa
Historia:
Según una entrevista realizada al Gerente General de la compañía “JG
Ingenieros esta es una empresa electromecánica fundada en 1987 por el Ing.
Johnny Gamboa Acuña como una pyme en su momento, con el fin de realizar
trabajos de instalación y mantenimiento habitacional en el área electromecánica.
En el año 1998, con la llegada de Componentes Intel de Costa Rica al país,
se establece un acuerdo con la empresa UMEC de USA y en alianza participan en
la construcción de los primeros edificios de la transnacional americana. Esto se
realiza en un periodo de 2 años aproximadamente.
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En el año 2001, UMEC sale del país y JG Ingenieros toma los equipos,
herramientas y maquinarias especializadas para competir en proyectos
electromecánicos de alto nivel, convirtiéndose actualmente en uno de los
principales proveedores de Componentes Intel de Costa Rica en materia de
servicios de diseño y construcción electromecánica.
Adicionalmente, en la página web de la empresa http://www.grupo-
jg.com/historia.php cita que “Desde hace 16 años J.G. Ingenieros Asociados S.A.
es un contratista completo al servicio de la industria en Costa Rica. J.G. diseña e
instala sistemas mecánicos y eléctricos para clientes comerciales, institucionales,
industriales y de alta tecnología.
J.G. Ingenieros se ha especializado en la instalación de sistemas de
tuberías para edificios, tuberías de proceso, sistemas de distribución eléctrico,
redes de cableado estructurado, equipos de cuarto limpio, sistemas de HVAC,
alimentación y conexión de servicios para equipos de producción, así como su
movilización, ubicación, anclaje en sitio y puesta en marcha. J.G. cuenta con
ingenieros y técnicos ampliamente capacitados y experimentados, quienes buscan
darles a sus clientes una solución integral a sus necesidades,
Para J.G. Ingenieros Asociados la Salud y Seguridad Ocupacional es una
prioridad en cada uno de sus proyectos. Por esta razón, el Departamento de Salud
y Seguridad Ocupacional se rige por medio de un Reglamento, y se encuentra a
cargo de personal entrenado y certificado, quienes se encargan de desarrollar un
plan completo de seguridad que incluye programas de prevención, reuniones
diarias al inicio de la jornada laboral, planes de incentivo, entrenamiento constante
y certificación del personal en el sitio de trabajo.
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Perfil de la Empresa:
J.G. Ingenieros Asociados S.A. es un contratista electromecánico con un
rango completo de capacidades, dentro de las cuales destacan:
Recepción, desembalaje, movilización, alineación y anclaje de equipos.
Cableado y canalización de sistemas eléctricos.
Diseño, instalación y certificación de sistemas de cableado estructurado
(cobre y fibra óptica).
Instalación de tableros eléctricos de potencia y paneles de control.
Fabricación y armado de polos de aluminio especiales para servicios
eléctricos y mecánicos de los equipos.
Instalación de sistemas de tuberías para:
Agua des ionizada (RODI), Aire Comprimido Libre de Aceite, Aguas de
Proceso.
Nitrógeno, Oxígeno, Vacío, Vapor, Agua Caliente, Agua Fría.
Instalación de sistemas de extracción de gases, ácidos y solventes.
Instalación de sistemas de distribución de químicos.
Suministro e Instalación de sistemas de aire acondicionado y ventilación
(HVAC).
Sistemas de Detección y Extinción Contra Incendios.
Inspección de Ley a calderas y autoclaves para permisos de funcionamiento
en Costa Rica.
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4.3 Filosofía corporativa
Misión:
“Brindar los más altos parámetros de calidad en los proyectos, para garantizar que
cumplan más allá de las expectativas del cliente; satisfaciendo las necesidades y
dando siempre un valor agregado a cada proyecto”.
Visión:
“Por medio de la calidad y experiencia de nuestro recurso humano lograremos
realizar cada proyecto de manera exitosa y eficiente para nuestros clientes”.
JG Ingenieros, 2015 http://www.grupo-jg.com/filosofia.php
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4.4 Organigrama
Fuente: Gerencia General JG Ingenieros, 2015.
4.5 Entregables del proyecto
Para el presente proyecto los tres entregables que se definieron son:
Revisión de la metodología y herramientas actuales utilizadas por JG
Ingenieros para el control de Proyectos.
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Análisis de la perspectiva de los colaboradores, sobre los resultados de las
encuestas de conocimiento sobre las metodologías de control con las que
cuenta la organización.
Desarrollo de herramientas metodológicas para el control de alcance costos
y tiempo de los proyectos ejecutados por JG Ingenieros, con base en los
resultados de las encuestas y el análisis propio del autor del estudio.
4.6 Administrador del proyecto
El presente proyecto será administrado por el Lic. Jose Marvin González
Barquero, autor del presente documento.
4.7 Tiempo estimado del Proyecto
El tiempo estimado de duración del proyecto es de tres meses, periodos
que comprende las fechas del 13 de julio al 18 de setiembre del 2015.
4.8 Costo del proyecto
El presente proyecto al ser solo de revisión documental y propuesta de
herramientas metodológicas para la empresa, no representará ningún costo
económico en esta etapa inicial. En la etapa de implementación de las propuestas
aceptadas si habrá un costo, el cual debe de ser cuantificado al momento de
implementar el proyecto.
4.9 Patrocinador del Proyecto
El presente proyecto no requiere de la inversión económica, ya que solo
contempla el recurso intelectual del autor, lo mismo ocurre como las encuestas,
estas se encuentran en una plataforma electrónica gratuita. Importante recordar
que el proyecto no contempla la implementaciones por limitaciones de tiempo.
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4.10 Definición del alcance
El proyecto contempla el desarrollo de herramientas metodológicas para el
control del alcance, costo y tiempo en la ejecución de Proyectos Constructivos en
JG Ingenieros S.A.
4.11 Requisitos del Proyecto
Para el desarrollo de este documento se requiere:
Análisis de la metodología PMI definida en el PMBOK para el manejo de
proyectos.
Acceso a información administrativa y operativa de JG Ingenieros, para
evaluar las herramientas utilizadas en la compañía, para la administración
de proyectos.
Obtener como mínimo respuesta de 50 personas sobre la encuesta
realizada, con el objetivo de medir el conocimiento y aceptación de
diferentes stakeholders internos de la organización, en relación con los
mecanismos de control de costos, alcance y tiempo existente en la empresa
y las diferentes propuestas que ellos consideren oportunas implementar.
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4.12 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Figura 1 EDT
Fuente: elaboración propia, 2015
4.13 Diccionario EDT
1) Análisis de antecedentes: revisión de los antecedentes históricos del
manejo de proyectos en la organización, tanto a nivel teórico como práctico.
1.1) Revisión documental: revisión documental de las herramientas
metodológicas adoptadas por la organización para el control de proyectos.
2) Desarrollo de cuestionario: análisis de las preguntas contempladas para
la definición del cuestionario por utilizar.
