1

SIX SIGMA

Una metodologa o programa que persigue, de forma continua, el mejoramiento del desempeo, para que esto afecte positivamente la satisfaccin del cliente y las utilidades del negocio, y que va ms all de una reduccin en los defectos, enfocndose en el mejoramiento integral del desempeo empresarial, en donde el cliente es verdaderamente protagonista. Una disciplina administrativa que persigue alcanzar niveles de alto en el desempeo, en donde no se generen ms de 3.4 defectos por milln de partes producidas, transacciones procesadas o eventos ejecutados.

Desde una perspectiva amplia, es un refrescamiento, un cambio de la visin acerca de lo que alto desempeo significa.

2

RESULTADOS PROCESOS SEIS SIGMA

3

Es 99% Suficiente? Y si es 99.9996? Six Sigma

20,000.00 cartas perdidas por

hora 7 cartas perdidas por hora

15 minutos diarios de agua no

potable

1 minuto de agua no potable

cada 7 meses

5,000.00 cirugas mal

ejecutadas por semana

1.7 cirugas mal ejecutadas

por semana

2 despegues / aterrizajes

fallidos por da

1 despegue/aterrizaje fallido

cada 5 aos

200,000.00 prescripciones

incorrectas por ao

68 prescripciones incorrectas

por ao

METODOLOGAS

4

SEIS SIGMA EN LAS ORGANIZACIONES

5

Visin

Misin

Valores

Objetivos y Estrategias

Competencias

Procesos - Objetivos - Proyectos

Actividades

Unsing a Profit per TEUR of 64.94 for 2007 and 2008 (Based in January February

2008 Data)

The 54% increase means a average profit annual increase of

195,526.00

Note: It might change from 148,009.63 to 242,998.63 for forecast error

DMAIC OVERVIW

6

EQUIPO DE TRABAJO

7

MTODO PARA ALCANZAR METAS

DMAIC es una metodologa basada en la medicin de recoleccin de datos utilizado por las compaas para alcanzar sus metas estratgicas

Hace uso de un sistema de medicin que provee datos que soportan el mejoramiento continuo, demuestran el avance hacia la meta y mantienen el sentido de mejoramiento.

mesurables.

8

FASES DEMAIC

9

PORQU DMAIC

10

CALIDAD (Reduccin de la

variacin

VELOCIDAD (Aumento de la

velocidad del proceso)

Disminuye el retrabajo /

Desperdicio Reduce inventarios

Optimiza la administracin

de calidad

Minimiza el tiempo del ciclo

del proceso en varias reas

Mejora la eficacia (Menos

desperdicio)

Incrementar la capacidad del

proceso

Reduce las quejas del cliente

/ reclamos

Mejora los tiempos de inicio

disminuyendo los

inventarios en proceso (WIP)

Reduce complejidad del

proceso

PENSAMIENTO ESTADSTOCO

11

DEFINIR

12

INITIATIVE CHARTER

Initiative CharterCharter

de que el proyecto ser exitoso.

Permite aclarar las expectativas del equipo Mantiene al equipo enfocado en lo esencial Asegura que el equipo se mantenga alineado segn las prioridades de la organizacin

mejora Se adapta durante la iniciativa Refleja el entendimiento que tiene el equipo acerca de la tarea

13

CHARTER

14

BUSINESS CASE

Describe las condiciones actuales y la situacin inicial del problema. Trata de contestar las preguntas:

Porqu vale la pena realizar la iniciativa? Porqu es importante realizar la iniciativa ahora? Cules son las consecuencias de no realizar la iniciativa? Qu otras actividades tienen igual o mayor prioridad?

15

PROBLEMA

Consideraciones bsicas al establecer el problema:

Que es lo que est mal o hace que no se cumpla con los requerimientos del cliente? Cuando y donde ocurre el problema? Cun grande es el problema? El equipo puede recolectar los datos necesarios para verificar y analizar el problema? Al cliente se sentira complacido de saber que se est trabajando en el problema si se le contara?

METAS

Cul mejora el equipo debe alcanzar y definir? La redaccin debe contener una meta medible y una fecha final. La redaccin no debe mostrar culpables o presumir causas.

No debe aparecer ninguna solucin, slo una

descripcin de los resultados deseados. Cmo en la redaccin del problema, las metas deben ser cuantificables y verificables.

