Evaluación de impactodel modelo DIL en la

Comuna 13 de Medellín

33333 Serie

DIL

María Teresa LunaDiana María González

Editoras

DESARROLLOINTEGRALLOCAL

Evaluación de impactodel modelo DIL en la

Comuna 13 de Medellín

María Teresa LunaDiana María González

Editoras

2004 © Fundación SocialCalle 72 No. 10-71 Piso 10Teléfono: 310 5700 Bogotá, D.C. - Colombiawww.fundacion-social.com.co

Alvaro Dávila L.Presidente Fundación Social

María Eugenia Querubín LondoñoVicepresidenta de Desarrollo

Serie: DILNo. 3. Desarrollo Integral Local.Evaluación de impacto del modelo DIL en la Comuna 13 de Medellín

Obra Completa ISBN: 958-8049-16-4Volumen 3. ISBN: 958-8049-20-2

María Teresa LunaDiana María GonzálezCentro Internacional de Educación y Desarrollo Humano -CINDEEditoras

Coordinación y diseño de carátulaJohn Sánchez Botero

Corrección de estiloMayté Ropaín

Diseño y diagramaciónMarlén Navarrete Garzón

Producción GráficaOpciones Gráficas Editores LtdaTeléfonos: 2241823 - 4301962 Bogotá

Impreso en ColombiaNoviembre 2004

Esta publicación fue posible gracias a la subvención entregada por la Fundación W.K. kellogg.

Presentación de la serie .......................................................................................... 5

Introducción ........................................................................................................... 7

CAPÍTULO I: FUNDAMENTOS DE LA EVALUACIÓN1. Objetivos ........................................................................................... 92. Referente conceptual de la evaluación ............................................... 103. La ruta metodológica de la evaluación ............................................... 14

CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL .................................................................... 17

CAPÍTULO III: HALLAZGOS1. Capacitación - Formación .................................................................. 192. Comunicación ................................................................................... 243. Organización ..................................................................................... 284. La gestión para el desarrollo, un proceso participativo en

construcción permanente .................................................................. 395. De la convocatoria masiva al pa’lante ................................................. 426. Origen y sentido de las mesas de trabajo ............................................ 467. El Plan de Desarrollo se materializa .................................................... 478. Del pa’lante a la Corporación Realizadores de Sueños ........................ 499. Recursos e ingresos ............................................................................ 55

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN FINAL1. Los efectos del Modelo DIL en la Comuna 13 de Medellín ................ 712. Los ejes de actuación ......................................................................... 763. Las condiciones del desarrollo ........................................................... 834. Las dinámicas del desarrollo .............................................................. 85C

ON

TE

NI

DO

EL DIL: CONSTRUCCIÓN COLECTIVADE LOS SUEÑOS DESDE LA VIDA COTIDIANA

Para presentar el escrito que viene a continuación debo acudir a cuatrovertientes, disímiles pero complementarias, que han animado elpensamiento y la acción de la Fundación Social en los últimos años.

En la segunda década del siglo XX cuando el padre José Maria Campoamor S.J.empezaba su obra -que dio origen a la hoy Fundación Social y sus empresas-,tuvo muy clara la idea de que para trabajar con los pobres era necesario llegarcon afecto y con respeto a vincularse a la vida de la gente. Con una visión proféticaconcebía los limites del paternalismo y llamaba a recomponer la vida de los máspobres en atención a su dignidad de sujetos. Este enfoque promocional ha sidocriterio de acción de la FS y hoy es aceptado por la mayoría de entidades que seproponen cambios en la sociedad.

Desde una aproximación filosófico-política Agnes Héller nos habla de la vidacotidiana como el espacio heterogéneo en el que la persona se compromete porentero, con todos los aspectos de su individualidad, como esencia de la sustanciasocial y como el espacio que posibilita la unión del pensamiento y la acción. LaFundación Social, fiel a Campoamor, ha querido llegar a donde la gente máspobre está, donde vive sus dolores, donde realiza sus progresos y donde sueñauna vida mejor. Este es el espacio local, que le permite a la gente reconocerse enel otro, crear lazos, unirse y asociarse para resolver problemas y obtener logros.Es además el espacio que le permite a la entidad concentrar su acción para tenermás eficacia en lo que hace.

Más recientemente ha sido claro que hay una corriente interactiva y continuaque liga la vida local con estructuras más amplias: sin la visión y sin la acciónestructural en la sociedad, la acción local se queda corta frente a la magnitud yfrente al carácter estructural de los problemas, además de ser dispersa e ineficiente;pero, también, sin el polo a tierra el trabajo estructural puede terminar siendouna declaración de buenas intenciones. Toda la corriente de la “glocalización”nos habla de esa interacción necesaria para una acción en la sociedad.

Una última vertiente es la novedad en la concepción del desarrollo en los treslustros anteriores. Hoy se entiende el desarrollo como un camino permanente,PR

ES

EN

TA

CI

ÓN

SERIE DESARROLLO INTEGRAL LOCAL

que abarca las diferentes dimensiones de la vida, para superar la exclusión y permitirque las personas mejoren su calidad de vida: un desarrollo plenamente humano, cuyocentro sea la persona y que considera la interrelación de lo social, lo económico, lopolítico y lo cultural, de tal manera que se garantice el respeto a la vida presente yasegure la de las generaciones venideras.

Estas cuatro aproximaciones teórico-políticas, combinadas deliberadamente con elingrediente de la práctica de varios años de intervención social, pueden ilustrar latarea que la FS asumió para ayudar a la integración de los más pobres, de los excluidosde las diferentes dinámicas sociales a los flujos de un desarrollo integral y sostenible.Tarea que parte de la comprensión y la transformación de la especificidad local, con lagestión de planes colectivamente elaborados, que incluyen proyectos donde laspersonas tienen más capacidad de control y dirección y donde los logros representanuna construcción individual y colectiva, al alcance de la gente. Planes que, además, seenlazan y se representan en dinámicas sociales y en institucionalidades más ampliaspara garantizar la estabilidad de los procesos. Planes que comprometen y se vuelvenun deber ser compartido y deliberadamente buscado y “amado” por el colectivo.Todo lo anterior es lo que hemos llamado el DESARROLLO INTEGRAL LOCAL -DIL-

Después de diez años de práctica la Fundación Social ha decidido compartir estamanera de trabajar, para que pueda ser debatida y enriquecida, y también para quesirva a otros que estén en este mismo camino. Como toda aproximación práctica-teórica en una sociedad cambiante y muy dinámica, esta forma de trabajo está siempreen construcción. No tenemos resueltas todas las preguntas, ni pretendemos tener“fórmulas” únicas. Lo que hemos hecho representa el esfuerzo de muchos sereshumanos que desde diferentes orillas han contribuido a construir lo que presentamosen este libro.

Agradecemos a todos los lectores sus comentarios, sus aportes y críticas y, sobre todo,el interés en seguir construyendo salidas para quienes han estado olvidados de lasdinámicas sociales en nuestro país. Los mayores agradecimientos los debemos a todaslas personas que de manera directa e indirecta nos han ayudado a cualificar nuestrapráctica social, a los funcionarios de la entidad hoy presentes y a los ausentes, a loscompañeros de trabajo de otras entidades y a tantos hombres y mujeres de comunidadespopulares que nos han dado su apoyo y la oportunidad de compartir un pedazo desus vidas.

María Eugenia Querubín Londoño1

1 Vicepresidenta de Desarrollo, Fundación Social

IN

TR

OD

UC

CI

ÓN El informe que se presenta en este documento tiene una doble intención: por

un lado, busca mostrar los resultados obtenidos en la evaluación de impactodel modelo DIL, aplicado desde 1997 por la Fundación Social en cinco barrios

de la Comuna 13 de Medellín. Por otro lado, y quizás lo más importante, presentaruna serie de reflexiones que puedan derivar en aprendizajes institucionales para latoma de decisiones respecto a la adopción de este y otros modelos de desarrollosocial.

En una primera sección el documento presenta los fundamentos de la evaluaciónen dos sentidos: las directrices trazadas por la Fundación Social en los términos dereferencia y los objetivos trazados por el CINDE en su propuesta técnica; y segundo,los argumentos conceptuales que plantea el CINDE para orientar el proceso. Culminacon la presentación de la metodología de evaluación, la cual se vio sujeta a ajustesimportantes, dado que la evaluación, desde el enfoque participativo que ilumina lapropuesta del CINDE, es un asunto social, en el que cobra vital importancia elpunto de vista y el compromiso de los actores sociales. En este sentido, la evaluaciónse ve sujeta a las condiciones y a la realidad de los actores, lo que la convierte en unproceso de negociación de intereses y de formas de ver la vida y el desarrollo.

En una segunda sección se hace un breve bosquejo de la situación contextual encifras. Es decir, se muestran las condiciones sociales de la Comuna 13, donde serealizó el proyecto. Esta será la panorámica global de la situación actual, que puedeayudar a observar los factores que han influido en el impacto. Bien se sabe que laevaluación de impacto debe considerar factores que no competen a la influenciadirecta del proyecto y que afectan los cambios esperados.

La tercera parte corresponde a la presentación de los hallazgos obtenidos en la evalua-ción. Se trata de un texto descriptivo argumentativo en el que se combinan datos decarácter cualitativo, producidos en los contextos de entrevista y grupo focal, con algunosdatos de carácter cuantitativo, obtenidos por medio de la técnica de la encuesta.

En aras de la brevedad, la copiosa información se condensó en los rasgos mássignificativos, y esta condensación pasó por un proceso de validación con los actoressociales, mediante un taller. Igualmente, estos resultados fueron validados con laFundación Social. Esperamos que las discusiones allí planteadas recojan las vocesde los actores sociales e institucionales, verdaderos protagonistas del desarrollointegral, al que aspiraba la Fundación Social con el Modelo DIL.

La cuarta parte es una discusión global que tiene un doble propósito: de un lado,dar una mirada amplia a los cambios derivados de la aplicación del Modelo DIL enla Comuna 13. Y, de otro lado, puntualizar algunos asuntos críticos dentro de loque ahora sucede al interior del proceso, para que la Fundación Social pueda derivarlecciones significativas. El análisis tiene una lógica inferencial, lo cual es propio delos acercamientos cualitativos. De ahí que se hace necesario en ocasiones el recursode las hipótesis para inducir nuevos procesos reflexivos, con el ánimo de generaraprendizajes y cualificar día a día su trabajo a favor del desarrollo social.

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

8

Se espera que quienes participaron de esta experiencia de desarrollosocial encuentren en este documento elementos para comprender supráctica social durante estos seis años, y obtengan aquí nuevas semillaspara continuar la siembra, y encontrar, como la encontramos nosotras,en esta experiencia evaluativa, la posibilidad de una buena cosecha.

FUNDAMENTOS DE LA EVALUACIÓN

El proceso de Desarrollo Integral Local –DIL– se ha venido desarrollando desde1997 en cinco barrios de la Comuna 13 de Medellín: Independencia I, II y III, ElSalado y Nuevos Conquistadores, como un modelo a través del cual la Fundaciónpueda trascender el enfoque sectorial, trabajado en su larga trayectoria, parapasar a un modelo centrado en el Desarrollo Humano Integral y Sostenible. Coneste trabajo en la Comuna 13, además de responder a su Misión de “Trabajarpor modificar las causas estructurales de la pobreza en Colombia”, la Fundaciónasumió el reto de iniciar la experiencia piloto, que permitiera hacer ajustes almodelo DIL.

Con una actitud crítica y de responsabilidad social, la Fundación ha queridocomplementar su experiencia de desarrollo en la Comuna con un estudio através del cual puedan, desde la perspectiva de un agente externo, identificar lasfortalezas y debilidades de los procesos y establecer los correctivos necesarios,en función del mejoramiento del Modelo.

Para CINDE es muy claro que, si se quieren realizar contribuciones significativasa la intervención social, es indispensable impulsar una evaluación que trasciendala mirada estrictamente operacional, y que se fortalezca el aprendizaje institucionaly de las organizaciones sociales. A partir de estas premisas CINDE presentó unapropuesta de evaluación, con los siguientes objetivos:

1. OBJETIVOS

1.1 General

Evaluar el proceso de Desarrollo Integral Local en la Comuna 13 de Medellín,promovido por la Fundación Social.

1.2 Específicos

• Generar un proceso de aprendizaje colectivo, con los diferentes actores queparticiparon en el diseño, ejecución y evaluación del “Modelo de DesarrolloIntegral Local”, como medio para su cualificación y beneficio de las poblacionescon las cuales trabaja la Fundación, así como de otras ONGD y OG.

• Construir, con los diferentes actores, una experiencia participativa y negociadade reflexión sobre los procesos, efectos e impacto de la intervención quepermitan una mayor comprensión de ésta y de los factores responsables de losresultados.C

AP

ÍT

UL

O

I

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

10

• Analizar la pertinencia del “Modelo de Desarrollo Integral Local”, a laluz de sus presupuestos teóricos y metodológicos para la comprensióny orientación del proceso, tendiente al desarrollo humano integral ysostenible, así como su coherencia con la ejecución de las acciones(proceso) y los resultados.

• Identificar los efectos de los ejes de actuación, en el marco de lasdiferentes etapas de intervención, y comprender sus relaciones conlos procesos, incluyendo la metodología y el estilo de trabajo.

• Identificar el impacto del modelo sobre la transformación de las cuatrodinámicas del desarrollo, previstas por la Fundación.

• Identificar y comprender algunos imaginarios que se construyeron enla Comuna y en la ciudad en torno al Plan de Desarrollo de la zona.

2. REFERENTE CONCEPTUAL DE LA EVALUACIÓN

2.1 La Fundación Social y el Modelo DIL

A continuación se presenta una síntesis del modelo, en la que se destacansus elementos esenciales. Esta síntesis ha sido tomada de los términosde referencia de la evaluación, elaborados por la Fundación Social.

• La Fundación Social:La Fundación Social (FS) es, desde el punto de vista jurídico, unaentidad civil, sin ánimo de lucro, de utilidad común y carácterfundacional. Su Misión es «Trabajar por modificar las causas estructu-rales de la pobreza en Colombia» a través de diferentes estrategias einstrumentos que buscan resultados en tres campos prioritarios:- Paz y Convivencia.- Organización y Participación.- Generación de Empleo e Ingresos.

• El modelo de Desarrollo Integral Local de la Fundación Social:Hasta 1995 la FS trabajó con un modelo sectorial, en los temas deEducación, Reciclaje, Comunicación, Microempresas y MadresComunitarias. Este modelo trabajaba con sectores poblacionales en10 zonas del país y, aunque se tuvieron éxitos relevantes, la reflexiónsobre el impacto y la sostenibilidad de los procesos siempre estuvoen la agenda institucional.

Con la ayuda de nuevas teorías, indicadores, intuición e informaciónde campo, la FS transformó su enfoque sectorial en un modelo deintervención centrado en el Desarrollo Humano Integral y Sostenible

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

11

que trasciende la lógica fragmentada de lo sectorial o lo poblacional(desarrollo político, económico, social, etc.).

El objetivo del modelo de desarrollo en contextos locales es fortaleceren ellos cuatro dinámicas básicas del desarrollo, que son transversalesy orientan ética y operativamente todas las actividades concretas enlos aspectos fundamentales del desarrollo. Las Dinámicas priorizadaspor la entidad son: la Gobernabilidad Democrática, la CompetitividadSistémica Territorial, la Solidaridad e Identidad Sociales y laSostenibilidad de la Vida1.

Para lograr el objetivo mencionado, el modelo busca producir resulta-dos medibles en las Condiciones Básicas para el Desarrollo. Deacuerdo con la experiencia institucional y la teoría disponible, laentidad seleccionó como Condiciones Básicas para el Desarrollo quedeben fortalecerse en los actores sociales tradicionalmente excluidos,las siguientes2:

a. El fortalecimiento del tejido social en la comunidad y con los demásActores Estratégicos para el Desarrollo Integral Local: llamadaARTICULACIÓN.

b. La construcción colectiva de lo público en los procesos deDesarrollo Integral Local: llamada COLECTIVIZACIÓN.

c. La cualificación de los Actores Estratégicos del Desarrollo IntegralLocal, llamada EMPODERAMIENTO.

d. La continuidad y proyección de los procesos y de los ActoresEstratégicos del Desarrollo, denominada AUTONOMÍA.

Como se observa, al mirar las variables que las constituyen, las dosprimeras pertenecen al campo del llamado Capital Social, la terceraal Capital Humano, y la cuarta al Capital Institucional. Estascondiciones son capacidades con cuya creación o fortalecimiento secompromete la entidad por medio de su intervención.

Para poner el modelo en funcionamiento, la Fundación Social desa-rrolla cinco procesos (ejes de actuación): Comunicación, Capaci-tación/formación, Gestión, Organización e Investigación.

El modelo ha sido probado durante seis años en Medellín (Comuna13. Cinco barrios. 35,000 habitantes) y es aplicado en Bogotá (PatioBonito. 42 barrios. 102,000 habitantes)3. Además, existen variasalianzas en proceso en el Municipio de Pasto (Nariño); en el Departa-mento del Tolima; en el municipio de San Miguel (Putumayo), enfrontera con Ecuador y con proyección de impacto binacional; y enuna alianza de tres municipios del Valle de Aburrá (Departamentode Antioquia).

1 Fundación Social, Dinámicasintegrales del desarrollo local,DIL 13, diciembre de 1998.

2 Querubín, María Eugenia, ElDesarrollo Integral Local unamanera contemporánea deresponder a la exclusión.Presentación en Power Point.Bogotá, marzo 2001.

3 Se inició su aplicación enBarranquilla, Cali, Neiva yCartagena, pero tuvo quesuspenderse por carencia derecursos. De estas experienciashay información que es útilcomo referencia.

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

12

2.2 El Proceso de Desarrollo Integral Local (DIL) en la Comuna 13de Medellín

Desde 1996, la Regional Medellín asumió el reto de comenzar con laexperiencia piloto del DIL, para ir ajustando el modelo y construyendoconocimiento para las demás regionales que en ese entonces existíanen Cali, Cartagena, Ibagué, Bogotá, Barranquilla, Pasto y Manizales.

Luego de varios estudios, se definió que la Comuna 13 sería el lugar detrabajo. Se llevaron a cabo las fases de Enlace, Inicio, Diagnóstico,Planeación Participativa, Ejecución y Salida. A la fecha, la FS trabaja enla sistematización de lo ejecutado.

En cooperación con las organizaciones líderes de la zona de intervención,con entidades gubernamentales de la Ciudad y con otras ONG yempresarios, se logró que la Comuna 13 construyera y se apropiara deuna visión a 20 años y de un Plan Local de Desarrollo (llamado“Realizadores de Sueños”) que tiene un valor cercano a los seis millonesde dólares. Diez proyectos del Plan se encuentran en ejecución, lideradospor la Corporación Realizadores de Sueños, una organización de segundogrado nacida en este proceso y constituida por 16 organizaciones debase. La formulación y ejecución del Plan de Desarrollo se ha constituidotambién en una interesante experiencia de concertación entre onceentidades públicas y privadas reunidas en el Comité de Impulso.

La Corporación Realizadores de Sueños y las organizaciones vinculadasal Plan de Desarrollo Local (PDL) han logrado inscribir en el PlanOperativo Anual de Inversiones del Municipio de Medellín varios de losproyectos del PDL para obtener recursos de la municipalidad para lasvigencias de los años 2001 y 2002.

Recientemente, los problemas de violencia entre grupos armados ilegales(milicias y autodefensas), el ejército y la policía, han ocasionado eldesplazamiento forzado de más de 200 familias y la muerte de líderes yotras personas inocentes. Esta situación, además de ser una tragediahumana y social, afecta de manera preocupante el proceso de desarrollolocal, en la medida en que el tejido social construido por años con untrabajo de filigrana social es vulnerable con las balas.

2.3 La evaluación de la acción social

Las deficiencias para comprender las razones por las cuales las accioneso programas funcionan, tienen que ver con el tipo de diseños utilizadosen la evaluación y, más aún, con la perspectiva epistemológica y el métodoaplicado. Los diseños convencionales tienen aplicaciones limitadas,especialmente para resolver este tipo de preguntas (Le Compte 1995).

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

13

En las últimas dos décadas han surgido importantes críticas a este enfoqueconvencional cuando es utilizado de manera indiscriminada para evaluartodas las dimensiones de los programas de promoción de la salud. Tantoel impacto como los efectos de los programas dependen de muchosfactores y no pueden ser abordados desde una visión lineal. Más aún, elsignificado que los diferentes actores pueden atribuir a los efectos eimpactos varía en cada caso.

Por esta razón, se está planteando la necesidad de articular métodosconvencionales, con métodos alternativos que rescaten las voces de losdiferentes actores, fundados en diseños emergentes, flexibles, máscentrados en los procesos y sensibles a dimensiones cualitativas (Oakley,Pratt y Clayton, 1998).

Estos enfoques alternativos toman la evaluación como una oportunidadde aprendizaje, lo cual implica la posibilidad de reflexionar sobre lapráctica, teniendo en cuenta los intereses y las necesidades de losdiferentes actores, con lo cual se pueden identificar las fortalezas ydebilidades del programa para establecer los correctivos necesarios parasu mejoramiento.

Así, utilizando los planteamientos de Oakley y sus colaboradores,presentaremos, a manera de ejemplo, una propuesta de clasificaciónde efectos e impactos dentro del proceso de Desarrollo Integral Local.

EFECTO 1 EFECTO 2 IMPACTO

Aprendizajesrelacionados con losejes de actuación:

� capacitación/formación

� comunicación,� organización,� gestión,� recursos e

ingresos

Condiciones básicaspara el Desarrollo

�Articulación�Colectivización� Empoderamiento�Autonomía

Desarrollo humanosostenible (fortaleci-miento de 4 diná-micas básicas)

� Solidaridad eidentidad social

� Sostenibilidad dela vida

�Gobernabilidaddemocrática

�Competitividadsistémicaterritorial

2.4 Principios orientadores de la evaluación

La concepción adoptada sobre el desarrollo social constituye un puntode partida básico para el diseño y la ejecución de cualquier sistema de

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

14

evaluación. Para el presente estudio, se ha partido de una concepcióndel desarrollo social basado en el desarrollo humano.

Se han tomado en consideración aproximaciones tanto cualitativas comocuantitativas. Se entiende la evaluación como un proceso holístico,heurístico, inductivo y participativo. Se toma la evaluación como unmedio de aprendizaje y de fortalecimiento de la participación de losdiferentes actores, esto es, como instrumento de desarrollo humano ysocial.

Dado que la evaluación en estos términos es una acción social, el equipoevaluador promovió la participación de los diferentes actores,institucionales y comunitarios, y el establecimiento de un tipo de relaciónsujeto-sujeto fundado en el diálogo. La pretensión ha sido trascender lamedición, la descripción y el juzgamiento para establecer ambientes denegociación y de consensos que generen resultados legítimos para losdiferentes actores. Así, la evaluación trabajó con un criterio de inclusiónde los diferentes intereses y puntos de vista, fundamental para una mayorcomprensión de la realidad social en estudio.

En todos los momentos se intentó hacer de la evaluación un procesoparticipativo y abierto, que partió de un diseño básico y se fueconsolidando en la interacción con los diferentes actores. Por ello, ladefinición de parámetros de evaluación y la construcción de indicadorespasaron por un momento de validación con los actores sociales y conlos actores institucionales de la Fundación Social. Lamentablemente,aunque la participación fue desde el comienzo un criterio, las condicionesde los actores y del proceso organizativo que se vive en el sectorrestringieron la posibilidad de participar en procesos técnicos específicoscomo la construcción de los instrumentos.

Finalmente, el análisis pretende abarcar asuntos del contexto, lasconcepciones y valores, los aspectos administrativos, el proceso y losresultados.

3. LA RUTA METODOLÓGICA DE LA EVALUACIÓN

El proceso de evaluación se inició en el mes de junio de 2003. Esteproceso consta de cuatro momentos: preparación y conceptualización,recolección de la información, explicación y construcción de sentido yvalidación participativa. Son denominados momentos porque noimplican fases o etapas, y por eso algunos de éstos ocurrieronsimultáneamente.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

15

La secuencia del proceso fue la siguiente:

Concertación devariables eindicadores

Construcción deRepertorio de

EntrevistasIdentificación deAsuntos Críticos

GruposFocales

Profundización de AsuntosCríticos y exploración de

Imaginarios Grupales

Encuesta Rastreo de los asuntoscríticos en el imaginario

de la comunidad

MARCO CONTEXTUAL

La Comuna 13 está situada en la zona 4, al occidente de la ciudad de Medellín.Está conformada por 20 barrios con tradición de pobreza y vulnerabilidad social.Muchos de sus barrios han sido formados en procesos de invasión, producto demigraciones rurales, por lo que la legalización de la propiedad ha sido un asuntocrítico en la vida del sector, aunque también ha contribuido a la movilización yla organización comunitarias. Estas migraciones obedecen a fenómenos como labúsqueda de mejores oportunidades de ingreso y al desplazamiento forzado porla violencia.

Para el año 2002, la población total para la Comuna se estimó en 130.804personas, lo que corresponde al 6.4% de la población de la ciudad de Medellín.La distribución por género es de 57.554 hombres (44% del total) y 73.250 mujeres(56% del total). El 30.9% de las familias ha sido ubicado, de acuerdo con sucalidad de vida, en un nivel Medio Bajo, el 27.4% en un nivel Bajo, y el 27.4%en un nivel Bajo Bajo. La tasa de desempleo se estima en un 30%. El 52.9% dela población corresponde a Estratos 1 y 2, lo que sugiere que más de la mitad dela población vive en condiciones de pobreza4. Alrededor del 83% de la poblaciónes beneficiaria del SISBEN. Del total de beneficiarios, el 84% se encuentraclasificado en los niveles 1, 2 y 3. Los datos para vivienda son los siguientes:27.749 viviendas, 28.463 hogares. El déficit de vivienda se calculó para ese añoen 719. Sin embargo, en los datos disponibles no se encontró información sobrehacinamiento.

Según el CINEP5, la deserción escolar en el sector alcanza un 32%, mientras queel déficit de cupos escolares es del 13.5%. Para ese año, el 76% de las familiassobrevivían con un salario mínimo. El índice medio de calidad de vida es de71.72%; el índice medio de calidad de vida por capital humano y físico es de10.7% y el índice de calidad de vida por seguridad social es de 5.1%. Aunque lacalidad de vida en la zona no es tan baja como en otras comunas de la ciudad,existen serias condiciones de vulnerabilidad que hacen de este territorio un lugarpropicio para la acción de los actores armados. Ya en el diagnóstico6 sobre losbarrios Independencias I, II y III, El Salado y Nuevos Conquistadores se percibíanunos indicadores de calidad de vida que no muestran mucha variación respectoa la totalidad de la Comuna, en variables de educación, ingresos y vivienda.

La tradición de exclusión social y la ubicación estratégica del sector, que constituyeun posible corredor de acceso al mar (Urabá antioqueño y chocoano), hacen dela Comuna no solamente un nicho propicio para complejas problemáticas como

CA

PÍ

TU

LO

I

I

4 Fuente: Departamento Administrativo de Planeación. Alcaldía de Medellín. 20025 Fuente: Revista Noche y Niebla: Comuna 13, La otra versión. CINEP: Bogotá. 20036 Estudio Socioeconómico de los barrios Las Independencias, Nuevos Conquistadores y El Salado de la Ciudad de

Medellín. Realizado por Codesarrollo para Fundación Social, Noviembre de 1995.

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

18

el narcotráfico, el sicariato, la delincuencia común, sino también paraconvertirse en territorio disputado por los actores armados ilegales. LaComuna ha experimentado oleadas de violencia que han trascendidoal ámbito internacional. Además de experimentar una constante violenciainterna, que llevó a que en 1998 la primera causa de mortalidad fuerael homicidio, la Comuna 13 ha vivido experiencias muy difícilesgeneradas por enfrentamientos y combates entre fuerzas armadas ilegalesy el Ejército Nacional.

En el año 2002 estos enfrentamientos llegaron a su máxima expresiónen el curso de dos operaciones adelantadas por el ejército: la OperaciónMariscal en el mes de mayo, y la Operación Orión en el mes de octubre.Estas operaciones, dirigidas contra células de insurgentes y de paramili-tares que pugnaban por el control territorial, pusieron en el centro delcombate a la población civil. Aún son confusos los datos sobre el númerode víctimas, pero la gran cantidad de denuncias interpuestas ante lasentidades defensoras de Derechos Humanos, en los ámbitos nacional einternacional, da cuenta de la magnitud de la tragedia que allí se vivió.El proceso evaluativo puso en evidencia muchas de estas experienciasde horror.

En la Comuna 13 los procesos organizativos son de alta complejidad,porque han atravesado la historia del sector desde sus orígenes fundacio-nales y, además, dadas las condiciones de marginalidad y de exclusiónsocial, son muchos los actores institucionales que han querido hacer allíintervención social y han fortalecido los procesos de organización comu-nitaria. En los relatos de estos actores hemos comprendido que uno delos obstáculos más importantes para el desarrollo es el conflicto de intere-ses no dialogados en público, no negociados, no resueltos. Esta fenómenoes agravado por la exclusión social y el autoritarismo que se ciernepeligrosamente sobre la zona.

HALLAZGOS

“El mayor reflejo de la injusticia con la gente más pobrees que tenga que preocuparse por las cosas por las quede pronto el resto de la sociedad no se preocupa, o sepreocupa de otra manera”.

Francisco Correa

En esta sección se hace una descripción de los hallazgos de la evaluación. Estosson presentados de acuerdo con la matriz de variables e indicadores, en la quese observan las siguientes dimensiones–categorías de análisis: Capacitación–Formación, Comunicación, Organización, Gestión, Recursos e Ingresos. Estaorganización de la información constituye una estrategia de visualización decada uno de los ejes de actuación del Modelo DIL, animada por la necesidad devalorar sus procesos internos. Al ser el DIL y el desarrollo social procesos decarácter integral, es inevitable que la comprensión de cada eje esté relacionadacon los demás. Es por esta razón, como podrá notarse en el desarrollo de cadaeje–dimensión–categoría, que aparecen ineludiblemente las relaciones tejidasen los textos de los actores sociales e institucionales. Es de resaltar que nosbasamos en el informe verbal que dieron los entrevistados como la herramientaprivilegiada que da cuenta de la apropiación del proceso, porque son ellos mismosquienes en últimas lo evalúan.

1. CAPACITACIÓN–FORMACIÓN

1.1 Los contenidos y los actores

Diferenciamos dos tipos de capacitación, clasificada de acuerdo con el repertoriotemático. Por un lado, aquella orientada a promover y fortalecer los procesosorganizativos, requisito para poner en práctica el proceso de planeaciónparticipativa que sería la base para el Plan de Desarrollo Local. De otro lado, lacapacitación dirigida al desarrollo de habilidades empresariales y para el empleo.Vale la pena destacar el interés que la Fundación Social puso en lo que algunosactores llaman la formación humana. Esta dimensión estuvo siempre presenteen las actividades de capacitación.

En el primer grupo se trabajaron temas como liderazgo, planeación, organización,convivencia ciudadana y gestión de proyectos. En el segundo grupo se brindócapacitación en temas empresariales: contabilidad y manejo financiero,programas de computador para procesamiento y manejo de datos como Wordy Excel, diseño de proyectos, administración empresarial, así como también ensaberes para el desempeño de oficios: instalación de redes de gas, computadores,metalmecánica, repostería y manejo de carnes.C

AP

ÍT

UL

O

II

I

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

20

La capacitación–formación es uno de los cimientos más importantes delDIL. La selección de contenidos y temas hizo parte de los diagnósticosque intentaron penetrar las necesidades de las personas y del gruposocial. Los criterios que orientaron la selección de actores, para efectosde la capacitación para el empleo, fueron de orden diferente.

En el caso de la formación dirigida a la formulación y gestión del DIL,los testimonios de los actores refieren que el proceso aglutinó básicamen-te a los líderes. Un asunto que llama la atención es el interés explícitoen la población juvenil. Aunque podría generarse un profundo debatesobre la idea de salvarlos de la tensión que generan las fuerzas en conflicto(lo que cierra un poco la mirada de comprenderlos como actores delconflicto), es muy significativo el hecho de que se les considere poblaciónobjetivo, pues esto permitiría verlos en sus identidades y construccionessimbólicas particulares, con necesidades específicas. Este reconocimientoes muy valioso para introducir la perspectiva intergeneracional y de ciclode vida al interior de los programas sociales.

Un tema que al parecer fue muy direccionado hacia la población juvenilfue el de comunicación: “En comunicaciones las capacitaciones se centra-ron en los jóvenes, que por ser algo novedoso acudían masivamente,esta estrategia quería motivar en los jóvenes el deseo de organizarse, erala manera de vincularlos al Plan de Desarrollo e ir generando liderazgosque a largo plazo pudieran servir de relevo a los actuales... lo primero ylo que más nos llamó la atención fue la capacitación de video que contócon una gran asistencia, alrededor de 30 jóvenes... luego se llamó a losque habían participado en ese nivel y a otros nuevos, entonces ya nosotrosentramos a ser como monitores del segundo nivel... eso hacía que losotros tuvieran más participación y se animaran más porque veían en losque ya sabíamos, como un ejemplo a seguir” (SXXI-JGC-CM).

En la capacitación para el trabajo se percibe una articulación interinstitu-cional en la que se concertaban, con las instituciones capacitadoras, loscriterios de selección de aspirantes, de acuerdo con las especificidadesde los oficios en los que se aspiraba a formar.

La expectativa comunitaria, fundamentada en su necesidad de ingresos,rebasó las posibilidades de trabajar con perfiles ocupacionales rigurososque coincidieran con las habilidades de las personas y sus expectativas.Se presentaron muchos casos de capacitaciones que no hicieron eco enlos participantes; asistieron porque era una posibilidad para el empleopero no porque fuera de su interés o pudieran aplicarlo en la cotidiani-dad. Muchas personas participaron en las capacitaciones porque lespermitían resolver una situación de ingresos a corto plazo. Después,perdieron la motivación ante la comprobación de que este tipo de

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

21

procesos precisan de dinámicas permanentes que revierten sus frutosen el mediano o largo plazo.

En el camino fue necesario hacer ajustes, lo que significa que el eje decapacitación se desarrolló en un ambiente de cierta flexibilidad. Si bienesta flexibilidad es una condición para la pertinencia, no la garantizacompletamente. Algunas capacitaciones no lograron el objetivo de inser-ción laboral que estaba dentro de las expectativas de la gente.

Fueron muchas las instituciones que se articularon en este eje. En princi-pio, la Fundación Social tuvo un lugar protagónico, pero “en un segundomomento pues concertamos con otras entidades, capacitadoras contra-tamos a Actuar Famiempresas, al Pascual Bravo, a Presencia Colombo–Suiza, a Fundación solidaria La Visitación” (MPE:EM-LM).

“La idea de conformar la EAT (...) surge del aprendizaje que hemos tenidoobviamente trabajándole al mismo Plan de Desarrollo, o sea nosotroshemos recibido muchas capacitaciones en lo que tiene que ver conAdministración de Contratación pública, nos capacitamos también en laparte de cómo se forma una cooperativa, ...hemos recibido cursos deContabilidad Básica; en el transcurso de la construcción del Plan deDesarrollo que se nos hicieron tantos talleres, que aprendimos tantascosas entonces uno ya tiene esa visión”. (EAT:AS-JD). Los testimonios sonabundantes en cuanto a las oportunidades de capacitación.

Sin embargo, surgen dos interrogantes: uno de ellos alude a las metodolo-gías para abordar estos temas, pues éstas deben trascender el acercamien-to discursivo para penetrar en el mundo de la vivencia humana en laque se integran la historia de vida individual y del grupo, las construccio-nes subjetivas y las expectativas, deseos y motivaciones más profundas;el otro interrogante alude a la experiencia de las instituciones en estetipo de formación. Creemos que algunas de las fisuras del proceso decapacitación–formación tienen que ver con estas cuestiones.

Para las unidades productivas, las capacitaciones estaban enfocadas alfortalecimiento y desarrollo de capacidad competitiva ante el mercado.Cursos y talleres fueron bastante amplios en su oferta. Varias personasreportan aprendizajes significativos derivados de su participación en estasactividades. Para las unidades productivas, el hecho de haber recibidocapacitación en el manejo de empresa les aportó una nueva dimensióndel mercado y cómo manejarlo, sobre todo para no realizar intercambiosdesiguales, aunque los resultados aún son inciertos: “con las capacita-ciones hay muchos clientes que ya no llegan a imponer el precio, que veyo te voy a mandar esta falda a dos mil, entonces yo le digo, no espéreseyo le hago un estudio, entonces nosotros cogemos y hacemos en lasecuencia de operaciones el tiempo y lo que se va a llevar, que fue lo que

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

22

aprendimos... qué pena eso vale tanto, si me lo paga a eso me lo mandao sino no me lo mande, o se lo recojo... no todos lo aplicamos pero yocreo que más del cincuenta por ciento lo hemos aprendido a aplicar, deque primero el cliente le tiraba a uno mil, dos mil unidades y hágamelasa cuatrocientos a quinientos a... y uno como no hay trabajo amanece,trasnoche y hágale por cuatrocientos pesos, ya no” (CS:EM-LM).

1.2 La formación: entre lo formal y lo informal

La capacitación–formación tuvo su anclaje en estrategias formales: “Sehizo primero un proceso de formación de líderes, eso se llamó la “Escuelade Animadores para el Desarrollo Local”, ese proyecto lo patrocinó, engran parte, la Fundación Social, con esa escuela se capacitaron un númeroimportante de personas, por lo menos los que terminaron la escuelafueron 40, que tuvieron una noción básica de cómo organizar ese cuentodel desarrollo” (MOP-MTO).

Todas las capacitaciones que tienen que ver con gestión de proyectos,liderazgo, organización han estado dirigidas a los líderes. Lasconvocatorias abiertas a la comunidad se ubican en temas puntualescomo, por ejemplo, capacitación en el tema de ingresos. “se ha hechomucho énfasis, bueno lo uno en capacitar líderes, siempre tratando de irmadurando el liderazgo y yo creo que con eso se ha logrado avanzarmuy significativamente, en eso ha estado involucrado mucho el IPC quetiene ese énfasis” (MOP-MTO).

La asesoría constante del IPC en la cuestión política ha logrado cualificarlíderes que ya participan en la esfera de lo público, con reconocimientoen la localidad y en la ciudad: “y en política yo sí creo que hubo unoscambios significativos en un grupo de líderes que empiezan a sentir lanecesidad de participar y romper con la visión clientelista, a iniciar ahacer política por ellos mismos, a acercarse al compromiso comunitario,esa me parece una de las ganancias fuertes en este periodo” (IPC:OL-NO).La capacitación ha producido otros efectos. Algunos actores reportan elmejoramiento de las relaciones a nivel familiar producto de lascapacitaciones: “Las relaciones en nuestros hogares mejoraron un cientopor ciento, uno ve que definitivamente a través de la capacitación y todolo que uno recibió cuando empezamos, ya uno no es el mismo, uno ve elcambio que tiene ahora” (AMI:IJ). Igualmente sucede con el auto–reconocimiento y la convicción de la valoración ajena.

Es importante diferenciar la capacitación como un proceso formal, de laformación como un proceso social, orientado a la adaptación de lossaberes a los contextos específicos y a la apropiación social del conoci-miento. Es igualmente valioso reconocer procesos de formación en laacción social, que contienen estrategias formales e informales de

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

23

capacitación. Una de estas experiencias es el proyecto denominadoFortalecimiento Organizativo.

Aquí se articulan dos proyectos de Capacitación: a las organizacionescomunitarias, y a los líderes. La mesa de Organización y Participacióntiene la función de realizar la multiplicación. Uno de los objetivos de laCorporación es el fortalecimiento de las Organizaciones, “para que logrenencontrar su objeto, logren planear su desarrollo interno, logren mejorarsus actividades, sus liderazgos” (FS:EU). Este proceso formativo busca ayudara las organizaciones a construir su sentido social y su papel dentro de laplaneación participativa del Desarrollo, con el fin de que logrendinamizar los proyectos alrededor del Plan.

El seguimiento de la capacitación, cuya importancia es indiscutible parala continuidad de los procesos, es un asunto cuya importancia se expresaclaramente, pero no se realiza. La Mesa de Organización y Participaciónes la única formada para hacerlo, pero quienes están capacitados sonsólo dos personas de la mesa, cada una con múltiples actividades.

Uno de los aprendizajes más significativos en el tema de gestión es elconocimiento que revelan los líderes acerca de los actores estratégicosdel desarrollo, particularmente del gobierno local y su funcionamiento.El Municipio, como se verá más adelante, es el principal ámbito para lagestión del Plan y de los proyectos. Se destaca también el conocimientoque los líderes han alcanzado de su entorno.

La apropiación de los conceptos por parte de los líderes proviene tantode la capacitación como de la práctica. Lamentablemente, las condicionesmismas de la Corporación los han puesto en el lugar de “tramitadores”; apesar del acompañamiento y la asesoría, algunos líderes han entendidola gestión como realizar “diligencias” y “pedir”, lenguaje utilizado en lasviejas formas de hacer política. Destacamos la importancia de los apren-dizajes sociales, que aunque no estén mediados por procesos formalesde capacitación, van produciéndose en el curso de la acción social.

En cuanto al aprendizaje en la práctica social, se cierne el gran peligrode que los líderes adopten prácticas que les permitan sobrevivir en elmundo político y económico actual, acomodándose a los modos viciadosde gestión social. Ésta tiende a reducirse al activismo que deriva en lainformalidad en las prácticas internas. Tal situación ha afectado, porejemplo, los procedimientos de registro de la acción, lo cual es indispen-sable, no solamente para la memoria sino para la autoevaluación y lareprogramación.

Aún por encima de las posibles debilidades identificadas en el proceso,lo que resulta evidente es que el proceso de capacitación-formación ha

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

24

dejado, en los líderes y las organizaciones, un importante autorrecono-cimiento como actores claves en el desarrollo, además de sentirse cualifi-cados para ello y tener las condiciones para representar interesescolectivos.

2. COMUNICACIÓN

El eje de comunicaciones es transversal a todo el proceso; pretendíaentre otros los siguientes objetivos:

• Difusión del Plan de Desarrollo,

• Posicionamiento en la sociedad de un proyecto común de Desarrollo,

• Fortalecimiento de la cohesión social a través de las estrategias decomunicación.

Un propósito muy importante del eje ha sido la búsqueda de sentidospara fortalecer las identidades culturales. En esta dirección se desarrollóel proyecto “comunicación para el desarrollo”, a través de estrategiasdentro de los barrios y el ámbito urbano.

Al principio, la Fundación Social puso todo el impulso y capacitó a líderesjóvenes y adultos para que se apropiaran del proceso y los asesoró hastasu salida en 2003. Ahora son la mesa de comunicación y la CorporaciónSiglo XXI quienes se hacen responsables del tema. “Tenemos unas líneasde trabajo, la mesa en sí se venía reuniendo cada quince días en labiblioteca centro occidental Comfenalco, de ahí sacábamos las actividadespara hacer, si había que mostrar un video o hacer alguna cosa íbamosdonde el señor de la parabólica, se llevaba una carta, nos dábamos aconocer ese medio, se pasaban los videos y lo que había que solicitarpues para llegar a las organizaciones. Por medio de las carteleras y coninformación en las parroquias, llevábamos cartas al cura para que difundanla información, depende de lo que se necesita, por ejemplo, si había quehacer una reunión o había que hacer una convocatoria, algo en grande,se llevaba al padre, se le mandaba un informe para que nos pase eseinforme por la misa (...); ya luego, después de eso, nos encargábamosnosotros de difundir en las diferentes mesas la información y por lascarteleras” (MCO:MEG).

El anterior relato da cuenta de una dinámica comunicativa en el ámbitocomunitario en la que la información circulaba y fluía utilizando todoslos canales disponibles. En un momento del proceso, los actores lograron,por este medio, no solamente una alta apropiación del mismo, sinotambién unos muy buenos márgenes de eficiencia en su gestión. Había,además, conciencia de la transversalidad de la comunicación para enlazar

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

25

organizaciones y comunidad, y también como vehículo fundamentalpara la gestión. Sin embargo, como veremos, algunos factores parecenhaber oscurecido este panorama.

2.1 Comunicación y organización: lo comunicativo en el adentro

Para dinamizar la comunicación entre los barrios, la estrategia se concen-tró en el “fortalecimiento de las identidades” (sentidos compartidos,identificación de proyectos comunes). Para ello, se realizó una investiga-ción de memoria cultural y se editó en un video llamado “Uno solo nose anima”. Y se activaron los circuitos comunicativos ya mencionados.El conflicto afectó la consolidación de este proceso, puesto que ya noera posible desplazarse con tranquilidad de un sector a otro. No obstante,la Biblioteca de Comfenalco se convirtió en un lugar “neutral” al quetodos podían asistir.

En los problemas de comunicación han influido también otros factorescomo rivalidades y celos, originados en la indiferenciación de funciones,lo que ha causado el decaimiento de algunos actores, y verdaderasfricciones que no han sido afrontadas por la vía de la concertación.

Las personas tienen clara la importancia del diálogo y la concertación.Sin embargo, la inconformidad se hace manifiesta por medio de comen-tarios en voz baja, que por la vía de la repetición toman la fuerza derumores, convirtiéndose así en contenidos de dominio público quetrascienden la privacidad de grupos y personas. La comunicación fluyeen redes informales que logran buenos resultados. En unos casos, losasuntos se quedan al nivel de simples rumores, y en otros, se reconoceque la informalidad es quizás mas efectiva para lograr cosas, al menosen el caso de la relación entre las mesas y las organizaciones con laCorporación.

Lo cierto es que la comunicación ha perdido fluidez, según los actorescomunitarios. Por ejemplo, la comunicación intermesas no logra consoli-darse. Ni la Corporación, ni el Sistema de Información Local, cumplenfunciones de conexión al interior de la estructura organizativa. No hayun espacio de comunicación definido donde las mesas se retroalimenten,hablen de sus dificultades, de sus actividades ni de los apoyos que podríanrequerir de las otras mesas.

Es importante comprender esta tensión entre la dirección que tomanlos procesos informales de comunicación y los procesos formales. Lagente percibe que es la comunicación informal la que los mantienevinculados. Es ahí donde fluye la mayor cantidad de información. Esclaro que la comunicación informal es un proceso natural, propio de lainteracción humana, pero llega a convertirse en riesgo cuando se

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

26

convierte en la dinámica comunicativa principal. Los actores sientenque la debilidad en las estrategias formales ha resquebrajado los procesosorganizativos: las reuniones, los talleres, son para ellos puntos deencuentro cruciales para la concertación y para la inclusión. Durante elproceso evaluativo pudimos ver que hay muchas deficiencias en laorganización de la información: no existe un archivo completo de actasde reuniones en muchas organizaciones, lo que dificulta hacerseguimiento a procesos, y poder “ir dejando huella”, hacer memoria ydejar evidencias de la historia de los procesos.

El deterioro de la dinámica comunicativa entre las organizacionescomunitarias que hacen parte del Plan afecta significativamente laparticipación comunitaria más amplia. Es evidente que la difusión delPlan es bastante incipiente al interior de la comunidad. La informaciónque se difunde está relacionada en su mayoría con convocatorias acapacitaciones o a actividades aisladas.

Existe la idea de que las mesas deben informar a la comunidad de sugestión. Sin embargo, sigue siendo más importante la idea de informara la Corporación. Por su parte, las organizaciones expresan tambiéncierta exclusión en lo comunicativo.

Finalmente, la comunicación en el adentro ha relegado el Plan de Desa-rrollo, y a la misma Corporación, a una especie de anonimato en lacomunidad. El 64.9% de los encuestados afirma no saber qué son lasmesas de trabajo del Plan de Desarrollo, el 62.4% dice no conocer elPlan de Desarrollo y el 60.4% no conoce la Corporación Realizadoresde Sueños. Así mismo, los datos de la encuesta sitúan a los vecinos(27.3%) y a los líderes (24.0%) como fuentes principales a las que seacude cuando se requiere información sobre lo que sucede en el barrio.Las instituciones asesoras también han reconocido que falta contactocon la comunidad en el sentido de que no se está proyectando el Plana la comunidad: “me parece que ha hecho falta difusión del Plan deDesarrollo, aunque se ha hecho; a nivel municipal, de empresas,empresarios, instituciones, se conoce el Plan de Desarrollo; pero cuandohablamos de comunidad me inquieto...” (IPC:OL-NO).

La comunidad perdió protagonismo en el proceso comunicativo,concluye uno de los actores institucionales: “Las Asambleas comunitariasde la primera fase, que la Fundación Social usó como eventos paraproponer a la comunidad el proceso, fueron los primeros: claves,encuentro entre muchos y para soñar juntos. Luego, se hizo el encuentrode fundadores de los barrios, evento de memoria con el cual lospobladores se encontraron con las marcas de su historia que les devolvíanla certeza de que su futuro lo forjaban ellos... Ya lo habían hecho antes.Allí resucitó con fuerza la discusión sobre la relación entre la comunicación

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

27

y la cultura y adquirieron sentido ... lo simbólico imaginario, la estética,la lúdica y el reconocimiento social... los más actualizados conceptos dela comunicación” (FS:GFS). Los últimos en los que se ha hecho convocatoriamasiva a la comunidad fueron el lanzamiento de la mesa de cultura,que tuvo dificultades en la convocatoria tanto de los grupos juvenilesque hacían parte de la mesa, como de la comunidad (septiembre del2003); y en noviembre del mismo año, la “despedida” de la FundaciónSocial, en la que se realizó un balance de gestión para la comunidad.

La intensidad del conflicto armado, que se recrudeció en el año 2002,ha tenido influencia en la dinámica comunicativa por asuntos como laslimitaciones para el desplazamiento en el territorio, la ruptura de laconfianza en los vecindarios, entre organizaciones y sectores, las estrate-gias de control y vigilancia no solamente del Estado, sino también de losactores ilegales, la pérdida del protagonismo comunitario y el conflictode intereses en lo interno. Estos son (según algunos entrevistados) losfactores que pueden acabar con la Corporación y con el proceso delPlan.

2.2 Comunicación y gestión: lo comunicativo en el afuera

La Corporación Realizadores de Sueños y el Plan de Desarrollo, en cam-bio, gozan de amplio reconocimiento en la ciudad. Los esfuerzos de loslíderes para hacer una gestión que les permitiera conseguir recursoscon el Estado y con el sector Empresarial, les hicieron perder terreno enel reconocimiento ganado en la comunidad al principio de la ejecucióndel Plan, antes de crearse la Corporación.

El Plan de Desarrollo alcanzó una enorme visibilidad con su publicación:“Esta clave metodológica en la comuna 13 se hizo a través de un librocon la información detallada del Plan y de un folleto síntesis para usomás masivo y publicitario, para públicos menos especializados. Pero laclave no necesariamente fue el Plan Libro, sino convertir el Plan en unobjeto que sea usado por los líderes, difundido en la zona y en la sociedad,ya sea en video, impreso, en cd, etc.” (FS:GFD). Este esfuerzo goza de unaalta valoración dentro de los actores institucionales: “el hecho de queesa comunidad haya hecho el ejercicio de hacer un plan, pensar en elfuturo y escribirlo, y que puedan sacar ese libro en reuniones, a mí meparece que eso ha sido de mucho impacto tanto hacia dentro comohacia fuera. Y tal vez, diría yo, que mas afuera que adentro, ese plantiene mucho reconocimiento en la ciudad” (FS:FC).

En la actualidad circula el “Plan Libro” que es trabajado por los líderescon las organizaciones socias para ver cómo se articulan los proyectos:“El Plan de Desarrollo es un libro donde está estipulado todo lo que se vaa hacer en la comunidad, por ejemplo en las metas que nos

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

28

propongamos... vea, para yo presentar el proyecto de los carritos... metocó leerme todo ese libro, a ver dónde encontraba yo la forma deacomodar” (VE:EH-EG).

3. ORGANIZACIÓN

3.1 La estructura organizativa

Dado que la planeación para el desarrollo fue un proceso participativo,consideramos importante resaltar el surgimiento, funcionamiento yestado actual de las mesas y organizaciones, como una herramientaque les permite hallar los aspectos que fueron positivos y recuperablesen el proceso y cuáles deben revisarse. Es importante anotar que enprocesos como estos lo organizativo constituye la espina dorsal, el lugaren el que finalmente emerge el desarrollo, y el lugar en el que convergela totalidad de aprendizajes y procesos.

• Función, objetivos y surgimiento de las mesasEn el año 2000, como resultado del trabajo del “Pa’lante” y los gruposde interés que se habían establecido, se conformaron las mesastemáticas. Esta propuesta fue avalada por los líderes de las organiza-ciones y el comité asesor: “... la idea es como que las mesas vinculengente de las organizaciones pero también el ciudadano común y co-rriente... que no le gusta estar en ninguna organización que puedatener un espacio de participación porque en la junta no puede, pornormas no puede” (FS-EU).

• Mesa de ComunicaciónLa función específica de la mesa era mantener comunicada a lacomunidad en capacitación, en lo organizativo y, sobre todo, en lagestión del Plan de Desarrollo. Pero parece que ese objetivo se ha idoperdiendo y hoy tienen la idea de que la función de la mesa esmantener informada a la comunidad de las capacitaciones y eventosque ofrecen las instituciones. No es tan clara la articulación que tieneel eje de comunicación con el Plan de Desarrollo a través de lasactividades de la mesa..

La información sobre cómo va el Plan de Desarrollo sería responsabili-dad de la mesa, pero se ha delegado a los coordinadores la responsabi-lidad de motivar a la gente para que se reúna, y cuando por algunarazón no lo hacen, la mesa no funciona. El fortalecimiento de las me-sas es una de las tareas de la Corporación, y en esa medida le corres-pondería apoyar a los coordinadores de mesas frente a las dificultadesque presenta la convocatoria a la gente.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

29

• Mesa de CulturaEstá conformada por niños y jóvenes. “...Cuando se constituyó jurídica-mente la Corporación, habíamos pensado en una mesa que se llamaracomunicación y cultura, pero nos dimos cuenta que cada uno teníaque ver con cosas distintas, la cultura es demasiado amplia y merecetener su propio espacio... entonces la asamblea aceptó conformar lamesa de cultura... pero se demoró dos años porque no había personaque la liderara, o sea, los líderes ya estaban ubicados en las mesas queles tocaba... porque siempre se necesitaba un trabajo fuertecito paraarrancar... resultó WM que es un joven de la mesa de organización yparticipación, él tenía la idea de organizar la mesa, reunir todos losgrupos, arrancar todo el proceso de la mesa y después dejarla instaladay volver a la mesa de organización y participación” (MCU-LAG).

Como una fortaleza de la comunidad, existen muchos grupos dejóvenes concentrados alrededor de actividades culturales. Hay grandemanda de espacios culturales y muchas personas de la comunidad,con experiencia en el área, están dispuestas a trabajar con la mesa.Han tenido la idea de hacer investigación para ubicar potencialidadesy recursos dentro de la comunidad, pero no la han materializado.

El concepto de cultura y la lógica de gestión en el tema se ha discutidodesde el principio: “La cultura es un eje temático del Plan de Desarrollo.Se llama cultura y convivencia, es la forma también de lograr que hayanunas relaciones armoniosas, no solamente ver el plan que sean unossenderos adecuados, unos parques, unas dotaciones especiales en losbarrios sino que también se desarrolle la parte de cultura o sea que lagente se respete, que la gente se valore... cambiar muchos comporta-mientos de la convivencia: la violencia intrafamiliar, la inseguridad, elconflicto armado, problemas de droga... desde la mesa de cultura, sebusca aliviar eso para que los pelaos encuentren otras opciones, otrasoportunidades acá, dentro de los barrios, aparte de irse para una esqui-na a hacer cosas indebidas o meterse a uno de los grupos armados”(MCU-LAG).

• Mesa de SaludLa mesa de salud comenzó hace seis años, desde que empezó la Cor-poración. Sus integrantes son enfermeras, paramédicos con experien-cia en el área. Elaboraron un plan de trabajo, unos reglamentos y unmanejo interno de recursos. Esto lo hicieron con la asesoría de laFundación Social.

El objetivo de la mesa de salud es promover procesos organizativosen torno a la salud, especialmente la difusión de los derechos y deberesen el tema. Estuvo conformada por 18 integrantes, la mayoría mujeres,hoy son diez. Este año no se han reunido, en parte porque sus

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

30

integrantes están trabajando y porque han tenido algunas diferenciascon la Corporación. Para este año, tienen planeado convocar los gruposde salud del sector y junto con la mesa organizarse formalmente. Estolo han hecho con la asesoría de la Fundación Social.

• Mesa de Productividad y EmpleoSus objetivos son: captar la oferta de capacitaciones que llegan de lasinstituciones y el Estado, para que la gente cuente con formacióntécnica que le facilite acceder al empleo, y fortalecer las unidadesproductivas. En la actualidad está conformada por cuatro personas dediferentes organizaciones. Se reunían cada mes pero este año no lohan hecho. La dinámica de las reuniones se basaba en el plan detrabajo y las actividades pendientes, pero no han avanzado de estelugar.

A través del proyecto CÉNTRESE, consiguieron apoyo para las Alfareras,recibieron una donación de máquinas de coser de Bancolombia,participaron en el programa de Tutorías Empresariales con la Cámarade Comercio y la Fundación “Entre Todos” y han participado de losDEES (Derecho a la Educación, Empleo y Salud).

“...la mesa de empleo, yo creo que desde el mismo nombre le hacausado problemas, porque eso crea una expectativa, la gente seacercaba a esa mesa con la expectativa que le dieran empleo, en unazona donde hay un 30% de desempleo y casi el otro 70% es informal...además porque es un tema que, a diferencia de los otros, si usted nove resultados en poco tiempo la gente se aburre... es gente que está enel rebusque y decide, o participo, o voy y me rebusco” (IPC-OL-NO).

Por eso, los objetivos de la Corporación este año son capacitar a losintegrantes de la mesa para que tengan claros los objetivos; cambiarleel nombre a la mesa para evitar falsas expectativas en la gente; yconstruir el banco de proyectos y el banco de hojas de vida.

• Mesa de Hábitat y EspacioLa mesa de hábitat surge de las necesidades que tenía la comunidaden infraestructura y medio ambiente: vivienda, espacios públicos pararecreación, deporte, parques infantiles, aseo, siembra de árboles,conservación del medio ambiente. La mesa está articulada con laestrategia de mejoramiento del entorno público del plan.

Actualmente la conforman dos personas. Inicialmente establecierondos reuniones al mes pero no lo han cumplido. Al evaluar la mesacon los integrantes se encuentra que no tienen nada sistematizado nihan escrito proyectos. Han tenido algunas ideas: siembra de árboles,siembra de hortalizas para el autoconsumo, construcción de taludes y

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

31

mejoramiento de vivienda, pero están a la espera de que laadministración actual les dé la financiación para esos proyectos.

Si bien tienen mayor claridad sobre las instancias administrativas parala gestión, tienen dificultades para registrar por escrito lo que hacen,los resultados de las reuniones y las ideas que tienen..

• Mesa de EducaciónLa mesa de educación comenzó con 17 personas, participaron loslíderes, las instituciones asesoras del proceso y las institucioneseducativas del sector. “La mesa de educación ha continuado su trabajo.Sin embargo, desde junio de 2002 este ha sido muy intermitente porla situación de orden público de la zona que afectó las actividades delos agentes de la educación formal y no formal, y los paros de losmaestros por los cambios de la educación en los niveles municipal ynacional” (FS – CMS).

Existen dos proyectos estratégicos: PRISMA y EDUCAR PARA APREN-DER. Ambos proyectos se encuentran actualmente en gestión conagencias internacionales. Del proyecto Educar para aprender se hanhecho varias actividades: Fondo de Becas, el Centro de Formaciónpara adultos y capacitación en sistemas a los líderes. También se hangestionado capacitaciones con el SENA y el ITM.

La información de la situación actual de la mesa fue dada por un líderque había participado activamente desde cuando la mesa comenzó,pero tuvo que ausentarse por el conflicto, lo que produjo vacíos en lainformación. Según el testimonio, la mesa decayó mucho en sufuncionamiento por falta de interés de la comunidad, de integracióny de información a la comunidad. Hizo énfasis en este último aspectocomo un asunto que se debía mejorar para reactivar la mesa.

• Mesa de Organización y ParticipaciónEntre 2001 y 2002 se inicia el proceso de fortalecimiento de lasorganizaciones comunitarias como una estrategia para garantizar lasostenibilidad del proceso. La mesa fue creada con el objetivo detransformar la cultura política tradicional del clientelismo y cambiarla visión de la gestión con el municipio. El trabajo de la mesa lleva tresaños y, si bien los líderes han ganado en esta visión, la comunidadaún continúa muy arraigada en la práctica de la política tradicional.

Este proceso de fortalecimiento organizativo ha influido en laformación política de los líderes, lo que los ha llevado a crear alianzasentre los sectores y las comunas para participar en las contiendaselectorales para la JAL y las JAC. Un avance significativo es que empiezaa emerger la idea de crear un movimiento político propio.

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

32

La participación organizada hace parte del fortalecimiento de lo políticoen la medida en que han aprendido a hacer acuerdos y concertaciones.Ese ejercicio de Plan de Desarrollo, aunque no se inscriba en la prácticapartidista, es un ejercicio político que los fortalece como sujetos sociales.Los líderes reconocen la debilidad de las organizaciones. Aunqueteóricamente saben que la fortaleza de estas últimas es la que garantizaríala continuidad y avance del Plan de Desarrollo. No obstante, no sabencómo hacerlo, ni a quién delegarle esta responsabilidad. No es claro sile corresponde a la mesa o a la Corporación.

Para el fortalecimiento organizativo desde la gestión política, se hicieroncapacitaciones a los líderes y a las organizaciones y se elaboró un materialguía que pudiera aplicarse en las otras organizaciones. Se esperaba quequienes recibieron dicha capacitación continuaran el proceso.

En la práctica, hay una incoherencia entre la visión de lo organizativo yla operacionalización del Plan entre las organizaciones y las mesas.Aunque lo han discutido en la junta, no han logrado darle una salida.Son concientes de que si no logran superar esta debilidad organizativa,el proceso podría abortar porque aún persisten los liderazgos clientelistasy la comunidad necesita ver resultados y dinámicas permanentes.

3.2 Organización y conflicto

Sabemos que no es el objetivo ni del plan, ni de la Fundación Social, nide esta investigación, analizar el influjo del conflicto armado en la zona,pero es imposible hacer un análisis de lo organizativo sin tener en cuentaeste factor, porque siempre ha estado presente en esta comunidad (y entodo el país) y tiene gran incidencia a la hora de evaluar el compromisoy los intereses de quienes han participado en este proceso. Por otraparte, la vivencia histórica que hemos tenido los colombianos, nos hahecho forjar formas particulares de abordar las diferencias con los otrosy las otras; y en sectores como el de la Comuna 13 la población ha co-nocido de primera mano la forma violenta de enfrentar esas diferencias.

• EL CONFLICTO armadoEl conflicto armado, agudizado en el 2002, marca una ruptura en lasdinámicas organizativas y tiene repercusiones grandes en la dispersiónde las organizaciones, efecto de las detenciones, amenazas ydesapariciones que hubo en la zona. Los operativos militares (queestigmatizan a estos sectores negativamente) instalaron una vez másla desconfianza entre la gente y generaron tensiones entre algunasorganizaciones por la presencia de nuevos actores armados.

La intimidación, no poder desplazarse libremente por el barrio o deun sector a otro y el temor a morir en los enfrentamientos de los

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

33

grupos armados y la fuerza pública, generó un temor real en lapoblación y específicamente en los jóvenes. Estos son los efectossociales del conflicto: “Durante el conflicto, nos reuníamos muypoquito. Después de eso, todos nos desanimamos porque había muchosmuchachos que les daba miedo, que no podían bajar porque habíanunos que vivían muy lejos, entonces la mesa se desunió, prácticamentese desbarató, después de eso nos reuníamos en la biblioteca el añopasado, el antepasado sí estuvo prácticamente un año largo sin reunirsela mesa.” (MCO-MEG)

Hubo efectos no sólo en lo organizativo sino también en la gestión delos proyectos: “...no es que nosotros nos queramos escudar y decirque no hemos hecho nada por el conflicto, pero es que no podía venirgente de otros países o ONGs que nos querían ayudar, entonces senos cerraron las puertas para sacar adelante todos esos proyectos”(MHE: LS-JD)

Los jóvenes fueron los más afectados porque se convirtieron en blancode todos los actores armados. Los grupos armados los presionan aparticipar; el Estado los ve como actores armados por el sólo hechode ser jóvenes; la gente los mira como sospechosos de pertenecer auna u otra organización; y socialmente no tienen espacios alternativosculturales que los integren socialmente. Aunado a esto la deficienciaeducativa de cobertura los deja marginados7: “Era muy fácil pertenecera los grupos armados, lo difícil era no entrar, había más oportunidadespara ser malo que para ser bueno” (SXXI-JGC-CM). “..el conflicto habíaperjudicado mucho a los jóvenes, la mesa donde más jóvenes hay escultura y comunicaciones y muchos jóvenes no han regresado al trabajoorganizativo. En la mesa de comunicaciones, habían trabajos muyprecisos que ya iban muy adelante y el conflicto acabó eso. Muchostuvieron que irse, otros están encarcelados... va a ser un trabajo duroque ellos cojan la confianza en los mismos que se las quitaron” (GF#5).

Los jóvenes de Siglo XXI tienen una posición claramente diferente delcomún de los jóvenes porque han tenido una experiencia de vidadiferente. Desde muy pequeños los fueron involucrando en el procesoorganizativo y encontraron el acompañamiento necesario para ser consi-derados como líderes por la misma comunidad. Los procesos organiza-tivos pueden ser una alternativa adecuada para incluir a los jóvenes enlos procesos comunitarios y “robárselos” a los actores armados.Simplemente hay que darles la oportunidad y tener los elementosnecesarios para acompañarlos: “...el hecho de que vos conocieras esohacía que vos ya pensaras diferente a los demás y que esos grupos no teinteresaran. Entonces, hacía que tu vida no cayera en ese abismo, quesaltaras ese obstáculo, porque cuando uno está joven, la gran mayoríade los pelados hacen las cosas y no se dan cuenta” (SXXI-JGC-CM).

7 Ver capítulo “los jóvenes en losprocesos organizativos”.

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

34

Pero la población en general recibió dolorosamente el castigo depertenecer a una comuna. La violencia física, el desplazamientoforzoso, el encarcelamiento sin pruebas y las amenazas fueron perma-nentes y cada vez con mayor fuerza: “[a la comunidad]... se le quitómucha libertad para trabajar, estudiar, para realizarse como sereshumanos, los trastornó psíquicamente llevándolos al desarraigo de sumedio ambiente, como la habitación, la familia, el entorno cotidiano,siendo desplazados forzadamente del barrio porque muchos no queríandejarse asimilar por los diferentes grupos, preferían irse para otros barrioso como otros que seguían ahí y más fácil los mataban porque no seunían a los requerimientos de ellos” (GF#5-2)(PLENARIA).

Paralelos a la experiencia del conflicto también encontramos elementosimportantísimos que dan cuenta del por qué las organizaciones y laCorporación continuaron funcionando aún en medio de las balaceras.Existe en ellos una concepción de la neutralidad que ha sido ganadaen el proceso y en la historia de violencia de estos 25 años. Unaneutralidad que no es indiferencia, sino una posición clara y radical ano hacerle el juego a ningún actor armado venga de donde venga. “...ser neutral en un sentido es no ser indiferente a lo que está pasandosino luchando por una paz, porque haya una igualdad... esa neutralidado esa imparcialidad ayudó mucho”. (GF#4).

Esa neutralidad crítica les ha permitido sobrevivir. Inclusive, en eseperíodo crítico, la Corporación tuvo un papel muy valioso, en tantose preocupó por mostrar a la ciudad la situación que estaba viviendola comunidad en esos momentos. “... la filosofía de la organizaciónestá reflejada en el Plan de Desarrollo. Nosotros peleamos por las ideasy con las ideas, no con las armas... Ese trabajo siempre ha estado enpro de la comunidad y siempre al margen de la ideología de los gruposarmados al margen de la ley, ... Primero las ideas y el bienestar de lacomunidad, el cuento de las armas es para otros, no para el Plan deDesarrollo.” (GF#2)

Otro factor unido al conflicto lo constituyen las ganancias que hantenido los líderes. Existe en ellos un gran sentido de la responsabilidadque tienen ante la comunidad. Saben que cualquier cosa que hagano digan va a ser vista y será un ejemplo para su comunidad: “...laspersonas que han estado trabajando con la Corporación, hablandodesde la junta directiva hasta las mesas de trabajo, son personas quetienen un espíritu de solidaridad grande y son reconocidas en los barrios,trabajan y están capacitadas para confrontar ese tipo de situaciones,tienen muy definido que estar del lado de cualquier grupo armado esllevar a una organización al fracaso, es tumbar aquel procesocomunitario...” (GF#1).

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

35

De los actores armados no han escapado las instituciones, paracuestionarlas, para aprovecharlas, para usarlas a su favor o simplementepara medir el poder de los territorios. Desde el principio, vivieronexperiencias de rechazo o vigilancia a la propuesta que llevaron aestos barrios.

• Los conflictos internosDurante la evaluación pudo observarse que este aspecto ha sidodefinitivo en el éxito o fracaso de las organizaciones, sean estasproductivas o comunitarias. El conflicto siempre existirá en cualquieragrupación humana, pero en el proceso que vive esta comunidad haincidido de tal forma que impide la articulación y el avance de algunasorganizaciones. Por ejemplo, los conflictos interpersonales entre lamesa de comunicación y la Corporación siglo XXI han incidido en laarticulación del trabajo y en la gestión que pueda hacer la mesa.

Han intentado solucionar los conflictos hablando directamente entrealgunas personas pero no como organizaciones, ni mencionan a laCorporación como mediadora. En la mediación han jugado un papelmuy importante las instituciones que han apoyado el proceso. Seconvierten en un tercero externo que les permite encontrar diferenciasy similitudes y así solucionar los problemas, como lo ratifica unaentrevistada frente a la pregunta de cómo han tramitado estasdiferencias: “...de pronto han conversado con Fundación Social a veren qué les puede colaborar” (MCO-MEG).

La solución de los conflictos también pasa por la formación y elejemplo. La formación que se logra en la cotidianidad y el ejemplode los líderes que ya han aprendido a valorar la conciliación y eldiálogo como la mejor posibilidad de construir sociedad.

Frente a la Corporación Realizadores de Sueños, también ha habidodificultades en la comunicación que han incidido en la ausencia dealgunos líderes, por no estar de acuerdo con algunas decisionestomadas, o por sentir que no son escuchadas sus críticas: “... el peorerror en que una organización puede caer o una junta directiva es noevaluar o no aceptar cualquier observación que se haga, que estéponiendo en peligro la armonía de una Corporación, no debemosmezclar lo personal con lo laboral” (MS- R).

También se reconoce que los líderes que aún permanecen se hancualificado en este aspecto, y son capaces de discutir, diferir y disentirsin que eso implique una fragmentación de su grupo o desavenenciaspersonales. Frente a cómo han manejado los conflictos, ellos mismosreconocen los aprendizajes: “[¿cómo solucionan los problemas?] ...muy profesionalmente, uno trataba de hablar con la persona el

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

36

problema, si no se llegaba a un acuerdo entonces uno hablaba con lapersona encargada directamente a la presidenta... estábamos buscandoel pie en miras de la Corporación y de la gente que hacía parte, no deuna sola persona” (MS-R).

Las alternativas que plantea una líder para solucionar la situación deincomunicación con la Corporación, recogen muchos de los aportesdados en las capacitaciones y sobre todo en el proceso: “[¿cuál creeusted que es la solución a esta situación?] ... la conciliación pero paraconciliar se necesitan dos personas, no una. Si hay una parte que estáinteresada en conciliar y la otra no, no hay nada... primero tenemosque aceptar nuestros propios errores... Todos tenemos derecho a serescuchados y a corregir nuestros propios errores... es muy normal encada organización se presentan dificultades porque estamos compar-tiendo cantidad de personas que nos conocemos en la Corporaciónno más pero somos de una manera de pensar, de actuar muy diferente,pero sin embargo se ha sabido escuchar, se ha sabido conciliar, llegar auna conciliación con ambas partes, de pronto ahora no se esté dando”(MS- R).

Es curioso que esta líder considera que, más que la violencia, lo queha hecho que muchos líderes se ausenten son los conflictos personales:“... la parte emocional no se presta mucho... Por la situación que sevivió a fin de año en la Corporación ya muchas líderes se handesanimado... Eso influye mucho... En medio de las balaceras estábamosen la Corporación, el conflicto armado no logró desunir los compañerosde la Corporación pero sí el mal manejo organizativo en cuanto a lopersonal... las mismas compañeras de la mesa y compañeros de otramesa hemos discutido esto porque nos duele cómo la Corporación senos está saliendo de las manos... no podemos tirarnos el futuro de unaorganización por proteger a alguien” (MS- R).

El atreverse a hacer críticas y apreciaciones sobre esas fallas muestramadurez política y capacidad organizativa, evidencia el compromisode quien las hace y de quienes las reciben. Esto ha sido un aprendizajelogrado, pero es algo que se debe fortalecer permanentemente puestoque la comunicación es un elemento clave pero muy frágil en lasrelaciones humanas y más en las organizaciones comunitarias. En estesentido, la Corporación debe estar atenta a fortalecer los vínculoslogrados entre todos y todas.

3.3 Organización y apoyo institucional

En las entrevistas, los líderes hacen llamados para que las instituciones ylas personas que los habían acompañado siguieran haciéndolo. Estereclamo puede ser leído desde el paternalismo de las instituciones y la

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

37

dependencia generada en las comunidades, que han sabido“aprovechar” muy bien esa presencia, en tanto las instituciones lesofrecen lo que el Estado no ha ofrecido: “La comunidad tiene una actitudpaternalista porque siempre han tenido instituciones que los han apoyadoy cargado... es el concepto de que necesitan un tutor o alguien quetraiga recursos, alguien que esté allí ayudándoles y que les dé y nosotroshabíamos llegado era para hacer con ellos y más que para dar era paraque ellos construyeran y gestionaran y cogestionaran...» (ACTUAR-MBC).

La apuesta de la Fundación Social, y de las demás instituciones queparticiparon, pretendió romper con la relación paternalista tradicional,involucrando y formando todo el tiempo a la comunidad en la gestión.Sólo así se garantizaría que fueran ellas quienes se adueñaran de suproceso como sujetos políticos y gestores de su propio desarrollo. Poreso desde el principio se planteó que la presencia de la Fundación Socialsería temporal.Por eso, en el reclamo de continuidad hay implícito un reclamo a lapresencia de un ente protector del cual han carecido, y que hacereferencia a la ausencia del Estado: “Sí, aunque nos enseñaron a caminarsolitos, el cual fue un paso muy grande pero ese sentido de gratitud, deapegamiento a ellos siente uno un vacío muy grande... lo que somos ensí como líderes, mucha parte se le debe a la Fundación Social... más queuna entidad encontramos amigos, eran unas personas que se dabanmucho a conciliar con la otra parte... intermediaban en las dificultadesinmediatamente... uno se sentía muy motivado, apoyado... uno le poníacomo más empeño, esa alegría... Los lazos que establecieron son muyfuertes” (MS- R).

La función institucional la han vivido desde la asesoría, el apoyo y lacapacitación. La primera la entienden más como ideas que les ayudena ellos a organizarse; el segundo como un acompañamiento permanentepara continuar con sus procesos y la tercera como un proceso más formaly largo en un área específica: «La función del comité asesor es acompañar,asesorar, capacitar y empoderar, porque las organizaciones rotan y debequedar la comunidad dueña de su mismo proceso...» (ACJ – AZ).

En torno al apoyo institucional, sugerimos algunas preguntas que noquedan resueltas en el marco de esta evaluación porque faltaría regresara la comunidad dentro de algún tiempo para observar el saldo dejado alargo plazo: ¿Será suficiente que una institución se piense como nopaternalista, y sea consecuente con ello, para generar autonomía enuna comunidad? ¿Cómo finalmente superar la dependencia afectiva,económica y política de las comunidades tradicionalmente excluidas,en lo público de derechos en estos órdenes? ¿Será que, en los procesosorganizativos, quienes determinan la retirada de los agentes externosdeben ser la comunidad y las organizaciones, y no las instituciones?

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

38

3.4 Organización y recursos

Cuando se le paga a un líder para que haga su trabajo, se corre el riesgode que pierda su sentido comunitario. Ya no se ve como un líder sinocomo un jefe. Cambia el imaginario del líder y del grupo a quien dirige.Todo esto unido a las condiciones adversas en las que han vivido siemprey aún continúan viviendo. De ahí el dilema: si trabajan en lo comunitariono comen y si consiguen un trabajo tienen que alejarse de lo comunitario.«A mi cuando no me vean por aquí, es porque estoy trabajando».

Esta situación fue observada en todos los actores. Sólo los pocos quetienen un ingreso no tienen esta preocupación, pero estos eran los quese habían alejado de la Corporación o no tenían tiempo para lasentrevistas.

Mientras las condiciones económicas y de empleo no cambien sustancial-mente, esta situación para los líderes va a continuar. Y eso atañeobviamente a las organizaciones barriales, porque la ausencia de suslíderes baja la dinámica organizativa. En el caso de las mesas, que sonun espacio amplio, esto tiene implicaciones en el compromiso yparticipación de la comunidad. Igual ocurre con las otras organizaciones,y con mayores implicaciones para aquellas que están legalmenteconstituidas, como es el caso de la Corporación Realizadores de Sueños.En busca de la sostenibilidad de una Corporación que ha sido productode un proceso participativo y de muchos sacrificios, se diseñan y ejecutanproyectos que estén relacionados con el Plan: “...estamos haciendogestión internacional en función de la sostenibilidad de la Corporación.Somos conscientes de que esa sostenibilidad se tiene que dar desde laejecución de proyectos que apuntan al Plan, y desde las donaciones quelas que instituciones quieran hacerle... también de fortalecer las relacionescon el sector privado» (MOP-MTO).

Se piensa que garantizando la “sostenibilidad” de la Corporación segarantizaría la ejecución del plan. Es comprensible esta ilusión ya quelas organizaciones adquieren un significado muy grande para quieneslas han construido. En esa medida, valen todos los sacrificios para quepermanezcan y se consoliden. El problema estaría en que la Corporacióntiene su origen en el proceso de planeación hecho con la comunidad, ytiene un norte que consiste en servirle a esa comunidad partiendo delPlan. Centralizar los esfuerzos en la gestión de recursos puede hacerlesolvidar su norte, y las comunidades pagan con indiferencia y olvido aaquellos que no las acompañan.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

39

4. LA GESTIÓN PARA EL DESARROLLO, UN PROCESO PARTICI-PATIVO EN CONSTRUCCIÓN PERMANENTE

Cuando se indaga en la historia de esta comunidad, se nos muestran loscaminos que han venido andando sus protagonistas en la lucha por lasupervivencia, pero también en la búsqueda de ser y estar unidos, aúnen medio del conflicto. Estos caminos nos llevaron al significado quetenían para ellos la gestión y los aprendizajes logrados desde que sonreconocidos como barrios, incluido el proceso del Plan de Desarrollo.En esos relatos, particularmente, encontramos una relación muy estrechaentre la organización y la gestión y entre estos dos conceptos, laterritorialidad y la obtención de recursos.

Las primeras formas organizativas fueron dadas para la apropiación ydefensa del territorio. En ello concentraron todos sus esfuerzos, y se dioalgo que llamaríamos un primer nivel de gestión de recursos, para bene-ficio de algunos y con una visión de muy corto plazo: Posteriormente, ya medida que crecían en cantidad –la población y las necesidades– ycon las nuevas políticas del Estado, fue imprescindible para ellos ampliarsu visión de la gestión y con ella su nivel de organización.

«... desde el mismo momento que entramos a estas zonas para nosotrospoder ganar o podernos conseguir el pedacito de tierra, nos tuvimos queunir como unas familias, hacer el cambuchito. ¿Entonces eso cómo nació?Con la unión para conseguir los servicios públicos, que la administraciónmunicipal nos reconociera como otro barrio más de Medellín nos tuvimosque unir y nos tuvimos que unir tanto que participábamos en debates enel Concejo. La unión es tan importante que desde ese momento quevimos todas las necesidades, dijimos: “no, nosotros tenemos que trabajarunidos, nos unimos todos los seis sectores. Si no hubiéramos tenido esaconciencia, siquiera de conocimiento que uniéndonos pudiéramos sacaralgo adelante, no estuviéramos en estos momentos acá. Y es más, noexistiéramos. Porque para nosotros poder aguantar aquí tuvimos que decir,bueno si nos van a sacar, que nos saquen a todos pero no nos vamos a irde a uno en uno» (GF#1).

En ese cambio también tuvieron ingerencia las instituciones. La primeraque reconocen los actores, y las mismas instituciones, fue el PRIMED.Aún siendo una entidad del Estado, su forma de intervención generóaprendizajes en lo organizativo y unas ganancias materiales referidas ala legalización. “La intervención del PRIMED con la construcción desenderos que posibilitaron una comunicación horizontal, además de laconsolidación de un centro común, hasta entonces inexistente, como elLiceo de Las Independencias y la biblioteca Comfenalco, ubicados en elbarrio El Salado, constituyeron unos referentes que favorecieron un sentidode pertenencia más colectivo, una comunicación más cercana, que

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

40

permitieron luego la existencia del Consejo Comunitario Pa´lante y delComité Juvenil de la Comuna 13 que vincula a los líderes adultos y jóvenesde las Independencias, Nuevos Conquistadores y El Salado” (CARTILLA PLAN

LIBRO PÁG. 61).

Además, vivieron cambios importantes en torno a la significación depertenecer o no pertenecer a una ciudad. Esto les ayudó a “afinar” suconcepción de planeación y de gestión aunque todavía muy ligado a laterritorialidad.

El reconocimiento que hacen los actores externos, las organizaciones yla misma comunidad del trabajo que hizo esta institución muestra elimpacto que generó. Las metodologías empleadas para incluir a la genteen la organización de su espacio físico tanto individual (la vivienda),como del barrio (las calles, los puentes, las vías de acceso, la prevenciónde riesgos y la legalización), parece que impulsaron a la población aotro nivel. Al nivel de la visibilidad, de la pertenencia, de la propiedad yla legitimidad; y con ello a perder el miedo a ser desalojados del barrio.La propiedad que les dio la legalización, los amarró aún más al territorioy les creó la necesidad de organizarse más y mejor.

En ese momento llega la Fundación Social con su propuesta de planea-ción participativa del desarrollo que involucró a las instituciones delsector y a la comunidad en general. El proceso de planeación participativafue, además, un salto cualitativo de la Fundación Social que implicóuna ruptura con la concepción paternalista que habían tenido hasta esemomento. Era una propuesta diferente e innovadora a las instauradasanteriormente. Implicaba cambios en la manera de estar e intervenir enlas comunidades, y pretendía fortalecer los procesos comunitarios paraque adquirieran una visión estratégica enmarcada dentro del desarrollolocal y regional y, sobre todo, que fuera una construcción participativadesde sus inicios, para garantizar la consolidación de las comunidadescomo «sujetos con iniciativa y poder» (DOC. DIL).

El proceso generado a partir de la llegada de la Fundación Social tuvounos primeros resultados en los procesos organizativos y, en general, enla estructuración de la acción colectiva. Para la implementación delproyecto piloto, la Fundación Social partió de los marcos conceptualeslegales: la Constitución Política, la ley 152, la teoría de planeaciónparticipativa y el DIL. Pero más que la elaboración técnica y fría de unplan que fuera a ser aplicado en una población determinada, se pretendióhacer una planeación conjunta con la comunidad y construir con ellasu visión de futuro y de desarrollo. Lo que tenía claro es que para hacerdesarrollo integral era necesario garantizar la participación de todas lasinstancias responsables del desarrollo social, para que realmente fueraun proceso dinámico y a largo plazo.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

41

Si bien el DIL era una propuesta teórica y metodológica para hacerdesarrollo local, la Fundación Social se plantea la necesidad de ir másallá de una teoría impuesta por una institución. Si realmente se pretendíaque fuera un plan pensado y construido por las comunidades, habíaque pensar en la gestión. La gestión entonces fue discutida y pensadapor la institución con la gente, para que lo planeado no se quedara enescrito, sino que cobrara vida y permaneciera.

La Gestión Participativa del Desarrollo replantea el concepto departicipación. Para la Fundación Social cada vez era más claro que lagente tenía que incluirse desde el principio y de manera permanenteen la construcción de un proyecto común.

Esta concepción se enfrenta a una práctica tradicional en la zona,marcada por la política clientelista y el paternalismo de las instituciones,que sólo persigue resultados pragmáticos de muy corto plazo y quedificulta la apropiación de los procesos: «...en ese momento (se refiere ala fase de diagnóstico) hay una debilidad en la institucionalidad del sector,el sistema de participación de igual manera es frágil, la participación selimita a buscar el beneficio inmediato; los grupos están buscando que lessolucionen sus necesidades, la participación se limita a eso, no hay visiónpolítica, no hay visión a largo plazo, no hay ningún tipo de proyección,es vivir del momento... ahí surge el eje temático en organización yparticipación» (MOP-MTO).

Esa forma de intervención no respondía sólo a una técnica sino a unaconvicción política de promover en la comunidad la conquista de laparticipación en su propio desarrollo, haciéndola parte vital de laplaneación. Desde los primeros contactos, durante todo el proceso yhasta su salida formal, la FS fue consecuente con esa convicción,reconociendo la capacidad de esta comunidad para generar procesos,para aprender y para pensarse.

El contacto directo y respetuoso, la convocatoria abierta y permanentecon la gente son elementos fundamentales para la participación de lacomunidad. Además de cualificarse en lo organizativo, les ayudó adesarrollar la capacidad de pensarse no sólo desde las carencias, sinotambién desde las alternativas de solución que ellos mismos puedengenerar.

La gestión también fue pensada para desarrollar en ellos las habilidadesque les permitieran promover el plan en el ámbito local y regional,involucrando a todos los actores estratégicos del desarrollo. En laparticipación, la visión de lo local y lo regional y la diferenciación de lasresponsabilidades que les corresponden a los diferentes actores en eldesarrollo social, la comunidad va generando un cambio en los

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

42

imaginarios frente a las relaciones que establecen con el Estado y lasdemás instituciones. Este era uno de los objetivos del DIL: “La propuestade la Fundación Social de formular el Plan de Desarrollo de la Comuna13 instaura otra dinámica de relación con el Estado, ya no sólo un Estadopaternal y dador sino una Administración Pública que se hacía visiblecomo un actor fundamental para el desarrollo, en tanto se requería paraconcertar y negociar la vinculación, respaldo o implementación deproyectos colectivos. Exigía entender al Estado como un socio deldesarrollo y no como su único garante» (RELATO FS-NG).

La gestión busca finalmente PROMOVER, CONCRETAR Y VIABILIZARun Plan de Desarrollo hecho por la misma comunidad e involucrarpermanentemente a TODOS los actores estratégicos en torno a losobjetivos de ese plan.

5. DE LA CONVOCATORIA MASIVA AL PA´LANTE

Después de los primeros contactos y conversaciones con la gente, loslíderes y las organizaciones barriales e instituciones que estaban en lazona, se fue materializando la propuesta de formular un plan dedesarrollo local. La sistematización de ese proceso dejó mucho materialescrito, el más reconocido por los líderes es el “plan cartilla”8. En él senombran los propósitos, acciones, logros, dificultades y las metodologíasaplicadas en cada una de las fases.

Tomaremos el material escrito y las entrevistas que dan cuenta de cómovivieron esos momentos, para anudar los significados que hoy tienenlos actores de ese proceso con lo sistematizado anteriormente y tratarde ver en esa relación, los cambios que fueron favorables o desfavorablesa la ejecución del plan.

El primer momento fue de motivación y convocatoria (parte del cual semencionó anteriormente) que pretendía lograr un consenso entre lacomunidad y las instituciones para iniciar el proceso, propiciar ladiscusión sobre el desarrollo local y la planeación participativa y unificarcriterios de todos los actores. Lograron la concreción de la propuesta deplaneación entre las instituciones y la comunidad; capacitación a loslíderes de los cinco barrios en metodología y normatividad de laplaneación, hicieron el estudio socio-económico del sector (en el cualparticipó activamente la comunidad); trabajaron en el estudio de lasorganizaciones comunitarias, y se conformaron el Comité de Impulso yel Consejo Comunitario Pa´lante.

Queremos destacar en esta fase tres aspectos: la articulación que se vaconfigurando entre las instituciones y la comunidad, un elementofundamental para evaluar la co-responsabilidad de los diferentes actores

8 Realizadores de Sueños.Pa´lante con los barrios. Plande desarrollo Integral Local.1999.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

43

en el proceso. La participación activa de una buena parte de la población(aunque hubiera deserciones y detractores); el conocimiento y reconoci-miento que va teniendo la comunidad de su realidad (que tiene que vercon la comunicación permanente); y la conformación del Pa´lante comouna primera instancia organizativa de articulación comunitaria, que tuvoy tiene un gran significado para los actores.

El Pa´lante fue la primera forma de articulación comunitaria. Es unesfuerzo espontáneo como las anteriores formas organizativas, pero másestructurada porque convoca a líderes, organizaciones, instituciones ycomunidad en general. Fue un espacio de discusión, formación yparticipación abierta donde se iban perfilando las instancias de participa-ción, los objetivos y las funciones de cada una de ellas. “... nos unimosen grande cinco barrios y formamos el P´alante... Después, llegamos deun congreso en Bogotá y vimos unos pasquines, dizque P´alante, losamigos, los ELN, y dijimos reunión extraordinaria, nos quitamos el nombrey nos volvimos Corporación Realizadores de Sueños, les quitamos elimpulso. Y seguimos unidos. Y yo creo que unidos seguiremos” (GF#2)

El Pa´lante se fue configurando como un espacio que aglutinaba ycoordinaba a todas las organizaciones e instituciones. El que fuera abiertopermitía la participación de todo aquel que se sintiera motivado paraestar. Podemos ver, además, que se van diferenciando las funciones deesa “macro-estructura” comunitaria y las instituciones que los apoyaban.Un proceso muy acorde con las políticas de las instituciones que preten-dían que la comunidad se apropiara de él, y de esta forma se fueranempoderando. Había una comunicación abierta y permanente entre elPa ´lante, la comunidad y la Fundación Social. Cabe destacar, comodecíamos anteriormente, que esta dinámica era formativa para laspersonas que estuvieron allí y esto los cualificaba como líderes y comoorganización.

La convocatoria y el trabajo también se hicieron con talleres y asambleasamplias. La evaluación metodológica de este momento partió delreconocimiento de que la comunidad nunca había estado inmersa enun proceso de planeación como la propuesta por FS y que existían allímultiplicidad de organizaciones e intereses particulares: “...nosotrosintencionalmente, no quisimos entrar trabajando con los lideres sinotrabajando con las organizaciones porque veíamos un problema muygrave también en eso, porque empezamos a ver que había una cantidadde lideres independientes» (FS – FC).

Esta decisión tuvo varios efectos: por un lado, que los líderes realmenterepresentaran a las organizaciones que decían representar; y por otrolado, que expusieran los intereses de las organizaciones y no los propios.Además de vivir una experiencia nueva de encuentro entre

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

44

organizaciones e instituciones, para concertar esos intereses y ponerlosen un gran objetivo común, permitía ir cualificando a quienes participa-ban. Eran nuevas formas de vivenciar el liderazgo, nuevas formas departicipación y nuevos y amplios espacios de formación para más gente.Esto también obligó a la gente a pensar en alternativas más democráticasde elección de sus líderes y generó aprendizajes frente al sistema derepresentación: «Empezamos como junta de acción comunal que nospeleábamos individualmente un bulto de cemento, ya nos unimos parapelear bajo un proyecto en grande para todo el sector proyectándonoshacia la ciudad» (GF#2). “Además de explicar el sentido de la propuestade planeación participativa, también se buscó motivar a los líderes yorganizaciones de cada barrio para que eligieran representantes alorganismo de representación y coordinación del proceso. En este puntose buscó que los elegidos fueran representativos de la diversidad de género,edad e intereses” (PLAN CARTILLA).

Consideramos importante resaltar la comunicación como una estrategiaque fortaleció enormemente el proceso de participación de todos losactores. Fueron acciones dirigidas intencionalmente a formar, cohesionary fortalecer las organizaciones y promover el plan dentro de la comunidady en la ciudad.

La capacitación y acompañamiento permanente fueron elementos clavesque permitieron la circulación de saberes y el apropiamiento de la gentede su proceso. No era sólo realizar actividades comunicativas yaprovechar los medios, todo esto estaba acompañado de la apropiaciónde un saber técnico por parte de la población.

La circulación de la información en doble vía, tanto a nivel interno comoexterno, fue muy importante en ese momento. El lanzamiento masivodel Plan de Desarrollo fue una estrategia especialmente valiosa para ladevolución a la misma comunidad de lo que ella había construido,además, visibilizó en la ciudad el proceso que estaba germinando enestos barrios.

Hubo otros eventos significativos como fue el lanzamiento del plan enla ciudad, en la Cámara de Comercio; el debate con los candidatos a laAlcaldía donde los líderes comprometieron a todos los candidatos aapoyar el Plan; el cabildo educativo con líderes y maestros; el correodirecto enviando el plan, reuniones, citas, visitas, algunos videos y unaserie de 8 documentales para tv, llamada “Futuro Posible”, sobre temasclaves del desarrollo: “... un trabajo permanente en la ciudad por difundirlo que sucedía en los barrios, por entregar el Plan de desarrollo a decisores,por convencer a los empresarios de que se vincularan al Plan y por motivara los ciudadanos a que pensaran, planearan y participaran en el desarrolloy en la superación de la pobreza” (FS – GFD).

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

45

La comunicación fue concebida –y así lo demuestra el proceso– comoestrategia para construir organizaciones capaces de discutir, concertar yresolver los conflictos inherentes a todo grupo. Para ello, utilizaron mu-chas herramientas para acercar a la gente, incrementar la confianza ymotivarlos a que participaran. Una de ellas fue el Circuito de comunica-ciones Comuna 13.

La comunicación interna y externa del plan fue la clave para la participa-ción y la inclusión de todos los actores. Internamente se fortaleció nosólo en la forma sino en el contenido de los mensajes. A medida que seiban estrechando los lazos, se fue generando más esperanza, credibilidady confianza de la gente en el proceso, en las organizaciones comunitariasy en las instituciones. Consideramos que influyó mucho en la participa-ción el hecho de que la comunidad estaba siempre informada, los espaciosde participación eran abiertos y amplios, y la estrategia de la FundaciónSocial de dar a conocer el plan hacia afuera lo hizo visible para la ciudad.

Además, los mensajes dados en medios masivos fueron hechos con ypor la misma gente y las temáticas estaban relacionadas con el plan. Lagente se veía reflejada en esos mensajes transmitidos en los mediosmasivos, porque ellos aportaban con ideas o era su propia imagen laque aparecía. Verse protagonistas de un proceso y mostrar los avancesque habían tenido, les cambió la imagen de sí mismos y frente a losdemás. Les permite ser reconocidos por los otros, lo que es muy impor-tante en una comunidad que, como ésta, ha sido negada históricamente.

Hay aquí un «anudamiento» entre la gente y el plan a través de lasmúltiples actividades y conversaciones. Es lo que podríamos llamar unosnuevos sentidos de articulación entre las organizaciones y las institucionesalrededor del plan. Esa interrelación permanente influye en la participa-ción y credibilidad de la gente en los procesos organizativos. Este era elobjetivo primordial de la FS con la ejecución del plan en estos barrios.

Pero no podemos olvidar las dificultades y tropiezos que se tuvieronpor el conflicto armado en la zona, a pesar de los grandes esfuerzos quehizo la Fundación Social en el fortalecimiento organizativo y la comunica-ción. La confianza entre la gente pasa por el reconocimiento de losdiferentes intereses, por los vínculos construidos, por la historia comparti-da, y en esta comunidad las relaciones están permeadas por la violenciasutil o abierta, directa e indirecta. Esta situación siempre estuvo presenteen la comunidad, y aunque de alguna manera «aprendieron a convivir”con ella silenciosamente, sus efectos han sido permanentes: “...Esteproceso enfrentó muchas dificultades en la zona por la presencia yamenaza de grupos armados ilegales. Esto afectó considerablemente laconfianza, la relaciones de los jóvenes, la proyección de nuevos liderazgosy la difusión de mensajes en medios y eventos.» (FS –GFD).

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

46

El Pa’lante, en síntesis, le da forma a las organizaciones anteriores, ycede la posta a formas organizativas más institucionalizadas y másestructuradas como la CRS. Es un puente entre la espontaneidad delimpulso comunitario inicial y la sostenibilidad necesaria en la estrategiavenidera.

6. ORIGEN Y SENTIDO DE LAS MESAS DE TRABAJO

El segundo momento estuvo marcado por el conocimiento y reconoci-miento de la realidad del sector. Los propósitos eran caracterizar la zona,encontrar los factores que ayudarían o entorpecerían el desarrollo ygenerar opinión pública de la realidad que vive este sector. En esta fasese hicieron el estudio de Memoria Cultural9, el censo de unidadesproductivas y se socializó el diagnóstico. Todo ello con metodologíasparticipativas y formativas con la comunidad. La evaluación de esta faseresalta como logros el reconocimiento de la realidad por parte de loslíderes y las organizaciones; la consolidación y cualificación de losliderazgos, la vinculación de la comunidad educativa a través de unProyecto llamado PRISMA, el estudio de Memoria Cultural, el censo yla creación de grupos temáticos de interés. «... En el diagnóstico lo primeroque identificamos fue lo que denominamos los grupos de interés, quefueron la misma estrategia como la gente ayudaba al diagnóstico en eltema que le interesaba, así se metía, ahí informaba y desde ahí ayudabaa mover cosas para hacer el diagnóstico» (MOP-MT).

Los grupos de interés serían el embrión de lo que posteriormente seconfigura como mesas de trabajo y son una primera forma de articulaciónde la comunidad, las instituciones, organizaciones y gente del común alPlan de Desarrollo. “El ejercicio de caracterización del sector arrojó unalectura de problemas sin una interrelación y complementariedad. Estasituación hizo necesario un análisis más profundo de los resultados, paradeterminar unos problemas estructurales, a través de grupos temáticosde interés. Este ejercicio permitió la definición de seis campos proble-máticos que agruparon problemas específicos” (PLAN CARTILLA PÁG. 27).

Estos espacios fueron pensados sólo para que la gente se reuniera entorno a temas específicos de acuerdo con el diagnóstico y para formularel plan. Pero se fueron conformando como un espacio vital para ellos.Podría considerarse como un espacio “intermedio de participacióncomunitaria, que oscilaba entre lo informal y lo formal. El que no hayansido pensadas por las instituciones sino por la misma comunidad, hacende estos grupos un espacio interesante como efecto de los aprendizajesen la participación. Eran espacios tan abiertos que la gente sentía quepodía reunirse, conversar, pensarse y hacer propuestas sin tener quepertenecer a una organización. Posteriormente, estos grupos de interésvan tomando tal fuerza y significado en la gente que no desaparecen

9 A pesar de que fue un trabajohecho con la comunidad, tuvoque dejarse archivado porqueno era posible editarlo odifundirlo por el conflicto.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

47

del proceso, sino que se consolidan hasta que los integran a laCorporación.

El sentido e importancia que adquirieron las mesas se fue consolidandoen el camino. ¿Para qué le servían las mesas a la gente? Para reunirse, yano indiscriminadamente sino con unos intereses más específicos y paragestionar proyectos.

A nuestro modo de ver, las mesas se convirtieron en un espacio dearticulación entre las organizaciones y la comunidad en función delplan. Quienes estuvieron en ese tiempo y aún permanecen en el barrio,lo recuerdan como uno de los mejores momentos de aprendizaje yparticipación, añoran y reivindican el espacio de las mesas. La exigenciade la gente porque este espacio permanezca revela su importancia enel proceso, no sólo como estrategia organizativa, sino que da cuenta delos significados y los imaginarios sobre lo esencial de contar con espaciosde encuentro.

7. EL PLAN DE DESARROLLO SE MATERIALIZA...

El tercer momento que vive este proceso está centrado en la formulacióndel Plan de Desarrollo. Este momento requirió mucho esfuerzo por partede las instituciones intervinientes para formar y capacitar en el tema dela planeación, a los líderes y a la comunidad en general, y para trabajarcon criterios democráticos. El acompañamiento incluyó, además de laformación, la planeación conjunta, el aprendizaje para solucionarpacíficamente los conflictos, y el fortalecimiento organizativo. En esteperíodo se identificaron los actores que incidían en las dinámicas dedesarrollo; el logro más importante es que la comunidad –especialmentelos líderes que seguían muy comprometidos– se pensaron a futuro enun plan estratégico, desde y para toda la comunidad.

Finalmente, quedó escrito el Plan de Desarrollo, producto de un trabajocolectivo que recogía la manera de sentir y las necesidades de todos yque de una u otra manera les daba sentido de pertenencia. Este es unode los grandes logros reconocidos por los actores: la culminación de laplaneación, hecha escritura en un material que fue devuelto a lacomunidad (Plan Libro y las cartillas entre muchos otros materiales quetiene la Fundación Social). La comunicación fluyó logrando anudar unosnuevos sentidos de lo comunitario y de la planeación.

La formulación del plan implicó un análisis de las necesidades mássentidas y se les llamó campos problemáticos, que luego se convirtieronen ejes estratégicos de gestión. Esos ejes fueron: Hábitat y espaciopúblico, productividad y empleo, educación integral, organización yparticipación, cultura ciudadana y seguridad social. Cada eje contenía

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

48

unas estrategias, unas líneas de acción que servirían para ubicar loscampos específicos de actuación, y unos proyectos que fueronentendidos como las unidades mínimas de operación y concreción dela planeación estratégica10. Para la operativización del plan, quedaronproyectos que orientaron el trabajo de la Corporación y de las mesas.

• En la formación integral de ciudadanos: El sistema comunitario deformación de ciudadanos, el Proyecto Educativo Institucional PRISMA,educación básica y media técnica para jóvenes y adultos, el centro deservicios comunitarios en tratamiento de conflictos, conciliación yasesorías jurídicas, fortalecimiento de la casa AMIGA, la ciudadelaeducativa y el proyecto de cultura, creatividad y recreación.

• Para el eje de unidades productivas y formación para el trabajo sediseñaron dos proyectos: el Centro de servicios empresariales para laproductividad y la competitividad en la comuna 13 y la formaciónpara la productividad, la competitividad y el empleo.

• Para la estrategia de mejoramiento del entorno público y privado:Estabilización de terrenos con cubierta vegetal, la construcción desenderos y viaductos; el manejo integral de residuos y mantenimientode fuentes hídricas; la construcción y habilitación de alcantarillado;la construcción y adecuación de equipamiento educativo; laconstrucción y mejoramiento de vivienda; la construcción dealternativas de transporte y la construcción de obras deportivas.

• En la estrategia de comunicación para el desarrollo: El proyecto decomunicación para el desarrollo; el SIL (Servicio de Información parael desarrollo Local).

• En la estrategia de articulación con los Actores Estratégicos delDesarrollo se diseñó el proyecto de Educación y promoción de lasalud.

• En la estrategia de desarrollo de organizaciones se propuso el proyectode fortalecimiento organizativo y la escuela de formación para laparticipación y gestión.

Si bien se pensó que estos proyectos podrían cambiar de acuerdo conlos planes estratégicos de la ciudad y el país, fue muy claro que, para suviabilidad, requerían la participación de la comunidad y los demás actoresdel desarrollo: «El conjunto de proyectos requiere de una doble acciónsinérgica: de una parte al interior de la comunidad y sus organizaciones,quienes deben adelantar la gestión y el control. En segundo término, laconcertación y negociación de dichos proyectos hacia fuera del sector,con otros actores públicos y privados» 11.

Con lo anterior, se ven claramente las funciones de la comunidad y lasinstituciones en torno a la gestión. Las organizaciones comunitarias(Consejo Comunitario Pa´lante y las mesas de trabajo constituidas paracada eje estratégico), se encargarían de gestionar y controlar el

10 Ver cuadro anexo resumen deestrategias y proyectos. Plancartilla páginas 97 a la 109.

11 Realizadores de Sueños. Plancartilla pág. 115.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

49

cumplimiento del plan. Y el Comité de impulso (las instituciones) seríala instancia de asesoría, orientación y cofinanciación.

8. DEL PA´LANTE A LA CORPORACIÓN REALIZADORES DE SUEÑOS

8.1 De la informalidad a la formalidad: sentidos e imaginarios

Después de formulado el plan, era necesario hacerlo concreto, palpable,poner en marcha los sueños, imaginados y pensados en conjunto, y quefuera la misma comunidad la que lograra su materialización. Esta es unacuarta fase prevista que quedó escrita en el plan libro y que se materializaen la constitución legal de la Corporación Realizadores de Sueños en2002.

A estas alturas del proceso, ya los líderes estaban dedicados a la gestióndel plan, difundiéndolo en medios masivos y en la administraciónmunicipal con la ayuda de las instituciones. Pero era necesario garantizarla sostenibilidad del plan a través de un ente que se encargara de gestionarlos proyectos y dinamizar el proceso organizativo.

El cambio del Pa´lante a Corporación sería un salto cualitativo y necesarioen el Plan de Desarrollo; era cambiar la estructura y pasar de laplaneación a la ejecución de los proyectos escritos. Este cambio de estruc-tura se comenzó a discutir después de formulado el plan en 1999, yrespondía no sólo al proceso de planeación, sino también al de la presen-cia y funciones de los actores involucrados, entre ellos, las institucionesasesoras. Surge la pregunta sobre su papel y si era ya el momento deque la comunidad y sus líderes mostraran el nivel de apropiación de suproceso. “Desde un principio, desde que se construyó el Plan de Desa-rrollo, empezó su ejecución y se creó la Corporación con las mesas detrabajo dentro de su estructura. Siempre hemos formado parte de lasmesas de trabajo. Y es ahí cuando yo les hablo de mi inquietud y mipreocupación porque nosotros somos muy claros con la Corporaciónque eso es un proceso de la comunidad. No es un proceso donde lasorganizaciones venimos a hacer sino a acompañar a la comunidad parahacerlo y desde lo que nosotros podamos ofrecer, enseñarle a lacomunidad a hacerlo, porque las instituciones nos movemos, nos vamos,terminamos los procesos y salimos, y si hacemos todo nosotros y salimosla comunidad queda con nada. Entonces esa es mi preocupación en esemomento» (ACJ – AZ).

La transformación también respondía a la función de las institucionesrespecto a la gestión, a los límites y las posibilidades del acompañamientodel proceso y a su transitoriedad en las comunidades. Un objetivo muyclaro para las instituciones asesoras. La decisión de institucionalizar lasorganizaciones para que tuvieran posibilidades propias de gestión y cómo

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

50

hacerlo no fue fácil. Desde ese momento se perfilaban diferenciaspolíticas y temores frente a lo que podía suceder con esainstitucionalización, y cuál sería la figura más adecuada para respondera la planeación estratégica y que no se perdieran el norte ni laparticipación.

La Corporación fue pensada para que representara a la comunidad,que fuera un espacio de conjunción de identidades, cuyo norte fuera elPlan de Desarrollo. La gestión del plan se perfila hacia lo externo perono descuida lo barrial y las organizaciones. En esas discusiones es dondese define el carácter, los objetivos y funciones de la CorporaciónRealizadores de Sueños. Es la etapa que entidades como FundaciónSocial y El Consorcio han identificado como la de creación de laestructura de gestión:

«La Corporación Realizadores de Sueños tiene como objeto socialcontribuir a la creación de condiciones para el bienestar de los pobladoresde los barrios Independencias I, II y III, Nuevos Conquistadores y El Saladomediante la gestión participativa del desarrollo y con ello aportar a laconstrucción colectiva de una sociedad justa, solidaria, productiva,equitativa y amable para todas y todos» (ART.4° ESTATUTOS) (EL SUBRAYADO ES

NUESTRO).

La función principal de la Corporación es gestionar proyectos, inicialmen-te los que tenían escritos en el Plan, y en el camino diseñar y gestionarotros que respondan a las estrategias, a la visión y la misión planteadas.

Para saber cómo se ha entendido y cómo se ha llevado a cabo la gestióndesde el surgimiento de la Corporación Realizadores de Sueños, se tienenen cuenta los productos obtenidos y su relación con los efectos a medianoy largo plazo, para hacer un balance de su gestión. La complejidad deeste proceso hace que sea imposible separar los ejes de actuación y lasestructuras de las condiciones socio-políticas que vivió esta comunidad.Sin embargo, trataremos de mostrar la gestión de las mesas y laCorporación, teniendo en cuenta la relación entre las líneas estratégicasy los proyectos; los que fueron planeados y los que surgieronposteriormente. Consideramos valioso rescatar la concepción que hantenido sobre la articulación, el desarrollo y la gestión, para mostrar lasdiferencias y los consensos logrados.

Con base en la información dada por los actores y la obtenida de fuentessecundarias12, esta evaluación encuentra que cada actor tiene unaconcepción diferente sobre la gestión que deberían tener las mesas y laCorporación. Las causas pueden ser las diferencias probables en losniveles de apropiación del proceso, el conflicto, cuyas consecuenciasconocemos, y las decisiones que se tomaron desde el principio.

12 Informes de gestión presenta-dos por la Corporación Reali-zadores de Sueños en junio ynoviembre de 2003 e informesde la Fundación Social.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

51

Al examinar el concepto que tienen sobre la gestión, se observandiferencias en el apropiamiento y la percepción en los diversos actores,de acuerdo con el lugar desde el cual la están haciendo. Las organiza-ciones gestionan proyectos que les generen ingresos y que sean acordesal plan. Las mesas, en cambio, gestionan proyectos desde sus temasespecíficos, pero pocos tienen claro cómo se da la articulación entre lasmesas y el Plan de Desarrollo.

Algunos miembros de las mesas conciben la gestión sólo en relacióncon la administración municipal, aunque tienen claro que no es parabeneficio personal o de un sólo sector, sino para todos los barrios pertene-cientes al Plan de Desarrollo. Para ellos, la gestión es conseguir recursos,capacitaciones y proyectos para el barrio. La articulación la concibencomo la difusión de la información obtenida en los eventos de capacita-ción que imparte la administración municipal. “... a nosotros nos hablande un programa, hombre es que allá necesitamos hacer una campaña desalud, pero no tenemos con quién; entonces nosotros venimos y le damosel dato a la mesa de salud, y así pasa con lo de comunicaciones, y todo...”(MHE: LS-JD).

Otra líder que ha participado de las mesas y la Corporación plantea:“...la gestión para mí es abrir caminos, dar a conocer lo que estamoshaciendo y buscar recursos: cómo podían ellos ayudar, contribuir conesta causa... el sólo hecho de conseguir el recurso humano es un avancemuy grande, ya la Corporación nos apoyaba con lo económico con lasede” (MS- R).

Esta es una visión más amplia de la gestión que fue puesta en prácticapor la mesa de salud. Una gestión hecha hacia adentro y hacia afuerade las comunidades, encaminada a la búsqueda de recursos económicos,físicos, humanos y de capacitación. También se hizo articulada con lasotras organizaciones y mesas con participación de la comunidad.

Es un hecho que la Corporación Realizadores de Sueños es la instanciaconcertada de consolidación del plan en la zona. En ella convergen lasorganizaciones, las mesas y las instituciones. Desde su creación, en 2002hasta la fecha, la Corporación ha venido consolidando su acción en laperspectiva de la Gestión Participativa para el Desarrollo, como fue conce-bida. Hoy, tiene aprendizajes, logros obtenidos y reconoce las dificultades.

Para el análisis, proponemos ver la gestión desde la Corporación, no lagestión de la Corporación. Esto nos permite continuar el análisis en laperspectiva de la Gestión Participativa, que pone en el centro la gestiónen función del cumplimiento de un plan que está al servicio de lasorganizaciones y la comunidad. Hablar de gestión de la Corporaciónsería poner en el centro la estructura.

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

52

La gestión de la Corporación se planteó en dos direcciones: una interna,que busca el fortalecimiento de sus organizaciones y la articulación entreellas y la misma Corporación; y la otra externa, que apunta al logro dela ejecución de los proyectos con los actores estratégicos del desarrollo:«Durante los años 2001 y 2002 se inicia el proceso de fortalecimiento delas organizaciones comunitarias, teniendo presente que si éstas no sefortalecían y formalizaban una estructura de gestión la sostenibilidad delproceso estaría a la deriva. Este proyecto de fortalecimiento organizativose desarrolló en dos fases: La primera de fortalecimiento interno de lasorganizaciones de base y la articulación de las mismas en torno a la crea-ción de la Corporación Realizadores de Sueños; y la segunda de fortaleci-miento interno y administrativo de la Corporación como tal» (FS – CMS).

La base de la gestión desde la Corporación estaría en dos ejes de fortale-cimiento: el organizativo y el económico. El fortalecimiento organizativotendría en cuenta la cualificación política de las organizaciones y loslíderes para la gestión. Y el fortalecimiento económico para garantizarel sostenimiento de la Corporación y las organizaciones.

En esta vía encontramos, además, una relación estrecha con la articula-ción interna (entre mesas, organizaciones, comunidad y dirección de laCorporación) y otra externa que hace referencia a la articulación delplan con las propuestas locales y regionales. Todo lo anterior enmarcadoen la transición hacia la institucionalización del plan que trae sus efectosy el papel que han cumplido las instituciones en esta transición.

La dificultad que se ha encontrado en la plena realización de la articula-ción entre la Corporación, las organizaciones, las mesas y la comunidadestá relacionada con la dispersión de los líderes y su dificultad deconcentrarse en este tema.

Las consecuencias de la falta de claridad en la gestión de los líderes sonvisibles en las quejas de algunas mesas, que hacen pensar en dos factoresdivergentes: la visión de articulación en las organizaciones y el descono-cimiento que tiene la comunidad sobre la Corporación y el Plan deDesarrollo. El imaginario que se ha instalado, y que fue reconocido porlos mismos líderes, es que la comunidad no tiene conciencia de laCorporación y por tanto no reconoce todo lo que ésta ha hecho respectoal Plan de Desarrollo.

En relación con el retiro de la zona de las instituciones, cuyo vacío debíaser ocupado por la Corporación, se analizó la capacidad de los líderespara administrar y gestionar. A pesar de que se reconocen líderes muycualificados, se observa que éstos no estaban preparados para continuarsolos. Por eso, se designó una persona externa para asumir la direcciónadministrativa temporalmente y dejar instalada una capacidad de gestión

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

53

en la comunidad y sus líderes, todo ello con el fin de que estos asumieranposteriormente la dirección y la gestión de la Corporación.

Un hecho que se observa es que la presencia de un tercero perpetúa elimaginario de la presencia de las instituciones y obstaculiza que losactores comunitarios asuman del todo la dirección de su Corporación.Por otra parte, ese agente externo no estuvo en todo el proceso, lo cualpuede incidir en la visión que tiene de la gestión y del plan mismo.Finalmente, la capacidad política y organizativa que debe tener esapersona debe permitir que la gente se apropie del manejo de la estructuray consolidación de la gestión.

8.2 El fortalecimiento de la Corporación Realizadores en lo económico

El fortalecimiento de la Corporación Realizadores de Sueños se observaen dos vías, una se relaciona con la obtención de recursos básicos parael sostenimiento de la organización y la otra se orienta hacia la gestiónde los proyectos cuya ejecución debería estar a cargo de las organiza-ciones, garantizando, de esa manera, la obtención de ingresos para losmiembros de esas organizaciones. Lo que se observa es que la Corpora-ción ha centrado sus esfuerzos en la consecución de recursos para seguirfuncionando. Se habla aún de la necesidad de incorporar personal nuevopara el funcionamiento de la Corporación. Observamos diferencias entrelos miembros de La Fundación Social y otras instituciones respecto alsentido y alcance de la gestión en la Corporación.

Algunos funcionarios de la Fundación Social dicen que la Corporaciónno debe ejecutar proyectos sino gestionarlos. Otra persona de la mismaFundación dice claramente que ellos pueden vender servicios. Es decirgestionar y ejecutar proyectos en busca de ingresos. La anterior posicióncoincide con la que plantea la directora de la Corporación Realizadores.La gestión se mediría de acuerdo con los proyectos diseñados y ejecuta-dos: “Otra cosa, ellos son conscientes de que los proyectos no todos lospuede ejecutar la Corporación, porque es tan grande su valor y lo comple-jos que son, que específicamente son de la administración municipal.Uno no puede decir que la Corporación va a ejecutar todos los proyectos,eso es un error, la Corporación puede hacer proyectos a menor escala,como componentes de un proyecto más grande...» (CRS-MR) Según estaversión, la Corporación sí ejecuta proyectos de menor escala pensandoen los ingresos de la gente.

Una cosa es ejecutar los proyectos que tenían planeados y otra es gestio-nar proyectos nuevos que se “acomoden al plan”. Eso puede ser unpoco peligroso, en tanto respondería a la urgencia de consecución derecursos que mencionábamos anteriormente. La propuesta de centrode videos, por ejemplo, puede convertirse más en una propuesta de

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

54

empleo, pues el hecho de que sea de comunicación no significa quepertenezca al eje del plan como estaba concebido. Un servicio de edicióncomercial de videos no responde necesariamente a la estrategia decomunicación.

La otra posición que se ha observado en relación con la gestión derecursos responde a la necesidad real de los líderes: estos no tienenempleo y el trabajo comunitario no les garantiza los ingresos que necesi-tan para vivir. Esta situación los ha llevado a pensar en la Corporacióncomo un espacio donde pueden ejecutar proyectos para obteneringresos, sin tener que abandonar el trabajo organizativo. Es una situaciónmuy difícil de resolver para los líderes y para las mismas instituciones.

Ellos han aprendido un oficio: lo organizativo, tienen una experienciaen gestión, tienen un reconocimiento en la ciudad y tienen necesidadde trabajar: “Dependería de la dirección por lo que se refiere a la gestión...para que personas de la misma Corporación aporten sus conocimientos,aprendan; puedan en algún momento suplir algún trabajo de las ONGsporque hay algunas actividades que las pueden realizar sin dificultad,quizá con mayor acierto por el conocimiento de la zona y las instituciones;tienen un salario asignado por la junta o por la misma dirección o por lasmismas entidades que financian los proyectos” (CRS:MR).

La experiencia organizativa y de gestión se convierte para ellos en unaherramienta de trabajo remunerado. De ahí que la perspectiva de suactividad toma el viraje más hacia la consecución de recursos, que haciala gestión y ejecución del Plan de Desarrollo. Esto es más evidente enlas organizaciones que pertenecen a la Corporación, que ven en la gestiónesa alternativa, incluso como un derecho que les corresponde en mayorgrado, en tanto son las que más han aportado: “...a través de la gestióndel Plan de Desarrollo, antes de vender servicios, es gestionar recursospara estos barrios, en la medida en que se gestiona un proyecto de medioambiente, un proyecto de construcción, EAT Futuro Paisa tiene derecho aejecutar ese proyecto porque somos aportantes, somos una de lasorganizaciones que más aportan a la Corporación y para eso nosconstituimos, hagamos gestión entre juntos pero cada organizacióngestionará el proyecto que le corresponda, nosotros no podemos entrara ejecutar un proyecto de fabricación de alimentos porque eso es lo quele compete a ese grupo” (EAT– AS– D).

Esta perspectiva corre el peligro de ser más gerencial que gestionaria,puesto que busca centralizar los proyectos y administrar los recursos deesos proyectos, y repercute en las mismas organizaciones generandocompetencia entre ellas, como lo observaba una líder: “...de prontoCorporación quiera acaparar todo el trabajo eso es algo que al interiorde Corporación también se tienen que discutir, que replantearse: cómo

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

55

vamos a apoyar los diferentes servicios de las organizaciones que hacenparte de Realizadores porque, en sí, Corporación no puede acaparartodo porque no sería capaz» (CM – NP).

Obviamente, al ser la Corporación una institución de segundo grado,absorbería toda la gestión como lo enunciaba un actor y dejaría porfuera a las organizaciones y unidades productivas pequeñas. “...yo nocreo que las organizaciones tengan problema en que la Corporacióngestione y jalone el plan... pero cuando la Corporación empieza a ocuparsede pequeños proyectos que pudieran ser el objeto de una organización,ahí si la cosa se enreda, y empiezan los celos y el problema con laCorporación” (FS-FC).

Otra pregunta es frente al apoyo económico de las instituciones asesorasy la capacidad gestionaria de la Corporación: “... la Corporación tienedos años en donde el papel de las instituciones ha sido fundamental enel acompañamiento y la sostenibilidad económica de su estructura... Nosinteresa que estén vinculados y que los realizadores no se conviertan enuna virgen más, que necesita sobrevivir sino que realmente cumpla lagestión del Plan de Desarrollo» (IPC – OL – NO).

Los imaginarios encontrados frente al apoyo institucional, bien sea encapacitación, formación, asesoría o gestión, en algunos casos revelandependencia en la gente. Porque las instituciones están mejor capacita-das, mejor relacionadas, tienen mayor formación y mayores recursos.Pero también porque se les ha hecho la gestión. Entonces, no les permitena ellos que se vayan sintiendo capaces de marchar solos. “...quienesterminan haciendo todas las gestiones son las instituciones y en últimasno permiten que ellos se apropien del proceso, están inseguros” (IPC – OL

– NO).

9. RECURSOS E INGRESOS

9.1 En busca de una mentalidad empresarial

Ingresar en una economía de mercado con grandes diferencias einequidades en la concentración de capital donde, además del accesodiferencial a las innovaciones tecnológicas, existen diferencias en elacceso a la información, implica desarrollar acciones de capacitaciónpara crear pequeñas unidades económicas, máxime cuando se trata degrupos humanos sobre los que pesa toda una historia de exclusión social,política y económica. Orientar a estos grupos hacia la inclusión, no porla vía de la exigibilidad de sus derechos, sino más bien como unaconquista en la que tendrán que construir, ladrillo por ladrillo, su derechoa habitar el mundo, no es tarea fácil.

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

56

El proceso de Formación para la Productividad, la Competitividad y elEmpleo, pretendía “calificar y recalificar a la población en sus saberes yoficios y en otros con posibilidades en el mercado laboral”. Fue un intentopor hacer un tejido entre los saberes y dominios técnicos y el ser“humano” en su integralidad y complejidad.

La conclusión a la que llegan diversas instituciones que participaron enlos procesos de acompañamiento y asesoría es que las unidadesproductivas no pudieron desarrollar mentalidad empresarial. Ladependencia a la que tradicionalmente han estado sometidas lascomunidades excluidas, y su pobre sentido de futuro, quizás les hagenerado una representación de la vida en el hoy y para el hoy, lo quelas lleva a moverse en una lógica de buscar soluciones a sus necesidadesbásicas en un plano de presentismo e inmediatismo. Así describe unactor institucional este hecho: “les falta credibilidad en ellos mismos, amí me parece que ahí hay un problema grave porque ellos no creen enellos. Les falta también ser un poquito ambiciosos, no es llenarse de platani decir que es que me voy a volver millonario, pero uno tiene que tenerambiciones en la vida, tener proyección de vida” (CCIO).

Ambiciones, proyección de vida, palabras que suenan huecas en contex-tos en los que la esperanza suena poco dentro del repertorio lingüísticocolectivo, dada la precaria representación colectiva sobre el sentidomismo del futuro. Asumiendo esta realidad, se incluyó dentro de lascapacitaciones un aspecto que se convirtió en requisito y complementoindispensable en la formación: el denominado “proyecto de vida”. Estecomponente de Proyecto de Vida pretendía elevar esa confianza que sepercibía incipientemente construida en el imaginario del colectivo. Eraintentar penetrar la mentalidad colectiva para desarrollar mentalidadempresarial en las personas. La mentalidad empresarial es algo que reposaen la subjetividad, desarrollarla por lo tanto implicaría reconstruir todauna historia de negación de sí mismo/a, construida en una permanentehistoria colectiva de exclusión social. Queda el interrogante acerca dela orientación sociológica, psicológica y pedagógica en la que se sustentóel trabajo sobre Proyecto de Vida. Ser sujeto es ser proyecto; es decir,implica tener conciencia de sí en el largo plazo, con metas en el planodel ser, y con posibilidades de construir sistemas regulativos queaproximen hacia las metas. Desde este lugar es posible intuir algunas delas razones por las cuales el problema de construir mentalidades va másallá de los esfuerzos de capacitaciones puntuales.

Desde el punto de vista institucional, todos los esfuerzos que se creíannecesitar en términos de capacitación, acompañamiento y apoyo, sehicieron. Pese a ello, en un gran número de casos, los esfuerzos nogeneraron el impacto esperado. En el momento las Alfareras no sesostienen como empresa. Funcionan en un local de propiedad de una

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

57

de ellas, trabajan de 8 a.m. a 4 p.m. y sobre sus hombros no pesa latradición de alfarería que tradicionalmente tiene el barrio El Salado.Ellas no son alfareras por tradición, aprendieron en el proceso y porquede alguna manera era de su interés particular, las alfareras tradicionalessiguieron trabajando como siempre lo han hecho porque este procesono les reportó beneficios a corto plazo. Tampoco la EAT ha logradoinsertarse en el mercado, a pesar de la gestión con la AdministraciónMunicipal. Con todo, creemos que hay un factor muy importante quemantiene “vivas” estas pequeñas unidades productivas. Definitivamente,las personas que hacen parte de ellas expresan una importante gananciaen cuanto al fortalecimiento de su autoconcepto y al reconocimientosocial.

Una interesante experiencia fue la de los Encadenamientos Productivos,que consistían en una serie de alianzas con el sector privado para logrartransferencia de conocimiento e inserción en dinámicas del mercado.“Se buscaba un empresario que, desde la experiencia, le enseñara lossecretos del negocio y le permitiera en el mejor de los casos ponerlo atrabajar para sí o ponerlo a trabajar para el sector. A nosotros nos pusieroninicialmente una empresa pero como nosotros estábamos tan novatas,no sabíamos nada de producción, lo que hicimos fue perder. ¿Por qué?Porque nos traían la producción, nos la entregaban, nos la exigían paraun solo día, nosotros no teníamos ni la capacidad, ni el conocimiento, nila maquinaria, y la maquinaria estaba nueva y nosotros no sabíamos quemaquinaria nueva, picaba, rompía y no sé cuántas vainas, una cantidadde cosas, detalles, que nosotros no tuvimos conocimiento, entonces paranosotros eso fue muy dura la primera experiencia porque nosotros nosilusionamos todas viendo esas 700 pijamas, cierto, y compramos hilos yde todo, luego se las llevaron y no nos pagaron nada, entonces paranosotros fue muy duro” (UPCS:EM-RP).

“Las de alimentos pasaron de vender siete libras de morcilla a vender...casi como una tonelada, pero ¿qué paso? Se reventaron, no pudieron,como grupo no pudieron, se reventaron (...) Estoy inventando pero cómoesas condiciones tan precarias de la mentalidad empresarial les impidieronsalir adelante, lo tuvieron todo, vea... un tutor AP Tres Carnes que nosolamente les regalaba, y la idea no es regalar, pero les regalaba el menudoy les compraba la morcilla... Bueno, les conseguimos un tutor, unrestaurante industrial,... donde la señora dueña era una señora que sehabía hecho también como se estaban haciendo ellas, que las entendióy les ayudó cantidades pero ellas no, se reventaron como grupo.Empezaban a pelear y a pelear, terminaron cuatro (...) eso se volvió unchismorreo. Bueno, entonces ese grupo desapareció y fue el grupo quemás rápido se pudo conectar a la economía de la ciudad y fue el grupoque logró un nivel de ingresos más alto a más corto tiempo” (CCIO).

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

58

Para algunos de los actores vinculados a las Unidades Productivas laexperiencia no fue exitosa en cuanto a la sostenibilidad. Se vieronabocados a frustraciones y pérdidas económicas. Perciben que losaprendizajes no fueron suficientes considerando su inexperiencia enasuntos empresariales y aún en el desempeño del oficio especifico. Estees un asunto importante para reflexionar, y es que ni la mentalidadempresarial, ni la experticia en el oficio, se desarrollan en el corto plazo.Es importante considerar el tiempo en el que las personas están listaspara insertarse a mercados altamente competitivos, en tecnología,calidad, costos y capacidad de negociación, interna y externa.

Lo importante de experiencias de este tipo es el potencial que tienenpara generar aprendizajes en los actores tanto comunitarios comoinstitucionales: “Es que no son competitivos, son muy informales, tienenun manejo, una concepción distinta del trabajo: Porque yo soy pobreustedes me tienen que aceptar las cosas, eso no es así, hay unos estándaresde calidad... una empresa privada no te recibe una cosa porque seas tú,tienes que ser competitivo, entonces nos devolvimos y sobre esotrabajamos porque la gente no estaba todavía tan madura... ahí fue dondeel IPC cogió esta red de confecciones por ejemplo y amplió mucho másla capacitación técnica, ya en este momento como del fortalecimientoya hubo más instituciones que trabajamos con las unidades productivas,ya no fue solamente la Fundación Social sino que ya también fue el IPC,entró también Actuar” (FS:CC).

Aunque en el caso de las confecciones la experiencia fue muy difícil,tanto como lo fue para otras unidades productivas, en este sector de laproductividad se han tenido experiencias valiosas, como fue laconformación de la “Red de Confecciones”, con la asesoría del IPC. Seha logrado, no solamente cualificar los aprendizajes en el oficio, sinotambién ganar conciencia sobre la necesidad del trabajo en red, de laconstrucción de relaciones de cooperación, y de la importancia de valoraren su justa medida el trabajo para lograr transacciones justas.

“La capacitación fue constante en todo el proceso porque este proyectoes un proyecto de transferencia de conocimiento, pero no de aprenderleyendo sino de aprender haciendo. Marleny aprendió a hacer costos delas piezas que ella hacía, y aprendió a hacer contabilidad de su pequeñonegocio y aprendió a hacer mercadeo de ropa femenina externa; nosotrosno les hablamos nunca de mercadeo ni nunca de contabilidad, ni deasesoría tributaria. No, les decíamos: venga aquí cómo tiene usted suempresa, cómo tiene usted sus trabajadores, cómo tiene usted su contratode trabajo, todas esas cosas muy prácticas” (CCIO). Confecciones Sayaldesarrolló en el proceso habilidades en el manejo del negocio y, aunquecon deficiencias todavía, logra mantener niveles mínimos desostenibilidad.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

59

El asunto de la formación empresarial, en estas comunidades altamentevulnerables, continúa siendo un tema crítico sobre el que todavía faltadebate: “muchas de estas personas de comuna trece, por no decir todas,pero muchas, muchísimas llegan a la formación de empresas como unaalternativa para los ingresos y eso es un error, que entidades como nosotrosfomentemos la formación de empresas vía generación de ingresos,nosotros tenemos que proponer empresas que tengan una capacidadmínima de acumulación para que no sean de subsistencia. Es legítimoque una señora que tenga dos hijos aprenda, se ponga a hacer arepas ysalga a venderlas, eso es legítimo, y yo lo haría también, pero eso noquiere decir que eso sea una empresa, y eso no activa la economía delPaís ni de la ciudad ni de la región ni del barrio ni de ella misma” (CCIO).

“Nosotros no podemos obligar a unas personas a ser empresarias sabiendoque no tienen el mínimo de herramientas para ser empresarios, y lomínimo es la disponibilidad... hay mucha gente que quiere ser empleada,no ser empleador, entonces lo que estamos capturando de la zona esquién quiere ser empresario para prepararlo y que genere empleo a losque no quieren ser empresarios pero saben el oficio, estamos en eseproceso.” (ACTUAR). Sin embargo, se sigue en el empeño de focalizar lasacciones en algunos grupos, quizás con la confianza de que en ellos sepodrá desarrollar la mentalidad empresarial: “estamos cogiendo dos otres grupos, les vamos a meter todo hasta dejarlas funcionando desdetrabajo de capacitación técnica y administrativa, hasta asesorarlas, hastabuscar posibilidades de comercialización y mercadeo con un fin:...queremos hacer mercadería con las confeccionistas que tienen almacénen la zona; las vamos a preparar para que vayan a vender el producto delas confeccionistas hacía afuera, con ese fin, o sea hacer como enlace dela cantidad de personas que hemos capacitado y que sirvan de apoyopara otras (...)que ellas sepan qué es una colección y que el almacén vaa vender colección y que esa colección puede salir ... y para eso vamos atener vendedoras ” (ACTUAR).

El tema de la inserción laboral ha sido también objeto de múltiplesesfuerzos. La Fundación Social ha venido participando en redes quetrabajan con el tema del empleo en la ciudad, y al mismo tiempo hadesarrollado importantes experiencias de gestión en este campo. Unasveces como rastreadora de información sobre oferta y demanda, quesea útil a la comunidad. Otras veces como mediadora y enlace con elsector empresarial para la inserción laboral. Otras veces como gestorade proyectos específicos que abran nuevas posibilidades. Y aunquediversos actores reconocen logros, derivados de la capacitación y lagestión, las dificultades han sido de diverso orden. Por un lado, dificulta-des derivadas de las condiciones socioeconómicas de la región y delpaís, que no han estado bajo la influencia directa del Modelo. Por otrolado, algunos problemas con la relación entre ofertas de capacitación y

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

60

demandas de empleo. Pero también, y por último, la formación de laspersonas capacitadas para insertarse en el mundo de la actividad laboral.Uno de los textos más significativos, por cuanto contiene valiososelementos para la reflexión sobre el tema, además de que revela unaposición abierta y honesta frente a éste, es el siguiente: “Es importantecontar que el tema del empleo y los ingresos en una comunidad pobre (yen todas) es especialmente sensible, normalmente la gente piensa que secapacita y de inmediato tiene el empleo. El DIL plantea trabajo dehabilitación con las comunidades y esto genera resultados a mediano ylargo plazo, hubo muchas discusiones sobre el qué hacer en el cortoplazo, muchas ideas, pero finalmente se definió trabajar para el medianoy largo plazo. Esto tiene sus bemoles, la gente pierde interés cuando nove resultados inmediatos, y ¿quién no? Es difícil asumir procesos largosde desarrollo con el cúmulo de necesidades y con los estómagos vacíos,esto decía una de las participantes en la capacitación de alfarería, ¿cuándose verán los resultados? ¿No habrá alguna cosita que nos permita aguantar?Y definitivamente nos quedamos escasos en respuestas y propuestas”(FS:MCC).

9.2 Productividad y conflicto social

Todo lo que pudo haberse ganado de reconocimiento a nivel de ciudadpor la gestión del Plan de Desarrollo y toda la articulación tanto deinstituciones como de empresarios que apoyaron el proceso, se vioafectado por el recrudecimiento del conflicto en la zona a partir del año2002. Sus efectos todavía se sienten, en una especie de estigma querecae sobre los habitantes de la zona. La guerra estableció otras formasmás rígidas de exclusión, y aunque se reconoce que la situación seencuentra estable porque muchas personas han regresado al sector yhan iniciado su actividad económica, para la inmensa mayoría lasposibilidades disminuyen cuando de buscar oportunidades se trata.

Tanto las personas como las unidades productivas se han visto sometidasa una especie de discriminación por parte de los sectores económicosque ven a los pobladores de la comuna 13 de Medellín como unaamenaza. Aún las instituciones reconocen este factor como unaproblemática que no se resuelve y que se convierte en un círculo viciosodel desempleo: se capacita para el empleo, pero no hay conexión conla economía: “El año pasado empezamos a capacitar cuanto muchachoquería capacitarse, “que yo quiero en mercaderistas” para irse a unsupermercado y la zona está bloqueada... para emplear muchachos dela zona tenemos problema: nadie cree en ellos” (ACTUAR).

“Tantas mujeres ¿qué hacíamos? Como... por acá no nos daban trabajopor ser de la zona... aún, la marca no se le borra a uno tan fácil, inclusohasta muchos jóvenes estudiados y todos se tenían que cambiar de

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

61

dirección, mandaban una hoja de vida con dirección por ejemplo deGuayabal que no se dieran cuenta que eran de por aquí porque aquítodo el mundo era guerrillero, entonces a todo mundo le cerraban laspuertas” (UPVE:EH–EG).

Frente a esta problemática específicamente no hay nada concreto, esun imaginario que circula en la ciudad, pero que no se ha pensado encómo resolverlo. Parece que deja cierta sensación de incertidumbre entodos los que participaron en el proceso: instituciones y comunidad.

9.3 Organización, participación y liderazgo

La idea y el ejercicio que han tenido algunos/as, es que un líder nace. Escomo si fuera una condición innata que tienen algunos seres humanos,y que a otros la naturaleza se las ha negado. Esto pone en la escala deselección natural a aquellos que están hechos para mandar y a los queestán hechos para obedecer, y conduce a desconocer la dimensión delaprendizaje y el desarrollo de potencialidades en los seres humanos.“... Líder es la persona que nació y que lo lleva en la sangre que se sacael bocado de la boca para dárselo al que lo necesita de verdad...» (UPVE –EH – EG).

De acuerdo con los imaginarios encontrados, líder es el que conduce aun grupo, es quien se sacrifica y trabaja todo el tiempo para los demás,pero igualmente el grupo le obedece. La credibilidad de un líder la dansus acciones y las comunidades saben reconocer quién los ha beneficiadoy quién se ha beneficiado a sí mismo. Lo que no puede saber unacomunidad es qué tanto puede ganar cuando participa activamente,haciendo propuestas y tomando decisiones, y no sólo respondiendopasivamente a lo que un líder proponga.

Algunos, al contrario, tienen la idea de que la motivación de los líderessurge de la vanidad y del deseo de protagonismo y no de los afanesaltruistas respecto a la comunidad: “...los líderes, incluso, lo que máspersiguen es esas ganas de protagonismo, ser reconocidos ante lacomunidad como líderes... mucha gente que se afana y se mata por serlíder simplemente, no es tanto el deseo de ayudar a los demás es más eldeseo de que los demás lo reconozcan. Eso es una opción y también esoda un estatus para algunas personas y yo creo que ese es el reconocimientoque todos quieren» (GF#5).

Para cambiar estos imaginarios del líder como mártir y del líder comoprotagonista vanidoso, se necesitan procesos verdaderamente participa-tivos, se necesitan recursos y mucho tiempo. Esa sería una de lasfunciones de la Corporación Realizadores de Sueños, desde sus proyectosde formación y desde sus espacios de concertación y participación.

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

62

Para ser líder es necesario capacitarse, no es suficiente tener habilidadesinnatas para dirigir. Ellos son conscientes de que necesitan hacer cambiosen lo personal y lo grupal para revertir esos aprendizajes en el trabajoorganizativo. “...un líder es el que está capacitado para trabajar por lacomunidad, para luchar por la comunidad” (GF#3). “Es la persona, concapacidades, con una comprensión de una realidad en los barrios, que leguste colaborar, que tenga su proyecto de vida, que le guste el trabajocon la gente, que sea capaz de orientarnos y de guiarlos, que sea capazde coordinar una gestión, un plan o cualquier actividad que se haga...”(GF#3).

En estos barrios, ser líder también ha sido vivido como un riesgo, porqueexiste el imaginario de que una organización comunitaria tiene relacióncon los actores armados: “...ser líder hoy en día es tener mucha valentíay mucho amor, mucho sentido de pertenencia porque hay muchasdificultades de todo tipo, tanto como para la gestión tanto como la mismaconvivencia en los barrios porque ser líder es un riesgo grande. Pero aveces es más el amor propio por su barrio, por su familia, por salir adelantees más grande que el miedo...” (GF#1)

Hoy entienden el liderazgo como la capacidad de coordinar, más queordenar; guiar más que dirigir. Un verdadero líder es aquél capaz depropiciar espacios de encuentro de la gente para la participacióndemocrática: “Un líder es el que trabaja colectivamente pero no les hacetodo, sino que está guiando, orientando” (GF#3). “...es una persona queestá compartiendo con la comunidad y que la invita a que participe queinvita también a formar nuevos líderes, no ser aquel líder egoísta quedefinitivamente es solamente él y que los demás queden relegados a unsegundo lugar” (GF#3).

Para nadie es desconocida la forma como se han consolidado losliderazgos en los barrios. Y cómo han trabajado de la mano con lospolíticos de turno para obtener beneficios irrisorios para su comunidady, sobre todo, beneficios para sí mismos. Eso era lo que se pretendíatransformar con la llegada de la Fundación Social y demás institucionesque se fueron sumando a la propuesta. Tenían muy claro que, paragarantizar la gestión del desarrollo, había que introducir cambios en loslíderes y las organizaciones, para que fuera realmente un procesoparticipativo.

Si bien el tiempo de consolidación es muy corto para evidenciar impactosde gran cobertura, la evaluación ha mostrado que las ganancias en loorganizativo están dadas en la cualificación de un grupo de personasque están dispuestas a continuar. Que reconocen sus logros y debilidadesy que esperan que se les siga acompañando en ese proceso. Aún faltamucho camino.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

63

9.4 Los jóvenes en los procesos organizativos

“...soñamos un mundo donde toda la gente esté unida, donde sepreocupe por lo que le pasa a los demás, donde no solamente seocupe de lo suyo, de su espacio, sino que también se piense ya engeneral, a nivel ciudad o a nivel de comuna...” (JOVEN GF#5-2)(PLENARIA)“...soñamos que estos barrios seamos integrados a la ciudad,reconocidos en la ciudad como barrios ya organizados, concondiciones de vida iguales a las del resto de la ciudad en materia deservicios públicos, en materia de educación, en materia de empleosin la estigmatización y sin discriminación. Eso es uno de los retosque tiene el Plan de Desarrollo y que obviamente debemos cumplirese sueño” (JOVEN GF#5-2) (PLENARIA)

La participación de los jóvenes en los procesos organizativos siempreha planteado grandes dificultades. Una de las poblaciones más vulnera-bles y vulneradas en nuestra sociedad, que ha estado por mucho tiempoen condiciones de exclusión y marginalidad, la gran mayoría de losjóvenes de esta comuna se mantienen “desocupados” por la falta deoportunidades, pero esta es una situación generalizada en todos lossectores populares.

Es un valioso tiempo perdido, porque es precisamente en esa etapa dela vida en la que los seres humanos tendríamos toda la capacidad deasumir retos, generar cambios y reconstruir aquello que los adultos nohan logrado. Un tiempo en el cual se da la mayor capacidad de recepciónno sólo de información, sino de construcción de sentidos de identidadcolectiva y cultural que más adelante les permitirá a los jóvenespermanecer en la historia.

Para oscurecer el panorama de exclusión social, aparece el conflictoarmado con sus modalidades de reclutamiento. Los jóvenes de nuestrascomunas han estado en el centro del conflicto porque son una poblaciónmuy susceptible de ser seducida por los grupos armados de todas lastendencias, o porque existe socialmente el prejuicio de que ser joven esser actor armado.

Esta es una imagen incorporada en la ciudad y que trasciende las fronterasdel país con los imaginarios sobre asociación joven-violencia. Y esteestigma se agravó con la intervención militar en la comuna. “... despuésdel conflicto, se perdió algo muy importante que es la confianza y launidad, y se perdió como el afecto entre algunos jóvenes... hay másestigmatización y cuando un joven se encuentra con otros jóvenes tambiéngenera desconfianza porque no saben si pertenecen a un grupo o no, sison malos o buenos, y eso hace que no se comuniquen lo que sienten, loque piensan y eso también afecta la convivencia” (GF#5-2)(PLENARIA)

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

64

Estos jóvenes que recién salen de sus hogares a descubrir por sí mismosel mundo de la calle, que quieren enfrentarlo y dominarlo, que sientenque todo lo pueden y todo lo quieren, que no tienen el sentido de lapermanencia ni de los largos plazos, se enfrentan a las diferenciasperceptuales que los adultos tienen sobre la vida. Máxime cuandonacieron en medio de las carencias, y cada día, en lugar de mejorar,empeora la situación: “... los jóvenes son muy rotantes, son muchachosmuy inestables. Ellos están buscando permanentemente, no hacenreflexiones profundas, son inestables emocionalmente, explotan y sedesilusionan y se van. Mantenerlos es muy difícil. Aquí hay que hacer untrabajo de formación... Los jóvenes no están organizados, ni estánfortalecidos, se conforman grupos y se desintegran, van a la mesa, luegono vuelven, no se han vinculado con seriedad a la mesa... eso es unadificultad muy común entre los jóvenes, una inestabilidad, van condemasiadas expectativas, esperando demasiado que les den y no hanentendido que el asunto es hacer un plan común y sacarlo entre todos,no es que la Corporación les va a dar y les va a hacer” (MCU-LAG).

Otra de las razones que encuentran los mismos actores para explicarpor qué la propuesta de las mesas no ha logrado seducir a los jóvenes esque los jóvenes, más que ninguna otra población, necesitan ver resultadospara sentirse convocados a participar de una organización cualquieraque sea. Y de eso saben muy bien los grupos armados cuando les ofrecenarmas, poder y dinero13. Además los imaginarios de poder se hacentangibles con estas propuestas, como claramente lo decía uno de losjóvenes líderes: “...por naturaleza los jóvenes siempre tienen un deseode sentirse importantes... el amigo que vos siempre has tenido tiene unarma y ese es el mejor, el más grande, el más importante y vos con eso yale debés respeto” (GF#5).

Existe en ellos, además, la expectativa del empleo para ayudar a susfamilias. En esa medida, la participación está mediatizada si encuentranalternativas de subsistencia. Y si bien no todos tienen responsabilidadeseconómicas con sus familias, sí han vivido las carencias y esperan quese les den oportunidades. En el barrio han aprendido la lógica de lasupervivencia y la búsqueda de oportunidades como lo han hecho losadultos.

Es muy claro que la capacitación en comunicación y el manejo de mediosque se les dio a los jóvenes fue la mejor forma de convocarlos y motivarlosa organizarse en medio del conflicto. Se vio unión y fue el mejormomento de la mesa. Al principio estuvo muy articulada con otrasorganizaciones y mesas. La capacitación, que estuvo a cargo de laFundación Social, no sólo motivó y generó organización, sino queproyectó a los jóvenes a otras perspectivas organizativas. Esto les permitióaprender haciendo, sentirse reconocidos y reunirse en torno a intereses

13 Hay diferencias en la participa-ción de mujeres y hombresjóvenes. Es un fenómeno exis-tente en todos los sectoresdonde se ha dado el conflicto.También ellas se dejan seducirpor el poder de las armas. Sinembargo, no se menciona eneste informe, porque no sehizo visible y no tenemos datosconcluyentes.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

65

juveniles. Hoy reconocen que han tenido grandes dificultades para volvera convocarlos, en parte por el conflicto, pero también por falta decapacidad organizativa y de conocimientos.

A los adultos se les hace difícil comprender el mundo juvenil, sienten lanecesidad de formarse para trabajar con los jóvenes y reconocen que laCorporación no ha sido capaz de incorporarlos. Sin embargo, es necesa-rio recalcar que esta dificultad no es exclusiva del proceso de la comuna13, sino que es vivida por una gran mayoría de adultos en las relacionescon los jóvenes.

Los adultos líderes consideran que son muy pocos los jóvenes comprome-tidos con la comunidad a pesar de haber recibido la misma capacitacióny asesoría que ellos. Esta situación los ha llevado a pensar que la soluciónestaría en formular proyectos que se encarguen del trabajo con losjóvenes. Las estrategias que tienen pensadas para este año son invitarlosa las mesas, formular proyectos para jóvenes, que se apropien del plancon el acompañamiento de la ACJ, que se articulen a las experienciasde ciudad, que participen en los debates de la Asamblea Departamental,que manejen las políticas de juventud y que hagan ellos mismos la gestióny que se beneficien de las capacitaciones que brinda la administración.Estas propuestas tienen un marcado tinte político y organizativo yteniendo en cuenta los intereses juveniles, este tema no es el que máslos convoca y eso lo ratifican los mismos líderes juveniles.

Los mismos jóvenes –los más expertos en el tema– nos dan las clavespara entender el mundo juvenil e invitarlos a participar de las propuestasde los adultos. Al respecto, los jóvenes de Siglo XXI expresan: «...laspersonas adultas saben que los jóvenes deben participar pero no hacennada para que ellos participen, tampoco creen en ellos. Nunca lespreguntan si quieren participar sino que ya tienen un perfil definido delo que le gusta hacer a los jóvenes... eso es algo que nunca me ha gustadoporque yo sé que mis compañeros tampoco quieren esperar a cumplir30 años para empezar a participar. No, hay que empezar a participardesde ya” (SXXI-JGC-CM)

Lo que se observa en el proceso organizativo de la comuna 13 es quelos líderes adultos esperan que los jóvenes tengan ya la visión deldesarrollo y esta es una tarea que fue pensada desde el Plan de Desarrollopara que la asumieran los líderes y la Corporación Realizadores. Losestudios sobre la juventud14 observan que ellos se mueven en dosdirecciones en la construcción de ciudadanía: una forma es aportandoa la complejidad del tejido ciudadano desde la cultura y sus formasorganizativas sociales y comunitarias y la otra profundizando un estadode individualismo distante de lo público o de la preocupación por elbien común individual o colectivo. Tendencia esta última que, desde el

14 Arias Orozco, Édgar. Lajuventud en el reencuentro delo público. Posiciones y dile-mas. En: Joven-es pág. 169.

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

66

punto de vista de algunos teóricos, se ha reconocido como mayoritariaen la generación juvenil; generación que demanda urgentemente unainteracción y diálogo estratégico entre los mundos juveniles y los mundosadultos.

Sin embargo, hay que rescatar el esfuerzo de las instituciones y las organi-zaciones de la zona por incorporarlos a los procesos participativos; hoycuentan con varios jóvenes muy comprometidos y cualificados política-mente, que reconocen que sus aprendizajes han sido efecto del Plan deDesarrollo. En el análisis con estos jóvenes sobre su experiencia, seencuentran aprendizajes que podrían servir de ejemplo para desarrollarestrategias de participación y formación política y organizativa con losjóvenes. “... para mí personalmente sí ha sido un orgullo participar en laCorporación, empecé yendo a las reuniones a la mesa a hacer preguntas,... Me vieron como una joven pilosa, a la vez extrovertida, que no sequeda callada, que pregunta, que participa... en poco tiempo me lanzaroncomo coordinadora, constantemente leía, participaba en las reuniones,en los foros, en las actividades que se hacían en la Corporación, participétambién en la escuela de líderes que formó la misma Fundación... meescogieron de la Corporación como joven para exponer la Corporación yhacerla caer bien en Cali... yo me sentía pues toda extraña, yo sola porallá viajando, primera vez que voy a montar en avión, yo me sentí feliz ...llevé una maleta de papeles que teníamos para regalar, exponer laCorporación y explicar todo el cuento en diez minutos... Yo le conté a lajunta cómo fue la experiencia que tuve por allá... Eso ha sido un honorcontarle a la gente en qué estoy metida, contarle que soy lídercomunitaria...” (MCO-MEG).

Hay una clara identificación con la propuesta de los adultos, pero cabríapreguntarse por las formas propias de los jóvenes, porque es posibleque haya jóvenes que quieran incorporarse a esa forma de ser líderes yparticipar, pero habrá otros que no lo asumen de esa manera y, sinembargo, le apuestan a la Gestión Participativa para el Desarrollo desdesus alternativas culturales.

Los jóvenes de Siglo XXI también ponen de relieve su experiencia deincorporación al proceso organizativo, pero, adicional a esto, desde muypequeños ellos comenzaron acompañando a los adultos a las reunionesy poco a poco fueron cualificándose y ganando reconocimiento. Hoyson jóvenes que tienen sueños para el futuro para sí mismos y para sucomunidad. Tienen una visión estratégica y se sienten capaces de ser elrelevo generacional que tanto reclaman los adultos: “... yo iba con él[un líder comunitario], obviamente yo no hablaba nada porque noentendía nada de lo que decían, pero sí escuchaba y ponía mucho cuidado,trataba pues como de entender y cuando me preguntaban me daba muchapena porque todos eran de 30 ó 40 años y yo como de 16, entonces yo

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

67

chillaba ahí» (SXXI-JGC-CM). “...cuando uno empieza desde muy joven unohace como inconscientemente las cosas, luego despierta y se acuerda detodo lo que aprendió... « (SXXI-JGC-CM).

Participar en los espacios de reunión, aunque inicialmente fuera sólode presencia, les enseñó el significado de la organización comunitaria.Son aprendizajes hechos en lo cotidiano, en el acto observado y en lapalabra compartida y escuchada. También valoran las oportunidadesque les han dado de asumir responsabilidades al interior de la Corpora-ción, lo mismo que los intercambios con organizaciones externas al barriocomo un espacio que les abrió la visión del mundo y les ayudó a adueñar-se del plan: “...Hace tres años que yo vengo participando en la red deorganizaciones comunitarias, representando a Realizadores, eso hace queya uno se preocupe más por las cosas, que uno ya coja más madurez.Cuando está allá, uno se da cuenta ¡es que lo que yo estoy haciendo esimportante! Yo no sabía que esto era tan importante para mí, pararealizadores y pa’l barrio...” (SXXI-JGC-CM).

Cuando se les asignan responsabilidades, los jóvenes se comprometeny cambia su visión de futuro. Se sienten protagonistas de una historiaque están construyendo en el aquí y el ahora, y hacen valoraciones delmundo adulto. La gestión y la organización estratégica pueden ayudarlesa trascender la visión fragmentada que tienen de su barrio, de su comunay de su ciudad: “...Yo creo que eso es lo mas importante que nos hadado el Plan de Desarrollo, Realizadores de Sueños y obviamente graciasa la Fundación pues que es uno de los gestores... el hecho de que alguienque uno ve tan grande se acerque a uno, que crean en uno» (SXXI-JGC-CM).

Esta visión más global de comuna y de ciudad es un aprendizaje logradopor el Plan de Desarrollo, por la capacitación y el acompañamiento querecibieron de las instituciones comprometidas y por la oportunidad deconocer otras experiencias organizativas juveniles, además de haberestado desde muy chicos en las organizaciones barriales: “...nosotrosentramos del 97 al 98 y vea ahora, ya estamos a 2004... todo el mundoya nos conoce, ya tenemos reconocimiento en la asociación de organiza-ciones comunitarias, hemos salido en todos los canales comunitarios,hemos hecho videos de la parabólica y nos han invitado a encuentrosjuveniles, con adultos, tercera edad, somos talleristas también. Para laedad que nosotros tenemos hemos aprendido a participar en muchascosas» (SXXI-JGC-CM).

También han aprendido a diferenciar los espacios de poder: aquél quebrindan las armas y el que emerge del liderazgo. Este último adquiereen ellos un sentido más profundo y duradero. “...Ser líder da un podermás social, un poder que llega más adentro que un poder imaginario, osea no es imaginario porque es un poder que dura... Pero el otro [EL PODER

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

68

DE LAS ARMAS] es un poder soñado, un poder que en cualquier momento sele sale a uno de las manos» (GF#5).

Los chicos han escuchado que los adultos piensan que son el futuro delbarrio. Sin embargo, es un doble mensaje, puesto que los adultos no lespermiten asumir responsabilidades de gran envergadura en el presente.Algunos se quejan de que les asignan actividades que no les gustan y sinconsultarles si quieren o no hacerlas: «ellos nos dicen ...es que ustedesson el futuro y el futuro todavía no es... eso será cuando nosotros estemosviejos... treinta y cinco años’. (...) Los adultos dicen que nosotros somosel futuro del barrio, de la comunidad... pero es que eso es malo y eso nosestá afectando porque eso hace que muchas veces no crean en nosotros.Creen que debemos estar viejos para poder pensar como ellos porqueellos piensan lo correcto, creen que no estamos muy maduros para asumirciertas responsabilidades...” (GF#5).

La categoría juvenil históricamente es muy reciente y nos correspondea todos co-construir alternativas que nos ayuden a romper esquemas ypermear los mundos juveniles si queremos construir sociedadesdemocráticas. “... el adulto no le puede pedir a un niño que piensecomo él, pero el niño sí le puede pedir al adulto que piense como élporque es que ya el adulto fue niño... Porque mire que usted ya fuejoven, y usted ya fue un líder joven, y usted sabe lo que hacen los líderesjóvenes, y los pensamientos de los líderes jóvenes, entonces tome esocomo para que usted me pueda guiar, mas no me guíe con suspensamientos de ahora. El líder tiene el vicio de que deja los pensamientosde cuando era joven, los deja atrás, ese es el error, yo creo uno siempredebe ver cómo comencé y lo que he ido avanzando pero no dejarlo atrás(GF#5) (EL SUBRAYADO ES NUESTRO).

Es un pedido que hace una generación a otra: de comprensión, deespera, de acompañamiento, de paciencia, pero también de permitirlesser ellos mismos, apropiarse de los espacios y lugares de participaciónpara generar cambios en el presente. Como bien lo expresaba un joven:“...nosotros necesitamos la experiencia de los adultos, y ellos necesitancomo la ingenuidad de nosotros para progresar” (GF#5) (EL SUBRAYADO ES

NUESTRO).

Se trata de una pregunta que nos hicimos durante todo el proceso deevaluación: ¿Qué podrían aportarle los jóvenes a los adultos para lagestión del Plan de Desarrollo? “... la ingenuidad... a veces los adultoscomo que están tan acostumbrados a ver las cosas de una misma maneraque se dejan atrapar por eso, como nosotros nunca lo hemos visto así, otal vez porque no nos ha tocado vivirla de esa manera entonces pensamosdiferente, y esa manera de pensar diferente hace que hagamos las cosas,

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

69

busquemos otras alternativas, y quizás les puede hacer las cosas másdinámicas, y a veces cosas que para ellos pueden ser imposibles, pa’nosotros no o viceversa” (GF#5).

También nos preguntamos sobre los aportes que los adultos puedenhacerle a los jóvenes en el proceso organizativo: “Yo cuando veo unlíder con experiencia yo quiero aprender de él, saber qué es lo que élhace para que me lo transmita a mí, ya cuando yo crezca transmitírseloa los demás que vienen detrás de mí, entonces queda como una cadena...” (GF#5).

También tienen propuestas concretas para dinamizar el trabajo juvenilque involucra a los niños, los jóvenes y los adultos. Estos chicos se estánpensando dentro de la comunidad y proponen actividades recreativas,lúdicas, conversatorios intergeneracionales que les ayuden a comprenderlas significaciones de cada generación implicada en una comunidad: “[los jóvenes necesitamos] ... crear relaciones con las organizacionescomunitarias de adultos, podríamos aprender mucho de grupos de latercera edad, con las juntas de acción comunal, crear debates con lasorganizaciones comunitarias de adultos que ellos nos digan qué creen ypiensan de los jóvenes, qué piensan ustedes de la rumba, de las drogas,del sexo... crear un debate entre los lideres y los jóvenes, que los jóvenessupieran qué es lo que piensan los adultos pero que los adultos mismosles digan...” (CJ 13 – JEV).

En esta perspectiva, la ACJ, una de las instituciones que ha participadodel proceso, ha centrado su interés en formar a los jóvenes en planeaciónestratégica para enriquecer el Plan de Desarrollo y fortalecer los lazoscon su comunidad para que no abandonen los proyectos comunitarios.Pensando en el relevo generacional, se les capacita para trabajar congrupos y han encontrado que muchos jóvenes tienen un concepto deliderazgo muy diferente al tradicional «...muchos jóvenes están enprocesos de formación pero no les interesa ejercer como líderes en lacomunidad, porque no quieren correr riesgos con su vida” (ACJ – AZ).

Es una nueva manera de participar y comprometerse donde no se buscaaparecer, en parte para proteger su vida y en parte porque no todas laspersonas que quieren transformar su barrio tienen un interés dereconocimiento.

Ellos, que desafían toda autoridad, son los que cuestionan los poderesexistentes. Ellos, que se rebelan a obedecer órdenes pero no quierenque se les deje solos. Ellos que quieren ser diferentes a los adultos peroen últimas reproducen lo que han aprendido de ellos. Estos jóvenes sonlos que aprenderán a soñar hoy para continuar mañana los proyectos

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

70

que los adultos han sido capaces de construir. Y son los adultos losencargados de transmitirles su experiencia, sus conocimientos y la historiaque han construido en estos 25 años de organización barrial.

Estos jóvenes serán el relevo generacional que tanto anhelan los líderespara que los procesos continúen y se fortalezcan. Pero no es fácil entenderesos cuestionamientos tan directos y esas ganas irrefrenables de asumirresponsabilidades.

DISCUSIÓN FINAL

En una primera parte de esta discusión se hará referencia a lo que se logró comoefectos superiores de la aplicación del Modelo DIL en la Comuna 13, tratandode mostrar algunas hipótesis que den cuenta de los logros. En una segunda partese plantearán algunas discusiones específicas para cada uno de los ejes deactuación del modelo, y para las condiciones y dinámicas que la FS reconocecomo propias del desarrollo social.

Al iniciar el proceso de concertación con la Fundación Social teníamos claro queresultaba prácticamente imposible valorar en su totalidad el impacto del ModeloDIL en la Comuna 13. Esto por varias razones: primera, carecíamos de una líneade base que nos permitiera hacer comparaciones pre y post; segunda, dada lacomplejidad y amplitud de lo realizado, hubiéramos requerido de un procesoevaluativo mucho más largo en el tiempo; y, tercera, habría sido necesaria unamayor disposición presupuestal. Estas dos últimas condiciones excedían lasposibilidades de la Fundación Social, no solamente en cuanto a limitacionespresupuestales, sino también porque la Fundación se encontraba en un momentoimportante de transición hacia otra forma de presencia y acompañamiento alproceso en la Comuna, por lo que requería contar de manera más o menos rápidacon información sobre los resultados obtenidos con la aplicación del DIL, paraextraer aprendizajes institucionales y comunitarios que alimentaran las acciones,no solamente en la Comuna, sino en otras experiencias de aplicación del modelo.

Reconociendo entonces los límites, nos propusimos acercarnos, de la maneramás exhaustiva posible, a los posibles efectos logrados con el modelo DIL.Evidentemente, al trabajar con un diseño participativo de la evaluación, loshallazgos dan cuenta de aquello que resultó más significativo para los actoresinstitucionales y comunitarios. Quizás por ello es posible que la informaciónobtenida no dé cuenta de todo lo sucedido en estos siete años, y eso es válido sientendemos que no se trataba de un proceso de sistematización. Lo que sípodemos afirmar es que la evaluación mostró lo que para la gente resultó másimportante; y no solamente eso, lo que para la gente es ahora lo más importantesi se quiere dar continuidad a lo iniciado.

1. LOS EFECTOS DEL MODELO DIL EN LA COMUNA 13 DE MEDELLÍN

En atención a los hallazgos producidos en la evaluación, es posible identificarefectos importantes en tres órdenes: el de los actores, el de los procesoscomunitarios, y el de la inclusión social del sector. A continuación se describen,de manera sucinta, los efectos que, a juicio del equipo evaluador, tienen mayorsignificado. No quiere esto decir que no existan otros, lo que se quiere subrayaraquí es lo que constituye el andamiaje para seguir trabajando en la sostenibilidaddel proceso de desarrollo local.C

AP

ÍT

UL

O

IV

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

72

1.1 Los efectos sobre los actores

El Modelo DIL parece concebir el desarrollo de las personas comofundamento del desarrollo social. Esto explica la fuerza que los actorescomunitarios perciben en los ejes de formación–capacitación y decomunicación. El primero de ellos entendido como mediación esencialen el fortalecimiento del ser, el pensar y el hacer de las personas; y elsegundo entendido en su potencial para formar cohesión social, motordel tránsito de lo grupal a lo comunitario, y estrategia para poner la vozcomunitaria en lo público, imperativo básico para la inclusión social.

La generalidad de los actores comunitarios requieren ingresos a nivelpersonal, ingresos para la vida en familia, para la vida en comunidad ypara pensar el desarrollo como trabajo colectivo. La educación centradaen el desarrollo personal y colectivo, y la comunicación orientada alautorreconocimiento y a la construcción de esa voz colectiva, permitierona la gente avanzar en la dimensión de la participación. Así, el modeloparece tener en la participación, no solamente una estrategia para laeficacia, sino una finalidad en sí misma, es decir, la participación esclave indiscutible para el empoderamiento.

De otro lado, se percibe un amplio reconocimiento de los actores institu-cionales vinculados al proceso liderado por la Fundación Social. La expe-riencia de articulación institucional, estrategia clave para el desarrollo,deja en estos actores una sensación importante de compromiso con lacomunidad y una alta valoración del trabajo coordinado y solidario.

1.2 Los efectos sobre los procesos comunitarios

Como ya se mencionó, el Modelo DIL ha producido un importanteefecto colectivo. Quizás el más importante es el avance en el tránsito deun conjunto de grupos (organizativos, barriales) que estaban ya germinan-do en el sector a la llegada de la Fundación, hacia un colectivo depersonas con sentido de comunidad. Indiscutiblemente, este sector, conuna historia organizativa previa, se ve enriquecido por la intersecciónde linderos, a veces geográficos, a veces simbólicos, entre los barrios ylas organizaciones, que se deriva de la tarea de trabajar conjuntamenteen un plan que aglutinara los intereses comunes.

En una cultura en la que la diferenciación se ha entronizado como criteriorelacional, encontrar lo que se tiene en común con otros/as no es tareafácil. A nuestro modo de ver, el Modelo generó desarrollo comunitario,no solamente en cuanto a lo operativo de los procesos organizativos,sino en dinamizar un imaginario colectivo sobre lo que significa comu-nidad, que remplaza el encuentro accidental que caracteriza a los grupos,por las ideas y la voluntad conjunta que caracteriza lo comunitario.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

73

Evidentemente, esto se ve reflejado en la fuerza de los procesosorganizativos, en la fuerza del liderazgo, que se observan en la Comuna,y que dan cuenta de la efectividad del Modelo.

1.3 La inclusión social del sector

La historia de la Comuna 13 está marcada por la exclusión social. Elproceso mismo de configuración de los barrios en los que se aplicó elmodelo DIL está enraizado en exclusiones que obligaron a la conquistadel derecho a la vivienda, por la vía de la invasión. La reconstrucciónhistórica que hacen los actores comunitarios da cuenta plena de estasituación. Así, las primeras formas organizativas y las primeras luchaspor la inclusión estuvieron encaminadas a la lucha por un hábitat digno,en el que los servicios públicos (agua, alcantarillado, electricidad,transporte) tuvieran una garantía básica por parte del Estado. Así también,la legalización del territorio ocupado inspiró una serie de acciones porparte de grupos organizados.

La Fundación Social, con el Modelo DIL, fortaleció el tejido de los gruposen una comunidad con sentido de lo común, así como también favorecióla visibilidad de este sentido comunitario en el espacio de ciudad. Esincuestionable la relevancia que tuvo la formulación participativa delPlan de Desarrollo Local en la consecución de los anteriores logros. Lacomunidad no solamente se hizo en el proceso de elaboración del Plan,sino que también construyó sus expectativas de inclusión y las puso enescena en el fuero público.

Lo anterior ha tenido un doble efecto. Por un lado, el fortalecimientode la identidad colectiva y el autorreconocimiento a la capacidad propiay, por otro lado, la visibilidad y el reconocimiento, en diferentes espaciosde la ciudad, no sólo de las necesidades del sector, sino de la capacidadde esta comunidad para pensar, proponer y planear su futuro.

Aunque en este campo pueden enumerarse otras ganancias, como elacceso al empleo y a otras formas de generación de ingresos por partede algunos actores sociales, el fortalecimiento de los líderes en sucapacidad de interlocución con el Estado, para garantizar otros factoresde inclusión, el reconocimiento de la Corporación Realizadores deSueños, como organización en la que se concreta el tejido comunitario,es indiscutible que el efecto superior se ubica en la construcción de unproyecto de vida para el colectivo y su resonancia en lo públicociudadano.

Más adelante, en la mirada que se dará a los ejes de actuación, a lascondiciones para el desarrollo y a las dinámicas, se ampliarán algunosde estos temas, con el fin de observar, desde estas categorías, las

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

74

potencialidades y los obstáculos para la continuidad del proceso dedesarrollo local. Por ahora, se dará cuenta de aquellos factores quepodrían explicar los efectos antes enunciados. Algunas hipótesis sobreel Modelo y su capacidad para lograr tales efectos son:

1.4 La integralidad del modelo

El Modelo DIL es una propuesta de alta complejidad. Cada uno de losejes tiene un claro direccionamiento estratégico, que se ocupa dediferentes aspectos, todos ellos esenciales para generar lo que laFundación Social ha llamado condiciones y dinámicas del desarrollo. Elproceso de análisis puso en evidencia la integralidad del Modelo, antela dificultad de categorizar cada eje de manera totalmente independientede los demás. La información provista por los actores institucionales ycomunitarios, acerca de las condiciones y las dinámicas del desarrollo,mostró que en sus imaginarios los ejes son algo así como una especie defiligrana inseparable. Si bien cada eje tiene una intención y un procederque le es propio (son mutuamente excluyentes), sus relaciones decomplementariedad son indiscutibles. Podría afirmarse que este es unode los casos en los que la totalidad no está dada por la simple existencia,ni por la sumatoria de las partes, sino por las relaciones entre ellas.

1.5 El soporte comunitario

El hecho de integrar un modelo como el DIL a la vida de un grupohumano en el que la organización es ya una necesidad sentida yexperimentada, constituye un importante punto de apalancamiento.En casos como este, en el que la gente ya tenía experiencia organizativa,pero que además contaba con logros producto de su experiencia, y queademás había ganado confianza respecto a las intervenciones externas,como sucedió con el PRIMED en este sector, las nuevas instituciones tienenun camino allanado para señalar vías al desarrollo. Sin embargo, estopuede tener también efectos obstaculizadores, por ejemplo en cuantoa la fuerza que pueden tomar los liderazgos iniciales, hasta convertirseen elementos obstaculizadores para la rotación o la emergencia denuevos líderes, lo que genera representaciones casi vitalicias, que restanposibilidades al resto de la comunidad de formarse y participar en elliderazgo activo.

1.6 Las características institucionales y del equipo ejecutor

A partir de la reconstrucción del trabajo en la Comuna 13, la FundaciónSocial puede leerse como una institución flexible, con capacidad deapertura al cambio y de ajustarse a lo que emerge en el proceso mismo.El hecho de partir de las necesidades de las personas y orientarlas en laconstrucción de su propio sueño de futuro (Plan de Desarrollo Local) es

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

75

ya una evidencia de flexibilidad, de apertura, pero también de respetopor el otro, por su historia y por sus expectativas de logro. La flexibilidady la capacidad de ajuste, por ejemplo, abrieron paso al Eje de Gestión,que según algunos testimonios no había sido planeado desde la formula-ción inicial del Modelo. La Fundación, igualmente, es vista como unainstitución con capacidad de reconocer problemas y buscar de maneraconcertada soluciones. Se le reconoce cierta “persistencia”, o “insisten-cia” en solucionar los problemas, lo que le permite dar continuidad alos procesos y le hace ganar en confiabilidad frente a los actorescomunitarios y a otros actores institucionales.

De igual manera, se reconoce la labor del equipo ejecutor. En todas lasoportunidades en las que fueron nombrados, se les percibe comosoporte, como colaboradores permanentes, lo que permite inferir queel equipo dibuja con claridad no solamente la característica del modelode estar centrado en las personas, sino el perfil institucional, que sepercibe en el imaginario de la gente.

1.7 La coherencia en la ejecución

Las características del modelo, de la institución y del equipo soncondición ineludible para la coherencia, que es el punto de apoyo de laconfianza que la gente debe construir hacia los programas, para incentivarsu participación. Está claro, en el análisis de otros programas, que laconfianza es uno de los factores importantes de éxito. En el caso de laFundación Social y su intervención en la Comuna 13, se percibe coheren-cia en el trabajo y confianza por parte de los actores comunitarios einstitucionales. Es evidente que, aún después de la transición que laFundación Social ha hecho en cuanto a su presencia en el sector, lagente sigue teniéndola como referente para la solución de problemas,precisamente uno de los asuntos críticos encontrados en la evaluación.Así como en el caso anterior, un factor positivo puede llegar a serparadójicamente negativo. En esta oportunidad puede ser un factor queafecta la autonomía de los grupos para aprender a resolver problemas.

1.8 La articulación institucional

A todas luces, la articulación institucional, que se logró con la imple-mentación del modelo DIL, se reconoce como un elemento exitoso. Eltrabajo articulado en torno a intereses comunes, conservando la especi-ficidad de cada institución, goza de buen reconocimiento entre losactores. En este proceso participaron instituciones de los sectores oficialy privado. Aquellas que fueron consultadas para esta evaluación reco-nocen el papel articulador de la Fundación y su capacidad para laconcertación. Esto permitió atender necesidades de diferente orden,identificadas en los distintos ejes de actuación, y también proporcionar

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

76

a la comunidad un variado repertorio de escenarios para la gestión desus proyectos. No sin admitir que existen todavía algunas diferencias decriterio entre las instituciones, respecto a asuntos críticos como lageneración de ingresos, el valor del trabajo institucional articulado, enrelación con los efectos producidos, no se puede cuestionar.

A continuación, se dará una mirada pormenorizada a cada uno de losejes de actuación, en términos de sus fortalezas y debilidades, y a lascondiciones y dinámicas del desarrollo en cuanto a los cambios que seinfieren en cada una de ellas.

2. LOS EJES DE ACTUACIÓN

2.1 El eje de comunicación

De acuerdo con lo ya mencionado en otros apartes del informe, esteeje jugó un papel crucial en la intervención. Se identificaron nexosimportantes entre el trabajo en comunicación y los ejes de organizacióny gestión. Algunos factores influyeron en la fuerza del eje.

En primer lugar el concepto de comunicación, que parece superar elmodelo transmisionista hacia un modelo de comunicación como cons-trucción de tramas de significación, abierto y plural. En segundo lugar lacombinación entre la comunicación en el adentro, y la comunicacióncon el afuera, que hizo posible procesos de autorreconocimiento y orga-nización en el interior de la comunidad, y visibilidad en el afuera, en elespacio de ciudad. En tercer lugar el direccionamiento preferencial dela estrategia de comunicación hacia la población juvenil, que imprimióuna fuerte movilidad a la comunicación en lo social. Vale la pena rescatarcómo la participación juvenil en estrategias de este tipo puede convertirseen factor de protección contra riesgos asociados a la insuficiencia deescenarios para usar constructivamente el tiempo disponible.

Lamentablemente, al ser precisamente la juventud uno de los grupospoblacionales más vulnerables a la violencia, el impacto del conflictoarmado no se hizo esperar. Algunos jóvenes que participaban en la mesadebieron ausentarse por efectos de la acción militar, lo que disminuyóel ritmo de trabajo. Paralelamente a la vulnerabilidad interna de la mesa,al igual que sucedió con otras mesas, el trabajo se vio afectado por larelación que se empezó a configurar con la Corporación Realizadoresde Sueños, caracterizada por el debilitamiento de los mecanismos departicipación. La mesa, igualmente, ha vivido una especie de conflictode intereses con los jóvenes de la organización Siglo XXI, que hasta elmomento, y según los testimonios de los actores, no se ha encaradodirectamente.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

77

La comunicación atraviesa por un momento crítico en cuanto al soporteorganizativo y participativo, a la desconfiguración del sentido y el usode estrategias como el Sistema de Investigación Local y la Red de Carteleras,a su capacidad para diseminar el Plan y sus acciones e incentivar el compro-miso comunitario, y a la tensión entre las estrategias formales y las redescomunicativas informales, que paradójicamente resultan ser más eficacespara alcanzar propósitos cortoplacistas, aún con el riesgo de producirdistorsiones de sentido, tal como se describió en el capítulo de hallazgos.

Aún cuando la comunicación es un proceso muy sensible en situacionesde violencia y conflicto, como las que ha experimentado en los últimosaños la zona, pues los diferentes actores armados intentan tomar comoaliada a la comunicación pública para lograr posicionarse territorialmen-te, no es el conflicto externo el que más amenaza la sostenibilidad delas acciones en este eje, sino los conflictos internos sin resolver. Parecieraque los actores están más preparados para resistir los embates de fuerzasexternas, como la violencia armada, que para manejar las fuerzas internasque emergen de los conflictos de intereses.

2.2 El eje de formación-capacitación

Este eje revela una singular fortaleza en el modelo, desde la perspectivade los actores comunitarios. La cantidad y diversidad de testimonios, enlos que se alude a la amplitud de alternativas ofrecidas para atendernecesidades diferenciadas, da cuenta de ello. Así mismo, el balancehecho por los actores comunitarios es favorable en cuanto al tipo ycalidad de aprendizajes logrados para la vida personal, familiar ycomunitaria, como ya se describió previamente.

Quizás la relación entre el esfuerzo realizado y la generación de ingresossea uno de los asuntos más críticos en el eje de formación y capacitación.Además de otras variables externas que han influido en el poco impactoque se percibe en el eje de generación de ingresos, queda la preocupa-ción, en algunos casos por supuesto, acerca de la capacidad del eje paratrascender la formación para un oficio hacia la formación para el trabajoy la competitividad en el mercado. Aprendizajes que superan lo técnico,trascendiendo hacia esferas como la moral (construcción de normatividad),lo afectivo (construcción de un “nosotros”), entre otros, muestran debilidaden algunos de los proyectos productivos analizados en la presenteevaluación. De igual modo, es necesario considerar la hipótesis de quedada la multiplicidad de instituciones intervinientes en este eje, laslimitaciones en este aspecto estén relacionadas con la diversidad decriterios y metodologías para orientar la capacitación para el empleo.

Otro asunto crítico es el del potencial multiplicador de los líderes. Elesfuerzo realizado por las diversas instituciones vinculadas al proceso

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

78

no ha tenido un efecto de cascada en el que se formen nuevos líderes yse amplíe la base comunitaria del proceso. Se evidencia que persistesujeción a las estrategias formales de capacitación y de formación,ofrecidas por instituciones externas. Aunque los líderes brindan procesosde asesoría a organizaciones y grupos para la formulación y la gestiónde sus proyectos, estas son acciones más bien puntuales. Es precisorecordar que la continuidad en las acciones educativas es una de lascondiciones más importantes para ganar en sostenibilidad.

La apropiación que los líderes actuales han demostrado acerca delproceso vivido sugeriría cierta capacidad para diseminar lo aprendido yabrir la participación en el liderazgo a otros actores comunitarios. Sereconoce cierta posesión del poder “vitalicia” de algunos líderes, lo cualno es nocivo en sí mismo, sino en cuanto se convierta en obstáculo parala renovación del liderazgo.

2.3 El eje de organización

La Corporación, con sus organizaciones socias y las mesas, fue el entecorporativo concertado que respondía a la necesidad de dejar instaladauna estructura que permitiera la materialización del Plan de Desarrollo.Aún se encuentra en fase de consolidación y ha tenido grandes interferen-cias como fueron la agudización del conflicto, la actitud negativa de laadministración municipal pasada, la deserción de líderes y la obtenciónde recursos para su sostenimiento. Estos factores han incidido notable-mente en la dinámica organizativa, específicamente en lo que se refierea la articulación y comunicación entre las organizaciones, las mesas y lacomunidad.

En el funcionamiento y cumplimiento de sus objetivos, las mesas hantenido en el último período un decaimiento considerable. Siendo esteel espacio intermedio entre la Corporación y la comunidad, un espaciode participación abierta y de retroalimentación del plan, su sostenimientose hace relevante si se quiere mantener la participación de la comunidad.

Frente a la estructura, quedan preguntas en función del proceso detransición de espacio abierto y comunitario a organización legalmenteconstituida. El paso de la legitimidad a la legalidad requiere unacompañamiento constante para evitar distorsiones en los objetivos ylos procesos. La vía corporativa es una alternativa que requiere tiempo,fortalecimiento de las organizaciones y los líderes, pero, sobre todo,una dinamización permanente de las relaciones con la comunidad. Esmás, la Corporación no puede, ni estatutariamente, ni en la práctica,separarse de su origen y naturaleza comunitaria, porque perdería elsentido fundacional y, en consecuencia, perdería su legitimidad social.

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

79

Es reconocido por los mismos actores, y corroborado por la comunidad,que la visibilidad de la Corporación está más consolidada afuera queadentro de los barrios. Esta visibilidad ha sido muy positiva para elempoderamiento de los líderes, pero la incomunicación y desarticulacióncon la comunidad pueden volverse una amenaza para el proceso puestoque la base social, en organizaciones de este tipo, es factor vital para lalegitimidad que se precisa a la hora de trabajar los objetivos del plan ysoportar los cambios que va introduciendo el desarrollo.

Se destacan varias fortalezas en esta comunidad: una de ellas es laexistencia y diversidad de grupos y personas que quieren participar ypodrían ser articuladas al proceso. El potencial organizativo que deja laFundación Social con el Modelo DIL es inmenso, no solamente en cuantoa organizaciones constituidas, sino a personas que desean participar. Eneste mismo sentido, la existencia de una amplia población juvenil seconvierte en potencial dinamizador del Plan de Desarrollo en tanto seimplementen estrategias de participación para ellos y ellas, como lasque se promovieron desde el eje de comunicación. Es importante pensarla relación generacional, en orden a dinamizar la construcción derelaciones más horizontales en la que los jóvenes sientan que tienenvoz y que esta es escuchada y valorada de manera crítica. Se requierencambios relacionales, estrategias participativas y procesos de formación,si se quiere involucrar a los jóvenes y garantizar el relevo generacionalque agrega sostenibilidad al proceso, en términos de su permanenciaen el tiempo.

Una fortaleza adicional, que se ha reconocido durante el período deagudización del conflicto, fue la capacidad de resistencia de estacomunidad y de los líderes vinculados al proceso del DIL. La resistenciaconstruida, aún sobre las carencias económicas, se encuentra ligada ala defensa del territorio y a salvaguardar los logros organizativos yaalcanzados. La resistencia se vivió como neutralidad activa frente a losactores armados. Una neutralidad que ha sido su arma y su escudo parapermanecer y reconfirmar el valor de las organizaciones comunitariascomo espacio de construcción democrática.

Otro elemento de éxito en lo organizativo, que se lee en el procesoevaluativo, es la concepción de la política planteada en el modelo. Lahipótesis al respecto es que la política parece haberse comprendido enel desarrollo de los procesos organizativos como la acción colectivamediada por la palabra. Podría afirmarse que, si bien se desarrolló unproceso interesante de formación política, el proceso se vivió conindependencia de “los políticos”. Esto no significa que se haya trabajadodesconociendo el orden o el ambiente político existente, durante eltiempo en el que la Fundación Social tuvo presencia directa y permanen-te en la comunidad; o bien, que se trabajó de espaldas a la concertación

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

80

con actores estatales o gubernamentales. Lo que se quiere afirmar esque el proceso organizativo fue resistente a la cooptación partidista,que lo hubiera puesto a favor de intereses particulares. Esta mirada esválida también para el caso de la relación con los actores armados queen momentos del proceso ejercieron fuertes presiones sobre los líderesy la comunidad en general.

Este modo de entender la política, que a nuestro modo de ver es factorde éxito de los programas de desarrollo social, en cuanto le imprimentransparencia y, por tanto, legitimidad colectiva a los procesos organiza-tivos, puede experimentar cambios en el momento actual. Las fuerzasde tipo económico y político, que caracterizan el tiempo presente (nosolamente en la Comuna 13, ni en el caso de grupos humanos vulnera-bles, sino en el mundo contemporáneo), pueden producir quiebres enla actitud y el comportamiento político de los líderes, haciéndolos másvulnerables a la adhesión partidista y a la movilización comunitaria enbeneficio de intereses particulares.

2.4 El eje de gestión

La evaluación pone en evidencia que los y las actores que se han involu-crado en el proceso han alcanzado aprendizajes y experiencias significa-tivas en gestión participativa para el desarrollo. Entre estos tenemos: latransformación de relaciones sociales y políticas y la construcción deuna cultura política alternativa; la comunitariedad; el cambio de laconcepción del Estado como dador a Administrador de lo público; unavisión del futuro a mediano y largo plazo; y la estrategia de fortalecimientoorganizativo como articuladora de esfuerzos de la misma comunidad,trascendiendo el espacio inmediato –el sector, el barrio, “la cuadra”–hacia un sentido de pertenencia de lo local (la comuna), como parteintegrante de una ciudad. Todo ello permitiría inferir un avance en laconstrucción de ciudadanía.

Sin embargo, se percibe que ha habido un quiebre, aparentemente apartir de la formalización de la propuesta en una institución. Se esperabaque ésta aglutinara las diferentes iniciativas organizativas comunitariascomprometidas con el proceso y operativizara el Plan de Desarrollo,función esta en la que se manifiesta débil. La transición de lo no formala lo formal ha implicado, como ya se ha señalado, un debilitamiento delas organizaciones, las mesas y la participación de la comunidad.

Pero el problema no radica en institucionalidad en sí misma. Podríamos,a partir de la información obtenida, plantear un conjunto de hipótesisque podrían dar cuenta, de manera comprensiva, del problema: a)diversidad de criterios de las instituciones acompañantes; b) la retirada

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

81

de las instituciones, que al parecer no fue una estrategia suficientementegradual y quizás adoleció de estrategias necesarias para afrontar latransición; c) la agudización del conflicto armado en la comuna 13; d)las precarias condiciones socioeconómicas de los y las líderes y la comuni-dad en general, que buscan estrategias de sobrevivencia que no danespera; e) el cansancio de los y las líderes por la concentración de respon-sabilidades o porque paralelamente buscan mejorar sus condiciones devida a través de otras alternativas diferentes a las de la organización; f)el estancamiento de la transición al seguir la Corporación orientada poruna persona cualificada profesionalmente, pero externa a la comunidad,cuando el proceso de empoderamiento preveía que la Corporación fueraasumida por un líder interno surgido del ámbito comunitario, ycapacitado expresamente para la gestión; y g) la lógica de la institucio-nalidad que implica la formalización de un proceso que no siempre vaal ritmo de la comunidad y sus organizaciones e iniciativas.

El quiebre del proceso se ha reflejado en un alejamiento del Plan deDesarrollo, centrando la atención en la gestión para el sostenimiento dela Corporación –entendida ésta como la estructura administrativa–; ladisminución en los niveles de participación activa; debilitamiento organi-zativo; pérdida en ganancias del proceso en términos de visión, participa-ción, sentido de pertenencia, toma de decisiones y niveles de compro-miso. Se ve a la CRS como una responsabilidad y un fin en sí mismo, apesar del reconocimiento de sus aportes al proceso; y finalmente serefleja en la menor difusión del Plan de Desarrollo y de sus avances,entre la misma comunidad.

Se ha detectado un “círculo vicioso” paralizante en lo que a gestión serefiere. Es necesaria la gestión para el fortalecimiento organizativo ypolítico, pero sin éste se hace cada vez más difícil la gestión y cogestiónde las propuestas comunitarias, que si bien es una de las funciones de ladirección de la Corporación, requiere de la presencia y conocimientode la comunidad y que se respalde sobre un proceso organizativofortalecido y activo. Se detecta el riesgo de que la gestión se conviertaen un activismo, que convierta el cabildeo en su sentido pleno, en larealización de “diligencias” en instancias gubernamentales.

Se evidencia la necesidad de una estrategia de acompañamiento,fortalecimiento y consolidación del potencial cogestionador de laCorporación Realizadores de Sueños –entendida como Organizaciones,Mesas, Comunidad y Directiva– acorde al proceso y su historia. Esfundamental que esta estrategia esté orientada a estimular cada vezmás la participación de la comunidad en las diferentes instancias departicipación de la organización.

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

82

Esto implicará retomar el rumbo, recuperando la memoria histórica delproceso, y dar el debate sobre la significación e implicaciones de lainstitucionalización y sus potencialidades.

2.5 El eje de recursos e ingresos

Como ya se mencionó, este eje estuvo nutrido de esfuerzos en capacita-ción y en trabajo institucional articulado. Sin embargo, los efectos, enmuchos casos, no lograron trascender el aprendizaje de un oficio. Estaparticularidad no es solamente atribuible al Modelo DIL. Muchasexperiencias de proyectos sociales refieren problemas análogos. Ladificultad para pasar del hacer de un oficio al sentido del trabajo, loslímites en el tránsito de una economía doméstica de la subsistencia aldesarrollo de una mentalidad empresarial, son problemas que se reportanen otras experiencias de desarrollo social.

Por un lado, es necesario considerar la hipótesis acerca de variablescomo finalidad, criterios conceptuales, metodológicos y pedagógicosde las acciones educativas. ¿Se trata de formar para el trabajo? ¿decapacitar para el empleo? ¿De capacitar para un oficio? Las diferenciasentre estos propósitos son profundas, y deben ser compartidas y concer-tadas por las diferentes instituciones que asumen este compromiso.Igualmente, puede considerarse la hipótesis según la cual las personasbuscan resolver sus necesidades básicas de subsistencia y no generarcapital que dinamice una economía más amplia que la suya propia, loque sería un obstáculo importante para la construcción de la denominadamentalidad empresarial. Esta respuesta económica a lo inmediato podríahacer parte de un imaginario más amplio cortoplacista, que puedeacompañar a los grupos tradicionalmente excluidos y con limitacioneshistóricas para pensarse a futuro.

De otro lado, es preciso formular la hipótesis desde la cual, aunque laspersonas cambien en su capacidad de inserción a la economía demercado más amplia, el sistema no cambia, y las fuerzas del mercadoen un neoliberalismo exacerbado como el que presenciamos, actúande una manera centrífuga para expulsar a quienes no cuentan con lacompetitividad necesaria, ni en capital, ni en experiencia que garanticela calidad.

La información obtenida no permitiría en este momento validar una deestas hipótesis con exclusión de las demás. Creemos que en el fenómenohay algo de cada una de ellas. Si bien se perciben logros en el eje encuanto a inserción laboral, y algunos pocos proyectos productivosexitosos, estos casos no representan la generalidad. Este seguirá siendouno de los temas más sensibles no solamente para las comunidades,sino también para las instituciones que pretenden generar desarrollo

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

83

social. De ahí la importancia de acompañar las acciones en lo localcomunitario con un trabajo fuerte en ámbitos más amplios de lo local,lo regional, y lo nacional, tendientes a impactar el campo de las políticaspúblicas, en temas económicos y de empleo.

Es importante la articulación local con el sector privado y el sector oficialcomo lo ha hecho la FS con su modelo de desarrollo local, pero ademásde concertar para capacitar para el empleo y la generación de ingresos,es importante que las instituciones articuladas trabajen para consolidarsecomo grupo deliberante en política pública, hacia lo cual tambiéndeberían avanzar los procesos formativos de grupos con sentidocomunitario.

Para concluir la discusión sobre los ejes, este proceso evaluativo percibecon fuerza el vacío en la investigación y la evaluación en la aplicacióndel Modelo. Solamente un actor institucional hizo alusión al problemade la evaluación. Un sistema consolidado de monitoreo, seguimiento yevaluación es indispensable para fortalecer los modelos, no solamenteen episodios periódicos, sino en el día a día de su desarrollo. Estecomponente debería atravesar la totalidad de los ejes, y debería ser unomás de los objetos en los que se forme a los líderes y otros actoressociales. Creemos que el aprendizaje en este sentido favorece nosolamente la vida y pertinencia de los proyectos, sino también estimulala autocrítica de diseñadores, ejecutores, actores sociales y de todasaquellas personas que se articulan en un proceso de esta naturaleza. Laincipiente formación en este aspecto quizás se relacione con las actitudesde los encuestadores comunitarios que participaron en esta evaluación,y que condujeron a la invalidación de la mayoría de la información quese pretendía obtener con esta técnica.

La investigación tuvo un momento importante al principio de la aplica-ción del DIL, en la fase diagnóstica y de autorreconocimiento de losactores sociales, pero posteriormente se diluyó, bajo el influjo de laspreocupaciones por los procesos más específicos del desarrollo social.En este punto es importante puntualizar algunos de los aprendizajesque la Fundación pueda realizar, después de este gran esfuerzo.

3. LAS CONDICIONES DEL DESARROLLO

De acuerdo con el Modelo de la Fundación Social, para que hayadesarrollo se requieren ciertas condiciones a saber: Articulación,Colectivización, Empoderamiento y Autonomía. Si bien la evaluaciónno pretendía valorar de manera focalizada estos fenómenos, sino másbien entenderlos como efectos del trabajo en los diferentes ejes deactuación, a continuación se presentan algunos planteamientos sobreestas condiciones, a la luz de los hallazgos.

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

84

En el plano de la articulación, es claro que la Fundación deja unacapacidad instalada a partir del trabajo constante que hizo en este campo.Sin embargo, esto no parece garantizar que la comunidad sigaconsolidando la articulación, así como tampoco parece hacerlo laCorporación. Las instituciones, representadas en un Comité Asesorpermanente, legalizado estatutariamente y legitimado por su presenciaen el sector, siguen cumpliendo funciones de apoyo a la gestión de laCorporación. Sin embargo, se trata de una presencia que no remplazala cotidianidad informal que caracterizaba los procesos anteriores. Esuna articulación formalizada, que no es producto del esfuerzo ni de lagestión de los líderes ni de las organizaciones, ni tampoco de las mesas.La articulación que se consolidó y constituyó una de las condicionespara generar los efectos logrados, corre el riesgo de ser figura estatutaria,pues lo que muestra la realidad es que los actores comunitarios tienen alas instituciones como un conjunto articulado en su imaginario, pero lagestión concreta transcurre de manera aislada entre las instituciones delsector privado y estatal. Los actores saben a dónde dirigirse para gestionarrecursos y apoyo, pero empieza a fragmentarse aquello que se constituíacomo estructura de su gestión. De igual modo, la articulación internaentre las organizaciones, las mesas y la comunidad muestra undebilitamiento. Es necesario afianzar mecanismos de circulación de lainformación para incentivar la participación de las organizaciones, lasmesas y la comunidad.

Es innegable que los líderes cuentan con significativos logros sobre suautonomía y su apropiación de los procesos. Algunos de ellos evidencianun amplio conocimiento de temas políticos y sociales; su discurso eselaborado, lo que pudiera leerse como cualificación de la capacidadargumentativa necesaria para la gestión y la actividad política (en elsentido positivo ya enunciado). La disponibilidad hacia la participaciónes muy alta y manifiestan una buena capacidad para actuar argumenta-tivamente en la toma de decisiones. Sin embargo, como ya se anotó,existe el riesgo de que la acumulación de poder excesiva de algunoslíderes ponga en riesgo la ampliación de la base comunitaria y laemergencia de nuevos liderazgos. De otro lado, aún se perciben relacio-nes de dependencia con las instituciones para los procesos de gestión.

En el imaginario de algunos líderes parece gestarse la idea de crear unmovimiento político propio, lo que da cuenta de la valía que le dan alempoderamiento alcanzado. Sin embargo, queda la pregunta de si estánlo suficientemente preparados para dar este salto político, si se tiene encuenta que este grado de cualificación lo tienen solamente algunos delos líderes, y un amplio grupo poblacional no está, ni informado sobreel plan, ni apropiado de él como lo están estos líderes. De todas manerasel Plan sería el que daría sentido a un movimiento político en estecontexto. Creemos que se requiere avanzar en la construcción de

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

85

relaciones más horizontales con las instituciones y con la comunidad,para ir consolidando procesos de cogestión del desarrollo local.

De esta manera, la colectivización de los esfuerzos, los procesos y losresultados se va diluyendo, de modo que el poder de gestión vuelve aquedar de nuevo en manos de unos pocos. La reactivación de la mesade comunicación es esencial en esta tarea de ampliar la base comunitariade la Corporación y por consiguiente del Plan. Y en esta dirección serequeriría hacer un trabajo más focalizado con las organizacionesbarriales de base que aún no se han articulado.

En su totalidad las organizaciones entrevistadas y los líderes siguenesperando apoyo, formación y apertura a la participación en la gestiónde la Corporación. Pese a que la capacitación brindada fue abundante,como lo manifiestan los actores comunitarios, y como se manifiesta en laelaboración de sus discursos, es evidente que aún quedan algunos hilossueltos, que ameritan acciones para repensar lo institucional, pero tambiénpara ganar en empoderamiento y autonomía de las comunidades.

4. LAS DINÁMICAS DEL DESARROLLO

De acuerdo con el Modelo de la Fundación Social, existen dinámicasque son propias de lo que se denomina desarrollo humano sostenible.Estas son: Solidaridad e Identidad Social, Sostenibilidad de la Vida,Gobernabilidad Democrática y Competitividad Sistémica Territorial.

Con todas las dificultades, detractores y desertores que hubiera tenidoeste proceso, son muchos los aprendizajes reconocidos y nombradospor los actores e instituciones que participaron en él. Unos logros quizássean más tangibles y cuantificables que otros, por ejemplo el númerode organizaciones legalmente constituidas y vinculadas a una Corpora-ción (15); otras más intangibles desde afuera pero de mayor profundidady trascendencia en lo organizativo, cuyos efectos son palpables a maslargo plazo. Esos cambios son más evidentes en los líderes que hanestado involucrados en el proceso.

Estas personas reconocen cambios individuales y en las relacionesinterpersonales. Antes manifestaban mayores dificultades relacionales.Hoy, según refieren, tienen una capacidad mayor para discutir y plantearlos desacuerdos. Han avanzado en la expresión pública de sus ideas,efecto del apropiamiento que tienen del plan en el cual han participado,como también de su experiencia organizativa. En esto también ha sidoimportante la posibilidad que tuvieron de mostrar en el afuera (en otrosescenarios de la ciudad) su Plan de Desarrollo. Esa capacidad ganadadurante este tiempo ha elevado su autoestima y les ha dado reconoci-miento en la comunidad. Las familias de estos líderes han sido igualmente

FUN

DAC

IÓN

SO

CIA

L

86

influídas por los cambios que han dado y de una y otra manera se hanincorporado a la dinámica de la Corporación.

En general, los testimonios valoran cualquier espacio de capacitaciónformal e informal y algunas personas han continuado sus estudios. Sibien sus condiciones económicas no han cambiado mucho, por el contra-rio se han agudizado, han ganado una visión de futuro que se proyectaen lo personal (tienen proyectos de vida) y en social–organizativo cuandoreconocen y valoran la planeación estratégica.

Los valores que se hacen evidentes son un sentido de mayor solidaridad,hay un mayor reconocimiento y valoración de los otros y las otras y venen el trabajo colectivo una fortaleza para lograr los cambios que requierela comunidad. De hecho, la formulación del Plan y la vocación pordesarrollarlo se percibe como una verdadera experiencia de solidaridad,a partir de la cual, la responsabilidad por la propia vida se amplia haciala responsabilidad social. Para ellos y ellas, el Plan de Desarrollo es unreferente de transformación que no sólo debe implicar a los barriosactualmente involucrados, sino que han pensado en la importancia deampliar la cobertura del mismo, para que sea un Plan de Desarrollopara toda la Comuna 13.

Los procesos llevados a cabo para la formulación del Plan hicieron aportessignificativos en lo identitario, no solamente como conciencia del origeny el territorio de filiación y pertenencia, sino también como una especiede identidad ciudadana que los pone en condiciones de trabajar poruna mayor inclusión y una mayor garantía de sus derechos.

La sostenibilidad del proceso de desarrollo requería la conformación deun actor colectivo que comprendiera el plan y el modelo y que estuvieracapacitado para gestionar a largo plazo la coordinación de todas lasacciones de los actores comunitarios. No obstante, las dificultades en laconstrucción de este actor colectivo, que en el caso de la comuna 13 deMedellín fue la CRS, hacen pensar que se requiere un proceso másintenso y de más largo plazo, con mayor inversión institucional por partede todos los actores externos, y un acompañamiento posterior enasesorías por parte del Estado que tiene la obligación constitucional degarantizar la equidad de oportunidades.

En síntesis, si se mira la sostenibilidad como la capacidad de los actoressociales de continuar los procesos sin la ayuda financiera y el soportetécnico de la entidad promotora, en este caso la FS, podríamos afirmarque aún quedan hilos por tejer en cuanto a capacidad para la gestión ya la democratización del liderazgo. Claro está que se cuenta con unpilar fuerte para avanzar en este campo y es la apropiación que tienen,

Des

arro

llo In

tegr

al L

ocal

. Mód

ulo

3

87

especialmente los líderes del proceso vivido, y la importancia que ledan a su continuidad.

El asunto de la gobernabilidad democrática no se dibuja realmente conclaridad en los hallazgos de la presente evaluación. Podríamos sinembargo afirmar que es importante trabajar en la aspiración a lademocracia. Más allá de su concepción como forma de gobierno, esimportante mirarla desde su concepción como forma de vida, en la quela pluralidad y la participación hagan parte de las prácticas cotidianas.Creemos que es precisamente desde esta concepción desde donde serequiere revisar la dimensión participativa de la Corporación y lapluralidad de actores que en ella deben tener voz y oportunidad paradeliberar y decidir. Este tema alude igualmente a la necesaria formaciónde nuevos líderes que favorezcan la sostenibilidad del proceso en eltiempo.

De otro lado, la competitividad es uno de los asuntos más críticos. Elsector no logra resultados globales favorables respecto a otros sectoresde la ciudad (pese a que ha ganado en visibilidad y reconocimientopositivo en el espacio ciudadano). Y no es solamente un asunto de losactores o de las debilidades en el eje de ingresos y recursos. Una de lascondiciones que se requiere para la competitividad es la formulaciónde políticas públicas en los temas económico, político y de seguridadsocial, favorables a la equidad. El Modelo DIL, indudablemente, hacreado condiciones, pero otras como la que se mencionaron, que tienenuna importancia enorme, están lejos de su influencia. Todas estasdinámicas, que son determinantes a la hora de evaluar los efectos de unModelo de desarrollo como el DIL, son precisamente las que están máslejanas a la influencia directa de los modelos, programas y proyectos dedesarrollo local, a no ser que sean entendidas por los diseñadores comofrentes estratégicos y focales de trabajo.

Ya para concluir, como se dijo en la presentación, los resultados de laevaluación muestran, en general, una diversidad de frutos que hablande una buena cosecha. Queda para los sembradores la tarea de valorarsu esfuerzo, coherente y permanente, de seguir aprendiendo acerca dela complejidad del desarrollo para continuar con la siembra, y de nodesfallecer ante la confirmación de que la tarea nos puede llevar todauna vida.

Este libro se terminó de imprimir el 13 de septiembre de 2004en la ciudad de Bogotá - Colombia en los talleres de Opciones Gráficas Editores Ltda.