mariano aragunde - tesis de grado sobre comunicación
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1
“LA COMUNICACIÓN DE FEEDBACK A TRAVES DE CANALES PÚBLICOS Y
RESTRINGIDOS EN LA EMPRESA IBM Y SU USO EN EL EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO”
Análisis de mensajes entre gerentes y empleados a través de la red social corporativa IBM
Connections y el email, con sus implicancias en la evaluación de desempeño laboral.
MARIANO ARAGUNDE
32.359.391
TALLER DE ELABORACIÓN DE TRABAJO FINAL
LICENCIATURA EN COMUNICACIÓN SOCIAL
DEPARTAMENTO DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA MATANZA
Profesor tutor: Mariela Gil Sánchez
Referente académico: Martín Del Valle
Julio 2015
2
Agradecimientos
A mis tutores Martín del Valle y Mariela Gil Sánchez, por su guía constante que fueron
imprescindibles para la realización de este trabajo, como también para mi crecimiento
profesional y académico.
A la Universidad Nacional de La Matanza, y a la cátedra de Elaboración de Trabajo Final, que
aportan una visión única sobre la elaboración del trabajo de investigación final, del proceso de
aprendizaje, y de la relación entre los docentes y los alumnos.
A mis padres Pedro y Claudia, que nunca me permitieron flaquear en ninguna de mis metas, y
me inculcaron desde chico el espíritu, el carácter necesario para llegar a donde estoy. A ellos va
dedicado este trabajo. La única vara con la que me mido, es que ellos estén orgullosos.
A mis amigos, que acompañaron los sacrificios que he hecho a lo largo de mi carrera
universitaria, y en especial la elaboración de este trabajo final.
3
Resumen
El proceso de comunicación de feedback que era realizado a través del email de manera
restringida, ahora puede suceder públicamente, de manera desestructurada a través de la red
social corporativa. En esta situación comunicacional entran en juego relaciones de poder y
mecanismos de control característicos de las redes sociales, atravesando tanto a nativos como
inmigrantes digitales. Se retoman aportes teóricos de la comunicación de feedback, las
tecnologías de redes sociales, y las perspectivas de la evaluación de desempeño laboral.
En este contexto, en el presente trabajo de investigación se realizó utilizando metodologías
cualitativas de observación directa y cuestionario estructurado sobre una población de 473
gerentes, a modo de analizar las valoraciones del intercambio de feedback y los mensajes de
feedback transmitidos en el canal de comunicación restringido (email) y en la red social
corporativa (IBM Connections).
Los resultados han podido comprobar la incidencia del feedback transmitido a través del email
en la Evaluación 360° debido a su mayor grado de autenticidad, específicamente en las
subdimensiones de especificidad y relevancia.
4
Índice
Introducción .................................................................................................................... 10
1.1 Breve introducción histórica a las TIC: Desarrollo y evolución........................................... 13
1.2 Conceptos básicos de Internet .................................................................................................. 14
1.3 La adopción tecnológica: Nativos e Inmigrantes digitales .................................................... 16
1.4 Introducción al concepto de redes sociales y Web 2.0 .......................................................... 18
1.4.1 El uso personal y el uso laboral: Redes sociales corporativas ....................................... 21
1.5 Ficha técnica: La red social corporativa IBM Connections .................................................. 25
1.5.1 Características técnicas básicas ........................................................................................... 27
1.5.2 Relaciones jerárquicas .......................................................................................................... 32
Capítulo 2. Inteligencia colectiva y comunidades de práctica digital ............................ 34
2.1 Las comunidades de práctica en la era digital según Wenger................................................ 34
2.2 La inteligencia colectiva aplicada a las comunidades de práctica digitales .......................... 36
2.3 Relaciones de poder en las comunidades de práctica ............................................................. 38
2.4 Formas de control y modelo de vigilancia post-panóptico .................................................. 40
Capítulo 3. Feedback: recorte y definición del concepto ................................................ 46
3.1 El feedback según Shannon-Weaver ........................................................................................ 46
3.2 El feedback desde la perspectiva del desempeño laboral. ..................................................... 52
3.2.1 Emisión y recepción de Feedback en el ambiente laboral ............................................. 55
3.3 La comunicación de feedback desde el lugar del gerente ...................................................... 58
Capítulo 4. Evaluación de desempeño y Evaluación 360° .............................................. 63
4.1 Principales teorías y enfoques de la evaluación de desempeño en las organizaciones ...... 63
4.2 Perspectivas actuales de la evaluación de desempeño ............................................................ 66
4.3 La Evaluación 360° y sus aplicaciones ..................................................................................... 70
5
4.4 La evaluación de desempeño social, y el modelo de Evaluación 360° ................................ 73
Capítulo 5. La comunicación jefe-empelado en la evaluación de desempeño de IBM . 77
5.1 El proceso de evaluación en IBM ............................................................................................. 77
5.2 Jerarquías y canales de comunicación en IBM ........................................................................ 79
5.4 Canales de comunicación públicos y cerrados ........................................................................ 81
Capítulo 6. Plan Metodológico ........................................................................................ 86
6.1 Abordaje de la investigación ...................................................................................................... 86
6.2 Definición y operacionalización de variables .......................................................................... 90
6.3 Corpus de la investigación ......................................................................................................... 91
6.4 Recolección y análisis de datos .................................................................................................. 92
Capítulo 7: Resultados ..................................................................................................... 94
7.1 Resultados obtenidos a partir del instrumento de recolección de datos: Cuestionario
estructurado ........................................................................................................................................ 94
7.2 Resultados obtenidos a partir del instrumento de recolección de datos: Observación
directa de perfiles en Connections ................................................................................................102
7.2.1 Estado general de actividad de gerentes en Connections .................................................102
7.2.2 Observación directa de perfiles: resultados generales .......................................................103
7.2.3 Observación directa de perfiles: tipos de feedback detectados .......................................106
7.3 Resultados obtenidos a partir del instrumento de recolección de datos: Observación
directa de emails ...............................................................................................................................109
Estado general de actividad de gerentes en el email ...................................................................109
Observación directa de emails: resultados generales ..................................................................110
7.4 Revisión de resultados en base a los objetivos de investigación ........................................115
Capítulo 8: Conclusiones ............................................................................................... 118
Listado bibliográfico ..................................................................................................... 124
Anexo A: Tabla de temas de interés .............................................................................. 130
6
Anexo B: Fichado de fuentes ........................................................................................ 132
Anexo C: Tabla para el armado del estado de la cuestión ............................................ 136
Anexo D: Esquema de Ejes conceptuales .................................................................... 139
Anexo E: Codificación del corpus ................................................................................. 142
Anexo F: Tabla de coherencia ....................................................................................... 178
Anexo G: Modelo de instrumento de recolección de datos .......................................... 181
Anexo H: Matriz de datos ............................................................................................. 186
7
Índice de imágenes y gráficos
Imagen 1 - Línea de tiempo de Internet ................................................................................. 15
Imagen 2 - Perfil de usuario ................................................................................................... 27
Imagen 3 - Pantalla principal de cronología ............................................................................ 28
Imagen 4 - Archivos en Connections ..................................................................................... 29
Imagen 5 - Foros de discusión ............................................................................................... 29
Imagen 6 - Nube de Tags, lado izquierdo ............................................................................... 30
Imagen 7 - Ejemplo de Blue Thanks en Connections ............................................................. 31
Imagen 8 - Diagrama de niveles de interacción percibidos ..................................................... 44
Imagen 9 - Esquema Shannon-Weaver .................................................................................. 46
Imagen 10 - Esquema de comunicación de Kerbrat-Orechioni .............................................. 59
Imagen 11 - Esquema Feedback 360° .................................................................................... 71
Imagen 12 - Evaluación de tareas en Teamly .......................................................................... 74
Imagen 13 - Feedback en la red social en Teamly ................................................................... 75
Imagen 14 - Ejemplo frecuente de felicitación (G35FC30) ................................................... 105
Imagen 15 - Ejemplo frecuente de felicitación (G30FC09) ................................................... 105
Imagen 16 - Feedback de apreciación y evaluación (G2FC02) .............................................. 106
Imagen 17 - Imagen 14 - Feedback de apreciación y evaluación (G4FC02) .......................... 107
Imagen 18 - Nube de palabras (Connections)....................................................................... 109
Imagen 19 - Ejemplo de feedback de apreciación con estampa ............................................ 111
Imagen 20 - Nube de palabras (email) .................................................................................. 114
Tabla 1 - Comparación tipos de interacción ........................................................................... 84
8
Tabla 2 - Total de emails enviados por gerentes ................................................................... 110
Gráfico I - Tecnologías de Feedback 1 ................................................................................... 53
Gráfico II - Tecnologías de Feedback 2 ................................................................................. 53
Gráfico III - Recibir o evitar feedback negativo ..................................................................... 60
Gráfico IV - Cuestionario sobre frecuencia de Feedback ....................................................... 68
Gráfico V - Evaluación de desempeño: Preparación vs. Urgencia .......................................... 69
Gráfico VI - Rangos de edad (adopción) ................................................................................ 94
Gráfico VII - Canal de comunicación frecuente (Connections) .............................................. 95
Gráfico VIII - Canal de comunicación frecuente (email) ........................................................ 95
Gráfico IX - Influencia del feedback en el según el canal de comunicación ............................ 96
Gráfico X - Origen del feedback ............................................................................................ 97
Gráfico XI - Tipo de feedback otorgado y frecuencia ............................................................ 97
Gráfico XII - Características presentes en mensajes de feedback ............................................ 98
Gráfico XIII - Selección de opciones de envío de emails ....................................................... 99
Gráfico XIV - Afirmaciones sobre la comunicación de feedback via email .......................... 100
Gráfico XV - Utilización de Connections para transmitir feedback ...................................... 101
Gráfico XVI - Afirmaciones sobre la comunicación de feedback via Connections ............... 102
Gráfico XVII - Total mensajes de feedback ......................................................................... 104
Gráfico XVIII - Cantidad de mensajes de feedback por gerente .......................................... 104
Gráfico XIX - Elementos de actividad de feedback en Connections .................................... 105
Gráfico XX - Tipos de feedback en Connections ................................................................. 106
Gráfico XXI - Sudimensiones de autenticidad ..................................................................... 107
Gráfico XXII - Parámetros de envío utilizados .................................................................... 111
9
Gráfico XXIII - Origen del feedback en el email ................................................................. 112
Gráfico XXIV - Tipos de feedback en email ........................................................................ 113
Gráfico XXV - Subdimensiones de autenticidad de feedback en el email ............................. 114
Gráfico XXVI - Destino del feedback transmitido a través del email ................................... 115
10
Introducción
Desde el inicio de los foros y comunidades online, se ha utilizado la web como lugar para la
colaboración y la comunicación. Las redes sociales no sólo se utilizan para conectar a las
personas con amigos y familiares, sino también para crear ambientes de trabajo virtual. La red
social IBM Connections se implementa como herramienta de interacción entre los empleados,
además de seguimiento y control por parte del área de Recursos Humanos.1
El proceso de comunicación de feedback que era realizado a través del email de manera
restringida, ahora puede suceder públicamente, de manera desestructurada a través de la red
social corporativa. En esta situación comunicacional entran en juego relaciones de poder y
mecanismos de control característicos de las redes sociales, atravesando tanto a nativos como
inmigrantes digitales. En este contexto, la comunicación de feedback sobre el desempeño
laboral, tomando el modelo de Evaluación 360°, forma parte de los criterios de evaluación de
anual por parte de los gerentes.2
Dos de los antecedentes principales tomados para el presente trabajo de investigación
provienen del estudio “Performance feedback beyond the annual” realizado por IBM Smarter
Workforce Institute referidos a la efectividad del feedback para la evaluación de desempeño a
través de tecnologías de la información, y “Productive Interrelationships Between
Collaborative Groups Ease the Challenges of Dynamic and Multi-Teaming “ realizado por
Matthews, T., Whittaker S., Moran T., Helsey S., Judge T., donde se describen los tipos de
interrelaciones dadas en las comunidades online y los vínculos entre los miembros e
implicaciones jerárquicas. Si bien los estudios consultados recogen datos de Latinoamérica, no
hay estudios realizados en la región referidos a este campo específico.
La problemática de la comunicación del feedback es abordada desde la perspectiva de los
medios digitales, y cómo estos están atravesados por las interpretaciones surgidas a través de
los mecanismos de control y relaciones de poder propias del ambiente laboral. La pregunta de
1 Ver anexo A: Tabla de temas de interés.
2 Ver anexo B: Fichado de fuentes
11
investigación disparadora para el presente trabajo de investigación es ¿Qué valoraciones existen
sobre el intercambio de feedback en espacios digitales de acceso público y restringido dentro
de la red social corporativa?3
El objetivo general de esta investigación es analizar los mensajes de feedback a través de
canales públicos y restringidos en función de identificar sus características principales e indagar
su presencia en el proceso de Evaluación 360°. A tales efectos, un primer objetivo específico es
describir los tipos de feedback detectados en sus dimensiones: de tipo, frecuencia, origen, auto-
iniciado o solicitado, sobre el desempeño o sobre la persona, autenticidad, y características
específicas del canal. Un segundo objetivo específico es analizar las valoraciones de los
gerentes sobre la comunicación de feedback en función de las categorías mencionadas, y por
último establecer relaciones para la comunicación de dicho feedback en el proceso de
evaluación 360°.4
La conjetura de la investigación es: en el proceso de Evaluación 360° los mensajes de feedback
transmitidos a través de los canales de comunicación restringidos tienen mayor incidencia que
los transmitidos a través de los canales de comunicación públicos, debido a su mayor grado de
autenticidad.
En cuanto a la estrategia metodológica se ha optado por un enfoque cualitativo, utilizando
herramientas de cuestionario estructurado y observación directa para perfiles de Connections y
emails. Los datos obtenidos por cada herramienta luego son cruzados y contrastados
correspondientemente a las variables definidas y sus objetivos.
La viabilidad de este trabajo se encuentra brindada por el acceso otorgado a información de la
compañía, como a los canales de comunicación, incluyendo métricas de uso, y datos
cuantitativos y cualitativos de valor.
3 Ver Anexo C: Tabla para el armado del estado de la cuestión
4 Ver Anexo D: Esquema de ejes conceptuales
12
Este informe de investigación se encuentra estructurado en ocho capítulos. El primero estará
dedicado a contextualizar las teorías aplicadas para el abordaje de redes sociales, la Web 2.0
tomando aportes de Piscitelli, O‟Reilly y Sánchez Ortega, incluyendo también la ficha técnica
de IBM Connections.
El segundo capítulo recoge los aportes teóricos sobre las comunidades de práctica digitales y
relaciones de poder en las mismas desde las perspectivas de Wenger y Levy.
El tercer apartado describe las definiciones y alcances sobre el feedback, su aplicación en el
ámbito laboral y el correspondiente recorte del término para su posterior análisis.
En el cuarto capítulo se profundiza sobre las teorías de Feedback laboral, el proceso de
evaluación de desempeño y la Evaluación 360° en el contexto de las comunicaciones digitales,
tomando aportes centrales desde Idalberto Chiavenatto.
En el quinto capítulo se explica el contexto teórico sobre la comunicación de feedback en el
ambiente laboral de IBM, tomando en cuenta el proceso de evaluación de desempeño, las
relaciones jerárquicas, y los canales de comunicación públicos y restringidos.
En el capítulo 6 se describirá el diseño de la investigación y se plantearán las metodologías que
se utilizaron para el estudio del fenómeno en cuestión. El séptimo apartado se presentarán los
resultados de la investigación y su posterior análisis, recurriendo a los conceptos teóricos
desarrollados en los capítulos anteriores.
Por último, en el capítulo 8 se expondrán las conclusiones finales del trabajo de investigación,
alcance de objetivos planteados, alcances, y futuras líneas de investigación.
13
Capítulo 1. Tecnologías de la información y redes sociales
1.1 Breve introducción histórica a las TIC: Desarrollo y evolución
Desde sus orígenes en el siglo XIX, los medios de comunicación y la informática actuaron de
manera conjunta para llegar al punto en el que, en la era posmoderna, las barreras geográficas y
espaciales para la comunicación humana desparecieron. Los nuevos medios digitales
transformaron la forma en que las personas se comunican, se relacionan, consumen y
producen contenido, colaboran y trabajan en equipo. Eso provoca que los productos
tecnológicos de software y hardware se encuentren presentes en la interacción diaria tanto a
nivel privado, personal, como laboral de las personas.
Las tecnologías de la información, y la aplicación de las computadoras a las comunicaciones
fueron evolucionando conforme a los desarrollos implementados desde la década de 1950 en
adelante. En primer lugar, los sistemas de almacenamiento de información progresaron desde
las válvulas de vacío hacia las tarjetas perforadas, luego hacia dispositivos magnéticos, ópticos y
electrónicos. En segundo lugar, los sistemas de procesamiento de información mejoraron su
velocidad con la aplicación de los transistores, la mejora en los materiales para la construcción
de memorias y microprocesadores (siendo el silicio el principal de ellos), la aplicación de
ingeniería electrónica de escala microscópica, y el desarrollo e investigación en arquitecturas de
hardware y software cada vez más rápidas y económicas.
Dichos progresos permitieron que el tiempo requerido para el almacenamiento y transferencia
de información se redujera cada vez más, hasta llegar a la actualidad donde dichos tiempos son
instantáneos. Transferir y almacenar información utilizando las computadoras se convirtió en
una práctica eficaz, económica, y progresivamente accesible a todos los que deseen
implementarlo: gobierno, empresas, organismos independientes, educación, y uso personal.
Así, surgieron de los nuevos medios en base a la revolución que generaron los avances en la
captación, manipulación, almacenamiento y distribución de información “El tabulador de
Hollerith abrió la puerta para la adopción de máquinas de cálculo por parte de las empresas;
[…] los tabuladores eléctricos se volverán un equipamiento estándar de las compañías de
14
seguros, entidades de servicios públicos, oficinas ferroviarias y departamentos de contabilidad”.
(Manovich, 2001:69).
A lo largo de la evolución de la industria informática y su creciente capacidad de
procesamiento y almacenamiento, el momento que generó la llamada revolución tecnológica
en las comunicaciones fue el desarrollo de la transferencia de información entre computadoras,
y cómo estas se comunican entre sí.
1.2 Conceptos básicos de Internet
La estructura de Internet evolucionó desde sus inicios en los años 60 (ARPANET) hasta la
actualidad, incorporando avances técnicos a nivel de infraestructura y de software que
permitieron interconectar computadoras de manera cada vez más rápida y fácil. En sus
primeras implementaciones el objetivo de las redes de computadoras era intercambiar
información para uso militar y universitario a través de conexiones privadas. Los primeros
diseños de estas redes realizaban el intercambio de información haciendo uso de los cables de
red telefónica existentes para el transporte de datos. Luego los avances en el protocolo
TCP/IP (Transfer Control Protocol / Internet Protocol), el lenguaje HTML (Hyper Text
Markup Language), y la mejora en los materiales de las computadoras - fibra óptica,
microchips en nano-escala - llevaron a que las redes para uso privado se interconecten,
abriéndose a su vez a otras redes.
“La unión de ciencia, tecnología y técnicas económicas en los últimos años se simboliza en la
fase „investigación y desarrollo‟ (I. & D.). A partir de aquí han surgido las industrias basadas en
la ciencia (computadores, electrónica, óptica, polímeros) que dominan cada vez más el sector
industrial de la sociedad y proporcionan la primacía, según ciclos de productos, a las
sociedades industriales avanzadas." (Bell, 1976:16). Así, las redes de computadoras ya
existentes pudieron unirse a medida que lo permitieron los enlaces satelitales, tendidos de
cables masivos entre ciudades, países y continentes. Estos progresos en las comunicaciones
aceleraron las economías a nivel mundial en un período de expansión capitalista, globalizando
los mercados, y permitiendo que empresas y ciudadanos accedan en mayor número a lo que se
llamó Internet.
15
El término Internet fue acuñado por Vinton Cerf y Yogen Dalal en 1974 cuando crearon el
protocolo de transmisión propio del sistema: el TCP/IP (Transmission Control Protocol /
Internet Protocol). Una vez en funcionamiento, el acceso a la red por parte de la población
mundial fue gradual, conforme se abrían los mercados en distintos países, y se facilitaba el
acceso a través de proveedores de telefonía, Internet, y computadoras cada vez más accesibles
y fáciles de usar. El crecimiento de accesos a Internet ocurrido durante los años 90 y principios
del 2000 estuvo acompañado año a año con el de la World Wide Web (WWW). Como se
muestra en la imágen a continuación, se pasó de 20 redes operacionales interconectadas en
Internet en 1980, a más de 50,000 a comienzos de los años 90 (Internet World Society, 2012)
Imagen 1 - Línea de tiempo de Internet
Fuente: (Internet World Society, 2012)
Esto, acompañado de un contexto económico que facilitó el acceso a Internet en los hogares y
empresas, hizo que de 2000 a 2009 el número de usuarios de Internet a nivel mundial
aumentara de 394 millones a 1858 millones. En 2010, el 22% de la población mundial tiene
acceso a las computadoras con mil millones de búsquedas en Google cada día, 300 millones de
usuarios de Internet leen blogs, y hay 2.000 millones de videos vistos al día en YouTube.
(Internet World Stats, Miniwatts Marketing Group, 31 de Mayo 2011).
16
Existen distintas miradas sobre el impacto de Internet y la globalización en la sociedad
posmoderna dentro del contexto de la revolución tecnológica, dependiendo del enfoque
teórico e ideológico. Las dos posiciones más identificables son las desarrolladas por Humberto
Eco, mencionando a los apocalípticos (visión negativa) y a los integrados (visión positiva). En
"El advenimiento de la sociedad post-industrial" (Daniel Bell, 1976) se menciona el concepto
de las sociedades de la información y la primacía del conocimiento teórico por sobre el
empírico, dónde esta será la característica principal de las sociedades post-industriales. Se
advierte que los servicios basados en el conocimiento se convertirán en la estructura central de
la nueva economía y de una sociedad apuntalada en la información.
1.3 La adopción tecnológica: Nativos e Inmigrantes digitales
La revolución digital y la masificación de Internet tuvieron un impacto distinto en las
generaciones de usuarios, los que se adaptaron dependiendo de su condición. Esta
investigación toma las categorías elaboradas en Prensky y luego produfinzadas por Alejandro
Piscitelli: los inmigrantes digitales y los nativos digitales. Se categoriza a los inmigrantes
digitales como las personas de entre 35 y 55 años que están a cargo de las industrias digitales y
sus formatos. Por otro lado, los nativos digitales están identificados dentro de la llamada
Generación Y o Z: "Los chicos que hoy tienen entre 5 y 15 años son la primera generación
mundial que ha crecido inmersa en estas nuevas tecnologías. Han pasado toda su vida
rodeados de computadoras, videojuegos, teléfonos celulares y el resto de los gadgets digitales,
pero especialmente respirando la atmósfera Internet." (Piscitelli, 2009:45).
A los propósitos de esta investigación, se hará foco en el la familiarización con herramientas
específicas informáticas por los siguientes motivos: a) es condición que todos los usuarios se
encuentren familiarizados con el uso básico de herramientas informáticas e Internet, b)
usuarios menores de 18 años no pueden formar parte de la fuerza laboral. La diferencia entre
nativos e inmigrantes digitales que se toma es debido a su manejo de la comunicación con
herramientas digitales.
Por ejemplo, mientras los inmigrantes digitales se adaptan a canales de comunicación más
verticalistas y estrechos, los nativos digitales tienen necesidades distintas. “Los nativos digitales
17
tienen preponderancia a la comunicación en línea por sobre el uso de correo electrónico,
debido a la instantaneidad. Aprenden y adquieren conocimiento de forma diferente ya que
Internet es el primer lugar donde buscar la información y consideran que la capacidad de
compartir esa información es la base del poder (a diferencia de los inmigrantes que tienden a
considerar que al compartirlo libremente pierden el poder que podrían ejercer a partir de él)."
(Del Valle en Mendicoa, 2012:49-50). El concepto que se toma aquí es el de la adopción de los
canales de comunicación verticales que puede proporcionar un ambiente de trabajo (como el
email, las reuniones programadas, los documentos privados), en contraste con aquellos más
abiertos y horizontales que facilitan las herramientas de colaboración social (comunidades,
blogs, foros, etc.). Más adelante se recorrerán estas herramientas mencionadas y sus
características en detalle.
"Las diferencias más notorias o las más señaladas se pueden observar entre Nativos e
Inmigrantes; diferencias que como se ha mencionado, no se vinculan únicamente por la edad,
sino que abarcan aspectos tales como diferentes formas de procesar la información, (a nivel
cerebral, orgánico) distintas formas de aprender y de enseñar (diferencias cognitivas) y
lógicamente, distinciones en cuanto a los usos de la tecnología disponible" (Pensky en Del
Valle en Mendicoa, 2012:50). Los nativos digitales se comunican, relacionan, y aprenden de
manera distinta a los inmigrantes digitales. En este contexto, las redes sociales y comunidades
online son utilizadas para crear relaciones, compartir libremente información y conocimiento.
Distintas teorías de la educación toman el concepto de las redes sociales como central en los
modelos educativos de las sociedades del conocimiento, como se desarrollará más adelante en
la teoría de comunidades de práctica.
La organización de las relaciones laborales funciona con estructuras jerárquicas definidas
donde la información es poder, y los actores en escalones superiores filtran y distribuyen la
información hacia los escalones inferiores. Los canales de comunicación implementados
(siendo el email el principal) facilitan esta verticalidad en el flujo de la información. Mientras
que por otro lado, se insertan nuevas herramientas que modifican la verticalidad establecida,
abriendo el flujo de la información hacia otras direcciones. Estas herramientas son las redes
18
sociales y plataformas de colaboración social en línea, diseñadas específicamente para su
aplicación en el ambiente laboral.
1.4 Introducción al concepto de redes sociales y Web 2.0
Desde el inicio de los foros y comunidades online en la década de 1980 hasta Wikipedia en la
actualidad, se ha utilizado la web como lugar para la creación de inteligencia colectiva, de
colaboración y de comunicación. Las redes sociales no sólo se utilizan para conectar a las
personas con sus amigos y familiares, sino también para trabajar en proyectos
simultáneamente, para crear ambientes de trabajo virtual y para compartir información
específica: crear conocimiento a través de un grupo de personas dispersas geográficamente,
pero interconectadas simultáneamente.
El concepto de red social existe antes de la existencia de la Web, e incluso antes del
surgimiento de Internet en sí misma. "Las Redes son formas de interacción social, definida
como un intercambio dinámico entre personas, grupos e instituciones en contextos de
complejidad. Un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que
se identifican en las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus
recursos". (Aruguete, 2001:2)
El funcionamiento de redes sociales en Internet está basado en la teoría de los seis grados de
separación, la que afirma que cualquier individuo del planeta puede conectarse con cualquier
otro alrededor de una cadena de conocidos que no llegaría a más de seis intermediarios. Dicha
teoría fue desarrollada en 1929 por Frigyes Karinthy y luego recogida por Duncan Watts,
quién logró demostrarlo a través de un estudio realizado y publicado en 2003 tomando a
Internet como campo. Lars Backstorm a través de su estudio en 2011 "The Anatomy of the
Facebook Social Graph", tomó el mismo concepto teórico para estudiar la estructura de
contactos de la red social Facebook, logrando demostrar que en dicha red social, el número
máximo de nodos/contactos que cualquier persona debe transitar para llegar a otro es de
cuatro.
19
Las primeras experiencias en redes sociales online se iniciaron con The Well en la década de
1980, donde el objetivo de su creador, Stewart Brand, era unir el mundo virtual y el real a
través de conversaciones asincrónicas. Desde entonces, el desarrollo tecnológico de las redes
sociales estuvo en constante transformación, como también el material teórico desarrollado al
respecto. En 2004 Linton Freeman realizó un recorrido teórico por la historia y clasificación de
las redes sociales online hasta el momento. A finales de la década de 1990 las primeras
experiencias masificadas con Six Degrees y Blogger (activa actualmente) sentaron las bases para
la siguiente década, a la par que el crecimiento de empresas como Google y Microsoft
acompañaron este desarrollo tecnológico. La prensa mundial catalogó al año 2001 como el
estallido de la burbuja de Internet, al alcanzar los 70 millones de computadoras conectadas y 20
millones de sitios online (O'Brien, 2006:3). En los años siguientes nacieron numerosas
compañías y plataformas de red social Wikipedia en 2001, MySpace y LinkedIn en 2003,
Facebook en 2004, YouToube en 2005 y Twitter en 2006.
Luego del estallido de la burbuja de los .com en 2001, los modelos de negocios online
comenzaron a repensarse a través de un nuevo enfoque en los sitios web. Así, en Abril de 2004
nace el concepto de Web 2.0 para definir el uso de la World Wide Web, con el fin de aumentar
la creatividad, el intercambio de información y la colaboración entre pares: "La web 2.0 es la
red como plataforma, que abarca todos los dispositivos conectados; las aplicaciones Web 2.0
son aquellas que sacan lo mejor de las ventajas intrínsecas de otras plataformas: desarrollando
software como un servicio continuamente actualizable que saca lo mejor de la gente que lo usa,
consumiendo y re mezclando datos de distintas fuentes, incluyendo usuarios individuales, a la
vez que proveyendo su propia información y servicios en una forma que permita ser también
remezclado por otros, creando efectos de red a través de una arquitectura de la participación"
(O'Reilly, 2009:11)
Las características funcionales en común que poseen todas las redes sociales online son las
siguientes:
Están centradas en el usuario como protagonista, quien recibe contenido único y
elegido desde su red de contactos. El vínculo es lo primordial, siendo el usuario
consumidor y productor de información al mismo tiempo.
20
Permiten compartir y notificar instantáneamente a toda la red de contactos de forma
simultánea
Permiten crear comunidades y espacios de discusión simultáneos entre los usuarios
Ofrecen distintos servicios de multimedia, hipertexto, chat, foros, entre otros.
Las redes sociales pueden clasificarse por: a) su actividad, tal como microblogging,
geolocalización o juegos, b) su temática, como viajes, profesional, movimiento social, aficiones,
c) el tipo de contenido compartido (video, fotos, música, documentos o presentaciones). De
esta manera las herramientas y funciones cada plataforma de red social se adapta a su objetivo,
sus usuarios, y el contenido que estos comparten.
La era post-industrial llevó a que las primeras experiencias en redes sociales online iniciadas
con The Well, se continúen desarrollando hasta 2014, hasta llegar al punto en que la red social
Facebook - la más utilizada, luego de Twitter y Youtube - anunció 1280 millones de usuarios
activos mensualmente (La Nación Online, 22 de Agosto 2014). En este contexto, el impacto
que las redes sociales tienen en la sociedad post-industrial en el ámbito personal, se traslada
también al ámbito laboral. Como se detalla en el subcapítulo siguiente, las políticas de uso
desarrolladas por muchos empleadores solía poner resistencia al uso de redes sociales en el
ámbito laboral, tomando como principal argumento la contribución a la improductividad de
los empleados.
En cambio, actualmente uso de redes sociales corporativas se enfoca en obtener una
colaboración más efectiva, mayor productividad, ahorrar tiempo, y fortalecer lazos entre
empleados. "Este nuevo sistema tecnológico, económico y social está regido por una economía
en la que el incremento de la productividad no depende del incremento cuantitativo de factores
de producción (capital, trabajo, recursos naturales), sino de la aplicación de conocimientos e
información a la gestión, producción y distribución, tanto en los procesos como en los
productos" (Castells en Del Valle en Martínez, 2013:155).
En “The state of broadband 2012: Achieving digital inclusion for all", un estudio realizado en
2012 por la ONU acerca de la inclusión digital y uso de Internet, mostró que uno de cada tres
21
habitantes es usuario de Internet, sumando más de 2 mil millones de personas navegando la
web, accediendo a redes sociales y comunidades online. En la actualidad existen más de 100
redes sociales activas en Internet de carácter general que conviven con plataformas
especializadas, las cuales se clasifican en función del público al que se dirigen, su temática, y los
objetivos que se persiguen a través de su uso. Así, muchos usuarios (en su mayoría nativos
digitales) trasladan al ambiente laboral un bagaje de conocimientos respecto al uso de las redes
sociales basados en la experiencia diaria, lo que tiende a facilitar la adopción e implementación
de las mismas en el trabajo.
Dicha situación ha sido ya verificada por estudios realizados en la temática de las redes sociales
corporativas, los cuales se incluyen en este trabajo para establecer la situación de la
investigación. Cada vez que se implementa una nueva herramienta en el ambiente laboral – de
cualquier tipo – se necesita de un determinado esfuerzo en capacitación y adaptación para su
uso. En el caso de las redes sociales se cuenta con una ventaja comparativa en este sentido: "El
uso de redes sociales en el ámbito laboral facilitó la cooperación, que hace posible el
aprendizaje y el trabajo en equipo a través de la discusión y resolución de problemas a nivel
grupal, es decir, a través de una verdadera interrelación. Usando este método, los empleados
aprender nuevas habilidades sociales y comunicativas" (Sánchez Ortega; 2010:4).
1.4.1 El uso personal y el uso laboral: Redes sociales corporativas
En sus comienzos las redes sociales no eran implementadas en el ámbito laboral, ya que como
se citó anteriormente, se consideraba que tenía un efecto negativo en la productividad y
aprovechamiento del tiempo diario por parte de los empleados. Debido a esto, en sus
comienzos se aplicaban políticas restrictivas para controlar el acceso que los empleados tenían
a redes sociales (como también Internet), y en los casos más estrictos se restringían en su
totalidad. Las capacidades comunicativas que poseen las redes sociales eran contradictorias a
los intereses productivos de las compañías (SilkRoad, 2012: 5-6). Según indican estadísticas y
estudios consultados para este trabajo de investigación, las redes sociales y herramientas Web
2.0 tuvieron un impacto en las prácticas comunicativas de los nativos e inmigrantes digitales.
Uno de los estudios realizados en (Serach Engine Journal, 2013) muestra que:
22
El 86% de las personas entre 18 y 29 años usan redes sociales, y a su vez el 61% de las
personas entre 30 y 49 años.
Facebook tiene más de 310 millones de visitas únicas por día, acaparando el 63.46% del
uso global en redes sociales.
En 2011 LinkedIn llegó a los 119 millones de usuarios registrados, y el 80% de las
compañías utiliza redes sociales para reclutamiento laboral.
Las redes sociales no solo proporcionaron una nueva forma de comunicación entre amigos,
familiares y colegas, sino que modificaron prácticas cotidianas de consumo, producción y
transmisión de mensajes. Permitieron el surgimiento de actividades como el marketing digital
en redes sociales, manejo de currículums, organización de eventos, noticias, mensajería
instantánea, opinión pública a través de hashtags, grupos y comunidades, contenido
multimedia, entre otros. La penetración del uso de redes sociales en la vida personal de los
nativos e inmigrantes digitales, proporcionó un aprendizaje teórico a través de dichas prácticas,
como se explicará en el capítulo siguiente.
De esta forma las empresas hallaron en las redes sociales corporativas un nuevo canal de
comunicación productivo, que intercala características provenientes de aquellas usadas en el
ámbito personal, con herramientas que permiten cumplir funciones y responsabilidades
laborales. La incorporación de una herramienta de colaboración social para fines productivos
puso en discusión una postura que ha atravesado al ámbito profesional como se mencionó
anteriormente: la separación de la esfera personal y laboral de los empleados. Esto produce un
cambio en la mirada de la empresa como institución en términos de comunicación interna:
“Mientras que antes se tendía a definir la comunicación institucional a través del mensaje, es
decir, el objeto del discurso, a partir de ahora se presta una mayor atención al emisor, es decir,
al sujeto del discurso que es la Institución” (Weil,1992:29).
La idea de institución remite a la personalización de las empresas como sujetos activos en la
construcción social, como portadoras de un mensaje y de valores que tienen como fin la
llegada a partir de un discurso institucional a un público más como destinatario que como
consumidor. Es allí donde la empresa empieza a considerar la inclusión del elemento social en
23
su interior, en el empleado portador de sus propios valores, que entra en contacto con otros
empleados y que se encuentra dentro de un ámbito cada vez más comunicativo en constante
intercambio con los demás profesionales. (Weil, 1992:35). Esto es parte de una nueva visión
cultural de las compañías globalmente integradas, donde se deja atrás el concepto de "balance
entre la vida personal y laboral" para pasar al de "integración de la vida personal y laboral". El
empleado no debe balancear dos vidas distintas - la personal y la profesional - sino administrar
una sola atravesada por la empresa, la cual no le es ajena (Lewis y Cooper, 2005: 2-3).
En el ámbito empresarial, los sistemas de comunicación tradicionales como el email, la
intranet, o sitios web están siendo reemplazados por plataformas de colaboración
corporativas. Las tres principales redes sociales para usos corporativos del mercado son
Yammer, Zyncro y Connections. Para 2013 más de 200.000 empresas alrededor del mundo
están utilizando la red social corporativa Yammer de Microsoft, e IBM Connections. La
primera muestra de esta transformación se da en 2011, luego de que la multinacional
tecnológica Atos anuncie su decisión de eliminar por completo el email en sus comunicaciones
internas (ABC.es, 2011).
Se identifican cuatro elementos que permiten comprender el fenómeno de las redes sociales en
el procedimiento profesional: Gestión del Conocimiento, aprendizaje cooperativo–
colaborativo, herramientas 2.0 y una metodología basada en estilos de aprendizaje (Sánchez
Ortega, 2010:3)
1. En cuanto a la gestión del Conocimiento, los usuarios y las empresas son los
protagonistas que permiten dar inicio a los enlaces, lo cual fomenta el intercambio de
información multimedia, el intercambio de experiencias, la publicación de contenidos y
la búsqueda informacional entre sus integrantes.
2. La influencia de los aprendizajes cooperativos y colaborativos remite a la posibilidad de
entender conceptos que son incorporados a partir de la discusión y resolución de
problemas a nivel grupal entre sus miembros de la red, al mismo tiempo que busca la
reflexión sobre el trabajo desarrollado y que a partir de esas observaciones se consiga
un crecimiento individual más rico.
24
3. Como herramienta de la Web 2.0, reconoce a los usuarios el protagonismo que poseen
al ser ellos quienes en la actividad se encargan de construir el producto que permitirá su
existencia. La red social se desarrolla de manera abierta e intenta dejar la pasividad que
le eran características en que la Web se encontraba sumida en una comunicación lineal
sin ningún tipo de feedback entre productor y receptor.
4. La metodología basada en los estilos de aprender, comprende la capacidad de
establecer políticas de uso entre los miembros de la red. Al mismo tiempo, el
conocimiento de la empresa de esta metodología, integrada por el accionar de los
empleados, permite analizar la mejor forma de transmitir los valores intangibles de la
organización.
"La red descentralizada y la actividad prosumidora permiten el desarrollo de la inteligencia
interpersonal, la capacidad para entender a las otras personas: lo que las motiva, cómo trabajan,
cómo trabajar con ellos de forma cooperativa" (Gardner en Del Valle, en Martínez, 2012:159).
La interacción entre usuarios de las redes sociales empresariales tiene como objetivo la
construcción del trabajo grupal efectivo, sin que el espacio físico que los empleados comparten
sea determinante. Estas formas de construcción grupal comienzan a trascender la inteligencia
de cada uno de los trabajadores por separada, conformando una inteligencia colectiva: “Una
inteligencia repartida en todas partes (...) Nadie lo sabe todo, todo el mundo sabe algo, todo el
conocimiento está en la humanidad. No existe ningún reservorio de conocimiento
trascendente y el conocimiento no es otro que lo que sabe la gente” (Levy, 2004:19).
La implementación de redes sociales empresariales no se da en la mayor parte de las empresas,
y muchas siguen aplicando políticas restrictivas en este campo. Pero el advenimiento de las
herramientas Web 2.0 en el trabajo es una tendencia que está en constante crecimiento: las
evaluaciones, casos de estudio y relevamientos llevados a cabo por distintas organizaciones -
tanto privadas como públicas - lo demuestran en ejemplos de uso interno como procesos de
reclutamiento, feedback, reconocimiento de desempeño, entre otros5.
5 Ver Anexo C: Tabla para el armado del estado de la cuestión
25
1.5 Ficha técnica: La red social corporativa IBM Connections
Este trabajo académico analizará específicamente la plataforma de colaboración social
desarrollada por IBM nombrada IBM Connections. La misma es una red social corporativa, y
ofrece características similares a las más utilizadas públicamente como Facebook y Twitter,
agregando también funcionalidades de ofimática y productividad. Utiliza una visualización e
interfaz gráfica acorde como se mostrará en el siguiente subcapítulo, también terminología
específica de redes sociales (repost, like, comment, share, blog, wiki, link, hashtag, etc.).
También tiene la capacidad de crear comunidades de colaboración online, foros, blogs,
intercambio de archivos colaborativo, edición de documentos simultánea, manejo de
proyectos, entre otras.
Según la compañía IBM ha declaradotanto de manera interna y pública, el objetivo que plantea
Connections es utilizar las mismas lógicas del software de colaboración social para reemplazar
los sistemas de de comunicación basados en intranet que poseen las empresas. La
implementación de Connections como herramienta interna de colaboración se concentra en la
creación de comunidades online, donde se conecta a los empleados para que se relacionen,
capaciten, compartan actividades tanto laborales como personales, inicien proyectos e
intercambien archivos. (IBM Corporation, 2010)
Ademas de usarla internamente, la empresa IBM provee esta herramienta a sus clientes como
plataforma adaptable y personalizable las características de cada empresa. De esta manera, las
compañías implementan Connections para su uso interno y externo siguiendo los procesos de
adopción y adaptación específicos relacionados con su propia estructura, políticas internas, y
cultura organizacional. Más allá de empresas a nivel global e IBM misma, en Argentina existen
casos de implementaciones maduros, y dicho producto es ofrecido clientes que poseen un alto
número de empleados en su planta.