17

ENFOQUE Y ALCANCE

Algunas consideraciones al establecer el enfoque y el alcance:

En qu proceso se debe enfocar el equipo?

Cules son los lmites del proceso que se desea mejorar, inicio / final?

En qu se debe enfocar el equipo o dentro del alcance de la iniciativa?

Cules son los lmites de la iniciativa?

18

15 WORDS FLIP CHART Se trata de redactar de lo que se trata la iniciativa en 15

palabras. Asegura que la iniciativa est alineada.

Permita que varios miembros del equipo escriban su 15 Words Flip Chart Lean las propuestas Denoten las similitudes (Crculos, Check, Subraye, etc) Discutan los diferentes puntos de vista hasta llegar a un acuerdo Redacte un 15 Words Flip Chart sobre el cual todos estn de acuerdo Valdelo con el Process Owner por si requiere algn cambio

ROLES & MILESTONES Consideraciones bsicas acerca de los roles:

Cules son los miembros del equipo de la organizacin?

Cules son los expertos del equipo y de que reas provienen?

Qu clase de expertos son necesarios?

Cada cunto se reunirn, por cunto tiempo y donde?

Los miembros del equipo son los correctos? Funcionalmente? Jerrquicamente?

20

ROLES & MILESTONES

Consideraciones bsicas para realizar un milestone RACI Chart:

Quin est involucrado? Qu recursos son necesarios? Cul es el periodo requerido para realizar la iniciativa? (Se consideran mximo 90 das) Normalmente se utiliza un grfico de GANTT. Asegrese de que los milestone concuerden con las fases DMAIC.

21

ABORDANDO UNA INICIATIVA

22

EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO

Algunas seales de que algo malo pasa en el equipo:

Sealar con el dedo

- -

Las personas faltan sin motivo aparente

Se habla de otros miembros del equipo

Se quejan mientras usted no est presente

23

CICLOS DE UN EQUIPO

TIPOS DE EQUIPO

- Alfa: Lder, quiere responsabilidades

Beta: Especialista, detallista y orientado

una base pasiva

- Omega: Crtico, retroalimenta constantemente, tiene actitudes negativas

25

RETROALIMENTACIN

26

PARA QUIN DA LA

RETROALIMENTACIN

PARA QUIN RECIBE LA

RETROALIMENTACIN

Inicie con lo positivo Escuche sin contestar

Escchese a s mismo No se justifique

Sea abierto y honesto Se permite preguntar para

comprender

Converse de su experiencia Use la retroalimentacin para su

desarrollo personal

Hable con cada persona

individualmente

Sea conciso

No especule

PREPARACIN DE LAS REUNIONES DE EQUIPO

27

TIDDAIC

28

STAKEHOLDER

Tiene una influencia directa en el progreso de la iniciativa y/o se relaciona de alguna forma con ella

Tiene influencia activa en las decisiones de la compaa y puede asignar recursos

Se asume que se puede crear un mutuo beneficio con el stakeholder

Un anlisis de los stakeholder debe realizarse al inicio de la iniciativa, puede ser actualizado

29

TIPOS

30

Tipo Caractersticas Positivas Caractersticas Negativas Estrategias de Influencia

Innovador

Apoyan el programa sin preguntas o

temor

Convencen a otros a dar ms apoyo

Pueden ser considerados muy

positivos

Pueden estar de acuerdo aunque no

entiendan

Construya entusiasmo

Utilice roles que los involucren al

mximo

busque oportunidades para que

dirijan iniciativas

Early Adopters

Apoyan y se involucran

Esperan participar en el programa

convencen a otros para apoyar

Necesitan ser escuchados y estar

seguros de que sus opiniones son

tomadas en cuenta

Necesitan que alguien los involucre

Dele roles y responsabilidades

especficas

Escchelos, sus ideas pueden

influenciar a otros

Provea razones cmo apoyo

Late Adopters

Seguirn a los lderes que apoyen el

cambio

Necesitan que las cosas tengan

sentido

Harn Preguntas

Una vez abordo, darn el soporte

necesario

Su participacin puede estar sujeta a

alguna condicin

Le gusta negociar

Puede ser pasivo, sin inters en

comprometerse

nalo con los innovadores y Early

Adopter

Permtale dar su retroalimentacin

(Consltelo)

