00000

FORMACION SOCIOCULTURAL II

Mecnica y dinmica de grupos Actuar con valores y actitudes proactivas creativas y emprendedoras en su desarrollo personal, social y organizacional, en armona con su medio ambiente

NDICEUNIDAD IMecnica de grupos de trabajo3El modelo de Gene Stanford: la formacin de un grupo6Distincin de las cinco categoras fundamentales11El grupo primario o grupo pequeo.13Roles para la tarea del grupo 15Equipos de trabajo17Funciones del trabajo en equipo 19Diferencias entre un grupo y un equipo22Papeles o roles de un equipo.23Grupos de trabajo24Definiciones de los equipos de alto rendimiento31Caractersticas de los equipos de alto desempeo 38UNIDAD II Dinmica de grupos de trabajo50Caractersticas de los grupos52Tipos de comunicacin57Roles para la tarea del grupo.66Roles de constitucin y mantenimiento del grupo67Liderazgo 71ANEXOS77BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS80

Objetivo de la asignaturaEl alumno estructura equipos de trabajo, a partir del anlisis de su mecnica y dinmica, para el logro de los objetivos.

CompetenciasActuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su desarrollo personal, social y organizacional, en armona con su medio ambiente.

Unidades temticas1.- Mecnica de grupos 2.- Dinmica de grupos

Total de horas: 45Horas tericas: 16Horas prcticas: 29

UNIDAD IMECANICA DE GRUPOS DE TRABAJO

Etimologa

El trmino francs de grupo es reciente. Viene del italiano Groppo o grupo, trmino tcnico de las bellas artes que designa a varios individuos, pintados o esculpidos, formando un tema.Posteriormente, la palabra se extiende rpidamente en el lenguaje corriente y designa una reunin de elementos, una categora de seres u objetos.Solamente hacia mediados del siglo XVIII, es cuando grupo designa una reunin de personas. Simultneamente, las palabras anlogas se imponen en alemn y en ingls (gruppe, group). Hay que poner de relieve que las lenguas antiguas no disponen de ningn trmino para poder designar una asociacin de personas cuyo nmero es restringido y que persiguen fines comunes. Qu es lo que nos puede aclarar el origen de la palabra sobre las significaciones latentes de la misma? El primer sentido italiano grupoera nudo, antes de convertirse en reunin, conjunto. Los lingistas lo relacionan con el antiguo provenzal grop nudo, y suponen que se deriva del germano occidental kruppa = masa redondeada. Por otra parte, parece que grupo y grupa tiene como origen comn la idea de algo redondo.La etimologa nos proporciona as dos lneas de fuerza que encontramos a lo largo de toda la reflexin sobre los grupos, el nudo y lo redondo. El primer sentido de nudo se ha convertido, poco a poco en grupo hasta poner de relieve el grado de cohesin entre los miembros. En cuanto a redondo, desde muy pronto design, en el francs moderno, una reunin (est ltima palabra, ms tarda, apareci en el siglo XVI) de personas, o, para conservar la misma imagen, de un circulo de gente.

ConceptoEntendemos entonces, por grupo una pluralidad de individuos que se relacionan entre s, con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecucin de un objetivo comn con la conviccin de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que en forma individual.

El grupo se caracteriza por ser una pluralidad de personas que conforma un conjunto, una unidad colectiva vinculada por lazos reales. Es a su vez una unidad parcial inserta en el seno de una colectividad ms amplia, y una entidad dinmica que, sin embargo, tiende a estructurarse y a organizarse en busca de una estabilidad relativa.La interaccin es la esencia del grupo. No habra grupo sin interaccin, sino simplemente un cmulo de personas sin ms, sin sentido ni direccin ni propsito. No estara contemplada como grupo una aglomeracin casual o accidental, como sera el caso de un cierto nmero de personas que coinciden en el metro. Los colectivos de mujeres, de personas mayores o de universitarios, por ejemplo, son categoras o unidades tericas que tampoco entraran en la consideracin de grupo.Actualmente varios autores han definido al grupo como una reunin, ms o menos permanente, de varias personas que interactan y se interfluyen entre s, con el objetos de lograr ciertas metas comunes, en donde todos los integrantes se reconocen como miembros pertenecientes al grupo y rigen en su conducta en base a una serie de normas y valores que todos han creado o modificado.

Caractersticas de un grupo*Que sus integrantes interacten frecuentemente*Que se reconozcan unos a otros como pertenecientes a un grupo.*Que otras personas ajenas al grupo tambin los reconozcan como miembros de ste.*Acepten las mismas normas*Se inclinen por temas de inters en comn*Constituyan una red de papeles entrelazados.

*Se identifiquen con un mismo modelo que rija sus conductas y que exprese sus ideales.*El grupo les proporcione recompensa de algn tipo.*Las metas que buscan alcanzar sean interdependientes.*Todos perciban al grupo como una unidad.*Acten en forma similar respecto al ambiente.

Razones para que las personas formen grupos Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar a solas". Se sienten ms fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.Estatus: Entrar en un grupo que los dems consideran importante confiere a los miembros reconocimiento y una posicin.Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de vala; es decir, adems de comunicar una posicin a los forneos, pertenecer a un grupo, tambin fomenta la sensacin de valer a los propios integrantes.Afiliacin: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de afiliacin.Poder: La accin de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza en la suma.Consecucin de metas: Hay ocasiones en las que se requiere ms de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administracin recurre a un grupo formal.

EL MODELO DE GENE STANFORD: LA FORMACIN DE UN GRUPOStanford (1982) propone cinco etapas por las que atraviesa un grupo a lo largo del tiempo en que convive. A continuacin se describen las cinco etapas para el desarrollo de un grupo:

ETAPA 1: ORIENTACIN.Cuando nos encontramos ante el grupo por primera vez es cuando se inicia la etapa de orientacin. sta etapa de orientacin se prolonga a lo largo del desarrollo del grupo. Esta etapa, presenta como caractersticas: Los participantes tienen la necesidad de saber cmo ser esa nueva situacin Los esfuerzos se concentrarn en describir lo que se espera que suceda Los esfuerzos se centran tambin en la bsqueda de familiarizacin de los miembros entre s.A esta primera etapa tambin se le conoce como encuadre, de acuerdo con ZarzarCharur (1996). l sugiere que se realicen las siguientes actividades, las cuales comulgan con las recomendaciones de Satnford:1. Presentacin de los participantes.2. Anlisis de las expectativas.3. Presentacin del programa4. Plenario de acuerdos sobre cmo organizarse.

ETAPA 2: ESTABLECIMIENTO DE NORMAS.Esta etapa es crucial en el desarrollo de un grupo hacia la madurez, es aqu donde los miembros aprenden a organizarse en un equipo eficiente. Las responsabilidades de los miembros del grupo son definidas durante esta etapa y los miembros aprenden que clase de conductas son premiadas por el grupo. Si el grupo ha completado ms o menos con xito los ejercicios de familiarizacin y confianza de la etapa de orientacin, es probable que la cohesin en el grupo sea elevada.

Durante esta etapa se debe realizar actividades para inculcar en el grupo las habilidades y aptitudes necesarias para el trabajo de grupo eficaz. Para tal logro es necesario que el grupo avance hacia la madurez, estableciendo las siguientes normas:1. Responsabilidad de grupo: El liderazgo emerge del grupo mismo; todos contribuyen al trabajo colectivo.2. Conformidad con otros. Los miembros se escuchan unos a otros en forma profunda, engranan sus ideas para integrar una sola propuesta grupal.3. Cooperacin: Los miembros se ayudan unos a otros en lugar de competir unos contra otros.4. Toma de decisiones por acuerdo general: Las decisiones son hechas por el grupo sin imposiciones a la minora.5. Afrontamiento de problemas: Los desacuerdos son afrontados, en vez de ignoraros: se buscan soluciones.Se espera que como resultado de esta etapa, el grupo sepa cmo controlar su funcionamiento, reglamentar las tensiones negativas que pudieran surgir y por consenso intervenir activamente para modificar la situacin no deseada en beneficio de todo el grupo y del logro de los objetivos.

ETAPA 3: CONFLICTOS.Es difcil en un principio entender que un grupo que se encontraba trabajando productivamente hasta un cierto momento, de repente comience a presentar expresiones abiertas y manifiestas de hostilidad y conflictos.Todo grupo entra en un periodo de conflicto, si han tenido xito al pasar por las etapas anteriores. Las causas pueden ser variadas: una posible explicacin es que al permitir la aplicacin de la norma ltima de la etapa anterior, en donde se busca afrontar los problemas y no ocultarlos, problemas que comnmente no seran expresados, bajo estas condiciones, si lo son. A veces el conflicto que estalla despus de la etapa de establecimiento de normas es una expresin de rebelda en contra del gua.

