manufactura esbelta s-f

5/15/2018 Manufactura Esbelta S-f - slidepdf.com

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MANUFACTURA ESBELTAMANUFACTURA ESBELTA



SENSIBILIZACISENSIBILIZACIÓÓNN

A PARTIR DE LAS 5 S A PARTIR DE LAS 5 S



D I F I C U

L T A D

D I F I C U

L T A D

Seiri Clasificar

Clasificar los ítems necesarios y los innecesarios.Descartar los innecesarios.

Ordenar los items para mejorar la seguridad, lacalidad y la eficiencia.

Asegurar un lugar aseado y sin desperdicios.

Mantener el estado obtenido con las tres anteriores.

Hábitos para cumplir deberes como miembro deuna organización y de la sociedad

Seiton Ordenar

Seiso Limpiar

Seiketsu Estandarizar

para mantener

Shitzuke Disciplina

Hábito

DEFINICIONES



CICLO DE CAJACICLO DE CAJA

PedidoPedido Dinero en efectivoDinero en efectivo

Se reduce eliminando los desperdicios que no suponen valor añadido alguno



MANUFACTURA DE CLASE MUNDIALMANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

Compra MPCompra MP

ProveedorProveedor

Auto Auto

TerminadoTerminado

Se reduce eliminando los “ “desperdiciosdesperdicios” ” que no suponen valor añadido alguno

Lead time (tiempo de ciclo total):



Los 7 grandes desperdicios:



TIEMPO DE CICLO TOTAL

Condición necesaria para que la eliminación de desperdicios sea efectiva enla reducción del tiempo de ciclo:

Un flujo continuoUn flujo continuo

Y de ser posible:

Continuo y unitarioContinuo y unitario



SISTEMA BATCH O DE PRODUCCISISTEMA BATCH O DE PRODUCCIÓÓN MASIVAN MASIVA

Flujo de materiales y facilidades(puede haber almacenes intermedios)



FLUJO CONTINUO CON PEQUEÑOS STOCKS

Flujo de materiales y facilidades(no hay almacenes intermedios)



FLUJO CONTINUO Y UNITARIO

Línea balanceada:Todas las operaciones tienen el mismo tiempo de ciclo

Los tiempos de ciclo son iguales al takt time

ClienteTakt time



SISTEMA BATCHBATCH O DE PRODUCCIPRODUCCIÓÓN MASIVAN MASIVA

Un lote de 10 piezas es sometido a tres operaciones de transformaciónEl tiempo de ciclo de cada operación es de 1’

El tiempo de ciclo total del lote es de 30’

Operación 1 – 10´ Operación 2 – 10’ Operación 3 - 10’

Tiempo total – 30’



FLUJO CONTINUO Y UNITARIOFLUJO CONTINUO Y UNITARIO

1’

1’ 1’

1’

10’

Tiempo total - 12’

Operación 1

Operación 2

Operación 3



EL PROCESO NATURALEL PROCESO NATURAL

Proceso Natural: 3 actividades de 10´ c/u para completar un proceso de 30’

Sale un producto cada 30´

Tiempo de ciclo total 30´

OutputInput

Proceso de 3 actividades

1 32



LA ESPECIALIZACILA ESPECIALIZACIÓÓNN

Las 3 actividades tienen el mismo tiempo de ciclo < 10´

Sale 1 producto cada < 10´

Tiempo de ciclo total < 30´

I n p u t

Proceso de 3 actividades – Cadena de valorConcepto cliente - proveedor

1 32

O u t p u t



LA ESPECIALIZACILA ESPECIALIZACIÓÓN CON DEMORASN CON DEMORAS

Flujo de productos con demoras intermedias de 1 día c/uSale 1 producto cada 10´

Tiempo de ciclo total 2 días y 30´

1 día 1 día



La especializaciLa especializacióón conn con grandes lotes,grandes lotes, demoras y largosdemoras y largos

transportestransportes

Pérdida del sentido de flujoPérdida del concepto de proceso

El objetivo final se desdibujaTiempo de ciclo muy grande

Departamentos



LALA ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN POR DEPARTAMENTOSPOR DEPARTAMENTOS

PRODUCCION VENTAS

ADMINISTRACION

FUNCIONES DEPARTAMENTALES



Un sistema de trabajo por lotes

Una consecuencia indeseadaUna consecuencia indeseada

Un lote de 10 unidades es sometido a tres actividades de transformación

El tiempo de ciclo de cada actividad es de 10’ El tiempo de ciclo total por lote es de 100’