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2.1) Creación del cuestionario: establecimiento final de las preguntas que se
van a utilizar en la conformación del cuestionario por emplear.
2.2) Identificación de stakeholders: identificar dentro de la organización,
cuáles son las personas interesadas y/o involucradas en los procesos de
control y ejecución de proyectos en la compañía.
2.3) Aplicación de encuestas: uso de herramienta tecnológica tipo
SurveyMonkey.com para crear la encuesta que se va a aplicar.
2.4) Análisis de resultados: interpretación de las respuestas obtenidas en
los cuestionarios aplicados. Presentación de resultados mediante el uso de
gráficos.
3) Desarrollo de propuesta metodológica control de proyectos: creación de
la metodología propuesta por el autor para el control en la ejecución de
proyectos.
3.1) Desarrollo de herramientas: desarrollo de herramientas para la
aplicación metodológica que se va a implementar en el control de alcance,
costos y tiempo durante la ejecución de proyectos.
5 Capítulo III: Marco metodológico
5.1 Metodología de investigación
El nivel de investigación y tipo de estudio que se hará en el proyecto se
apoya en lo citado por Cauas (s.f.) en su texto Definición de las Variables, enfoque
y tipo de investigación, en el cual cita que: “hay cuatro niveles de estudio:
exploratorio, descriptivo, correlacional y correlacional causas”. Para efectos de
esta investigación, de esos cuatro niveles se utilizará el de investigación
exploratoria en la primera etapa, en la cual, por medio de un análisis bibliográfico
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Set. 2015
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de tipo documental se analizará la documentación existente acerca de las
herramientas de control de proyectos con las que cuenta JG Ingenieros S.A., de
esta manera se identificarán las variables del proyecto y se delimitarán los
alcances.
En la segunda etapa de investigación se hará uso del nivel de investigación
descriptiva, la cual se realizará mediante recolección de datos a través de la
herramienta tipo encuesta, esta consistirá en un cuestionario que será aplicado a
personas con diferentes perfiles e intereses dentro de la organización, pero con
mucha relación en la ejecución de proyectos. Con estas encuestas los dos
objetivos principales son: primero determinar el grado de conocimiento que tienen
los stakeholders internos con las herramientas de control existentes en la
organización y la aplicación práctica con resultados positivos que dichas
herramientas brindan a la empresa; segundo conocer propuestas de mejora que
los involucrados sugieren. Estos últimos datos funcionarán para realizar una
comparación de información y a la vez servirán de insumo para reforzar las
propuestas metodológicas para cumplir con los objetivos del proyecto.
5.2 Enfoque de la investigación
La investigación se centrará en un enfoque mixto (cualitativo y cuantitativo)
tal y como menciona Hernández et al (2007), con una revisión documental de los
controles de proyectos existentes en la empresa y las mejoras que se puedan
realizar a través de los resultados de las encuestas y de las propuestas del autor.
Importante resaltar que el enfoque será en tres áreas de conocimiento del
PMBOK; Alcance, Tiempo y Costos.
5.3 Diseño de la investigación
La investigación tendrá un diseño exploratorio no experimental, en el cual,
una vez realizado el análisis descriptivo de la documentación existente, se
desarrollarán una serie de interrogantes que buscan conocer con mayor detalle la
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aplicabilidad y eficacia de los controles y la exploración inicial de las diferentes
propuestas de mejora que se puedan evaluar para cumplir con los objetivos del
proyecto. Todo esto cuantificando los resultados obtenidos. La herramienta
electrónica utilizada para aplicar dichas encuestas serán los instrumentos en línea
por medio de SurveyMonkey.com
5.4 Población
JG Ingenieros, según la calificación general de Pymes es una empresa de
tamaño grande, donde actualmente, según información suministrada por el
Departamento de RRHH de la empresa, la población laboral es de 120 personas
(35 administrativos y 85 operativos), estos números incluyen los colaboradores de
oficinas centrales y los de los diferentes proyectos desarrollados por la compañía.
5.5 Muestra
Para efectos de la presente investigación se realizará el estudio al 100% del
personal administrativo involucrado en la ejecución de proyectos, estos son 28 de
los 35 colaboradores antes citados en la población, es decir, un 80% de la
población administrativa será la muestra seleccionada para el respectivo estudio.
5.6 Muestreo
Se realizó un muestreo probabilístico donde toda la población administrativa
involucrada en proyectos formó parte de la muestra. La encuesta se envió vía
correo electrónico con la herramienta en línea llamada surveymonkey.com, por
medio de la cual se espera recibir una cantidad del 90% de respuestas como
mínimo, es decir, 25 respuestas, con esto se tendría un porcentaje de respuesta
altamente confiable.
5.7 Recolección de datos
Tal y como se ha citado, el negocio de la construcción es sumamente
dinámico y los retos de las empresas han ido en aumento con el pasar de los
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tiempos. Cada vez la competencia es mayor y los clientes son más exigentes,
aspectos que llevan a las empresas a mejorar sus procesos para mantenerse a la
vanguardia en el negocio.
JG Ingenieros, es una empresa top 10 en su especialidad del negocio, que
a pesar de tener éxito con sus clientes al cumplir con los entregables del proyecto
tanto en el alcance y calidad requerida, cuenta con una gran área de mejora en el
control interno de sus proyectos.
Como ya se mencionó, el proyecto se centra en las áreas de conocimiento de
costos, alcance y tiempo y en ese sentido JG Ingenieros cuenta con los siguientes
controles:
Gestión de costos: para la planeación de costos, es decir, al cotizar los
proyectos, el Departamento de Presupuestos hace uso de plantillas, donde
tienen definidos los montos de la mano de obra con los cargos
correspondientes, costos de materiales (que se actualizan anualmente en lo
macro y cuando son materiales muy específicos o de valor y/o cantidad
importante se actualizan a la fecha de presentar la oferta), equipos (cuando
aplica) y porcentajes % de utilidad. Una vez que el proyecto es adjudicado a
la empresa, pasa a Ingeniería donde se lleva a cabo el proyecto. En esta
área, a nivel de control de costos, no existe una herramienta implementada
para gestionar los costos planificados vs los realizados, es decir, no se lleva
un registro de costos ni se hace un cierre de proyecto para determinar la
rentabilidad del mismo. Los controles actuales consisten en que con base
en lo cotizado se busca cumplir con los recursos de mano de obra
proyectada y los materiales y equipos cotizados. Sin embargo, esto queda
muy a conciencia y profesionalismo de los ejecutores de proyectos, es
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decir, no hay restricciones de los pedidos y cargas que se hagan en los
recursos humanos y de insumos para ejecutar los proyectos.