La etapa de conflictos puede ser vista como una reaccin natural a una intimidad interpersonal aumentada, resultando del desarrollo colectivo que se ha venido promoviendo.Una tcnica recomendable para desarrollar en esta etapa es la estrategia de los 4 pasos:Primer paso.- Emplear la audicin activa para determinar qu est pasando y sintiendo la otra persona.

Segundo paso.- Transmitir al otro que uno entiende y acepta los sentimientos reflejados en la proposicin de la persona.

Tercer paso.- Describir al otro los propios sentimientos usando un mensaje en primera persona.

Cuarto paso.- Encontrar en negociaciones de no perder el acuerdo original.

ETAPA 4: PRODUCTIVIDAD.Los participantes estn listos para trabajar juntos, para realizar las tareas y actividades de aprendizaje de forma constructiva. Ser frecuente ver a los miembros con su atencin dividida entre el trabajo comn para el logro de los objetivos y sus necesidades interpersonales; esto ltimo debido a que por el tiempo que ha transcurrido ha logrado estrechar lazos afectivos que se manifiestan en necesidades de socializacin.

En esta etapa, el gua/conductor deber: Ayudar al grupo a conservar sus habilidades. Estar preparado para un retroceso temporal Esperar alteracin entre el trabajo encaminado a las tareas encomendadas y el trabajo con respecto al mantenimiento de las relaciones interpersonales.

ETAPA 5: TERMINACIN.Es la etapa en la que se espera un decaimiento en las habilidades del grupo, debido al tiempo transcurrido y al trabajo realizado, el grupo se encuentra cansado, es decir, el letargo puede estar presente, puede incluso existir clera o enojo haca el gua.En esta etapa, el gua/conductor deber: Reconocer que el grupo est terminando realmente. Alentar a los estudiantes a expresar sus sentimientos verdaderos con respecto a la terminacin. Ayudar a los estudiantes a revisar la experiencia vivida. Ayudar al grupo a inmortalizar la experiencia. Explorar la manera en que los estudiantes puedan comenzar a reinvertir su energa emocional.

Recientemente, algunos autores, han propuesto una nueva definicin sobre las etapas por las que pasa la formacin de un grupo, al cual han denominado, el modelo de las cinco etapas.Modelo de las cinco etapasLos grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y desintegracin.

1. Etapa de formacin

Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

2. Etapa de conflictoSe distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan conflictos sobre quin controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara.

3. Etapa de cohesin Se trabajan relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Esta etapa de regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

4. Etapa de desempeo.La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.

Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. en cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin.

5. Etapa de desintegracin.En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. Los integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos estn animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la prdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo.

Muchos intrpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo hace ms eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta disposicin sea verdadera, lo que hace que un grupo sea ms eficaz es ms complicado de lo que este modelo indica.

DISTINCIN DE LAS CINCO CATEGORAS FUNDAMENTALESLas acciones de grupo se distinguen de las acciones individuales, porque se corresponden con una pluralidad o con un conglomerado de individuos. Se necesitan dos individuos pata constituir una pareja y por lo menos tres para componer un grupo. El grupo empieza entonces con la presencia de un tercero en una pareja y con los fenmenos consecutivos de coalicin, de rechazo, de mayora de minora. Los fenmenos de grupo solo se manifiestan plenamente a partir de cuatro miembros. Cifra a partir de la cual el nmero de relaciones posibles de dos en dos, supera el nmero de miembros (entre tres persona A,B,C, hay tres relaciones posibles AB, AC, BC; entre cuatro personas A,B,C,D, existen seis relaciones posibles AB, AC, AD, BC, BD, CD).Por otra parte las acciones de grupo son diferentes de las acciones sociales en las que la pluralidad de los individuos, es en el primer caso, una pluralidad de individuos que estn presentes juntos (o lo que han estado y lo recuerdan o que saben que lo estarn). Una reunin o un grupo de individuos pueden tomar muchas formas y nombres. Entre estas formas, las distinciones ms difciles de establecer, en razn de sus superposiciones, del movimiento de los aglomerantes humanos y de la imprecisin d los tiles cientficos en este terreno. Segn Sartre (1960), y segn lo anterior, se imponen las cinco distinciones fundamentales que siguen:La multitud. Cuando se renen un gran nmero de individuos (varias centenas o varios millares) e el mismo lugar, sin haber buscado explcitamente reunirse, se encuentra uno con los fenmenos de multitud. Cada uno pretende satisfacer al mismo tiempo una motivacin individual.

La situacin de multitud desarrolla un estado psicolgico propio:a) Pasividad de la gente reunida hacia todo lo que no es satisfaccin inmediata de su motivacin individual b) Ausencia o bajo nivel de contactos sociales y relaciones interhumanas c) Contagia de las emociones y propagacin rpida, al conjunto, de una agitacin nacida en un punto d) Estimulacin latente producida por la presencia masiva de los dems, y que puede estallar en forma de acciones colectivas pasajeras, marcadas con el sello de la violencia o el entusiasmo, o que pueden inducir, a la inversa, a una apata colectiva impermeable a todas las intervenciones.La pandilla. Es cuando los individuos se renen voluntariamente, por el placer de estar juntos, cmo bsqueda de lo parecido; en los seres humanos consiste en buscar en los congneres los mismos modos de pensar y de sentir que los de s mismo y de lo cual no es necesariamente consciente. La pandilla, adems, aporta a sus miembros, de lo que por otra parte estn privados, la seguridad y el sostn afectivos, es decir, un sustituto del amor, sin embargo, el fin nico es el de estar juntos porque se es parecido. Hacer algo juntos no es ms que una ocasin, ms que un medio de experimentar intensamente que se est junto.La pandilla, limita su nmero de miembros a lagunas unidades o algunas decenas, esto por la atadura de stos a su colectividad. La agrupacin. Cuando las personas se renen, ya sea en un nmero pequeo, medio o elevado (varias decenas o centenas, raramente varios millares), con una frecuencia de reuniones ms o menos grande, con una permanencia relativa de los objetivos en el intervalo entre reuniones. stos son especficamente conscientes, pero la responsabilizacin de ste inters no se efecta activamente en la mayor parte, se las ceden a sus representantes, a sus dirigentes, incluso a los acontecimientos. Fuera de la realizacin de los fines que surgen de este inters, los miembros no tienen ningn vnculo ni contactos. Se podra decir que este inters les es comn, pero ellos solamente lo tienen en comn por su propia cuenta, no se los han apropiado.

EL GRUPO PRIMARIO O GRUPO PEQUEO.Tiene las siguientes caractersticas: Numero restringido de miembros, de tal forma que cada uno pueda tener una percepcin individualizada de cada uno de los otros, ser percibido recprocamente por l y que puedan tener lugar numerosos intercambios individuales. Prosecucin en comn y de forma activa de los mismos fines, dotados de cierta permanencia, asumidos como fines del grupo, que respondan a diversos intereses de los miembros, y que sean valorados. Relaciones afectivas entre los miembros que puedan hacerse intensa (simpatas, antipatas, etc.) y construir subgrupos de afinidades. Intensa interdependencia de los miembros y sentimientos de solidaridad, unin moral de los miembros del grupo Diferenciacin de las funciones entre los miembros. Constitucin de normas, de creencias, de seales y de ritos propios al grupo (lenguaje y cdigo del grupo).

Por mencionar definiciones de ste, mencionamos1. Un grupo pequeo consiste en cierto nmero de personas que se comunican entre ellas durante cierto periodo, y poco numerosas para que cada uno pueda comunicarse con todos los dems, no por medio de una persona interpuesta, sino de cara a cara (Homans, 1950).2. Un grupo pequeo se define como un nmero de personas en interaccin con cada uno de los dems, en una reunin o una serie de reuniones cara a cara, reunin durante la cual cada miembro recibe una impresin o percepcin de cada uno de los miembros considerados como suficientemente distinto de los dems, en la medida que esto sea posible, ya sea en el mismo momento o sea informndose a continuacin y durante la cual emite alguna reaccin hacia cada uno de los dems, considerando como una persona individual, con la condicin, por lo menos, de recordar que la otra persona estaba presente (Bales 1950).