Actividad 1 – 100´ Actividad 2 – 100’ Actividad 3 - 100’

Tiempo total – 300’

Tiempo operativo directo total - 300’



Recuperar el proceso con flujo continuo y unitarioRecuperar el proceso con flujo continuo y unitario

10’

10’ 10’

10’

100’

Tiempo total - 120’

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

P r o c e s o

Tiempo operativo directo total - 300’

∆ tiempo de ciclo = 180´



La organizaciLa organizacióón por departamentos y la gestin por departamentos y la gestióón por procesosn por procesos

PRODUCCION VENTAS ADMINISTRACION

PROCESOS

FUNCIONES DEPARTAMENTALES

Dueños



Un ideal:Un ideal:

Un flujo continuo con producciUn flujo continuo con produccióón yn y

transporte unitariostransporte unitarios



Es mucho mEs mucho máás barato fabricar cadas barato fabricar cada

artart

í í culo de una sola vezculo de una sola vez



Red de

feedbacks

Compra MPProveedor

Autoterminado

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIALMANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

La red de feedbacks:

Función de

transformación



F (p)F (p)

ii ee oo

i = inputo = outputp = operador de la función de transferencia

f (p) = o/e = función de transferencia del procesoF (p) = función de transferencia de la red de feedbackse = i + o F (p)Θ (p) = o/i = función de transferencia total del sistema

CICLO DE LA RED DE FEEDBACKS

f (p)f (p)



Utilizando álgebra sencilla:

Θ (p) = o/i = e f (p)/e-o F (p) = e f (p)/e – e f (p) F (p) = f (p)/1- f (p) F (p)

F (p) será siempre negativa ya que corrige siempre un valor absoluto:

Θ (p) = f (p) / 1 + f (p) F (p)

Si, como ocurre en la realidad fabril,

│ f (p) │ >>> 1Entonces,

Θ (p) = 1 / F (p)

Luego el sistema total estLuego el sistema total estáá dominado por F (p) y no por f (p)dominado por F (p) y no por f (p)

Reducir el ciclo de caja es reducir el ciclo de los feedbacksReducir el ciclo de caja es reducir el ciclo de los feedbacks



FunciFuncióón den detransformacitransformacióónn

LA RED DE FEEDBACKS

Compra MPCompra MPProveedorProveedor Autoterminado

Red deRed defeedbacksfeedbacks



El ciclo del feedback depende de:El ciclo del feedback depende de:

• Su disediseññoo específico F (p)

• El ciclo del procesociclo del proceso o servicio que controla f (p)



EL SISTEMA TOTAL ES DOMINADO POR EL SISTEMA TOTAL ES DOMINADO POR LA RED DE FEEDBACKS:LA RED DE FEEDBACKS:

•• Gestión a la vista (GNC – Kanban - Otros)

• Reuniones de 5 minutos

• Reuniones de respuesta rápida

• Autocontrol



MMéétodo de Colores:todo de Colores:

A modo de ejemplo A modo de ejemplo

SCRAPSCRAP

SOSPECHOSOSOSPECHOSO

OKOK



PROBLEMA:

Fecha:…..…………. Nº 001

5 S

PROBLEMA:

Fecha:…..…………. Nº 001

5 S



REUNIONES DE RESPUESTA R REUNIONES DE RESPUESTA R Á ÁPIDAPIDA



CRITÉRIOS DE SAÍDA

S t a t u

s G r a l

Nº Item Descripción del ProblemaFecha deApertura Nº DUNS Resp.

Prox.Fecha

(reporte aGcia) C

o n t e n c i ó n

P F M E

A / P C P

E r r o r

P r o o f i n g

T r a b a

j o

E s t a n

d a r i z a d o

A u d i t

o r i a

E s c a l

o n a d a

F e c h a d e c i e r r e

Y 1 Material contaminated 10/01/2004 333933 McGrath 29/04/2004 G G Y G Y

G 2 Burrs 15/02/2004 98002222 Smith CLOSED G G N/A N/A G 11/03/2004

R 3 Part mislocated on assembly 21/03/2004 950560607 McGrath 29/04/2004 G G R G G

Y 4 Mixed parts 21/03/2004 34523339 McIntosh 29/04/2004 G G Y G G

R 5Paint dots found on loose & mis-

built parts28/03/2004 98002222 Carpenter 30/05/2004 G N/A N/A R R

R 6 Loose 7mm bolt on front cover 17/04/2004 98002222 Davis 18/04/2004 R R R R R

R Requerido pero no iniciado

Y Iniciado pero no completo

G Completo

N/A No Aplicble

STATUS - Criterio de salida

Puntos a analizar:

• Responsable• Criterios de Salida• Status General

Para optimizar el gestión visual, esta hoja debe estar exhibida en la zona de reuniones

SEGUIMIENTO DE RESPUESTA R SEGUIMIENTO DE RESPUESTA R Á ÁPIDAPIDA



La Organización debe:debe:

Mantener una reunireunióón diarian diaria de Respuesta Rápida.