El desarrollo de Connections comenzó en 2002 a través la empresa Lotus, que al ser adquirida
por IBM en 2004, continuó con el avance dentro de IBM. Ahora llamada IBM Connections, la
red social atravesó por varias versiones comenzando sólo como una plataforma de wikis
(similar a Wikipedia), hasta esta llegar a la versión analizada en este trabajo, la cual es la
26
número 4.5. Las especificaciones técnicas y descripción de IBM Connections a continuación se
harán en referencia la guía descriptiva oficial (IBM Corporation, 2013)
Varias universidades estadounidenses, junto con miembros del equipo de IBM Research, han
llevado a cabo investigaciones y relevamientos comparativos entre Connections y otras
plataformas de colaboración social, demostrando la similitud entre las interrelaciones que
aparecen en las comunidades creadas internamente, y otras comunidades similares externas
como Facebook, RenRen, etc. Dichos estudios fueron llevados a cabo mediante técnicas
cualitativas y cuantitativas, evaluando la opinión de los usuarios respecto a de la red social,
valoración, y resultados en testimonios, casos de uso, y métricas de utilización propias de la
herramienta. Casos de estudio en compañías como TD Bank, Heitkamp & Thumann (IBM
Corporation, 2012), y la Universidad Comercial Luigi Bocconi de Italia (IBM Corporation,
2013), señalan:
Incremento en la participación en actividades de e-learning y capacitación online
Aumento en la demanda de contenido interno online.
Mejoras en la comunicación interna y caída de silos organizacionales (horizontalidad)
Ahorro en costos de mantenimiento y administrativos
Aumento de la productividad en equipos de trabajo
Aceleración de procesos de aclimatamiento empresarial y compromiso de los
empleados
Según un estudio interno realizado en la compañía (IBM Enterprise Transformation, 2014), a
través de cuestionarios a la población en 2014 sobre la adopción y satisfacción con
Connections como nueva forma de trabajo y colaboración, se informó que:
83% de los empleados piensan que es muy importante la reutilización dinámica de la
información
El 70% de los empleados forma parte de comunidades online para trabajar y compartir
información
27
El 65% de los empleados utiliza la red para generar nuevas ideas a través de
conversación, como también promover y crear concientización de diversos temas
Procesos internos de comunicación, capacitación y aprendizaje, manejo de proyectos, entre
otros, se transformaron a medida que más usuarios (nativos e inmigrantes digitales) adoptaron
esta herramienta para uso diario.
1.5.1 Características técnicas básicas
La lógica de funcionamiento y arquitectura de IBM Connections es la misma que constituye
todas las redes sociales y herramientas Web 2.0, siguiendo las definiciones de Tim O'Reilly. En
particular, las funcionalidades principales que incluye son:
Perfiles y redes de contacto: Creación de un perfil público, el cual contiene
información administrativa y adicional creada por el usuario como ser links de interés,
etiquetas o tags, contactos favoritos, etc. A su vez, muestra la información sobre las
personas que se encuentran en la red de contacto, sugerencias, y contenido en común.
También se permite la creación de perfiles llamados Funcionales, los cuales identifican
a un sector o equipo de trabajo en vez de una persona. Por ejemplo, el perfil funcional
de Finanzas, o de Soporte Técnico (ver Imagen 2, a continuación).
Imagen 2 - Perfil de usuario
Fuente: IBM Corporation (2013)
28
Cronología: También llamada página de inicio o timeline. En este espacio el usuario
recibe todas las actualizaciones del contenido que esté siguiendo o las comunidades a
las que pertenezca (ver Imagen 3, a continuación).
Seguimiento: Todo el contenido creado puede ser seguido, de esta manera el usuario
solo recibirá las notificaciones que desee. Esto incluye personas, archivos,
comunidades, blogs, foros, wikis, etc.
Imagen 3 - Pantalla principal de cronología
Fuente: IBM Corporation (2013)
Blogging y microblogging: Creación de blogs (públicos y multi-autor) con
funcionalidades estándar. Publicación de mensajes de estado en perfiles y comunidades
con límite de 450 caracteres.
Archivos: Almacenamiento de archivos y creación de carpetas. Estos pueden ser
compartidos y accedidos por usuarios y comunidades según con quien se decida
compartir. También incluye edición online simultánea y control de versionado (ver
Imagen 4, a continuación).
29
Imagen 4 - Archivos en Connections
Fuente: IBM Corporation (2013)
Foros de discusión: Creación de foros ordenados temáticamente. También permite la
categorización por preguntas a responder (ver Imagen 5, a continuación).
Imagen 5 - Foros de discusión
Fuente: IBM Corporation (2013)
Actividades: Utilizada para el manejo de proyectos, tareas e información. Esta
funcionalidad permite asignar tareas a personas, establecer fechas límites, compartir
archivos, foros y otras funcionalidades.
30
Wikis: Creación de páginas de colaboración simultánea, con soporte HTML. Las
mismas pueden ser organizadas en niveles jerárquicos según las páginas que contenga.
Marcadores: Utilizado para almacenar y compartir links (URL) entre usuarios,
comunidades, o almacenarlos de manera privada.
Tags o etiquetas: Todo el contenido en la red social puede ser etiquetado: Personas,
archivos, comunidades, wikis, etc. Esto permite luego al usuario realizar búsquedas y
filtrado de contenido por etiquetas (ver Imagen 6, a continuación).
Imagen 6 - Nube de Tags, lado izquierdo
Fuente: IBM Corporation (2013)
Comunidades: Grupos de colaboración que permiten nuclear todas las herramientas ya
nombradas, incluyendo otras específicas como calendario de eventos, blogs de
ideación, sub-comunidades, galería multimedia y alimentación por RSS.
Búsqueda: Herramienta de búsqueda simple o avanzada que permite combinación de
criterios y filtrado para encontrar contenido.
Métricas: Se han realizado desarrollos que permiten recopilar métricas de uso dentro de
la red social, como ser análisis de sentimiento en mensajes, información demográfica
de usuarios, actividad destacada por cantidad de comentarios/likes/visitas, entre otras.
Plugins o Add-ons: Son desarrollos integraciones que permiten conectar a la red social
con herramientas de email, dispositivos móviles, web-meetings, sistemas de archivos
(Windows y Mac), y Microsoft Office.
31
Integración: La red social permite integración con otras aplicaciones internas de la
compañía a modo de notificaciones. Por ejemplo, la aplicación BlueThx es utilizada
para agradecer públicamente a otros usuarios mediante un mensaje en su perfil,
disparando también una notificación secundaria de dicho agradecimiento a su gerente.
Esta herramienta en particular, es la más utilizada para dar feedback de apreciación de
manera interna, como se ilustra en la imagen a continuación
Imagen 7 - Ejemplo de Blue Thanks en Connections
Hay dos cualidades que atraviesan todas las características descriptas anteriormente:
1. Todo el contenido puede ser comentado, re-compartido y dar like (me gusta) por los
usuarios.
2. Todo el contenido puede ser público, privado, o compartido con personas y
comunidades específicas, dependiendo de lo que elija el usuario.
Cada perfil de usuario es público, incluyendo la información de legajo, cadena jerárquica, red
de contactos, entre otra información. A pesar de que cada empleado decide con quien
32
comparte contenido, no existe el anonimato, perfiles secundarios o falsos. Dado que es una
red social para uso corporativo, los mecanismos de jerarquía y control existen en varios niveles.
1.5.2 Relaciones jerárquicas
Una organización laboral se caracteriza por tener una estructura jerárquica definida, asignando
roles y responsabilidades a cada uno de los actores de la estructura, y dividiéndose en distintas
áreas funcionales. Parte de esta estructura jerárquica se encuentra plasmada en Connections
junto con la información de legajo del empelado, la cual indica:
Datos personales
Nombre del puesto y equipo al que pertenece
Nombre de la división en la compañía a la que pertenece
Cadena de mando: nombre de gerentes en su línea de reporte hasta 4 niveles hacia
arriba jerárquicamente, nombre de empelados que le reportan jerárquicamente (si
aplica), y nombre de empleados que comparten el mismo gerente.
Esta es información accesible para cualquier usuario, pero la misma no indica que un usuario
tenga poder de control sobre el otro. Por ejemplo, un gerente no puede eliminar o manejar el
perfil de sus subordinados, ni posee un nivel de permisos superior. El control de la
información se da a través los permisos que cada usuario le otorga, pudiendo decidir con quién
lo comparte y de qué manera. Esta es una manera de ejercer el poder a través del capital digital
que se genera en la red social: tener acceso a determinados archivos, ser miembro de
determinadas comunidades, otorgar permisos específicos en wikis, archivos o actividades
(como lector, editor, o dueño), etc. Se profundizará sobre esta cuestión en el próximo capítulo.
Existen otros mecanismos de control entre los usuarios como la posibilidad de moderar o
eliminar comentarios de blogs y otros objetos. Esta es una funcionalidad que poseen todas las
redes sociales, y que es característica de las sociedades de la información. "Los sólidos que han
sido sometidos a la disolución, y que se están derritiendo en este momento, el momento de la
modernidad fluida, son los vínculos entre las elecciones individuales y los proyectos y las
acciones colectivos –las estructuras de comunicación y coordinación entre las políticas de vida
individuales y las acciones políticas colectivas" (Bauman, 2002:11-12).
33
Connections permite que la información jerárquica de cada usuario esté visible todo el tiempo
de manera pública, al mostrar el nombre de cada empleado en cada interacción. Al no haber
privilegios de usuarios sobre otros nada impide que, por ejemplo, empleados publiquen
mensajes o interactúen libremente con el contenido de otros usuarios encima de él en su escala
jerárquica, o de otra división de la compañía. De esta manera, fue necesaria la creación de
normas de conducta por parte de la compañía (IBM Corporation, 2010), pero el control de la
actividad en la red social es auto-regulado por cada usuario.
No existen moderadores ni mecanismo de control humano o automático para regular la
actividad en Connectoins. Si bien la arquitectura de la red social propone un funcionamiento
horizontal de las comunicaciones, siguen funcionando las escalas jerárquicas que estructuran la
compañía: no es necesario para los jefes implementar ningún control sobre sus subordinados,
porque ese control ya existe de antemano. "Ya no importa dónde pueda estar el que emite la
orden –la distinción entre 'cerca' y 'lejos', o entre lo civilizado y lo salvaje, ha sido
prácticamente cancelada–. Este hecho confiere a los poseedores de poder una oportunidad sin
precedentes: la de prescindir de los aspectos más irritantes de la técnica panóptica del poder"
(Bauman, 2002:16).
34
Capítulo 2. Inteligencia colectiva y comunidades de práctica
digital
2.1 Las comunidades de práctica en la era digital según Wenger
Para referirse al concepto de comunidades y colaboración se parte de la siguiente definición:
“Las comunidades de práctica son grupos sociales constituidos con el fin de desarrollar un
conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida
sobre experiencias prácticas” (Lave & Wenger, 1998:74). Dicha teoría fue sistematizada por
Etienne Wenger en 1991 (dese los autores Foucault, Bourdieu y Vygotsky), y describe la lógica
interna que gobierna el funcionamiento de las redes sociales y comunidades online. Si bien esta
es una teoría del área de la educación, es la base del funcionamiento de todas las comunidades
online y redes sociales. La práctica es el contenido, lo que los usuarios aportan en la red social,
y cómo lo aportan para generar su capital social. Pero no todo lo que es una comunidad, es una
comunidad de práctica. Las comunidades de práctica poseen tres tres características básicas:
El dominio: hay una identidad definida por un dominio de interés compartido. Ser
miembro implica un compromiso con el dominio
La comunidad: se crean relaciones activas que permiten a los miembros aprender de los
demás.
La práctica: las interacciones e intercambio de información, historias, y prácticas son
sostenidas en el tiempo. Hay una continuidad.
Varias organizaciones, entre ellas IBM como se explicará más adelante, se basan en este
concepto para crear y fomentar comunidades de práctica en sus estructuras internas, ya que el
surgimiento de estas comunidades crea acuerdos tácitos y vínculos que están más allá de los
límites de las estructuras formales. Las comunidades de práctica surgen en organizaciones
comerciales, gubernamentales, educativas, asociaciones profesionales, tercer sector, e Internet
(Wenger, 2000).
Este tipo de comunidades se dan tanto de manera formal como informal, visible o no, dentro
de distintas organizaciones y empresas. Ejemplos pueden ser grupos profesionales de un
35
mismo sector, un club de fotografía, o un grupo de enfermeras que se junten a tomar café
todos los días para compartir experiencias. Las aplicaciones pueden ser diversas, pero a los
efectos de este trabajo de investigación se identificarán las prácticas que se desarrollan en las
redes sociales online cuando las estructuras de poder y control ya están establecidas de
antemano por la jerarquía institucional. "Una comunidad de práctica puede ser vista como un
equilibrio inestable alrededor de un abanico de experiencias, cada una reclamando más o
menos efectivamente la competencia que define la comunidad. Aprendizaje y poder se
implican a sí mismos" (Wenger, 2000:8). El resultado de una comunidad de práctica es el
aprendizaje a través de las prácticas mismas, sumando las distintas inteligencias de sus
miembros, y creando otras nuevas.
Dentro de las organizaciones, las comunidades de práctica pueden ser nombradas e
identificadas de distintas formas, como también pueden estar oficialmente patrocinadas o no.
Ejemplos de comunidades de práctica formales en una organización serían los grupos de
aprendizaje temáticos y desarrollo profesional, los cuales existen con un doble propósito: sus
miembros se benefician con el conocimiento, y también la organización que la contiene se
beneficia con la constante mejora de la calidad de su capital humano.
Aplicando la noción de las comunidades de práctica en el caso de una compañía que posee una
red social corporativa implementada, un empleado puede iniciar una comunidad online e
invitar a sus colegas a participar, crear nuevos vínculos, y generar conocimiento a través de las
prácticas que se darán. Puede también compartir y generar contenido dentro de las
comunidades a las que pertenece, las cuales pueden estar expresadas a través de distintas
herramientas que posibilite la red social (un foro, una actividad, una wiki, una comunidad, o un
hashtag). A su vez, las temáticas y propósitos de dichas comunidades serán tan diversos como
el contexto y las relaciones de poder lo permitan.
36
2.2 La inteligencia colectiva aplicada a las comunidades de práctica digitales
“La inteligencia colectiva es una inteligencia repartida en todas partes, valorizada
constantemente, coordinada en tiempo real, que conduce a una movilización efectiva de las
competencias” (Levy, 2004:19). Dicho concepto está presente en las investigaciones
consultadas, al ser identificado y puesto en práctica alrededor de plataformas como Wikipedia,
GitHub, y otras herramientas Web 2.0. Además, los procesos de comunicación deben
modificarse constantemente en la presencia de las inteligencias colectivas, las cuales solo
pueden basarse en tecnologías numéricas de la información. Estos nuevos medios son los que
deben facilitar y posibilitar a los miembros la comunicación de sus conocimientos, y coordinar
sus interacciones. Así se entiende a la inteligencia colectiva funcionando no solo las esferas
físicas, sino las virtuales (Levy, 2004:19).
La noción de inteligencia colectiva también propone el diseño e implementación en el
ciberespacio para el surgimiento de la misma:
Llamados, comandados, reenviados, alejados, aproximados, puestos en escena de tal o
más cual manera, según los gustos y las ocasiones son los mensajes, del orden que sean,
los que van a girar alrededor de los receptores, en lo adelante situados al centro
(inversión de la figura dibujada por los medios masivos).
Las distinciones establecidas entre autores y lectores, productores y espectadores,
creadores e intérpretes se enturbian a favor de un continuum de lectura-escritura que
va desde los diseñadores de máquinas y de redes hasta el receptor final, y cada uno
contribuye a alimentar en pago la acción de los otros (decadencia de la firma).
Las separaciones entre los mensajes o las “obras”, considerados como microterritorios
atribuidos a “autores”, tienden a borrarse. Toda representación puede ser objeto de
muestreo, de mezcla, de reempleo, etcétera. Según la pragmática de creación y de
comunicación en emergencia, distribuciones nómadas de informaciones fluctúan en un
inmenso plano semiótico des-territorializado. Es, pues, natural que el esfuerzo creador
se desplace de los mensajes para ir hacia los dispositivos, los procesos, los lenguajes, las
“arquitecturas” dinámicas, los centros. (Levy, 2004:73)
37
Estos conceptos se identifican en las lógicas de funcionamiento internas de las redes sociales
como la teoría de los seis grados de separación, la teoría de grafos, y la de comunidades de
práctica. Así, los nuevos medios digitales tienen un rol central en la creación de espacios para el
intercambio de información que permita la existencia de inteligencia colectiva. El surgimiento
de la Web 2.0, una serie de aplicaciones y páginas de internet que utilizan la computadora para
proporcionar servicios colaborativos en red, facilita el surgimiento de comunidades de práctica
en las redes sociales.
“Las redes sociales son herramientas diseñadas para la creación de espacios que promuevan o
faciliten la conformación de comunidades e instancias de intercambio social” (Sánchez Ortega,
2010:3). Las organizaciones permiten, y promueven que surjan estos espacios de intercambio a
través de programas de capacitación online y e-learning diseñados bajo esta lógica. Un ejemplo
es el caso de la modalidad educativa de cursos llamada por sus siglas en inglés MOOC
(Massive Online Open Course – Curso Abierto Online Masivo), los cuales son cursos online
dirigidos a una audiencia ilimitada, de participación abierta y gratuita. Los mismos son
dirigidos/moderados por especialistas en la materia y profesores, permitiendo y alentando al
reciclamiento y re-uso de los contenidos aportados a través de una comunidad online.
Hablar de comunidades de práctica y de inteligencia colectiva, es mencionar dos conceptos
inherentes uno al otro: la aparición de inteligencia colectiva es un resultado inevitable de las
comunidades de práctica, no solo por su lógica de funcionamiento, sino por el contenido que
los miembros aportan a la misma. “El concepto de comunidad de práctica está influenciando
teorías y prácticas en varios dominios. Desde humildes comienzos en estudios de aprendizaje,
el concepto fue tomado por empresas interesadas en la administración del conocimiento y a
encontrado progresivamente su camino en otros sectores” (Wenger, 2000: 6).
Un ejemplo práctico surgido dentro de IBM es una comunidad de profesionales de Recursos
Humanos de todas la áreas y jerarquías llamada Social HR Success, la cual tiene como objetivo
transformar los procesos internos y la cultura organizacional de la compañía con el fin de
aumentar la adopción de la red social corporativa. La misma es una comunidad digital creada
dentro de la red social corporativa Connections, y a través del uso de herramientas como blogs,
38
hashtags, y actividades, plantea métodos alternativos para prácticas específicas de Recursos
Humanos como la comunicación interna, feedback, y evaluación de desempeño a los
establecidos formalmente.
2.3 Relaciones de poder en las comunidades de práctica
Entre los distintos niveles de interrelaciones que existen en las comunidades de práctica, uno
de los puntos teorizados es la cuestión de las jerarquías y el poder. La noción de poder
desarrollada por Levy apunta a la distribución del poder político alrededor de la inteligencia
colectiva, por lo cual no será tomada para este análisis. Por otro lado el concepto de poder
alrededor de comunidades de práctica de Lave y Wenger ha sido criticado en este aspecto por
ser una teoría de educación que no ha desarrollado satisfactoriamente esta problemática.
La organización o empresa que implementa una red social corporativa, desarrolla y mantiene
los mecanismos de control necesarios que permitan su funcionamiento productivo normal. Las
jerarquías, las relaciones de poder, los vínculos, y las directivas deben adaptarse a un nuevo
canal de comunicación como ser la red social corporativa, a la vez esta se adapta también al
entorno. Si bien las comunidades de práctica están orientadas al aprendizaje colectivo, el
problema del poder en las mismas ha sido teorizado: "La responsabilidad e identificación que
forma las bases del poder en las comunidades de práctica es horizontal, mutua, negociada,
usualmente tácita e informal. Pero esto no significa que sea menos efectiva que formas más
visibles de poder, como jerarquías verticales" (Wenger, 2000:8). Dos formas de poder
conviven: una visible y vertical, otra tácita y horizontal; superponiéndose una sobre la otra en
distintos momentos de la comunicación.
Por ejemplo, un empleado puede ser miembro de una comunidad sobre diseño web al mismo
tiempo que su gerente, y ejercer un nivel superior de poder que su gerente dentro de la
comunidad debido a su práctica, aporte de contenido, y conocimiento. Esto incluye el
reconocimiento y distintas formas de apreciación por parte de su gerente como cualquier otro
miembro de la comunidad, independientemente de la cadena de mando o posición jerárquica.
Estas formas de reconocimiento estarán directamente ligadas con las capacidades técnicas que
permita la comunidad: por ejemplo, responder, re-postear, o dar like a un contenido son
39
formas establecidas de reconocimiento/aprobación; no solo sobre el contenido, sino del
usuario que lo produce. Sin embargo, fuera de esa comunidad el empleado sigue estando
sometido a la estructura jerárquica establecida por la empresa. Las roles y responsabilidades de
los miembros siguen existiendo, a la vez que la función de las jerarquías tiene un papel en la
interacción en las redes sociales corporativas.
“La eficacia del poder depende del grado de identificación con la comunidad y su práctica. Sin
la noción de identificación, es muy difícil teorizar el poder y su ejercicio. Incluso la amenaza de
violencia depende en alguna forma de la identificación” (Wenger, 2000, 9). La identificación de
un miembro con una comunidad puede diferir con la identificación hacia con la organización
misma, afectando el nivel de la práctica y el poder que se ejerza. Un gerente puede ejercer
mayor poder sobre un empleado en una comunidad de práctica que en la jerarquía (sub-
organización) que los relaciona, y viceversa.
Las relaciones de poder y control entre pares se expanden fuera de la escala jerárquica,
atravesando todas las comunidades que los relacionan, en sus distintos grados de
identificación. Las comunidades de práctica digital son un escenario para el ejercicio del poder,
donde cada miembro es consciente de su aporte. En el caso de IBM, por ejemplo, no existe
documentación ni evidencia que estipule relaciones jerárquicas en la comunicación en la red
social. Así, los juegos de poder que se dan en las comunidades de práctica están sujetos a reglas
de conducta tácitas.
En la empresa IBM, Connections es una herramienta de comunicación - y de control gerencial
- que permite implicar a los miembros de las comunidades en sentido vertical y horizontal.
"Recordemos, sin embargo, que todo esto no debía llevarse a cabo para acabar con los sólidos
definitivamente ni para liberar al nuevo mundo de ellos para siempre, sino para hacer espacio a
nuevos y mejores sólidos; para reemplazar el conjunto heredado de sólidos defectuosos y
deficientes por otro, mejor o incluso perfecto, y por eso mismo inalterable" (Bauman, 2002:3).
40
2.4 Formas de control y modelo de vigilancia post-panóptico
En contraste con el modelo de control panóptico desarrollado por Foucault, la sociedades
post-industriales se caracterizan por experimentar un poder post-panóptico: "A diferencia de la
sociedad disciplinaria, que se ejerce sobre los cuerpos, la sociedad de seguridad se ejerce sobre
el conjunto de la sociedad, la 'vida de los hombres'" (Mattelart, 2009:19). El poder es invisible,
se ejerce a la distancia. "Este hecho confiere a los poseedores de poder una oportunidad sin
precedentes: la de prescindir de los aspectos más irritantes de la técnica panóptica del poder"
(Bauman, 2000:9).
En el caso de las empresas, estas poseen mecanismos de seguridad y control físicos: llaves,
tarjetas de acceso, cámaras de seguridad, registros, etc., como también poseen mecanismos de
seguridad y control simbólicos visibles: normas de conducta, procedimientos, jerarquías,
organigramas, estatutos, roles. En cambio en los espacios digitales aparece un nivel de control
distinto, característico del modelo post-panóptico, donde el poder puede moverse con la
velocidad de la señal electrónica, y donde la aplicación del mismo se reduce a la instantaneidad.
Así el poder que atraviesa las relaciones digitales dentro del ambiente laboral adquiere
características que hereda tanto del modelo post-panóptico de control, como del de las
sociedades post-industriales.
El poder sobre el empleado se opera remotamente, a la distancia, de una manera indirecta y
muchas veces invisible a través de las oficinas de Recursos Humanos. Esto es debido a un
contrato que se logra entre la tecnología y la jerarquía. La existencia de las redes sociales
depende de su capacidad para observar el comportamiento de los usuarios, y si bien las
posibilidades de resistencia existen, también son limitadas. Primero, por la incapacidad de
establecer relaciones personales en el mundo post-industrial, y segundo por el poder
constitutivo que poseen estos medios de comunicación. Allí donde el vínculo es frágil, el poder
se impone. (Bauman, 2000). De esta manera, la implementación de un nuevo canal de
comunicación como la red social corporativa, implica nuevas formas de control.
Las sociedades de control están atravesadas por un control auto-regulado, donde los hombres
se controlan a sí mismos, sin la necesidad de la presencia física o simbólica de la autoridad. "La
41
sociedad de seguridad no elimina a la sociedad disciplinaria. La integra, la completa, sin
suprimirla. Ambas se articulan. Cada una a su manera fomenta la producción de un nuevo
conocimiento sobre los individuos como objetivos de una anatomía y una economía de las
formas de poder" (Mattelart, 2009:20). Para retomar el ejemplo sobre este concepto, en el uso
de Connections dentro de IBM no existen normas de procedimiento interno que regulen
quejas o feedback negativo entre pares, o empleados de distintas jerarquías, sea esta más baja o
más alta en la escala de la organización.
Tampoco existe una normativa que prohíba que un empleado escriba un artículo en un blog
sobre temas como el suicidio, o que publique fotos personales en fiestas informales. Sin
embargo este tipo de comportamientos no se observan en dicha red social. "Esa clase de
'disolución de los sólidos' destrababa toda la compleja trama de las relaciones sociales,
dejándola desnuda, desprotegida, desarmada y expuesta, incapaz de resistirse a las reglas del
juego" (Bauman, 2002:3).
El concepto de vigilancia líquida, denota el flujo de la vigilancia y su palpabilidad en la sociedad
post-moderna, al ver como la información personal de los individuos se mueve, ida y vuelta,
entre las distintas bases de datos de organizaciones de todo tipo. Esto es experimentado a
través del acceso y el no-acceso, inclusión y exclusión, privilegios, recompensas, beneficios, y la
falta de los mismos. “Pero así también estos datos son combinados, alterados y minados, así
con un efecto de hiperconexión kafkiana nunca podemos estar seguros cómo estamos siendo
leídos o cuáles son las consecuencias” (Lyon, 2010:8).
Este es el estado de la información como un recurso natural para la vigilancia. El dato puro,
almacenado en bases de datos interconectadas a través de consultas y sistemas de relación a
gran escala, es el motor de funcionamiento de las redes sociales: datos de perfil de usuario, el
registro de su actividad, sus redes de contactos, y cómo estas se relacionan. Es de aquí que
nacen las prácticas actuales alrededor de las áreas de publicidad y marketing aplicadas al
monitoreo y control de redes - SEO, SEM, geoposicionamiento - utilizadas en las plataformas
de uso masivo como Google, Facebook, LinkedIn o Twitter.
42
“El lenguaje numérico de control se compone de cifras que marcan o prohíben el acceso a la
información. Ya no estamos ante el par individuo-masa. Los individuos han devenido divídales
y las masas se han convertido en indicadores, datos, mercados o bancos” (Deleuze, 1990:4).
|Los usuarios experimentan la aprobación y la negación, el acceso y el no-acceso de manera
constante en la red social en situaciones varias: la posibilidad de ser miembro de una
comunidad o no, el rechazo de una solicitud de contacto, el acceso a archivos o wikis, la espera
de aprobación para un comentario en un blog, etc. Esto no solo ocurre a un nivel de permisos
sobre contenido, sino de expectativas: un artículo en un blog que no recibe la cantidad de likes
o comentarios esperados, de igual manera que un mensaje de estado, o un video. Se
profundizará sobre esta noción en el capítulo 3.
Es un juego dialéctico de resistencia y sometimiento, visibilidad e invisibilidad, característico
del modelo post-panóptico, y acompañado por los avances tecnológicos de las redes sociales.
La oficina de Recursos Humanos y los jefes tienen a su disposición nuevas herramientas, y es
por ello que la implementación de la red social corporativa cambió el paradigma del control,
seguimiento y evaluación de desempeño de los empleados. El mismo tipo de control opera en
otras redes sociales profesionales, como LinkedIn, donde es clave el capital social generado en
los procesos de reclutamiento, recomendaciones, contactos, y rol de las empresas.
"El control de la oficina de gestión de los RRHH, no empieza ni acaba en los lugares puntuales
en los que el trabajo se desarrolla. Queda muy claro que este fuerte dispositivo no podría
funcionar sin la complicidad del contexto macro estructural en el que es puesto en marcha y
cuyas marcas de realidad pueden quedar esbozadas por el desempleo, el fuerte proceso de
precarización generalizada, el híper trozamiento de las formas de disponibilidad del trabajo y la
tercerización, la pérdida de poder de enfrentamiento del movimiento sindical" (Drolas,
2005:11). Ejemplos aplicados son:
43
Información y relación entre actividad del empleado en la red social y su calificación de
desempeño.
Cuantificación del contenido producido por el empleado y la repercusión del mismo
sobre su red de contactos.
Contribución por parte del empleado sobre contenido relacionado específicamente con
su área de desempeño.
Este tipo de información es relevada y utilizada por la oficina de Recursos Humanos para su
seguimiento y posterior análisis.
Las relaciones laborales establecidas por la situación contractual entre el empleado y la empresa
crean lazos específicos entre las partes, pero esta dimensión no es tomada en cuenta. A los
efectos del presente trabajo académico, se analizarán las relaciones de poder desde la
perspectiva de las teorías de la comunicación según los autores mencionados. En Drolas se
menciona esta cuestión en su aporte teórico, y más adelante también se abordará la evaluación
de desempeño del empleado desde la perspectiva de la administración de Recursos Humanos.
Dicho aporte teórico tiene el propósito de contextualizar la comunicación de feedback dentro
de una situación laboral, pero no se profundizará en cuestiones relacionadas al ámbito de las
relaciones laborales.
Como se muestra en el diagrama a continuación (Imagen 8), un estudio realizado en 2013 por
360 Steelcase identifica tres niveles de interacción percibida en el ámbito laboral:
44
Imagen 8 - Diagrama de niveles de interacción percibidos
Fuente: 360 Steelcase (2013)
En el tercer nivel, siendo este el más alto, los colaboradores operan como un equipo
para alcanzar una meta en común o propósito trabajando en equipo (alta
interdependencia) y adquiriendo nuevas percepciones
En el segundo nivel, un grupo de individuos intercambia información como parte de
una comunidad de interés, pero no para alcanzar una meta en común.
En el primer nivel, siendo este el más básico, los individuos operan
independientemente e interactúan en base a sus propias necesidades, intercambiando
documentos ida y vuelta y compartiendo información, pero no como parte de un
equipo de trabajo (360 Steelcase, 2010:3)
En este sentido, pueden darse relaciones de los tres tipos en la red social corporativa –
simultáneamente o por separado - dependiendo de la red de contactos de cada empleado
(Scharage, 1990). Situaciones como la comunicación de feedback pueden suceder en estos tres
niveles siendo distinta en cada caso, y – como se profundizará en el próximo capítulo - este
feedback puede ser en relación a las tareas meramente productivas, como también a otros
conceptos que serán tomados en cuenta por las partes.
45
En el caso de los gerentes, aportará feedback toda aquella comunicación que pueda contribuir
información sobre el desempeño del empleado en distintas aéreas, determinadas previamente
por el criterio que indican los lineamientos de evaluación: tareas diarias, trabajo en equipo,
concepto actitudinal, valores corporativos, entre otros. Teniendo en cuenta que un empleado y
un gerente pueden pertenecer a comunidades de práctica u otras actividades que no estén
estrictamente relacionadas con las tareas laborales, la situación de comunicación puede tener
lugar en distintos lugares dentro de la red social como ser una comunidad, una actividad, un
mensaje de estado, etc.
Como se definió anteriormente, la relación de poder establecida por la escala jerárquica es la
que predomina en el ámbito laboral. Esto es lo que contextualizará la comunicación de
feedback dentro de la red social, que tendrá a la vez sus propias relaciones de poder. Por otro
lado se entiende que las relaciones interpersonales conllevan a diversas valoraciones por
ambas partes: dos personas pueden tener menor o mayor afinidad, dependiendo del tiempo y
experiencias que hayan compartido. En el caso de IBM, existe material disponible que intenta
trabajar los vínculos personales en el ambiente laboral tanto para gerentes como empleados,
abarcando teorías de liderazgo, inteligencia emocional, coaching, inteligencia cultural,
concientización sobre la diversidad e inclusión, etc. Se ha realizado un relevamiento durante
este trabajo de investigación, identificando en la currícula de capacitación numeroso material
brindado tanto a empleados como a gerentes.
Las situaciones de comunicación de afectan los vínculos de poder y mecanismos control, como
en todas las esferas de las relaciones humanas. Desde la perspectiva de Wenger, si bien el
poder será tan eficaz como la identificación con la comunidad de práctica, esto no quiere decir
que supere a un poder jerárquico. Es este vínculo el que se toma como determinante, y no el
personal.
46
Capítulo 3. Feedback: recorte y definición del concepto
3.1 El feedback según Shannon-Weaver
El esquema Shannon-Weaver desarrollado en 1948 es uno de los primeros modelos de
comunicación, publicado en “Una teoría matemática de la comunicación”, el cual constituye la
arquitectura básica de los sistemas de transmisión de información electrónicos. Este modelo
de comunicación, fue reformulado y criticado entre académicos de las teorías de la
comunicación desde su aparición, quedando ya obsoleto para explicar la comunicación
humana. Sin embargo a los efectos de este trabajo, se rescata de este esquema el concepto de
feedback en su modelo de comunicación linear, el cual se grafica de la siguiente manera:
Imagen 9 - Esquema Shannon-Weaver
Fuente: Communication Theory.org (2015)
Según las críticas de otros autores, el modelo de Shannon-Weaver no corresponde a un
modelo de comunicación, sino que a un modelo de flujo de la información. Se sugiere que en
un medio el flujo es directo y unidireccional, mientras que en el mundo real de los medios, la
comunicación casi nunca es unidireccional y es usualmente indirecta. Las críticas principales
que se le hacen a este modelo son tres: 1) No representa la comunicación humana, 2) es
estático y linear, y 3) es sólo formal, sin tener en cuenta el contenido. (Al-Fedaghu, 2012:2)
Más allá de las críticas realizadas, es útil el aporte sobre el concepto de feedback, el cual es un
elemento constitutivo del proceso de comunicación. En dicho modelo se define al feedback
47
como: “Las respuestas verbales o no verbales del receptor a un mensaje, como asentir con la
cabeza para transmitir entendimiento (no verbal), una ceja levantada para la confusión (no
verbal), o hacer una pregunta para pedir clarificación sobre el mensaje (verbal)”. El feedback
permite que el emisor ajuste su comunicación a las necesidades del receptor, pero algunos
canales de comunicación hacen que el feedback sea difícil de lograr. El requisito principal es
tener acceso al canal de comunicación para proveer el feedback: en el caso de medios
tradicionales como la televisión o la radio, los mismos son unidireccionales y no permiten el
feedback porque están limitando al receptor el acceso al canal. A pesar de la voluntad, querer o
no querer proveer feedback, se tiene que poder hacerlo (Fiske, 2002:22).
El modelo de Shannon-Weaver es el mismo modelo de comunicación que los principales
autores de las teorías de la organización tomarán para definir los fundamentos de los canales
de comunicación disponibles para el trabajo en grupo. Esta es la base teórica encontrada en
autores como Idalberto Chiavenato y Gareth Jones. Partiendo de la definición de las ciencias
sociales en 1943: “Feedback significa que el comportamiento de un objeto es controlado por el
margen de error en cual el objeto permanece a una meta relativamente específica” (Van de
Ridder en Peach, Ruinard y Webb, 2014:242). Aplicado a las relaciones laborales, se toma al
feedback como la información que un empleado recibe sobre el desempeño de sus tareas en
base a los objetivos o estándares sobre los que se lo evaluará.
Además, se incorpora el elemento de la percepción dentro de proceso de comunicación, la cual
contribuye a una comunicación efectiva desde el punto de la codificación/decodificación de
los mensajes. Se entiende por precepción como el proceso por el cual las personas seleccionan,
organizan e interpretan „input‟ sensorial para dar significado y orden al mundo que los rodea.
La percepción es inherentemente subjetiva e influenciada por la personalidad, valores, actitudes
y estados de ánimo de las personas, como también sus experiencias y conocimientos. Un caso
común de parcialidad perceptiva son los estereotipos: un gerente puede dar feedback a su
empleado de manera errona si, por ejemplo, presupone que por ser una persona demasiado
joven no será receptiva del mensaje. (Jones y George, 2003: 516)
Cada tipo de mensaje en una organización debe ser colocado en el canal adecuado, para que
este le otorgue las características adecuadas y de esta manera, reducir al mínimo las
significaciones y ambigüedades dentro del circuito de comunicación, incluyendo al feedback.
48
Esto hará que haya consonancia en la comunicación: “El término consonancia se utiliza
cuando el significado del mensaje enviado por la fuente es semejante al significado del mensaje
percibido por el destino. Consonancia significa que el mensaje enviado y el mensaje percibido
son exactamente iguales”. (Chiavenato, 2002:527)
Profundizando en este concepto, se establecen categorías para la comunicación aplicada a los
canales electrónicos como el email:
Las categorías son tres:
1. Riqueza de la información: es la cantidad de información que un medio de
comunicación puede transportar a los fines de de que dicho medio permita al emisor y
receptor llegar a un común acuerdo. En este sentido se indica a la comunicación cara a
cara como la de más riqueza, seguida por las comunicaciones mediadas
electrónicamente (audio/video, email, etc.), y finalmente los mensajes impersonales.
2. Tiempo: diferencia entre el tiempo de recepción y envío de los mensajes en ambas
direcciones
3. Necesidad de un rastro en papel o electrónico: algún tipo de documentación que
indique que el mensaje fue enviado o recibido. (Jones y George, 2003: 518)
Las comunicaciones mediadas por la computadora pueden ser sincrónicas o asincrónicas. Se
está en un acto de comunicación sincrónica cuando dos o más interlocutores tienen acceso al
canal simultáneamente, como ser el caso de la comunicación por videoconferencia, voz, u otra
cómo pizarrón virtual: el feedback ocurre al instante. En la comunicación asincrónica no hay
un enlace en tiempo real sobre el canal, como por ejemplo el email o la mensajería de texto. En
las conversaciones asincrónicas hay dos características típicas de la conversación cara a cara
que se pierden: el compromiso colaborativo de los participantes y la re-formulación del
mensaje; - el feedback que permite que el significado social del mensaje sea procesado
inmediatamente.
Así, en la comunicación asincrónica hay una realidad co-construida asimétricamente, ya que el
receptor puede decidir terminar la interacción, o continuarla transformándose él en un emisor
Así depende de cómo el receptor interprete la situación, cuáles son sus objetivos, y las reglas
49
sociales que gobiernan su comportamiento. Algunos investigadores han utilizado el término
“oportunismo electrónico” para describir este comportamiento (Riva y Galimberti, 1998).
Resumiendo y tomando este modelo como referencia aplicada a las comunicaciones de la red
social corporativa, se habla de un feedback que tiene las siguientes características:
Es asincrónico, la comunicación no sucede en tiempo real. Por lo tanto, está sujeto a la
interpretación de emisor y receptor en dicha situación.
Se establece que los actores tienen completo acceso al mismo canal.
Está sujeto a las características de transmisión de información técnicas de la red social,
mediadas por la computadora, y basadas en el modelo de comunicación elemental de
Shannon-Weaver.
Una de las virtudes de la implementación del email para la comunicación en las organizaciones
es: “El email no es sólo correo. Es un sistema de entrega también” (Chiavenato, 2002:522). Se
debe tener en cuenta que de la misma manera que las redes sociales corporativas tienen varias
características que modificarán la percepción de los mensajes, el email también debe ser visto
en la totalidad de sus características.
A medida que las tecnologías de la información avanzan – y las redes sociales con ellas -, cada
vez más elementos se incorporan a la comunicación de feedback: mensajería instantánea,
emails, gráficos, o aplicaciones. Ejemplos aplicados son los emoticones o emojis (contenido
gráfico que aporta significado a los mensajes textuales), la interpretación de la acción de
repostear, dar like (me gusta) o marcar como favorito un contenido en una red social, las
configuraciones de envío de email que permiten ciertos programas (marcar como importante,
modos de humor), aplicaciones de gamification o recompensas (saludos de cumpleaños,
agradecimientos, reconocimiento de logros, etc.). De esta manera las interpretaciones y
funcionalidades de cada elemento dependerán de la tecnología específica en la que suceda.
Los mensajes feedback que ocurren en la red social corporativa se dan de manera constante,
espontánea y auto-iniciada debido a la dinámica propia de la red social explicada
anteriormente. De esta manera, los usuarios le otorgan una valoración de mayor autenticidad,
y nivel de compromiso a dichos mensajes, en comparación con otros canales de
50
comunicación más verticales. (IBM Corporation, 2014). La Real Academia Española define
la autenticidad como: "Acreditado de cierto y positivo por los caracteres, requisitos o
circunstancias que en ello concurren". Así, el feedback transmitido a través de Connections
tiene implicancias en la apreciación del destinatario. Dentro del área de las comunicaciones, la
autenticidad se define como: “Sincero, inocente, original, genuino y espontáneo…, ligado a la
autoridad moral del creador y simultáneamente al hecho de que el objeto fue producido a
mano, [es decir que] no fue producido mecánicamente” (Fine en Molleda, 2009:3). De las
características de autenticidad percibida explicadas por Molleda se destacan:
Natural: aquel mensaje que es creado de manera única e irrepetible. No es igual a otro.
Excepcional: es lo contrario de una actuación insensible o falsa.
Referencial: remite a otro contexto, de modo que el asunto no es poco original o trivial.
Influyente: aquel mensaje que ejerce influencia sobre otras entidades, que trasciende y
tiene sentido.
Como se explicará más adelante, estas categorías se corresponden con las desarrolladas por los
autores Douglas Stone y Sheila Heen en el libro “Thanks for the feedback: the science and art
of receiving feedback well” (2014). Según dichos autores, a los efectos de que el feedback sea
efectivo y válido, debe ser:
Específico: debe ser claro, incluir ejemplos, y no dar lugar a interpretaciones erróneas.
Debe incluir la riqueza de información necesaria para que el receptor pueda
comprender el feedback.