El grupo secundario. Tambin conocido como organizacin, es un sistema social que funciona segn las instituciones (jurdica, econmicas, polticas, etc.), en el interior de un segmento particular de la realidad social (mercado, administracin, deportes, investigacin, etc.). La organizacin es a la vez: a) Un conjunto de personas que persiguen fines determinados, idnticos o complementarios b) Un conjunto de estructuras de funcionamiento que regulan las relaciones de las partes que lo componen entre ellas y que determinan ms o menos las funciones de las personas. En el grupo secundario, las relaciones entre los individuos a menudo son ms formales, fras e impersonales.Dentro de las clasificaciones ms comunes, de la clase de grupos, nos encontramos con la siguiente:Grupo formal: Se refirieren a los que define la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin.Grupo informal: son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.Grupo de mando: est determinado por el organigrama de la empresa. Est grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente.Grupos Funcionales: son aqullos que se forman en torno al desempeo de tareas permanentes, tienden a ser formales en funcin a que permanecen en el tiempo y estn sometidos a supervisin.Grupos de Tarea (TaskForce): son aqullos que se forman para abordar un problema especfico, permanecen mientras est el problema y ejercen una funcin integradora y ayudan a la autoridad; trabajan juntos para completar una tarea.

Grupos de Inters: son aqullos que se forman en torno a la defensa de intereses particulares, tales como los sindicatos (aparece el problema del conflicto, cooperacin, antagonismo), es decir, trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos.Grupos de Amistad: son aqullos que se forman por afinidad y complementariedad entre los miembros, en otras palabras se renen porque tienen una o ms caractersticas comunes.Cuando hablamos de grupo, estamos hablando de grupos pequeos, focalizados, siendo el nmero mgico de 20 personas.

ROLES PARA LA TAREA DEL GRUPOa) El iniciador contribuyente.- Es quien sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una forma diferente de ver el objetivo o el problema del grupo.b) El inquiridor de informacin.- Es la persona que pregunta para aclarar las sugerencias hechas, en trminos de su adecuacin a los hechos, para obtener la informacin autorizada y hechos pertinentes al problema que se discute.c) El inquiridor de opiniones: Es quien elabora preguntas para poder aclarar los valores que conciernen a lo que el grupo est realizando.d) El infrmate.- Ofrece hechos o generalizaciones autorizadas o relaciona en forma adecuada su propia experiencia con el problema del grupo.e) El opinante.- Expresa oportunamente su creencia u opinin relativa a una sugerencia o sugerencias alternativas.f) El elaborador.- Explica las sugerencias en trminos de ejemplo o significados ya establecidos.g) El coordinador.- Muestra o clarifica la relacin entre las diferentes ideas y sugerencias.h) El orientador.- Define la posicin del grupo con respecto a sus objetivos.i) El crtico evaluador.- Supedita las realizaciones del grupo a alguna norma o serie de normas de funcionamiento en el contexto de la tarea fijada.j) El dinamizador.- Intenta estimular el grupo a la accin o a la decisin.

k) El tcnico de procedimientos. Acelera el movimiento del grupo realizando tareas de rutina.l) El registrador.- Anota las sugerencias (memorias del grupo); lleva un registro de las decisiones y del resultado de las discusiones del grupo.

ROLES DE CONSTITUCIN Y MANTENIMIENTO DEL GRUPOa) El estimulador. Elogia, est de acuerdo y acepta la contribucin de los otros. Expresa comprensin y aceptacin de otros puntos de vista.b) El conciliador: Intenta conciliar desacuerdos; mitiga la tensin en situaciones de conflicto.c) El transigente: Opera desde dentro de un conflicto en el que su idea u oposicin est involucrada.d) El guardagujas: Intenta mantener abiertos los canales de comunicacin, estimulando o facilitando la participacin de otros.e) El legislador: Expresa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento, o en la evaluacin de la calidad del proceso del grupo.f) El observador de grupo y comentarista: Lleva registros de diferentes aspectos del grupo.g) El seguidor: Sigue el movimiento del grupo en la forma ms o menos pasiva, aceptando el lugar de audiencia en la discusin y la decisin del grupo.

EQUIPOS DE TRABAJODefiniciones:1.- Un equipo de trabajo es un grupo pequeo de personas cuyas capacidades individuales se complementan y que se comprometen conjuntamente para una causa comn, logran metas altas, operan con una metodologa comn, comparten responsabilidades y gozan con todo aquello.2.- Equipo es una asociacin de ms de una persona para resolver una tarea o alcanzar un objetivo especfico: 3.- En una empresa, el equipo describe el propsito especfico para un grupo de trabajo compuesto por los empleados. 4.- Un equipo de trabajo es un grupo pequeo de personas cuyas capacidades individuales se complementan y que se comprometen conjuntamente para una causa comn, logran metas altas, operan con una metodologa comn, comparten responsabilidades y gozan con todo aquello.

Segn Mabey y Caird los equipos se definen segn los siguientes criterios principales: Un equipo tiene al menos dos miembros. Sus miembros contribuyen a la consecucin de las metas del equipo con sus respectivas capacidades y la dependencia mutua. El equipo tiene una identidad que es distinta de las identidades individuales de los miembros. El equipo desarrolla vas de Comunicacin, tanto dentro del equipo como con el exterior. La estructura del equipo se basa en las tareas que le son encomendadas y su orientacin a sus objetivos. Un equipo revisa peridicamente su eficacia.

El trmino equipo, a menudo es sustituido por sinnimos como comit, rgano, grupo,... Todos los equipos son un grupo, pero no todos los grupos son un equipo. Los equipos pueden ser distinguidos de los grupos por los siguientes criterios.Un equipo suele ser un pequeo grupo en el que todos los miembros contactan directamente. Los equipos son relativamente permanentes o, al menos forman grupo durante un perodo prolongad de tiempo. Estn orientados a un objetivo. El estilo de trabajo de un equipo se caracteriza por la interaccin cooperativa y la responsabilidad colectiva. Un equipo se caracteriza por un fuerte sentido de comunidad (el espritu de equipo), y una cohesin relativamente fuerte. El trabajo en equipo en la empresa est ampliamente arraigado. Esto se debe al hecho de que hay una complejidad cada vez mayor, una mayor presin de trabajo y un mejor acceso a la informacin a travs de la difusin por los medios de Comunicacin electrnicos en el lugar de trabajo. Adems, las decisiones del equipo tienden a demostrar ser mejores si los miembros son diferentes, basados en la comprensin mutua y la cohesin del grupo.TeamBuilding dice que el proceso de crear deliberadamente un equipo se le denomina "formacin de equipo" Los equipos tienen que encontrar respuestas para siete preguntas:

OLOGICA DEL SUROESTE DE GUANAJUATO

Formacin Socio Cultural II OLOGICA DEL SUROESTE DE GUANAJUATO

15Valle de Santiago Guanajuato Para qu estamos aqu?Cmo debemos organizarnos?Cmo debemos trabajar los problemas?Quin est a cargo?Quin cuida por nuestro xito?Cmo debemos relacionarnos con otros grupos(equipos)

Qu beneficios otorga el equipo a los miembros de acuerdo a sus necesidades como tales?

FUNCIONES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Tiene claramente establecidos su misin y objetivos. Funciona creativamente. Est orientado a resultados. Tiene las funciones y responsabilidades de sus miembros claramente definidas. Est bien organizado. Est construido sobre las fortalezas individuales. Comparte el liderazgo. Desarrolla clima/ambiente de equipo. Resuelve conflictos y desacuerdos. Se comunica de un modo abierto. Toma decisiones objetivas y consensuadas. Autoevala su eficacia. .Tiene las funciones y responsabilidades de sus miembros claramente definidas. Cada miembro del equipo sabe exactamente qu se espera de l y conoce las funciones de sus compaeros. Un equipo actualiza constantemente sus funciones y responsabilidades para adecuarlo a los cambios del entorno, los objetivos y la tecnologa. Est bien organizado: un equipo define los procedimientos y polticas desde el primer momento. la estructura permite al equipo realizar satisfactoriamente las tareas que debe manejar. Est basado en las fortalezas individuales. Los responsables de los equipos tienen catalogados los conocimientos y habilidades de sus miembros. Son conscientes de los puntos fuertes y dbiles de cada uno de modo que puedan obtener lo mejor de las posibilidades individuales de cada uno.

Comparte el liderazgo: los equipos comparten el liderazgo entre sus miembros. Dan a cada individuo la posibilidad de brillar como lderes, tambin aceptan el papel de los delegados formales, ya que stos apoyan los esfuerzos del equipo y respetan las caractersticas de sus miembros. Tienen claramente establecida su misin y sus objetivos: un equipo necesita objetivos claros. No basta saber lo que se deber hacer en cada momento, sino para qu se hace, cul es la misin general del equipo.Los objetivos compartidos producen compromisos. Funciona creativamente: la experimentacin y la creatividad son signos vitales de un equipo.Un equipo asume riesgos calculados al probar diferentes formas de hacer las cosas.

Buscan oportunidades de poner en prctica nuevos procesos y tcnicas.

Orientado a los resultados: el verdadero test de un equipo es su capacidad para producir lo que es necesario, cuando es necesario.