Utilizar una hoja de seguimientohoja de seguimiento de Respuesta Rápida para

identificar: el status general de los problemas significativos de calidad. un responsable por cada ítem. los criterios de salida necesarios para el cierre del ítem.

Exhibir el status diario de calidad.status diario de calidad.

RESUMENRESUMEN



Sin problemas de calidad

Problemas Internos de calidad

Problemas de Calidad en Cliente(ej.: PRR, Parada, Spill)

31

2928 30

2122

2324

2526

27

1213

1415

1617

1819

20

23

45

67

89

10111

Verde

Amarillo

Rojo

Se puede utilizar cualquier tipo de gestión visual:



QRQCQRQCQuick Response Quality ConcernsQuick Response Quality Concerns

((Motivos de preocupaciMotivos de preocupacióónnde respuesta rde respuesta ráápida de calidad)pida de calidad)

QRQCQRQC



Se debe definir quees un problemasignificativo de

calidad

• Es una reunión de producción

• Liderada por producción

• Se apoya en métodos visuales

• Recurre a mecanismos innatos deregulación social

• Obtiene respuestas rápidas con accionescorrectivas

QRQCQRQC



CCÉÉLULAS DE TRABAJOLULAS DE TRABAJO



La célula es un sistema

biobio – – sociosocio – – tecnoltecnolóógicogico

muy sofisticado,

cuyas operaciones dependen de las sutiles interacciones de

gente con gente ygente con gente y

gente con tecnologgente con tecnologí í aa



DistribuciDistribucióón en planta en forma den en planta en forma de “ “UU” ”

EntradaEntrada

SalidaSalidaTakt timeTakt time

11 22

33

44

1010

99

88

6677

55

Puestos de trabajoPuestos de trabajo



CaracterCaracterí í sticas de una csticas de una céélula de trabajolula de trabajo

•• Libertad de movimiento:Libertad de movimiento: Permite asistencia mutua y comunicación entre los

trabajadores.

•• Libertad visual:Libertad visual: El layout en U facilita una visión clara del total de la operación.La comunicación visual construye la confianza dentro del grupo.

•• Proximidad oral:Proximidad oral: Permite la conversación cara a cara.

•• Control y comunicaciControl y comunicacióón visual:n visual: Se instrumenta a través de distintos medioscomo las tarjetas Kanban, la formación de colas de partes o productos, laubicación del personal, las luces de alarma, los boletines internos, etc..

•• RotaciRotacióón de tareas:n de tareas: Orientada a la formación de operarios polivalentes.



ProducciProduccióón Just in Timen Just in Time



Dos tipos de KanbanDos tipos de Kanban

Kanban de transporte:Kanban de transporte:

Indica el tipo y la cantidad de unidades a recoger por el proceso posterior

Kanban de producciKanban de produccióón:n:

Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior



Dos tipos de KanbanDos tipos de Kanban

Cantidad de fichas Kanban:Cantidad de fichas Kanban:

Define la cantidad máxima de unidades en proceso y en stock que unaactividad puede tener

La cantidad debe mantenerse constante

Basta con programar los tipos y las cantidades de unidades a ensamblar por

la línea de montaje final para arrastrar en forma automática, mediante el

Sistema KanbanSistema Kanban, el resto de los procesos productivos.