Como parte de las mejoras que ha venido realizando la empresa, se
está en proceso de adquisición de un nuevo sistema (Software) para
Administración de Empresas, llamado Enlace. Este sistema cuenta con un
Módulo de Contabilidad para Administración de Proyectos, en el cual se
pueden habilitar proyectos por separado para llevar el control del
presupuesto vs los gastos, de manera que se pueda llevar el control de
costos desde que se crea el proyecto y al final lograr determinar la
rentabilidad del mismo. También se cuenta con un módulo para planillas
igual para Administración de Proyectos, donde igualmente se puede llevar
el control real y actualizado de lo presupuestado en mano de obra vs lo
realmente utilizado.
Finalmente, en este sistema, hay un módulo llamado Inventarios, que
igualmente sirve de mucho en la gestión de costos, ya que en tiempo real
se tienen inventarios actualizados y se pueden consultar los insumos
disponibles en materiales y equipos, de manera que se use como base de
datos antes de proceder a realizar compras innecesarias y que más bien se
gestionen como traslados de bodegas. Todo lo anterior actualmente está en
proceso de desarrollo, pero no implementado.
Gestión de alcance: en esta área, el insumo que utiliza la empresa se basa
en el alcance del proyecto suministrado por el cliente, el cual sirve de
insumo principal para la planificación (presupuesto) de costos. Una vez
adjudicado el proyecto, cuando pasa al área de ingeniería, el control que se
hace es la creación del WBS y del Project del Proyecto, pero no se lleva
ningún Project Charter, ni identificación de stakeholders, ni ninguna otra
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herramienta de control para asegurar la realización única y exclusiva del
alcance del proyecto, es decir, de cumplir con los entregables esperados
por el cliente. En este sentido, si bien es cierto, siempre se cumple con
entregar lo solicitado, pero al no llevar control, se pueden ejecutar más
tareas de las requeridas o se pueden obviar en el presupuesto, lo cual hace
que la ejecución del proyecto sea más costosa de lo planificado y que
inclusive pueda ocasionar disconformidades con el cliente, por no cumplir a
cabalidad con lo requerido. Cuando hay cambios ya sean solicitados por el
cliente o por algún stakeholder, se cotiza y una vez aprobado se ejecuta,
sin embargo, no se cuenta con un proceso de control de cambios ni
comunicación de los mismos de manera formal.
Gestión del tiempo: cuando se envía la oferta, el área de presupuestos
hace un estimado del tiempo del proyecto, basándose en los tiempos de
entrega más largos de los materiales y/o equipos y la experiencia de los
ejecutores y de los proyectos similares ejecutados anteriormente. Una vez
que el trabajo es aprobado, se crea un Cronograma en Project del mismo
que se ajuste al tiempo de duración indicado en la oferta. El control actual
consiste en revisión visual semanal del avance en el campo vs el avance
requerido por el cronograma creado para el proyecto, cuando el avance
demuestra atrasos se toman acciones como aumentar mano de obra o
cantidad de horas laboradas para recuperar el % de avance atrasado.
A continuación se exponen los resultados obtenidos de las encuestas
electrónicas, donde hubo una respuesta del 90% de la muestra definida, estos son
los siguientes:
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Gráfico # 1.
¿Cuenta JG Ingenieros con herramientas para llevar a cabo el control de proyectos?
Fuente: Encuesta electrónica vía SurveyMonkey, 2015
El 88% de los encuestados saben que JG Ingenieros cuenta con
herramientas para llevar a cabo el control de proyectos.
Gráfico # 2.
¿Conoce el personal de JG Ingenieros esas herramientas?
Fuente: Encuesta electrónica vía SurveyMonkey, 2015
22 de las 25 personas encuestadas conocen cuáles son esas herramientas
y dentro de las que citan son: O4B, Microsoft Project, Enlace, Procore, Hoja
Electrónica Excel, Reuniones y Otros Documentos.
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Gráfico # 3.
¿Con qué frecuencia ha utilizado el personal de JG Ingenieros esas herramientas
para controlar los proyectos?
Fuente: Encuesta electrónica vía SurveyMonkey, 2015.
Solo un 36% de las personas que conocen las herramientas existentes para
control de proyectos le dan un uso de regular hacia arriba, es decir, usan
comúnmente las herramientas.
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Gráfico # 4.
¿Según el uso y familiarización con las herramientas que tiene el personal
de JG Ingenieros, qué grado de utilidad consideran que tienen las mismas?
Fuente: Encuesta electrónica vía SurveyMonkey, 2015
El 60% de las personas consideran que el grado de utilidad que tienen las
herramientas que actualmente se usan en la organización es mucha,
mientras que solo un 20% consideran que la utilidad es poca (20%).
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Gráfico # 5.
¿Considera el personal de JG Ingenieros que el control de costos que se
lleva en los proyectos es el idóneo?
Fuente: Encuesta electrónica vía SurveyMonkey, 2015
El control de costos que se lleva en los proyectos es considerado no idóneo
por un 96% de los encuestados.
En el tema de costos, los encuestados indican que no hay control de los
recursos utilizados vs los planificados y que los proyectos no tienen un
cierre para saber el costo del mismo, es decir, que no hay control de costos.
Además, indican que cuando un proyecto no ha sido creado, se cargan
recursos materiales en otros proyectos para no tener atrasos, lo cual no
permite llevar un control correcto y certero.
Un aspecto importante citado es que los costos de los presupuestos vs los
reales, muchas veces son diferentes, ya que no se actualizan
frecuentemente en el momento de presupuestar. Esto puede generar
presupuestos altos o bajos en relación con el precio real.
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Los encuestados realizan las siguientes propuestas de control de costos:
o Definir un puesto para llevar el control de costos en los proyectos,
hacer cierre de costos al finalizar los proyectos para determinar
rentabilidad.
o Actualizar con mayor frecuencia los costos de los materiales y
equipos usados en los proyectos.
o Crear alianzas con proveedores locales e internacionales para
mejorar costos.
o Adquirir un software de control de costos.
o Limitar el uso de materiales, equipos y mano de obra para que solo
se pueda usar lo planificado y así no se gaste más de lo planificado.
o Mejorar los inventarios en bodegas, de manera que estén
actualizados y se pueda hacer un uso correcto de los insumos.
o Revisión bi-semanal o mensual de avance de proyectos y uso de
recursos vs presupuesto.
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Gráfico # 6.
¿La forma en cómo se controla en JG Ingenieros el alcance en los
proyectos es la mejor?
Fuente: Encuesta electrónica vía SurveyMonkey, 2015
En cuanto a la forma en cómo se controla el alcance en los proyectos, un
84% de los colaboradores encuestados consideran que la misma no es
correcta. Los fundamentos de apoyo de este criterio son:
o No hay un procedimiento definido.
o Cuando hay cambios no existe un procedimiento de control de
cambios y comunicación de los mismos.
o Los alcances quedan mucho a la interpretación de los ejecutores.
o No hay creación de EDT/WBS ni diccionario EDT.
o El alcance de las cotizaciones de los proveedores que se usan en
presupuestos, muchas veces no es clara y es necesario volver a
cotizar, lo que conlleva a realizar un doble trabajo.