Desarrolla el ambiente de grupo: un equipo tiene miembros que trabajan con entusiasmo junto, con un alto grado de participacin y compromisos, cada miembro encuentra que su productividad y motivacin personal aumentan al estar involucrados en una actividad comn.

Resuelve conflictos y desacuerdos: en todos los equipos existen desacuerdos. no es necesariamente malo ni destructivo. Un equipo es capaz de reconocer la existencia de un conflicto e intentar resolverlos a travs de discusiones reforzadas por la confianza mutua.

Se comunica abiertamente: los miembros de un equipo se hablan directa y honestamente. Cada persona pide sugerencias a los dems y las considera plenamente al formar sus ideas.

Toman decisiones objetivas: los equipos tienen planteamientos estructurados para resolver problemas y tomar decisiones. las decisiones se toman por consenso. los miembros del equipo se sienten libres de expresar sus sentimientos, aunque aceptan las decisiones consensuadas an cuando en algn momento sean distintas a sus criterios.

Autoevalan su eficacia: un equipo debe examinar rutinariamente lo que hace. Si aparecen problemas de rendimiento/productividad o de calidad, se deben resolver antes de que sean importantes

Los equipos son especialmente necesarios cuando se trata de tareas complejas y proyectos a largo plazo cuyo xito o fracaso dependen de la eficacia. La base no es la experiencia de sus miembros individuales, sino el uso ptimo de toda la gama de conocimientos, incluidos los conocimientos y las habilidades de todos los miembros del equipo. En este contexto, debe perseguirse la cuestin de cules son los factores que afectan positiva o negativamente sobre el rendimiento de un equipo.

DIFERENCIAS ENTRE UN GRUPO Y UN EQUIPOEn el siguiente cuadro comparativo, se muestran algunas diferencias entre algunos puntos bsicos para cada uno de estos conceptos. GRUPOEQUIPO

OBJETIVOSus integrantes muestran intereses comunesLa meta est ms claramente definida y especificada.

COMPROMISONivel de compromiso relativoNivel de compromiso elevado

CULTURAEscasa cultura grupalValores compartidos y elevado espritu de equipo

TAREASSe distribuyen de forma igualitariaSe distribuyen segn habilidades y capacidad

INTEGRACINTendencia a la especializacin fragmentada, a la divisinAprendizaje en el contexto global integrado

DEPENDENCIAIndependencia en el trabajo individualInterdependencia que garantiza los resultados

LOGROSSe juzgan los logros de cada individuoSe valoran los logros de todo el equipo

LIDERAZGOPuede haber o no un coordinadorHay un responsable que coordina el trabajo

CONCLUSIONESMs personales o individualesDe carcter ms colectivo

EVALUACINEl grupo no se evala: se valora en ocasiones el resultado finalLa autoevaluacin del equipo es continua.

PAPELES O ROLES DE UN EQUIPOLindgren define a los papeles de grupo como las pautas de accin que indican el rango que se ocupa y el rango de accin.Miller dice que los roles tienen cierro efecto normativo en la conducta social y sirven para fijar lmites en la conducta social.Berlo subraya que el rol es el nombre que se da a un conjunto de conductas y a una determinada posicin dentro de un sistema social. Los nombres que se utilizan se refieren, al mismo tiempo, a un conjunto de conductas, y a una posicin dentro de un sistema.

Aspectos que caracterizan al grupo:1. Interaccin: los miembros interactan con cierta frecuencia, de forma personal y a partir de ciertas pautas establecidas. La conducta y acciones de cualquiera de sus miembros sirven de estmulo al comportamiento de otros.2. Interdependencia: los individuos dependen unos de otros para poder alcanzar los objetivos grupales. No solamente interactan, sino que tambin comparten normas o desempean funciones que se complementan.3. Finalidad: sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen al logro de objetivos comunes.4. Percepcin: el grupo es directamente observable; los miembros perciben la existencia del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se comportan como grupo de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal por sus propios miembros y por los dems. Existe una conciencia y un sentimiento de grupo que se configura a travs del desarrollo del "nosotros" frente al "ellos".5. Motivacin: el grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explcitas como implcitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el objetivo concreto del grupo. Las implcitas pueden resultar menos evidentes -amistad o liderazgo, por ejemplo- pero movilizan al individuo a participar en las actividades grupales.

6. Organizacin: el grupo tienen una determinada estructura que se traduce en la distribucin de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que representan un cierto nivel o estatus, as como una serie de normas de funcionamiento compartidas.7. Actitud: el grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte de su propia cultura.8. Estabilidad: la interaccin entre los miembros no es algo puntual, sino que se produce con una relativa duracin en el tiempo. La estabilidad vendr marcada por el tipo de grupo.Vemos que el concepto de grupo queda bastante especificado pero habra que matizar ciertas diferencias que, sin embargo, diversos autores encuentran entre grupo y equipo de trabajo.

GRUPOS DE TRABAJODefinicin:Se define grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.Los grupos de trabajo estn compuestos por miembros por su responsabilidades profesionales, o intereses como ciudadanos en crear algn tipo de producto, o lograr una diferencia en la comunidad, en el mundo o en ambos. Los grupos de trabajo quieren generar productos externos, desarrollar polticas, o participar en procesos de toma de decisiones. Est focalizado en producir o influenciar algo externo a s mismo, esto define la esencia de un grupo de trabajo. Para definir otros grupos, se utilizan trminos como grupo de tareas, por ejemplo.Los grupos de trabajo estn afectados por y afectan procesos de cambio social. Las organizaciones pueden considerarse como redes de interaccin de pequeos grupos y los grupos como partes de las organizaciones. Los pequeos grupos son los lugares en las organizaciones donde surgen las nuevas ideas, nuevos puntos de vista y nuevas forma de definir problemas y nuevas formas de hallar soluciones.

Para todos los tericos de las organizaciones los grupos ocupan un papel elemental en stas. Por ejemplo, las organizaciones de salud dependen de grupos de trabajo para que puedan subsistir.Entonces si los grupos de trabajo son tan importantes, se puede esperar que varias profesiones y programas de educacin superior, les presten mucha atencin.Se podra esperar que las habilidades requeridas tanto para una participacin y liderazgo efectivo en estos grupos, se ensee ampliamente como parte del sistema educativo que prepare a la gente para ser ciudadano y ese proceso de grupos de trabajo debe ser estudiado exhaustivamente. Pero la realidad es que parece que la mayora de las personas ha experimentado un escaso aprendizaje sobre cmo trabajar juntos en grupos.Entendemos por grupo una pluralidad de individuos que se relacionan entre s, con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecucin de un objetivo comn con la conviccin de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que en forma individual.El grupo se caracteriza por ser una pluralidad de personas que conforma un conjunto, una unidad colectiva vinculada por lazos realesLos grupos pueden ser:1.- Formales 2..-Informales3.- De alto rendimiento

Al interior de la organizacin podemos encontrar grupos formales e informales, los cuales generan que el actor organizacional le d un significado especial a la tarea que realiza y no caiga en la trampa de la actividad (Nosnik, 1995). Es decir, el trabajador siente que no es solo un nmero ms en la nmina, sino que expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea. Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas.

Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a conseguir sus metas. El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior. Segn Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal est oficialmente designado para servir a un propsito organizacional especifico. La organizacin crea un grupo de este tipo para que desempee una tarea especfica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto.

Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales.* Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua.* En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) sealan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formacin de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros estn formados por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relacin de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerrquico.

Los segundos son aquellos en que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto. Grupos informales: Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designacin oficial por parte de la organizacin. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico. Normalmente se encuentran dentro de la mayora de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A travs de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las lneas de autoridad frmales no proporcionan. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales especficos: de inters y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo comn. Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin. *Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea la edad, las creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral.

Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos. Naturaleza de los grupos informales Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte de todas las organizaciones sociales, la organizacin formal comprende los mecanismos de control que han sido establecidos explcitamente con el objeto de garantizar la consecucin de sus objetivos y la contribucin eficaz de sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura formal, consignando la diferenciacin de funciones, as como la estructura de poder y de comunicacin inherentes. La asignacin de las personas a los distintos grupos que configuran esa estructura formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades para trabajar juntas.

Factores determinantes de los grupos informales Son varias las razones que explican la aparicin y desarrollo de los grupos informales dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades personales de los integrantes de los mismos, como caractersticas de la propia organizacin.

Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes: 1. Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercana fsica, como la coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempear la misma profesin. 2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes. 3. Experiencia comn en el trabajo y en las relaciones establecidas 4. Consenso entre los integrantes 5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de sus miembros.