Kanban de producción y kanban de transporte



Almacén Articulo Proceso anterior

5E-215 35670507 Forja B-2

Descripción Proceso siguiente

Piñón de transmisión Mecanizado5B-8

Modelo SX50BC

Caja tipo B Cantidad 20

Almacén Articulo Proceso anterior

5E-215 35670507 Forja B-2

Descripción Proceso siguiente

Piñón de transmisión Mecanizado5B-8

Modelo SX50BC

Caja tipo B Cantidad 20

Almacén Articulo Proceso

F26-18 56790 Mecanizado

Descripción Modelo 5B-8

Eje cigüeñal SX50BC

Almacén Articulo Proceso

F26-18 56790 Mecanizado

Descripción Modelo 5B-8

Eje cigüeñal SX50BC

Kanban de producción y kanban de transporte

kanban de produccikanban de produccióónn

kanban de transportekanban de transporte

í



Cadena de Kanban y unidades f Cadena de Kanban y unidades f í í sicassicas

Proceso Proceso Proceso Línea finalde montaje

Flujo de unidades físicas de productoFlujo de Kanban de transporte

Flujo de Kanban de producción

R l K bR l K b



Reglas KanbanReglas Kanban

Regla 1:Regla 1: El proceso posterior recogerá del anterior los productosnecesarios en las cantidades precisas del lugar y en el momento

oportunos.

Regla 2:Regla 2: El proceso anterior deberá fabricar sus productos en lascantidades recogidas por el proceso posterior o siguiente.

Regla 3:Regla 3: Los productos defectuosos nunca deben pasar al procesoposterior o siguiente.

Regla 4:Regla 4: El número de Kanban debe minimizarse (o al menos mantenerseconstante).

Regla 5: El Sistema Kanban se utilizará para adaptar la producción a laspequeñas fluctuaciones de la demanda.

Cadena de Kanban y unidades fCadena de Kanban y unidades fíísicassicas



7

Proceso anterior

Almacén

Cadena de Kanban y unidades f Cadena de Kanban y unidades f í í sicassicas

4

Proceso siguiente

186

Kanban detransporte

Kanban de

producción

Kanban detransporte

52

3

Buzón

Kanban deproducción

Kanban derecepción

AnalogAnalogíía: Un sistema de engranajesa: Un sistema de engranajes



A AT1 P1 T2 P2 TT1 P1 T2 P2 T3 P33 P3

Sentido del flujo de producción:

Analog Analogí í a: Un sistema de engranajesa: Un sistema de engranajes

A lAnalogíí U i t d ja: Un sistema de engranajes



Analog Analogí í a: Un sistema de engranajesa: Un sistema de engranajes

• Las flechas indican el sentido de rotación de cada uno de ellos.

• Los círculos indicados con PP son procesos productivos y los con TT son

actividades de transportes.

•• P3P3 es la línea de montaje final y, a modo de simplificación inicial, diremosque produce un solo tipo de unidad, un solo modelo de automóvil.

• Podemos pensar también en distintos tipos de unidades o modelos peroorganizados en grandes series.

Tipos de KanbanTipos de Kanban



Tipos de KanbanTipos de Kanban

Kanban de proveedores:Kanban de proveedores:

Indica el tipo y la cantidad de unidades a recoger ???

Nivelado de la producciNivelado de la produccióónn




• La velocidad de consumovelocidad de consumo de cada pieza en la línea final de montaje debemantenerse tan constanteconstante como sea posible.

• De esa manera todos los procesos productivos que desembocan en la líneafinal de montaje tendrán una producciproduccióón horarian horaria (o un ciclo defabricación) constanteconstante y podrán utilizar el Sistema Kanban con todos losbeneficios que este representa.

• Sin este nivelado de la línea nos toparíamos con gran cantidad de procesosafectados por una producción espasmódica, muy irregular.

• Esto se logra equilibrando la línea final de montaje: buscamos una secuenciade fabricación de los diferentes modelos que se traduzca en ciclos defabricación constantes para cada uno de ellos.





• Sustancial reducción de los plazos de fabricación

• Disminución en los plazos de preparación

• Estandarización de operaciones

• El ideal: reducir el lote a una sola unidad; una sola pieza o partepor Kanban y un solo Kanban

• Utilización de maquinaria flexible o universal, dado quegeneralmente no se trabaja en grandes series





Analogía del río y sus afluentes:

Unidades porcada 9’

Ciclo defabricación

Salida mediadiaria en

Demandamensual en

Tipos



101.00020.000

1(480’ x 2 turnos) /

1.000 unid. =

0,96’/unid.

1002.000D

2(480’ x 2 turnos) /

1.000 unid. =

0,96’/unid.

2004.000C

3(480’ x 2 turnos) /1.000 unid. =

0,96’/unid.

3006.000B

4(480’ x 2 turnos) /

1.000 unid. =

0,96’/unid.