Resistors

Cuando se convence darn todo su

apoyo y convencern a otros

pueden identificar necesidades no

antes vistas

Puede afectar la moral y la actitud del

equipo

Puede convencer a otros para

resistirse

Escchelos e identifique porqu se

resisten y su importancia

Permite que el grupo los influya

Acepte que nunca podra cambiar

de opinin

ANLISIS DE RESISTENCIA

31

FUENTE CAUSAS DE RESISTENCIA VENCIENDO LA RESISTENCIA

Poltica Prdida de poder o recursos

Prdida de capital relacional

Mustrela la estrategia sobre la que se

basa la iniciativa

Determine los patrones de influencia

Construya un grupo de apoyo poltico

Cultural

Cultura y normas de la

organizacin

Hbitos e inercia

Partidarios de la vieja forma

Falta de habilidades

Desarrolle tratos / oportunidades

Provea datos financieros

Evidencia los vacos no tomados en

cuenta

Provea educacin

Personal

Necesidades individuales

Miedo al cambio

Dificultad para aprender

nuevas habilidades

Miedo de eliminar algo

En qu le beneficia

Provea de conocimiento, capacitacin,

entrenamiento y seguimiento

Pngalo al tanto de los beneficios y

oportunidades personales

ANLISIS FINAL STAKEHOLDER

32

Stakeholder

(quin, datos

clave)

Impacto (Alto -

medio - bajo)

sobre el

cambio

Apoyo Actual Apoyo

Necesario

Tipo de

Resistencia

Inters /

Ganancia

Quin puede

influenciarlo

Estrategia de Influencia /

Involucramiento (Qu

Cmo Cuando Quin)

(R) Resistor (N) Neutral

(N) Neutral (A) Aceptivo

(A) Aceptivo (S) Support /

Apoyo

(S) Support /

Apoyo

(C)

Comprometido

(C)

Comprometido

ELEVATOR SPEECH

El elevator speech es una herramienta que provee de forma clara, simple y significativa, la necesidad actual, la visin, y otros mensajes de importancia, cmo las acciones del grupo, a aquellos

cuyo tiempo es muy limitado. Cmo se utiliza: Imagine que tiene la oportunidad de hablar con un Stakeholder clave en un elevador y que cuenta con 60 o 90 segundos Describa de que se trata la iniciativa Pdale lo que necesita de l para que la iniciativa tenga xito Asegrese que el equipo puede dar el mensaje de manera cmoda y constantemente

33

MANEJO DE CONFLICTOS

34

Escuche

De la oportunidad de que la otra persona escuche

atentamente, haga preguntas abiertas, para obtener la

informacin necesaria

Replantee

Para demostrar que entendi lo ocurrido, la situacin debe

replantearse en sus propias palabras. Para asegurar que qued

claro, se deben hacer preguntas cerradas

Razone

Mientras presenta su sugerencia / posicin, debe dejar claro el

valor de la solucin para la otra persona, cmo ayuda /

Beneficia

Enfatice lo

positivo

Los hechos y la relacin, debe verse de forma separada en la

discusin . En el nivel relacional, sus propias percepciones

positivas deben ser mencionadas

Comprometa Al final de la discusin, un resultado, positivo para ambas

partes, debe ser alcanzado

No en toda situacin, es posible evitar un conflicto o encontrar una solucin

SIPOC

35

VOZ DEL CLIENTE (VOC)

Salida: Evidencia concreta de servicio, reporte o producto Necesidad: Deseo de llenar lo que es requerido Requerimiento: Descripcin clara y sin ambigedad de la necesidad en el lenguaje del proceso Solucin: Cmo puede satisfacerse un requerimiento

36

VOC

37

SATISFACCIN DEL CLIENTE

38

CTC

39

VOC (Voc del

Cliente)

Key issues /

Elementos clave

CTC

Requerimientos

CTB

40

VOB (Voz del Cliente) Key issues /

Elementos clave

CTB

Requerimientos

LISTA DE VERIFICACIN DEFINE

41

El siguiente criterio debe de cumplir para salir de la fase de definicin:

Importancia del proyecto ha sido justificada Las metas para que el proyecto sea exitoso son claras y concisas Los accionistas del proyecto (consultores, lideres del equipo, miembros, etc.) ya estn a bordo Todas las limitaciones identificadas (presupuesto, tiempo, recursos) para este proyecto son comprendidas. El proceso clave est definido El resultado del proceso actual es conocido Los requerimientos o especificaciones del cliente son conocidas

MEDIR

42

MEDICIN

Medir cuesta tiempo y dinero. Antes de medir, se deben determinar los beneficios de la medicin realizada. Se deben identificar aquellas mediciones que por medio de un anlisis, representen claramente los beneficios buscados. En esta etapa se busca conocer el estado actual, requerido para crear una base comn para el equipo de trabajo.