Caractersticas de los grupos informales. Las principales caractersticas de los grupos informales pueden agruparse teniendo en cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la relacin que establecen con la propia organizacin. Ventajas de los grupos informales Los grupos informales cumplen cuatro funciones bsicas: 1. Perpetan los valores sociales y culturales comunes. 2. Proporcionan satisfaccin social, status y seguridad. 3. Ayudan a sus miembros a comunicarse. 4. Ayudan a resolver problemas.

Equipos de alto desempeoLa creciente complejidad del mundo que nos rodea y la rapidez de los procesos organizacionales, exigen un manejo de las situaciones, tanto a nivel individual, como en grupos y equipos de trabajo. El trabajo eficaz en equipos de trabajo se considera como uno de los valores fundamentales de las empresas que producen buenos resultados. De este modo, resulta fcil y frecuente el que una empresa manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo, y, ms an, que obtengan un buen desempeo. Sin embargo, esto es bastante difcil, ya que al ser el equipo un punto de encuentro entre las capacidades individuales, muchas veces no se lleva a cabo una adecuada interaccin entre las personas que lo componen, generando conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez de una sinergia (Kets de Vries, M, 2001).Tanto en la literatura como en las empresas mismas, hay una confusin acerca del trabajo en equipo, considerando que si ste tiene buenos resultados, se convierte en un equipo de alto desempeo.

Los trminos de grupo y equipo parecen estar superpuestos, prestndose cada vez ms para errores conceptuales que en la prctica derivarn en intervenciones poco efectivas. (Katzenbach, 2000). De este modo, el uso indiscriminado de los equipos de trabajo, ha llevado a empresas a tener fracasos en su formacin y desarrollo, los cuales, muchas veces, se deben a que en el proceso de cambio no se consideraron las variables adecuadas (Morales, 1995).Por esta razn, se plantear escuetamente las diferencias conceptuales entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y de equipo de alto rendimiento. Distincin entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto rendimiento. Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una organizacin para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios (producto). Para que exista un grupo de trabajo se requiere de dos o ms personas identificables, una relacin o vnculo entre ellas de carcter duradero, que tengan un objetivo comn, que los integrantes tengan conciencia de grupo y de este objetivo y que tengan una reglamentacin de la accin y de las relaciones grupales. (Morales, 1995, p. 2)Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es necesario que se presenten ciertas condiciones organizacionales mnimas y que sus integrantes modifiquen sustancialmente tanto la forma como conciben y realizan su trabajo, como tambin el estilo dePor equipos de alto desempeo entendemos algo mucho ms amplio que la asociacin de un nmero de personas que se vinculan por razones fortuitas o por determinados elementos vinculantes, como lo sera, por ejemplo, una reunin de empresarios nacionales. Estos equipos, adems, estn integrados de tal forma que sus resultados trascienden los de un equipo de trabajo tpico, generando productos y servicios superiores.Un equipo de alto desempeo tiene condiciones de relacin profundas. Sus integrantes han convenido en asumir objetivos y metas comunes, cuya realizacin requiere la coordinacin de sus esfuerzos y la interaccin continua. Sus papeles estn claramente identificados y su proceso de produccin se disea para obtener ptimos resultados.Adems, desarrolla una dinmica particular que genera sinergias y resultados extraordinarios.

DEFINICIONES DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTOKatzenbach, usa el trmino de equipo de alto desempeo para designar a aquello que los expertos definiran como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engaoso, ya que un equipo de alto desempeo est ms comprometido, es ms poderoso y menos frecuente que un equipo normal. Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt plantean que un equipo de alto rendimiento es una disposicin de nimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominacin. En casi todos los dems aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar. Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente ms all de los lmites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas experiencias lmites altamente gratificantes.

Caractersticas de un equipo de alto rendimientoNunca te preguntaste qu tienen en comn un buen equipo de ftbol y un buen equipo de proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Veamos estas doce caractersticas tpicas de un equipo de alto rendimiento:1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una inciativa nica. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores.

4. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten.5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.6. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.7. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas funcionales.10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el status. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.Durante dcadas, expertos y grandes directores de empresa se han dedicado a estudiar cmo formar equipos de trabajo de alto desempeo. Los resultados, en muchos casos, han sido extraordinarios, generando beneficios notables en productividad, innovacin, rentabilidad y compromiso. Pero hacerlo no es sencillo. Debes aprender a administrar factores humanos y estratgicos que te permitan crear un ambiente de colaboracin y encajar correctamente en las estructuras de una empresa. Si quieres sacar el mximo provecho a tus recursos tanto humanos como de infraestructura, lee con atencin estas recomendaciones.Define un objetivo.Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte con las siguientes preguntas: Qu espera la compaa de ti y tu equipo? Qu esperas de tu trabajo y de tu equipo? Por qu lo quieres hacer? Qu motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto? Cundo o cada cunto tiempo debes entregar resultados o informes? Cul es tu escenario ideal cuando termine el proyecto?Recuerda que las metas deben ser especficas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido (en ingls se conoce como S.M.A.R.T.: specific, measurables, achievable, realistic y time). Adems, responder estas preguntas te ayudar a disear tu plan de trabajo.

Busca a las personas correctas.El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de conocimiento y experiencia para alcanzar una meta especfica. De esta buena "combinacin" depende, en gran medida, el xito de un proyecto. Por eso, es clave que analices con detencin qu habilidades profesionales y caractersticas personales debe tener cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos. Define un "perfil ideal" para cada posicin y asegrate de que los elegidos disfruten el trabajo en equipo y tengan espritu de colaboracin.

Crea una estructura de trabajo.Tu misin es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la comunicacin entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente y con otros departamentos o empresas. Disea un plan de trabajo que incorpore al menos los siguientes elementos:

a) Objetivo comn, b) Definicin de roles, c) Reglas de trabajo y de conducta, d) Fechas de reuniones, e) Estndar para la entrega de informes.

Comunica con claridadTu equipo necesita saber hacia dnde va. Puede que t lo tengas claro, pero preocpate que todos tambin lo entiendan. No des nada por entendido e informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Comunicar efectivamente te ahorrar disgustos y facilitar la el trabajo de todos. Invierte todo el tiempo necesario y no te olvides de pedir retroalimentacin.

Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. En lo posible, s transparente con tus expectativas respecto a cada uno y sobre el equipo.Forma lderes. Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es formar lderes al interior del grupo. Ellos tomarn tu lugar en ste u otros proyectos.Eso es bueno para ti y para todos. RamCharan, el gur de la ejecucin, sostiene que las 8 habilidades de un gran lder son:1) Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes yhacer dinero2) Detectar qu pasa fuera del grupo3) Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas4) Aprender a juzgar a la gente5) Fomentar la coherencia6) Establecer metas correctas7) Definir prioridades con precisin8) Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo. Finalmente, si tienes un buen candidato, fjate en sus fortalezas y no en sus debilidades, ensale como domesticar su ego en funcin de las metas del grupo y entrnalo para desarrollar una "visin del negocio".Delega y da poder de decisin. La mejor forma de controlar la evolucin de un equipo es organizar reuniones peridicas (semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. El gran problema es que muchas veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran llevarse a la prctica. La razn? Los lderes no se atreven a delegar y entregar poder de decisin a los miembros del grupo. Si quieres equipos de alto desempeo, deja que las personas se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Pdeles, con total claridad, que no slo identifiquen los problemas, sino que desarrollen y apliquen sus soluciones. Debes entrenarlos para la accin.

Reconoce logros personales y grupales.Recompensa y celebra pblicamente los xitos individuales y colectivos. Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitacin es individual, concntrate en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por los otros integrantes. Si el xito es grupal, precisa los puntos clave y menciona los detalles que se pueden mejorar. Un abrazo o un fuerte apretn de manos te ayudarn a cerrar un buen momento.

Fomenta la flexibilidad.Es en este punto donde sabrs si elegiste a las personas correctas. Es frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando esto pase, necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles. Preocpate de fomentar siempre un "espritu de cambio y alerta permanente" entre los integrantes. Saber modificar el rumbo es uno de los activos ms preciados de un buen grupo de trabajo.

Entrega los recursos necesarios.Un buen equipo sabe exigir y un buen lder debe aprender a conceder. Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no ests de acuerdo en todas las peticiones. Evala con tranquilidad y transfrmate en un facilitador. Es muy probable, por ejemplo, que tu equipo necesite apoyo de otros departamentos (jurdico, tecnologa, recursos humanos o marketing) o de otras empresas. Tu misin es poner lo que requieren a su alcance. Cmo hacerlo?Para empezar, pregunta a cada integrante qu necesita antes de realizar tu presupuesto. Luego, presta atencin a sus necesidades, aun cuando no te las soliciten (es ideal que seas realmente proactivo).Los equipos de alto desempeo se diferencian de los anteriores por su nivel de desarrollo. Adems, poseen resultados distintos de los grupos de trabajo, caracterizndose porque nunca se conforman con ellos.