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o No hay un proceso/flujo de información clara entre el departamento
de presupuestos y el de ejecución (ingeniería).
o Los ejecutores de proyectos, en ocasiones no conocen con detalle el
alcance del proyecto, a pesar de tener la información disponible del
mismo.
Las propuestas realizadas para el control del alcance en los proyectos son:
o Una vez adjudicado el proyecto, documentar claramente el alcance e
incluir claramente los cambios realizados.
o Hacer una reunión con todos los involucrados en el proyecto para
explicar el alcance y aclarar dudas.
o Realizar reuniones con mayor frecuencia para control de avance,
incluyendo la presencia de los supervisores.
o Mejorar la comunicación en general.
o Definir un responsable de la fiscalización y control.
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Gráfico # 7.
¿Las herramientas usadas en JG Ingenieros para controlar el tiempo en los
proyectos son correctas?
Fuente: Encuesta electrónica vía SurveyMonkey, 2015
Un 60% de las personas encuestadas, consideran que la forma como se
controla el tiempo en los proyectos es incorrecta. Este criterio lo respaldan
con base en la siguiente información:
o La empresa no cuenta con un historial de duraciones en los
proyectos, por lo tanto no hay un respaldo para calcular duración.
o No existe una metodología clara para definir las duraciones de
ejecución.
o Hay muchos atrasos en compra de materiales y esto afecta el tiempo
planificado.
o El control de cumplimiento de los avances planificados solo se realiza
una vez a la semana, cual puede resultar tiempo poco prudencial
para aquellos proyectos cuya entrega es a corto plazo.
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o Los % de avance los determinan los mismos ejecutores, no hay una
metodología que defina cómo establecer dichos % para que no sean
dictado por el mismo ejecutor.
o La comunicación para planificar actividades diarias no es la mejor.
o Muchas veces se atrasan las fechas de cierre de actividades, debido
a los tiempos de respuesta en la llegada de los insumos solicitados
(materiales, equipos, mano de obra), lo cual provoca afectación en
los tiempos.
Otras propuestas brindadas por los entrevistados para la mejora del control
de proyectos son:
o Mejorar eficiencia del personal operativo.
o Mejorar capacitación del personal en general.
o Mejorar los tiempos de respuesta de compras/proveeduría.
o Mejorar alianzas con socios comerciales.
o Mejorar la supervisión de campo en los proyectos.
o Crear un sistema de comunicación sencillo, pero eficiente, donde
haya un flujo correcto de información entre el personal.
o Definir un sistema de bonificaciones a ingenieros y supervisores por
la ganancia de proyectos, de manera que busquen la mayor
eficiencia en producción, mayor reducción en horas extras y excesos
de compras en materiales.
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o Tomar acciones con las personas que realicen gastos no planificados
por pedidos de insumos erróneos o gastos en mano de obra mayor a
lo presupuestado.
o Hacer evaluaciones de personal, de manera que se prescinda de
aquellos trabajadores que no cumplen y se mejoren las condiciones
salariales y laborales en general de aquellos que obtengan mejores
resultados.
o Reuniones más frecuentes de revisión de cumplimiento de lo
planificado vs lo ejecutado, así como del uso de recursos.
6 Capítulo IV: Análisis
Una vez obtenidos los datos de las encuestas aplicadas y con la recopilación
investigativa de información existente en la organización, se desarrolla el
cumplimiento de cada objetivo específico del estudio.
El objetivo número uno del presente proyecto consistió en evaluar las formas
de control tradicionales empleadas para la gestión de proyectos constructivos, con
el fin de determinar la utilidad de estos controles en relación con los
requerimientos de la empresa y del negocio actual. En este sentido, se debe
indicar que la empresa cuenta con varias formas de control, las cuales son
conocidas por el 88% de las personas encuestadas y que, además, un 60% de
dichos colaboradores consideran que son de utilidad. Sin embargo, al analizar con
más detalle las respuestas brindadas, se deben destacar aspectos no tan
positivos, tales como que solo un poco más de la tercera parte de las personas
involucradas en proyectos, hacen uso de las herramientas existentes y que en
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promedio un 80% expresan disconformidad con dichas formas de control de
costos, alcance y tiempo, pues indican que las mismas son incorrectas o
ineficientes.
A nivel específico, se puede ver cómo la mayor discrepancia en el control de
proyectos se da en el área de costos, donde un 96% de las personas consideran
que la forma en cómo se controlan los costos es deficiente y se cita que los dos
principales problemas son: primero que no se lleva ningún control de los recursos
usados vs los presupuestados, es decir, los proyectos no tienen cierre financiero
para evaluar rentabilidad y por ende hacer control de costos; segundo, que a nivel
de presupuestos la actualización de precios de materiales no es tan frecuente, lo
cual hace que los mismos puedan no ser irreales al momento de presentar las
ofertas.
La siguiente área de mayor disconformidad entre los encuestados es la
relacionada con el control del alcance, donde un 84% de las personas consideran
que es incorrecta la forma en cómo se controla. Aquí los principales problemas
citados radican en la ausencia de un procedimiento definido para documentar,
controlar y mantener actualizado el alcance incluyendo sus cambios, así como
problemas de comunicación, involucramiento y trabajo en equipo.
Por último, con respecto a lo relacionado con el control del tiempo, un 60% de
los colaboradores manifiestan estar en contra de la forma como se controla
actualmente en la compañía. Las principales debilidades identificadas en esta área
son: no existe una metodología clara para definir las duraciones de ejecución de
los proyectos, los tiempos de respuesta en materiales y contratación de personal
son muy amplios y esto es lo que más afecta los tiempos de entrega de los
proyectos, lo cual conlleva a tener que incurrir en el aumento de la mano de obra
en horas extras y/o en cantidad para poder cumplir. El control del avance no
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cuenta con una herramienta escrita y clara para medir el mismo, ni en forma ni en
frecuencia, por lo cual se depende del % de avance indicado por la misma
persona ejecutora, convirtiéndose esta en juez y parte.
El segundo objetivo del presente estudio pretende definir propuestas de mejora
que los involucrados (stakeholders) internamente, en el control de proyectos,
consideren oportunas para implementar y mejorar el control de ejecución de
proyectos de la organización. En este sentido las principales propuestas son:
Costos:
o Implementar un software para control, donde se puedan alimentar los
recursos contemplados y restringir el uso de los mismos, de manera
que no se pueda usar a la libre más de lo planificado. Además de
definir una frecuencia de revisión de costos en los proyectos y que
se pueda hacer cierre de costos de los mismos.
o Definir e implementar una estrategia clara de presupuestos, donde se
determine el modelo de actualización de precios y los costos de
mano de obra.
o Mejorar el manejo de inventarios y crear alianzas estratégicas con
proveedores para conseguir mejores precios y tiempos de respuesta.
Alcance:
o Documentar claramente el alcance y comunicarlo a los involucrados
de ejecución en el proyecto. Así como desarrollar un procedimiento
de control de cambios.
o Mejorar la comunicación en general.
o Definir un responsable de la fiscalización y control.
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Tiempo:
o Documentar un historial de duraciones de proyectos para determinar
el tiempo invertido en los mismos con base en las experiencias
reales de proyectos pasados y similares.
o Mejorar sustancialmente el proceso de compra, ya que los tiempos
de respuesta en materiales y equipos son muy largos.
o Definir una metodología para medir objetivamente los porcentajes de
avance, los cuales se puedan cuantificar sin que haya una
dependencia del progreso indicado por el mismo ejecutor. Esto de la
mano con una revisión frecuente y oportuna para el control de cada
proyecto.
El tercer y último objetivo específico del proyecto pretende definir los
recursos requeridos para la implementación del sistema de control de costos,
alcance y tiempo, para poder establecer las posibles opciones para la obtención
de dichos recursos. Para ello, la organización cuenta con el recurso humano y
experiencia en ejecución de proyectos, por lo cual no tiene inconvenientes en ese
sentido, pero para poder definir los roles y responsabilidades de dichos recursos,
primeramente debe de desarrollar una metodología clara de control de proyectos
en las áreas de costos, tiempo y alcance que son las áreas de estudio del
presente documento.
Para cumplir con lo anterior y como parte fundamental del presente
proyecto, se desarrollará la propuesta del sistema de control de costos, alcance y
tiempo con base en el estándar dictado por el PMI, para gestión de proyectos a
través de lo publicado en el PMBOK Quinta Edición, año 2013.
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6.1 Desarrollo metodológico control proyectos
Tal y como se mencionó anteriormente, la metodología para el control de
costos, tiempo y alcance en proyectos se basará en lo dictado en el PMBOK
(2013), esto con el propósito de utilizar un estándar internacional documentado y
con suficiente comprobación de utilidad exitosa a nivel mundial, razones de peso
para usar dicha información como insumo principal de la propuesta metodológica.
6.1.1 Gestión del alcance
Según el PMBOK (2013), se entiende como gestión del alcance a “los
procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido y solo el trabajo requerido, para completar con éxito el proyecto”.
El alcance es un proceso compuesto por 5 áreas (Figura. 1).
Figura 1. Gestión del Alcance del Proyecto
Fuente: PMBOK 2013.
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En este proceso se define los pasos y procedimientos para establecer cómo
definir, validar y controlar el alcance del proyecto. Para efectos de uso en JG
Ingenieros, se utilizará como base la guía del PMBOK, pero con ajustes propios
para la organización, de tal manera que se tengan las propias entradas,
técnicas/herramientas y salidas en la gestión de proyectos.
Para los proyectos de JG Ingenieros se desarrollarán 3 etapas a nivel general:
Entradas: Plan general del proyecto, documentación facilitada por el
cliente, Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter), donde se
documentarán los requisitos del proyecto, EDT y Diccionario EDT y análisis
de Stakeholders.
Técnicas y Herramientas: Juicios de experto, uso de software, reuniones y
caminatas de inspección y seguimiento.
Salidas: plan de gestión del alcance del proyecto.
6.1.1.1 Entradas
Plan General del Proyecto: es el plan general de gestión del proyecto, debe
contemplar los 5 procesos y las 10 áreas de conocimiento. Este plan general no
forma parte del desarrollo del presente proyecto.
Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter): se usa para contextualizar el
proyecto y hacer una descripción primaria a alto nivel del proyecto y las
características del mismo, aquí se documentan los requisitos del proyecto. La idea
es que cuando el cliente envía el alcance del proyecto, se resuma en el acta
constitutiva el mismo, de manera que se pueda comprender mejor e interactuar
con el cliente para tener bien claro y establecido el proyecto. Para efectos de uso,
se propone usar un formato sencillo, pero muy completo, que sirva para que JG
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Ingenieros pueda documentar claramente con el cliente cuando el alcance no esté
claramente definido.
Tabla 1. Acta Constitución del Proyecto
ACTA CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Fecha de elaboración Código del Proyecto
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto Solicitante(s)
Área (s) funcional (es) Nombre del patrocinador
Nombre del administrador del proyecto Cliente(s)
CARACTERISTICAS DEL PROYECTO
Fecha de Inicio Fecha de finalización
Tipo de proyecto
Factores críticos de éxito
Justificación del proyecto
Fases del proyecto
Fase 1:
Producto esperado:
Fase 2:
Producto esperado:
Supuestos
Restricciones
ALCANCES DEL PROYECTO
Alineación estratégica del proyecto
Problema a resolver / Oportunidad
Producto final y productos parciales
PRESUPUESTO ASIGNADO
Presupuesto asignado:
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PARTICIPANTES CLAVES DEL PROYECTO
Nombre Roll en el proyecto Departamento
Restricción de recurso
SÍ NO
RIESGOS DEL PROYECTO
No. Riesgo
Descripción del riesgo
APROBACIÓN
Patrocinador
Fecha
Fuente: elaboración propia, 2015.
EDT y Diccionario EDT: una vez documentada y aceptada el acta constitutiva, el
siguiente paso es el desarrollo de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) con su
respectivo diccionario, de manera que el alcance del proyecto se resuma en las
actividades por ejecutar para cumplir con los entregables. Algunas sugerencias
para elaborar la EDT son:
Asegurarse de contemplar todos los entregables, lo que se escriba es parte
integral del proyecto y lo que no se indica, se considera como no parte del
proyecto.
Trabajar 4 niveles:
o Nivel 1 se coloca el nombre del Proyecto.
o Nivel 2 las principales fases.
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o Nivel 3 los entregables principales.
o Nivel 4 el grupo de actividades para hacer o lograr el entregable.
Para crear el EDT se puede hacer uso de la herramienta WBS Chart Pro o
WBS Schedule Pro. Un ejemplo de WBS es:
Figura 2. EDT/WBS
Fuente: Elaboración propia, 2015
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La EDT debe estar de la mano con el Diccionario EDT, una propuesta de
formato es:
Tabla 2. Diccionario EDT
DICCIONARIO DE LA EDT
Número de paquete en EDT:
Nombre del entregable:
Descripción del entregable:
Criterios de calidad para aceptar el entregable:
Restricciones y supuestos:
Fecha límite / vencimiento:
Duración:
Costo:
Fuente: elaboración propia, 2015.
Análisis Stakeholders: corresponde a una etapa muy importante de la
documentación y definición clara del alcance del proyecto. El Gerente o Director
del Proyecto debe reunirse con el patrocinador del proyecto para identificar a los
interesados/involucrados (stakeholders), con el fin de comunicar el acta
constitutiva y la EDT para que la analicen, de manera que, en esta etapa temprana
del proyecto, se deje bien claro su alcance y si se requieren cambios, sea este el
momento adecuado para minimizar la posibilidad de impactos en el mismo. Una
vez compartida la información, se debe de convocar y solicitar a los stakeholders
que en un tiempo definido, completen la matriz de stakeholders para conocer
claramente sus posiciones al respecto y que en esta etapa se evalué si se deben
de realizar cambios (en caso de que hayan) en el menor tiempo posible y
documentarlos.
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Tabla 3. Matriz de Stakeholders
Matriz de Stakeholder (Involucrados) Proyecto: Nombre del proyecto.
Código: Código del proyecto.
Fecha de Inicio: Fecha de comienzo del proyecto.
Stakeholder: Puesto de la persona interesada/involucrada.
Tipo: Interno/externo al proyecto
Objetivo o resultados esperados
Nivel de interés Etapa de
participación
Acciones posibles Comentarios
Objetivos o resultados del
proyecto en los que el stakeholder muestra interés o
puede influir.
Grado de interés que muestra el interesado en el proyecto (Alto-
Medio-Bajo)
Etapa o momento del proyecto donde el interesado tiene o
puede tener participación.
Acciones que puede realizar el stakeholder
para impactar positivamente los
objetivos en los que muestra interés o puede
influir.
Conclusiones: Síntesis sobre puntos clave por considerar en el manejo de las expectativas del interesado.
Fuente: elaboración propia, 2015.
6.1.1.2 Técnicas y herramientasPara desarrollar y controlar las entradas de la gestión del alcance, las técnicas
utilizadas serán:
Inspecciones de campo donde se verifique físicamente la construcción para
cumplimiento de entregables. Para documentar los resultados de estas
inspecciones, se deberá de utilizar la siguiente herramienta:
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Tabla 4. Matriz de inspección física de control de alcance
Matriz de inspección física de control de alcance
Inspector (nombre y firma): ___________________________ Fecha de inspección: ___________
Proyecto: ___________________________ Área específica: _________________________
ID entregable Disciplina Cumple con alcance requerido (SI-NO)
Comentarios
Fuente: elaboración propia, 2015
En caso de que la inspección de campo demuestre que no se cumple con el
alcance requerido, se debe determinar si es por incumplimiento del ejecutor
(en este caso hay que corregirlo) o si es por cambio en el alcance. En caso
de ser este último, se debe de documentar el cambio, comunicarlo y tener
la aprobación antes de ser ejecutado.
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Tabla 5. Formulario solicitud de cambio
Formulario solicitud de cambio
Proyecto: Fecha:
Solicitante del cambio: Cambio #:
EDT afectada:
Etapa del proyecto:
Categoría del cambio (Marque todas las que aplique):
Describa el cambio solicitado:
Describa la razón del cambio:
Describa todas las alternativas consideradas:
Describa los riesgos que se pueden considerar por el cambio:
Estime los recursos que se necesitan para implementar el cambio:
Recursos (técnicos, tecnológicos, humanos, etc.):
Costos:
Duración Estimada:
Describa las implicaciones del cambio:
Disposición:
En estudio
Justificación de la aprobación, rechazo o defensa:
Personas a las que se debe comunicar el cambio:
Método de comunicación del cambio:
Responsable de comunicar el cambio:
Aprobación de cambio
Nombre Firma Fecha
Fuente: elaboración propia, 2015
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Reuniones de planeación y seguimiento tanto internas como con el cliente.
Todas las minutas de dichas reuniones se documentan y comunican a
través del Procore.
6.1.1.3 Salidas Con las entradas y herramientas antes citadas, se obtiene el Sistema de
Gestión de Alcance del proyecto; el cual está compuesto por:
1. El acta constitutiva
2. La EDT y el diccionario EDT
3. Matriz de Stakeholders
4. Matriz de inspección física de avance
5. Formulario de solicitud de cambio
6. Procore
Con lo anterior, el Gerente de Proyectos puede delegar en la persona
encargada del control de documentos de la organización, el control, seguimiento y
actualización del alcance del proyecto.
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6.1.2 Gestión del tiempo
Según el PMBOK (2013), la gestión del tiempo “son los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto se concluya a tiempo según lo planificado”.
La estructura del área de gestión del tiempo es:
Figura 3. Estructura de gestión del tiempo
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Fuente: PMBOK (2013)
Para cumplir con cada una de las 7 etapas del proceso, vamos a establecer
las entradas, técnicas/herramientas y salidas en la gestión del tiempo.
6.1.2.1 Plan gestión de tiempo:
Es el proceso para establecer las políticas, procedimientos y documentación
para planificar, desarrollar, manejar, ejecutar y controlar el cronograma.
Entradas: Plan Gestión del Proyecto, Acta Constitutiva, EDT y diccionario
EDT, Plan General de Gestión del Alcance del Proyecto.
Técnicas/Herramientas: Juicios de experto, con apoyo en el historial de
duraciones en proyectos similares ya ejecutados, reuniones documentadas
en Procore.
Salidas: Plan de Gestión del tiempo donde se define la línea base del
cronograma, las unidades de medida para definir los recursos, las formas
de actualización del cronograma.
6.1.2.2 Definir Actividades:
Proceso de identificar y documentar las actividades específicas por llevar a
cabo para cumplir con los entregables del proyecto.
Entradas: Plan de Gestión del tiempo, Línea base del cronograma.
Técnicas/Herramientas: descomposición de actividades (ajustar a EDT),
juicio de experto, comparación de actividades del cronograma vs EDT
definido.
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Tabla 6. Definición de actividades
Lista de actividades de proyecto/Estructura detallada de trabajo
Proyecto: ___________________________ Fecha: ______________________________
Fuente: elaboración propia, 2015
Tabla 7. Descomposición EDT
Descomposición estructura detallada de trabajo
Proyecto: ___________________________ Fecha: ______________________________
Disciplina ID EDT Nombre EDT Tareas por desarrollar
Fuente: elaboración propia, 2015
Salidas: Lista de actividades e hitos.
ID EDT Nombre Actividad Predecesora
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6.1.2.3 Secuencia de actividades:
Consiste en identificar y documentar la relación entre las actividades del proyecto.
Entradas: Lista de actividades e hitos, planes de gestión del tiempo.
Técnicas/Herramientas: tabla básica de relaciones, diagrama de redes de
interrelaciones o precedencia.
Figura 4. Diagrama de redes
Fuente: elaboración propia, 2015
Salidas: diagrama de redes de interrelaciones con secuencias lógicas como
inicio-inicio, inicio-final, final-final, final-inicio. Actualización de la lista de
actividades.
6.1.2.4 Estimación de recursos:
Proceso de estimar los recursos (tipos y cantidades) para llevar a cabo cada
actividad.
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Entradas: plan general del proyecto, plan de gestión del alcance, plan de
gestión del tiempo, lista de actividades, análisis de riesgos, calendario de
trabajo (periodos laborables y no laborables), estimado de costos de
actividades.
Técnicas/Herramientas: juicio de experto, comparación de recursos con
histórico de proyectos, Microsoft Project.
Tabla 8. Estimación de recursos
Estimación de recursos
Proyecto: ___________________________ Fecha: ______________________________
Fuente: elaboración propia, 2015
Salidas: estructura de desglose de recursos, actualización del plan general
del proyecto.
EDT Tareas por
ejecutar
Lugar trabajo
Recursos requeridos
Unidad de medida
Cantidad requerida
Cantidad total
recursos
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6.1.2.5 Estimación de duraciones:
Consiste en estimar el tiempo requerido para completar cada actividad según
los recursos estimados.
Entradas: plan general del proyecto, plan de gestión del tiempo, lista de
actividades, análisis de riesgos, calendario de recursos, estructura desglose
de recursos.
Técnicas/Herramientas: juicio de experto, comparación de duraciones con
histórico de proyectos, análisis de capacidades y rendimientos de recurso
humano, Microsoft Project.
Tabla 9. Estimación inicial de duraciones
Estimación inicial de duraciones
Proyecto: ___________________________ Fecha: ______________________________
Fuente: elaboración propia, 2015
Salidas: actualización del plan general del proyecto, estimado duración de
actividades.
EDT Tarea por ejecutar Duración estimada Comentarios
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6.1.2.6 Desarrollo del cronograma:
Proceso de analizar y establecer la secuencia de actividades, duraciones,
recursos y restricciones de horarios para establecer el cronograma del proyecto.
Entradas: plan general del proyecto, plan de gestión del tiempo, lista de
actividades, análisis de riesgos, calendario de recursos, diagrama de redes,
de actividades y sus secuencias, duración estimada de actividades, Staff
asignado.
Técnicas/Herramientas: análisis de redes de trabajo, técnicas de
optimización de recursos, Microsoft Project.
Figura 5. Proyecto en Microsoft Project
Fuente: elaboración propia, 2015
Salidas: cronograma del proyecto, línea base del proyecto, calendario de
trabajo, actualización del plan general del proyecto, actualización de
documentos.
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6.1.2.7 Control del cronograma:
Consiste en monitorear el estatus de las actividades del proyecto, para
mantener actualizado el avance del cronograma y para gestionar los cambios en la
línea base establecida.
Entradas: plan general del proyecto, cronograma del proyecto, hojas de
control de avance, calendario de trabajo.
Técnicas/Herramientas: revisión de rendimientos, Microsoft Project,
técnicas de optimización de recursos, juicio de experto, comparación de
recursos con histórico de proyectos, análisis de capacidades y rendimientos
de recurso humano.
Tabla 10. Control de Avance de Proyecto
Reporte #: ______________________ Fechas que abarca el reporte: _____________
% Avance según cronograma: _______ % Avance real en campo: _________________
Código
ActividadDescripción de la actividad
% Avance
eequerido
%
Avance
real
Balance
avance
(=, +, -)
Comentarios
Fuente: elaboración propia, 2015
Salidas: reportes de avance del proyecto, indicadores del proyecto,
actualización del plan general del proyecto, actualización del plan de
gestión del tiempo, actualización de documentos.
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6.1.3 Plan Gestión de Costos:
Según PMBOK (2013), la gestión de costos son los procesos involucrados en la
planificación, estimación, presupuesto, financiamiento, gestión y control de costos
del proyecto, para que el mismo sea ejecutado según lo planificado.
Su estructura es:
Figura 6. Estructura de Gestión de Costos
Fuente: PMBOK (2013)
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6.1.3.1 Plan de gestión de costos
Es el proceso donde se establecen las políticas, procedimientos y demás
documentación para planear, gestionar, expedir y controlar los costos en el
proyecto.
Entradas: plan general del proyecto, acta constitución del proyecto.
Técnicas/Herramientas: juicios de experto, forma de financiamiento,
alianzas con proveedores, matriz de reuniones, formas de control y
seguimiento.
Salidas: Plan de gestión de costos.
6.1.3.2 Estimación de costos
Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
necesarios para completar las actividades del proyecto.
Entradas: plan de gestión de costos, plan de gestión del recurso humano,
línea base del cronograma, cronograma del proyecto, riesgos identificados.
Técnicas/Herramientas: juicio de experto, historial de costos de proyectos
ejecutados, estimación de costos análoga (cuando hay proyectos similares
anteriores) y paramétrica (se consideran variables específicas como costo
por m2), análisis de reserva o imprevistos cuando hay poca información
para cotizar el proyecto o cuando el riesgo económico del mismo es
importante, costo de la calidad del proyecto, software de gestión de
proyectos como el autosprink, que sirve para definir los recursos materiales
necesarios para instalar sistemas de incendio, técnicas de decisión de
grupo.
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Tabla 11. Estimación inicial de costos
Estimación de costos por actividad/EDT
Proyecto: ___________________________ Fecha: ___________
Fuente: elaboración propia, 2015
Una de las herramientas importantes con la que cuenta la empresa
en esta parte es el Software Enlace, Modulo de Inventarios, ya que la
información disponible en esta herramienta servirá de base importante para
determinar los insumos de materiales y equipos disponibles en la empresa,
los cuales ayudarán mucho a reducir los tiempos de entrega que a la vez
permiten trabajar con mayor holgura y menos probabilidad de horas extras
y/o contratación de personal adicional por llegada tardía de insumos.
El otro módulo de Enlace por utilizar es el de Planillas, el cual servirá
para cargar el recurso humano del proyecto y obtener el costo estimado por
el determinado tiempo de ejecución del mismo.
Salidas: costo estimado por actividades, bases de las estimaciones,
actualización de documentos.
ID EDT EDT Costo total estimado
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6.1.3.3 Determinación del presupuesto
Es el proceso de donde se agregan los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos
autorizados.
Entradas: plan de gestión de costos, línea base del cronograma,
cronograma del proyecto, riesgos identificados, estimado de costos por
actividades.
Técnicas/Herramientas: costos agregados, análisis de reserva, juicio de
experto, información histórica de proyectos.
Tabla 12. Presupuesto por tarea
Presupuesto de costos por tarea del proyecto
Proyecto: ___________________________ Fecha: ______________________________
Fuente: elaboración propia, 2015
Salidas: costo base del proyecto, necesidades de financiamiento,
actualización de documentos.
EDT Tareas por
ejecutar
Fase/Etapa
del proyecto
Recursos
requeridos
Costo
unitario Cantidad requerida
Costo
por recursos
Costos adicionales (intereses,
pólizas, etc.)
Costo total
estimado
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6.1.3.4 Control de costos
Consiste en el seguimiento del estado del proyecto, para actualizar los costos
de los proyectos y la gestión de los cambios a la línea base de costos.
Entradas: plan general del proyecto, necesidades de financiamiento,
inspección de rendimiento, ejecución proyecto, Acta Constitutiva, EDT y
diccionario EDT, Plan General de Gestión del Alcance del Proyecto.
Técnicas/Herramientas: gestión del valor ganado, inspección de
rendimiento de ejecución, análisis de reserva, software de gestión de
proyectos.
Tabla 13. Control de costos
Inspección de control de costos del proyecto
Proyecto: ___________________________ Fecha: ______________________________
Fuente: elaboración propia, 2015
ID EDT
EDT Fase/Etapa
del proyecto
Duración etapa
Fechas Inicio y
final
Costo planificado/proyectado
Costos utilizados
Diferencia (=, +, -)
Comentarios
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Salidas: indicadores de rendimiento de ejecución, actualización del plan
general del proyecto, solicitudes de cambio, previsión de costos.
7 Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones
7.1 Conclusiones
Ya analizados los resultados de las encuestas y desarrollados los diferentes
planes del proyecto, se llegó a las siguientes conclusiones:
1. JG Ingenieros no cuenta con un sistema metodológico de control de costos,
tiempo y alcance de proyectos, que le permita evaluar si los proyectos son
ejecutados con base en lo planificado.
2. Las herramientas de control utilizadas por JG Ingenieros no están
orientados a gestionar los costos, alcance y tiempo de los proyectos
ejecutados. Esto hace que las mismas no tengan utilidad para las
necesidades reales de la empresa y del manejo del negocio.
3. Los stakeholders internos de la organización, relacionados con la ejecución
de proyectos, consideran que el control de proyectos usado en JG
Ingenieros tiene muchas oportunidades de mejora para la gestión de
proyectos. En el área de gestión de costos es donde se detectan más
deficiencias, seguida de la gestión del alcance y la gestión del tiempo
respectivamente.
4. JG Ingenieros cuenta con los recursos humanos y experiencia en ejecución
de proyectos y por ende tiene fortaleza para poder implementar el sistema
de control de proyectos. Sin embargo, al no contar con un sistema claro, no
se pueden definir los roles y responsabilidades de los recursos humanos de
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la organización para poder establecer claramente los demás recursos
requeridos.
7.2 Recomendaciones
Con el objetivo de que la organización pueda mejorar su gestión de proyectos,
se brindan las siguientes recomendaciones:
1. Implementar la metodología de gestión de proyectos propuesta, basada en
el PMI a través del PMBOK que se propone en el presente documento.
Además de comunicar y capacitar al personal en el uso de dichas
herramientas e importancia de uso de las mismas.
2. Poner en práctica las herramientas de control de costos, alcance y tiempo
propuestas, de manera que se pueda evaluar su aplicabilidad a resultados
con base en los objetivos y metas de la organización y los diferentes
proyectos.
3. Darle un seguimiento continuo a los proyectos, mediante el uso de las
herramientas de control propuestas, con el objetivo de determinar durante
la ejecución y al finalizar los proyectos, si los mismos se están llevando a
cabo en base a lo planificado.
4. Evaluar la gestión de proyectos al finalizar los mismos, para determinar el
cumplimiento de lo planificado y los resultados obtenidos, de manera que
se puedan seguir desarrollando las fortalezas y que se tomen acciones
correctivas en las áreas de mejora identificadas.
5. Documentar los resultados de la evaluación de la gestión de proyectos y
comunicarlos al resto de la organización, para poder aprender de las
debilidades y evitar reincidencia en las mismas.
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6. Implementar las herramientas de control propuestas y definir roles y
responsabilidades de seguimiento y mejora continua en el recurso humano
de la organización.
7. Usar el presente proyecto como guía para desarrollar las demás áreas de
gestión, de manera que se pueda contar con una metodología completa de
gestión de proyectos en todas las áreas de gestión.
8 Referencias Bibliográficas
Análisis MBC s.a. (2015) Software para Administración de Empresas y Gestión
de Proyectos. Recuperado de http://www.analisis.cr/enlace1.aspx
[ Consulta 06 de setiembre, 2015].
Cauas, D (s.f.). Definición de las Variables, enfoque y tipo de investigación.
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010). Metodología de la
investigación (4 ta Ed.). México: Mc Graw Hill.
JG Ingenieros Asociados S.A. (2015). Página Web Empresarial. Recuperado
de http://www.grupo-jg.com [Consulta 25 de julio, 2015].
Microsoft Office (2015). Historia breve de la Administración de Proyectos.
Recuperado de https://support.office.com/en-us/article/History-of-project-
management-a2e0b717-094b-4d1e-878a-fcd0978891cd?rs=en-US&ui=en-
US&ad=US [Consulta 24 de Julio, 2015].
Procore (2015). Software para la Administración de Proyectos de
Construcción. Recuperado de https://www.procore.com/ [Consulta 02 de
setiembre, 2015]
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Project Management Institute. (2013). A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Pennsylvania, EEUU: Project
Management Institute, Inc.
Project Management Institute (2015). Recuperado de
https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspx [Consulta 01 de
agosto, 2015 ]
PYMES Costa Rica (2015). Conozca el tamaño de su empresa. Recuperado
de http://www.pyme.go.cr/cuadro5.php?id=1 [Consulta 02 de agosto, 2015 ]
9 Anexos
9.1 Anexo 1 – Encuesta
Cuestionario Conocimiento Control Proyectos JG Ingenieros y Propuestas de Mejora
El siguiente cuestionario pretende evaluar los sistemas o herramientas de control de
costos, tiempo y alcance de proyectos con las cuales cuenta JG Ingenieros, con el fin de conocer su
utilidad en la ejecución de proyectos. Además, busca que usted como colaborador importante en
el proceso, exprese que oportunidades de mejora visualiza que se podrían implementar para
mejorar el control de proyectos en costos, tiempo y alcance en la organización.
1. ¿Sabe usted que JG Ingenieros cuenta con herramientas para llevar a cabo el control de
proyectos?
A. SÍ ( )
B. NO ( )
2. ¿Conoce usted cuáles son esas herramientas?
A. NO ( )
B. SÍ ( ): Cómo se llaman: _______________________________________________________
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3. ¿Con qué frecuencia ha utilizado usted esas herramientas para controlar proyectos?
A. Bastante ( )
B. Regular ( )
C. Nunca ( )
D. Poco ( )
E. Muy poco ( )
4. ¿Según su uso y familiarización con las herramientas, qué grado de utilidad considera
usted que tienen las mismas?
A. Mucha ( )
B. Nada ( )
C. Poco ( )
D. No las he usado ( )
5. ¿Considera usted que el control de costos que se lleva en los proyectos es el idóneo?
A. SÍ ( )
B. NO ( )
¿Por qué? _______________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
6. ¿Si fuese usted el responsable, cómo controlaría los costos en los proyectos realizados?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
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7. ¿La forma en cómo se controla el alcance en los proyectos es la mejor?
A. SÍ ( )
B. NO ( )
¿Por qué? _______________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
8. ¿Qué propuestas haría usted para controlar el alcance en los proyectos?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
9. ¿Las herramientas usadas para controlar el tiempo en los proyectos es correcta?
A. SÍ ( )
B. NO ( )
¿Por qué? _______________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
10. ¿Cuáles otras mejoras realizaría usted para mejorar el control de proyectos?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Muchas gracias por su colaboración