43

DIRECCIN DE LA MEDICIN

44

TIPOS DE DATOS

45

UNA BUENA MEDICIN

Una buena medicin debe:

Ser relevante

Ser significativa y entendible

Ser sensible a las variables importantes

Permitir un buen anlisis

Ser fciles de recolectar

46

RECOLECCIN DE DATOS

Antes de iniciar la toma de datos:

Informe a colaboradores y superiores Tome en cuenta las restricciones de la organizacin (Proteccin de datos, concilios, etc) Entrene a quienes recolectarn los datos Provea los recursos necesarios Elabore el Plan de Recoleccin de Datos ( Data Collection Plan) Recolecte los datos

PASOS PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS

48

CONSIDERACIONES

Por medio de acciones y directrices concretas, una definicin operacional evita ambigedad en la recoleccin de datos; permite que todos los involucrados compartan el mismo entendimiento de las mediciones cmo de sus mtodos. Debe asegurar los resultados bsicos de la medicin independientemente de quin la lleve a cabo.

49

DEFINICIN OPERACIONAL

Ser lo suficientemente clara para que todos la comprendan del mimos modo

Debe contener criterios concretos y especficos (Qu debe ser medido?)

Debe describir un mtodo para realizar la medicin (Cmo debe realizarse la medicin?)

50

FUENTES DE MEDICIN

51

TIPOS DE DATOS

DATOS CONTINUOS

Los datos continuos se consideran ms exactos, adems esto proveen de mayor informacin para el anlisis. Con ellos se pueden obtener parmetros de posicin (promedio) y de variacin (Desviacin estndar)

FORMATO PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS

Se aconseja utilizar un formato estndar para el Plan de Recoleccin de Datos porque:

Una forma fcil y entendible permite que la recoleccin de datos sea ms sencilla

Personas diferentes pueden recolectar los datos de las misma forma

La consistencia de los datos se garantiza

Es fcil mantener control de los datos

54

PARMETROS DE POSICIN

55

PROMEDIO

MEDIANA

EJERSICIO NOTA FINAL 99,8 98,2 97,7 99,3 99,3

99 99,2 99,1 99,9 99,1 97,7

90 98,7 96,3 99,8 99,1 98,2 99,2 99,3

90 99 90

98,7 98,5 98,5

CUARTIL

57

VARIABILIDAD

58

minmax XXRango

n

i

i

n

xxs

1

2

1

RANGO

DESVIACIN ESTNDAR

MUESTREO

Una muestra es una seccin de la poblacin que, si es representativa, permite tomar conclusiones acerca de la poblacin. El muestreo es el proceso mediante el cual se hace la recoleccin de los datos.

Se toma muestras cuando:

Parece que se puede concluir por medio de una cantidad relativamente pequea de datos Es imprctico o imposible tomar todos los datos Un proceso destructivo est involucrado

59

CONSIDERACIONES DEL PROCESO DE MUESTRO

60

SITUACIN PROPSITO CONSIDERACIONES MTODO

Proceso

Se mide para tomar

acciones o proyectar:

- Hay estabilidad?

- El proceso es capaz?

- Se puede mejorar?

Exactamente que parte

del proceso se va a

muestrear?

Con qu frecuencia?

En cules grupos?

Se tiene

representatividad?

Cul es el conto?

Muestreo de

Grupos

Muestrear

Sistemticamente

Poblacin Describir, cuantificar,

analizar caractersticas

Precisin

Grado de variacin del

proceso

Nivel de confiabilidad

Muestra Representativa?

Cul es el costo

Muestreo Aleatorio

Muestreo Aleatorio

estratificado

Muestrear

sistemticamente

CMO INICIAR

61

Informacin Objetivo Tamao Mnimo de Muestra

Promedio 30 40

Desviacin Estndar 30 40

Porcin Defectuosa -

Diagrama de Pareto 50

Scatter Plot (Regresin) 30

Grfico de Control 30

TAMAO DE MUESTRA PARA DATOS CONTINUOS

La frmula es: Donde:

Z = Estadstico de la distribucin Normal S = Desviacin estndar estimada

62

CLCULO MUESTRA MINITAB

63

QU POTENCIA DE PRUEBA TENGO ACTUALMENTE ?

POTENCIA DE PRUEBA

64

PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS

El contenido del plan de recoleccin de datos debe incluir:

El dato a ser recolectado

La definicin operacional

Las reas de responsabilidad

Cmo se planean graficar los datos

65

PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS

Qu? Cmo? Quin? Cuando? Donde?

Medicin

Tipo de

Medicin

(Salida /

Entrada /

Proceso)

Tipo de Dato

(Continuo /

Discreto)

Definicin

Operacional

(Cmo)

Responsable

Fecha /

Tiempo /

Frecuencia

Fuente /

Lugar

MONITOREO DE RESULTADOS

Realice el primer anlisis de los datos

Examine los datos: Los datos no parecen cumplir con el alcance esperado?

Porqu existen tantos datos inesperados o fuera de lugar?

Si el problema es evidente: Repite el anlisis de la medicin

Re plantee la definicin operacional

Entrene a sus colaboradores

VARIACIN DEL PROCESO

Las variaciones son las fluctuaciones de los datos, los cules son la voz del proceso. Existen dos tipos de variacin, las que provienen comnmente del proceso, y las que provienen de causas asignables. Ambos tipos de variacin requieren un tratamiento distinto. Para analizar, tanto la variacin continua cmo discreta, se utilizan una variedad importante de herramientas.

68

EXACTITUD Y PRECISIN

69

VARIACIN

Uno de los puntos ms importantes a considerar es la variacin. Para entender las variaciones tanto en las entradas cmo en las salidas, se puede iniciar con un anlisis causa efecto.

70

GRFICOS

Tipo de Dato Variacin en un Periodo de

Tiempo

Variacin mientras transcurre el

tiempo

Datos

Discretos

Grfico de Pareto

Grfico de Barras

Grficos de Pastel

Run Charts (Series de Tiempo)

Grficos de Control:

-p

-np

-c

u

Datos

Continuos

Histogramas

Grficos de Frecuencia

Dot plots

Multi - vari charts

Run Charts (Series de Tiempo)

Grficos de Control

-XR

-XS

HISTOGRAMAS Permite determinar la cantidad de mediciones que

se encuentran en un rango determinado (barras) con lo cual se interpreta el comportamiento de un fenmeno (conjunto de barras).

Por ejemplo, si graficamos:

11111111 222222 3333 44

HISTOGRAMA EN MINITAB

74

EJEMPLO

75

NOTA FINAL 99,8 98,2 97,7 99,3 99,3

99 99,2 99,1 99,9 99,1 97,7

90 98,7 96,3 99,8 99,1 98,2 99,2 99,3

90 99 90

98,7 98,5 98,5

INTERPRETACIN DE HISTOGRAMAS

76

INTERPRETE EL GRFICO DEL EJEMPLO

77

Los histogramas tienen algunas desventajas: Los histogramas no muestran alteraciones o ciclos de operacin Se requieren de 50 a 100 son requeridos para elaborar un histograma confiable

BOX PLOT (GRFICO DE CAJAS)

Permite ver fcilmente diferentes caractersticas de un grupo de datos, cmo la variacin (el largo de la caja y los bigotes), donde est el valor mximo, mnimo, los cuartiles, etc. Permite comparar exactitud y precisin de diferentes elementos con alguna relacin.

78

BOX PLOT (GRFICO DE CAJAS)

79

BOX PLOT MINITAB

80

EJERSICIO

81

NOTA FINAL 99,8 98,2 97,7 99,3 99,3

99 99,2 99,1 99,9 99,1 97,7

90 98,7 96,3 99,8 99,1 98,2 99,2 99,3

90 99 90

98,7 98,5 98,5

PIE CHART (GRFICO DE PASTEL) Permite identificar la cantidad y/o porcentaje de eventos, elementos, etc. Todo dentro de categoras establecidas.

82

GRFICO DE PARETO

Representa las categoras y las ordena de acuerdo

83

GRFICO DE PARETO EN MINITAB

Nos permite reconocer las reas de gran impacto y los Pareto.

84

RUN CHART

Ven la tendencia de la medicin a travs del tiempo. Permite controlar indicadores y determinar el comportamiento del mismo.

85

COMPARACIONES RUN CHART

86

CMO INTERPRETAR GRFICOS

87

GRFICOS DE CONTROL

En principio, los grficos de control reside en localizar una medicin especfica dentro de un inrvalo. El rango es determinado de forma que represente el comportamiento normal del proceso. El resultado es un grfico donde el

PROCESO FUERA DE CONTROL

Un punto fuera de los lmites de control

9 puntos del mismo lado de la media

6 puntos consecutivos subiendo o bajando

14 puntos en sucesin alternando alrededor de la media

89

GRFICOS DE CONTROL PARA DATOS CONTINUOS

90

Media y Rango Media y Desviacin Estndar

PRUEBAS DE GRFICOS DE CONTROL

91

1

2

CMO INTERPRETA STOS GRFICOS?

92

GRFICOS DE CONTROL PARA DATOS DISCRETOS

93

GRFICOS DE CONTROL I - MR

Monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestreados en lotes o grupos. Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad o pieza. Este tipo de grfica es utilizada cuando las mediciones son muy costosas(Ej. Pruebas destructivas), o cuando la caracterstica a medir en cualquier punto en el tiempo es relativamente homognea (Ej. el PH de una solucin qumica)

94

GRFICOS DE CONTROL I - MR

95

151413121110987654321

12.30

12.15

12.00

11.85

11.70

Observation

In

div

idu

al

Va

lue

_X=12.0253

UC L=12.3008

LC L=11.7499

151413121110987654321

0.3

0.2

0.1

0.0

Observation

Mo

vin

g R

an

ge

__MR=0.1036

UC L=0.3384

LC L=0

1

I-MR Chart of Longitud de Tubo

GRFICA P PARA UNIDADES DEFECTUOSAS

La grfica p mide la fraccin defectuosa o sea las piezas defectuosas en el proceso. Se puede referir a muestras de 75 piezas, tomada dos veces por da; 100% de la produccin durante una hora, etc. Se basa en la evaluacin de una caracterstica (se instalo la pieza requerida?) o de muchas caractersticas (se encontr algo mal al verificar la instalacin elctrica?). Es importante que cada componente o producto verificado se registre como aceptable o defectuoso (aunque una pieza tenga varios defectos especficos se registrar slo una vez como defectuosa).

96

GRFICA P PARA UNIDADES DEFECTUOSAS

97 28252219161310741

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0.0

Sample

Pro

po

rtio

n

_P=0.2313

UCL=0.4102

LCL=0.0524

1

1

P Chart of Latas Defectuosas

GRFICO DE CONTROL PARA DEFECTUOSOS

98

191715131197531

0.010

0.008

0.006

0.004

0.002

0.000

Sample

Pro

po

rtio

n

_P=0.00231

UCL=0.00676

LCL=0

1

1

1

P Char t of DEFECTUOSOS

Tests performed with unequal sample sizes

GRFICA NP

La grfica np es basada en el nmero de defectuosos en vez de la proporcin de defectuosos.

99

28252219161310741

25

20

15

10

5

0

Sample

Sa

mp

le C

ou

nt

__NP=11.57

UCL=20.51

LCL=2.62

1

1

NP Chart of Latas Defectuosas

GRFICA C PARA NMERO DE DEFECTOS

Se utiliza para determinar la ocurrencia de defectos en la inspeccin de una unidad de producto. Esto es determinar cuntos defectos tiene un producto.

Ejemplo: Tenemos el nmero de unidades de defectos observados en 26 muestras sucesivas de 100 filtros de seguridad.

100

GRFICA C PARA NMERO DE DEFECTOS

101

252219161310741

40

30

20

10

0

Sample

Sa

mp

le C

ou

nt

_C=19.85

UCL=33.21

LCL=6.48

1

1

C Chart of Defectos

Grfica U Defectos por Unidad

Promedio de defectos por unidad inspeccionada

Una compaa que fabrica computadoras personales desea establecer un diagrama de control del nmero de defectos por unidad. El tamao de muestra es de cinco computadoras. En la tabla se muestran el numero de defectos en 20 muestras de 5 computadoras cada una.

102

Grfica U Defectos por Unidad

103

191715131197531

4

3

2

1

0

Sample

Sa

mp

le C

ou

nt

Pe

r U

nit

_U=1.93

UCL=3.794

LCL=0.066

U Chart of Nmero de Defectos C

GAGE R&R

104

Los anlisis de Gage

utilizados para comprobar la confiabilidad de los sistemas de medicin.

EXACTITUD

La exactitud es la diferencia entre el promedio real y el promedio observado.

105

REPRODUCIBILIDAD

Variacin en el promedio de las mediciones hechas por diferentes operadores utilizando el mismo equipo, midiendo la misma parte

106

REPETIBILIDAD

Variacin aleatoria en las mediciones cuando un operador utiliza el mismo equipo para medir la misma parte varias veces

ESTABILIDAD

Diferencia en el promedio de al menos dos grupos de mediciones obtenidas con el equipo a travs del tiempo

108

EXACTITUD

Exactitud: Medir las mismas partes utilizando un instrumento ms preciso o usando partes con dimensiones conocidas (de un mejor equipo)

109

Prueba # Parte 1 Parte 2 Parte 3 Parte 4 Parte 5 Promedio

Equipo Actual 63,00 38,00 63,00 57,00 56,00 55,40

Equipo Ms

Preciso 62,93 37,92 62,94 56,94 55,93 55,33

Amplitud 0,07 0,08 0,06 0,06 0,07 0,07

ESTABILIDAD

Estabilidad: Medir la misma parte utilizando el mismo equipo en otro periodo de tiempo.

Prueba # Parte 1 Parte 2 Parte 3 Parte 4 Parte 5 Promedio

Equipo

Actual T1 63,00 38,00 63,00 57,00 56,00 55,40

Equipo

Actual T2 62,75 37,75 62,75 56,70 55,80 55,15

Amplitud 0,25 0,25 0,25 0,30 0,20 0,25

CREACIN ESTUDIO GAGE R&R

111

LINEALIDAD

112

LINEALIDAD

113

GAGE RUN CHART

114

GAGE RUN CHART

115

GAGE RUN CHART

116

GAGE R&R CROSSED - NESTED

117

GAGE R&R

118

% Tolerancia %Study

Var % Contribucin

10% o menos 1% o menos Aceptable

10% - 30% 1% - 9% Marginal*

Mayor a 30% 9% o ms Inaceptable

* Debe revisarse, posibilidad de mejora

GAGE R&R ATRIBUTOS

119

GAGE R&R ATRIBUTOS

120

DPMO

N = Nmero de unidades procesadas

D= Nmero de defectos encontrados (incluye aquellos que se descubrirn despus)

O= Oportunidades de encontrar un defecto por unidad

121

PARTES POR MILLN

Es una medida utilizada normalmente para medir la calidad del sistema de produccin. Es utilizada desde el punto de vista del cliente, una parte o servicio se cuenta cmo defectuoso si al menos tiene u ocurre un defecto.

DEFECTOS POR UNIDAD

Para algunas compaas es ms interesante determinar cuntos defectos por unidad ocurren. A un valor menor de DPU, mejor capacidad:

Defectos = Nmero de Defectos

Unidad = Nmero total de partes

123

YIELD

yielddefectos de la produccin, o de los servicios sin errores en un periodo determinado de tiempo.

124

ROLLED THROUGHPUT YIELD

Rolled Throughput Yieldde que una parte o un servicio pase por cada etapa del proceso satisfactoriamente

125

NORMALIZED YIELD

rolled throughtput yieldyieldyields

considerablemente entre s, no es aconsejable utilizarlo

126

EJERCICIO

NDICES DE CAPACIDAD

128

CASO

Recomendacin de capacidad

mnima de proceso para

especificaciones con 2 lmites

Recomendacin de capacidad

mnima de proceso para

especificaciones con 1 lmite

Proceso existente 1.33 1.25

Proceso nuevo 1.50 1.45

Parmetros crticos o de seguridad

para procesos existentes 1.50 1.45

Parmetros crticos o de seguridad

para procesos nuevos 1.67 1.60

Proceso de calidad de Six Sigma 2.00 2.00

http://es.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

PRUEBE NORMALIDAD

129

ANLISIS CAPACIDAD

130

ANLISIS DE CAPACIDAD

131

DISTRIBUCIN NO NORMAL

132

CAPACIDAD DE PROCESO

133

CAPACIDAD DE PROCESO

QUICK HIT

Si la solucin es clara para todos, no es compleja y puede ser implementada rpidamente, entonces esta debe realizarse inmediatamente.