Emplean procesos especficos para la realizacin de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos entre sus miembros y logran niveles especiales de consistencia e intensidad.Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto desempeo.Gautier y Vervisch (2002) afirman que los equipos de alto rendimiento exigen que sus miembros hayan desarrollado competencias individuales y colectivas, ya que ambas son necesarias para que estos equipos puedan constituirse como tales.

Respecto de las competencias individuales, las personas deben: Desarrollar la combinacin adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes complementarias necesarias para la meta que tienen por delante. Haber integrado la competencia tcnica de cada uno, es decir, poder describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los dems miembros del equipo. Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la otra persona. Adems, ser conscientes del eco que determinada intervencin puede suscitar en los dems. Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar las dificultades en las responsabilidades del otro, para as poder anticiparlas.

Las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo: Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas. Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto. Son capaces de trabajar en equipo. Estn dispuestos a asumir conflictos productivos. Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos. Las necesidades de coordinacin son elevadas. El entorno evoluciona rpidamente.

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEOSe presenta a continuacin las caractersticas ms mencionadas por los distintos autores que han descrito a los equipos de alto desempeo. Entre estas caractersticas estn:

Objetivo y metas que le dan identidad al equipo:

*Objetivo o metas: Es fundamental que los miembros del equipo compartan un objetivo comn. ste debe ser bien entendido y aceptado por todos los miembros y debe generar un compromiso de parte de ellos, por lo que la participacin grupal en la definicin de los mismos genera un alto grado de involucramiento, as como el reconocimiento mediante sistema de compensacin para el equipo.*Tareas: Las tareas, por su parte, se relacionan claramente con la visin y misin del equipo, y con los valores de la organizacin, en una perpsectiva de concatenacin y alineamiento estratgico vertical. Es distinto alcanzar los propsitos fijados por las tareas que conseguir establecer y cumplir las metas. Las metas de un equipo estn en permanente confrontacin, y provienen de un pensamiento estratgico que sustenta la accin del equipo ms all de la cotidianidad. Es muy peligroso para la supervivencia del equipo el quedarse en la simple referencia de las tareas, sin lograr vislumbrar su horizonte estratgico. Esta distincin permite entender la importancia de los conceptos de contribucin y agregacin de valor mediante el capital intelectual individual y del equipo, pues lo relevante para una empresa es que la persona logre resultados mediante el cumplimiento de sus responsabilidades, lo que excede largamente el cumplimiento de las tareas del cargo.

*Compromiso con las metas: En un equipo de alto desempeo existir disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las metas. Los miembros del grupo se sienten atrados por ella, a la vez que son leales con los miembros para lograr su cumplimiento. Cada uno har lo posible para que el grupo logre sus objetivos centrales, esperando que los dems hagan lo mismo.

Del mismo modo, los valores y metas del grupo constituyen una integracin satisfactoria y una expresin de los intereses y necesidades relevantes de sus miembros.*Realismo de los objetivos: Aunque los objetivos han de estar dentro de los lmites de lo realista, la empresa debe animar a los miembros a fijar objetivos ambiciosos. Estos proporcionan una sensacin de orgullo, y una vez alcanzados, de satisfaccin por los resultados obtenidos. Son lo suficientemente elevados como para estimular a cada uno de los miembros, pero no tanto como para crear ansiedad o una presin desmedida (Collins y Porras, 1996).*Anteposicin de lo colectivo sobre lo individual: El equipo tiende al aprovechamiento de sus recursos con el mximo ahorro energtico en el logro de sus objetivos. Es por lo anterior que los miembros del equipo deben saber anteponer los objetivos y metas del equipo, por sobre las personales, controlando as sus impulsos egostas y subordinando sus fines personales a los del equipo. Adems, deben prestarse ayuda cuando es necesario o recomendable, de tal manera que cada uno alcance sus objetivos, y por consiguiente, los del equipo.*Claro establecimiento de tareas y responsabilidades: Mediante una organizacin clara, es necesario que cada miembro del equipo conozca cules son los objetivos individuales que le competen, y cmo ste se relaciona con el objetivo o meta del equipo. Deben tambin saber cules son las tareas de los otros miembros, para que, de esta manera, se pueda lograr una adecuada colaboracin y cooperacin entre ellos. Con ello las personas logran apropiarse del sentido y contribucin del equipo a las metas organizacionales, elemento que ha demostrado ser fundacional para que, desde la motivacin intrnseca de cada persona, el equipo genere la predisposicin anmica y energtica, la pasin que les llevar a estndares de excelencia (Ashby y Pell, 2001).*Ambiente organizacional: el ambiente organizacional implica una atmsfera psicolgica que modela actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador con alto impacto en los equipos de trabajo. Un buen ambiente cultiva una poderosa progresin de resultados: claridad, confianza y compromiso. Una lleva a la otra. En ausencia de claridad, los miembros se sienten inseguros en sus roles y no son capaces de comprometerse completamente con los proyectos, lo que afecta sus tomas de decisiones y sus destrezas para actuar en nombre de la organizacin.

*Confianza y colaboracin: esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo posible, los puntos fuertes y dbiles de cada integrante del equipo, para establecer comunicaciones abiertas con una retroalimentacin que permita la mejora permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resolucin de problemas a travs de acuerdos y discusiones constructivas. Es fundamental dentro de los equipos de alto desempeo que exista una confianza entre los miembros. Como no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir finalmente la meta, la confianza en este contexto es la que permite la delegacin y el poder hacer tareas distintas e interdependientes en el cumplimiento del objetivo comn. Sin la confianza el equipo no tendra sentido, ya que las ideas y aportes de los miembros no seran considerados por los dems, siendo escaso el aporte colectivo. Es importante que se apoyen mutuamente, que haya entre ellos respeto, y una actitud abierta a los aportes que cada uno pueda hacer.*Actitud hacia el mundo y los otros: si existe confianza, la actitud hacia el mundo va a ser positiva, abierta, aprovechando las oportunidades que el entorno les brinda y que sus miembros les hacen ver. Ya que la confianza implica respeto, si en un equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy preciado, que puede constituirse en una ventaja competitiva.*La confianza es una predisposicin psicolgica individual, que no se puede exigir, sustentada en la autoconfianza y autoestima personal, cuyos efectos benficos tien la percepcin vital, y son el anclaje de los equipos de alto rendimiento. Por muchos cursos que se efecten para desarrollar trabajo en equipo y confianza, si no existe la voluntad personal de atreverse a confiar (Lenhardt y Martin, 1998) o se estima que son variables blandas poco sustanciales e irrelevantes ante las variables duras de resultados, el camino de la colaboracin y efectividad grupal se ver severamente entorpecido.

Como didcticamente contribuyeron Kaplan y Norton (2000), la efectividad organizacional es una cadena descendente de relaciones causales, por lo que los buenos resultados econmicos son explicados por una buena gestin de clientes, que se anclan causalmente en procesos internos de excelencia, todo lo que es posible gracias a personas y equipos de trabajos competentes, y con soporte tecnolgico de buen nivel. He aqu el aporte ms significativo de los creadores del balancede scorecard.*La emocionalidad a la base de los equipos de alto desempeo es la confianza, cuyos efectos organizacionales describe magnficamente Echeverra (2001), mientras varias investigaciones dan cuenta de los efectos nocivos de la desconfianza en los equipos y lderes (Galford&SeiboldDrapeau, 2003).*Es vital tener una conciencia de los propios talentos y limitaciones, y de los dems miembros, pues, desde este reconocimiento realista y humilde, es posible comprender y alentar a quienes son los que tienen mayores posibilidades de buenos resultados ante ciertas responsabilidades particulares del equipo. Es saber quin es bueno para qu y promoverlo. Es conocida la frase de muchos caciques y pocos indios, por lo que es central saber, desde las propias competencias e incompetencias, cundo ser cacique y cundo indio, y qu otro miembro debe ser cacique en cierta situacin.A la base de esta predisposicin est una mirada profunda respecto de los seres humanos, pues slo aquellos que reconozcan a los dems miembros como legtimos otros al servicio de la meta comn, pueden trabajar en equipo (Maturana, 2002). En otras palabras, quienes participan de los equipos y tienen una visin de los otros como competidores, doctrinariamente niegan sus aportes y destruyen el tejido socio-tcnico de los equipos, constituyndose una relacin ganar-perder que atenta contra la colaboracin grupal. En este sentido, colaboracin y competencia son opuestas, o, si se prefiere, la actitud competitiva debe ser con los competidores externos a la organizacin, mientras la disposicin a la colaboracin es la raigambre esencial de los equipos y culturas organizacionales. El predominio de la competencia entre personas y grupos deviene en envidia, cuyos efectos organizacionales, grupales e individuales son devastadores (Baines, 2000).