Constructivo: debe ser emitido de manera que el receptor lo encuentre auténtico,
honesto, y dirigido hacia la persona, con el objetivo de construir una relación positiva
en la comunicación, en pos de aceptar el feedback de coaching, apreciación o
evaluación.
Relevante: debe estar relacionado evidente con el contexto de la situación en cuestión,
ya sea feedback sobre el desempeño de la persona, sus tareas, o sus actitudes.
51
Accionable: debe contener información que le sea útil al receptor para poder tomar una
acción correctiva o de refuerzo, de ser necesario.
Las categorías elaboradas desde ambas perspectivas pueden relacionarse directamente al
momento de analizar la comunicación de feedback, y determinar la autenticidad del mismo.
Para el análisis de autenticidad sobre el feedback se toman las categorías elaboradas por Stone
y Heen, apoyadas por el trabajo de Molleda. En este sentido, son equivalentes las categorías:
relevante y referencial, accionable e influyente, específico y original, constructivo y natural.
Una de las categorías mencionadas es la necesidad de un rastro que indique que el mensaje fue
enviado o recibido, es monitoreada a través de las características técnicas de la comunicación a
través del email. A esto se agrega que una de las tareas del gerente al momento de establecer
una comunicación, es incluir un mecanismo de feedback en los mensajes. Es decir, solicitar
implícita o explícitamente que el receptor provea confirmación de algún tipo acerca de la
conversación para asegurar una comunicación clara y eficaz. Además, esto es considerado una
buena práctica para fomentar buenos vínculos entre el empleado y el gerente (Jones y George,
2003: 534). Aplicando este escenario a la comunicación a través del email en IBM, la
herramienta provee:
Confirmación de envío, recepción, y lectura con fecha y hora
Indicar prioridad del email (baja, normal, alta)
Estado de ánimo (personal, confidencial, gracias, privado, fuego, buen trabajo, broma,
pregunta, recordatorio)
Notificación automática de entrega fallida, exitosa o receptor fuera de oficina
Requerimiento de respuesta para una fecha determinada, con recordatorio
Seguimiento de mensajes, archivamiento, re direccionamiento, asignación de colores
por destinatario
Opciones de reglas avanzadas a definir por el usuario
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Cada una de estas características que provee la herramienta, son utilizadas por los usuarios y
darán forma a las significaciones y percepciones a través de este canal de comunicación.
3.2 El feedback desde la perspectiva del desempeño laboral.
“La comunicación de feedback ha sido reconocida como esencial para el éxito de una
organización. Es más, los empleados indican que están abiertos a recibir feedback. En efecto,
un estudio reciente indica que quieren feedback tanto negativo como positivo y que creen que
su desempeño mejora cuando lo reciben” (Zenger & Folkman en IBM Corporation, 2014). El
diccionario de la Real Academia Española tiene una definición de feedback:
“Retroalimentación, conjunto de reacciones o respuestas que manifiesta un receptor respecto a
la actuación del emisor, lo que es tenido en cuenta por este para cambiar o modificar su
mensaje” (RAE, 2005).
Así, en la comunicación humana el feedback tiene una función de verificación, pero no
respecto al flujo de la información o el mensaje. Profundizando en la definición del término, se
toma un aporte del área de las Relaciones Laborales: “El feedback ayuda a reducir la
ambigüedad e incertezas acerca de las metas a perseguir, ayuda a entender que
comportamientos son requeridos para alcanzar el éxito, y ayuda a conocer como otros ven y
evalúan el desempeño propio” (Ashford en IBM Corporation, 2014:2). Esta información de
feedback, que es utilizada durante la evaluación de desempeño, puede dar cuenta de distintas
situaciones relacionadas con el desempeño laboral, por ejemplo: la conclusión en tiempo y
forma de las tareas, las relaciones interpersonales con compañeros de equipo y colegas, la
demostración de los valores y actitudes que el empleado debe representar dentro del ámbito
laboral, presencia, puntualidad, acatamiento de normas, etc.
El feedback confirma un factor de aprendizaje del empelado de una nueva tarea o trabajo, el
mantenimiento de los niveles de desempeño, y la motivación del individuo hacia niveles de
desempeño superior. La comunicación de dicho feedback puede ocurrir de manera formal e
informal. El feedback formal es aquel que sucede de forma pre-establecida mediante
encuentros programados. Es una situación de comunicación predecible en base a las normas y
procedimientos estipulados al respecto por la organización. El feedback informal es el que se
comunica a través de las interacciones diarias entre el gerente y sus empleados de manera
espontánea, como también entre los compañeros de trabajo (Schuler, Farr y Smith, 1993).
53
Como se mencionó anteriormente, esta retroalimentación puede darse en distintos canales
dentro de la empresa, lo que afectara la situación de comunicación. Según un estudio realizado
(IBM Smarter Workforce Institute, 2014), mientras más tecnologías se utilicen para la
comunicación de feedback, mejores serán los resultados. En el siguiente gráfico se indica como
la efectividad de la comunicación de feedback por parte del gerente se llega a duplicar cuando
cuatro o más tecnologías de la información son utilizadas para el feedback de desempeño, en
contraste con ninguna (Ver gráficos I y II)
Gráfico I - Tecnologías de Feedback 1
Fuente: IBM Smarter Workforce Institute (2014)
Gráfico II - Tecnologías de Feedback 2
Fuente: IBM Smarter Workforce Institute (2014)
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En este estudio las tecnologías tomadas en cuenta son el email, mensajería instantánea, web-
meetings, teleconferencias o video conferencias, herramientas internas, o redes sociales
corporativas. Aquellas compañías que no utilizan ninguna de estas tecnologías, pueden seguir
teniendo un procedimiento de intercambio de feedback con otros métodos, como las
reuniones presenciales.
De esta manera la implementación de distintas tecnologías tiene implicancias directas en
cuanto a la comunicación del feedback. Según este estudio en forma de cuestionarios realizado
a 20.000 empleados entre 2013 y 2014, la variable de la efectividad del feedback del gerente se
define en base a tres criterios gerenciales:
1. Descubrir y alentar a otros a que expresen abiertamente sus verdaderos pensamientos y
sentimientos, creando un clima de confianza y apertura donde las personas se sientan
valoradas por expresar su verdadero punto de vista.
2. Proponiendo metas y objetivos desafiantes pero realistas para mejorar continuamente
el desempeño, midiendo y revisando el progreso en pos de las metas, y tomando las
acciones necesarias para que estas sean alcanzadas.
3. Teniendo altas expectativas acerca del potencial del equipo y proveyéndoles los
recursos, coaching, feedback, capacitación, y responsabilidades crecientes para
desarrollar su comportamiento.
Tomando el caso del microblogging como ejemplo, una investigación consultada arroja que las
personas reportan sentirse más conectadas con otras al usar dicho canal, especialmente entre
trabajadores remotos. El acto de compartir información a través de una función de
microblogging (250 caracteres) los mantuvo conectados con otros colegas y con la empresa,
aliviando su sentido de aislamiento. Esta investigación se realizó comparando la interacción de
empleados que utilizaban Twitter y BlueTwit (herramienta de IBM) para compartir
información. Los usuarios podían participar en críticas constructivas sobre los productos de la
compañía, ya que la discusión se mantenía interna, como también evitaban tener dichas
discusiones en Twitter porque no querían darle a la compañía una mala reputación
externamente (Ehrlich y Shami, 2010).
55
3.2.1 Emisión y recepción de Feedback en el ambiente laboral
El feedback puede darse en situaciones de recepción o búsqueda, es decir, un empleado o
gerente pueden iniciar el proceso ya sea pidiendo una devolución a sus colegas, o emitiendo
feedback de manera proactiva sin haber sido solicitado explícitamente. “La búsqueda activa del
feedback de desempeño por parte del empleado puede alterar la naturaleza o la favorabilidad
del feedback que el individuo recibe de otros.
Además, la búsqueda de feedback puede afectar indirectamente las expectativas del individuo
acerca de las reacciones de los procesos de evaluación formales de las organizaciones y sus
decisiones de personal” (Schuler, Farr y Smith, 1993:163). A su vez, el individuo realiza
constantemente una tarea de monitoreo en su entorno, buscando fuentes que aumenten la
cantidad de información relevante a su desempeño. Esto no se refiere solo a una acción de
observación pasiva, sino también a acciones activas que busquen información de manera
indirecta. Tomando el ejemplo de la red social corporativa, algunos casos prácticos son:
Comentar en un mensaje de estado, haciendo alusión a alguna tarea propia del
empleado.
Compartir un archivo de presentación, comparándolo con un trabajo previamente
hecho.
Compartir un mensaje de estado indicando un logro o meta alcanzada, a la espera de
comentarios o “likes”.
En el caso del email según se indicó anteriormente, ejemplos prácticos de comunicación de
feedback son:
Presencia de mecanismo de feedback indicado por alguno de los participantes de
manera explícita o implícita en el mensaje.
Inclusión de estampa de estado de ánimo.
Marcar el email como alta prioridad.
Solicitar una respuesta requerida.
56
El acto de solicitar feedback activamente puede implicar costos o lados negativos para el
solicitante en forma de: vergüenza, miedo a la desaprobación y errores de interpretación
(ruido). En este sentido, el solicitante intentará negociar entre los costos y beneficios de la
búsqueda activa de feedback. “[…] el individuo buscará información de feedback activamente
solo cuando el valor percibido anticipadamente de la información a ser obtenida excede los
aspectos negativos del esfuerzo y el costo” (Schuler, Farr y Smith, 1993:168). Más allá de que la
interpretación de la información recibida está sujeta al criterio del receptor, el resultado puede
ser:
1. De consenso: la información recibida es similar a la auto-evaluación del individuo.
2. De consistencia: cuando las señales dadas al destinatario son similares cada vez que se
desempeña de la misma forma.
3. De distinción: cuando las señales no son dadas al destinatario al desempeñarse de una
forma distinta.
Así el receptor recopila información de varias fuentes, comparándolas entre sí dependiendo de
su significado y valor. El concepto de feedback, ha sido teorizado en relación a las
motivaciones del gerente en el ámbito laboral. Los motivos especificados por Larson (1986)
por los cuales se desencadena la comunicación de feedback por parte del gerente son:
a) el gerente identifica la desempeño como importante,
b) el nivel de desempeño se desvía del típico, especialmente por debajo del promedio,
c) el empleado es visto como personalmente responsable del desempeño,
d) el desempeño del gerente y recompensas dependen del desempeño del empleado,
e) las normas organizacionales y el rol particular del gerente alientan la transmisión de
feedback de desempleo,
57
f) el gerente tiene afinidad con el empleado y el feedback es favorable,
g) el gerente anticipa un efecto positivo del resultado de dar feedback,
h) el gerente cree que el empleado responderá de manera positiva al feedback. (Schuler,
Farr y Smith, 1993).
i) También se indica que existen efectos de juicio en la memoria del gerente que puede
afectar el feedback a dar, por ejemplo, si el gerente ha dado feedback positivo o
negativo en mayor frecuencia, o en un lapso de tiempo mayor o menor al actual. Esta
parcialidad en el juicio no solo puede aplicarse al gerente, sino también a cualquier
colega de trabajo, ya que dicha parcialidad no afecta cuestiones relacionadas a la
relación jerárquica, sino a la mera evaluación de la información. (Schuler, Farr y Smith,
1993).
De esta manera, el objetivo de la implementación de tecnologías de la información tales como
las redes sociales, es crear un modelo de intercambio de feedback informal en contraste con el
formal ya establecido, el email. Este feedback es un agente de cambio dinámico que se da de
varias formas y en varias situaciones: constante, diverso, a veces ambiguo, y orientado a ser
interpretado en el momento (no en la evaluación anual).
Según el recorrido realizado, el concepto de feedback que se utilizará tiene varias características
y propósitos dentro de la situación comunicacional en la red social corporativa. Desde una
perspectiva funcionalista, se observará en una situación asincrónica de comunicación,
fomentada por las características técnicas de la red social y del email. Si bien la conversación
puede involucrar más de dos actores, la emisión y recepción del mensaje no es simultánea.
Los mensajes intercambiados pueden entenderse también como datos desde una mirada del
modelo de Shannon-Weaver, no solo por la arquitectura de los medios electrónicos sino
también porque dichos mensajes pueden ser entendidos y procesados como dato puro a través
de varias tecnologías (analizadores semánticos, bases de datos, aplicaciones estadísticas, etc.).
Debido a las características de intercambio que proponen los medios a analizar, se tomará
como feedback informal tanto en su emisión como en su recepción a aquel que se da en la red
58
social corporativa, mientras que se caracterizará de formal a aquel que se transmita a través del
email. Esto no hace referencia al léxico o mensaje en sí, sino al contexto en el que sucede el
acto comunicativo.
3.3 La comunicación de feedback desde el lugar del gerente
Dentro de la literatura educativa en el área de la administración de empresas y gerenciameinto,
hay varios autores que tratan el tema de la comunicación efectiva, y en particular la del
feedback. Se hará un repaso breve sobre temas relacionados con el liderazgo y manejo de
equipos a los efectos de contextualizar el aporte teórico, pero se ahondará en las
especificidades de cómo los gerentes – y empleados también – deben manejar la situación de
comunicación de feedback en el ambiente laboral. Siguiendo el modelo de comunicación de
Shannon-Weaver, se identifican las siguientes fuentes de ruidos que pueden ser barreras en la
comunicación organizacional: ideas preconcebidas, interpretaciones personales, prejuicios,
inhabilidad de comunicación, dificultad con el idioma, prisa o urgencia, desatención o
negligencia, desinterés, otros intereses prioritarios, emoción o conflicto, laconismo o
superficialidad, motivación (Chiavenato, 2002:531).
La fuente más común de interferencia en la comunicación efectiva de feedback son las ideas
preconcebidas, prejuicios o interpretaciones personales. Las características de las mismas
exceden al análisis del modelo de Shannon-Weaver, y encuentran fundamentos teóricos en
otros modelos como el de Kerbrat-Orechioni, el cual es una reinterpretación de esquemas
tradicionales como el de Jackobson, e introduce otros factores más complejos del proceso de
comunicación. Dicho esquema se toma en cuenta las variables graficadas a continuación:
59
Imagen 10 - Esquema de comunicación de Kerbrat-Orechioni
Fuente: Elaboración propia
Específicamente en la comunicación entre gerentes y empleados, uno de los problemas
relevados más frecuentemente es la interpretación personal sobre el feedback negativo. En un
estudio sobre recepción de feedback negativo realizado a 3875 personas, se relevó que el 74%
no estaba sorprendido al momento de recibir feedback negativo sobre su desempeño, y que ya
lo sabía de antemano. (Zenger y Flokman, 2015b). Estudios anteriores sobre esta situación
indicaron que los empleados generalmente desean recibir feedback negativo (a los efectos de
corregir sus desviaciones), mientras que los gerentes prefieren no darlo.
El enfoque de la comunicación del feedback debe estar no sobre el problema o desviación,
sino en cómo corregirlo (Zenger y Folkman, 2015a). Estos estudios realizados clasifican al
feedback positivo por comentarios de felicitaciones, refuerzos o elogios, mientras que el
feedback negativo o correctivo fue clasificado por mensajes de sugerencias de mejora,
conversaciones sobre cómo hacer las cosas mejor, o sugerencias sobre algo que no se hizo de
la forma más óptima. Como se ilustra en el gráfico a continuación (gráfico 1), el 92% de los
participantes del estudio estuvo de acuerdo con la afirmación: “El feedback negativo, si se
60
emite de manera apropiada, es efectivo para mejorar el desempeño” (Zenger y Folkman,
2015b).
Gráfico III - Recibir o evitar feedback negativo
Fuente: Zenger y Folkman (2015b)
El sector de Educación Gerencial de IBM diseña sus contenidos de capacitación sobre los
conceptos desarrollados por los autores Douglas Stone y Sheila Heen en el libro “Thanks for
the feedback: the science and art of receiving feedback well”. Según los autores, la
comunicación de feedback se encuentra en la intersección de dos necesidades básicas de los
empleados: aprender a crecer para hacer las cosas cada vez mejor, y ser respetados por su
entorno. Pero lo que el feedback sugiere es que la performance del empleado no es siempre la
correcta, lo que en muchos casos hace que haya un conflicto en relación con las dos
necesidades antes mencionadas.
Se aconseja a los gerentes a tener una experiencia sólida en la recepción de feedback, antes que
la emisión; iniciar conversaciones y adoptar una posición activa de búsqueda de feedback hacia
su entorno. A modo de obtener un feedback efectivo y preciso, es necesario ser específico al
momento de solicitarlo. Por ejemplo, los autores sugieren no preguntar “¿Tienes feedback para
mí?”, ya que es un tipo de postura general y ambigua. En cambio se debe encarar como “¿Cuál
es la cosa que piensas que podría hacer mejor?”, ya que apunta a la especificidad, y a diferencia
de la pregunta anterior, toma la postura de que realmente existe algo sobre lo que es necesario
61
feedback para corregir. Así, desde el inicio de la comunicación es el receptor del mensaje el que
está a cargo, el que decide entrar y aceptar el feedback. Los receptores de feedback pueden
resistirse al mismo debido a tres disparadores identificados por los autores:
Disparador de verdad: es cuando hay resistencia al feedback por no estar de acuerdo
con la información que contiene, presuponiendo que la misma es equivocada o no es
verdad, por lo que se descarta.
De relación: debido a razones personales en relación con el emisor del feedback, ya sea
por falta de confianza, mala relación, o prejuicio.
De identidad: es cuando el feedback recibido no concuerda con la autoevaluación o
visión que tiene el emisor de sí mismo. Es contrario a las creencias individuales, y
muchas veces puede abrumar al receptor, lo que genera la resistencia.
Según describe el material educativo gerencial en IBM, es de importancia primordial que el
gerente comunique el feedback de manera adecuada y a tiempo. Debido a que la mayoría de las
veces el mensaje contiene direcciones correctivas, el mismo debe ser comunicado tan pronto
como sea posible, de manera frecuente, sin la necesidad de esperar a reuniones estructuradas o
formales de revisión. El mismo debe ser siempre constructivo, relevante sobre la persona y su
desempeño, y con ejemplos específicos sobre los que se pueda tomar acción. Los autores
clasifican tres tipos de feedback:
De evaluación: indica el estado del desempeño de la persona en relación con las metas
esperadas, a modo de comunicar el estado de la cuestión.
Apreciación: es el feedback positivo, que tiene por objetivo reconocer el desempeño
adecuado, reforzar el comportamiento. También tiene un efecto de identificación para
con el empleado: reconocer su presencia, su contribución.
Coaching: es el feedback que contiene las acciones correctivas, las sugerencias para
encaminar el desempeño. Se aconseja que este tipo de feedback sea dialógico,
verificando que el otro haya entendido bien el mensaje de coaching, haciendo
preguntas, reinterpretando.
62
Es necesario seleccionar qué tipo de feedback se dará en la conversación, ya que no todos
pueden estar presentes al mismo tiempo, y no son características puras del feedback. Puede
suceder que sea necesario dar feedback solo de evaluación, de apreciación, de coaching, o
todos al mismo tiempo dependiendo de la conversación.
63
Capítulo 4. Evaluación de desempeño y Evaluación 360°
4.1 Principales teorías y enfoques de la evaluación de desempeño en las organizaciones
Desde la perspectiva del área de RRHH para evaluar a sus empleados, cada organización
adapta distintos procedimientos de evaluación en base a sus propias características. Es decir,
una compañía de seguros internacional no tiene las mismas necesidades que un supermercado
regional, una productora audiovisual, o una firma de abogados. En esta investigación se toma
un contexto teórico enfocado a grandes compañías, las cuales al superar los 3000 empleados
adquieren estructuras complejas, con necesidades de organización y soluciones de
comunicación acordes. Por ejemplo, compañías que poseen varias sucursales o subsidiarias,
divisiones de negocio, expansión geográfica, y operaciones a gran escala.
En el contexto empresarial, el rendimiento tiene un significado específico: "El desempeño
tiene relación directa con la persona y su compromiso de realización de una determinada labor.
Es por esto que en Recursos Humanos (RRHH) suele hablarse de Evaluación del Desempeño,
mientras que rendimiento se relaciona en mayor medida con indicadores corporativos
financieros o de negocio. [...] El desempeño individual se evalúa en función de los niveles
superiores, y se referencia así bien al grupo o –en función del tamaño de la organización- a la
unidad de negocio o departamento" (Gomez Pomar, 2008:14). El desempeño de un empleado
está ligado a los resultados de su trabajo, y cómo el mismo contribuye al desarrollo de la
compañía. Desde el punto de vista de la función de RRHH, la evaluación del desempeño se
define como el proceso por el cual se identifican, observan, miden y valoran los resultados y
comportamientos que están bajo el control del evaluado y que resultan relevantes para una
organización determinada (Carroll and Schneir en Gomez Pomar, 2008:15).
Las teorías y enfoques sobre manejo de empleados y su evaluación de desempeño han
evolucionado conforme como las organizaciones lo han hecho. Las primeras evaluaciones de
desempeño datan de la edad media, realizadas por los jesuitas para evaluar a sus misioneros. A
finales del siglo XIX aparecen los primeros sistemas de evaluación sólidos para el Servicio
Público Federal de los Estados Unidos, como también para su ejército. Ya a principios del
siglo XX la teoría administrativa tomó un fuerte impulso con el advenimiento del modelo
fordista, y fue General Motors la primer gran empresa en diseñar un sistema de evaluación de
64
desempeño para sus ejecutivos en 1918 (Chiavenato, 2001). Atravesando los distintos
momentos de la historia, las empresas han adaptado sus funcionamientos internos a los
avances de la tecnología, los cambios culturales de las sociedades posmodernas, la ampliación
de derechos para los trabajadores, el efecto globalizador de los nuevos medios, y la
internacionalización de las economías.
Si bien la evaluación de desempeño es vista a través de distintos enfoques por varios autores, la
misma no ha sufrido cambios en su paradigma constitutivo. Lo que ha evolucionado es el
enfoque a partir de la escuela de las relaciones humanas, ya que con el paso del tiempo las
organizaciones lograron resolver los problemas relacionados con la producción, y procesos
productivos. En el modelo post-fordista ya no se considera al hombre como un mero operador
de botones, sino que surgen nuevas interrogantes: ¿Cómo conocer y medir las potencialidades
del hombre? ¿Cómo lograra que aplique totalmente ese potencial? ¿Cuál es la fuerza
fundamental que impulsa sus energías? (Chiavenato, 2001).
En dicho proceso, se destacan distintas responsabilidades del gerente y del empleado: el
gerente debe evaluar al empelado usando el procedimiento establecido de la manera más
objetiva posible y manteniendo su autoridad, mientras que el empleado también es responsable
por realizar su auto-evaluación. A diferencia de las escuelas anteriores, los procesos
implementados en la actualidad se caracterizan por ser más democráticos, participativos,
involucradores y motivadores - Administración por objetivo (Chiavenato, 2001). Existen varios
modelos y sistemas de evaluación pre-definidos que las organizaciones utilizan y adaptan para
implementar. Estos modelos nunca se dan de forma pura, sino mixta: se toman los elementos
que mejor se adapten a su estructura, cultura organizacional, y política de RRHH.
Los modelos básicos para construir una evaluación de desempeño empresarial son:
1. Escalas gráficas: Es el más utilizado y divulgado. Se evalúan las cualidades de cada
empleado mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Cada
factor se define con un resumen sencillo y objetivo. Estas escalas pueden ser continuas,
semi-continuas, o discontinuas. Esto facilita las comparaciones entre los empleados.
65
2. Elección forzada: Se evalúa a los individuos mediante frases descriptivas de alternativas
de tipos de desempeño individual. El evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos,
de las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado.
3. Investigación de campo: la evaluación se desarrolla con base en entrevistas de un
especialista de evaluación, con el superior inmediato, buscando las causas, los orígenes,
y los motivos de tal desempeño mediante el análisis de hechos y situaciones. Es un
método más amplio que permite además de emitir un diagnóstico del desempeño del
empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organización. Una variante de este método es el de Feedback 360° o Evaluación 360°.
4. Incidentes críticos: se caracteriza por el análisis solo de aquellas características
extremadanamente positivas o negativas, centrándose solo en las excepciones del
desempeño de las personas.
5. Comparación por pares: se comparan a los empleados de dos en dos, utilizado solo
cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos, dado que es
un proceso muy sencillo y poco eficiente.
6. Métodos mixtos: en esta categoría se incluyen todos aquellos métodos de evaluación
que la organización cree en base a sus cualidades, tomando elementos de varios
modelos para llegar a uno que se adecue y refleje su funcionamiento. (Chiavenato,
2001)
Los métodos vistos anteriormente - en todas sus variantes - constituyen la base teórica de los
sistemas de evaluación implementados en las grandes organizaciones, y si bien las tecnologías
de la información y los medios digitales impactaron en dichas organizaciones, los elementos
constitutivos de la evaluación de desempeño no han sufrido cambios teóricos estructurales.
De todas las herramientas de evaluación vistas, la que se tomará es la Evaluación 360°. Se toma
este modelo ya que compone uno de los elementos constitutivos de la evaluación de
desempeño en IBM, y es el proceso de comunicación que concierne al área de estudio.
Mientras que conceptos de liderazgo y manejo de personal están relacionados al cuerpo teórico
de la Evaluación 360°, no serán tomados en cuenta.
66
4.2 Perspectivas actuales de la evaluación de desempeño
Las discusiones teóricas sobre la evaluación de desempeño se dan en esferas académicas, como
en la social, sindical, y liderazgo. Debido al recorte de esta investigación, centrado en las
compañías de gran escala, se toma en cuenta la evaluación de los empleados de conocimiento o
trabajando en aéreas de servicio, los cuales constituyen más del 70% (Deloitte University Press,
2014.
"Desde hace unos años circula una importante producción bibliográfica sobre esta novedad de
los RRHH. Esta literatura resalta ciertas características de la gestión de la fuerza de trabajo: su
necesidad de construir fuertes redes de valores que pongan a dialogar a la empresa con el
trabajador individual para posibilitar la participación y el compromiso de los trabajadores en las
instancias evaluativas del proceso productivo; su creciente preocupación por el buen ambiente
de trabajo, sus condiciones y por la satisfacción en el empleo; su vocación de transversalidad y
de intermediación en los casos de conflictos. Aconteceres y procesos éstos que se estarían
dando, según esta literatura, por intermediación de la internacionalización del capital y la
consecuente necesidad de organizar los factores de la producción de manera homogénea y a
escala global, por la conciencia de una nueva generación de empresarios, por la necesidad de
hacer retornar la inteligencia a los talleres, etc." (Drolas, 2005:10).
Según los informes relevados6, los enfoques teóricos sobre la evaluación de desempeño se
encuentran en un período de discusión teniendo en cuenta el impacto que han tenido los
nuevos medios de comunicación en los procesos productivos. Uno de esos puntos en revisión
es la periodicidad de la evaluación. Los procedimientos implementados en las compañías de
gran escala indican que el momento de evaluación sea anual: es decir que al finalizar el año
productivo, se realiza una recopilación de toda la información sobre el desempeño del
empleado para proceder al análisis de la misma y posterior evaluación (Deloitte, 2014).
Pero la dinámica de trabajo en las grandes compañías llevan a los empleados a cambiar de
roles, jefes, metas y objetivos más de una vez en el año (IBM Corporation, 2014:2). Según el
6 Ver Anexo C: Estado de la Cuestión.
67
informe de Deloitte antes citado, las organizaciones donde los empleados reciben una revisión
de desempeño en períodos trimestrales – o más frecuentes – tienen una puntuación cuatro
veces más alta que las demás en la escala de Bersin. Además, el 70% de los ejecutivos de
Recursos Humanos que respondieron al cuestionario de evaluación indicaron que están re-
evaluando su proceso de evaluación de desempeño o que lo han hecho actualmente (Deloitte,
2014:44). Otros indicadores del informe son:
El sistema de puntuación actual implementado globalmente y los sistemas de
evaluación de desempeño basados en ratings están dañando el compromiso del
empleado, alienando a los que mejor se desempeñan, y quitando tiempo de valor a los
gerentes.
Solo el 8% de las compañías reportaron que su sistema de evaluación de desempeño
general altos niveles de valor, mientras que el 58% indicó que no representan un uso
efectivo del tiempo.
Organizaciones líderes están desechando el ciclo de evaluación anual y reemplazándolo
con feedback constante y coaching diseñado para promover el desarrollo continuo del
empleado.
En el caso de la descripción del rediseño de la evaluación de desempeño en la empresa
Deloitte, se explica que es más efectivo desestimar el proceso de Feedback 360° para la
evaluación de un empleado y enfocarse en la evaluación que realiza el líder directo del mismo,
pero haciendo diferentes preguntas, enfocadas hacia la subjetividad del líder para recibir
respuestas – y evaluaciones – más realistas: “Para ver el desempeño al nivel individual,
entonces tenemos que preguntarle a los líderes de equipo no acerca de las habilidades de cada
uno de sus miembros de equipo, sino acerca de sus acciones futuras con respecto a esa
persona. Las personas suelen calificar las habilidades de otras personas de manera
inconsistente, pero son altamente consistentes cuando califican sus propios sentimientos e
intenciones” (Buckingham y Goodall, 2015). A esta característica del nuevo sistema de
evaluación, los diseñadores establecieron una frecuencia de reporte semanal, en vez de
mensual, trimestral o anual como es habitual. El contenido de las conversaciones que dos
personas tengan será un resultado directo de la frecuencia de las mismas; gerentes y empleados
68
que experimentan comunicación de feedback de manera frecuente obtienen mejores resultados
en el trabajo, según indican estudios internos de Buckingham y Goodall.
En un estudio global se ha investigado sobre la efectividad del feedback acerca en relación a la
capacidad de los gerentes para escuchar el punto de vista sobre un problema antes de dar
feedback. El gráfico a continuación (Gráfico 2) ilustra dicho resultado: mientras menos el
empleado siente que su gerente lo está escuchado, más probablemente creen que el gerente no
está siendo honesto y directo:
Gráfico IV - Cuestionario sobre frecuencia de Feedback
Fuente: Zenger y Folkman (2015a)
Algunas compañías principalmente compuestas por trabajadores del conocimiento o servicios,
como Microsoft y Adobe ya han reemplazado su sistema anual de evaluación de desempeño.
En el caso de Adobe, tanto un empleado como un gerente pueden solicitar un “check-in” cada
tres meses, antes de que el momento de evaluación formal ocurra. Y a los efectos de dicha
reunión, un grupo de pares puede proveer feedback público sobre el desempeño del empleado.
69
Esto lleva a los gerentes a adquirir un nuevo rol en la relación con sus empleados, tomando
una posición más activa como mentor y consejero, en vez de mero evaluador. “Los días donde
los gerentes lideraban desde una posición de control y supervisión se terminaron. En los
equipos actuales de alto rendimiento, los empleados deben tomar responsabilidad sobre su
propio desempeño y actuar por su cuenta para mejorarlo. Los gerentes se convierten en
coaches, más que en evaluadores” (Deloitte, 2014:46).
El siguiente gráfico muestra el ranking por país de las compañías que han eliminado el sistema
de evaluación de desempeño numérico, resultando en mejoras del clima laboral y
productividad.
Gráfico V - Evaluación de desempeño: Preparación vs. Urgencia
Fuente: Deloitte University Press (2014)
70
NOTA: El Capability Gap Index mostrado en el gráfico es un índice de investigación que
muestra la brecha de capacidad relativa de Recursos Humanos en atender un talento dado o un
problema relacionado con Recursos Humanos. Se mide tomando la "predisposición" auto-
evaluada de una organización y restándole su "urgencia", normalizado en una escala de 0 a 100.
Por ejemplo, si una organización indica que un problema es 100 porciento urgente, y también
indica que es 100 porciento capaz de resolver ese problema, el Capability Gap sería cero. Estas
brechas, que son casi siempre negativas, pueden ser comparadas unas con otras.
"Los gerentes necesitan estar al tanto de las interrelaciones entre los diferentes aspectos de la
vida laboral de sus empleados. Necesitan entender, por ejemplo, cómo las comunidades y las
relaciones profesionales pueden tener un impacto directo en su proyecto de trabajo diario. Las
personas que están profundamente involucradas en comunidades o que poseen redes sociales
extensas pueden hacer mejores decisiones de reclutamiento y acceder a experiencia relevante
en la materia. Por lo tanto, los gerentes necesitan proveer estímulo directo de participación en
tipos de colaboración voluntarios, ya que estos pueden tener fuertes implicaciones para el éxito
del proyecto de trabajo diario. Las evaluaciones de desempeño podrían también incorporar
estas contribuciones voluntarias" (Matthews, 2011:396).
4.3 La Evaluación 360° y sus aplicaciones
El término Evaluación 360° consiste en que la evaluación de desempeño del empleado se basa
en una devolución anónima 'en 360 grados' por parte de su círculo directo de trabajo (pares,
superiores, y colaboradores cercanos). Esto permite a los gerentes realizar una evaluación más
objetiva y con más información. (Prince & Fleenor, 1997). La mayor parte de las veces la
evaluación de desempeño es responsabilidad de línea y función de staff, con la ayuda de la
dependencia de administración de Recursos Humanos (ver esquema a continuación: Imagen
11). Quien evalúa al personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de Recursos Humanos
proyecta, prepara, y luego acompaña y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y
desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De ésta forma, el jefe mantiene su autoridad
de línea, en tanto que la dependencia de administración de Recursos Humanos mantiene su
autoridad de staff. (Chiavenato, 2007:241).
71
Imagen 11 - Esquema Feedback 360°
Fuente: Robbins y Judge (2013)
Como se mencionó anteriormente, el sistema de Evaluación 360° no es el único método de
evaluación, sino que es una herramienta integrada a un sistema de evaluación de desempeño ya
definido, lo que determinará los canales de comunicación por los que ese feedback será
transmitido. El método más utilizado es el cuestionario escrito: una serie de preguntas (abiertas
o cerradas) que se envían de forma anónima o identificada a un grupo de referencia. El
proceso del envío, llenado y devolución de dicho cuestionario puede ser vía papel impreso,
email, plataforma web, o cualquier otro canal que las tecnologías de la información permitan.
También existe software específicamente desarrollado, el cual puede incluir sistemas de puntaje
y escalas.
El sistema de Evaluación 360° tiene varios aspectos psicológicos a tener en cuenta: las
percepciones de las personas, la impresión de la información, la auto-concepción de los
individuos, la impresión sobre los gerentes, y el cambio de comportamientos. Colin Edwards
menciona que el feedback recibido por medio de este sistema suele ser muchas veces
72
sorpresivo e iluminador en cuanto a los talentos, las valoraciones éticas, personalidades,
hábitos, y debilidades y fortalezas (M. Dunnette en Fleenor y Prince, 1997:12).
Otros autores han analizado la implementación de sistemas de Evaluación 360° en las
organizaciones, detectando sus efectos positivos y negativos al momento de recopilar la
información. Al provenir el feedback de varias perspectivas, permite al evaluador obtener
información no solo del desempeño del empleado, sino de cómo este afecta a su entorno. Por
otro lado, elimina las imparcialidades y subjetividad que implica tener una sola fuente de
información. Existe la posibilidad de incluir la instancia de auto-evaluación, ayudando a no
sólo obtener una perspectiva única y característica del evaluado, sino a mejorar el proceso de
evaluación en sí. La inclusión de la auto-evaluación puede aumentar el involucramiento del
evaluado en dicho proceso (Crystal, 1994).
La Evaluación 360° es utilizada también para reforzar la visión y los valores organizacionales,
ya que el feedback en cuestión puede ser sobre los comportamientos y prácticas en relación
con dichos valores. Como punto negativo, pueden seguir existiendo parcialidades que afecten
la validez de la información recolectada, como el caso del efecto de halo, donde un individuo
puede ser calificado con rendimiento malo o pobre basado en su reputación en vez de su nivel
de desempeño (Yukl &Lepsinger en Fleenor y Prince, 1997: 53). Otra fuente de error es el
efecto de la inmediatez, donde el feedback sobre un empleado en general puede basarse en
acontecimientos recientes (cercanos a la evaluación) de mayor impacto en lugar de aquellos que
sucedieron anteriormente.
El sistema de Evaluación 360° puede tener implicancias que afecten todo el proceso de
evaluación de desempeño, siendo aplicado en tres escenarios: Para desarrollo personal, para
evaluación de desempeño, o para ambos. Estudios muestran que los evaluadores son afectados
por el conocimiento de que sus calificaciones pueden influenciar en la carrera de otros colegas,
sabiendo que el jefe de esa persona verá los resultados de esa valoración y afectando como un
empleado se auto evalúa. Uno de los efectos reportados de usar el Evaluación 360° para
evaluación de desempeño, es que ambas evaluaciones de colegas y auto-evaluaciones tienden a
ser infladas cuando se sabe que son recolectadas con propósitos de toma de decisión como ser
73
aumentos o promociones. Si bien el feedback se recopila de múltiples fuentes ayudando a
eliminar prejuicios y parcialidades, la decisión final es tomada por una sola persona o mismo
grupo de personas, quienes deben interpretar el resultado del feedback para tomas las
decisiones correspondientes. Por lo tanto siguen estando sujetas a las parcialidades que se
encuentran en cualquier proceso humano, y habrá errores en el juicio (Antonioni en Fleenor y
Prince, 1997).
La comunicación del feedback es afectada por la herramienta en sí, el medio de comunicación,
las relaciones jerárquicas e interpersonales entre los actores, y las situaciones laborales que
transita la empresa. Se tiene en cuenta también los roles y responsabilidades de los actores
involucrados, atravesados a su vez por las relaciones de poder y sistemas de control. La
adopción y percepción de la herramienta por parte de los nativos/inmigrantes digitales
también tiene una influencia significativa: por ejemplo, si el feedback debe darse a través del
email, una aplicación móvil, un cuestionario web, o una plataforma de colaboración social.
4.4 La evaluación de desempeño social, y el modelo de Evaluación 360°
El crecimiento del uso de redes sociales en el ámbito laboral, comenzó a generar espacios de
críticas sobre uno de los conceptos originales del sistema de Evaluación 360°: el anonimato del
feedback. Esta cuestión no se encuentra teorizada o sistematizada, pero profesionales de la
comunicación plasman en diversos artículos relavados a lo largo de esta investigación, la
necesidad de hacer el proceso de Evaluación 360° más transparente y horizontal a través de las
herramientas de redes sociales corporativas.
Profesionales y académicos involucrados en teorías de aprendizaje informal plantean sistemas
de evaluación de desempeño enteramente basados en el valor de la contribución de los
empleados en las redes sociales. Existen casos de herramientas de ranking en redes sociales
como Klout (lanzado en 2008) que dieron el contexto conceptual tomado como base para el
desarrollo de plataformas de evaluación de desempeño empresarial basadas en redes sociales.
Un caso de implementación madura es el de la red social corporativa Zyncro, utilizada en
compañías como Adecco, Telefónica, y Audi. Esta red social corporativa incluye dentro de sus
74
características técnicas un sistema de evaluación de desempeño basado en el ranking que el
perfil de un empleado posee. El criterio del mismo toma elementos propios de la red social
como ser mensajes de estado, likes, comentarios, y canales de feedback internos.
Otra herramienta implementada con el mismo objetivo es Teamly, la cual funciona
específicamente como herramienta de evaluación de desempeño, orientada a proyectos y
tareas. Teamly tiene los fundamentos de una red social corporativa, pero en su arquitectura
funciona solamente con el objetivo de administrar personas, tareas y proyectos alrededor de un
sistema de feedback, evaluación y auto-evaluación (ver ejemplo en ilustración a continuación:
Imagen 12).
Imagen 12 - Evaluación de tareas en Teamly
Fuente: Elaboración propia
El proceso de feedback tanto en Zyncro como en Teamly funciona de manera continua, y la
evaluación de desempeño propuesta es constante, basándose en la actividad dentro de un muro
o cronología característica de las redes sociales corporativas como se muestra en la siguiente
imagen.
75
Imagen 13 - Feedback en la red social en Teamly
Fuente: Elaboración propia
Otro ejemplo es la plataforma Work.com que ofrece un producto de características similares, el
cual tiene la particularidad de permitir el feedback anónimo a través de una herramienta de
Microblogging. En este caso, un empleado puede solicitar feedback abiertamente a su red de
contactos, pero el feedback recibido en forma de 360° será anónimo, es decir que no estará
identificado el emisor de dicho feedback. La compañía reportó según sus resultados que dos
tercios de las preguntas hechas en su servicio provienen de gerentes haciendo preguntas acerca
del negocio o su desempeño.
La red social corporativa Connections no cuenta con un módulo de evaluación de desempeño.
Si bien Connections cuenta con todas las características estructurales de una red social,
incluyendo un sistema de agradecimiento/reconocimiento, el proceso de evaluación y
comunicación de feedback está regido bajo el modelo de revisión anual, formal y estructurada.
En resumen, se observan los siguientes elementos en las plataformas de colaboración social
para la comunicación de feedback:
Puede ser representado en varias formas: una acción de aprobación, un like, un
comentario, un repost.
Puede ser visto en una instancia pública o privada, dependiendo de cómo se haya
definido el contenido de la misma
76
Es continuo. La dinámica de la red social provoca que la visualización de las tareas que
desencadenan una instancia de feedback – como también el feedback mismo – se den
constantemente a medida que los empleados colaboran.
77
Capítulo 5. La comunicación jefe-empelado en la evaluación de
desempeño de IBM
5.1 El proceso de evaluación en IBM
Según su último informe, IBM posee más de 400,000 empleados a nivel mundial y se define
como una compañía globalmente integrada. Es decir que debido a su escala, sus procesos
administrativos y de producción son aplicados de igual forma en cualquier sucursal de
cualquier país. Si bien las leyes laborales, sindicatos, y cultura laboral de cada país tiene sus
particularidades, el proceso de evaluación de desempeño en IBM es único y se aplica con la
misma metodología a lo largo de toda la compañía sin modificación o adaptación alguna (IBM
Corporation, 2014).
Esta es una de las principales características de la gestión de la fuerza de trabajo: “Su necesidad
de construir fuertes redes de valores que pongan a dialogar a la empresa con el trabajador
individual para posibilitar la participación y el compromiso de los trabajadores en las instancias
evaluativas del proceso productivo; su creciente preocupación por el buen ambiente de trabajo,
sus condiciones y por la satisfacción en el empleo; su vocación de transversalidad y de
intermediación en los casos de conflictos.” (Drolas, 2005:9-10).