Las causas de los problemas se vuelven claras en la fase de anlisis El equipo puede implementar la solucin sin necesidad de recursos adicionales La solucin puede implementarse rpidamente, antes del final de la iniciativa La solucin puede ser eliminada y el estado actual puede restablecerse No implica que no se terminar de realizar la metodologa DMAIC

135

VERIFICACIN MIDE

136

ANLISIS

137

ANLISIS

138

HERRAMIENTAS DE ANLISIS

139

ESTRUCTURA DE TRABAJO

140

ANLISIS DE DATOS VRS ANLISIS DE PROCESOS

Existe o pueden medirse las variables del proceso, as como su respuesta Se espera encontrar patrones de datos que nos permiten sacar conclusiones acerca del proceso

El proceso es complejo o difcil de entender Buscamos causas propias del procesos Parece obvio que el proceso requiere revisin

141

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Elegir el producto, servicio o proceso objeto de estudio

el nombre del producto para diagramas de producto o el problema para diagramas generales; en el extremo derecho de la flecha horizontal

Hacer una lista de las caractersticas de calidad que se generen

Ordenar la informacin de forma secuencial, de acuerdo a las partes que componen el producto o a las etapas que conforman el proceso

142

PRIORIZAR LAS CAUSAS

Luego de identificar las causas, stas pueden clasificarse en categoras para priorizarlas:

C: Constante no cambiar los factores del proceso

N: Noise (Ruido) Son factores que causan distorsin el proceso, pero que no pueden ser influenciados directamente X: Variable Las variables decisivas que pueden ser influenciadas y deben ser mencionadas en el alcance de la iniciativa.

143

FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS (FMEA)

El FMEA es una herramienta que puede ser utilizada en las fases de anlisis y mejora. Permite identificar causas y puntos dbiles en el desarrollo de un producto y/o proceso. Puede ser utilizado para discriminar o enfocar las causas encontradas en el diagrama Causa Efecto, de forma que las causas se identifican con mayor precisin.

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BENEFICIOS FMEA

Permiten mejorar y hacer ms robusto productos, procesos y servicios

Permite procesos ms seguros

Garantiza una disminucin de las quejas y costos por garantas

Ayuda a disminuir los problemas del da a da

Permite priorizar las causas, determinando cules de ellas deben eliminarse de forma urgente.

145

ESTRUCTURA FMEA

146

ESTRUCTURA FMEA

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ESTRUCTURA FMEA

RPN RISK PRIORITY NUMBER

El RPN es el producto de las columnas Severidad, Ocurrencia y probabilidad de deteccin. Este valor prioriza las reas que requieren acciones. Si se tienen valores altos de RPN se requiere un anlisis ms profundo del caso.

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MAPEO DE PROCESOS

150

DIAGRAMA DE FLUJO

151

DIAGRAMA INTER FUNCIONAL

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CONSEJOS MAPEO

Adquiera un conocimiento superficial del proceso Determine quienes son los expertos del proceso (No siempre el experto es el jefe) En lo posible conozca el proceso, visite el rea donde se lleva a cabo Programe una entrevista con los expertos del proceso Realice un cuestionario que facilite la entrevista No suponga porqu se realiza o se deja de realizar una accin, pregunte y determine las razones Pregunte, que pasa s..? Est claro porque se realiza o no se realiza un proceso, donde inicia o finaliza y porqu Realice el diagrama antes de que antes de 24 horas Revise el diagrama con las personas que realizan el proceso

153

NIVELES DEL MAPEO

154

ANLISIS DE VALOR

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Una actividad agrega valor cuando: Cuando el producto es

transformado o permite que el servicio cumpla o supere las expectativas del cliente Se realiza correctamente

desde la primera vez El cliente paga por la

realizacin de la actividad

UNA ACTIVIDAD AGREGA VALOR?

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ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR

En 1970 Taiichi Ohno, padre del sistema de produccin de Toyota, defini siete tipos de desperdicio:

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7 PECADOS CAPITALES EN ADMINISTRACIN

Exceso de Informacin

Transporte Innecesario de Informacin

Distancias Innecesarias

Tiempos / Esperas Innecesarias

Actividades Intiles

Inventario Innecesario

Defectos

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ANLISIS DE TIEMPO

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