*Apoyo y escucha: no hay tensiones obvias ni desfocalizadoras respecto de las metas grupales, lo que favorece un clima de escucha y de recepcin de ideas por parte de las personas que componen el equipo. Hay mucha discusin y prcticamente todos participan, pero se mantiene dentro de las tareas del grupo. Todas las actividades de interaccin, solucin de problemas y toma de decisiones del grupo, ocurren en un ambiente de apoyo, en que los miembros se sienten cmodos y acogidos por sus compaeros. Se genera un clima de servicio recproco, con un liderazgo claro pero flexible en funcin de los requerimientos, y en un contexto de desarrollo propio de los efectos del coaching organizacional.*Positividad: es permitir que las ideas fluyan libremente, sin criticar las nuevas ideas. Por el contrario, stas deben ser bienvenidas, ya que el asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Este ambiente de apertura y apoyo estimula la creatividad, ya que el equipo le debe otorgar gran valor a los enfoques y soluciones creativas. Supone la comprensin y tolerancia al error, pues las ideas exitosas son resultado de un proceso donde muchas semillas de ideas han fallado. Que la positividad se d en contexto de equipo permite abordar tareas complejas que individualmente daran temor asumir, y son los equipos de alto rendimiento los generalmente responsables de los saltos cunticos en calidad, innovacin y crecimiento de las empresas e instituciones.*Espritu de equipo: el equipo debe tener la sensacin permanente de ser un equipo, de pertenecer a un conjunto que logra resultados por el aporte que cada uno hace desde su individualidad. El espritu de equipo es su motivacin constante, y, a pesar que es omnipresente, es en los momentos extremos cuando ms se requiere de ste. Por ello, ante el xito o ante el fracaso, el espritu de equipo sale a relucir. Estudios de retencin de talentos han mostrado que un factor fundamental para que las personas permanezcan en sus empresas es el orgullo de pertenecer a un equipo que logra resultados sobresalientes y es reconocido como tal (Ashby y Pell, 2002).*Respeto de las diferencias: la crtica es frecuente, franca, relativamente cmoda, y con un carcter constructivo. Hay poca evidencia de ataques personales.

Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos e ideas, a la vez que parecen saber cmo se sienten los dems respecto a cualquier tema que se est discutiendo. Adems, se trata con esfuerzo de resolver las diferencias que afectan el objetivo del grupo. En ocasiones, hay desacuerdos que son imposibles de resolver, los que no afectan los objetivos del grupo, aceptando las diferencias como algo natural. Ante un conflicto, todos los miembros del equipo deben estar dispuestos a apoyar, proteger y defender a los otros. Ellos deben hacer todo lo que est a su alcance para resolver las diferencias sin perder el respeto, ya que siempre que sea posible, las situaciones de conflicto deben replantearse como situaciones de colaboracin.*Enfrentamiento y comunicacin abierta de los conflictos: siempre deben tratar de resolver los conflictos enfrentndolos tan pronto stos se plantean, con una comunicacin sincera y abierta. La franqueza y la sinceridad son elementos claves de la eficacia del grupo. Como se dijo antes, los comentarios crticos se consideran oportunidades de aprendizaje y no desencadenan acciones defensivas. Los participantes aprenden a minimizar los daos a su ego centrndose en las ideas, en lugar de en las personas. En los equipos de alto desempeo, sus miembros evitan en lo posible las conversaciones paralelas o comentarios desagradables. El humor y la risa son mtodos comunes para resolver problemas entre los miembros del equipo, disminuyendo el estrs y la tensin inevitables del trabajo conjunto.Los conflictos beneficiosos para el equipo son aquellos cuya resolucin refuerza el logro de las metas grupales (Rodrguez, 2001), por lo que se denominan conflictos estratgicos. Cualquier otro conflicto, de carcter laboral, personal o de cualquier ndole, cuya aparicin o solucin desfocalice al equipo de sus metas y estndares de logro, debe resolverse entre quienes corresponda y sin involucrar ni hacer perder tiempo al equipo en ste. Ello requiere la capacidad permanente de evaluar qu conflictos ayudan o perjudicar al equipo, lo que exige alto pensamiento estratgico e inteligencia emocional del lder.

*Revisin constante de su accionar: el equipo tiene que estar consciente de sus propias operaciones. Con frecuencia se detiene para ver cmo lo est haciendo o qu puede estar interfiriendo su operacin. Sea lo que sea (algn aspecto del procedimiento o de la conducta de un miembro), se discute abiertamente hasta encontrar la solucin. El seguimiento estratgico peridico en relacin al cumplimiento o no de las metas y actividades anuales es una prctica que formaliza y da sustento organizacional al equipo, por lo que se recomienda su realizacin mensual, al menos.*Aprendizaje individual y grupal: es necesario para los equipos de alto desempeo desaprender lo previamente incorporado que no genera valor y aprender continuamente, para as estimular la formacin permanente que permita el crecimiento profesional, tanto de las personas en particular, como del equipo en general. Los equipos son capaces de establecer tareas de alto desempeo para el grupo en su totalidad y para cada miembro, aceptando con buena disposicin los objetivos y expectativas que un individuo y el equipo establecen para s mismos. El grupo est ansioso por ayudar a cada miembro para que desarrolle todo su potencial., lo que estimula en gran manera el aprendizaje y desarrollo de sus integrantes. Cuando es necesario, el grupo modera el nivel de expectativa para que el miembro no se sientafrustrado por el fracaso o el rechazo. De otro modo, otros miembros del equipo lo ayudarn para que alcance con xito las metas que le fueron fijadas.*En el contexto actual de empleabilidad, la responsabilidad por la formacin permanente es personal, siendo funcin de la organizacin el proveer el apoyo y los recursos necesarios para que la persona desarrolle competencias tcnicas y socio-conductuales que le faciliten alcanzar altos estndares de desempeo en su cargo y los equipos de los que participa.*Liderazgo participativo: esta postura sugiere que los equipos de alto desempeo pueden no tener figuras de liderazgo, ya que todos asumen esa funcin en la medida en que estn motivados con su labor, proyectando esa actitud en el resto de los miembros.

Por otra parte, todos tienen las habilidades que se requieren para el alto rendimiento, no teniendo uno que tomar las decisiones importantes, ya que cada miembro participa aportando lo que su experiencia y habilidad le permitan. De este modo, no habra un lder claro, sino ms bien, todos desempearan esa funcin. Sin embargo, hay personas en diversas situaciones que tienen mayor importancia, ya sea por habilidades, experiencia o conocimientos, aunque no desempean el rol de lder. En este tipo de situaciones su opinin es ms valorada, aunque s pueda ser cuestionada por los dems integrantes del equipo. En sntesis, el liderazgo, segn esta postura, sera asumido participativamente.*Liderazgo situacional: otros autores piensan que el liderazgo en los equipos de alto desempeo cambia en relacin con la circunstancia. Diferentes miembros, dependiendo de sus conocimientos o experiencia, asumen este rol. Hay poca evidencia de una lucha por el poder. La cuestin no es quin controla, sino cmo llevar a cabo el trabajo. Sin embargo, segn el momento y la situacin, las personas del equipo asumen el rol de lder. Adems, la eleccin de este lder es bastante cuidadosa, ya que es fundamental para el funcionamiento del equipo.*Liderazgo directivo: los lderes aqu deben ser los entrenadores del grupo, ya que el buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Son los lderes los que tienen un mayor conocimiento y experiencia, por lo tanto esto les permite dirigir. Deben tener adems una visin de hacia dnde va la organizacin y comunicar as las metas de la empresa y los esfuerzos que permitirn llegar a ella. El lder de cada equipo de trabajo ejerce una importante influencia para establecer el tono y el ambiente de ese grupo de trabajo de acuerdo con sus principios y prcticas de liderazgo, generando un ambiente de apoyo en el grupo.Esta ltima postura tiene la ventaja natural en lo relativo a organizarse y funcionar con rapidez, especialmente si el lder tiene mucha experiencia en la tarea que realiza. Adems, el equipo que tiene un liderazgo directivo, es motivado esencialmente por su lder, mientras que el equipo con un liderazgo ms participativo, es motivado por la meta de desempeo.