La oficina de Recursos Humanos en IBM implementa un proceso de evaluación de desempeño
llamado internamente Personal Business Commitments (PBC o Compromiso Personal con el
Negocio), el cual se utiliza para tomar decisiones de administración de personal tales como
asignación de salario y promociones. A su vez, los resultados de esta evaluación tienen efecto
en el desarrollo de carrera de cada empleado: asignación a proyectos especiales, beneficios y
reconocimientos, etc. (IBM Corporation, 2014).
Como se mencionó anteriormente en el apartado referente a los procesos de evaluación de
desempeño, ninguno se da en forma pura y cada compañía adaptará los modelos
administrativos establecidos por los teóricos dependiendo de su estructura interna. En el caso
de IBM, el proceso de PBC tiene las siguientes características:
Es un proceso documentado y definido acerca de cómo recibir feedback por parte del
empleado y el gerente.
78
Tanto el proceso de evaluación, como sus resultados son de carácter anual. El resultado
está orientado a objetivos de negocio, y es expresado en escala numérica del 1 al 4
(siendo 1 la más alta calificación, y 4 la más baja)
Pueden existir o no puntos de control intermedios (reuniones presenciales entre el
gerente y el empleado) a lo largo del año. Dichos puntos de control son informales y a
definir por parte del gerente o el empleado.
Se realiza una comparación de desempeño en base a roles y responsabilidades similares
entre distintos empleados de la misma jerarquía. Por ejemplo, el desempeño de un
programador será comparado y evaluado en base al de otros programadores de su
mismo nivel, pudiendo ser estos de su mismo equipo o no.
El gerente recolecta formal e informalmente información de desempeño del empleado
utilizando en el modelo de Evaluación 360°.
El gerente conduce la evaluación de sus subordinados, asigna las escalas
correspondientes, y realiza una reunión personal para comunicar la devolución final.
Existe un proceso de apelación para el empleado en caso de existir discrepancias con
los criterios de evaluación.
Durante el transcurso del año, es responsabilidad tanto del empleado como del gerente
recolectar toda la información que evidencie su desempeño. Las situaciones de comunicación
de feedback ocurren durante todo el año entre empleado y gerente, las cuales son material de
evidencia al momento de realizar la evaluación. Esta práctica de feedback es constante durante
todo el año: el sistema de Evaluación 360° (envío, recepción y guardado de mensajes) no es un
proceso simultáneo a la evaluación de desempeño anual, sino que la misma es la culminación
administrativa de todo el proceso de Evaluación 360° que el gerente ha efectuado.
La evaluación del empleado mediante la Evaluación 360° es continua. De esta manera, la
comunicación de feedback puede ser formal o informal y puede existir en varios soportes,
dependiendo del canal de comunicación elegido. En el caso de feedback positivo, ejemplos de
este canal son: emails de agradecimiento, reuniones presenciales establecidas entre gerente y
79
empleado, reconocimiento vía BlueThx (ver Cap 1.5.1), conversaciones de mensajería
instantánea, reconocimientos formales como certificaciones, premios, etc. El procedimiento
indica que el gerente y el empleado deben tener el feedback a presentar durante la evaluación
propiamente documentado, a modo de examinación en caso de ser necesario. Esto es debido
a que en varios casos la relación de reporte entre gerente y empleado en IBM no es garantía de
establecer una comunicación fluida. Algunos de esos casos son: excesiva cantidad de
empleados reportando a un mismo gerente, empleados reportando a gerentes situados en otras
ciudades o países, o la imposibilidad de establecer una comunicación fluida debido a las
demandas de las tareas diarias.
Debido a su tamaño y la cantidad de personal distribuido a nivel mundial, este tipo de
situaciones son parte de la operativa de IBM y han sido evidenciadas en investigaciones de
nivel interno alrededor de temas como comunicación, desempeño gerencial, y otros. Así
también, los desacuerdos sobre la calificación final de la evaluación de desempeño constituyen
más del 90% de las apelaciones formales que los empleados realizan en la compañía. Debido a
esto, la evidencia de feedback es necesaria tanto para conducir una buena evaluación de
desempeño, como para establecer una relación de confianza y transparencia entre el gerente y
el empleado (Chiavenatto, 2001).
5.2 Jerarquías y canales de comunicación en IBM
IBM posee una estructura jerárquica claramente definida, y organizada de manera vertical.
Existen equipos de distintos tamaños, los cuales reportan a un único gerente, también llamados
gerentes de primera línea. Estos a su vez, reportan a gerentes superiores (gerentes de segunda
línea), y así consecutivamente. Cada división del negocio posee a su vez roles de liderazgo
regionales y globales, como también existen colaboraciones entre distintos equipos, distintas
jerarquías, y distintas regiones. Más allá de las particularidades del funcionamiento interno, las
líneas de reporte estructural y control son siempre de forma vertical. La clasificación que
propone
Los niveles organizacionales se dividen en tres: el nivel institucional que corresponde al nivel
más elevado de directores y tomadores de decisiones, el nivel intermedio compuesto por los
gerentes y jefes de divisiones, y el nivel operacional donde residen las aéreas inferiores de la
organización (Chiavenato, 2001:37-38).
80
Las relaciones humanas y funcionamiento de la institución son también afectadas y
condicionadas por como el ambiente las atraviese. Se identifican dos tipos de ambientes: el
macroambiente constituido por los factores tecnológicos, políticos, legales, culturales,
demográficos y de la sociedad en general, y el microambiente constituido por los factores
inmediatos a la organización, como las relaciones entre pares, sindicatos, actividades diarias,
etc. (Chiavenato, 2001:39-40). Para los efectos de este trabajo de investigación se toman en
cuenta los efectos en el proceso de feedback proveniente del microambiente.
Dentro de los canales de comunicación disponibles, existen mecanismos de control que las
mismas herramientas proponen. Así se identifican los controles que aparecen en los momentos
de dar y recibir feedback por parte del gerente y el empleado, y el juego de poder implicado
estos. Quién tiene acceso a la información y cuándo, determina su rol en el proceso de
feedback: puede ser el caso de un documento escrito o digital, un email, una fecha donde
ocurrió un evento, una conversación por mensaje, permisos de aprobación, e incluso el solo
hecho de estar presente en una red social.
Siendo IBM una compañía dedicada desde hace más de 100 años a las tecnologías de la
información, y al tener operaciones en la mayoría de los países del mundo, ha tenido la
necesidad de desarrollar herramientas de comunicación y colaboración que permitan una
integración global productiva. Así los canales de comunicación digitales predominan en las
operaciones diarias: email, mensajería instantánea, videoconferencia, redes sociales, salones de
reunión virtuales, entre otros. Esto moldea la cultura organizacional y como las personas se
comunican: sus hábitos y comportamientos (IBM Corporation, 2015).
Debido al tamaño de la planta laboral de compañía, la misma posee una diversidad
considerable de personas de distintas edades y culturas, que poseen distinta relación con los
nuevos medios de comunicación y su uso. Esto hace que las situaciones de comunicación se
den en un marco heterogéneo de competencias lingüísticas. En este contexto se identifican
diferentes niveles de adopción entre los nativos digitales y los inmigrantes digitales en la
situación comunicacional sobre el feedback de desempeño (Piscitelli, 2009). Se observan los
siguientes escenarios:
81
Reuniones presenciales programadas (formales) en salas privadas. Individuales entre
gerente y empleado o grupales.
Reuniones presenciales no programadas (informales) de encuentro casual, tanto en una
sala de reuniones privada o en un espacio físico abierto y público.
Conversación telefónica.
Mensajería instantánea.
Red social corporativa
Cada uno de estos escenarios y sus canales tiene sus características propias, modificadores
directos o indirectos que afectan la transmisión e interpretación de los mensajes. Por ejemplo,
en el caso del email hay propiedades de la herramienta que le otorgan una connotación
específica al mensaje: si es respuesta o re-envío, grado de importancia, personas incluidas en
copia, título o asunto del email, firma, y otras opciones de recepción/entrega. Otro ejemplo
para contrastar como Connections, al ser una red social corporativa, brinda un canal de
comunicación multi-direccional y abierto a diferencia de los mencionados anteriormente. De
esta manera, los mensajes de feedback estarán afectados no solo por las características propias
de la herramienta, sino por la situación pública o privada de los mismos.
5.4 Canales de comunicación públicos y cerrados
En Connections existe la posibilidad de interactuar con los usuarios de manera pública o
privada. En su teoría acerca de los cambios estructurales entre lo público y lo privado,
Meyrowitz demuestra que al derribar las paredes de un hogar o una oficina con el fin de
promover la integración, se da una paradoja, donde hay un estado de desarmonía continua
donde varias conversaciones desconectadas suceden al mismo tiempo, simultáneamente
conscientes unas de otras, pero incoherentes entre sí. Se utiliza esta metáfora teórica para
describir como los espacios que eran privados se vuelven públicos, y cómo ahora las
conversaciones de unos afectan a los otros: hay ruido, interferencia, actores mezclados, más
82
información disponible, diversidad, sobre posición de mensajes, etc (Hunsinger y Senft,
2013:150).
Siguiendo esta definición, se puede inferir que la implementación de una red social corporativa
para reemplazar los canales de comunicación digitales tradicionales como el email, provoca el
mismo efecto, incluyendo las conversaciones en un mismo espacio común a todos los
usuarios. En el caso de Connections, su diseño permite crear espacios de conversación
públicos y privados a la vez, permitiendo a los usuarios mantener las conversaciones públicas
o privadas dependiendo del tipo de información que se maneje. Escribir un mensaje de estado
será público, y todos los usuarios podrán verlo, mientras que al compartir ese mismo mensaje
de estado en una comunidad de acceso restringido, solo podrá ser visto sólo por las personas
que pertenezcan a esa comunidad. De la misma manera se pueden crear espacios privados
entre solo dos personas, como un archivo compartido entre el gerente y el empleado.
Las redes sociales externas como Facebook o LinkedIn tienen sus propias políticas de
privacidad, y le permiten al usuario controlar quién ve información en su perfil, y decidir si
quiere ser visible al resto de los miembros o no. Opuestamente, en Connections todos los
perfiles son públicos, y cualquier tipo de actividad pública relacionada con un usuario
aparecerá publicada en el perfil visible para toda la población. Por ejemplo, un comentario en
un blog, hacer like en un objeto, o cualquier otro usuario que haya interactuado con algún
material que haya creado esa persona (similar a Facebook o LinkedIn).
Un estudio psicológico realizado sobre los patrones de conversación en la red Facebook halló
que la principal funcionalidad que los usuarios dan a los mensajes de estado son divulgaciones
emocionales y declaraciones relacionadas a su vida privada, transformando así la naturaleza de
la intimidad en la red social. Agregando también, que la red social ayuda a satisfacer la
necesidad psicológica de los jóvenes de crear relaciones permanentes en un mundo
geográficamente „mobilizado‟ y desarrollar su capital social. (Manago, Taylor y Greenfield,
2012). La red social se transforma en una herramienta para la creación de capital social a través
de las interacciones digitales, siendo el legitimador de ese capital social la
aprobación/desaprobación recibida. Así, un comentario positivo, un like, o el hecho de que un
contacto re-postee el contenido de otro, es percibido como feedback positivo de esa
interacción. De la misma forma, las apreciaciones implícitas de las interacciones pueden ser
83
tomadas como feedback negativo o neutral: por ejemplo, hacer un pedido de acción (like,
comentar, o compartir) y no recibirlo.
En el uso de Connections, la horizontalidad y la verticalidad conviven en las interacciones
entre el gerente y el empleado al momento de intercambiar feedback. Las relaciones de poder
establecidas deben adaptarse a las nuevas reglas del juego, promoviendo la transición de la
oficina cerrada a la red social pública. Los asuntos relacionados al desarrollo profesional del
empleado, su desempeño, y su imagen frente a sus colegas se consideran como temas sensibles,
y la apertura de dicha conversación a la esfera pública plantea sus dificultades. Por ejemplo, la
voluntad de pares de trabajo en incluir feedback negativo o positivo públicamente sabiendo
que esto afectará su imagen y futura evaluación. Así se ha desarrollado la teoría de la espiral del
silencio sobre la opinión pública, en la que se ostiene que las minorías adaptan su
comportamiento a las actitudes predominantes sobre lo que es aceptable y lo que no. (Noëlle-
Neumann, 1995)
Si bien esta teoría está enfocada al ámbito de la politología y las comunicaciones de masas, la
misma es aplicada a medios masivos, tales como Internet y redes sociales. El aporte central de
esta teoría es el miedo al aislamiento y rechazo de los demás, que hace que las opiniones se
ajusten a las de la mayoría. "Un estudio de Van Alstyne y Brynjolfsson, ve a Internet y las
redes sociales como un efecto democratizante y pluralizador que permite a las personas hallar
nichos de interacción con aquellas de ideas y valores similares, proponer discusiones y
opiniones distintas, y luchar por romper esa espiral" (O‟Hara 2010).
El proceso de feedback trasladado a la red social será así uno de los objetos a analizar. Los
mensajes de agradecimiento, evaluación y reconocimiento al desempeño pueden ser formales e
informales, pero debido a su naturaleza en la red social, siempre forman parte del capital social;
y a modo de diferenciación y definición teórica, se entenderá a esta situación de comunicación
como informal. Ejemplos prácticos de este tipo de mensajes pueden ser “Gracias por tu ayuda,
eres el mejor”, un mensaje con redacción de carácter formal, o un simple like de contenido.
“Lo virtual no es lo opuesto a lo real sino una de sus manifestaciones” (Lévy en Piscitelli,
2010:32).
84
En la siguiente tabla se resume la comparación que puede establecerse entre los rasgos
definitorios de la interacción tradicional y las nuevas formas representadas por las figuras del
ciborg, la red sociotécnica y la comunidad virtual:
Tabla 1 - Comparación tipos de interacción
Fuente: Tirado y Gálvez (2002)
Con el crecimiento del uso de la red social corporativa como uno de los principales canales de
comunicación, distintas prácticas surgieron internamente en IBM usando Connections para
crear alternativas al proceso de evaluación de desempeño, como por ejemplo:
Pedir abiertamente feedback en forma de 360° a la red de contactos y comunidades,
para luego presentar como evidencia de desempeño.
Publicar el documento de PBC abiertamente en un blog para alentar la colaboración
conjunta.
Crear iniciativas de agradecimiento y reconocimiento en Connections para luego
presentar como evidencia de desempeño.
85
Iniciar foros de discusión y debate abiertos criticando los procesos de evaluación
(incluido el PBC), e invitando a las altas jerarquías a sumarse.
Según uno de los estudios realizados sobre las comunidades online, se indica: "Los miembros
tienen una perspectiva diferente de los líderes, lo que implica que esos líderes no tienen un
muy buen sentido de que tan bien están rindiendo las comunidades para alcanzar las metas de
acuerdo con sus miembros. Esto plantea un desafío a los enfoques basados acerca de los
diseños de comunidades basados alrededor del 'liderazgo-del-líder', y que los diseñadores de
tecnologías podrían superar a través de herramientas apuntadas a los líderes. Una implicación
de este descubrimiento es que los líderes necesitan mejores formas de evaluar cuando están
cumpliendo con las necesidades de los miembros, ya que su intuición falla. Otra implicación es
que las mediciones que evalúan adecuadamente esas metas pueden ayudar a cerrar la brecha
entre sus percepciones. Las analíticas podrían proveer una evaluación objetiva del valor de las
metas de ambos líderes y miembros". (Matthews, 2014:300)
De esta manera hay una inteligencia colectiva que está siendo valorada e identificada, no solo
para crear conocimiento a nivel horizontal, sino también en un sentido vertical que impacta en
las decisiones en las posiciones de liderazgo/jerárquicas. "Si se quiere movilizar competencias
habría que identificarlas. Y para localizarlas hay que reconocerlas en toda su diversidad. Los
conocimientos oficialmente validados solo representan hoy una ínfima minoría de los que son
activos. Este aspecto del reconocimiento es capital porque no tiene solo por finalidad una
mejor administración de las competencias en las empresas y los colectivos en general, posee
también una dimensión ético-política." (Levy, 2004:20)
86
Capítulo 6. Plan Metodológico
6.1 Abordaje de la investigación
Para llevar a cabo el presente trabajo de investigación se comenzó con la realización del
proyecto, la puesta en práctica del trabajo de investigación, su composición final y la
preparación del coloquio del Trabajo Final. Esta investigación optó una estrategia extensiva del
tipo cualitativa, utilizando herramientas de recolección de datos cuantitativas. Esta estrategia
permite tomar una cantidad considerable de unidades de análisis para estudiar en ellas un
menor número de propiedades y dimensiones en profundidad.
En cuanto a la temporalidad, el presente trabajo es del tipo sincrónico, ya que recopila el
corpus correspondiente a los mensajes de feedback entre Enero de 2015 y Mayo de 2015. El
tiempo de investigación es transversal, ya que se desarrolló a lo largo de 4 meses de
investigación correspondientes al 1º cuatrimestre de la Carrera de Comunicación Social de la
Universidad Nacional de La Matanza del año 2015.
Se conjetura en la presente investigación que en el proceso de Evaluación 360° los mensajes
de feedback transmitidos a través de los canales de comunicación restringidos tienen mayor
incidencia que los transmitidos a través de los canales de comunicación públicos, debido a su
mayor grado de autenticidad.
Para ello se han definido las variables Feedback, Canales de Comunicación y Evaluación 360°,
cuya operacionalización se encuentra en el siguiente subcapítulo.
IBM Argentina cuenta con una planta de más de 5000 empleados, por lo que el universo del
presente trabajo académico corresponde al total de los gerentes correspondientes a dicha
planta, localizados en la Provincia de Buenos Aires (456 gerentes al momento de realizarse la
recolección de datos). Se ha tomado la totalidad de los gerentes como criterio de selección en
función de asegurar representatividad a la presente investigación.
Las unidades de análisis en el presente trabajo son los mensajes de Feedback en Connections
(elementos presentes en el perfil de cada usuario), los mensajes de feedback en el email
(correos electrónicos enteros), y las respuestas obtenidas en el cuestionario estructurado.
87
Esta investigación se desarrolla en dos instancias de recolección de datos. La primera instancia
tiene como unidad de análisis las respuestas obtenidas utilizando un método cualitativo de
cuestionario estructurado enviado a los gerentes de IBM Argentina. “Esta metodología pone
énfasis en el fenómeno y las distintas experiencias, busca conocer los significados que cada
persona otorga y trata de aprehender el proceso de interpretación por el que la gente define su
mundo y actúa en consecuencia poniéndose en el lugar del otro" (De Suouza Minayo, 2009:64)
Esta primera instancia de la investigación consiste en la realización de un cuestionario anónimo
y estructurado en línea mediante la herramienta SurveyGizmo7. El cuestionario fue enviado en
un email a los 456 gerentes, con instrucciones específicas de cómo responder, el contexto, y
objetivo de la investigación. Esta etapa corresponde a los objetivos de trabajo: a) analizar las
valoraciones de gerentes emisores y receptores de feedback en función de las categorías
mencionadas, y b) establecer relaciones para la comunicación de feedback en el proceso de
Evaluación 360°.
El abordaje del cuestionario en línea permite llegar toda la población de manera rápida y
sencilla, lo que beneficia la recolección de datos del mayor número de gerentes posible. A su
vez, dicha modalidad de recolección de datos ha sido probada y corroborada satisfactoriamente
mostrando las condiciones necesarias que contribuyen a la representatividad de la muestra. Los
resultados serán extraídos a través de SurveyGizmo, que posee funciones avanzadas de reporte
y exportación de datos.
La segunda instancia de la presente investigación tiene el propósito de contrastar datos, otorgar
validez y profundidad en el análisis de las variables. Del total de los gerentes que respondieron
el cuestionario, se procedió a tomar un muestreo aleatorio simple del 25% a modo de extraer
significado de aquellos casos-sujetos más ricos en contenido y significación y que sean más
inmediatos y próximos al núcleo de la acción (Olabuénaga, 1996). En dicha muestra, se
analizaron los mensajes de feedback incluidos en email e IBM Connections en un período de 6
7 Ver anexo G: Instrumento de recolección de datos
88
meses (Enero 2015 a Junio 2015). Ya que todas las interacciones públicas permanecen
publicadas en los perfiles de cada persona, se procede a observar los perfiles seleccionados a
modo de identificar aquellas interacciones que son pertinentes a la comunicación de feedback.
En el caso de Connections, los mensajes de feedback son visibles públicamente a todo el
personal dentro de IBM, por lo que se analizarán la totalidad de los mensajes, y serán
recolectados y filtrados en base a las subdimensiones definidas.
En el caso del email se concede acceso al canal mediante consentimiento previo del gerente,
donde se tomó un muestreo no probabilístico, seleccionando una cantidad de entre 5 y 10
emails para cada caso entre los meses de Enero y Junio de 2015. Este método de muestreo fue
necesario para asegurar una recolección de datos en tiempo y forma, debido al carácter
invasivo que posee el acceso al email.
Para la recolección de datos en esta segunda instancia, se utilizó un método de observación no-
participante, es decir, la contemplación sistemática y detenida de cómo se desarrolla la vida
social (en este caso, los mensajes de feedback transmitidos a través de Connections y de email),
sin manipularla ni modificarla, tal cual ella discurre por sí misma. (Ruiz Olabuenaga, 1996).
Para ello se procede a la creación de una tabla de observación directa de mensajes de feedback
en emails y en perfiles de Connections. Los indicadores a analizar se basan en las categorías de
feedback elaboradas por Heen y Stone (2014) y aplicadas por Molleda (2009), las cuales
permiten identificar el tipo de feedback y su autenticidad.
Esta segunda etapa corresponde a los objetivos específicos: c) analizar las comunicaciones a
través de canales públicos y restringidos en función de identificar sus características principales
e indagar su presencia en el proceso de Evaluación 360° y d) describir los tipos de feedback
detectados en sus dimensiones: de tipo, frecuencia, origen, auto-iniciado o solicitado, sobre el
desempeño o sobre la persona, autenticidad, y características específicas del canal.
89
La validez de este trabajo es del tipo externa, ya que por la estrategia abordada pretende
generalizar los resultados que pueden aplicarse a otros escenarios organizacionales utilizando
herramientas similares. La validez interna de la presente investigación se encuentra detallada en
la tabla de coherencia correspondiente8, como también la validez de constructo, ya que los
índices utilizados se encuentran sistematizados por los autores citados.
Esquema de relación de variables
8 Ver Anexo F: Tabla de coherencia.
90
6.2 Definición y operacionalización de variables
A continuación se definen y operacionalizan las variables a investigar:
Variable Evaluación 360°
Se entiende como Evaluación 360° a un proceso organizacional predefinido por la compañía,
el cual consiste en la valoración del desempeño de un empleado por parte de su superior. La
evaluación 360° se sustenta en la recolección de mensajes de feedback 'en 360 grados' por
parte del círculo directo de trabajo del empleado (pares, superiores, y colaboradores cercanos),
lo que tiene como objetivo que el gerente realice una evaluación más objetiva y con más
información. La Evaluación 360° es un proceso que sucede de manera continua a lo largo de
un tiempo determinado, y cuyo resultado dependerá directamente del tipo de feedback que la
alimente.
Operacionalización de la Variable Evaluación 360°
La variable Evaluación 360° se definirá por su dimensión Impactada, la cual es dependiente de
las siguientes dimensiones de la variable Feedback: visibilidad, (público o privado), tipo
(coaching, evaluación, o reconocimiento), y la periodicidad (En tiempo acertado, atrasado, muy
atrasado).
Variable feedback
Se entiende como feedback a los mensajes emitidos y recibidos de „retroalimentación‟, los
cuales son un conjunto de reacciones o respuestas que manifiesta un receptor respecto a la
actuación del emisor, lo que es tenido en cuenta por este para cambiar o modificar su mensaje.
El feedback ayuda a reducir la ambigüedad e incertezas acerca de las metas a perseguir, ayuda a
entender que comportamientos son requeridos para alcanzar el éxito, y ayuda a conocer como
otros ven y evalúan el desempeño propio.
Operacionalización de la Variable Feedback
La variable feedback se divide en cinco dimensiones. El tipo (de coaching, evaluación, o
apreciación), la autenticidad (que se subdivide en las subdimensiones: constructivo, accionable,
relevante, específico), el origen (auto iniciado o solicitado), la visibilidad (público o privado). A
91
su vez el valor positivo o negativo se caracteriza mediante sus observables específicos: será
feedback positivo todo mensaje que contenga palabras claves como: Gracias, feedback,
desempeño, buen trabajo, bien hecho, muy bien, de acuerdo, perfecto, felicitaciones, buena
idea, mejor, buenísimo, éxitos. Así, será feedback negativo todo mensaje que contenga palabras
clave como: mal, malo, mediocre, lugar para mejora, pobre, no pudo, no pudiste, desacuerdo,
no estoy de acuerdo. Por otro lado se utilizarán palabras con significado neutro para
contextualizar los mensajes como trabajo, tarea, tener, actividad, proyecto, sos, eres, tienes,
tuviste, tenes.
Variable Canales de comunicación
Se define canales de comunicación como las herramientas tecnológicas utilizadas en el
ambiente laboral para envío y recepción de mensajes de feedback. A los efectos de la presente
investigación, se han recortado las herramientas a dos: el email (canal restringido) y
Connections (canal público).
Operacionalización de la Variable Canales de comunicación
La variable canales de comunicación se divide en dos dimensiones: público y restringido. A su
vez, la dimensión restringido posee cuatro subdimensiones: origen (envío, respuesta o reenvío),
estampa (personal, confidencial, privado, gracias, fuego, buen trabajo, o recordatorio),
importancia (alta o normal), y parámetros de envío (respuesta requerida, aviso de lectura o
flag). La dimensión público posee ocho subdimensiones: Microblog, blog, comunidad,
actividad, foro, wiki, archivo, y BlueThx (compartiendo los parámetros like, comentario, o
repost).
6.3 Corpus de la investigación
Para comprobar que en el proceso de Evaluación 360° los mensajes de feedback transmitidos a
través de los canales de comunicación restringidos tienen mayor incidencia que los
transmitidos a través de los canales de comunicación públicos, debido a su mayor grado de
autenticidad, se conformó el siguiente corpus de investigación:
92
2710 registros correspondientes a un total de 164 cuestionarios respondidos por los
gerentes de IBM Argentina ubicados en Buenos Aires.
La población total de gerentes de IBM Argentina en Buenos Aires corresponde a 473. A los
efectos de asegurar la representatividad, y en base a la estrategia de investigación optada, se ha
tomado el total de los cuestionarios efectivamente respondidos en un período de tiempo
previamente fijado de 5 días hábiles.
En cuanto al análisis de mensajes de feedback en canales públicos y restringidos, se conformó
el siguiente corpus:
503 publicaciones en perfiles de Connections (132 indentificadas como feedback) y 200
emails correspondientes a una muestra aleatoria del 25% sobre los gerentes que
respondieron el cuestionario.
El criterio de recorte sobre el muestreo de las publicaciones en Connections e emails
proveniente de los gerentes fue el siguiente:
1. Solo se tomaron en cuenta las publicaciones en el perfil que pertenecen al usuario
en cuestión, y que fueron resultado de su acción directa. Se descartan acciones de
terceros como likes, comentarios, etcétera.
2. Se seleccionó una muestra de emails de cada gerente, previamente identificados en
relación al desempeño del empleado o sus tareas. Se tomaron cono máximo 10
emails para cada gerente, y 1 como mínimo, dependiendo de cada caso.
6.4 Recolección y análisis de datos
Para llevar a cabo la investigación de manera ordenada, se siguieron los siguientes pasos de
recolección y análisis de datos:
1. Codificación del corpus: a cada pregunta del cuestionario respondida por los 473
gerentes pertenecientes a la muestra, se les asignó un código que permitió organizar de
manera prolija la posterior exposición y discusión de los resultados.9
9 Ver anexo E: Codificación del Corpus
93
2. Se seleccionó aleatoriamente una muestra del 25% de los gerentes que respondieron el
cuestionario y se procedió al análisis de sus perfiles en Connections, y sus mensajes de
email. A su vez, se realizó también la correspondiente codificación de cada mensaje de
feedback identificado en Connections y en el email.
3. Una vez realizada la codificación, se pasó a identificar en cada mensaje de feedback las
características de cada uno de los indicadores detallados en la tabla del modelo de
instrumento de recolección de datos.
4. Se recurrió a la metodología análisis de contenido, considerada como una forma
particular de análisis de documentos. Es una técnica de investigación que pretende ser
objetiva, sistemática y cuantitativa en el estudio del contenido manifiesto de la
comunicación (Berelson en López Noguero 2002). “Esta metodología pretende
sustituir las dimensiones subjetivas del estudio de documentos o de comunicaciones
por unos procedimientos cada vez más estandarizados que intentan objetivar y
convertir en datos los contenidos de determinados documentos o comunicaciones para
que puedan ser analizados y tratados de forma mecánica” (López Noguero, 2002:173).
5. Finalmente, se procedió al cruzamiento de datos y relación de variables.
6. En el capítulo 7 del informe, se expusieron de manera lineal los resultados a los que
arribó esta investigación, acompañados de gráficos estadísticos que ayudarán a su
comprensión. Luego se procedió a la discusión de los mismos, recurriendo a las
principales líneas teóricas que sostienen este informe.
94
Capítulo 7: Resultados
El presente capítulo de este informe de investigación se dividirá de la siguiente manera. En
primer lugar, se expondrán los resultados a los que se arribaron a través del cuestionario a
gerentes, describiéndolos brevemente y acompañando de gráficos que ilustren y faciliten su
interpretación. De la misma forma, se expondrán los resultados obtenidos mediante la
observación directa no-participante de perfiles en Connections y emails.
Luego, se dará paso a la discusión de los objetivos y conjetura de la investigación en relación a
los datos obtenidos en las instancias de la investigación, retomando las teorías pertinentes
descriptas en el marco teórico.
7.1 Resultados obtenidos a partir del instrumento de recolección de datos: Cuestionario
estructurado
Tomando las categorías elaboradas por Piscitelli, en la población de gerentes que ha
respondido al cuestionario, se encuentra una mayoría de la misma que se caracteriza como
inmigrantes digitales (73,7%) con comparación con aquellos que son nativos digitales (26,2%).
El siguiente gráfico detalla los rangos de edad indicados por los gerentes que han respondido el
cuestionario estructurado:
Gráfico VI - Rangos de edad (adopción)
Fuente: Elaboración propia
95
Esto indica un nivel de adopción que es propenso a la alta utilización de canales de
comunicación más tradicionales como el email, en comparación con Connections. En relación
con el canal de comunicación utilizado frecuentemente, los resultados arrojados se encuentran
en correspondencia con la población analizada. El nivel de adopción de los inmigrantes
digitales para con las nuevas tecnologías y herramientas digitales es menos probable de ser
satisfactorio (Piscitelli, 2009) en comparación con los nativos digitales. Como se muestra en el
gráfico a continuación, un 20,7% indicó utilizar Connections frecuentemente para intercambiar
feedback, y un 48,8% no lo utiliza en absoluto:
Gráfico VII - Canal de comunicación frecuente (Connections)
Fuente: Elaboración propia
Este es un resultado diametralmente opuesto al arrojado en el caso del email, donde solo un
10,4% indicó no utilizarlo para dar feedback. En el siguiente gráfico, los resultados para la
frecuencia de uso del email:
Gráfico VIII - Canal de comunicación frecuente (email)
Fuente: Elaboración propia
96
En el caso específico de este 10,4%, se puede inferir que no utilizan el email debido a una
preferencia de la modalidad presencial (cara a cara). Eso se deduce de los comentarios
habilitados en el cuestionario, de los cuales se adjuntan los siguientes ejemplos:
Siempre priorizo el contacto personalmente, para mayor conocimiento con el
empleado.
Permanentemente mantenemos feedback. Adicionalmente tengo 1:1 con mis
empleados.
El feedback debe darse cara a cara. Sino hay otra opción ahi si debe darse via telefonica
y como ultimo lugar por email.
El feedback en persona es mas auténtico, asegura mejor el entendimiento y evita
muchos problemas. El email debe ser una.
El feedback que utilizo siempre es face to face. Las que son por email solamente tienen
la finalidad de guardarlas como evidencia, positiva o negativa.
Continuando con este análisis, un 66,5% indicó un poco o nula influencia del feedback
transmitido a través de Connections, en comparación con el 19,5% en el caso del email. En
este sentido, se observa una valoración mayor de la influencia de los mensajes de feedback
transmitidos a través del canal de comunicación restringido (email – 81,5%) en comparación
con el canal público (Connections 33,6%). Ver gráfico a continuación:
Gráfico IX - Influencia del feedback en el según el canal de comunicación
Fuente: Elaboración propia
97
Otro de los resultados arrojados por el cuestionario es en referencia al feedback solicitado o
auto-iniciado. El individuo buscará información de feedback activamente solo cuando el valor
percibido anticipadamente de la información a ser obtenida excede los aspectos negativos del
esfuerzo y el costo (Schuler, Farr y Smith, 1993). Como muestra el gráfico X, los gerentes no
indican la presencia de una búsqueda activa de feedback por parte de los empleados. En
cambio, la mayoría ha indicado una transmisión recíproca del mismo (81,7%).
Gráfico X - Origen del feedback
Fuente: Elaboración propia
Continuando con los resultados arrojados por el cuestionario, las categorías enumeradas en el
gráfico XI corresponden a caracterizar las dimensiones del feedback por su tipo según Heen y
Stone (coaching, apreciación y evaluación). Los resultados indican que el reconocimiento del
desempeño (apreciación) es el tipo de feedback transmitido más frecuentemente (34,8% “muy
frecuente”), mientras que el tipo evaluativo muestra los valores más elevados en las categorías
“No tan frecuentemente” y “Nunca” con 30,5% y 3% respectivamente.
Gráfico XI - Tipo de feedback otorgado y frecuencia
Fuente: Elaboración propia
98
El gráfico XII muestra las valoraciones en base a las cuatro categorías el feedback efectivo, el
cual debe ser constructivo, relevante, específico y accionable (Heen y Stone, 2014). Los
resultados indican valores semejantes para las cuatro categorías, presentes con frecuencia en los
mensajes, lo que indica según los autores que el feedback en cuestión es efectivo.
Gráfico XII - Características presentes en mensajes de feedback
Fuente: Elaboración propia
En el gráfico XIII (página siguiente) se muestran los resultados específicos sobre los
parámetros seleccionados por los gerentes al comunicar feedback a través del email. En cuanto
a la forma de envío, un 52,4% ha seleccionado la modalidad “en respuesta” y un 15,9% el “re-
envío”.
Esto es un indicador que está en relación con la riqueza de la información que contribuirá al
feedback (Jones y George, 2003) como también a la especificidad y relevancia del mismo. Los
mensajes de feedback en emails mantienen una comunicación en cadena, de respuesta.
En cuanto a las estampas de humor, predomina el uso de las dos identificadas para feedback de
apreciación (Buen trabajo y Gracias).
99
Gráfico XIII - Selección de opciones de envío de emails
Fuente: Elaboración propia
100
En los resultados obtenidos en el siguiente cuadro describen las valoraciones sobre el feedback
según las características desarrolladas por Larson (1986). En cuanto a la autenticidad, el 48,2%
no muestra una afirmación positiva o negativa, mientras que un 73,2% afirma que el feedback
a través del email tiene un aporte significativo en la toma de decisiones. En cuanto a la
valoración sobre la privacidad del email, los valores indican una tendencia hacia el desacuerdo,
(39,6% neutrales, 37,2% en desacuerdo).
Gráfico XIV - Afirmaciones sobre la comunicación de feedback via email
Fuente: Elaboración propia
En este sentido, los comentarios indicados por los gerentes en su mayoría hacen referencia a la
importancia del feedback cara a cara. Se adjuntan algunos ejemplos:
El efecto depende del tono y contenido y si solamente se hace por email puede resultar
impersonal. Si es balanceado con reuniones personales y habiendo construido
confianza interpersonal entonces el efecto es el deseado. Sin confianza ningun
feedback sirve
A efecto de evaluaciones prefiero la charla personal o telefonica para los recursos en
otros países
Mi preferencia para dar feedback es el face to face. El email es el último recurso o con
algún fin de documentación
101
El feedback debe darse cara a cara. Sino hay otra opción ahi si debe darse via telefonica
y como último lugar por email.
En el gráfico XV, se muestran los resultados específicos sobre las herramientas más utilizadas
por los gerentes al comunicar feedback a través de Connections.
Gráfico XV - Utilización de Connections para transmitir feedback
Fuente: Elaboración propia
En el gráfico número XVI a continuación, se muestran los resultados específicos sobre las
herramientas más utilizadas por los gerentes al comunicar feedback a través de Connections.
Un 59,8% indicó utilizar BlueThx, la cual es una herramienta de reconocimiento para dar
feedback de apreciación y agradecimiento. En un segundo lugar, se destaca el uso de las
comunidades (39%), el cual, si bien incluye el resto de las herramientas como Foros y
Archivos, indica una conversación del tipo restringida.
102
Gráfico XVI - Afirmaciones sobre la comunicación de feedback via Connections
Fuente: Elaboración propia
Dichos resultados no muestran una valoración definida sobre las afirmaciones indagadas, ya
sea en acuerdo o en desacuerdo. Específicamente en los últimos tres puntos que indagan sobre
la autenticidad, la confiabilidad y el ruido generado, puede observarse una inclinación hacia el
desacuerdo en comparación con los valores opuestos. 28,3% están en desacuerdo con que el
feedback transmitido a través de Connections sea más auténtico en comparación con un 10,4%
en acuerdo. El mismo resultado se observa acerca de la confiabilidad (24,4% en desacuerdo y
17,1% de acuerdo) y sobre la afirmación que genera ruido (26,8% en desacuerdo y 16,5% de
acuerdo).
7.2 Resultados obtenidos a partir del instrumento de recolección de datos: Observación
directa de perfiles en Connections
7.2.1 Estado general de actividad de gerentes en Connections
De los gerentes que respondieron al cuestionario, se realizó el muestreo correspondiente del
25% (40 gerentes en total). Se procedió a observar directamente toda la actividad pública de los
perfiles de Connections de la muestra. Debido a que cada actividad pública que el usuario
realice se encuentra documentada en el perfil, se identificaron específicamente solo aquellos
mensajes de feedback entre los meses de Enero y Mayo, relevándose un total de 3502
103
elementos públicos de actividad en Connections provenientes de gerentes (comentarios,
mensajes, blogs, foros y likes)
2165 actividades de mensajes y comentarios de perfil
1069 actividades de blogs
64 actividades de mensajes y comentarios en comunidades
126 actividades de foros
117 actividades de comentarios sin identificar
Si se dividen estos datos por la cantidad total de gerentes en Argentina (457) indica un
promedio de 7 actividades en Connections por cada uno a lo largo de 5 meses. Esta
información se tomó como referencia para luego proceder a la observación directa de perfiles
en Connections de los gerentes que respondieron el cuestionario.
Se ha observado que un gran número de los mensajes de feedback están redactados en inglés,
aunque ambos colegas sean de Argentina. Esto se debe tanto a las características de trabajo
globalizado con colegas de otras geografías, como también a la cultura organizacional de IBM.
7.2.2 Observación directa de perfiles: resultados generales
NOTA: Por motivos legales de confidencialidad, se han ocultado los datos personales en los
ejemplos.
De los 40 perfiles relevados se observaron 503 objetos de actividad pública, de los cuales 134
fueron identificados como mensajes de feedback, lo que indica un promedio de 3,7 actividades
por gerente a lo largo de los 5 meses. En cuanto a la cantidad de mensajes de feedback por
gerentes, se observa un nivel de actividad bajo en relación con la población estudiada, según se
indica en los gráficos siguientes XVII y XVIII. Esto corresponde también que un 21,78% de la
actividad en Connections para la población estudiada corresponde a comunicación de
feedback, lo que indica que si bien la actividad es baja, la comunicación de feedback es
observable con relativa frecuencia.
104
Gráfico XVII - Total mensajes de feedback
Fuente: Elaboración propia
Gráfico XVIII - Cantidad de mensajes de feedback por gerente
Fuente: Elaboración propia
Cabe destacar que los casos particulares de G35 y G2 se observó un nivel elevado de actividad,
tanto general como de mensajes de feedback (153 elementos y 148 elementos
respectivamente). Dichos casos no son representativos del nivel de actividad general observado
en el resto de los casos. Estos resultados se corresponden a los arrojados por el cuestionario
estructurado, en el cual se indicó también un bajo nivel de actividad de utilización de
Connections para dar Feedback (26,6%). En el gráfico a continuación se indica un desglose de
los elementos de actividad detectados:
105
Gráfico XIX - Elementos de actividad de feedback en Connections
Fuente: Elaboración propia
La alta utilización de herramientas de mensajes de mensajes de estado, blogs y Blue Thanks
son indicadores de feedback de apreciación/reconocimiento, mientras que herramientas como
foros, wikis, archivos y actividades tienen como propósito intercambiar feedback sobre las
tareas o proyectos.
Los mensajes de estado públicos son utilizados en su mayoría para dar feedback de apreciación
de manera rápida. Especificamente, se ha detectado una gran cantidad de mensajes orientados
a felicitar a colegas por una promoción o cambio de rol, como se ejemplifica en las dos
imágenes siguientes:
Imagen 14 - Ejemplo frecuente de felicitación (G35FC30)
Fuente: Elaboración propia
Imagen 15 - Ejemplo frecuente de felicitación (G30FC09)
Fuente: Elaboración propia
106
7.2.3 Observación directa de perfiles: tipos de feedback detectados
En el siguiente gráfico se muestra la totalidad los mensajes de feedback identificados según las
categorías elaboradas por Heen y Stone:
Gráfico XX - Tipos de feedback en Connections
Fuente: Elaboración propia
Siendo el feedback de apreciación es el más comunicado públicamente, se confirman los
aportes teóricos sobre la comunicación de feedback público en cuanto a las gratificaciones y
percepciones. Como se explica en el Capítulo 7, la red social se transforma en una herramienta
para la creación de capital social a través de las interacciones digitales, siendo el legitimador de
ese capital social la aprobación/desaprobación recibida.
También se ha observado que en varios casos el feedback de apreciación es acompañado con
elementos evaluativos, como se ilustra en los dos ejemplos a continuación.
Imagen 16 - Feedback de apreciación y evaluación (G2FC02)
Fuente: Elaboración propia
107
Imagen 17 - Imagen 14 - Feedback de apreciación y evaluación (G4FC02)
Fuente: Elaboración propia
Como se verá a continuación en la observación de emails, el nivel de contenido evaluativo es
bajo considerando que en la conversación pueden estar presentes estos tres elementos, y no
son características puras del mismo.
El siguiente gráfico muestra la distribución del feedback observado según las subdimensiones
de autenticidad establecidas, las cuales son: constructivo, accionable, relevante, y específico:
Gráfico XXI - Sudimensiones de autenticidad
Fuente: Elaboración propia
La especificidad del feedback efectivo está influenciada por la riqueza de la información, que es
la cantidad de información que un medio de comunicación puede transportar a los fines de de
que dicho medio permita al emisor y receptor llegar a un común acuerdo (Jones y George,
2003). Se observa un nivel del 21% en las comunicaciones, lo que está en relación con el tipo
de feedback predominante, el cual es el de apreciación. Dichos mensajes suelen ser de
agradecimiento o felicitaciones dados de manera más general, como por ejemplo:
108
“Felicitaciones Juan por el nuevo rol ! Mucha suerte en esta nueva etapa” (G2FC10)
“Congratulations to all!!!! It is really exciting to see that LA CIO organization keeps
generating opportunities to our team” (G30FC05)
“Pablo!! Felicitaciones y exitos en este nuevo desafío!!!” (G22FC02)
“This is great Rodrigo, skills development is KEY to lead this transformation journey”
(G30FC08)
La riqueza en la información de dichos mensajes no es lo suficiente como para identificar
especificidad en la devolución de feedback (Jones y George, 2003). En efecto, realizando un
conteo de caracteres de cada mensaje, se ha llegado a un promedio de 178. Lo que también se
ha detectado en el feedback de apreciación es que cuando el mismo posee está acompañado
por características evaluativas, esto contribuye a la especificidad. De los 28 mensajes de
feedback de evaluación detectados, 23 son identificados como específicos. Y de ellos, 24 son
también de apreciación. Por ejemplo:
“Excellent idea ! This will save a lot of time avoiding duplication of tasks, having an on
line tool.” (G3FC01)
“Una pena no haber podido participar, me quedo con las ganas para la próxima. Los
comentarios que llegaron a Olivos fueron muy positivos! Gracias a la organización y a
los que participaron, entre todos/as lo hacen posible!! (G4FC02)
Thanks Martha for successfully leading PwC audit over IBM Ecuador FS which has
just been signed-off ! Congratulations, good job!! (G35FC20)
“SMART IDEA!This will help us to get PBAs standardized and reduce human work to
build them.” (G6FC01)
Utilizando la herramienta Wordle, se procedió a identificar los términos más frecuentemente
utilizados en la totalidad del texto analizado. A continuación se adjunta un esquema de palabras
en forma de nube, donde las que figuran en mayor tamaño son las más utilizadas, mientras que
las más pequeñas son las menos utilizadas. (Se han eliminado los artículos, números, y otros
caracteres no válidos)
109
Imagen 18 - Nube de palabras (Connections)
Fuente: Elaboración propia
Los términos como great, Felicitaciones, Thanks, congrats, team, successfully, contratulations,
work, entre otras, hacen referencia a feedback de apreciación. Términos referidos en relación a
tareas y proyectos específicos (due, t-reports, pwc, sign-off, etc.) son menos utilizados. Por
ejemplo, due se traduce por vencido, sign-off se traduce por aprobación, t-reports se traduce
por reportes, y siglas como PCW, IOT, SSA, entre otros, corresponden a acrónimos
específicos de departamentos, proyectos, o herramientas.
En cuanto al destino del feedback, se ha identificado que 59 mensajes contienen feedback
sobre el desempeño de la persona y 69 sobre una tarea o trabajo específico. Esto está en
relación con la especificidad del mismo y el tipo de feedback de apreciación que es frecuente: la
riqueza de la información transmitida y la frecuencia de uso hacen que se convierta en un lugar
para felicitar o agradecer. (Ver ejemplos G2FC03, G2FC15, G3FC05, G35FC30)
7.3 Resultados obtenidos a partir del instrumento de recolección de datos: Observación
directa de emails
Estado general de actividad de gerentes en el email
A modo de establecer un contexto al momento de indagar la actividad en el email, se ha
relevado la cantidad de emails totales enviados en cada caso, lo que indica un nivel elevado de
actividad de comunicación. Si bien los casos relevados son diversos en cantidad, el promedio
110
resultante (1507) muestra una diferencia significativa con respecto a la actividad en
Connections. En la siguiente tabla se muestran los gerentes (por codificación asignada), la
cantidad de emails enviados por cada uno, y los valores totales.
Tabla 2 - Total de emails enviados por gerentes
Código de gerente Total Emails enviados
Código de gerente
Total Emails enviados
Código de gerente Total Emails enviados
G1 1137 G15 1985 G29 614
G2 3012 G16 2002 G30 890
G3 3432 G17 1409 G31 705
G4 1688 G18 1108 G32 2441
G5 1575 G19 878 G33 557
G6 2533 G20 1600 G34 1150
G7 1033 G21 2334 G35 3319
G8 1196 G22 1495 G36 1206
G9 1788 G23 2073 G37 670
G10 506 G24 1039 G38 2576
G11 649 G25 1869 G39 906
G12 1497 G26 544 G40 936
G13 1706 G27 755
G14 1337 G28 2163
MINIMO 3432 MAXIMO 506 PROMEDIO 1507,825 Fuente: Elaboración propia
Observación directa de emails: resultados generales
NOTA: Por motivos legales de confidencialidad, se han ocultado los datos personales en los
ejemplos.
En cuanto a la utilización de estampas y parámetros de envío, no se observo un uso frecuente,
ya que al formar parte de conversaciones en cadena, la mayoría de los mensajes contenían la
información necesaria para ser correctamente interpretados. Al momento de elegir la
utilización de algún parámetro, son frecuentes las estampas “Buen Trabajo” y “Gracias”, lo
que está directamente relacionado con el feedback de apreciación. En los emails relevados (ver
ejemplo en imagen a continuación), se utiliza como distintivo gráfico para dar felicitaciones o
reconocer un trabajo excepcional.
111
Los otros dos parámetros más utilizados son los de Confidencialidad y estampa de Fuego,
relacionados con feedback de coaching/evaluación sobre tareas o proyectos específicos.
Gráfico XXII - Parámetros de envío utilizados
Fuente: Elaboración propia
Imagen 19 - Ejemplo de feedback de apreciación con estampa
Fuente: Elaboración propia
112
En el gráfico XXIII a continuación se muestra el origen de los mensajes de feedback, donde se
ha identificado que la mayor parte de los mensajes provienen en respuesta de conversaciones
previas o re-envíos. La modalidad de feedback auto-iniciado no es frecuente en los casos
relevados, y los datos se corresponden con lo indicado por los gerentes en el cuestionario
estructurado. Se observa un balance de envío y recepción de feedback entre el gerente y los
empleados (ida y vuelta), en relación con las conversaciones en cadena presentes en cada email
de feedback.
Gráfico XXIII - Origen del feedback en el email
Fuente: Elaboración propia
Según ilustra el gráfico XXIV, en el caso del feedback a través del email, el feedback de
apreciación sigue siendo predominante, pero se observa un incremento en las dimensiones de
evaluación y coaching. Esto es debido no solo a la riqueza de la información que provee la
conversación en cadena sino también a que el email es un medio de comunicación más
frecuente. Sin embargo, en los mensajes analizados, no hay un incremento en la cantidad de
texto analizado en comparación con los mensajes en Connections: mientras que el promedio
de caracteres por mensaje en Connnections es de 158, el observado en los emails es de 257. Si
bien las comunicaciones suelen ser concisas, las mismas contienen elementos evaluativos o de
coaching de manera más frecuente.
113
Gráfico XXIV - Tipos de feedback en email
Fuente: Elaboración propia
Al analizar la dimensión de autenticidad, se observan dos diferencias en relación a los mensajes
de feedback transmitidos a través de Connections:
Las subdimensión de relevancia es la predominante, y la misma también está
relacionada mayormente con la subdimensión “constructivo”. Esto es debido a la
relación que existe entre las cadenas de emails, la riqueza de la información contenida.
Las conversaciones analizadas son más claras, y debido a que es un canal de
comunicación privado, el receptor del mensaje está claramente identificado, y es
mencionado constantemente.
Hay un incremento en la subdimensión “accionable”. Esto es un elemento
comúnmente presente en los mensajes de feedback de coaching y evaluación, lo que
contribuye también a la riqueza del mismo.
114
Gráfico XXV - Subdimensiones de autenticidad de feedback en el email
Fuente: Elaboración propia
Analizando nuevamente de manera general los textos identificados con la herramienta Wordle,
la nube de palabras indica términos similares a los encontrados en Connections, haciendo
referencia a feedback de apreciación como “Gracias”, “Felicitaciones”, “Trabajo”, y “Team”.
Imagen 20 - Nube de palabras (email)
Fuente: Elaboración propia
De esta forma, los valores de autenticidad detectados en las comunicaciones de feedback a
través del email son más elevados en todas sus subdimesiones. En este aspecto, como se ilustra
en el gráfico 24, el feedback de apreciación está dirigido más frecuentemente hacia una tarea o
115
trabajo específico que sobre las actitudes o desempeño general de la persona. Esto está
también en relación con el alto nivel de especificidad y contenido evaluativo de los mensajes.
Gráfico XXVI - Destino del feedback transmitido a través del email
Fuente: Elaboración propia
7.4 Revisión de resultados en base a los objetivos de investigación
El análisis de las valoraciones de los gerentes sobre la comunicación de feedback en función de
las categorías mencionadas fue contrastado entre los resultados arrojados por el cuestionario
estructurado y la observación directa de perfiles y emails.
En este aspecto, los niveles de especificidad es elevado observar el feedback
transmitido a través del email. Los gerentes indicaron no utilizar frecuentemente
Connections para transmitir feedback, pero el mismo pudo ser analizado según el
instrumento de recolección de datos.
En relación al feedback de evaluación, se encontró una presencia más elevada en la
observación directa que la indicada en el cuestionario estructurado
Se han analizado las comunicaciones a través de canales públicos y restringidos en función de
identificar sus características principales e indagar su presencia en el proceso de Evaluación
360°. Para esto, los tipos de feedback fueron satisfactoriamente caracterizados en sus
dimensiones de tipo, frecuencia, origen, auto-iniciado o solicitado, sobre el desempeño o sobre
la persona, autenticidad, y características específicas de cada canal. Las diferencias más
significativas son las siguientes:
116
Es más frecuente que el feedback transmitido a través del email esté relacionado con
tareas específicas, antes que el desempeño de la persona. En Connections se da el caso
opuesto.
Es más frecuente que el feedback en Connections sea auto-inciado, en particular con
el uso de la herramienta Blue Thanks. En el caso del email, el modo de envío suele ser
en forma de respuesta o re-envío, utilizando cadenas de emails y conversaciones más
extensas.
Es predominante el feedback de apreciación transmitido en ambos canales, sin
embargo a través del email el feedback del tipo evaluativo y de coaching aumenta. Esto
está en relación también a que las conversaciones son frecuentemente sobre las tareas
específicas. En Connections, en cambio, son comunes los mensajes de felicitaciones o
reconocimientos más generales (por lo general, cuando una persona es promovida, u
obtiene algún logro destacado).
En cuanto a la autenticidad, se ha establecido una diferencia entre ambos canales. Los
niveles en las subdimensiones “específico” y “accionable” son significativamente más
elevados en el email respecto a Connections. Se ha detectado un tipo de feedback más
relevante y con una distribución más quitativa entre todas las subdimensiones. En el
caso de Connections hay un nivel más bajo. Excepto algunos casos particulares, el
feedback detectado tiene en su mayoría niveles elvados en la subdimensión de
“constructivo” en ambos canales, pero se obseva una relación más directa entre esta
dimensión y la relevancia del mismo a través del email.
Como se establece en el marco teórico, el feedback que formará parte del proceso de
Evaluación 360° debe ser auténtico y eficaz. En este sentido, el feedback recolectado a través
de ambos canales de comunicación muestra diferencias tanto en sus niveles de utilización
como en su contenido. Los gerentes han indicado utilizar el email con frecuencia y no utilizar
Connections para enviar y recibir feedback. Esto a quedado demostrado a través de la
observación directa no solo en los niveles de actividad, sino en las características de los
mensajes transmitidos.
117
La conjetura de la presente investigación infiere que en el proceso de Evaluación 360° los
mensajes de feedback transmitidos a través de los canales de comunicación restringidos tienen
mayor incidencia que los transmitidos a través de los canales de comunicación públicos, debido
a su mayor grado de autenticidad. Esto ha sido verificado al analizar las subdimensiones de
autenticidad como se ha explicado anteriormente. En particular, tiene mayor incidencia desde
el aspecto de su especificidad ya que, al ser el canal de comunicación más frecuente, el mismo
es utilizado para comunicar feedback sobre las taras, lo cual requiere una riqueza de
información mayor. En comparación con Connections, el canal es también utilizado con igual
frecuencia que el email para dar feedback de apreciación, por lo que no se observan
propiedades faltantes en este sentido.
118
Capítulo 8: Conclusiones
El análisis llevado a cabo en el presente trabajo de investigación académico sobre el proceso de
comunicación de feedback a través del email (canal restringido) y a través de la red social
corporativa Connections (canal público), ha arrojado resultados que permitieron establecer las
relaciones pertinentes conforme el marco teórico desarrollado y la metodología de
investigación.
Durante el proceso de recolección de datos en sus tres etapas (cuestionario estructurado,
observación directa de perfiles, y observación directa de emails) se pudieron verificar
correctamente las elaboraciones teóricas sobre el proceso de comunicación de feedback entre
gerentes y empleados en relación con el nivel de adopción. Los nativos digitales tienen
preponderancia a la comunicación en línea por sobre el uso de correo electrónico (Del Valle en
Mendicoa, 2012), y debido a que solo 26,2% de la población de gerentes estudiada fue
identificada como nativos digitales, era esperado observar un alto nivel de uso de canales de
comunicación restringidos en comparación con los canales públicos. Esta afirmación pude ser
corroborada con la observación directa de ambos canales.
Observando en detalle, de los 40 gerentes estudiados, los únicos dos casos en los que se ha
detectado un alto nivel de utilización de Connections para la comunicación de feedback ha
sido en G2 y G35, ambos identificados como nativos digitales. Específicamente se detectaron
19 y 58 mensajes respectivamente en estos casos, mientras que el promedio de mensajes de
feedback de toda la población fue de 3,35.
En cuanto a la utilización del email, la elevada utilización de dicho canal con respecto a
Connections ha sido evidente, de manera consistente en toda la población. El promedio de
comunicaciones de email para la población estudiada es de 1507 (con casos máximos
superiores a los 3000). Por este motivo se ha seleccionado un número reducido de unidades de
análisis, ya analizar la totalidad de las comunicaciones en este canal habría perjudicado los
tiempos definidos para esta investigación.
119
En cuanto al proceso de recolección de datos a través del cuestionario estructurado y la
observación directa de perfiles, se ha realizado sin dificultades. En el caso de la observación
directa de emails ha habido factores limitantes en el proceso de recolección de datos. Por un
lado la extensión de elementos disponibles para analizar, y por otro lado las características más
invasivas del método ya que es necesario disponer del consentimiento y disponibilidad de los
gerentes. Se han podido relevar todas las unidades de análisis propuestas en la metodología con
éxito, pero cabe señalar que durante el proceso se han encontrado obstáculos en varios casos
debido a resistencia de los gerentes a proveer información o falta de disponibilidad. Teniendo
en cuenta esto, la riqueza y valor de los datos obtenidos es considerable debido a su escazes.
Si bien el presente trabajo de investigación ha cumplido con sus objetivos, sería de gran aporte
un estudio en profundidad sobre el canal email, tomando un número mayor de unidades de
análisis en correspondencia con el volumen de comunicaciones en dicho canal.
El objetivo general de esta investigación, el cual era analizar los mensajes de feedback a través
de canales públicos y restringidos en función de identificar sus características principales e
indagar su presencia en el proceso de Evaluación 360, ha sido alcanzado satisfactoriamente. Se
ha observado una clara diferencia en los valores de las variables establecidas para ambos
canales. Específicamente según sus dimensiones se concluye lo siguiente
El tipo de feedback presente con más frecuencia es el de apreciación, ya sea a través de
Connections o del Email, lo que sucede por varios motivos. En primer lugar, según los datos
relevados del cuestionario estructurado, los gerentes prefieren comunicar feedback de coaching
y apreciación a través de otros canales (cara a cara o por teléfono) debido a la sensibilidad del
contenido. Esto corresponde con la teoría de que cada mensaje en la organización debe ser
colocado en el canal adecuado, a modo de reducir al mínimo las significaciones y
ambigüedades – incluyendo el feedback -, especialmente cuando el mismo puede tener
connotaciones que afecten las percepciones (Chiavenato, 2002).
En segundo lugar, el feedback de apreciación es el utilizado con más frecuencia por parte de
los gerentes al momento de recopilar información para ser tenida en cuenta para la evaluación
120
de desempeño, lo que está relacionado con la necesidad algún tipo de documentación de que el
feedback fue transmitido (Jones y George, 2003).
Por otro lado, el feedback de evaluación y coaching suele estar presente con mayor frecuencia
en el canal restringido, en comparación con Connections. Conforme los resultados recorridos
en el capítulo 7, se concluye que este tipo de feedback es más frecuente en el canal de
comunicación privado. Esto se debe a la riqueza de la información que predomina en el canal
sumado a la frecuencia de uso del mismo, y el carácter privado del mismo.
En cuanto al origen de los mensajes de feedback no pudieron observarse indicadores que
muestren una búsqueda activa de feedback o auto-solicitada., tanto en el cuestionario
estructurado como en la observación directa de canales. Según Schuler, Farr y Smith (1993) el
individuo buscará información de feedback activamente solo cuando el valor percibido
anticipadamente de la información a ser obtenida excede los aspectos negativos del esfuerzo y
el costo En este sentido, este concepto puede afirmarse teniendo en cuenta la alta cantidad de
mensajes de feedback de apreciación que, si bien no se pudo identificar el origen de los
mismos, las conversaciones analizadas a través del email así lo indican.
Al ser el resultado sobre del destino de los mensajes de feedback (sobre la persona o sobre la
tarea) opuestos en ambos canales, se establecen dos conclusiones. En primer lugar, al ser el
email el canal de comunicación más frecuente, es esperado que el mismo contenga mayor
cantidad de feedback sobre las tareas diarias, el cual también está directamente relacionado con
los tipos de feedback de coaching y evaluación, también presentes en mayor medida. En
segundo lugar, debido a la riqueza de la información que se observa en dichocanal, las
dimensiones de autenticidad permiten una comunicación más efectiva y unequívoca, lo cual es
un requisito fundamental de la productividad entre colegas de trabajo, evitando las fuentes de
ruido más comunes (Chiavenato, 2002).
El segundo objetivo específico del presente trabajo de investigación, el cual era analizar las
valoraciones de los gerentes sobre la comunicación de feedback en función de las categorías
mencionadas, pudo ser verificado a través de la observación directa (como se mencionó
121
anteriormente) debido a que los resultados arrojados por el cuestionario estructurado no
fueron concluyentes. Sobre las subdimensiones de autenticidad analizadas, se concluye lo
siguiente:
Los mensajes de feedback son en su mayoría constructivos en ambos canales ya que dicha
subdimensión de la autenticidad se detectó en altos valores. Esta propiedad es
característicamente esencial en la transmisión de feedback, y especialmente en el de
apreciación, un tipo que se ha encontrado presente en grandes números. Está relacionada con
la comunicación efectiva, y si bien dependerá de las competencias comunicacionales de cada
individuo, es observable a lo largo de todas las unidades de análisis.
Los niveles superiores de relevancia en los mensajes de feedback a través del email en
comparación de Connections, está relacionada con características restringidas y públicas de
cada canal. Al ser la comunicación más abierta en informal en la red social, muchos de los
mensajes transmitidos no suceden de manera sincrónica o en cadenas de conversaciones, por
lo que en dichos pierde relevancia. En cambio en el email, al ser en su gran mayoría
conversaciones en cadena (re envíos y respuestas), se observaron conversaciones no solo más
relevantes; al estar relacionados en su mayoría con feedback sobre las tareas, también incide en
la relevancia del mismo.
Debido a que en el email se han detectado niveles superiores de feedback de evaluación y
coaching, la subdimensión accionable fue también superior en comparación con Connections.
Si bien es una característica presente en los tres tipos de feedback, en el caso de los mensajes
tranmitidos a travé de Connections esta propiedad fue menor ya que en su mayoría se
detectaron mensajes de apreciación concisos. Esta subdimensión está más presente en el email
no solo debido a que es el canal de comunicación más frecuente, sino que las características
restringidas del mismo permiten a los gerentes una comunicación más segura. Específicamente,
debido al número mayor de feedback de coaching y evaluación, los llamados de acción y
sugerencias.
122
La especificidad de los mensajes de feedback ha sido más elevada en el canal restringido que en
el público, lo cual es un factor fundamental según Heen y Stone para la comunicación efectiva
de feedback. Al comunicar frecuentemente feedback sobre las tareas a través del email, se
permite un nivel de especificidad superior, que provee el contexto necesario para que los
mensajes sean transmitidos eficazmente. Si bien esta propiedad puede y debería estar presente
de igual manera en Connections, no ha sido observada en esta investigación. Los niveles más
elevados en el email de la especificidad del feedback junto con la relevancia, indican una
comunicación más efectiva y constante. Estas fueron propiedades que se observaron de
manera constante en todos los tipos de feedback analizados (coaching, apreciación y
evaluación).
El último objetivo del presente trabajo de investigación era establecer relaciones para la
comunicación de feedback en el proceso de evaluación 360°, por lo que se concluye lo
siguiente:
En el caso de Connections, los gerentes indicaron en el cuestiaron estructurado no utilizar
dicho chanal para transmitir feedback. Si bien en la observación directa se ha detectado
transmisión de feedback (en menor ferecuencia) el mismo no posee las características de
autenticidad que el observado en el email. Como se ha desarrollado en el marco teórico, las
propiedades públicas del canal son de gran aporte para obtener una visión en 360° del entorno
del empleado, pero si bien el feedback detectado puede contribuir a enriquecer la Evaluación
360°, su aporte no será significativo en comparación con el email.
En este sentido, se han podido establecer relaciones entre el feedback transmitido a través del
email con la Evaluación 360° en varios puntos. Primero, es frecuente que los gerentes guarden
las conversaciones de email a forma de evidencia para futuras referencias (Jones y George,
2003), en algunos casos inclusive separados en carpetas individuales por empleado o equipo,
dependiendo del gerente. Segundo, al ser el email un canal de comunicación privado, es un
espacio propicio para la discusión de la evaluación de desempeño formal y objetivos de
desarrollo (Ver G14FE04 y G31FE01).
123
Una de las limitaciones del presente trabajo de investigación (debido a la temporalidad del
mismo) es la relación con el resultado de la Evaluación 360°. Si bien se ha podido establecer
una relación teórica desde el análisis de las comunicaciónes, hubiera sido de gran aporte poder
realizar un análisis en un período prolongado de tiempo (anual, por ejemplo) a los efectos de
obtener resultados empíricos de Evaluaciones 360° realizadas para el presente tema de
investigación.
La conjetura de la presente investigación expresaba que en el proceso de Evaluación 360° los
mensajes de feedback transmitidos a través de los canales de comunicación restringidos tienen
mayor incidencia que los transmitidos a través de los canales de comunicación públicos, debido
a su mayor grado de autenticidad. De este modo, como se ha explicado anteriormente, se ha
podido comprobar la incidencia del feedback transmitido a través del email, específicamente en
las subdimensiones de especificidad y relevancia. La incidencia de dichos mensajes de feedback
ha sido comprobada teórica y empíricamente a través de los resultados arrojados por el
cuestionario estructurado y la observación directa de ambos canales.
El presente trabajo de investigación aporta una nueva mirada de valor teórico, específicamente
dentro del área de las comunicaciones internas. Las redes sociales corporativas han sido
estudiadas desde enfoques de Recursos Humanos y de las Tecnologías de la Información, pero
las investigaciones en el área de la comunicación de feedback son escasas. Debido a que el
campo de la comunicación en redes sociales se encuentra abarcado por el marketing y la
publicidad, este informe de investigación dispara futuras direcciones en cuanto a las
implicancias de la comunicación en dicha área: estrategia integral de comunicación y análisis de
contenido.
124
Listado bibliográfico
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hate-to-give
130
Anexo A: Tabla de temas de interés
TEMA DE INTERES GENERO ACADEMICO BIBLIOGRAFIA MATERIAL
EMPIRICO
REFERENTE
ACADEMICO
Redes sociales Informe de investigación (2001) “El Lenguaje de los Nuevos Medios de Comunicación”. (2009) "What is Web 2.0: Design patterns and business models for the next generation of software". (2009) "Nativos
Digitales. Dieta
Cognitiva, inteligencia
colectiva y arquitecturas
de participación".
Libro Martín del Valle
Evaluación de desempeño
y Feedback
Informe de investigación (1992) "La
Comunicación Global,
comunicación
institucional y de
gestión".
(2005) "Drolas, A.M.,Cató, J. M. y Picchetti V., "Las relaciones de poder en los espacios de trabajo". (2008) "Gomez Pomar,
J. y Allard G. "La
evaluación del
Investigación académica Sergio Tiraferri
131
desempeño en las
Administraciones
Públicas".
(2007) “Administración
de Recursos Humanos”.
Relaciones de poder en la
posmodernidad
Informe de investigación (2002) "La Modernidad Líquida". (2009) "Un mundo
vigilado".
(1976) "El
Advenimiento de la
Sociedad Post Industrial
Libro Martín del Valle
Comunidades digitales Informe de investigación (1998) "Communities of
practice: learning,
meaning, and identity".
Libro Khalid Raza
132
Anexo B: Fichado de fuentes
Chiavenato, I. (2007) “Administración de Recursos Humanos”. Colombia. Mc Graw Hill Cuerpo teórico central sobre la administración de los Recursos Humanos. Posee definiciones, categorías y teorías generales sobre la implementación y administración de los Recursos Humanos. En específico se hace hincapié en los capítulos relacionados a la evaluación de desempeño, feedback, y relaciones entre los gerentes y empleados
Mattelart, A. (2009) "Un mundo vigilado". España. Paidós
"La sociedad de seguridad no elimina a la sociedad disciplinaria. La integra, la completa, sin suprimirla. Ambas se articulan. Cada una a su manera fomenta la producción de un nuevo conocimiento sobre los individuos como objetivos de una anatomía y una economía de las formas de poder" 20
O'Reilly, T. (2009) "What is Web 2.0: Design patterns and business models for the next generation of software". California. O'Reilly Media
"La web 2.0 es la red como plataforma, que abarca todos los dispositivos conectados; las aplicaciones Web 2.0 son aquellas que sacan lo mejor de las ventajas intrínsecas de otras plataformas: desarrollando software como un servicio continuamente actualizable que saca lo mejor de la gente que lo usa, consumiendo y re mezclando datos de distintas fuentes, incluyendo usuarios individuales, a la vez que proveyendo su propia información y servicios en una forma que permita ser también remezclado por otros, creando efectos de red a través de una arquitectura de la participación" 11
Bell, D. (1976) " El Advenimiento de la Sociedad Post Industrial". Madrid. 1976
"La unión de ciencia, tecnología y técnicas económicas en los últimos años se simboliza en la fase “investigación y desarrollo” (I. & D.). A partir de aquí han surgido las industrias basadas en la ciencia (computadores, electrónica, óptica, polímeros) que dominan cada vez más el sector industrial de la sociedad y proporcionan la primacía, según ciclos de productos, a las sociedades industriales avanzadas." 16
Manovich, L. (2001) “El Lenguaje de los Nuevos Medios de Comunicación”. España. Paidós
Contextualización general sobre los nuevos medios. “El tabulador de Hollerith abrió la puerta para la adopción de máquinas de cálculo por parte de las empresas; […] los tabuladores eléctricos se volverán un equipamiento estándar de las compañías de seguros, entidades de servicios públicos, oficinas ferroviarias y departamentos de contabilidad”. 69
Levy, P. (2004): “Inteligencia colectiva: por una antropología del ciberespacio”. Organización Panamericana de la Salud
Pierre Levy es un autor central utilizado para la contextualización de las comunidades de práctica, dentro de su teoría de inteligencia colectiva. “Una inteligencia repartida en todas partes (...) Nadie lo sabe todo, todo el mundo sabe algo, todo el conocimiento está en la humanidad. No existe ningún reservorio de conocimiento trascendente y el conocimiento no es otro que lo que sabe la gente” 19
133
Weil, P. (1992) "La Comunicación Global, comunicación institucional y de gestión". España. Paidós.
“Mientras que antes se tendía a definir la comunicación institucional a través del mensaje, es decir, el objeto del discurso, a partir de ahora se presta una mayor atención al emisor, es decir, al sujeto del discurso que es la Institución” 29
Sánchez Ortega, J.A. (2010) “Redes Sociales Profesionales 2.0”. Universidad Inca Garcilaso de la Vega
Teórico principal que aplica los conceptos de las redes sociales al ámbito corporativo. De aquí se extraen definiciones y categorizaciones para sustentar la implementación de las redes sociales para la productividad y comunicación de los empleados
Piscitelli, A. (2010) El proyecto Facebook y la posuniversidad. Sistemas operativos sociales y entornos abiertos de aprendizaje. Buenos Aires: Paidós.
Teórico actual sobre los nativos e inmigrantes digitales, y el uso de redes sociales para fines educativos. "Los inmigrantes digitales son las personas de entre 35 y 55 años que están a cargo de las industrias digitales y sus formatos, mientras que los nativos digitales son las generaciones que consumen (y próximamente producirán) casi todo lo que existe y existirá" 41
Del Valle, M. (2012). El procesador cultural: Un modelo mecanicista en la instantaneidad, en Martínez, D. (Comp) (2012). Temas de investigación en comunicación: Narrativas, construcciones y regulaciones diversas e integras en el paradigma tecnológico de la información. Buenos Aires: Prometeo.
"Tienen preponderancia a la comunicación en línea por sobre el uso de correo electrónico, debido a la instantaneidad. Aprenden y adquieren conocimiento de forma diferente ya que Internet es el primer lugar donde buscar la información y consideran que la capacidad de compartir esa información es la base del poder (a diferencia de los inmigrantes que tienden a considerar que al compartirlo libremente pierden el poder que podrían ejercer a partir de él)." 49-50
B Bauman, Z. (2002) "La Modernidad Líquida". Buenos Aires. Fondo de Cultura Económica.
Se toman los conceptos de modernidad líquida de Bauman para profundizar en las relaciones de poder en la posmodernidad. "Los sólidos que han sido sometidos a la disolución, y que se están derritiendo en este momento, el momento de la modernidad fluida, son los vínculos entre las elecciones individuales y los proyectos y las acciones colectivos –las estructuras de comunicación y coordinación entre las políticas de vida individuales y las acciones políticas colectivas" 11-12
Piscitelli, A. (2009) " Nativos Digitales. Dieta Cognitiva, inteligencia colectiva y arquitecturas de participación". Buenos Aires. Santillana
"Los inmigrantes digitales son las personas de entre 35 y 55 años que están a cargo de las industrias digitales y sus formatos, mientras que los nativos digitales son las generaciones que consumen (y próximamente producirán) casi todo lo que existe y existirá" 14
Hunsinger J. y Senft T., (2013) "The Social media handbook". New York. Routledge
134
Estudio realizado sobre los ámbitos públicos y privados, y como estos influyen en las comunicaciones.
Wenger, E. (1998) "Communities of practice: learning, meaning, and identity". Estados Unidos. Cambridge University press
Teórico principal sobre el concepto de comunidades de práctica en el ámbito digital, los métodos de aprendizaje alrededor de las mismas, y sus relaciones de poder.: “Las comunidades de práctica son grupos sociales constituidos con el fin de desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas” 1998
International Telecommunications Union. (2012) “The State of Broadband 2012: Achieving Digital Inclusion for all”.
Estudio sobre el estado de adopción de Internet, penetración de redes sociales y brecha digital. El mismo arroja aprendizajes y predicciones sobre la evolución de las tecnologías de la información en los últimos años
Drolas, A.M.,Cató, J. M. y Picchetti V. (2005) "Las relaciones de poder en los espacios de trabajo".
Trabajo teórico publicado por el CONICET del cual se toman conceptos referentes a la visión actual de las compañías y su relación con los empleados. . "El control de la oficina de gestión de los RRHH, no empieza ni acaba en los lugares puntuales en los que el trabajo se desarrolla. Queda muy claro que este fuerte dispositivo no podría funcionar sin la complicidad del contexto macro estructural en el que es puesto en marcha y cuyas marcas de realidad pueden quedar esbozadas por el desempleo, el fuerte proceso de precarización generalizada, el híper trozamiento de las formas de disponibilidad del trabajo y la tercerización, la pérdida de poder de enfrentamiento del movimiento sindical" 11
Fleenor J. y Prince J. (1997) " Using 360-Degree Feedback in Organizations. An annotated bibliography".
Anotación bibliográfica sobre todos los trabajos y publicaciones realizadas sobre el Feedback 360. Distintos puntos de vista, investigaciones, teorías y enfoques.
Backstrom, L. (2011) "The Anatomy of the Facebook Social Graph".
Estudio realizado sobre la arquitectura social de Facebook basada en la teoría de los seis grados de separación y nodos.
Gomez Pomar, J. y Allard G. (2008) "La evaluación del desempeño en las Administraciones Públicas".
"(...)El desempeño tiene relación directa con la persona y su compromiso de realización de una determinada labor. Es por esto que en Recursos Humanos (RRHH) suele hablarse de Evaluación del Desempeño, mientras que rendimiento se relaciona en mayor medida con indicadores corporativos financieros o de negocio. [...] El desempeño individual se evalúa en función de los niveles superiores, y se referencia así bien al grupo o –en función del tamaño de la organización- a la unidad de negocio o departamento" 14
135
Aruguete, G. (2001) "Redes Sociales. Una propuesta organizacional alternativa"
Definición de redes sociales: Las Redes son formas de interacción social, definida como un intercambio dinámico entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican en las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus recursos".
Del Valle en Mendicoa, G. (2012) "Comunicación y nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs). Su impacto en las relaciones sociales para el fortalecimiento del Capital Social"
Trabajo de investigación del cual se toman conceptos teóricos sobre los nativos digitales, y la relación de las personas con los nuevos medios de comunicación. “Aparecen también nuevas formas de relación y se modifican las existentes, por ejemplo se tiende más a crear otro imaginario con el que relacionarse, y las relaciones mediante correo electrónico facilitan la ruptura de las jerarquías sociales al permitir una relación más espontánea no condicionada por la presencia física e imponente de, por ejemplo, nuestro jefe directo. La tecnología también incrementa el nivel emocional de muchas relaciones, debido a la falta de normalización, la quiebra de la vigilancia ajena, la fantasía y la fugacidad y brevedad de los encuentros. Al tiempo que nos aporta un mayor conocimiento a acerca del qué y el cómo de las relaciones humanas” 53
Wenger E. (2000) "Communities of practice and social learning systems: the career of a concept"
Rectificaciones y aclaraciones sobre la teoría de las comunidades de práctica. Conceptos actualizados y respuestas a críticas, incluyendo el tema de las relaciones de poder: "Una comunidad de práctica puede ser vista como un equilibrio inestable alrededor de un abanico de experiencias, cada una reclamando más o menos efectivamente la competencia que define la comunidad. Aprendizaje y poder se implican a sí mismos" 8
Matthews, T. (2014) "Goals and perceived success of online enterprise communities: what is important to leaders & members?"
Investigación que arroja resultados sobre la perspectiva de los gerentes en la red social IBM Connections
World Internet Society. (2012) " Brief History of the Internet"
introducción y desarrollo de la historia de Internet hasta la actualidad
136
Anexo C: Tabla para el armado del estado de la cuestión
Fuente Material Autor Título Enfoque Metodología Resultados
1 ACM - Proceedings
of the SIGCHI
Conference on
Human Factors in
Computing
Systems. (2014)
Informe de
investigación
Matthews, T.,
Whittaker S., Pal
A., Zhu H.,
Badenes H., Smith
B.
Goals and
Perceived
Success of
Online
Enterprise
Communities:
What Is
Important to
Leaders &
Members?
Teórico Cuestionario
cualitativo y
cuantitativo.
Análisis
cuantitativo de
uso. (287
líderes de
comunidades
online y 1101
miembros)
Resultados sobre
las relaciones
establecidas en
las comunidades
online entre
personas con
distintas
jerarquías.
2 International
Association of
Business
Communicators.
(2012)
Informe de
investigación
Human 1.0 The Social
Workplace Trust
Study
Teórico Cuestionario
cualitativo y
cuantitativo.
(483 empleados
de
comunicaciones
y RR.HH.)
Indicadores
sobre la
implementación
de herramientas
colaborativas en
las empresas y
futuras
tendencias.
3 Springer (2011) Informe de
investigación
Matthews, T.,
Whittaker S.,
Moran T., Helsey
S., Judge T.
Productive
Interrelationships
Between
Collaborative
Groups Ease the
Challenges of
Dynamic and
Multi-Teaming
Teórico Cuestionarios
(198 muestras)
y entrevistas en
profundidad
(22 muestras)
Tipos de
interrelaciones
dadas en las
comunidades
online: vínculos
entre los
miembros e
implicaciones
jerárquicas.
137
4 CITEWorld (2013) Informe de
investigación
Nerney, Chris Case Study: Why
this massive
company‟s
internal social
network
succeeded where
so many fail
Teórico Mediciones
cuantitativas de
utilización (500
muestras)
Incremento de la
productividad en
el ambiente
laboral. Actitud
de la empresa
hacia la
implementación
de la red social
corporativa.
5 IBM Research
(2011)
Informe de
investigación
Matthews, T.,
Perer A., Ronen I.,
Guy I., Muller M.,
Ehlrich K.
Diversity among
Enterprise
Online
Communities:
Collaborating,
Teaming, and
Innovating
through Social
Media
Teórico Relevamiento
cuantitativo de
comunidades
(250 muestras).
Creación de
espacios
espontáneos y
diversos de
colaboración.
Patrones de
utilización por
parte de los
miembros e
implicación en las
relaciones.
6 Deloitte University
Press (2014)
Reporte de
consultoría
Deloitte
Consulting
Global Human
Capital Trends
2014: Engaging
the 21st century
workforce
Descriptivo Relevamiento
cuantitativo
mediante
cuestionarios e
información de
bases de datos
Las fallas en la
evaluación de
desempeño e
indicios en
futuras
transformaciones.
7 IBM Smarter
Workforce Institute
(2014)
Whitepaper IBM Corporation Performance
feedback beyond
the annual
appraisal:
Descriptivo Relevamiento
cuantitativo
mediante
cuestionarios
Empleados que
reciben feedback
a través de más
de una tecnología
138
Feedback via
technology
linked to positive
employee
attitudes
(20,000
empleados)
están más
comprometidos,
más satisfechos
con su trabajo, se
sienten mejor
reconocidos, y
tienen mejores
opiniones sobre
sus gerentes.
139
Anexo D: Esquema de Ejes conceptuales
Variable Feedback (Esquema F)
140
Variable Canal de Comunicación (Esquema C)|
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Anexo E: Codificación del corpus
Corpus de observación de emails
Referencias: G01FE01
G = Gerente
FE = Feedback email
Código Texto
G12FE01
Hola Seba, FYI Marco está dando una muy buena mano con el proyecto Disney a Franco y Ramiro: arrancando por sugerir una arquitectura que a el le funciono en el pasado, y ahora enviando un caso de ejemplo para que a ellos les resulte mas facil el startup. Gracias Marco! Buen laburo
G12FE02
Seba, Te quería compartir esta muy grata noticia. Pepe logró conseguir un nuevo "incubator" para SilverGate ! En este caso, en el area de IoT, Bluemix, y Seguridad (Hot topics hoy en día en IBM!) Este es un claro ejemplo de liderazgo, motivación y empuje de parte de Pepe. Básicamente tenemos este proyecto gracias a que él siempre siguió interesado y buscando ideas para volver a colaborar con ellos! Felicitaciones y gracias por traernos el proyecto Pepe!
G12FE03
Hola a todos, Quería compartir con Uds unas fotos que saqué mientras Marco presentaba :-) . En una de ellas se lo puede ver compartiendo escenario con nuestro gerente general. Realmente las 2 presentaciones estuvieron excelentes. La audiencia se re enganchó con la presentación y Marco recibió felicitaciones e invitaciones a dar otras charlas. Muchas gracias Marco por tomar la oportunidad y mostrar una vez más el valor que aporta SilverGate a IBM ! Buen trabajo!
G12FE04 Gracias por empujar incansablemente por nuevos proyectos de incubadora para el equipo. Definitivamente esta proactividad es lo que queremos en SilverGate. You have earned an award in the amount of 292 BluePoints, IBM's digital recognition currency. BluePoints may be redeemed on the IBM Recognition Center for merchandise, entertainment and travel awards.
G12FE05 Marco muchas gracias por tomar proactivamente la oportunidad y presentarnos una excelente charla sobre Watson en la Town Meeting
G12FE06
Seba, FYI Un ejemplo más de como Marco empuja y se posiciona como un referente de innovación desde SilverGate para LA. Muchas gracias Marco.
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G6FE01 Groso! Ya subí el recognition!
G6FE02 Eze, que paso con esto? No es la 1ra vez q pasa.
G6FE03 Fran, esta frase dice muchas cosas de tu laburo. Mas allá de los resultados del programa de G2G, el follow up de los 50 changes por semana, la planificación, organización de recursos, comunicaciones y reportes, logras un feedback así con uno de los clientes de MLI mas complicados como es Bell y on top de esto, contestando muchas veces como es este caso por temas no relacionados con patching, siguiendo el espíritu de One Team. Felicitaciones!
G6FE04 Gracias dani, yo contesto G6FE05
Team, muy buen laburo. Prometemos que queda poco para terminar el plan, esperemos que este finde ya liquidemos todo. PD: mañana hay picada en la team meeting.
G6FE06
LOS felicito. Gran laburo AL FIN CERRAMOS LOS APARS!!!
G6FE07 Team Por favor no envien communications por cambios incomplete de patching. Mañana vamos a analizar bien si las otras communications son mandatorias, pero a priori NO envien mas las de INCOMPLETE en cambios de patching.
G6FE08 ;-) G6FE09
Gracias muchachos. @marian, please tira un scan a la mañana y pasamelp asi veo si quedo todo green. Tambien fijate cuál es la ultima fecha de reporting del q no responde. Si no reporta hace mucho borralo de iem. @javi, chequea si el manual tiene instalado iem. @mati, tenes idea q onda el server este q esta em bip y no responde? ---» MLISGBTECOM2-N
G3FE01 Tomas, Thanks a lot for your commitment and dedication in the delivery of this RFS for Baxter account. Well done !
G3FE02 Tomas, Thanks a lot for this improvement idea. Pls keep us updated about the progress on its development and implementation.
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G3FE03
Heinz, Me tomo un tiempo pero llegue a esta nota ! Realmente un muy buen trabajo. Esta trancición no fue sencilla, pero la misma no podia llegar a este resultado sin tu liderazgo, dedicación y seguimiento. Por favor extender al team involucrado. Felicitaciones !
G3FE04 Lucila, Felicitaciones !! Muy buen trabajo !
G3FE05 Ariel, Well done !!
G3FE06 Tomas -- Thank you for your leadership! This great that your talents are recognized by the leadership team! G3FE07
Cristina / Pablo ! Muy buen trabajo ! Sigamos asi y cerremos este pendiente. Gracias !!
G3FE08 Alejandro, Éste reconocimiento es también para vos ! Felicitaciones por haber contribuido desde tu posición de PM T&T en Arcor. El feedback recibido a lo largo del tiempo, en tu gestión, está a la altura de lo esperado por el cliente. Muchas gracias !
G3FE09 Heinz ! Excellent feedback from Jennifer Halverson, T&T Program Manager (TTPGM), overall responsible of this regional engagement with Thomson Reuters. Congratulations ! Now pls keep an eye on the last activities to close all administrative tasks. Well done !!
G3FE10 Marina, This is great news. Thank you for taking on this leadership position. G3FE11 Ariel,
Felicitaciones ! Muchas gracias por tu compromiso y liderazgo en este proyecto tan importante y clave para la compañía. Continúa asi !
G15FE01 Mil gracias! Clarisimo! G15FE02 Tomás,
Felicidades por el rol! No tengo Unix SMEs pero cualquier tema de HCing o Patching en cuanto al proceso, best practices, etc podes verlo con mi team. Abrazo!
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G15FE03 Eso ya vale como Decom! Sumemoslo al NCI y a cerrar! Gracias por la magia!
G15FE04
Muchas gracias por la info! Faltaría info relacionado al sizing, cantidad de equipos etc... lo veremos en la Trans. Esperemos que esté bien hecho el sizing y que no se torne un problema o stopper... Abrazo!
G15FE05 Tambien adeudas (y ya está en overdue) el curso de Ciberseguridad. Hay varios reminders en tu inbox al respecto. Por último, no te vi en la Office esta semana tal como arreglamos la semana pasada. Por favor comenzá a cumplir lo pactado. Gracias!
G16FE01
Patty, Estoy totalmente de acuerdo contigo en proceder a trabajar de esta manera para auditoria. Si bien la responsabilidad de las respuestas aun recae en Mexico, me gustaria que en el armado de los requerimientos de audit, se las involucre a Nancy y a Lorena para que tengan claro de donde toman la información. Desde ya Muchas gracias.
G20FE01 Good job, Pablo!! A great example of how communication and team-work ease-up the resolution of incidents. Thanks for taking the time to provide feedback, Naveen. Really appreciate it. Thanks
G20FE02
Gracias por el feedback, Nicolas! Santi: Mil gracias, como siempre, por el excelente laburo que hacés. Saludos,
G20FE03
Gracias por la info. Es una buena costumbre compartir casos así con el resto del team. Saludos
G20FE04 Buen laburo, Felix. @Marian, Jorge, Tincho: Están los ajustes iniciales sobre el fast check, y este sería la foto inicial del status de backups de DB2. Nuestro foco, como dice Felix, es - ahora que tenemos visibilidad- comenzar a hacer el trabajo de fixing. Saludos
G11FE01 Done ;) Talk you soon
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G11FE02 Eliiii, Revisé con Eze lo que armaste y le regustó tanto MS como lo global! No llegue con Eric pero con su ok es el siguiente paso :D :D Después te cuento la sugerencias de eze que son minímas! Te cuento bien a mi vuelta!! Pero estoy super contenta con lo que armaste y viste que soy ansiosa y tenia que decirtelo :P GRACIAS!!!
G11FE03 GRACIAS!! Yo tambien extraño. Estas perfecta con el EOD.. era el EOD de hoy ;) G11FE04 Buenisimooo!!! :D G11FE05
Gracias Pablo!!! Aprovecho esta ocasión para agradecerte por el constante soporte y sobretodo la gran predisposición que tenes a la hora de ayudarnos. El trabajo en equipo se logra facilmente con tu aporte. Slds,
G11FE06 Diego, Como hablamos hoy, debido al issue generado el día de ayer en donde luego del unauthorized en donde se deshabilitaron las placas de network intterface en el NAS Device incorrecto, generando un Sev 1 (INC0000000410826) con gran impacto a nivel ejectutivo en una de las aplicaciones más críticas del customer (AIP) y luego de volver a habilitar las placas inmediatamente después del comando ejecutado sin n cambio asociado y sin comunicarlo en tiempo y forma, se ejecuta este llamado de atención es para que este tipo de situaciones no vuelvan a suceder.
G11FE07 Gracias Daro! Sigamos pidiendo data y tips a quienes puedan ayudarnos del lado de la Service Line. Hasta ahora nos vamos a basar en todo lo que se pueda conseguir hasta un training oficial. Gracias a ambos!
G11FE08 Me parece muy buen Team! Muchos Exitos! G11FE09 Buen día Nico. Como te comentaba esta mañana, Luis Callero organizó estas "Prep Meetings" para prepararnos para la
certificación de NetApp. Copio en este mail a todos los que estamos invitados de nuestro team, para que estés al tanto de quienes somos los que vamos a asistir, y que vamos a destinar 2 horas semanales a este propósito (1 hora en cada juntada, que van a ser dos por semana). Muchas gracias por darnos el espacio! :)
G11FE10 Thanks Team!!! Good progress. G11FE11 Bien manejado Lion! G11FE12 Excellent job Team!!! Thanks Leandro and Fernando for the hard work! G11FE13 Hi Jim, I'm glad you agree with the PDLs created. Thanks for letting me present those during the next staff meeting.
Thanks again for your help and support. G11FE14 Great Job Team!!!! Congratulations. G23FE01 Michelle
Excelente trabajo! RFS es un area muy sensible y tener este tipo de reconocimientos es vital para saber que estamos yendo por el buen camino. Esto demuestra el nivel y compromiso de tu trabajo. Muchas gracias!!!
G23FE02 Gracias!! G23FE03
De nada!! :D
G23FE04 Gracias, perdon, no lo habia visto!
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G23FE05
Pablo Nuestro medio principal de comunicacion con vos es el mail por los distintos horarios de trabajo que manejamos. Habiamos hablado por telefono al respecto y aun asi no obtuve ninguna respuesta de tu parte. En este momento tenes los siguientes tickets, de los cuales 2 estan vencidos y otro vence mañana, q va a pasar con esos tickets? Me gustaria q me detalles que es lo que si estas haciendo. Gracias.
G23FE06 Genial, gracias!! G23FE07
Te claimie. Atento con esto.
G23FE08 Gracias! G26FE01
Fran, Hope your doing good. Thanks a lot for this great feedback, it's always motivating to receive this kind of notes. @Sil! Great Job, thanks for the continuos collaboration, education and support to our acc teams! ;-) Kind Regards
G26FE02 THX! G26FE03
Hola Karla, Buen dia! Un milon de gracias! Necesitaria que de esta prez me pases 2 a 3 bullets que consideres los mas importantes para la de Drew. Este es el formato que le mandamos (seria lo de Tito y mio) y el aun asi lo recorta mas. La info esta buenisima de culaquier manera para el MS de los GDCs en la Global de Seba ;-) A estos estariamos sumando los tuyos. Mil gcs!
G26FE04 Genia Clau! Un millon de gracias! :-) G26FE05
Hola Ana! Disculpá por la demora en mi respuesta. Me alegra mucho que quieras participar! Ya te tengo anotada, apenas empecemos a trabajar en el topic que quede seleccionado te hago saber. Muchísimas gracias!
G26FE06 Cool! Me lo redactas plis en una linea? THX! G26FE07 Bien Ceci! ;-) G26FE08 FYI ;-) G26FE09 Perfectooo! Exitos! G26FE10
Excelente noticia Coni! Felicitaciones! Kind Regards
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G18FE01
Mati, Excelente laburo, muchas gracias. Cuando tengas 5 pasar por mi box, quiero revisar con vos como presentar mejor esta info.: No es nada urgente, es feedback para vos, asi que pasa cuando puedas Gracias
G18FE02 Today meeting was a significant improvement. Without any intention to adulate, I wanted to give you my positive feedback Thanks
G18FE03
Osval, El feedback recibido es una consecuencia de la forma en que encaras las tareas cada día. Considero el mismo aún mas valioso, dado que cuando ingresé al team uno de los puntos que identificamos como mejora, era una mejor predisposición y evitar el pushback. Creo que esta nota, que se suma al feedback que ya te había dado personalmente, muestra que has sabido convertir una debilidad en una fortaleza Cuento con tu liderazgo para continuar contagiando este cambio a todos los miembros del team Felicitaciones! @Sam, Muchas gracias por el feedback!
G18FE04
Muy buen trabajo Fran, se nota la consistencia en el proceso Gracias!
G18FE05 Juan, Mas allá de este RCA puntual, y de si la Sandbox está aislada o no, me preocupa un error grave de concepto. Me cuesta entender que a esta altura, como gerente del servicio indiques "Es un testeo de un upgrade de software, no un upgrade en si mismo. Por este motivo no tiene un numero de cambio, esto es habitual en DB2 dado que este es el entorno de testeo". Para que quede claro, TODA tarea que genere un cambio, requiere un ticket de cambio. No hay nada en el proceso que indique que en un server de desarrollo podamos ejecutar una tarea de upgrade de software sin ticket.. Si como decis esto es "habitual", entonces tengo que asumir que hemos tenido múltiples unauthorized de los que sencillamente no nos enteramos porque causaron issues. Por favor baja una línea clara y directa a todo el team. Toda tarea que produzca una modificación en el sistema requiere un ticket de cambio. La única excepción es la existencia de una BAU list previamente acordada con el cliente y documentada por escrito
G18FE06
Marco, Tal como hablamos, el uso de la tarjeta corporativa para gastos personales está prohibido. La tarjeta corporativa solo puede ser utilizada para gastos relacionados a IBM, con previa aprobación de tu gerente. Adjunto el scan del compromiso de pago que firmaste recientemente. Gracias
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G18FE07
Donald, The level of detail on your minute allowed me to understand the whole situation in 5 minutes, something critical for roles like mine where the scope is really broad THANKS!!!
G18FE08 Pete, Yesterday I had a meeting with my team on preparation for the SSAE16 on Manulife account. At some point in the discussion, your name was thrown on the table as the person to go in case we had questions. Immediately, several people on my team started talking about your collaborative attitude and how nice it is to work with you, not only for your deep knowledge on the account, but also for your will to help at any time In IBM we're used to congratulate people for very specific actions. However I consider that your reputation is the result of working with the right attitude every day, which is far more valuable than doing something special a single day. This is what IBM values are about. Thanks!
G18FE09
Hernan, Once again you've shown IBM values, understanding our client's need. "Unite to get it done now" is one of our practices, and you're an example of the attitude and skills we need in IBM to achieve our objectives. Thanks for helping on the National Bank acccount! Regards
G18FE10
Edu, Sin dudas un trabajo impecable. Pero lo que mas destaco es tu predisposición, dado que pese a tener que realizar mas de 700 HC de Manulife, te tomaste el tiempo para poder dar una mano a todas estas cuentas de doméstico Sin dudas sos un ejemplo a seguir Muchas gracias!
G2FE01 Está perfecto el enfoque pero no me termina de quedar claro. Si me bancas, hoy a la noche reescribo algo sobre lo que armaste y lo cerramos. Gracias !
G2FE02 También es bueno decirles que pueden usar la herramienta como self assessment periódico y que tener la tool instalada facilita la tarea del auditor ya sea para revisar en vivo o para analizar el output. Regards,
G2FE03
Gracias por la info, te comento mejor. Cuando uno hace un transfer en HRMS no lo hace asi nomas. 1° hay que "crear una posición" en base a un PMP y una banda y luego ir al empleado y "reasignarlo" a esa nueva posición. Por eso necesitaba los PMPs de Workforce. En cuanto haga el transfer (aunque es interno de mi gerencia) se modifica el cost center y todo porque la posición ya fue creada como corresponde. Es mover una persona de un casillero a otro. Te lo comento por si alguna vez alguien te pregunta.
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G2FE04
Muy bueno....comments 1) que seria IMT CO en global ? Creo que es Acct. Mgmt pero seria bueno aclararlo. 2) En domestico project es PM no ? 3) Si esta la apertura por torre bajo la cuenta no hace falta la 4° hoja.
G2FE05 Perfecto, gracias por el status ! G2FE06 Good ! G2FE07 Excelente ! G29FE01
Guys Me pasan los updates de sus puntos? Si ven que falta agregar algún topic, pls agregarlo. Gracias.
G29FE02 Perdón.. me corrijo.. FIAT es la cuenta. De paso copio a Eze nuevamente. Gracias!
G29FE03 Guys esto está 10 pts. Felicitaciones. G29FE04
Ana: Impresionante! Me pone muy contento que recibas estos reconocimientos. Se el esfuerzo y la dedicación que estás poniendo en tu trabajo diario en los diferentes proyectos que estás participando y llevando adelante. ¡¡¡FELICITACIONES!!!
G29FE05 Bien ahi Lucre, arrancando con el pie derecho con el account team. Congrats!
G29FE06 Very Nice! Congrats!!! G29FE07 Congrats!!! :)
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G29FE08 Jacob & Equipo Les paso el feedback de los temas tratados en la presentación para que vayamos trabajando. Los puntos en rojo quizas debamos tomarlos nuevamente en otra meeting para que podamos explicarlos, validarlos y definir un action plan. 1.1 Generación de reportes diarios de Backlog y status de las Queue, según SLO acordado. Querriamos implementar un reporte como el ejemplo siguiente Issue: No disponemos hoy en día de las queries/reportes necesarios para bajar la información con los campos que nos permitan monitorear a diario el SLO. Requiere de cruce manual de información y no disponemos de horarios exactos. También por como está configurada la herramienta, no se puede identificar cual es el Actual Start Date de las tareas asignadas al grupo. 1.2) Generación de Métricas con porcentaje de cumplimiento mensual del SLO Para confeccionar la métrica de cumplimiento de SLO y Tickets analizamos los siguientes puntos y adjuntamos comentarios: Total tareas / tickets trabajados, para BHP, BSS y Multicustomer CL. Si, se puede bajar un reporte. Para BHP y BSS desde Maximo. Para el Multicustomer el reporte se baja desde la dispatching tool WOs. Actual Start Date Vs. Actual Finish Date sobre tareas cerradas. No disponemos de un reporte de Cognos o alguna herramienta que nos brinde todos los campos necesarios. Work Order Actual Start y Actual Finish date. Se necesitaría al menos un reporte semanal de cada cuenta con esta información. En algunas cuentas se pueden generar Query en ISM pero no tenemos como hacerlo desde aquí. MTTR (Mean Time To Resolve): Depende del punto anterior (Actual Start vs Actual Finish) Tickets Rechazados: Análisis sobre los tickets que rechazamos, cantidad y a que se debe. Agruparlos en categorías. Esto se viene haciendo en el daily status que manda Sonia. Lo seguiríamos enviando como un reporte diario por separado. 2) Procedimientos: Hacer levantamiento de lo que tenemos hoy, validarlo y complementarlo BHP - Creación de Wis draft (Criscuolo, Silvana & sonia), serán enviadas a Andres para el 11 de Junio. BSS - Pendiente de planificación. La idea es mandarlas para la misma fecha (11 de Junio) SA&D - Averiguar a qué refiere. 3) Quality Assurance: Se definirá un draft de checklist para los tickets de BHP y BSS - Se enviará el draft a los Account Focal para su aprobación - Owner: JuliánTarget: 8 de Junio. 4.1) Optimizar el uso del tiempo del team de Chile en consultas y ejecución de actividades scope de tracking - Las preguntas del team de ARG serán concentradas en Sebastián (SPOC), quien se encargará de resolver dudas con Focals de Chile. - Restaría agendar una meeting semanal de 30 min, con cada Account Focal, para dudas y preguntas
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Owner: Sebastián , Target: 8 de Junio 4.2) Tareas que todavía se realizan en el país: Urgencias / Priorizaciones / Cargas Masivas. Por las cargas masivas dependemos del item 5. Por el resto de las tareas, sugiero que se documente previamente un procedimiento y criterios definidos para el manejo de urgencias y prioridades. Luego que las personas que están realizando las tareas agenden una reunión con Sebastián para revisar el mismo. Una vez realizado esto, definiríamos con que fecha empezamos a realizarlas desde Buenos Aires. 5) BSS: Consola Carga Masiva Issue: Sigue habiendo problemas técnicos para la ejecución de la tarea desde Argentina. Aparentemente un tema de permisos de acceso. Se necesitaría identificar quien administra el acceso y solicitar un usuario con los mismos permisos que tiene por ejemplo Pamela Quevedo.
G29FE09
Team I'm very glad to announce that Ezequiel Moray has obained his PMI - Project Management Professional Certification. Ezequiel is part of the Account Focals Team supporting IGA from the Buenos Aires Delivery Center . This is a great accomplishment for his professional career and also for our Asset Management Team. Please join me in congratulating him for this important achievement Congratulations Eze!
G4FE01 GRAN laburo Maru, muy muy bueno!! Gracias!!!
G4FE02 Genial China, cortito pero directo!!
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G4FE03
Tomy, Gran ayuda con el file, muy bueno!! Gracias y buen finde!
G4FE04 Mechi, Gracias a vos!! mas que merecido!
G4FE05 GRACIAS a vos Mechi, ganado y merecido! G4FE06 Celes,
No habia mandando nada reclamando, sí Marsha quejandose por cosas atrasadas de la cuenta, y al toque cae la nota agradeciendote por el laburo. Gran trabajo Celes, le diste respuesta rapida y eso a Kathy la pone feliz!! @Flor, ya tenes HL para Junio! jajajaja
G4FE07 Flor, FELICITACIONES!! Hablé con Ari ayer y quedamos en estirar la fecha para mitad de mes, de manera de tener 2 semanas para ordenar las cuentas, y sí, seguramente necesitemos que nos des una mano un tiempito mas con algunas cuentas. Es un gran oportunidad, y como te dije, nos va a doler perderte, pero nos organizamos! Hablamos cuando estes en el site, tranqui!
G4FE08 Team, Desde la semana del 26 de septiembre del año pasado, 8 meses consecutivos con todas las métricas 1-6 en verde. Los números hablan por si solos, nuestro target definido por policies sigue siendo 98% pero ustedes lo challengean con su trabajo y empujan la vara aun mas alto.. 99% en las métricas de toda la región, con el valor agregado de tener TODOS los países en verde en cada una de sus alertas. Gracias por el compromiso y la responsabilidad que sin dudas estan reflejados en estos resultados. @Vane, Jacob, Brian, hacer extensivo el agradecimiento y felicitación a sus equipos!! #unitetogetitdone A seguir asi!!!!
G4FE09 Buenisimo China, yo armo la nota al team de US. Lo que me comentas respecto al feedback que le diste me parece muy acertado, en situaciones personales como esas, el trabajo y nosotros como líderes tenemos que ser fuentes de ayuda, pero necesitamos que del otro lado haya voluntad. Lo de la semana de vacaciones, ya nos paso en otro momento, que de un día para el otro se pide una semana, a veces es mejor a que este y uno cuente con él pero no haga nada, por lo que por mi parte, si el training ya estaría ordenado, que se la tome, que la cargue por la base y listo. Yo armo una nota y te la paso a ver que te parece, para no decir cosas erroneas! Gracias!!
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G4FE10
Karla, La tarea que transfirió Evelyn es de alta complejidad, sobretodo porque no hay muchas personas en asset que sepan realizarlas, lo que hace que muchas veces sea uno mismo el que debe proponer y llevar a cabo soluciones y mejoras. De lo charlado con Evelyn surge que Irwin, a pesar de su poco tiempo en el area y en la empresa, supo aplicar sus skills para dar al cliente un muy buen servicio, y eso es un win-win para todos. Hacele llegar nuestras felicitaciones!
G30FE01 Gracias Mati. Lo analizamos la semana próxima G30FE02
Excelente Cesar por favor incluime en la call del jueves Muchas gracias por tu liderazgo en este tema
G30FE03 El jefe se lleva el crédito! Ahora a conseguirla
G30FE04 Luciano and team, THANKS for a great true Agile week with outstanding results and a solid base to deploy 2 successfull solutions to SSA business. I know that the hard work will pay off and I realy appreciate your dedication to SSA projects. Obrigado!
G30FE05 Matias, I really like it! I suggest to wait for Naza's update, also get the feedback from Luciano and to schedule a call Monday at 9:30 am to review the final version. What do you think Luciano?
G30FE06 Herman, recorda que nuestra idea es tomar una persona en Argentina para que sea AO de ambas soluciones (y las futuras soluciones que desarrollemos en SSA) Please trata de llevarlos en esta direccion, gracias
G30FE07 Team, realmente no tenemos excusas para un resultado TAN pobre... Es responsabilidad de los managers que los empleados de sus equipos cumplan con la educacion definida como mandatoria en tiempo y forma, y ya pasados los 2 deadlines por MAS de una semana, aun estamos en un 60%... Sinceramente no entiendo como pudimos hacer un seguimiento tan pobre de este tema, pero les pido POR FAVOR revertirlo ASAP, que haya una mejora SENSIBLE en el reporte a correr mañana y tener a sus teams en un 100% para el martes o miercoles de la semana proxima. Gracias
G30FE08 Sabri, sinceramente fue un PLACER trabajar contigo estos años, te agradezco personalmente no solo el soporte que me diste a mi, sino a todo el team, y no solo por el aspecto profesional sino por tu calidez humana. Muchas GRACIAS por todo este tiempo juntos y, obviamente podes contar conmigo y con mi equipo para lo que necesites. Analia, bienvenida nuevamente (no podes despegarte de nosotros), la verdad que siempre esta bueno reencontrarse con caras conocidas :-) La semana proxima estare en un workshop en Catalinas, pero la otra semana nos reunimos para ponernos al dia.
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G30FE09 Dani, que bueno que haya sido tan productivo! Respecto al post, me gustaria que lo publiques VOS en el Blog de LA, contando la experiencia en 1ra persona y tageando a los otros que participaron (yo despues le pongo LIKE y me subo con un comentario)
G30FE10 Mati, me parece un buen inicio, lo pasamos nosotros al otro formato o lo hace Murillo? G30FE11 Matias, I really like it!
I suggest to wait for Naza's update, also get the feedback from Luciano and to schedule a call Monday at 9:30 am to review the final version. What do you think Luciano?
G31FE01 Andres, tal como hablamos te recuerdo que el cumplimiento del horario de la jornada laboral es mandatorio y condicion de empleo. Tu jornada laboral es Lunes y Viernes homeworking de 13 a 21hs Martes, miercoles y jueves, en el site de 11 a 20 hs. Hoy llegaste a las 14 hs y esto se ha repetido otras veces. Por favor tu compromiso para revertir esta situacion en forma inmediata. Pls. necesito me respondas esta nota para acusar recibo del mensaje.
G31FE02 Gisela , un friendly reminder de traer los originales de los certificados junto con el certificado de tu ultima ausencia del 15/5. Gracias
G31FE03 Gisela: Tal como conversamos te adjunto el file con los objetivos a cumplir en 30 dias. La revision es el 17/6/15, ya te envie el invite. Objetivos: 1- cumplimiento de HW como beneficio , cambiar los 3 dias seguidos por dias salteados revisando la posibilidad de que sean 3 dias oficina, 2 HW. 2- cumplimiento horarios laborales 3- participacion en Career Smart y cursos mandatorios al dia. Cualquier duda a tu disposición.
G31FE04 Team: Les acabo de enviar unos recognition cards y a algunos de uds blue points. Al team de NiSource por el trabajo realizado del cual soy participe recientemente. A los Coordinadores por toda su ayuda y su compromiso (Celes esto esta hablado con Ariel, es por CMRO) A Eli por todo su soporte y ayuda constante. y sobre todo poq como nuestra practica es Put Client First, no encontre mejor ejemplo que uds mismos y su compromiso permanente!!! Gracias!!!!
G19FE01 HP: En un e-mail de recién, el cual era respuesta de uno de Virginia, destaqué sólo lo del chequeo extendido para cierto ambiente de HP-UX, pero ahora me sumo a Rodri y destaco todo el laburo de Secfixes que estuvo viniendo durante estos días, que para colmo a Billy lo tenemos de licencia médica por el accidente, a Kratos de licencia por vacaciones, y a Marce preguntándote cosas de E2E. Buen laburo!
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G19FE02
Hi HP, Awesome job adding the extended check for that HP-UX environment! :o) Hi Virg, Thanks for bringing this to my attention!
G19FE03 Andre: Por favor pegale una leída al primer e-mail de Javier de esta cadena, en donde comparte 2 historias de éxito, una del Delivery Center de Argentina y otra del de Costa Rica. A pesar de que en la de Argentina no se mencionan nombres de los que participaron a nivel local, vos sabés que VOS sos una de las protagonistas! USALO para promover tu carrera y en pos de conseguir una promoción en un puesto gerencial. Si un día tenés que resaltar tus logros a alguien que te pregunta por qué vos merecés esa oportunidad y por qué no otra persona, podés contar esta historia y rematarla diciendo que Javier la usó como el mejor caso de éxito del centro durante su gestión! Sé que estás con el tema de Julieta y que todo lo demás pasa a segunda plano, pero luego vas a volver, y es el momento de jugar todas las cartas! :o)
G19FE04 Billy: Muy bueno!! Eso sí, ojo que en tu suerte de "nomenclatura de formato de fuente y color" para identificar a simple vista si se habla de un botón, de una sección, de una solapa, etc. encontré que en un momento usaste el formato de fuente y color para las solapas, y la aplicaste para los valores de ciertos campos. Ojo, esto no afecta en lo más mínimo el contenido del documento ni dudo que vaya a generar confusión alguna con quien lo use, pero no está de más mi muy humilde aporte y avisarte! :o)
G19FE05 Alfred: FELICITACIONES! Estás recibiendo este reconocimiento de 644 Blue Points (los cuales luego podés cambiar por distintos premios), por tu compromiso y por demostrar día a día con hechos concretos una de las 9 prácticas de IBM, que es "Put the Client First". Es un reconocimiento muy merecido y que lo disfrutes!
G19FE06 Gonza: FELICITACIONES! Estás recibiendo este reconocimiento de 644 Blue Points (los cuales luego podés cambiar por distintos premios), por tu compromiso y por demostrar día a día con hechos concretos una de las 9 prácticas de IBM, que es "Think, Prepare. Rehearse.". Es un reconocimiento muy merecido y que lo disfrutes!
G24FE01
Sam, Quería compartir este importante logro, esta es la primera semana que implementamos la segunda automatización de Marco para GAI de AZOAC, la generación de los exception charts para todas las SL. Ya teníamos la parte del linkeo de la prese, ahora Sarita lo adaptó para que también generemos los exceptions & PBAs. Los próximos pasos son empezar a implementar las métricas de IST aún que la cuenta no este en CF todavía. Marco, Sarita: Excelente trabajo!!!!!!!!!!
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G24FE02
Equipo, Antes que nada mis felicitaciones a cada uno de ustedes que, gracias a su arduo trabajo, constancia y mucho profesionalismo han logrado alcanzar este reconocimiento. Una y mil veces mas felicitaciones y a seguir trabajando para mantenerlo!!! Saludos,
G24FE03 Andrea, Muchas gracias por tu reconocimiento! @María, excelente iniciativa!!! felicitaciones por el logro y contá con lo que necesites para que podamos seguir ayudando. Saludos!
G24FE04
Gustavo, Mario, Una y mil veces MUCHÍSIMAS GRACIAS, por ayudarnos, capacitarnos y acompañarnos en este proyecto al cual muchos compraron pero quedaron en solo palabras. Es muy reconfortante saber que cuando se quiere, se puede. @Sarita, Gabi: ahora nos queda poner las manos en la masa ! Saludos,
G24FE05 Tony, Una y cien veces mas, FELICITACIONES!!!!! Un placer tenerte en el equipo, es un orgullo que reconozcan no solo tu esfuerzo y decicación, si no el interés personal que le pones a cada tarea ! Mas que merecido!
G24FE06 Excelente chicas!!! Saludos,
G24FE07 Gise, Queremos reconocer todo el esfuerzo y dedicación que has brindado en la mejora del proceso de IRCAs y su operatoria, asi como también en el desarrollo de la nueva herramienta. Es un gran placer contar con vos en el equipo!!!
G24FE08 Sil, Quería agradecerte todo el esfuerzo y dedicación que siempre brindas ante cada desafío buscandole siempre una vuelta para su solución! Es un gran placer tenerte en el equipo!
G24FE09 Pia, Queremos reconocer todo el esfuerzo y dedicación que has brindado en la mejora del proceso de IRCAs y su operatoria, asi como también en el desarrollo de la nueva herramienta. Es un gran placer contar con vos en el equipo!!!
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G24FE10 Nestor, Felicitaciones y sobre todo muchísimas gracias por toda la buena predisposición que brindas día a día !! un placer tenerte en el equipo! Saludos!
G14FE01 Fer: muy buen trabajo!!!!!!!!*********Congrats!!!
G14FE02 Marian: gracias por mantenerme al tanto a este nivel de detalle. Buenas noticias que todo este bien. Cualquier cosa que necesites de mí me avisas.
G14FE03 Gla: yo sabía que estabas haciendo un buen trabajo!!!.....de todas maneras ya pedí ayuda al team de TM, el gerente me debe respuesta. Saludos.
G14FE04 Karina: tal como conversamos en la reunión de hoy, te paso los objetivos de PBC para este 2015 personales de PM. Luego falta que nos pasen los objetivos globales de la organización por lo que sugiero que esperemos a que los mismos sean enviados para subir todo a la PBC TOOL. - Claim en tiempo y forma. - Cumplir con Postura compliance (Cyber Sec, WST Clean desk, tailgating, etc) - Cumplir con los procedimientos de HR de la organización: Carga de vacaciones, solicitud de días IBM en tiempo y forma, entrega de certificados de enfermedad. - Cumplir con normas de convivencia del equipo (Respetar schedule home, horarios, avisos de ausencias, etc) - Alineamiento a los objetivos de negocios de la organización para contribuir con el éxito de la misma. (Contribuir a la reducción de hs OT encontrando diferentes oportunidades ) - Cumplir con asistencia a las dailys/ GAIS y toda aquella reunión mandatoria de la cuenta que requiera la presencia del PM prporcionando la información necesaria para la misma. - Cumplir con asistencia a la reuniones de equipo internas o solicitadas por su manager. - Cumplir con asisitencia 100% tanto a cursos internos como aquellos que requieren costo. - Asegurar la aprobación en un 90% de la totalidad de examenes o certificaciones de los cursos nombrados en el item anterior, - Demostrar ownership, responsabilidad y capacidad para adressear los contratiempos o issues que puedan encontrarse en el día a día de los proyectos a cargo. - Escalar en tiempo y forma aquellos issues que puedan encontrarse en el día a día bajo los proyectos en dirección. - Informar en tiempo y forma al FLM/TL los estados críticos de los proyectos para garantizar la correcta comunicación. - Generar buena comunicación e integración tanto con los equipos involucrados en los proyectos como con los pares y managers. - Capacidad de adaptación en cuanto a la reasignación de proyectos o de cuentas. Demostrar iniciativa, proactividad para involucrarse y para dar y recibir KT segun corresponda. - Poder de adaptación a cambios tanto en la organización como en el equipo. - Colaborar para el armado de las excepciones del GAI y métricas de productividad. - Documentar en tiempo y forma IPWC el estado de los proyectos bajo su responsabilidad. - Cumplir con la modalidad HW acorde a lo firmado. - Cumplir con las 40 hs THINK 40 - Cumplir con el plan de carrera revisado y acordado en conjunto con su manager. - Documentar procesos y actividades (wi) relacionadas a su actual rol en la cuenta y proyecto asignado para asegurar la postura compliance de documentación de la organización. - Mantener la documentación nombrada en el item anterior correctamente actualizada. - Asegurar la existencia y el entrenamiento de un PM bkp que pueda hacer su reemplazo con el fin de no afectar la continuidad del negocio, - En caso de estar asignado a cuentas nacionales, deber+a cumplir con la asistencia al site del cliente acorde a sus
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necesidades. - Compliance con la política de TTPM: Esta prohibida la creación de CHG Tickets por parte del PM. - Postura proactiva a los temas que necesitan atención para mejorar la calidad de servicio y las necesidades del cliente que impactan directamente al customer sat. - Lograr 0 escalamientos por parte del customer. - Manejar los tiempos y organizar el trabajo de manera más optima para asegurar una productvidad acorde al rol. - Participar activamente en reuniones de equipo aportando positivamente experiencias y best practises para los integrantes con menos skill en el equipo - Seguir con las normas y metodología de WWPM y lineamientos del PM COE. - Participar en actividades extra fuera de los proyectos propios. -Avance Educación 2015: Se nota un cambio en su desempeño en forma positiva, se involucra en temas más alla de sus actividades, encara de otra manera las problemas. -Se entrego el GDP impreso. Cualquier duda avisame.
G14FE05
Sergio: otro desafío más superado!......te felicito por el esfuerzo, la dedicación y la profesionalidad con la que trabajaste todos estos meses para hacer que este DR sea un éxito. Una vez más Congrats!
G14FE06
Adri: Me sumo a este reconocimiento y realmente te felicito por este aporte a la organización donde invertis parte de tu tiempo para ayudar a los que lo necesitan. Sabiendo la carga de trabajo que manejas día a día puedas hacerte este espacio para compartir tu conocimiento y experiencia calificada es muy valorable y marca la diferencia. CONGRATS! Saludos.
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G14FE07
Que laburoooo por favor!!!!!!! tiene 400 tareassss...muy buenooo Como hago para ver MPP si no tengo MS project??,,me parece que una vez me pasó y lo pude ver....pero me olvidé. Excelente trabajo!!!!!!!!!!!! Saludos.
G14FE08 Todas las cuentas de CWP para el reporte de Marzo fueron submitidas correctamente. No tenemos Exception en ninguna de las reportadas. Saludos
G14FE09 Gracias Charlie! Saludos.
G21FE01
Edu, No tengo mas que palabras de agradecimiento por todo el trabajo que venis haciendo para las cuentas de domestico. Realmente sos una persona a destacar (y a "clonar" en el buen sentido de la palabra). Mi reconocimiento mas sincero a vos y a tu trabajo!!! Saludos y contá con nosotros para lo que necesites. @Diego, quiero vero los resultados despues de todo este enorme trabajo.
G21FE02 JJ, Impecable labor en DTV!! Con tus acciones lograste bajar el nivel de ruido que teníamos hace un tiempo con este cliente. Seguí por este camino! Muchas gracias!
G21FE03
Muy buen trabajo Rox & Team. Entiendo que hoy viernes van a tener mas meetings con el team para ir avanzando en los assessments. Podrías enviarme un actualizado al fin del dia o durante el finde? asi puedo mostrar el lunes la ultima foto. Algunos comentarios: * Los comentarios de la columna "Not Assessed" son unicamente los casi 30 nuevos parametros? porque en algunos veo 17 o 18? Quiere decir que algunos aplicaban? * Que resultó del escalamiento por no haber agregado las cuentas de Marce? Tenemos due date? * Cual es el comentario de Carlos antes la necesidad de sacar los componentes que no aplican de AHS que harán que los "N/A" se reduzcan? Necesitas mi intervención para ver de agilizar el tema? Gracias,
G21FE04 Buen trabajo equipo...sigamos de esta manera! Felicitaciones! Saludos,
G21FE05 Felicitaciones Moni! Saludos,
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G21FE06
Felicitaciones Chicos. Sigamos por este camino, logrando los objetivos en tiempo y forma. Saludos,
G21FE07 Excelente trabajo equipo....es un cliente complicado y exigente por lo tanto se valora mucho mas un reconocimiento de este tipo. Me sumo al comentario de Felix con respecto al compañerismo, es una de las claves de un buen trabajo. Muchas gracias,
G21FE08 Excellent team. Keep working in this way in order to achieve the final result. Regards,
G21FE09 Muy buen trabajo de todos equipo!!! Felicitaciones! Saludos,
G21FE10
Muchas gracias Fran y equipo por este logro!!! Saludos y buen fin de semana para todos. Gracias,
G9FE01
Marian, entiendo que hay situaciones en las que amerita el flood the pages, pero en casos de que te hayan pedido informacion y tengas un nombre, cortemos con la politica de prepotencia y hablemos por ST. Tampoco me gustaria que empecemos a tirar pages del momento 0 sin darles un tiempo logico de respuesta. No se muy bien cual fue la cronologia, pero tratemos de evitar el confrontamiento en caso de que no sea necesario. Ahora, si despues de pagear, mandar el incidente y hablarlo no nos aprueban, dale a los pages. Abrazo
G9FE02 Maxi, Entendemos que el mail fue por una situación real del equipo en ese momento, pero de ninguna forma tenemos que decirle al cliente que no tenemos gente para atender a sus pedidos. Se que la intención de tu mail no era decir "no vamos a tomar el ticket" porque de hecho se asigno y se trabajo, pero, reitero, no podemos decir que no tenemos gente para atenderlo. El mensaje tiene que ser que vamos a tomar el ticket y trabajarlo as soon as possible. Esto es el servicio que contrato amex y tenemos que intentar darlo siempre. Sobre las guardias, si se da una respuesta negativa es por una decisión del equipo de liderazgo de tomar el riesgo en ese momento, pero eso no significa que no activemos la guardia nunca. No hace falta aclarar que ibm esta pasando por momentos de desafíos financieros y no poder activar guardias o tener menos recursos para trabajar es resultado de esto, pero estamos tratando de salir adelante, obviamente tomando riesgos que hasta el momento no habíamos tenido que tomar. Asi que, por favor, evitemos enviar el mensaje al cliente de que no tenemos gente para trabajar, y sigamos insistiendo con las guardias, ya que si el caso lo amerita, si se activan. Gracias
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G9FE03 Team, dado a una reciente escalacion recibida por una respuesta nuestra a un pedido para expeditar un ticket de AXP, les recuerdo: -Toda comunicacion hacia el cliente debe ser cordial -NUNCA debemos informar al cliente que no tenemos recursos disponibles para atender su pedido. Se informara que su pedido se atendera a la brevedad. En caso de que veamos que no tenemos gente disponible para hacer el expedite de la tarea que nos esta solicitando el cliente, evaluemos con el manager en cuestion la activacion de guardia, pero de ninguna manera debemos decirle al cliente que no vamos a atender su pedido. Cualquier consulta por favor contanteme asi lo vemos. Gracias!
G9FE04 Gracias por el aviso y por el laburo Ceci! G9FE05 Gracias! G9FE06 Muy buen laburo Waldo! G9FE07 Excelente laburo Natalia! Gracias por la dedicacion y el esfuerzo diario! G9FE08 Gracias! G9FE09 Gracias! G9FE20 Thanks Heather! G9FE122 Thanks Carlos! G32FE01 Mauro, gracias por el documento.
Mi unico concern de decirles que no toquen nada cuando no pueden mover o les da algun error es que ese INC lo debemos accionar como si fuese un sev1 !!! porque quedaría el cluster con recursos caidos, impactando. Todo bien cuando tenemos shifts con gente para tomar y accionar estos INC, pero nos esta pasando que cuano India termina el patching ya entramos en la madrugada con un solo SA Sábados y Domingos y sin DA el Domingo. Lo discuto un poco con Gaby y vemos cual sería el mal menor, igual te banco en que dejen de tocar porque a veces al querer arreglarla lo dejan peor !!!
G32FE02 Gracias Tom, por el reporte, estas ya estan borradas ? Lucs, pongamos una tarea en el proceso de rebuild que esta en el foro, y pensemos si no conviene poner unc CTASK en el cambio para que esto quede formalmente reflejado.
G32FE03 Team, los que reciben este mail no han completado el expertise assessment ( a continuacion tienen como), tomense unos minutos, no lleva mas que eso en revisar y enviarmelo para su aprobacion. Del CV no tengo reporte todavia, pero tambien hay que actualizarlo. Gracias!!!
G32FE04 Esta perfecto eso Diego !!! gracias. G32FE05 EA esta perfecto, ya lo aprobe. El CV hasta que no me manden reporte no lo puedo ver, pero te confirmo. G32FE06 Merecido!!!!!! G32FE07 Buen laburo Fer !! G32FE08 Hi Nico, thanks for the document update and yes, we can consider next Monday as due date to get this new document
version into QMX G32FE09 Gracias Rocky. Ahora como seguimos este RCA? Pudistea ver cambios anteriores? G7FE01
Excellent work team! Congratulations
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G7FE02
Tanaka , Tiao , Rosana, e time , Parabens pelo sucesso no upgrade DB2 .. obrigado !!
G7FE03 Felicitaciones Tomas! Muy buen trabajo!
G7FE04 Excelente aporte Ale! Es un claro trabajo en equipo ayudandonos. Te felicito!
G7FE05 Ale Si esta justificado, por favor habla con Alfredo Cordero para que te diga por que sale como OOC.y revierta la planilla de ser necesario Gracias
G1FE01 Excelente noticia, me sumo a las felicitaciones! G1FE02 Congrats!! G17FE01 Entiendo Sapo. Si a Eric no le molesta, siendo el que estaba anter que yo en las cuentas me parece lógico que sea mi
back up en este escenario. Caso contrario tendría que proponer a alguno de mis gerentes de delivery.
G17FE02 Hola Sil, Tengo entendido que le confirmaste a Walter que no tienen validez estas notas pero llegan permanentemente y no entiendo el motivo a esta altura. Vos podrías ayudarnos a regularizar esta situación desde tu área? Desde nuestra posición no hay mucho más que podamos hacer al respecto, pero si estoy omitiendo algo, por favor decime y lo hago. Gracias.
G17FE03
Team, The trips were confirmed in both cases for Sunday night to Phoenix (Pablo Pizzio and Javier Vega for Intel Team). I think that we´re ready but if you need additional information please let me know. Thank you all.
G17FE04 Gracias Walter. Pablo, tal como hablamos hoy por ST, por favor confirmarme todas las líneas antes de las 12 am mañana. Con las justificaciones de negocio correspondientes salgo a pedir aprobación a nuestro ejecutivo (Javier) y nuestro CFO (Gabriela Pierbon). No más de mañana porque no llego con el due date please.
G17FE05 Avisame si necesitás ayuda con esto. G17FE06
Chicos, Por favor confirmarme ASAP esta nota con la justificación debida en cada caso. De no ser así el 15/06 se darán los 4 de baja. Gracias.
G40FE01 Alfredo, quiero darte este reconocimiento por la dedicacion y compromiso en mantener nuestro preciado management system siempre actualizado. Especialmente quiero reconocer la constante preocupacion por los due dates, los compromisos dentro del team y con LA. Para nosotros es muy valioso contar con tu conocimiento y tu responsabilidad en la tarea. Muchas gracias en nombre del team
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G40FE02 Kari, voy debajo de cada respuesta tuya, porque con algunas estoy de acuerdo y con otras no. Te lo voy a responder desde el punto de vista de lo que yo le pedia a Natalia que hiciera. Saco a Jorge y Sebas hasta que tengamos una version final, asi no los abrumamos. entiendo que Natalia no estaba comoda con algunas de estas practicas, se las olvidaba, las traia incompletas, sin planes, o no habia mirado las metrica smuchas veces. Mi rol era llenar esos vacios que Nati dejaba para que su enfoque al trabajo sea mas estructurado, y nos aseguraramos de revisar todo. Hay muchas metricas que han dejado de mirar, pero son metricas definidas en el proceso global. Si las pedimos hay que mirarla. Si no las pedimos, hay que modificar el proceso, porque son auditables Van mis rtas abajo
G40FE03 Estimados, vamos a cambiar los umbrales de las metricas de Growth de acuerdo a vuestra sugerencia. Hoy lo comunico a Monica y Alfredo para que la prox semana reciban el file con el RAG corregido Gracias a ambos por la sugerencia
G35FE01 Thanks Deb for taking us thru this reconciliation. As discussed, please find below the feedback gathered during the review: 1) Update tutorial to clearer the account title and operational name (advise the fact the process is done at country level to meet consolidated usgaap/reporting requirements, no need for split by legal entity) 2) Make entries auto-reversal to ensure no error is make when reversing the following month 3) Considering the only purpose of the process is to correctly reflect the income tax position based on its nature at usgaap only level (actual content of accrual/payments are reconciled within core major 200 reconciliation), review with EGPO if possible to simplify process by performing this process quarterly/hyperion 4) In addition to the supporting documentation of the entry showing the position at 4W+production, add 5W/final major position review as supporting documentation of the reconciliation. Thanks!
G35FE02 Oi Paulo, Mariano esta trabajando junto a PwC en la auditoria de IBM Maquinas, para la cual el balance firmado de esta entidad era necesario para facilitar el cierre de la misma, en base al estimado de la firma de Scopus dentro del schedule de IBM maquinas, la estrategia fue no duplicar con PwC y KPMG, dejando a PwC que pudiera valerse del trabajo de KPMG con la firma y opinion del balance (versus realizar trabajos de auditoria a la par). Lamentablemente el schedule adjunto puede resultar acorde a las necesidades de Scopus como entidad stand alone pero pone en riesgo a IBM Maquinas, ya que para que IBM Maquinas cumpla con el SPED en tiempo y forma el 30/6, es necesario cerrar los steps anteriores con mayor anticipacion. La auditoria de PwC esta en su etapa final (tenemos un par de temas que esperamos liberar esta semana) pero viendo que el balance de Scopus se espera para fin de mes, Mariano ha revisado y presentado alternativas tecnicas a PwC para evitar una limitacion o resalva en la opinión, estamos a la espera de su respuesta y te tendremos informado, tenemos reunion mañana con ellos y te enviamos el feedback. Si bien comprendemos las complejidades que esta operacion ha traido y bajo el assumption una completa integracion con IBM no ocurrira en el futuro cercano, sera necesario trabajar para mejorar el timing de los balances de Scopus para poder contar con la informacion financiera auditada/concluida en los ciclos futuros. Una vez cerrado el ciclo 2014, sugiero reunirse con Mariano para acordar schedule y estrategia para ciclo 2015. Muito Obrigada
G35FE03 Excelente noticias ! ... ya con el resto de las entidades entregadas y siendo IBM CA la ultima que queda y on track, me uno al comentario de Xerxes respecto del trabajo que han realizado desde el inicio de la migracion, la confianza que construyeron con el team de Canada tanto Xerxes como el team de Tax se debe exclusivamente al profesionalismo y calidad de trabajo que han venido entregando desde entonces.
G35FE04 Eli/Gasti/Pao, felicitaciones!! continuan los cierres de los FS ! Gracias por la dedicacion, seguimiento y el multitasking de ir atancando varios frentes cerrando los FS en fecha target. MUCHAS GRACIAS!!! quedan menos.....
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G35FE05 Excelente Gracias! mis dudas 1) el due to from, la idea no era hacer split del RE para dejarlo en equity? 2) La recla de expense es por un cambio de metodologia? deberiamos aplicar en el 2013 tambien para hacerlo yty consistente? 3) GP y PTI suben, pero el rev baja...veo que lo que baja es HW y Svcs, sin embargo SW q en gral es 100% GP aumento sig dando vuelta lo neg a positivo a nivel GP/PTI, por si queremos agregarlo. 4) Para ver luego, para el prox ciclo, en expense Direct/SG&A si bien se offsetea con R&D, aumenta cuando el negocio va para abajo, pero se que ahi puede ser un tema de la alocacion q estamos haciendo (como para ver going fw la logica de esas alocaciones). No recuerdo el proceso de royalties de esta entidad, pero veo q el negocio fuerte es el SW y mirando otra entidad de US que vende offshore a venezuela, veo que le alocan regalias...quisiera tener claro si algo de costo de SW no nos esta quedado fuera...siendo US quiza no pague pero no se si entonces corresponderia algo del costo de SW q esta en CHQ.
G35FE06 Hola, en mi mente sin tener el background y al margen que el primer contacto que tuvo PwC parece haber estado desactualizado (el PE cambio) y de ahi fue pasando por varios y eso creo que genero ruido, deberiamos seguir el siguiente proceso, me avisan si estan de acuerdo: 1) PwC deberia subir el request en la base 2) Asignar el pedido tanto de documentacion como de una call con el PE de la cuenta...en este caso parece ser Sameer. Parece Sameer es nuevo por lo cual pidio ayuda a otros, esto podria hacerse internamente entre IBMers y Sameer coordinar la recoleccion de la data que se necesita y subir la rpta en la base. Luego para la call hablar con Sameer para ver si quiere estar él solo o alquien mas deberia estar 3) Que se coordine y realice la call. Sameer no sabe cómo manejarse (es nuevo en la cuenta) por lo cual sugiero que lo ayudemos, si me confirman estos pasos (y si ya PwC subio el pedido en la base), le explico a Sameer.
G35FE07 Congrats!! Excelente Ceci ! aunque lo grande estuvo el año pasado, los "detalles" suelen traer mas discusiones, tiempo, workload.
G35FE08 Felicitaciones Martin, buen trabajo y timing!!! Gracias a quienes aportaron durante la audit y en especial a Martin por su liderazgo...uno menos!!
G35FE09 Congrats!! Gracias team por contribuir al cierre de un balance mas de este ciclo 2014 y en especial un agradecimiento a Marthi por tu liderazgo y solidez que tuvieron sus frutos!! Muchs gracias!
G35FE10 Excelente Marian, Gasti/Eli por el liderazgo/tracking y participacion en este proceso cuyo closure es clave para alcanzar conformidad a nivel compania y para PwC para completar la auditoria. cc Pao, gracias por tu involucramiento y por favor transmiti a tu team extendido que participo en la revision de costos ya que sin su participacion activa, el mismo rdo no hubiera sido posible.
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Corpus de observación de perfiles
Referencias: G01FC01
G = Gerente
FC = Feedback Connections
Código Texto
G1FC01 Felicitaciones!! El mejor de los exitos!!
G1FC02 Harry, thank you for your support to the LA MWS Team, specially on the flexibility shown on our weekly ops review cadences. Also for helping us tunning the MWS SIL Dashboard.
G1FC03 PB, wanted to thank you for your support to the MWS LA Team, specially when we needed some guidance with Project Spring and other MWPM initiatives. In the name of the entire MWS LA team, thank you!!
G1FC04 Zhao Lan, thank you for your support to the LA MWS Team, specially in creating the MWS MOR template for us, showing flexibility to address LA special needs. Much appreciated!
G1FC05 Thank you for your constant effort in making the LA MWS team part of a broader one at GMU level. Everytime we needed to reach out support from other GEOs you were there to help us out. Thank you in the name of the entire MWS LA Team!
G2FC01 Well done team !!! Congratulations
G2FC02 Well done team !!! and thanks for the message @Pelegrini, Ricardo Totally agree on the controls need, we are already working to maintain our Audit Readiness during 2015.
G2FC03 Felicitaciones por el nuevo rol. Mucha suerte en esta nueva etapa !
G2FC04 Novartis Account Closure @Olivos. DC Argentina. Great job team !!!
G2FC05 Felicitaciones Lalo y Mauricio, mucha suerte en esta nueva etapa ! @Torres Echenagucia, Mauricio @GUTIERREZ GOMEZ, EDUARDO
G2FC06 Simple & Very useful questions indeed ! Thanks for sharing Bob !
G2FC07 Hello Candice ! Pleasure to meet you !
G2FC08 People just fail ! It's a fact, now, taking into consideration we have educated teams, reinforced the message and learned from experience... how far away are we from e-mail/web filtering ?
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G2FC09 Gracias ! A mi particularmente me encantan, mezcla de motivación con reflexión. Seria muy bueno ver la forma de hacer share en connections o compartir de una forma mas sencilla que agregar gente con @xxx. Existe eso ?
G2FC10 Felicitaciones Juan por el nuevo rol ! Mucha suerte en esta nueva etapa
G2FC11 Felicitaciones Marian por el nuevo rol ! Mucha suerte en esta nueva etapa.
G2FC12 Felicitaciones Sebas por el nuevo rol ! Mucha suerte en esta nueva etapa.
G2FC13 Felicitaciones a los recientemente nombrados Managers del DC Argentina ==> Ignacio Arana, Luciano Davidson y Juan Palarea. Mucha suerte en esta nueva etapa !!! @Arana, Ignacio Sebastian, @Davidson, Luciano, @Palarea, Juan Manuel
G2FC14 GET TO WORK !!! @Gambetta, Juan Manuel, @Paquot, Samantha Anahi, @Alonso, Federico Luis, @Ayres, Roberto Daniel
G2FC15 Felicitaciones Carlos ! Mucha suerte en esta nueva etapa.
G2FC16 Felicitaciones Juan Carlos ! Mucha suerte en esta nueva etapa.
G2FC17 Felicitaciones Enrique en tu nueva asignación ! La mejor de las suertes en esta etapa en SSA. Saludos !
G2FC18 Felicitaciones Pablo !!! Mucha suerte en este nuevo desafio.
G2FC19 Thanks Rincy. I am pleased to shared all this material with you guys, you were an important part of this too !
G3FC01 Excellent idea ! This will save a lot of time avoiding duplication of tasks, having an on line tool.
G3FC02 Una muy buena oportunidad para que todos podamos compartir nuestas experiencias !
G3FC03 Gracias Andrea Carolina Russo, fue una excelente experiencia poder mostrar que es posible cuando se abre la mente y se da la oportunidad. Ojala muchas empresas como IBM hagan ésto.
G3FC04 Felicitaciones Diego !!!
G3FC05 Pablo !! Felicitaciones en tu nuevo rol de liderazgo !! Estoy seguro que tendrás éxito ! Abrazo !!
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G4FC01 SCIRP succesful story on Wyndham account!! all red alerts OM1-4 got cleared after just level 1 call. Great work drove by account focal @Strauser, Linda with the help of the team! #unitetogetitdone @Cerutti, Maria Florencia @Bouza, Maria Celeste @Monzon, Andres @Harriss, Lisa A. @Dannenberg, Stephen W.
G4FC02 Una pena no haber podido participar, me quedo con las ganas para la próxima. Los comentarios que llegaron a Olivos fueron muy positivos! Gracias a la organización y a los que participaron, entre todos/as lo hacen posible!!
G4FC03 Gran iniciativa! nos espera un año de mucho trabajo y lindos desafios en nuestra región!
G4FC04 Vero, felicitaciones por la nueva posición, un gran desafio. Mucha suerte!
G4FC05 Portuguese Course... Exam's day! Thanks to the instructors: @Estela, Valeria Romina @Freire, Alejandro Ezequiel @Persico, Maria Mercedes
G6FC01 SMART IDEA! This will help us to get PBAs standardized and reduce human work to build them.
G6FC02 Estaría bueno conseguir un conmutador 1-800 de USA, similar al 0800 de acá donde podes marcar una tie line. De esta forma, podríamos llamar a cualquier interno de IBM mundial desde Skype.
G7FC01 Tony, Sos un ejemplo de 'Show personal interest'. A menudo te contacto porque tengo problemas para sacar el reporte de eficiencias y siempre me ayudas, brindandome la informacion rapidamente. Esta ultima vez, hasta te quedaste con el error y fuiste a consultar a quien desarrolla la tool y le comentaste.. y has conseguido que detecten un bug en la misma. Creo que es un claro ejemplo de mostrar como te importa tu cliente.. y trabajar para lograr resolverle el problema. Excelente trabajo y dedicacion
G7FC02 Felicitaciones !!! Es un orgullo tener profesionales como ustedes en el DCA
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G1FC01 Jayne, Thanks for your support, dedication and personal interest resolving the issue I had regarding granting some accesses. I really appreciate your assistance and guidance during the process. Thanks!!!
G1FC02 Team, Help needed. I am trying to grant access to UAT environment for testing purposes, but getting this reply: Failed provisioning. A support team member would need to look at the cause. ISM System: ISM NASP75 SCCD GR-UAT. Can someone help me to get the correct contacts for guidance. Thanks in advance.
G12FC01 Muchas gracias Marco! Aprendimos muchisimo!
G34FC01 challenging, quick and entertaining! and yours @Diaz, Daiana Soledad??
G13FC01 As mentioned in other pages, there is today only one owner and maintainer of Community Insights: myself. Plus, I do it as a side project, I am formally assigned full time to other responsibilities. So any email you sent me or to [email protected], or any forum post, needs to be replied by me. Keep in mind this usually takes days! I apologize in advance for all delays, and the many emails I just miss or forget replying (tip: send a reminder to awake me...). Thus when having a question: try the FAQs first. Is your question already there? Also try the forums: Someone may already have asked it. And then.... unless you need it to be private it, ask it here in the forums: Future users may benefit from the same question/answer. Thanks! Hernan.
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G13FC02 Community Insights news -- Most of you noticed CI was down this week. We had (still have) a hardware problem in a server. The CI service was moved temporarily to a different host so users can still access it. However, this is a reminder that CI is not supported: there are no hardware resources to host it (other than space borrowed from some lab) and no human resources to maintain it (other than myself volunteering to do so). We had this conversation last year, and we should revisit it this year: who can take over CI, assuming I cannot maintain it anymore? (which will likely happen!)
G13FC03 Thanks thanks thanks thanks! It is not only very rewarding to be acknowledged from my work, but also to know we have the tools to reward and motivate our employees. Keep up the great work SilverGate, for more OTAAs! :)
G13FC04 It has always been a pleasure to work with you, Daniel... I am glad I can continue to help you out!
G13FC05 Pascale, I think this works just out of the box. The widgets just report whatever information Profiles reports for employees. I can see communities listing IBM SW Sales (ex- Sales & Distribution), IBM Analytics, IBM Watson, etc. I believe there are more 'top level brands' now, so this widget may get little confusing, but I do not see a way to organize them (they are not hierarchical). Do you see any specific incorrect information?
G13FC06 Hi Nancy -- only if your community is Restricted (private). In that case, add cinsigts@us as member of the community. Otherwise, you do not need to do any action.
G13FC07 Five new Beta services just published in the Watson Developer Cloud! https://developer.ibm.com/watson/blog/2015/02/04/new-watson-services-available So exciting to be part of the Watson team :) Looking forward to seeing our own service first in the line as GA in a few days ;)
G21FC01 Team, Como leader de uno de los equipos tecnicos del delivery me satisface mucho contar con tools que sean proactivas a la hora de manejo de incidencias, automatización y practicidad. Se agradece mucho con su esfuerzo en hacer que las cosas funcionen cada dia mejor. Felicitaciones!
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G22FC01 Great news!!! This will help a lot IBM-Apple partnership!! #Mac@IBM I nominate @Taboada, Adrian Oscar, @Davidson, Luciano And @Bratig, Gabriel Norberto
G22FC02 Pablo!! Felicitaciones y exitos en este nuevo desafío!!!
G25FC01 Pablo, felicitaciones por el nuevo rol! Muchos exitos en esta nueva etapa!!!
G28FC01 Muy bueno el trabajo, ojalá podamos implementarlo en nuestras cuentas en breve!
G29FC01 Congratulations Flor! Great accomplishment.
G30FC01 Great initiative to support SSA Business Mati! I'd like to ask everybody to support it in IT Fund if possible cc @Linhares, Rodolfo Taboada @Silva, Luciano Ricardo Faustinoni Da @Dominguez, Gustavo @Fulcheri, Veronica
G30FC02 Congratulations @Rossi, Helen Naldi Duarte it is always a pleasure and a honor to work with you!
G30FC03 Thanks to @GUGLIELMETTI, MATIAS ALBERTO and @Mazzieri, Federico Matias we have the LA CIO Portfolio Wall ready in Buenos Aires site! cc @Linhares, Rodolfo Taboada @Silva, Luciano Ricardo Faustinoni Da @Rodrigues, Murilo Gimenes
G30FC04 Luciano, this initiatives on Watson look just awesome ones, pointing in the right direction and leading the way on this transformation journey. Count on LA CIO SSA team to work with you on them seeking to generate value to IBM SSA Business
G30FC05 Congratulations to all!!!! It is really exciting to see that LA CIO organization keeps generating opportunities to our team
G30FC06 Felicitaciones amiga! Suerte y muchos exitos en este nuevo rol
G30FC07 Bienvenido Luis, gran noticia! Te deseo lo mejor y conta conmigo y con mi team para lo que necesites en esta nueva etapa
G30FC08 This is great Rodrigo, skills development is KEY to lead this transformation journey
G30FC09 Congratulations Seba, keep the focus and the hard work!
G30FC10 It's been a pleasure to work with you Sarah, I'm sure you will have a lot of sucess in your new roleQ
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G30FC11 I'm please to recognize @Oberst, Maria Carolina and @Andrada, Andrea Daniela on the practice Show Personal Interest for all the value provided to LA CIO Team by contributing to the LA CIO Talent Program implementation. On top of their main responsibilities they have took the challenge to work on the LA CIO Talent Team and their contribution has been outstanding, defining and implementing a management system and contributing to the generation of the LA CIO Talent Program for 2015. Thanks for all your hard work and great ideas!
G30FC12 I have recognized @Trujillo, Luciana Laura with a Manager Choice Award for her outstanding work supporting HRMS education for SSA countries and also supporting SSA CIO Talent and Communications activities. Great Job Luciana, and thanks for your contribution!!
G30FC13 I have recognized @Ober, Sonia with a Manager Choice Award on the Unite to Get it Done Now practice for her leadership and her focus to get results on a very challenging environment during this year. Thanks a lot Sonia, well deserved!
G30FC14 I'm happy to recognize @Benayon, Carlos Alberto on the practice Put the Client First for his leadership and execution on the iPads and mobile cells provision to the SSA LA Force during the 4Q of 2014. It has been a great challenge and you have been able to meet the expectations due to your hard work and innovative ideas. Thanks for your contribution and congratulations again!
G30FC15 I'm please to share that @Korssjoen, Durval Sebastian has successfully obtained his PMI PMP Certification today. Congratulations Sebas on this major achievement!!!
G30FC16 I've attended the Argentina Mobile Day event today with @Alexander, Roberto and @Spritzer, Tiago Almeida as main speakers. IBM Mobile Strategy and the analysis of the Mobile Market in LA and Argentina, as well as our partnership with Apple were the key topics on the agenda, and we delivered the iPads to Argentina Sales Team at the closure. Great event and special thanks to @Benayon, Carlos Alberto @Quintella, Renata Gomes and @Lammertyn, Luciano for the perfect logistics
G35FC01 Excelente Historia y REALIDAD! Felicitaciones Mauro !
G35FC02 Excelente Historia y REALIDAD! Felicitaciones Mauro !
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G35FC03 Te acompaño como IBMer y madre. Hermosa historia y realidad de vida, una inspiración para enfocar la transformacion hacia encontrar y sacar lo mejor de cada uno.
G35FC04 Thanks @Masi, Vincent (Vince) and @Woyner, Mark for taking the time to visit us! Two days...huge impact on our Team. Hope you enjoyed BA, we certainly enjoyed your company and vision which made us feel appreciated for the work we do everyday. Thanks to the entire BA Acctg team members for their participation, specially @Kozurno, Mariana Lorena for coordinating the agenda.
G35FC05 Thanks Nacho, your first FS signed: e-power Venezuela! Congrats, not an easy country, not easy issues to overcome, bet you've learned (and suffered) thru the experience so glad to see you achieving the goal!
G35FC06 Thanks Martin for successfully close IBM Chile FS sign-off! You are a very solid professional and your work inspires trust which is a key attribute not only for IBM but also PwC or any other internal customer. Congrats! Excellent Job!
G35FC07 Congrats Pao for the FS 2014 sign-off for International Business Machines Canada Limited (Little IBM). Thanks for meeting our target as well as our customer expectations!
G35FC08 Felicitaciones! Que bueno es ver la participacion de Acctg hacia el cambio en ntra manera de trabajar!
G35FC09 Congratulations Gustavo! Wishing you the best on your new challenge!
G35FC10 Congratulations Peter & much success in your new role!
G35FC11 Felicitaciones Miriam! Muchas gracias por el soporte continuo que has dado a nuestro team, se te extrañara y te deseamos mucho exito en tu nuevo rol
G35FC12 Congrats Dieguito! Exitos en este gran desafio!
G35FC13 Congrats Fran & Team! As always, pure professionalism + hard work!
G35FC14 Congratulations!
G35FC15 Thanks Ale for completing IBM WTAH (Canada) Stat FS Sign-off ! You have been key in Canada Stat Acctg migration to the CoE and completing 2014 (first cycle) is just one proof of your leadership & professionalism. Who said it was not possible? Good Job!
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G35FC16 Glad to share the debut of the Stat CA Team issuing the 2 first FS to Tax yesterday, on target! Congrats @Briozzo, Paola Andrea & thanks to the complete CA Stat Team @Barri, Alejandro Daniel, @Dominguez, Micaela Daniela under @Valania, German Ignacio's leadership as I know you have been working as a true team sharing your own skills all the way thru the mission.
G35FC17 Thanks Mario for your help w/Canada Consolidation Accounting role transition at the NA HQ level!
G35FC18 Congrats Lau & much success in your new role!. Thanks so much for all you have taught me since I joined IBM...we will truly miss you within Accounting.
G35FC19 Thanks Ale for completing IBM WTAH (Canada) Stat FS Sign-off ! You have been key in Canada Stat Acctg migration to the CoE and completing 2014 (first cycle) is just one proof of your leadership & professionalism. Who said it was not possible? Good Job!
G35FC20 Thanks Martha for successfully leading PwC audit over IBM Ecuador FS which has just been signed-off ! Congratulations, good job!!
G35FC21 Thanks Martin for successfully leading 2014 IBM Uruguay PwC audit and congratulations for its FS sign-off! Good job!
G35FC22 Congrats to everyone that participated in the restates! any picture of the dinner? ;)
G35FC23 Congrats Paul!
G35FC24 Thanks Mili for the hard work & dedication to the Colombia main entity FS sign-off ! Pretty challenging this year, congratulations!
G35FC25 Thanks Moi for all the tips while reviewing Venezuela scenarios!
G35FC26 Thanks Joni for successfully lead BS (Peru) PwC audit, FS now signed-off after strugglering a bit with last minutes reviews! Congrats!!
G35FC27 Thanks Martin for successfully leading IT Blue (Chile) PwC audit once again. Congrats for its sign-off on target!
G35FC28 Thanks Ana for coordinating PwC SOX review 2014. Congrats for its successful completion!
G35FC29 Thanks Ana for coordinating & tracking SOX PwC review 2014. Congrats, it has been successfully closed!
G35FC30 Congrats Lilia! Much success in your new role!
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G35FC31 Thanks Mili for ISSC Colombia sign-off ! Very special year for Colombia and yourself with the arrival of your first baby, your extra efforts are much appreciated! Congratulations!
G35FC32 Congrats to the Direct Tax Team for successfully & timely completing T-reports due during 1Q. Thanks @Valania, German Ignacio, @Ciucani, Maria Celeste, @Osorno, Maria Belen, @Maugeri, Natalia, @Crajevich, Matias, @Klodi, Sandra Beatriz, @Sztatman, Debora Romina, @Silvero, Anabel, @Taboada, Mariana Denise for the hard work and commitment to our goals.
G35FC33 Thanks Yesica for successfully & timely completing T-reports due during 1Q. Congrats!!
G35FC34 Thanks Ger for leading the successful & timely completion of T-reports during 1Q. Congrats!!
G35FC35 Thanks Deb for successfully & timely completing T-reports due during 1Q. Congrats!!
G35FC36 Thanks Mati for successfully & timely completing T-reports due during 1Q. Congrats!!
G35FC37 Thanks Mati for successfully & timely completing T-reports due during 1Q. Congrats!!
G35FC38 Thanks Marian for successfully & timely completing T-reports due during 1Q. Congrats!!
G35FC39 Thanks Celes for successfully & timely completing T-reports due during 1Q plus the extra effort of supporting/coordinating the extended team. Congrats!!
G35FC40 Thanks Anabel for successfully & timely completing T-reports due during 1Q. Congrats!!
G35FC41 Thanks Sandra for successfully & timely completing T-reports due during 1Q. Congrats!!
G35FC42 Thanks Belen for successfully & timely completing T-reports due during 1Q. Congrats!!
G35FC43 Thanks Yesica for successfully & timely completing T-reports due during 1Q. Congrats!!
G35FC44 Thanks Natalia for successfully & timely completing T-reports due during 1Q. Congrats!!
G35FC45 Thanks Brunito for supporting the Col IGF amortization breakdown (and soo many other things!)
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G35FC46 Thanks Beto for supporting the Col IGF amortization breakdown (and soo many other things!)
G35FC47 Thanks Martin for coordinating LA SPA/ITGC PwC review for 2014. You were able to apply your experience and leadership thru the review and even overcome PwC team changes. Congratulations for its SAT results!
G35FC48 Congrats Martin for Costa Rica Stat FS Sign-off with quality of data, on target, clean PwC opinion and .... improved yty timing! Excelent Job. Let's go for UY now!
G35FC49 Thanks for coordinating the harmonization of the Stat Scorecard template and its 2014 release. Great Job!
G35FC50 Excellent Program ! had the opportunity to be part of it once expanded to non-US ibmers years ago. Very challenging experience & the best of memories from @RYAN, WILLIAM C. (BILL)!! Thanks to everyone supporting this program & this year participants!
G35FC51 Thanks Ildiko for your quick turnaround on IFRS guidance needed, taking the time to research and provide gaap reference; not only learning for the current particular case but for any future ones! thanks!
G35FC52 Thanks Jeff for your quick turnaround on USGaap guidance needed, taking the time to research and provide gaap reference; not only learning for the current particular case but for any future ones! thanks!
G35FC53 Thanks Dorina for your quick turnaround on USGaap guidance needed, taking the time to research and provide gaap reference; not only learning for the current particular case but for any future ones! thanks!
G35FC54 Congratulations @MOGENSEN, KELLY! Well deserved & glad to hear news from you.
G35FC55 Argentina Income Tax audit rated SAT. Congratulation @Tarrio, Javier Manuel, @Vitola Russo, Hernan Alejandro, @Escobar, Gabriela Fernanda (inactive) and the entire Arg Tax Team for this successful accomplishment! Special thanks to our Direct Tax Acctg Team @Valania, German Ignacio, @Ciucani, Maria Celeste, @Sztatman, Debora Romina, @Palmieri, Yesica Roxana , @Wiszniewski, Carolina Gretel who supported the audit & demonstrated teamwork/collaboration, excellent partnership with Tax & control posture on their daily work. Excellent Job!
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G35FC56 "Thanks Guido por looking at new & better ways to work...plus sharing the tips you found with the extended team! Sametime Tips: https://ibm.biz/BdRYXs
G35FC57 Honestly 1) OUT 2) OF 3) CONTROL ! ....pero postee algo políticamente mas correcto ;)
G35FC58 A big THANKS! to all the IBMers I had a pleasure to work with during this year, in particular those that I had the opportunity to meet and learn from during 2014. It has been a very challenging year, with lots of new experiences & fun. A special thanks to the BA Stat & Tax Team that welcomed me and had so much patience as well as to my previous teams that I miss so much! The best wishes for the upcoming holiday season!
G36FC01 Thanks you Humberto for your continuous support!
G37FC01 Mauro, thanks for sharing such an inspirational story!! Congratulations for this great initiative!
G38FC01 Ezequiel Guerrero posted a message. Congratulations, Caique! More than deserved and an excellent opportunity I'm sure you will seize, shining in your new role as you have done during many years working with us in your HR Legal roles. As I've always said, you are a one of a kind and I'll be forever grateful of the projects we worked on together, and the learning experiences we've gone through. It is a pleasure to work with you and for sure you will be missed. Good luck!!!
178
Anexo F: Tabla de coherencia
PREGUNTAS OBJETIVOS CONJETURA VARIABLE DIMENSION SUBDIMENSION OBSERVABLE ¿Qué valoraciones existen sobre el intercambio de feedback en espacios
digitales de acceso público y restringido dentro de la
red social corporativa?
Analizar las valoraciones de los gerentes sobre la
comunicación de feedback en función de
las categorías mencionadas
En el proceso de Evaluación 360° los
mensajes de feedback transmitidos a través de
los canales de comunicación
restringidos tienen mayor incidencia que los transmitidos a través de
los canales de comunicación públicos, debido a su mayor grado
de autenticidad.
Gerente
Adopción Nativo digital Edad (entre 25 y 35 años)
Inmigrante digital Edad (Más de 35 años)
¿Qué cambios produce la implementación de redes
sociales en proceso de comunicación de feedback?
Canal de uso frecuente
Email Cantidad de mensajes
por semana
Connections Cantidad de mensajes
por semana ¿Cómo conviven las
prácticas tradicionales de Evaluación 360° con las
prácticas más horizontales que fomentan las
comunidades de práctica digitales?
Establecer relaciones para la comunicación de feedback en el proceso
de Evaluación 360°.
Feedback
Frecuencia
Acertado Menos de 24hs
Atrasado Entre 25 y 96hs
Muy atrasado Más de 96hs
Tipo
Coaching Sugerencias/verbos/lla
mados de acción
Evaluación Correcciones / comparaciones
Apreciación Refuerzos, positivo
Autenticidad
Constructivo Tono respetuoso
Accionable Sugerencias/verbos/lla
mados de acción
Relevante
Términos identificables con el
tema
Específico
Ejemplos, comparaciones,
detalles
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Describir los tipos de feedback detectados en
sus dimensiones: de tipo, frecuencia, origen, auto-
iniciado o solicitado, sobre el desempeño o
sobre la persona, autenticidad, y
características específicas del canal.
Origen
Envío No hay cadena
Respuesta RE/Cadena
Reenvío FE/Cadena
Parámetros de envío
Personal Presencia
Confidencial Presencia
Privado Presencia
Gracias Presencia
Fuego Presencia
Buen Trabajo Presencia
Recordatorio Presencia
Respuesta Requerida Presencia
Aviso de lectura Presencia
Flag Presencia
Alta importancia Presencia
Analizar las comunicaciones a través
de canales públicos y restringidos en función
de identificar sus características principales e indagar su presencia
en el proceso de Evaluación 360°
Canal de comunicación (Connections)
BlueThx
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Archivo
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Wiki
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Mensaje de estado
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Blog
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Actividad Like Cantidad
180
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Foro
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181
Anexo G: Modelo de instrumento de recolección de datos
Modelo de instrumento de recolección de datos 1: Cuestionario estructurado para gerentes
1 Por favor indique su rango de edad
Entre 25 y 30
Entre 31 y 35
Entre 36 y 40
Entre 41 y 45
Entre 46 y 50
Más de 50
2 ¿Cuán frecuentemente utiliza Connections para intercambiar feedback con sus empleados?
Muy frecuentemente (varias veces a la semana).
Frecuentemente (una vez por semana).
No tan frecuentemente (entre 1 y 3 veces por mes).
No utilizo Connections para intercambiar feedback.
3 ¿Cuán frecuentemente utiliza el email para intercambiar feedback con sus empleados?
Muy frecuentemente (varias veces a la semana).
Frecuentemente (una vez por semana).
No tan frecuentemente (entre 1 y 3 veces por mes).
No utilizo email para intercambiar feedback.
Acerca del feedback
1 En general ¿Cómo se inicia el intercambio de Feedback con sus empleados?
Al ser solicitado por parte de ellos.
Al ser dado por mi parte.
Intercambiamos feedback de manera balanceada.
[COMENTARIOS DISPONIBLES]
182
2 ¿Qué tipo de feedback suele dar a sus empleados y con qué frecuencia? [Muy frecuentemente / Frecuentemente /
No tan frecuentemente / Nunca]. Puede seleccionar varias.
Sugerencias sobre cómo realizar mejor las cosas.
Reconocimiento del desempeño o refuerzo de actitudes.
Evaluación del estado de su desempeño en relación a sus objetivos.
3 Sobre las siguientes características presentes en el feedback transmitido entre usted y sus empleados:
Seleccione con qué frecuencia las identifica. [Muy frecuentemente / Frecuentemente / No tan frecuentemente / Nunca].
Puede seleccionar varias.
Incluye ejemplos específicos sobre el tema en cuestión.
Es relevante al desempeño o comportamiento.
Es constructivo.
Contiene información sobre la que se debe tomar alguna acción.
Acerca del feedback por email (si aplica)
1 ¿Que influencia tiene el feedback intercambiado con tus empleados a través del email al momento de
realizar la evaluación de desempeño?
Gran influencia.
Mediana influencia.
Poca influencia.
No tiene influencia.
2 ¿Qué opciones utiliza en sus emails para intercambiar feedback con sus empleados? Puede seleccionar varias.
Importancia (normal / alta)
Estampas de humor (personal / confidencial / buen trabajo / gracias / fuego / recordatorio / privado)
Parámetros de envío (aviso de lectura / respuesta requerida / flag)
[COMENTARIOS DISPONIBLES]
3 Seleccione si está de acuerdo con las siguientes afirmaciones sobre: Las comunicaciones de feedback por
email que son tenidas en cuenta para la evaluación de desempeño. [Totalmente de acuerdo / De acuerdo / Ni en
acuerdo ni en desacuerdo / No estoy de acuerdo / Totalmente en desacuerdo]
Genera ruido y/o confusión en la comunicación de feedback.
183
Aporta información para tomar decisiones objetivas.
Se transmite la información suficiente para poder evaluar, sugerir o reforzar.
El tipo de mensajes en el email son más auténticos.
Es más seguro porque es un canal de comunicación privado.
[COMENTARIOS DISPONIBLES]
Acerca del feedback por Connections (si aplica)
1 ¿Que influencia tiene el feedback intercambiado con sus empleados a través de Connections al momento
de realizar la evaluación de desempeño?
Gran influencia.
Mediana influencia.
Poca influencia.
No tiene influencia.
2 ¿Qué funciones utiliza en Connections para intercambiar feedback con sus empleados? Puede seleccionar
varias.
Microblog o mensaje de estado
Comunidad
Archivo
Foro
Wiki
Blog
Actividad
BlueThx
3 Seleccione si está de acuerdo con las siguientes afirmaciones sobre: Las comunicaciones de feedback a
través de Connections que son tenidas en cuenta para la evaluación de desempeño. [Totalmente de acuerdo / De
acuerdo / Ni en acuerdo ni en desacuerdo / No estoy de acuerdo / Totalmente en desacuerdo]. Puede seleccionar varias.
Aporta información para tomar decisiones objetivas.
Genera ruido y/o confusión en la comunicación de feedback.
184
Aporta una visión más completa sobre el desempeño de mi empleado.
El tipo de mensajes en Connections son más auténticos.
No es confiable porque es un canal de comunicación público.
[COMENTARIOS DISPONIBLES]
185
Modelo de instrumento de recolección de datos 2: Tabla de observación de perfiles
Código Objeto de perfil Ítem Destino Tipo Feedback Autenticidad (palabras clave)
BT BL WK AR AC FR ST LK CM RP PER TAR CHC EVL APR C A R E
Modelo de instrumento de recolección de datos 3: Tabla de observación de emails
Código Estampa Parámetros Origen Destino Tipo Feedback Autenticidad (palabras clave)
BTR PRV GRC FUE CON PER REC IMP FLG REQ LEC NUE RTA FWD PER TAR CHC EVL APR C A R E
Referencias
BT BlueThx LK Like CHC Coaching CON Confidencial NUE Nuevo email
BL Blog CM Comentario EVL Evaluación PER Personal BTR Buen Trabajo
WK Wiki RP Repost APR Apreciación REC Recordatorio A Accionable
AR Archivo RTA Respuesta NOE No Identificable IMP Muy importante R Constructivo
AC Actividad FWD Reenvío PRV Privado FLG Flag E Relevante
FR Foro PER Persona GRC Gracias REQ Respuesta requerida C Específico
ST Estado TAR Tarea FUE Fuego LEC Aviso de lectura
186
Anexo H: Matriz de datos
Observación directa de emails
Código Estampa Parámetros Origen Destino
Tipo Feedback
Autenticidad (palabras clave)
BTR
PRV
GRC
FUE
CON
PER
REC
IMP
FLG
REQ
LEC
NUE
RTA
FWD
PER
TAR
CHC
EVL
APR
Constructivo Accionable Relevante Específico
G12FE01 1 1 1 1 1 1 1
G12FE02 1 1 1 1 1 1
G12FE03 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G12FE04 1 1 1 1 1
G12FE05 1 1 1 1 1 1
G12FE06 1 1 1 1 1 1
G6FE01 1 1 1 1 1
G6FE02 1 1 1
G6FE03 1 1 1 1 1 1 1 1
G6FE04 1 1 1 1 1 1
G6FE05 1 1 1 1 1 1 1
G6FE06 1 1 1 1 1 1
G6FE07 1 1 1 1 1 1 1
G6FE08 1 1 1 1
G6FE09 1 1 1 1 1 1 1 1
G3FE01 1 1 1 1 1 1 1
G3FE02 1 1 1 1 1 1 1
G3FE03 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G3FE04 1 1 1 1 1 1
G3FE05 1 1 1 1 1 1
G3FE06 1 1 1 1 1 1
G3FE07 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G3FE08 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G3FE09 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G3FE10 1 1 1 1 1 1
G3FE11 1 1 1 1 1 1 1 1
G15FE01 1 1 1 1 1 1 1
G15FE02 1 1 1 1 1 1 1
G15FE03 1 1 1 1 1 1 1 1
G15FE04 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G15FE05 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G16FE01 1 1 1 1 1 1 1 1
G20FE01 1 1 1 1 1 1 1
G20FE02 1 1 1 1 1 1
G20FE03 1 1 1 1 1 1
G20FE04 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G11FE01 1 1 1 1 1 1 1
G11FE02 1 1 1 1 1 1 1
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G11FE03 1 1 1 1 1 1 1
G11FE04 1 1 1 1 1
G11FE05 1 1 1 1 1 1 1
G11FE06 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G11FE07 1 1 1 1 1 1 1 1
G11FE08 1 1 1 1 1
G11FE09 1 1 1 1 1 1 1
G11FE10 1 1 1 1 1
G11FE11 | 1 1 1 1 1
G11FE12 1 1 1 1 1 1
G11FE13 1 1 1 1 1 1
G11FE14 1 1 1 1 1
G23FE01 1 1 1 1 1 1 1 1
G23FE02 1 1 1 1 1
G23FE03 1 1 1 1 1
G23FE04 1 1 1 1 1
G23FE05 1 1 1 1 1 1 1 1
G23FE06 1 1 1 1 1 1
G23FE07 1 1 1 1 1
G23FE08 1 1 1 1
G26FE01 1 1 1 1 1 1
G26FE02 1 1 1 1
G26FE03 1 | 1 1 1 1 1 1 1
G26FE04 1 1 1 1 1
G26FE05 1 1 1 1 1 1 1 1
G26FE06 1 1 1 1 1 1 1
G26FE07 1 1 1 1 1
G26FE08 | 1 1 1 1
G26FE09 1 1 1 1 1
G26FE10 1 1 1 1 1 1
G18FE01 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G18FE02 1 1 1 1 1 1
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G18FE10 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G2FE01 1 1 1 1 1 1 1
G2FE02 1 1 1 1 1 1 1 1
G2FE03 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G2FE04 1 1 1 1 1 1 1
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G2FE07 1 1 1 1 1
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G29FE01 1 1 1 1 1 1 1
G29FE02 1 1 1 1 1 1
G29FE03 1 1 1 1 1 1
G29FE04 1 1 1 1 1 1 1
G29FE05 1 1 1 1 1 1 1
G29FE06 1 1 1 1 1 1
G29FE07 1 1 1 1 1 1
G29FE08 1 1 1 1 1 1 1 1
G29FE09 1 1 1 1 1 1 1 1
G4FE01 1 1 1 1 1 1
G4FE02 1 1 1 1 1 1
G4FE03 1 1 1 1 1 1
G4FE04 1 1 1 1 1 1
G4FE05 1 1 1 1 1 1
G4FE06 1 1 1 1 1 1 1
G4FE07 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G4FE08 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G4FE09 1 1 1 1 1 1 1 1
G4FE10 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G30FE01 1 1 1 1 1 1
G30FE02 1 1 1 1 1 1
G30FE03 1 1 1 1 1
G30FE04 1 1 1 1 1 1
G30FE05 1 1 1 1 1 1 1 1
G30FE06 1 1 1 1 1 1 1
G30FE07 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G30FE08 1 1 1 1 1 1
G30FE09 1 1 1 1 1 1 1 1
G30FE10 1 1 1 1 1
G30FE11 1 1 1 1 1 1 1 1
G31FE01 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G31FE02 1 1 1 1 1 1 1
G31FE03 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G31FE04 1 1 1 1 1 1
G19FE01 1 1 1 1 1 1 1 1
G19FE02 1 1 1 1 1 1
G19FE03 1 1 1 1 1 1 1 1
G19FE04 1 1 1 1 1 1 1 1
G19FE05 1 1 1 1 1
G19FE06 1 1 1 1 1
G24FE01 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G24FE02 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G24FE03 1 1 1 1 1 1
G24FE04 1 1 1 1 1 1 1 1
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G24FE07 1 1 1 1 1 1
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G24FE08 1 1 1 1 1 1
G24FE09 1 1 1 1 1 1
G24FE10 1 1 1 1 1 1 1
G14FE01 1 1 1 1 1 1
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G21FE02 1 1 1 1 1 1 1
G21FE03 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G21FE04 1 1 1 1 1 1
G21FE05 1 1 1 1 1
G21FE06 1 1 1 1 1 1
G21FE07 1 1 1 1 1 1 1
G21FE08 1 1 1 1 1 1
G21FE09 1 1 1 1 1
G21FE10 1 1 1 1 1
G9FE01 1 1 1 1 1 1 1 1
G9FE02 1 1 1 1 1 1 1
G9FE03 1 1 1 1 1 1 1
G9FE04 1 1 1 1 1
G9FE05 1 1 1 1 1
G9FE06 1 1 1 1 1
G9FE07 1 1 1 1 1
G9FE08 1 1 1 1 1
G9FE09 1 1 1 1 1
G9FE10 1 1 1 1 1
G9FE11 1 1 1 1 1
G32FE01 1 1 1 1 1 1 1 1
G32FE02 1 1 1 1 1 1 1 1
G32FE03 1 1 1 1 1 1 1 1
G32FE04 1 1 1 1 1 1
G32FE05 1 1 1 1 1 1
G32FE06 1 1 1 1 1
G32FE07 1 1 1 1 1
G32FE08 1 1 1 1 1 1 1 1
G32FE09 1 1 1 1 1 1
G7FE01 1 1 1 1 1
G7FE02 1 1 1 1 1 1 1
G7FE03 1 1 1 1 1
G7FE04 1 1 1 1 1 1
G7FE05 1 1 1 1 1 1 1
190
G1FE01 1 1 1 1 1
G1FE02 1 1 1 1 1
G17FE01 1 1 1 1 1 1
G17FE02 1 1 1 1 1 1 1
G17FE03 1 1 1 1 1 1 1
G17FE04 1 1 1 1 1 1 1
G17FE05 1 1 1 1 1
G17FE06 1 1 1 1 1 1 1
G40FE01 1 1 1 1 1 1 1
G40FE02 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G40FE03 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FE01 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FE02 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FE03 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FE04 1 1 1 1 1 1 1
G35FE05 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FE06 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FE07 1 1 1 1 1 1 1
G35FE08 1 1 1 1 1 1 1
G35FE09 1 1 1 1 1 1 1
G35FE10 1 1 1 1 1 1 1
Observación directa de perfiles de Connections
Código Objeto de perfil Ítem Destino Tipo Feedback Autenticidad (palabras clave)
BT BL WK AR AC FR ST LK CM PER TAR CHC EVL APR Constructivo Accionable Relevante Específico
G1FC01 1 1 1 1 1 1
G1FC02 1 1 1 1 1 1 1
G1FC03 1 1 1 1 1 1 1
G1FC04 1 1 1 1 1 1 1
G1FC05 1 1 1 1 1 1 1
G2FC01 1 1 1 1 1 1
G2FC02 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G2FC03 1 1 1 1 1
G2FC04 1 1 1 1 1
G2FC05 1 1 1 1 1 1
G2FC06 1 1 1 1 1 1
G2FC07 1 1 1 1 1 1
G2FC08 1 1 1 1 1 1 1
G2FC09 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G2FC10 1 1 1 1 1
G2FC11 1 1 1 1 1
G2FC12 1 1 1 1 1
G2FC13 1 1 1 1 1
191
G2FC14 1 1 1 1 1
G2FC15 1 1 1 1 1
G2FC16 1 1 1 1 1
G2FC17 1 1 1 1 1
G2FC18 1 1 1 1 1
G2FC19 1 1 1 1 1 1
G3FC01 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G3FC02 1 1 1 1 1 1 1
G3FC03 1 1 1 1 1 1 1
G3FC04 1 1 1 1 1
G3FC05 1 1 1 1 1
G4FC01 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G4FC02 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G4FC03 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G4FC04 1 1 1 1 1
G4FC05 1 1 1 1 1
G6FC01 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G6FC02 1 1 1 1 1 1 1 1
G7FC01 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G7FC02 1 1 1 1 1
G1FC01 1 1 1 1 1 1 1
G1FC02 1 1 1 1 1 1 1 1
G12FC01 1 1 1 1 1 1
G34FC01 1 1 1 1 1
G13FC01 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G13FC02 1 1 1 1 1 1 1
G13FC03 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G13FC04 1 1 1 1 1 1
G13FC05 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G13FC06 1 1 1 1 1 1 1
G13FC07 1 1 1 1 1 1
G21FC01 1 1 1 1 1 1 1
G22FC01 1 1 1 1 1 1 1 1
G22FC02 1 1 1 1 1 1
G25FC01 1 1 1 1 1 1
G28FC01 1 1 1 1 1 1 1
G29FC01 1 1 1 1 1 1
G30FC01 1 1 1 1 1 1 1
G30FC02 1 1 1 1 1 1
G30FC03 1 1 1 1 1 1 1
G30FC04 1 1 1 1 1 1 1 1
G30FC05 1 1 1 1 1 1
G30FC06 1 1 1 1 1 1
G30FC07 1 1 1 1 1 1
G30FC08 1 1 1 1 1 1 1
G30FC09 1 1 1 1 1 1
G30FC10 1 1 1 1 1 1
192
G30FC11 1 1 1 1 1 1 1 1
G30FC12 1 1 1 1 1 1 1 1
G30FC13 1 1 1 1 1 1 1 1
G30FC14 1 1 1 1 1 1 1 1
G30FC15 1 1 1 1 1 1 1
G30FC16 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FC01 1 1 1 1 1 1 1
G35FC02
G35FC03 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FC04 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FC05 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FC06 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FC07 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FC08 1 1 1 1 1 1
G35FC09 1 1 1 1 1
G35FC10 1 1 1 1 1
G35FC11 1 1 1 1 1 1
G35FC12 1 1 1 1 1
G35FC13 1 1 1 1 1
G35FC14 1 1 1 1 1
G35FC15 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FC16 1 1 1 1 1 1 1
G35FC17 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FC18 1 1 1 1 1 1
G35FC19 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FC20 1 1 1 1 1 1
G35FC21 1 1 1 1 1 1
G35FC22 1 1 1 1 1 1
G35FC23 1 1 1 1 1
G35FC24 1 1 1 1 1 1
G35FC25 1 1 1 1 1 1
G35FC26 1 1 1 1 1 1
G35FC27 1 1 1 1 1 1
G35FC28 1 1 1 1 1 1
G35FC29 1 1 1 1 1 1
G35FC30 1 1 1 1 1
G35FC31 1 1 1 1 1 1 1
G35FC32 1 1 1 1 1 1
G35FC33 1 1 1 1 1 1
G35FC34 1 1 1 1 1 1
G35FC35 1 1 1 1 1 1
G35FC36 1 1 1 1 1 1
G35FC37 1 1 1 1 1 1
G35FC38 1 1 1 1 1 1
G35FC39 1 1 1 1 1 1
G35FC40 1 1 1 1 1 1
G35FC41 1 1 1 1 1 1
193
G35FC42 1 1 1 1 1 1
G35FC43 1 1 1 1 1 1
G35FC44 1 1 1 1 1 1
G35FC45 1 1 1 1 1 1
G35FC46
G35FC47 1 1 1 1 1 1 1 1
G35FC48
G35FC49
G35FC50
G35FC51
G35FC52
G35FC53
G35FC54
G35FC55
G35FC56
G35FC57
G35FC58
G36FC01 1 1 1 1 1
G37FC01 1 1 1 1 1 1 1
G38FC01 1 1 1 1 1 1
194
Respuestas del cuestionario estructurado online
REFERENCIAS PARA LECTURA DE MATRIZ:
P1: Por favor indica tu rango de edad
P2: ¿Cuán frecuentemente utiliza Connections para intercambiar feedback con sus empleados?
P3: ¿Cuán frecuentemente utiliza el email para intercambiar feedback con sus empleados?
P4: En general ¿Cómo se inicia el intercambio de feedback con sus empleados?
P5: ¿Qué tipo de feedback suele dar a sus empleados y con qué frecuencia?
P5OP1: Sugerencias sobre como realizar mejor las cosas
P5OP2: Reconocimiento del desempeño o refuerzo de actitudes
P5OP3: Evaluación de estado de su desempeño en relación a sus objetivos
P6: Sobre las siguientes caracterísitcas presentes en el feedback transmitido entre usted y sus empleados: Seleccione con qué frecuencia las identifica.
P6OP1: Incluye ejemplos específicos sobre el tema en cuestión
P6OP2: Es relevante al desempeño o comportamiento
P6OP3: Es constructivo
P6OP4: Contiene información sore la que se debe tomar alguna acción
P7: ¿Que influencia tiene el feedback intercambiado con tus empleados a traves del email al momento de realizar la evaluación de desempeño?
P8: En general ¿Qué opciones utiliza en sus emails para intercambiar feedback con sus empleados?
P8OP1: Forma de envío más frecuente para dar feedback
P8OP2: Opciónes de email: Parámetros de envío
195
P8OP3: Opciónes de email: Importancia
P8OP4: Opciónes de email: Estampas de humor
P9: Seleccione si está de acuerdo con las siguientes afirmaciones sobre: Las comunicaciones de feedback por email que son tenidas en cuenta para la
evaluación de desempeño
P9OP1: Genera ruido y/o confusión en la comunicación de feedback
P9OP2: Aporta información para tomar desiciones objetivas
P9OP3: Se transmite la información suficiente para poder evaluar, sugerir o reforzar
P9OP4: El tipo de mensajes en el email es más auténtico
P9OP5: Es más seguro porque es un canal de comunicación privado
P10: ¿Que influencia tiene el feedback intercambiado con sus empleados a traves de Connections al momento de realizar la evaluación de
desempeño?
P11: ¿Qué opciones utiliza en Connections para intercambiar feedback con sus empleados?
P12: Seleccione si está de acuerdo con las siguientes afirmaciones sobre: Las comunicaciones de feedback a través de Connections que son tenidas
en cuenta para la evaluación de desempeño
P12OP1: Aporta una visión más completa sobre el desempeño de mi empleado P12OP2: Aporta información para tomar desiciones objetivas
P11OP3: El tipo de mensajes en Connections es más auténtico
P12OP4: No es confiable porque es un canal de comunicación público
P12OP5: Genera ruido y/o confusió en la comunicación
TA: Totalmente de Acuerdo DA: De acuerdo NI: Ni en acuerdo ni en desacuerdo ND: No estoy de acuerdo TN: Totalmente en desacuerdo
PI: Poca Influencia MI: Mediana Influencia NF: No tiene influencia MF: Mucha Influencia
196
NT: No tan frecuentemente FR: Frecuentemente MT: Muy frecuentemente NO: No utiliza
F: Flag F1: Fuego F2: Buen trabajo F3: Gracias: F4: Personal F5: Confidencial F6: Recordatorio F7: Privado
FW: Re-envío RTA: Respuesta sobre email previo NU: Nuevo email desde cero LC: Aviso de lectura RQ: Respuesta Requerida
AB: Intercambiamos feedback de manera balanceada A: Al ser dado por mi parte
NM: Normal AL: Alta
TX: Blue Thanks CM: Comunidades WK: Wikis: FL: Archivos FR: Foros MB: Microblog o mensaje de estado BG: Blog AC: Actividades
E1: Entre 25 y 30 años E2: Entre 31 y 35 años E3: Entre 36 y 40 años E4: Entre 41 y 45 años E5: Entre 46 y 50 años E6: Más de 50 años
Codigo P1 P2 P3 P4
P5OP1 P6OP1
P7
P8OP1 P9OP1
P10 P11
P12
P5OP1
P5OP2
P5OP3
P6OP1
P6OP2
P6OP3
P6OP4
P8OP1
P8OP2
P8OP3
P8OP4
P9OP1
P9OP2
P9OP3
P9OP4
P9OP5
P12OP1
P12OP2
P12OP3
P12OP4
P12OP5
RTA01 E3 NT NT AB FR FR FR FR FR FR FR MF FW NO NM F1;F2 ND DA DA NI DA PI TX NI NI ND DA DA
RTA02 E3 NT MT AB MT FR FR FR FR FR FR MF NU NO NM F2;F3 ND DA NI NI ND MI TX NI NI DA NI ND
RTA03 E6 FR MT AB FR MT MT MT MT MT MT MI NU NO NM NO TN DA NI NI NI MI
MB;CM;AC;TX ND DA DA NI NI
RTA04 E2 FR NT AB NT MT NO MT MT FR NT MI RTA NO NM NO DA DA DA DA DA MI
MB;TX TA TA TA ND ND
RTA05 E3 NO MT A FR FR FR FR;NT FR MT FR MF
RTA NO NM F2;F3 TN DA DA NI DA MF TX NI NI NI NI NI
RTA06 E1 NO MT A FR FR FR FR FR MT;FR MT MF NU NO NM F2;F3 ND DA DA DA NI MI TX DA DA NI NI ND
RTA07 E3 NO FR AB FR NT FR MT MT FR FR MI FW NO AL F1;F6;F2 ND DA DA ND ND PI
WK;TX NI NI ND NI NI
RTA08 E3 NT MT AB FR FR NT MT MT FR FR MI RTA NO NM
F4;F5;F2 DA TA DA NI NI MI
BG;TX DA NI NI NI NI
RTA09 E5 NO NT AB NT FR NT FR FR FR FR MF NU NO NM NO ND DA DA NI DA NF TX TN TN TN TN TN
RTA10 E4 FR FR AB FR MT FR FR FR FR FR MI RTA NO NM F3 ND DA NI ND ND PI MB NI DA ND TA DA
RTA11 E6 NT NO AB NT FR FR FR FR FR FR MI FW NO NM NO ND DA DA NI DA MI CM;BG NI NI NI NI NI
RTA12 E4 NT NO AB FR FR FR MT MT FR MT NF FW NO AL F2 TA DA ND ND ND NF MB NI NI ND NI DA
RTA13 E4 NT FR A NT FR NT MT MT MT MT MF RTA LC NM
F4;F5;F2 ND DA DA ND NI MF TX NI ND ND ND NI
197
RTA14 E2 NT MT AB MT FR NT MT FR FR FR MF NU NO AL F1;F2;F3 ND DA DA NI DA PI
CM;TX ND ND NI NI DA
RTA15 E3 NT FR AB FR MT MT MT MT MT MT MI NU NO NM NO NI DA NI NI NI MI CM NI NI NI NI NI
RTA16 E2 NT MT AB MT MT FR MT MT MT MT MF FW LC NM;AL
F1;F6;F2;F3 NI DA DA NI DA PI
CM;FL;WK;AC;TX ND NI ND NI NI
RTA17 E3 NO NO AB FR MT FR MT FR MT FR PI RTA NO NM NO NI NI NI NI NI NF CM NI NI NI NI NI
RTA18 E2 NO NO A MT MT FR FR FR FR MT MF RTA NO NM NO ND DA DA ND ND NF TX NI NI NI DA NI
RTA19 E2 NT FR AB MT;FR FR FR MT FR FR FR MI NU LC NM F5;F2 NI NI NI ND ND PI CM ND ND ND ND ND
RTA20 E6 FR MT AB MT MT FR MT MT MT MT MI RTA NO AL F5;F2 DA DA DA TA TA MI
CM;FR;WK DA NI NI NI NI
RTA21 E3 NT MT AB FR FR NT FR NT NT FR MI RTA NO NM F2;F3 NI DA DA DA DA NF FL NI DA NI NI NI
RTA22 E4 MT MT AB MT MT MT MT MT MT MT MI RTA NO NM F5 NI TA TA NI TA PI
WK;TX DA DA NI ND NI
RTA23 E5 NO MT AB FR MT FR MT MT MT FR MI RTA NO AL F4;F2 NI NI NI NI NI NF TX TN TN TN TN TN
RTA24 E2 NO MT AB NT FR FR FR FR FR FR MI RTA F AL F2;F3 ND DA DA ND ND NF FL NI NI NI NI NI
RTA25 E2 NO NT A MT MT NT MT MT MT FR MI RTA NO
NM;AL
F4;F5;F1;F6;F7;F2;F3 NI NI NI NI NI NF TX NI NI NI NI NI
RTA26 E3 NO MT A FR MT NT MT MT MT MT MI RTA NO NM
F5;F1;F6;F2 NI NI NI TN TN NF TX NI NI NI NI NI
RTA27 E5 NO MT AB FR FR NO FR FR FR FR PI RTA NO NM NO NI DA DA NI NI NF FL ND ND ND NI NI
RTA28 E2 NO MT AB FR FR FR FR FR FR MT MF RTA NO AL
F1;F6;F2;F3 NI DA DA TN ND NF TX NI NI NI NI NI
RTA29 E1 NO FR AB FR MT NT FR FR MT MT MI FW NO NM F2 ND DA NI NI NI MI MB;TX ND ND DA NI NI
RTA30 E6 NT MT A FR FR FR FR FR FR MT MI RTA NO NM NO ND DA DA NI NI PI CM NI NI DA NI NI
RTA31 E2 FR MT AB MT FR FR MT MT MT FR MI RTA |
NM;AL
F5;F6;F2;F3 NI DA NI NI NI PI
CM;FL;TX NI NI NI NI NI
RTA32 E4 FR NO AB FR FR FR FR FR MT MT PI RTA NO NM
F5;F7;F2 TA ND NI NI DA MI
CM;FR;WK DA DA TA NI NI
RTA33 E5 NO NO AB FR NT NT FR FR NT NT MF RTA NO NM
F1;F2;F3 TA NI ND TN TN PI TX NI NI NI NI NI
RTA34 E3 NO NT AB MT;FR MT FR NT NT FR FR PI
RTA NO NM NO DA NI ND TN ND MI TX NI NI NI NI NI
RTA35 E6 NO MT AB FR FR NT MT MT MT MT MI RTA LC NM NO NI DA NI NI TA PI
CM;FL;WK NI NI NI NI NI
198
RTA36 E3 MT MT AB MT MT MT MT MT MT MT MF RTA LC NM
F5;F6;F2;F3 NI DA DA NI DA MI
FL;WK;TX ND NI ND NI NI
RTA37 E6 NO FR A MT FR NT MT MT MT MT MI RTA LC NM F2 ND NI NI DA DA MI TX NI NI NI DA NI
RTA38 E2 MT FR AB FR FR NT MT MT MT MT MI RTA NO NM F2 DA NI ND ND ND PI CM ND ND NI ND NI
RTA39 E3 NT MT AB FR FR FR FR FR FR FR MI RTA
RQ;F
NM;AL
F5;F6;F2;F3 NI DA DA NI NI PI
CM;BG;TX NI DA NI NI NI
RTA40 E6 NO FR AB NT FR NT FR FR FR NT MF FW NO NM F5 NI TA TA NI DA NF CM DA TA NI TA ND
RTA41 E3 NT MT A FR FR FR MT FR FR FR MF NU NO NM F2 ND DA NI ND ND PI TX DA NI ND ND ND
RTA42 E4 MT MT AB MT MT FR MT MT MT MT MF RTA NO NM
F5;F2;F3 NI DA NI NI NI MF
CM;FR;BG;TX NI DA NI ND ND
RTA43 E2 NT MT AB FR FR FR MT FR FR FR;NT PI
RTA NO NM NO DA NI NI TN ND PI
MB;TX ND ND ND NI ND
RTA44 E1 NO NT AB MT FR NT FR FR FR FR PI RTA NO NM NO NI DA ND ND DA PI TX ND DA NI DA DA
RTA45 E6 NO FR AB FR FR NT FR FR FR FR MI RTA LC NM NO ND DA DA NI NI NF TX DA DA NI ND ND
RTA46 E6 NT FR AB FR FR NT NT NT FR FR MI RTA NO NM NO ND TA TA DA TA PI
CM;AC;TX ND ND ND TA TA
RTA47 E4 NO NT A FR FR FR FR FR FR FR MI RTA NO NM NO ND DA DA NI NI NF TX NI DA NI NI ND
RTA48 E2 NO NT AB FR MT NT MT MT MT MT MI RTA LC AL F2 NI DA NI ND ND MI TX NI DA ND NI NI
RTA49 E4 NO NT AB FR FR NT FR FR FR MT MF NU NO NM F5 DA DA DA NI NI NF TX NI NI NI ND ND
RTA50 E3 NO MT AB NT MT NT FR FR MT FR MF RTA LC AL F2;F3 ND TA DA NI NI NF
WK;TX NI NI ND NI NI
RTA51 E6 NO FR AB MT MT NT MT MT MT MT MF FW NO AL F5;F2 TN TA DA ND DA MI WK DA TA ND ND ND
RTA52 E4 FR FR AB FR MT FR MT FR MT FR MI RTA NO NM NO NI NI NI ND NI MI
MB;BG NI NI DA ND NI
RTA53 E4 NO FR AB MT;FR
MT;FR FR MT MT MT MT MF
RTA NO AL
F4;F5;F2;F3 ND DA NI TN TN NF CM NI NI NI NI NI
RTA54 E1 FR MT AB FR MT MT MT FR MT FR MI RTA LC
NM;AL
F5;F2;F3 NI DA ND NI ND PI
CM;FL;WK;TX NI DA NI ND NI
RTA55 E3 NO NT AB FR MT FR MT FR MT FR PI RTA NO NM NO DA ND ND ND ND NF AC ND ND ND TA TA
RTA56 E6 NO FR AB FR FR NT MT MT MT FR MF RTA LC AL NO TN TA TA NI ND MI
CM;FL;FR ND ND ND ND ND
RTA57 E5 NO NO AB MT MT MT MT MT MT FR NF FW NO AL
F4;F5;F1;F2;F3 TA ND ND ND ND NF TX ND ND ND ND ND
RTA58 E1 MT NO AB FR FR FR FR FR FR FR MI NU NO NM F4;F2;F3 DA NI NI NI ND MI
CM;WK;TX DA NI NI NI ND
199
RTA59 E3 NT MT A FR MT NT MT MT MT;NT FR MI NU NO NM F2;F3 NI DA NI NI ND NF
MB;TX ND ND ND NI NI
RTA60 E3 FR MT AB FR FR NT MT MT MT MT MI RTA LC
NM;AL
F1;F6;F2;F3 DA NI ND TN TN MI
CM;FL;WK;TX NI NI ND ND DA
RTA61 E2 NO MT A MT MT MT MT MT MT FR MF RTA
LC;F AL
F5;F2;F3 ND DA ND DA DA NF TX DA NI NI ND ND
RTA62 E2 FR MT AB FR FR FR MT FR FR FR MI NU NO AL
F4;F1;F2;F3 ND DA DA NI NI NF TX ND ND ND DA DA
RTA63 E6 NT FR AB FR FR FR FR MT MT FR MI NU RQ AL
F5;F6;F2;F3 DA NI DA NI ND MF
CM;FL;FR;TX DA DA NI NI DA
RTA64 E5 FR MT AB FR FR MT MT MT FR FR MF NU LC NM
F4;F5;F7;F2;F3 NI DA NI NI ND PI
CM;FR;WK;AC NI NI ND ND ND
RTA65 E1 NO MT AB MT MT FR MT MT MT MT MF RTA LC AL
F4;F1;F6;F2;F3 TN TA TA NI NI NF CM NI NI NI NI NI
RTA66 E3 NO MT AB FR MT FR FR FR FR FR MF FW NO AL NO TN DA NI DA DA NF TX NI NI NI NI NI
RTA67 E3 NO MT AB FR FR FR FR FR FR MT MI RTA NO NM NO NI DA NI NI DA MI TX NI NI NI NI NI
RTA68 E4 NO MT AB MT FR FR MT MT MT MT MI RTA LC NM F2;F3 ND DA DA ND ND NF TX NI NI NI NI NI
RTA69 E4 NO MT AB NT FR FR MT MT MT MT MI FW NO NM
F4;F5;F6;F2;F3 TA NI ND ND ND NF TX TN TN TN TA TA
RTA70 E3 NO NT A FR MT FR FR MT MT MT MI FW NO NM F2;F3 ND DA NI ND ND NF TX NI NI NI NI NI
RTA71 E5 NT MT AB MT MT MT MT MT MT MT MF NU LC NM
F4;F6;F7;F2;F3 TN DA DA NI NI MI TX NI NI NI NI ND
RTA72 E2 NT FR A FR FR FR FR FR FR FR MF FW NO NM NO ND DA NI ND DA PI TX NI NI ND ND NI
RTA73 E4 NO NT A FR MT NT MT FR MT FR PI RTA NO NM NO DA DA DA ND NI PI BG NI NI ND NI ND
RTA74 E4 NO NT AB FR FR FR FR FR FR FR NF NU NO NM NO TA TN TN TN TN NF AC TN TN TN TA TA
RTA75 E6 NO NT AB FR NT FR MT MT MT FR PI FW NO NM F3 ND DA DA ND ND NF TX ND ND ND DA DA
RTA76 E4 NT MT AB FR FR FR FR FR FR FR MI RTA NO NM NO DA TA DA DA DA MI
CM;BG;TX DA DA TA DA DA
RTA77 E3 NO MT AB MT FR NT MT MT MT MT MI NU NO NM NO ND DA NI ND ND NF TX NI NI NI NI NI
RTA78 E4 MT MT AB MT MT FR FR FR FR FR MI NU NO NM NO TA DA DA NI NI MI CM TA DA NI NI NI
RTA79 E3 NT MT AB NT FR FR FR FR FR FR PI NU NO NM NO NI DA NI NI NI PI CM;TX NI NI NI NI NI
RTA80 E5 NO NT AB MT FR NT MT MT MT FR MI NU LC AL NO NI NI DA DA DA PI TX NI NI NI NI NI
RTA81 E3 FR MT AB NT FR FR FR NT FR FR MI RTA RQ AL
F5;F6;F2 ND DA NI NI ND MI
CM;WK;TX ND ND NI NI NI
RTA82 E2 NT MT A MT MT FR FR MT MT FR MF NU F NM F4;F2 ND DA TA DA NI PI CM DA DA NI NI ND
200
;F3
RTA83 E3 MT MT AB FR FR FR MT FR MT FR MI RTA NO NM NO NI DA NI ND DA MI CM NI DA NI NI DA
RTA84 E2 NO NO AB FR FR NT FR FR MT NO PI NU NO NM NO ND NI DA DA DA MI AC;TX NI NI NI NI ND
RTA85 E5 NO MT AB FR FR FR FR FR FR FR MI NU NO NM F2;F3 NI DA DA ND NI NF TX NI NI NI NI NI
RTA86 E6 NT MT AB FR FR FR FR FR FR FR MI RTA NO AL F2;F3 DA DA DA NI NI PI
MB;TX ND ND ND DA DA
RTA87 E4 NO MT AB FR FR FR FR NT FR NT MF NU NO NM NO DA NI TN TN TN NF
MB;CM;FL;FR;WK;BG;AC;TX NI NI NI NI NI
RTA88 E5 FR MT AB FR FR FR FR NT FR FR MI NU LC;RQ
NM;AL
F4;F5;F1;F2;F3 NI DA DA DA TA MF
CM;FL;AC DA DA DA NI NI
RTA89 E5 FR MT AB MT MT MT MT MT MT MT MF RTA NO NM
F5;F1;F6;F2;F3 ND DA DA NI DA PI WK NI NI NI NI NI
RTA90 E1 FR MT AB NT MT FR MT FR FR MT MF RTA
LC;F NM
F4;F6;F2;F3 ND DA DA NI NI PI
MB;FR;TX NI DA NI DA NI
RTA91 E2 MT NO AB FR FR FR FR FR FR FR MI RTA NO NM F2;F3 NI DA DA ND ND MI
CM;TX TA TA TA TA TA
RTA92 E5 NT NO AB FR MT FR FR FR FR FR MI RTA NO NM F3 ND DA DA ND ND PI CM ND DA ND DA DA
RTA93 E4 NT FR AB FR FR FR MT MT MT MT MI FW NO AL
F4;F5;F6;F2;F3 NI TA DA DA NI MI WK DA DA NI DA NI
RTA94 E4 NT FR A FR FR FR MT MT FR MT NF RTA LC NM F5 ND DA DA NI NI PI TX NI DA NI ND DA
RTA95 E4 NO MT AB FR NT NO NO NO NO NO NF NU NO NM
F4;F5;F1;F6;F7;F2;F3 NI NI NI TN TN NF WK TN TN TN TN TN
RTA96 E3 NT NT AB FR FR NO FR MT MT MT PI NU NO NM F2;F3 NI NI NI NI NI MI CM NI NI NI NI NI
RTA97 E2 NO FR A MT MT NT FR MT MT MT MI RTA NO NM
F6;F2;F3 NI DA DA ND ND MI CM NI DA ND ND ND
RTA98 E2 NO MT AB FR FR FR MT MT MT MT MI RTA NO NM NO ND DA NI NI ND NF TX DA DA NI NI ND
RTA99 E1 NO NO AB NT NT NT MT MT MT MT MI NU NO NM NO ND TA DA DA NI NF TX NI NI NI NI NI
RTA100 E1 NT FR AB MT MT MT FR MT FR FR MF
RTA
LC;F
NM;AL
F4;F5;F2;F3 NI DA NI ND NI PI
WK;BG;TX NI NI NI NI NI
RTA101 E2 NO FR AB MT FR MT MT MT MT MT MI FW NO AL
F4;F5;F6;F2;F3 TA NI ND ND NI PI
CM;FR;WK;BG;AC ND ND ND ND ND
201
RTA102 E5 FR MT AB FR FR NT FR FR FR FR MF NU
RQ;F
NM;AL
F5;F1;F6;F2 ND TA TA NI NI PI
CM;FL;FR;WK;TX NI NI NI TA DA
RTA103 E4 NT NT A FR FR FR MT MT FR MT PI
RTA NO NM NO NI ND ND NI NI NF
CM;TX NI NI NI NI NI
RTA104 E6 NO NO AB NT FR NT FR FR FR FR PI NU NO NM
F1;F2;F3 DA NI ND ND ND NF CM NI NI NI NI NI
RTA105 E3 MT MT AB MT MT MT MT MT MT MT PI NU NO NM NO TA ND ND ND ND PI TX NI NI NI NI NI
RTA106 E5 NO FR AB FR MT FR MT MT MT MT MF NU NO NM
F4;F5;F1;F2;F3 NI DA TA NI NI NF TX NI NI NI NI NI
RTA107 E6 NO MT A FR NT NT NT FR FR FR PI
RTA NO NM NO TA TN NI ND NI NF CM NI NI NI NI NI
RTA108 E5 NT FR A NT FR FR FR FR FR FR MI NU NO NM NO ND DA DA DA DA PI TX DA NI NI NI NI
RTA109 E3 NO NT A MT FR NT MT FR MT FR MI NU NO NM NO ND DA DA NI DA NF TX NI NI ND ND NI
RTA110 E4 NO MT A FR MT FR MT MT FR FR MF NU NO NM F2 DA DA NI NI NI PI
FL;WK;AC;TX DA DA NI NI NI
RTA111 E3 NT FR AB FR FR NT MT FR FR FR PI FW NO NM NO NI NI NI ND ND PI
CM;TX NI NI ND ND NI
RTA112 E3 FR MT AB MT FR FR FR FR FR FR MI
RTA NO NM F2 ND DA NI NI NI MI
MB;CM;FL;BG DA DA DA ND ND
RTA113 E2 NO NT A FR NT NT FR FR FR FR MI
RTA NO NM NO ND DA NI ND ND NF WK NI NI NI NI NI
RTA114 E6 NT FR AB FR NT FR MT FR MT FR MF
RTA NO NM NO NI DA NI ND ND MI
FR;WK;BG;TX NI DA NI ND ND
RTA115 E3 NT FR A FR FR FR MT MT MT FR MI NU NO NM NO NI NI NI ND NI MI
CM;WK;AC ND NI DA ND ND
RTA116 E6 NO MT AB FR FR NT FR FR FR FR MI
RTA NO NM NO TN TA DA NI NI PI CM NI NI NI NI NI
RTA117 E3 NT MT AB FR FR FR MT MT MT FR MF
RTA NO NM F5;F2 NI DA DA NI NI NF
MB;TX NI NI NI NI NI
RTA118 E3 NO MT AB MT FR FR MT MT MT NT MI
RTA NO NM NO ND DA NI DA NI MI FR NI NI NI NI NI
RTA119 E3 NO FR AB MT MT FR MT FR FR FR MI FW NO NM NO DA DA DA ND ND PI AC NI NI DA ND TA
RTA120 E6 NT MT AB FR FR FR FR FR FR FR MF NU NO NM NO TN DA DA DA DA PI AC NI NI NI NI NI
RTA121 E2 FR MT AB MT MT MT MT MT MT MT MI FW NO NM F2;F3 NI DA DA NI NI MF TX DA DA NI NI ND
RTA122 E4 NO NO A FR FR NO FR FR MT FR PI FW NO NM NO TA TN TN TN TN NF CM TA TA TA TA TN
RTA12 E2 NO MT AB MT MT NT MT MT MT FR PI FW NO NM F2;F3 DA DA ND NI ND PI WK ND ND ND NI NI
202
3
RTA124 E4 FR MT AB MT MT MT MT MT MT MT MF
RTA NO NM F4 ND DA NI NI ND MI
CM;WK NI NI NI NI NI
RTA125 E3 MT MT AB MT MT FR FR FR FR FR MF NU
RQ;F AL F5 TN TA TA TA TA NF
FL;AC;TX ND NI ND DA DA
RTA126 E6 NO FR A FR MT FR FR FR MT NT MI NU NO AL F2 TN TA TA TN TN NF TX NI TA NI TN TN
RTA127 E4 NT MT AB MT MT MT FR FR MT FR MF
RTA NO NM NO DA DA DA DA DA MF
CM;WK;BG DA DA DA DA DA
RTA128 E5 NT MT AB MT MT MT MT MT MT MT MF
RTA LC NM NO ND DA DA NI DA PI
CM;TX NI ND ND NI NI
RTA129 E4 NT NT AB FR MT MT FR FR FR FR MI
RTA NO NM NO NI DA DA DA NI MI AC DA DA DA NI NI
RTA130 E1 NT NT AB FR FR NT FR FR NT FR MI
RTA NO NM F2;F3 ND DA NI NI NI PI TX NI NI NI NI ND
RTA131 E5 NT FR AB NT FR FR FR FR MT MT MI
RTA LC NM F6;F3 ND DA DA NI NI NF
CM;BG;TX NI NI NI NI NI
RTA132 E5 NO NT AB MT FR FR MT FR MT FR PI NU NO NM NO DA NI NI NI NI MI TX NI NI NI NI NI
RTA133 E1 NT NT AB MT MT FR MT MT MT MT MI NU NO AL NO NI DA DA NI DA MI FL DA NI NI DA NI
RTA134 E4 FR NT AB FR FR FR MT FR MT FR MI NU NO NM NO DA NI NI NI ND MI MB TA TA TA TA ND
RTA135 E3 NO MT AB MT FR NT FR FR MT FR MI FW NO NM
F1;F6;F2;F3 ND TA ND NI NI NF TX ND NI ND NI ND
RTA136 E2 NT NT AB FR FR NT MT MT MT MT MI NU NO NM F2 ND DA ND ND TN MF
MB;TX DA DA ND ND ND
RTA137 E4 NO FR AB NT FR FR FR FR MT FR MI
RTA NO NM NO ND DA NI ND ND NF TX TN TN TN TN TN
RTA138 E5 NO NT AB FR FR
FR;NT MT MT MT MT PI
RTA NO NM NO NI NI NI NI NI PI
CM;FL;AC NI NI NI NI NI
RTA139 E6 FR MT AB FR FR FR FR MT MT NT PI NU NO NM F4 ND DA DA NI NI MI CM NI DA NI DA NI
RTA140 E5 NT FR A FR NT NT NT FR FR MT MI NU NO NM NO NI DA DA NI ND PI CM NI NI NI ND ND
RTA141 E4 FR FR AB NT MT NT FR FR FR FR PI
RTA NO NM NO NI NI ND ND NI PI
CM;WK NI NI NI NI NI
RTA142 E4 NO NO AB NT FR FR FR FR FR FR PI
RTA LC NM NO TA DA ND ND NI PI AC NI NI NI NI NI
RTA143 E4 NO NT AB FR FR FR FR FR FR NT MI NU NO NM F2;F3 ND NI NI ND ND NF TX NI NI ND NI NI
RTA144 E1 NO FR AB MT MT
MT;FR MT MT MT MT MF NU LC AL NO ND DA DA DA DA NF AC ND ND ND ND ND
RTA145 E6 NT FR AB FR FR FR FR FR FR FR MI NU RQ AL
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CM;FL;WK;TX NI NI NI NI NI
RTA146 E3 NO MT AB FR FR NT MT FR MT
MT;FR MI FW NO NM F3 ND DA DA NI NI MI FR NI NI ND DA NI
203
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RTA148 E2 NO NT AB
MT;FR FR NT FR FR FR FR MI FW LC NM
F4;F5;F2 NI DA ND ND NI MI
MB;CM;FR;BG NI NI ND ND ND
RTA149 E2 NO MT AB MT FR NT FR FR MT MT MI
RTA NO NM F2;F3 NI DA NI NI NI PI
CM;AC;TX ND ND TN NI TA
RTA150 E5 NT MT A FR FR FR MT FR FR MT MI NU LC AL
F4;F5;F6;F2;F3 NI DA NI DA DA PI
WK;TX NI NI NI NI NI
RTA151 E5 NO MT AB MT MT FR FR FR MT FR PI
RTA NO NM NO DA NI DA TN ND NF TX NI NI NI NI NI
RTA152 E2 FR MT AB FR MT
FR;NT MT FR FR FR MF
RTA LC NM
F1;F6;F2;F3 NI DA DA NI DA MI
CM;FR NI DA NI ND TN
RTA153 E2 NT MT AB MT FR FR MT MT FR FR MF
RTA LC
NM;AL
F5;F6;F2;F3 DA DA DA NI ND PI
WK;TX NI NI ND DA DA
RTA154 E4 NO MT AB MT MT NT MT MT MT MT MF
RTA NO NM F4 ND TA DA NI NI NF MB TN TN TN TN TN
RTA155 E3 NT FR AB FR FR FR MT FR MT FR MI FW LC NM NO NI NI ND ND ND NF
FR;TX NI NI NI NI NI
RTA156 E5 NT MT AB FR FR FR FR FR FR FR MI
RTA NO
NM;AL F5 ND DA NI NI NI PI CM ND ND ND DA NI
RTA157 E3 NT MT A FR FR FR MT FR MT FR MF
RTA NO NM F2 ND DA NI NI NI PI
CM;WK;TX NI DA ND ND NI
RTA158 E2 NO NT AB MT FR FR MT FR FR MT MI FW NO NM F2 TN DA DA DA NI NF CM NI NI NI NI NI
RTA159 E4 NO NO AB MT MT MT MT MT MT MT MI NU NO NM NO ND DA DA ND DA NF AC TN TN TN TN TN
RTA160 E3 NO FR AB FR FR FR FR FR FR NT MI NU
LC;RQ NM NO NI DA DA NI NI MI TX NI NI NI NI NI
RTA161 E3 FR MT AB FR FR FR NT FR FR FR MI
RTA NO NM
F6;F2;F3 DA DA DA NI NI MI
CM;FL;WK DA DA NI NI NI
RTA162 E2 NO NT AB FR FR FR MT MT MT FR NF NU NO NM NO TA TN TN TN TN NF TX TN TN TN TA TA
RTA163 E4 NO FR AB NT FR NT FR NT MT NT NF
RTA NO NM NO NI ND ND ND ND NF CM NI NI NI NI DA
RTA164 E3 NO MT AB MT FR NT MT NT MT NT MI
RTA NO NM NO NI NI DA NI ND MI TX NI NI NI NI NI
RTA165 E5 NT NT AB FR FR FR MT FR NT FR MI NU LC NM F5 NI NI DA NI ND MI BG ND NI NI NI NI
RTA166 E3 NT FR AB FR FR FR NT FR FR NT NF NU NO NM NO ND DA NI NI NI NF
CM;WK ND ND ND NI NI
RTA167 E1 NT MT AB FR MT FR MT FR MT MT MF FW NO AL F2 ND DA DA NI NI MF MB DA DA NI NI NI