4008.000 A

cada 9 36’’

fabricacióndiaria enunidades

mensual enunidades



Ejemplo de nivelación en la línea de montaje:

A B C A B D A C B …

Cálculo del takt de la línea de montaje

Cálculo del takt time para cada modelo

Trabajo estandarizadoTrabajo estandarizado



• Takt time

• Cantidad estándar de trabajo en proceso

• Secuencia de trabajo

Takt TimeTakt Time

• Ritmo al que el cliente compra y al que todos los procesos deben operar

• Forma de cálculo:

Takt TimeTakt Time = Tiempo neto disponible por día / Demanda diaria

(Medido en segundos por pieza. Toyota opera a un takt time de alrededor de50~60 segundos.)




Cantidad estCantidad estáándar de trabajo en proceso (WIP)ndar de trabajo en proceso (WIP)

Forma de cálculo:

WIPWIP = (Tiempo manual + Tiempo Automático) / Takt Time

Cuando un proceso trabaja al takt time, o un poco por debajo, el estándarWIP será usualmente 1 pieza.

Excepciones a la regla:

• Si dos procesos secuenciales suman un tiempo de ciclo igual o inferior altakt time, sólo habrá 1 pieza en proceso en ambos.

• Si un proceso tiene un tiempo de ciclo mayor que el takt time, habrá almenos 2 piezas en proceso.





Secuencia de trabajoSecuencia de trabajo

• Es el orden en que un operador ejecuta las operaciones manuales,incluyendo caminar y esperar.

• Es extremadamente importante determinar la mejor y más eficientemanera en que los operadores pueden realizar el trabajo.

• Para ello es importante contar con procesos consistentes y estables,minimizando desperdicios.

Secuencia de trabajo del operarioSecuencia de trabajo del operario



EntradaEntrada

SalidaSalidaTakt timeTakt time

1 2

3

4

10

9

8

67

5

Puestos de trabajoPuestos de trabajo

Ruta estRuta estáándar de operacionesndar de operacionesSecuenciaSecuencia

Diseño apropiado de la distribución en planta



Diseño apropiado de la distribución en planta

CCéélula de trabajolula de trabajo Ruta estRuta estáándar de operacionesndar de operaciones

Hoja de trabajoHoja de trabajo



ELEMENTOSDE TRABAJO

MOVIMIENTOSDELOPERADOR

TIEMPO DECICLO DE LAOPERACION



MAPEO DEL FLUJO DE VALOR MAPEO DEL FLUJO DE VALOR

Mapeo del Flujo de ValorMapeo del Flujo de Valor



Value Stream Mapping - VSM VSM

• Quizás la herramienta lean disponible más importante

• El VSM VSM permite visualizar las actividades que no agregan valor

• Definición de flujo de valor:

Es el conjunto de pasos, tanto los que agregan valor como los que

no, requeridos para llevar un producto o servicio desde su estado demateria prima hasta las manos del cliente.

Resumen del VSM



Paso 1:Paso 1: Identificar la familia de productos

Paso 2: Creación del mapa actual del flujo de valor

Paso 3:Paso 3: Creación del mapa futuro del flujo de valor

Paso 4:Paso 4: Elaborar un plan de acción

VSM VSM



VSM

• Takt time

• Tiempos de ciclo

• Flujo continuo y unitario

• Arrastre: Sistema de supermercado y secuenciado

• FIFO

Iconos de materialIconos de material



Iconos de informaciIconos de informacióónn



Iconos generalesIconos generales



Abreviaturas empleadas Abreviaturas empleadas



Pag. 63

Fábrica de sándwiches de manteca de maní y jalea



Su nombre: KB&R S.A.

Cálculo del takt time:

Demanda de 700 piezas

Horas por turno: 8

Break: 30 minutos Turnos por día: 1

Días por semana: 5

El takt time es deEl takt time es de 39 segundos por pieza39 segundos por pieza



VSM VSM

Mapa actual (Mapa 1)Mapa actual (Mapa 1)

Detalles del cliente:



Flujo de materiales:



Inventarios y demoras:



Flujo de información:



Líneas de tiempos:



Mapa 1Mapa 1



VSM VSMMapa futuro (Mapa 2)Mapa futuro (Mapa 2)

Gráfico tiempo de ciclo – takt time:



Fabricación contra stocks o por pedidos:



Dotación óptima de mano de obra y flujo unitario:



Sistema de arrastre cuando el flujo unitario no es posible:



Mejorar comunicación y defina un proceso marca paso:



Mapa 2Mapa 2

manufactura esbelta s-f

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