Los ltimos estudios (Collins, 2001) muestran que las organizaciones perdurables y exitosas son aquellas en que coexisten 2 tipos de liderazgos:1. para marcar el norte de la empresa, preservar la visin y el ncleo valrico, se requiere un liderazgo directivo, lo que se refiere a los accionistas, directores, y el ejecutivo mximo.2. para ejecutar las estrategias y planes operativos de una empresa a nivel de equipos y reas de trabajo, se requieren los liderazgos participativos y situacionales.Queda claro que el escenario del liderazgo no es binario, por lo que los gerentes de reas requieren una porcin de liderazgo directivo, con preminencia del liderazgo participativo.*Toma de iniciativa: en un equipo de alto desempeo los individuos se sienten seguros de las decisiones que toman y que les parecen apropiadas, porque cada uno de ellos entiende el porqu de la decisin. Esto fomenta la iniciativa y a la vez una base ms slida para la toma de decisiones, a la vez de mantener un esfuerzo coordinado y directo.*Consenso: la mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en el cual la mayora estn dispuestos a adherirse. Hay poca tendencia que los individuos que no estn de acuerdo con la decisin, mantengan su oposicin en privado y as permitan que un aparente consenso oculte el verdadero desacuerdo. Es fundamental recalcar que todos los miembros tienen derecho a tomar las decisiones, lo que no quita el que unas opiniones sean ms valoradas que otras, ya que algunos miembros estn ms facultados o estn en mejores condiciones para opinar sobre algn tema en especial. A pesar de lo anterior, todos tienen la facultad de cuestionar la opinin de estas personas, formndose un dilogo constructivo, cuyo fin es lograr que todos los miembros sientan como propias las decisiones que toma el equipo.*Comunicacin para facilitar la gestin: la comunicacin es la facilidad para el trfico de ideas, conceptos, sentimientos y experiencias. Cualquier barrera en ella entorpece la accin efectiva del equipo y obstaculiza el proceso de auto-maduracin que se produce cuando el equipo logra percibirse como una red de comunicacin.

La comunicacin consiste en adquirir un lenguaje directo y efectivo, libre de prejuicios, y que facilite el entendimiento entre los miembros.*Tendencia a comunicar lo importante e ignorar lo irrelevante: hay una fuerte motivacin por parte de cada miembro para comunicar al equipo amplia y francamente toda la informacin relevante y de valor para la actividad del grupo. Los miembros tambin procuran evitar comunicar la informacin que no es importante.*Comunicacin para ejercer influencia: en un grupo de alto desempeo existen firmes motivaciones para intentar ejercer influencia sobre otros miembros y tambin para aceptar la influencia de ellos. En este sentido, el equipo puede comunicar informacin al lder, en caso de que hubiera, a la vez de brindarle opiniones, consejos, etc. que el lder tomar en cuenta para el mejoramiento de la gestin. Esta habilidad de los miembros del equipo para ejercer influencia sobre los dems, contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del equipo.*Cohesin entre los miembros: independientemente de la diversidad necesaria de ideas, estilos, edades, pensamientos, etc., para que un equipo sea bueno es necesario que tenga vinculado al propsito o meta comn sentido por el equipo, una cultura, con valores y creencias compartidas, los que le aportan la necesaria cohesin e integracin a los miembros del equipo.Como mecanismo de regulacin social: estos valores y creencias comunes determinan las actitudes y reglas de comportamiento, de modo que operan como un mecanismo de control social. Todo lo anterior hace que se definan con claridad las actitudes y comportamientos aceptables dentro del equipo, y las obligaciones y prohibiciones social, brindando una mayor seguridad a los miembros, quienes tienen claridad respecto a lo que es permitido dentro del grupo y lo que no.*Capacidad para discriminar la realidad del equipo: los equipos de alto desempeo deben tener la habilidad para percibir discriminadamente y buscar informacin confiable que permita interpretar correctamente las propiedades reales del medio externo e interno, especialmente aquellas que son importante para el funcionamiento efectivo del grupo.*Adaptabilidad: es muy importante para estos equipos poder resolver adecuadamente problemas relacionados con las exigencias cambiantes del medio externo e interno.

Ellos deben responder de un modo flexible y asertivo, anticipndose a las dificultades, es decir, siendo proactivos y teniendo habilidades para elaborar e implementar acciones estratgicas y adaptativas. Deben desarrollar la improvisacin, ya que deben estar preparados para encontrar un sentido en medio de la incertidumbre y la complejidad tendiente al caos, y para sobrevivir en tiempos de crisis, que como bien saben quienes trabajan en organizaciones, deviene en una tendencia creciente. Dado que este tipo de equipo de basa en la confianza y en la disciplina, son muy tiles cuando la organizacin debe apagar incendios.*Tener ptimos resultados: es necesario establecer indicadores de gestin que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos, para verificar si los logros propuestos se han ido cumpliendo.*Reconocimiento: ste es clave para la motivacin, al igual que el reto o el desafo. El equipo debe ser reconocido por su esfuerzo y por sus resultados. Es necesario que los miembros del equipo vayan obteniendo retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin correcta.

El reconocimiento tiene 2 niveles claves:

1. El orgullo y la satisfaccin por la meta cumplida. Los resultados son el mejor tnico para la construccin y mantencin de equipos de alto desempeo.2. La compensacin econmica equivalente al logro de resultados y la contribucin a las ganancias de la empresa. Cada da son ms las organizaciones que implantan sistemas de incentivo variable a nivel grupal, pues entienden que es bsico para mantener y potenciar el desempeo excelente, y para alinear a las personas con sus organizaciones. En la era del capital intelectual, los bienes de produccin son los cerebros, la voluntad y el espritu de las personas, por lo que la lealtad a la autoridad y a la empresa en si misma dej de ser factores relevantes de motivacin.

Me comprometo en la medida que la empresa se compromete conmigo, y esa percepcin se tangibiliza mediante compensacin variable. Me reconocen en el discurso y tambin en la prctica (Fernndez, 2002).Lipman-Blumen y Leavitt y las recomendaciones para los equipos de alto desempeo* Cuando surge un semillero de equipos de alto rendimiento hay que alimentarlo y hacerlo crecer.* Hay que prestar ms atencin a la seleccin y menos a la formacin. Buscar personas imaginativas y centradas en la tarea. Reducir el trabajo de ensearles la forma de operar de la empresa.* Reducir los controles tanto como sea posible. Lamicro gestin ahoga los equipos de alto rendimiento. Hay que darles recursos: terreno, presupuesto, tiempo y discrecionalidad.* Ampliar el lapso de control, no reducirlo. Se pueden supervisar ms equipos de alto rendimiento, porque stos se controlan a s mismos.* No realizar evaluaciones de desempeo individual intensivas. Se debe plantear si sas hacen algn bien. Quizs no sea necesario hacer ninguna evaluacin formal. Hay que poner mayor nfasis en el flujo de informacin informal.* La determinacin de los canales adecuados hace ms lentos los flujos de comunicacin e impide la innovacin.* Si se practican todas estas recomendaciones es probable que surjan profusamente equipos de alto desempeo. No obstante, hay que estar preparados para realizar los ajustes que sean necesarios, ya que los equipos de alto desempeo pueden causar efectos secundarios. Ellos, por actitud, pueden causar resentimiento y sus exigencias pueden resultar excesivas. Algunos fracasarn, pero en conjunto los beneficios superarn a los costos.

DINAMICA DE GRUPOS DE TRABAJOLa dinmica de grupos de trabajo es una tcnica que permite estudiar la creacin y evolucin de dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus miembros.Para entender este concepto Eric Bern realiz un estudio de la conducta humana, en el analiz la dinmica que se genera en la interaccin entre dos o ms personas, y como crear un modelo de trabajo que desarrolle relaciones sanas de crecimiento y no simbiticas.La dinmica de grupos de trabajo se aplica en todas las reas: psicologa, educacin empresas, organizacin..... Cuando entramos a una organizacin o grupo de trabajo, nuestra interaccin va a provenir de nuestra posicin o tipo de adaptacin que decidimos y ante la cual generamos conductas.Yo valgo y tu (el otro) vales es desde una posicin de auto-respeto y vala, as es como de respeto a la otra persona y a su vala, que puede generarse una dinmica de grupo adecuada. Es entonces, que se da el trabajo en equipo y se generan conductas de equipo.En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su composicin, las caractersticas o funciones difieren, a la hora de establecer una clasificacin de los diferentes grupos de trabajo nos encontramos con diversos criterios:En general: los grupos son las unidades bsicas de las organizaciones.Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.

Tipos de grupos en las organizaciones:Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composicin, en funciones y dems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de los mismos.

Los ms habituales (sin tener un carcter excluyente) son:Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.*Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin.*Grupos temporales o creados: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin.

Segn su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.*Grupos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtencin de objetivos de la organizacin. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un carcter formal.*Grupos informales: surgen de las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica.Segn su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos.*Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin.*Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo Crculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.*Resolucin de conflictos: orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin.*Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin