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TEST DE ESTILOS

(DISC)

MANUAL DE APLICACIÓN, CORRECCIÓN E INTERPRETACIÓN

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ÍNDICE BASE TEÓRICA

INSTRUCCIONES DE LA APLICACIÓN 16 INSTRUCCIONES DE LA CORRECCIÓN 16 INTERPRETACIÓN GENERAL 17 Dominio 17 Influenciar a otros 18 Estabilidad 19 Cumplimiento 20

CLASIFICACIÓN DE ESTILOS POR PUNTAJE 21 DESCRIPCIÓN DE ESTILOS 35 AGENTE 36 APRETADO 37 CONSEJERO 38 CREATIVO (RESOLUTIVO) 39 DESARROLLADOR (REVELADOR) 40 ESPECIALISTA 41 EVALUADOR/ TASADOR 42 INSPIRADOR 43 INVESTIGADOR 44 LOGRADOR (REALIZADOR) 45 ORIENTADO A RESULTADOS 46 PENSADOR OBJETIVO 47 PERFECCIONISTA 48 PERSUASIVO 49 PRACTICANTE (DESCONCERTANTE) 50 PROMOTOR 51 SOBREDESVIACIÓN 52 SUBDESVIACIÓN (SUBACTIVO) 53 ESTILOS: FORTALEZAS / DEBILIDADES 53 PLANILLA DE CORRECCIÓN 54 PROTOCOLO TEST DE ESTILOS

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BASE TEÓRICA

La ideas elementales detrás del sistema DISC se remontan a mas de dos mil años atrás. Esta sección explica la historia y el desarrollo del DISC hasta llegar a su forma actual y moderna, y explica la base teórica que respalda el sistema.

Los Cuatro Factores

Esta sección explica como los Perfiles DISC son construidos y las definiciones de los cuatro principales factores: Liderazgo, Influencia, Estabilidad y Flexibilidad. Describe como se producen los perfiles y la interrelación entre ellos, así como qué se debe y qué no se debe asumir desde el indicador de Stress del reporte DISC.

El Style Card

El sistema DISC no sólo genera perfiles DISC, sino que también usa la teoría técnica para generar un Estilo que resuma la conducta de la persona. Esta sección resume brevemente como el Style Carda debe ser interpretado y como este ofrece un breve análisis de los resultados del informe DISC.

Formas del perfil DISC y situaciones especiales

Una de las grandes ventajas del DISC es que produce “formas” reconocibles que representan distintos tipos de estilos de comportamiento. Estas formas son interpretadas en el reporte, sin embargo pueden ocurrir situaciones especiales.

Áreas de aplicación

Como cualquier sistema teórico, la efectividad del DISC depende de la manera en que se le ponga en práctica. Esta sección trata las aplicaciones más comunes del DISC.

Historia

Las teorías del modelo biaxial que usa el DISC como base vienen ya de atrás cuando los griegos quienes de acuerdo a las teorías de Hipócrates, describían el comportamiento humano como una relación entre el balance entre cada individuo con los 4 estados (tierra, aire, fuego y agua).Carl Gustav Jung más tarde definió el comportamiento humano de acuerdo a cuatro tipos:

Sensitivo, Intuitivo, Sentimental y Racional. Jung fue uno de los psicólogos modernos que intenta esbozar un mapa de la psique humana y las herramientas de evaluación del trabajo de Jung que todavía hoy son muy consideradas, las herramientas de evaluación más modernas hoy día todavía utilizan una teoría similar basada en el equilibrio entre los 4 rasgos de comportamiento.

A principios de los años 20, un psicólogo americano llamado William Murtón Maratón desarrolló una teoría para explicar las reacciones emocionales de la gente. Para comprobar sus teorías, Maratón necesitaba alguna forma de medir los modos de comportamiento para poder describirlos. Su determinación fue desarrollar su propia técnica para medir los cuatro factores más importantes.

Los factores que él eligió fueron Dominio, Influencia, Constancia y Cumplimiento, de los cuales esta técnica adquiere su nombre, DISC. En 1926, Maratón publicó sus conclusiones en un libro titulado Las

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emociones de la gente corriente, el cual incluía una breve descripción del sistema que él había desarrollado. Desde estos humildes comienzos, el sistema DISC ha crecido para llegar a ser la herramienta probablemente más extensamente usada en todo el mundo.

Dos ejes de comportamiento

Una vez los cuatro factores de Dominación, Influencia, Constancia, y Cumplimiento han sido medidos se requiere una metodología para describir el balance e interrelación entre uno y otro. En DISC, se usan dos ejes de comportamiento. Estos son los ejes situados entre la Afectividad y la Pasividad, y los ejes entre la Franqueza y el Control.

Los finales enfrentados de los ejes se refieren a los dos “rasgos” opuestos, y el eje en sí mismo representa las diferentes sombras y estados de ánimo y de carácter si nos movemos de un extremo a otro. Hay tantos ejes de posibles comportamientos como rasgos potenciales opuestos, pero la mayoría de los sistemas de evaluación usan sólo unos pocos.

Esto es posible porque, eligiendo particularmente los ejes apropiados se puede crear un extenso cuadro de diferentes perfiles donde se aprecien los diferentes caracteres. Diferentes técnicas de evaluación usan diferentes ejes, pero el principio básico permanece constante.

El modelo DISC biaxial

Los dos ejes de Asertividad/ Pasividad y Franqueza/ Control están establecidos en el epicentro del sistema de perfiles DISC. Puede que al primer golpe de vista no sea obvio cómo estos dos ejes están relacionados al sistema DISC, el cual, tal como hemos ya hemos declarado, contiene cuatro factores. Este apartado explicará la conexión.

El nexo entre los ejes del DISC es el llamado Modelo Biaxial (es decir, el modelo con dos ejes). Está formado por dos ejes principales cuando están colocados en ángulo recto el uno del otro (mira el diagrama arriba). El resultado es una forma cruzada con cuatro espacios vacíos entre sus brazos. Estos espacios corresponden a los cuatro factores del DISC tal como mostramos más abajo.

Así, cada uno de los cuatro factores es definido como punto de encuentro entre los dos ejes. Dominación, por ejemplo, puede ser definido como Asertividad y Control. Esto es, individuos Dominantes mostrarán aspectos de comportamiento asertivo y de control en sus actitudes en su vida. Los cuatro factores mostrados en el diagrama son los mismos cuatro factores mostrados en el gráfico DISC.

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Asertividad: La gente con actitud asertiva son pro-activos y directos. Ellos dirigen más que sigue órdenes, y les gusta tomar acciones siempre que pueden. Ellos creen en atrapar oportunidades y desarrollarlas a su manera. A menudo independientes y mandones, ellos prefieren dar órdenes a recibirlas, y te dará instrucciones antes de pedir cooperación.

Pasividad: Es lo opuesto de Asertividad, Pasividad describe gente con paciencia y cautelosa. Ellos prefieren evitar los riesgos, y raramente toman acciones definitivas a no ser sientan la presión a realizarlas y se convierta en algo inevitable. A estas personas no les gusta el cambio o la sorpresa, y buscarán por tanto la calma y situaciones predecibles.

Franqueza: Gente extremadamente abierta, confiados e ingeniosos. Se expresan fácilmente y valoran las estrechas relaciones con el prójimo. Los individuos abiertos tienden a trabajar bajo un nivel emocional, mostrando sus sentimientos a los otros y con actitud amigable hacia todos los que le rodean.

Control: Los individuos que actúan bajo control son prácticos y de alguna manera cínicos. Ellos valoran los hechos y los argumentos racionales por encima de las consideraciones emocionales, y prefieren defender sus propias ideas antes que adquirir las de otros. A veces, pueden llegar a ser desconfiados e incluso suspicaces y raramente ofrecerán información voluntariamente acerca de ellos mismos a otros.

N.B. Mientras leemos estas deliberaciones debemos recordar que estamos discutiendo dos finales opuestos de un eje. Por ejemplo, algunos individuos que difieren en temperamento están en los extremos de Optimismo y Pasividad, mientras otros caen en el medio del eje (deberíamos caracterizar esta gente como “apacible” y con “buen temperamento”). Los ejes miden las reacciones de la gente a su entorno, y específicamente si tienen una actitud pro-activa o pasiva.

Los Cuatro Factores

Los resultados del cuestionario DISC (por sus siglas en inglés) son usualmente presentados en la forma de un gráfico (o un juego de gráficos, conocido como Serie de Perfiles). Este capítulo trata los diferentes tipos de gráficos DISC disponibles, los cuatro factores (Liderazgo, Influencia, Estabilidad, Flexibilidad).

Importancia sobre los Gráficos DISC

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El reporte DISC presentará resultados en un juego de 3 gráficos. Cada uno de estos gráficos (o perfiles) describe un ángulo particular del acercamiento con el candidato. En combinación, el juego de tres gráficos se conoce como “serie de perfiles DISC”.

Los tres gráficos en conjunto siguen el mismo formato, un ejemplo de lo que puede ser visto en la muestra del reporte. Los gráficos muestran el nivel de cuatro diferentes rasgos o factores; leyendo de izquierda a derecha, estos son Liderazgo, Influencia, Estabilidad y Sumisión. Los cuatro puntos en el gráfico están conectados por líneas para establecer formas identificables para un perfil. Con práctica y experiencia, las formas asociadas con estilos comunes se vuelven fácilmente reconocibles.

Los tres gráficos que forman una serie de perfiles pueden parecerse entre ellos, o diferenciarse significativamente, dependiendo de lo complicado del individuo.

El Perfil Interno

Este gráfico describe el interior de las personas, el tipo de conducta que se puede esperar de ellas cuando se sienten completamente a gusto. A la inversa, este estilo también puede a veces describir a las personas cuando están bajo presión, ya que tal nivel de stress limita la capacidad que tienen de adaptarse a su estilo. El perfil interno tiende a permanecer más constante a través del tiempo que los otros dos gráficos.

El Perfil Externo

Muy pocas personas mantienen la misma perspectiva en distintas circunstancias, en cambio, ellas se adaptan a situaciones y otros requerimientos. El propósito del Perfil externo es describir el estilo de comportamiento que una persona siente es el apropiado para su actual entorno.

El Perfil externo puede cambiar considerablemente a través de los años, al tiempo que la situación y entorno de la persona cambia- estos cambios generalmente acompañan importantes momentos en la vida de las personas, como nuevos trabajos, o cambios de residencia. El Perfil externo puede traducirse en cómo un individuo responde a su entorno laboral.

Resumen del Perfil

Tanto el perfil interno como externo proveen información valiosa acerca de las actitudes y percepciones de las personas. En realidad, la conducta de un individuo raramente se puede plasmar en su totalidad en estos u otros estilos. El resumen del perfil combina información de los otros dos gráficos para presentar una visión de la conducta actual del individuo.

Liderazgo: es el factor que se muestra a la izquierda de un gráfico DISC, Liderazgo es el factor de la franqueza, firmeza y el control. Como los otros factores, L es una mezcla de rasgos positivos y negativos.

En el lado positivo, individuos con mucha capacidad de líderes son independientes, motivados al éxito y generalmente muy efectivos para obtener sus metas. Sin embargo, ellos también pueden tener un carácter demasiado fuerte e incluso pueden ser agresivos en ciertas condiciones.

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Liderazgo puede resumirse como el factor del control. Individuos con este rasgo predominante en su perfil DISC, se centran en conseguir y mantener un nivel de autoridad y poder sobre las demás personas, generalmente en su entorno laboral y familiar.

Competitividad y ambición están también asociadas con el factor L, y las personas que muestran estos elementos lucharán para conseguir sus propósitos contra todos los pronósticos. De hecho, ellos parecen disfrutar de los retos, y raramente se rinden ante una situación difícil o de riesgo.

Personas con capacidad de liderazgo normalmente no confían en otros- ellos buscarán conseguir éxito por sus propios medios, sin preguntar ni esperar ayuda de los que lo rodean. Si surge una situación en la cual la ayuda de otros es inevitable, estas personas tratarán de dar órdenes directamente, en vez de pedir cooperación.

Influencia: está asociado con un acercamiento amigable, extrovertido, cálido y abierto a otras personas, sociable. La influencia se conecta con el tipo de estilo usualmente descrito como Comunicador. Las personas con alto grado de influencia son sociables y normalmente poseen habilidades para desenvolverse socialmente y compartir con otras personas.

El estilo comunicativo y sociable de aquellas personas con un nivel alto de influencia, tiende a ser equilibrado por un acercamiento a la vida a veces impulsivo e irracional. La necesidad de relacionarse e impresionar a otros puede llevar a la persona a actuar de formas que otros individuos menos sociables no entenderían.

Lo más difícil de entender para una persona con alto nivel de Influencia es el rechazo. Ellos necesitan interactuar positivamente con su entorno, y su estilo amigable y abierto usualmente los ayuda a mantener relaciones de este tipo.

La naturaleza social de estas personas es un factor importante para reunir otros estilos menos afables.

Por su naturaleza, estas personas son extremadamente confiadas y poco sinceras. Su deseo de ser abiertos con otras personas los llevan a dar información, revelar o expresar sentimientos que otras personas más serias preferirían mantener ocultas. Por esta razón, a veces son considerados faltos de tacto. Sin embargo, su natural habilidad para comunicarse les permite salir airosos de cualquier situación difícil provocada por su falta de diplomacia.

Estabilidad: Aquellos que muestran un alto nivel de Estabilidad toman una la vida de una manera mesurada y estable.

Son pacientes y poco exigentes, usualmente muestran simpatía y lealtad a aquellos que los rodean. En términos de estilos, la estabilidad corresponde al tipo “Planificador”.

Al menos en Países del Oeste, la estabilidad es relativa en comparación con los otros tres factores. Mientras que el Liderazgo, Influencia y Flexibilidad están repartidos en la población, la Estabilidad tiende a aparecer de forma menos frecuente. Esto es quizás porque la modestia y amabilidad asociada a este factor tiende a ser menos valorada por la sociedad que aquellos relacionados con los otros tres factores DISC (siglas en inglés).

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Cuando la estabilidad aparece en un perfil, es más común encontrarla acompañada de la flexibilidad que encontrarla sola.

Las personas con estas características son pacientes y saben escuchar, tienen un real interés en los problemas y sentimientos de otros, y son capaces de dar su apoyo.

Ellos también tienen orientación a la persistencia, con altos niveles de concentración que les permite trabajar de manera constante en una tarea. Mientras otros tipos de perfiles podrían volverse aburridos o distraídos, estas personas continúan trabajando hasta terminar con su labor.

Personas con altos niveles de estabilidad, son resistentes al cambio, y prefieren establecerse en un entorno seguro, constante y predecible. Ellos tienen un punto de vista pasivo, y trabajan mejor cuando les dan instrucciones claras y un alto nivel de asistencia.

Es por esto que estos individuos evitan conflictos o confrontaciones, y por el contrario de surgir una disputa o pelea asumirán el rol de pacificadores.

Flexibilidad: este es tal vez el más completo de los cuatro factores. Tradicionalmente, las personas con alto nivel F (de flexibilidad) son catalogados como “orientados a seguir las reglas”. Sin embargo, investigaciones recientes han mostrado que esto es sólo parte de la historia, y que este factor representa a un elemento mucho más sofisticado, como intentaremos explicar en esta sección.

La raíz de esta complejidad yace en la combinación del Control y la Pasividad, y es por eso que el factor Flexibilidad está asociado con el estilo “Analítico”.

Es el factor de la organización, el detalle y la realidad, y todos aquellos que muestran altos niveles están interesados en la precisión y exactitud. Ya que son naturalmente pasivos y reticentes para decir lo que piensan, a menos que otros le cedan la palabra; es normal imaginar que estas personas estén faltas de ambiciones.

De hecho, este no es el caso- en este tema específico, estas personas son muy similares a los Líderes, en el deseo de controlar su entorno. Debido a su estilo pasivo, ellos tratarán de obtener el control a través de la organización y procedimientos, insistiendo en reglas y definiendo códigos de conducta para alcanzar sus objetivos.

Personas con alto factor F no gustan de las presiones, y tienden a adoptar un estilo evasivo cuando se enfrentan a circunstancias difíciles. En casos extremadamente difíciles son propensos a desatender los problemas o demorar acciones hasta que la situación se vuelva ineludible.

La disposición al seguimiento de las normas de estas personas usualmente influye en la vida de estos individuos y no sólo se circunscribe a su entorno laboral. Normalmente tiene códigos personales establecidos y le dan mucha importancia a la equidad y a las tradiciones. Debido a su natural inclinación por la realidad y los detalles, es también común encontrar que estos estilos tienen un cultura general extensa, o conocimientos específicos o habilidades.

Este interés en como funcionan las cosas significa que en su mayoría, estas personas tienen inclinaciones para el trabajo técnico, o trabajos que tengan que ver con la organización de datos; situaciones en las cuales sus talentos puedan destacar.

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N.B. Sub Rasgos - Hay que resaltar que los reportes DISC también describen la importancia de la relación entre pares de factores dentro del perfil de un individuo y su significado a nivel de comportamiento.

Cambios a través de series

No es usual ver cambios de un gráfico a otro dentro de la serie de perfiles de una persona. Los cambios importantes son aquellos entre los perfiles internos y externos, como podemos apreciar en el siguiente diagrama:

Este raro ejemplo describe a una persona quien parece estar tratando de representar un rol completamente diferente a su estilo natural. Podemos ver esto debido a que su perfil interno (estilo natural) es considerablemente diferente del perfil externo (que describe las reacciones que ellos creen son apropiadas con su entorno actual y particularmente con su vida laboral).

En el diagrama superior, hemos ilustrado gráficamente los cambios (o “shifts” como son más conocidos) entre estos perfiles Internos y externos. En este caso, Liderazgo e Influencia se muestran de forma ascendente, mientras Estabilidad y Flexibilidad lo hacen de forma descendente.

Esto sugiere que la persona está tratando de mostrarse más firme y comunicativa de lo que es, y también de mostrar un estilo más interesado, sensible (el cambio descendente en Estabilidad) y un gran deseo de tomar la iniciativa (el indicador en Flexibilidad).

Como podrás imaginar, este tipo de patrón no es usual en ambientes de trabajo actuales. Cada cambio tiene un significado diferente- algunos son relativamente comunes, mientras otros pueden representar una difícil adaptación.

El tamaño del cambio es también importante. Pequeños cambios en un porcentaje menor son muy frecuentes, y no representan serias dificultades, mientras grandes cambios (superior al 25% del gráfico) tendrán mayor significancia.

En esta sección, les enumeramos los ocho posibles cambios y comentarios al respecto.

Descripciones de los cambios

Detalles al respecto de la importancia de grandes cambios entre los perfiles, serán descritos en cualquier reporte DISC. Sin embargo, es importante recalcar que aquellos individuos que demuestran muchas variaciones en sus perfiles pueden estar sufriendo de stress.

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Stress: es un tema muy extenso y complejo, un completo análisis se encuentra más allá de los límites del sistema DISC. Sin embargo, examinando el perfil de una persona y especialmente las variaciones entre su perfil interior y exterior, es posible obtener alguna información acerca del nivel de stress que esta persona está experimentando, su reacción y la posible procedencia del mismo.

Antes de continuar, debemos definir lo que se entiende por “stress”. En términos del sistema DISC, esta palabra tiene un significado diferente pero relacionado con la “presión”. Cuando surgen problemas de corto plazo se les relaciona con “presión”, mientras que el stress se relaciona con los de largo plazo, que persisten a través de las semanas, meses o incluso años. Ejemplos del origen del stress pueden ser conflictos laborales, dificultades con la vida familiar, o problemas financieros.

A partir de un perfil DISC normal, se pueden reunir tres tipos de información en referencia al nivel de stress de un individuo. Estos son el Umbral de Stress, el nivel de Stress y la Fuente de Stress y serán mencionados en el informe DISC.

Guía de Caracteres

Uno de los elementos básicos en cualquier informe DISC es la “guía de caracteres”.

El concepto detrás de la Guía de caracteres es simple- el uso directo de la teoría subyacente DISC como un método para describir a un individuo en su manera justa. En una valoración en la que el candidato se sitúa entre dos de los “ejes” de comportamiento, es posible trazar su perfil o carácter en un punto del gráfico. Hay diferentes maneras de hacer esto, la forma más común es usar el cuadrado dividido en pequeños cuadrados, tal como lo muestra arriba el diagrama.

Este diagrama de cuadrados representa el estilo de un candidato en términos dados por el “Modelo Biaxial”; nosotros podemos colocar una marca dentro del diagrama para indicar el tipo de individuo del caso que nos ocupa.

Por ejemplo:

Caracteres muy abiertos, tendría un marcador en la parte derecha del cuadro. Personalidades pasivas aparecerían en algún lugar de la zona inferior.

Las esquinas del cuadro representan la combinación de rasgos personales, un marcador arriba en la esquina izquierda manifiesta un carácter que incorpora los elementos de Afectividad y Control. Cuando lo comparamos al Modelo Biaxial del DISC, verás que en la esquina superior izquierda corresponde al factor Dominación. Esto no es una coincidencia, la guía de Caracteres demuestra su efectividad a través de simple método para describir los perfiles llamado DISC.

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Manual de Personalidad

Este Manual de Personalidad nos dará un breve resumen de lo que debería ser considerado como el perfil general de un individuo, de este modo describirá en pocos términos , lo que él valora, lo que persigue, lo que le gustaría evitar, cómo reaccionaría ante situaciones de presión, cómo negociarían, etc. Obviamente estas características están descritas con más detalles en párrafos que veremos a lo largo de este informe.

Tipos de Perfiles DISC

Hay obviamente cientos de posibles perfiles DISC, de ahí que el informe DISC te ayude con el análisis y los importantes factores que deben ser considerados en cada situación. Esta técnica de evaluación ayuda a analizar rápidamente un perfil de un individuo. Aunque no deberían ser usados aisladamente y cada informe debe ser leído cuidadosamente.

El informe en sí mismo describe la relevancia de resultados y la personalidad del individuo desde varias perspectivas analizándolo desde un aspecto global basado en su comportamiento, motivación, toma de decisiones, manera de dirigir, lo que se requiere en su estilo de dirigir, organización, etc.

Sin embargo, en ocasiones aparecen algunos perfiles especiales sobre los que debemos prestar especial consideración.

Situaciones especiales

De vez en cuando, inusuales configuraciones del DISC aparecerán como resultado del cuestionario. Estas situaciones especiales describen los perfiles DISC que no pueden ser interpretados en la forma habitual, o que sugieren información adicional más allá de la interpretación estándar. Hay cinco tipos diferentes de situaciones específicas que pueden surgir, algunas más importantes que otras. Esta sección describe cada una de las cinco configuraciones especiales DISC.

Perfiles cruzados, son perfiles que muestran las cuatro modalidades entre el 35% y 65%. Hay un número de posibles razones para un perfil de este tipo. Un candidato puede llegar a distorsionar los resultados del cuestionario, y puede deberse a la insuficiente comprensión de los requerimientos del cuestionario

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(aunque los sistemas más modernos están designados a ser simples de entender, y por tanto ésta no suele ser una causa que impida la comprensión del mismo).

Un perfil Cruzado puede estar también relacionado a algún tipo de tensión en el curso habitual en la vida de la persona. Si se trata del perfil Interno cruzado, esto debería reflejar un problema con en la vida en general de la persona, y donde se observa un perfil Externo cruzado sugiere la aparición de problemas en corto espacio de tiempo, normalmente en relación al trabajo, o su situación económica. Sería muy acertado solicitarle a la persona que volviera a realizar el test.

Perfiles Extremistas

Son perfiles que muestran características en cotas muy elevadas (por encima del 85%) o por el contrario muy inferiores (por debajo del 15%). En el ejemplo de la izquierda, ambos, Dominio y Cumplimiento están extendidos. Una vez más quizás deberíamos plantear volver a tomar el examen. Sería bueno rehacer el test para asegurarnos.

Perfiles Sobreestimados

Muestran los cuatro factores del DISC por encima del 65%. Dicha configuración es interpretada cuando observamos un individuo que se muestra a sí mismo casi como "superan" con Virtudes en todas las facetas, y sin muestras de Debilidades. Este tipo de perfil es muy extraño que se dé en la práctica.

Perfiles Subestimados

Representa el opuesto al anterior, tal como muestra el gráfico DISC son los que muestran rasgos por debajo del 35%. Se dice que son individuos infelices o deprimidos y con poca autoestima, e incapaces de proyectar una personalidad definida. Al igual que en el caso del perfil de personas con sobreestima, éstos apenas nunca aparecen en el estudio del sistema DISC.

Finalmente, el término Perfiles No Aceptados, se emplea para describir situaciones con perfiles interno y externo de un único cuestionario " diametralmente opuestos". En otras palabras, los dos perfiles representan imágenes exactas el uno del otro.

Mientras esto debería representar una persona con extremas modificaciones en su aproximación al conocimiento de las necesidades de un carácter al cual es totalmente incompatible, en la práctica normalmente indica una falta de entendimiento del cuestionario, o un deliberado intento de manipular resultados.

Áreas de aplicación

Los perfiles producidos por el sistema DISC tienen diversos usos. Reclutamiento es sin duda la principal área de aplicación en este momento, pero las técnicas de perfiles presentan todavía muchas más posibilidades. Esta sección se detiene en las áreas de aplicación donde el sistema DISC puede ser más efectivo.

Importante: Una decisión que haya afectado a la carrera de una persona no debería ser considerada en la evaluación de comportamiento. Habrá siempre otros factores que son indicadores de comportamiento y que deben ser considerados antes de tomar una decisión final tales como las habilidades, la formación o la experiencia.

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Reclutamiento: Es la aplicación más utilizada del sistema DISC. Puede ser empleada en todas las fases del proceso de reclutamiento tal como en, Selección Pre-entrevista, en la Lista de finalistas e incluso en el Rechazo de un candidato. Aunque en Hays Especialist Recruitment recomendamos su aplicación en el proceso de entrevista o como apoyo para decidir entre candidatos finales que han mostrado un perfil similar en la entrevista, o también para decidir entre aquellos que muestran semejante trayectoria en experiencia y calificaciones.

Entrevistando: En este caso el sistema DISC ayuda al proceso de la propia entrevista de dos maneras.

La primera, la interpretación del DISC del perfil de un candidato puede provocar la aparición dificultades potenciales que nunca surgirían en el transcurso de una entrevista normal. Estos problemas pueden ser apreciados por los entrevistadores para evaluar su relevancia con referencia al puesto en cuestión.

Segundo, DISC puede ayudar a mejorar la comunicación dentro de una entrevista. Es un beneficio más sutil y menos tangible, pero puede llegar a tener un significante impacto en el transcurso de una conversación. Haciendo que ellos mismos lleguen a ser conscientes de los factores motivadores de una entrevista, el entrevistador habilidoso puede enfundarles ánimo para revelar información, y ayudarle a descargar una comprensible presión en el contexto de una entrevista y por tanto, facilitar la comunicación.

Algunos entrevistadores de hecho comentan el informe DISC con el candidato, mientras otros prefieren usar dicha información como base para formular sus propias preguntas. Ninguno de estas perspectivas es mejor o peor que la otra, en última instancia es una decisión del entrevistador si usar o no el informe DISC durante la entrevista.

Toma de Decisiones: El test DISC cuando se aplica a la lista de finalistas puede ayudar en el proceso de decisión tras haber finalizado la última entrevista. Las áreas de virtudes y debilidades ensalzadas por los resultados del test cuando coinciden con el informe de los entrevistadores favorecen la aplicación inicial para el puesto y/ o CV y puede a menudo ayudar a los entrevistadores a alcanzar una decisión final o elegir entre dos candidatos finales.

Integración cultural: Cualquier reclutamiento con éxito precede una fase de “integración cultural". E sto describe el proceso en el cual nuevos miembros del personal se adaptan a una nueva organización, y a la cultura particular de dicha organización. Este paso importante es en ocasiones pasado por alto por los reclutadores, pero gradualmente va creciendo en importancia entre los recursos humanos profesionales.

Comparando un nuevo estilo de comportamiento de reclutamiento con una organización, nosotros podemos reforzar aquellas áreas donde ellos pueden llegar a tener dificultad para adaptarse al entorno, así como a descubrir aquellos sectores en los que encajan muy bien. Usando esta información, es posible prestar apoyo en el acceso de un individuo en una nueva organización, mejor que dejarlos que se integren solos.

Logrando esto de una manera efectiva es un reto en habilidad, experiencia y paciencia, y esta es quizás la razón por la que la aplicación DISC es algo extraña en comparación con sus otros usos.

Sin embargo, es un hecho inevitable que muchos individuos que de otra manera podrían estar satisfechos en el trabajo, se marchan en los primeros meses, esta cuestión requiere especial atención en la fase de “integración cultural”.

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Evaluación: Un programa regular de evaluación es parte de la política de recursos humanos de un gran número de compañías. Valorando las actuaciones a través de entrevistas e informes, llega a ser posible crear un comprensivo informe del rendimiento del equipo de trabajo, y aislar los problemas particulares antes de que alcancen serias proporciones. La inclusión del perfil DISC en este proceso puede con el tiempo reforzar su efectividad.

Restablecer: se refiere a la reasignación de roles en un departamento u organización. En muchas formas, es muy similar al proceso de reclutamiento, pero con un gran volumen de información disponible de primera mano acerca de los potenciales candidatos. Si la organización es usuario regular del sistema de evaluación DISC, entonces esta información incluirá los perfiles DISC. Esto puede ser de gran ayuda para identificar el correcto candidato para el puesto adecuado.

Trabajo en equipo

¿Cómo es que algunos equipos trabajan juntos con calma y de manera efectiva, mientras otros provocan un conflicto interno y avanzan poco? Hay, por supuesto, muchas razones para esto, pero uno de los principales factores que contribuyen es la interacción de diferentes perfiles dentro de un mismo equipo. DISC puede proveer un útil programa para predecir la efectividad del tiempo, destacando las áreas con los posibles problemas y sugiriendo maneras de resolverlos.

La composición ideal de cualquier equipo, por supuesto depende de la tarea que el equipo deba cumplir. En términos generales, sin embargo, es cierto que una de las claves del éxito en una creación de equipo es la diversidad. Cada uno de los principales factores del DISC describe un individuo para desarrollar una parte diferente en la estructura del equipo, y una variedad de factores destacados de algunos miembros pueden cooperar a que el equipo actúe de manera efectiva.

Abordando problemas específicos

En cualquier organización, no importa si es grande o pequeña, es inevitable que surjan problemas ocasionalmente respecto a una actuación de un miembro del equipo. Problemas de este tipo pueden tener múltiples causas, y sólo algunos de ellos pueden ser considerados desde el punto de vista del comportamiento. Así pues, en los casos en los que el problema tiene su raíz en un factor de comportamiento, el sistema DISC puede aislarlo y posiblemente sugerir algunas soluciones.

Desarrollo del trabajo profesional

Es importante destacar que hay multitud de factores que afectan a una persona a la hora de tomar una decisión acerca de su trayectoria profesional. DISC sólo no puede proporcionar una definitiva conclusión, pero es capaz de actuar como guía a la hora de decidir qué puesto en particular encaja o no para un determinado individuo.

Debemos también destacar que los resultados del DISC tienden a ser menos atractivos para la gente joven con edad por debajo de los veinte años, porque en esta etapa tienden a experimentar constantes cambios. La edad adecuada en la cual el individuo adopta un comportamiento estable, varía por supuesto de una persona a otra.

En términos simples, el uso del DISC para la elección de un puesto de trabajo tiene un proceso muy similar al los observados en reclutamiento o los contextos de evaluaciones. Una persona con perfil DISC

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es comparado con el perfil del trabajo ideal para un puesto en particular, y la semejanza entre estos dos perfiles será una indicación de lo bien que encajaría el perfil de un individuo en una carrera que ha sido investigada.

Este es un método apropiado si la decisión es clara y se toma entre dos o tres posibles puestos de trabajo, pero llega a ser inapropiado si la persona no tiene una idea clara del tipo de trabajo en el que está interesado.

Esta situación puede aplicarse por ejemplo, en estudiantes que están acabando la universidad. En este caso, una librería de Perfiles de Posiciones es necesaria, para que representen una gran variedad de perfiles de trabajo según las diferentes carreras.

Comparaciones de este tipo, incorporando cientos de semejanzas, son poco prácticas para el manual del sistema DISC, pero las funciones para ejecutar esta clase de perfiles similares las proveen las aplicaciones informatizadas del DISC. Asimismo, este sistema puede ser efectivo para conocer nuevas carreras que una persona puede no haber considerado.

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1. INSTRUCCIONES PARA LA APLICACIÓN DE LA PRUEBA Lea Cuidadosamente las 4 palabras de cada ítem y seleccione la palabra que más lo describe, marcando con una X el símbolo de esa palabra bajo la columna “MAS”. Ahora, seleccione la palabra que Menos lo describe, y marque con una X el símbolo de esa palabra bajo la columna “MENOS”. Sólo debe escoger 1 palabra “MAS” y 1 para “MENOS” por cada ítem. 2. INSTRUCCIONES DE CORRECIÓN Elecciones Más

a) Sume todos los símbolos Z marcados por el postulante en la columna “Más”. Anote este total frente al símbolo Z de la columna “Más” en el cuadro correspondiente de la Tally Box.

b) Use el mismo procedimiento para contar y registrar los otros símbolos. c) El total debe sumar 24.

Determinación de diferencias

a) Situándose en la Tally Box, al total del símbolo Z de la columna “Más” réstele el total del mismo símbolo en la columna “Menos”, manteniendo el signo resultante.

b) Use el mismo procedimiento para los demás símbolos, a excepción del símbolo N, que no se considera en el cómputo de la diferencia.

CONVERSIÓN DE PUNTAJES

a) Los puntajes brutos obtenidos hasta ahora, se convierten en Puntajes Standard a través de los gráficos I, II y III.

b) Los puntajes brutos de la columna “Más” de la Rally Box se convierten en puntaje Standard utilizando el gráfico I. Para ello, ubique el puntaje del símbolo Z en la línea D de este gráfico; ubique el puntaje del símbolubique el puntaje del símbolo * en la línea C. Los puntajes Standard correspondientes se encuentran en la columna denominada “Segmento”.

c) Los puntajes brutos de la columna “Menos” de la Tally Box se convierten a puntajes Standard utilizando el Gráfico II. Use el procedimiento anterior.

d) Los puntajes Brutos de la columna de la Diferencia de la Tally Box se convierten en puntajes Standard utilizando el Gráfico III. Use el procedimiento anterior

OBTENCIÓN DE PERFILES

a) Siguiendo el orden de la sigla DISC, se han obtenido 3 (tres) puntajes constituidos por 4 dígitos cada uno.

b) Cada uno de estos 3 puntajes corresponde a un tipo de perfil; el puntaje DISC obtenido en el gráfico I, corresponde a Cómo nos perciben los demás; el puntaje DISC obtenido del gráfico II, corresponde al Rendimiento bajo presión; el puntaje DISC obtenido al gráfico III, corresponde a Como nos percibimos a nosotros mismos.

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INTERPRETACIÓN ETAPA I Consideraciones Generales 1. Lea la sección D, I, S o C según corresponda la escala con el punto más alto en el plano del

gráfico III o II. 2. Personalice esta interpretación general a través de: subrayar la frase que lo describe a usted más

fielmente, descartar las frases que no se aplican a usted y sustituir por frases apropiadas de las otras descripciones.

3. Lea las otras secciones para apreciar las diferencias generales en las tendencias comportamentales de D, I, S y C.

DOMINIO (D) (LIDERAZGO)(Z) Énfasis en modelar el medio circundante a través de la oposición exitosa para el logro de resultados. Descripción: Las tendencias de esta persona incluyen:

• Obtener resultados inmediatos • Causar acción • Tomar decisiones rápidas • Cuestionar el estatus Quo (orden establecido) • Tomar autoridad • Manejar dificultades • Resolver problemas

Plan de acción: Esta persona necesita a otros que

• Pasen pros y contra • Calculen riesgos • Usen precaución • Estructuren medios ambientales más predecibles • Investiguen los hechos • Deliberen antes de decidir • Reconozcan las necesidades de otros.

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Esta persona requiere un ambiente que incluye:

• Poder y autoridad • Prestigio y desafío • Oportunidad para la realización individual • Operaciones de largo alcance • Respuestas directas • Oportunidades para avances • Libertad de controles y supervisión • Muchas actividades nuevas y variadas.

Para ser más efectivos requieren:

• Tareas asignadas difíciles • Comprender que necesitan personas • Técnicas basadas en la experiencia práctica • Algún shock ocasional • Identificarse con el Grupo • Verbalizar las razones de una conclusión • Tomar consciencia de las sanciones existentes • Tranquilizarse y relajarse más.

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INFLUENCIAR A OTROS (I) ( ) El énfasis está en moldear al ambiente llevando a otros a aliarse para el logro de resultados. Descripción: Las tendencias de esta persona incluyen:

• Contactar personas • Impresionar favorablemente • Verbalizar articuladamente • Crear un contexto motivacional • Generar entusiasmo • Entretener • Desear ayudar a otros • Participar en un grupo

Plan de acción: Esta persona necesita otros que:

• Concentren en la tarea • Busquen hechos • Hablen directamente • Respeten la sinceridad • Desarrollen aproximaciones sistemáticas • Prefieren tratar con cosas más que tratar con gente • Tomen un enfoque lógico • Demuestren individualmente una búsqueda continua.

Esta persona requiere un ambiente que incluya:

• Popularidad, reconocimiento social • Reconocimiento público de habilidad • Libertad de expresión • Actividades de grupo fuera del trabajo • Relaciones democráticas • Libres de control y de detalles • Oportunidad de verbalizar las proposiciones • Habilidades de consejero y entrenador • Condiciones de trabajo favorables

Para ser más efectivo requiere:

• Control de tiempo, si D o S está bajo la línea media • Objetividad en la toma de decisión • Administración participativa • Aproximaciones más realistas de los otros • Prioridades y límites de tiempo • Ser más firme con otros si D está bajo la línea media

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ESTABILIDAD (S) ( ) Énfasis en la cooperación con otros para llevar adelante la tarea. Descripción: Las tendencias de esta persona incluyen:

• Desempeñar un patrón de trabajo aceptado • Sentarse o estar en un lugar • Desarrollar habilidades especializadas • Concentrarse en la tarea • Mostrar lealtad • Ser un buen oyente • Calmar a la gente excitada


• Reaccionan rápidamente al cambio inesperado. • Se adapten frente a desafíos de una tarea aceptada. • Se involucren en más de una cosa. • Sean auto – promotores. • Apliquen presión a otros. • Trabajen confortablemente en un ambiente predecible. • Deleguen. • Sean flexibles en los procedimientos de trabajo. • Puedan contribuir al trabajo.

Esta persona desea un ambiente que incluya:

• Seguridad de situaciones • Estatus quo (orden establecido) • Mínima intromisión del trabajo en la vida de hogar • Créditos por el cumplimiento del trabajo • Territorio demarcado. • Apreciación sincera. • Identificación con un grupo. • Procedimientos tradicionales.

Para ser más efectiva, esta persona necesita:

• Condicionarse previamente al cambio • Validación de los propios méritos • Información de cómo el propio esfuerzo contribuye al esfuerzo total. • Asociados de trabajo de similar competencia y sinceridad • Guías para el logro de la tarea. • Estimular la creatividad. • Confianza en la habilidad de otros.

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CUMPLIMIENTO (de los estándares) ( ) Énfasis en trabajar con las circunstancias existentes para promover la calidad en los productos o servicios. Descripción: Las tendencias de esta persona incluyen:

• Atención a las direcciones y estándares claves. • Trabajar bajo circunstancias conocidas. • Ser diplomático con la gente. • Revisar para ser exactos. • Pensamiento crítico. • Crítico e el desempeño • Cumplimiento con la autoridad.


• Deseen expandir autoridad. • Deleguen importantes tareas • Tomen rápidas decisiones. • Usen políticas sólo como guías. • Se comprometan con la oposición. • Ubiquen posiciones impopulares.

Esta persona requiere un ambiente que incluya:

• Garantías de seguridad. • Procedimientos estandarizados de operación • Ambiente protegido • Nuevas garantías • La falta de cambios abruptos o repentinos. • Ser parte de un grupo de trabajo. • Responsividad personal de sus esfuerzos • Estatus quo a menos asegurado por control de calidad • Encargados que llamen la atención a los logros.

Para ser efectiva, esta persona necesita:

• Precisar trabajo. • Oportunidad para planear cuidadosamente. • Descripciones exactas del trabajo y los objetivos. • Esquematiza aproximaciones de desempeño • Tanto respeto por el mérito personal de otros como lo que buscan lograr. • Desarrollar tolerancia al conflicto.

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Clasificación de Estilos según puntaje 66 65 64

6666 Sobredesviación 6566 Sobredesviación 6466 Creativo

6665 Sobredesviación 6565 Sobredesviación 6465 Logrador

6664 Inspirador 6564 Logrador 6464 Logrador






6654 Inspirador 6554 Orientado Resul. 6454 Logrador




6646 Inspirador 6546 Creativo 6446 Creativo


6644 Inspirador 6544 Orientado Resul. 6444 Orientado Resul.






















23

63 62 61

6366 Creativo 6266 Creativo 6166 Creativo

6365 Logrador 6265 Logrador 6165 Logrador




















6333 Desarrollador 6233 Desarrollador 6133 Desarrollador















24

56 55 54

5666 Sobredesviación 5566 Sobredesviación 5466 Sobredesviación


5664 Persuasivo 5564 Persuasivo 5464 Persuasivo










5646 Evaluador 5546 Evaluador 5446 Evaluador
























25

53 52 51

5366 Perfeccionista 5266 Perfeccionista 5166 Perfeccionista

5365 Investigador 5265 Investigador 5165 Investigador



































26

46 45 44

4666 Practicante 4566 Practicante 4466 Practicante

4665 Consejero 4565 Agente 4465 Agente





4656 Logrador 4556 Practicante 4456 Practicante

4655 Logrador 4555 Practicante 4455 Practicante

4654 Consejero 4554 Practicante 4454 Agente

4653 Consejero 4553 Consejero 4453 Agente



4646 Logrador 4546 Logrador 4446 Practicante

4645 Logrador 4545 Logrador 4445 Practicante

4644 Logrador 4544 Logrador 4444 Apretado

4643 Consejero 4543 Consejero 4443 Apretado

4642 Consejero 4542 Consejero 4442 Inspirador

4641 Consejero 4541 Consejero 4441 Inspirador



4634 Logrador 4534 Logrador 4434 Apretado

4633 Persuasivo 4533 Persuasivo 4433 Inspirador





4624 Persuasivo 4524 Persuasivo 4424 Logrador






4614 Persuasivo 4514 Persuasivo 4414 Logrador




27

43 42 41









4354 Logrador 4254 Investigador 4154 Investigador






4344 Apretado 4244 Investigador 4144 Investigador






















28

36 35 34







3656 Evaluador 3556 Practicante 3456 Practicante


3654 Consejero 3554 Consejero 3454 Consejero




3646 Evaluador 3546 Evaluador 3446 Practicante


3644 Consejero 3544 Evaluador 3444 Practicante

3643 Consejero 3543 Promotor 3443 Consejero






3633 Promotor 3533 Promotor 3433 Promotor















29

33 32 31


3365 Perfeccionista 3265 Investigador 3165 Investigador

3364 Especialista 3264 Investigador 3164 Investigador

3363 Especialista 3263 Especialista 3163 Especialista









3346 Pensador Objetivo 3246 Pensador Objetivo 3146 Pensador Objetivo









3333 Apretado 3233 Apretado 3133 Apretado

3332 Apretado 3232 Subdesviación 3132 Subdesviación






3322 Subdesviación 3222 Subdesviación 3122 Subdesviación








30

26 25 24















2644 Consejero 2544 Consejero 2444 Practicante







2633 Promotor 2533 Promotor 2433 Consejero















31

23 22 21





































32

16 15 14















1644 Consejero 1544 Consejero 1444 Practicante






















33

13 12 11





































34

ETAPA II : DESCRPICIÓN DE ESTILOS O PATRONES

MODELO AGENTE

Emociones Acepta el efecto; rechaza la agresión.

Meta Aceptación Juzga a los otros Tolerancia e inclusión Influye en los otros por Ofrecer entendimiento, amistad Valor para la organización Apoyo, armonizador, empatizador, orientado al

servicio Exceso Ternura. Bajo Presión Si es necesario, llega a ser persuasivo a través de

información o amistades claves Temores Falta de entendimiento, conflicto Puede incrementar su efectividad con Fuerza en el darse cuenta de quienes son y qué

pueden hacer. Firmeza y autoafirmación; podría beneficiarse de poder decir “no” cuando sea necesario

Estas personas están atentas en la situación de trabajo, tanto a las relaciones humanas como a los aspectos de la tarea. Son empáticos y apoyadores, buenos escuchas y conocidos por estar dispuestos a oír. También hacen a la gente sentirse importante y necesaria, por responder bien al abrirse efectivamente. Las otras personas casi no sienten temor de ser rechazadas por los Agentes. Además, los Agentes ofrecen amistad y desean desempeñar servicios. En relación con los aspectos del trabajo, tienen un excelente potencial organizando el trabajo y llevándolo a cabo a través de un patrón de aceptación. Los Agentes temen al conflicto y al no entendimiento. Su aproximación apoyadora puede ayudar a otros a tolerar la situación más que comprometer a una resolución de problemas activa. Además, los Agentes tienen a adoptar un bajo perfil de preferencias para abrir la confrontación con individuos agresivos. Estas personas tienen un bajo grado de independencia en la medida que están preocupadas de cómo se ajustan al grupo.

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MODELO APRETADO

Una configuración apretada ocurre cuándo los cuatro puntos máximos se ubican dentro del mismo segmento del gráfico. Esta agrupación indica que esta persona está tratando de hacer las cosas a todas las personas. Por ejemplo, el deseo de tomar decisiones rápidas puede oponerse a un deseo igual de intentar trabajar con y a través de personas. Además la persona puede estar tratando de realizar todo el trabajo, cuando simultáneamente intenta asegurar la calidad. El comportamiento puede alterar períodos de actividad furiosa y frustración profunda. Una configuración apretada en el Gráfico I. Comportamiento Esperado por Otros, puede indicar que esa persona recibe insuficiente refuerzo de su comportamiento productivo o directrices inadecuadas respecto de las prioridades del ambiente de trabajo. Clarificar que es lo que otros esperan de la situación de trabajo puede ayudar a solucionar el intento de hacer todas las cosas a todas las personas. Una configuración apretada en el gráfico II, Comportamiento: Respuesta instintiva a la presión, puede indicar que esa persona aprendió tempranamente en su vida a responder a situaciones ambiguas tratando de complacer a todos. Los resultados son ciclos de frustración alternados con ciclos de gran esfuerzo. Posteriores aprendizajes tienden a disminuir esta respuesta, pero en situaciones de presión, tiende a surgir este viejo comportamiento.

Eliminar la presión sería la estrategia más directa. Si esto no es posible, tomar conciencia de que su tendencia a responder puede llevar a que se reexamine de qué manera estos comportamientos apropiados a la situación de trabajo corriente. Otra respuesta sería emular el comportamiento de alguien que responda bien ante la presión. Una configuración apretada en el Grafico III, comportamiento: Auto-percepción, puede indicar que la persona experimenta alguna ambigüedad acerca de sí misma, huyendo tanto del contexto social como de experiencias pasadas. El reforzar el comportamiento productivo y clarificar las expectativas, tiende a resolver una configuración apretada. Nota: Para determinar si la configuración apretada se relaciona con condiciones temporales, responda otros Sistema de Perfil Persona. Esto entrega información de cómo es percibido por otra persona.

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MODELO DEL CONSEJERO

Emociones Aproximable; afectivo y comprensivo

Meta Amistad y felicidad. Juzga a los otros por Aceptación positiva. Influye en los otros por Políticas de puertas abiertas Valor para la organización Estable, predecible, amplio rango de amistades,

bueno para atender los sentimientos. Exceso Aproximarse indirectamente, Tolerancia. Bajo presión Llega a ser demasiado flexible e íntimo, demasiado

confiado sin diferencias entre personas. Temores Presionar personas; ser acusado de causar daño. Puede incrementar su efectividad con Atención a límites de tiempo realistas; iniciativa

en hacer que se realice la tarea.

Los Consejeros son particularmente efectivos para resolver los problemas de las personas. Impresionan a los otros por su tibieza, empatía y comprensión. Los consejeros prefieren el trato con personas sobre la base de relaciones profundas a largo plazo. Esta aproximación es más efectiva en situaciones poco críticas. Buenos receptores, atentos a los problemas, ofrecen sugerencias que no obstruyan y rechazan imponer sus ideas en otros. Tienden a ser sobre tolerantes y pacientes con gente no productiva. Bajo presión, pueden tener dificultades. Son demasiados indirectos cuando se trata de dar órdenes, hacer demandas o disciplinar a otros. Con su actitud de que “la gente es importante”, le dan menos importancia al logro de la tarea. A veces requieren la ayuda para establecer y lograr plazos realistas. Los consejeros a menudo toman la crítica como una afrenta personal, pero responden con atención y cumplidos por las tareas señaladas bien realizadas.

37

MODELO DEL CREATIVO

Emociones Acepta la agresión; puede restringir su expresión. Meta Dominar; realizaciones únicas Juzga a los otros por Estándares personales; ideas progresivas para que

se haga la “cosa” Influye en los otros por Establece casos para desarrollar sistemas,

competencia de tareas o proyectos. Valor para la organización Iniciador o diseñador de cambios. Exceso Inconmovible, actitud crítica o condescendiente. Bajo presión Se aburre fácilmente con el trabajo rutinario,

huraño cuando se le restringe sin querer; asertivo y pionero.

Temores No ser influenciador, fallar para el logro de sus estándares.

Puede incrementar su efectividad con Calidez, comunicación táctil, cooperación de equipo, reconocer que las sanciones existen.

Las personas con un patrón creativo despliegan dos fuerzas antitéticas en su comportamiento. El deseo de resultados tangibles se balancea con un esfuerzo igual de perfección. La agresividad se tempera con sensibilidad. Rapidez de pensamiento y de tiempo de reacción se limitan por el deseo de explorar todas las posibles soluciones antes de decidir. Las personas creativas presentan una gran anticipación cuando se focalizan en proyectos, llevándolo hacia el cambio. Pueden tomar las decisiones diarias rápidamente, pero pueden ser extremadamente cautelosas en tomar grandes decisiones. ¿Puedo tomar tal promoción? ¿Debo moverme a otra localidad? Los creativos requieren de libertad para explorar, y a una autoridad que reexamine y reevalúe los hallazgos. A veces necesitan ayuda para acabar un proyecto, pero pueden resentirse de las restricciones. Los Creativos pueden no estar preocupados del equilibrio social. Pueden proyectar frialdad, distancia e impenetrabilidad.

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MODELO DEL DESARROLLADOR / REVELADOR

Emociones Individualista en la satisfacción de sus necesidades personales.

Meta Una nueva oportunidad. Juzga a los otros por La habilidad para satisfacer a los estándares del

realizador. Influye en los otros por Hallar soluciones a los problemas; proyectar un

sentido personal de poder. Valor para la organización Evitar “pasar el bulto”; nuevas o innovadoras

resoluciones de problemas. Exceso Controlar personas y situaciones para realizar sus

propios resultados. Bajo presión Llegan a aislarse cuando las cosas necesitan ser

hechas; beligerante si el individualismo se ve amenazado o las puertas a desafiar se encuentran cerradas.

Temores Aburrimiento, pérdida de control. Puede incrementar su efectividad con Paciencia, empatía, participación y colaboración

con otros, seguimiento y atención a la importancia del control de calidad.

Los reveladores tienden a ser fuertemente individualistas, buscan continuamente nuevos horizontes. Extremadamente autoafirmativos, prefieren hallar sus propias soluciones. Relativamente libres de la influencia restrictiva del grupo. Los reveladores son capaces de superar lo convencional y generalmente llegan a soluciones imaginativas e innovadoras. Mientras que de frente tienden a un comportamiento directo y fuerte, son capaces de manipular sutilmente a las personas y a las situaciones, sin embargo, si se ven obligados a participar con otros en situaciones que limiten su individualismo pueden ser aptos a ser beligerantes. En la medida que está centrado en sí mismo, las oportunidades de avance y desafío les son importantes. Además, tienen altas expectativas de los otros y pueden ser críticos cuando no se satisfacen sus estándares. La falta de empatía de los Reveladores a menudo parece falta de cuidado. Pueden expresar esto como “tomate una aspirina, yo tuve lo mismo, no seas niño, estarás bien”.

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MODELO DEL ESPECIALISTA

Emociones Moderación calculada, acomodación

Meta Estatus quo, ambiente controlado Juzga a los otros por Estándares amistosos, entonces competencia Influye en los otros por Consistencia en el desempeño, acomodación. Valor para la organización Planeador de corto plazo, predecible, consistente,

mantiene los pasos establecidos. Exceso Modestia, se arriesga poco, resistencia pasiva a la

innovación. Bajo presión Llega a ser adaptable a aquellos en posición de

autoridad y planeamiento. Temores Al cambio, a la desorganización. Puede incrementar su efectividad con Participación de sus ideas, autoconfianza basada

en el feedback, métodos de corto alcance, focalizar en detalles y tareas críticas.

Los especialistas “quedan” bien con otros. Son capaces de trabajar con un amplio estilo de comportamiento por su moderación, posición controlada y actitud modesta. Son considerados, pacientes y siempre dispuestos a ayudar al que consideran amigo. De este modos tienden a formar relaciones cercanas con un grupo relativamente pequeño en los ambientes de trabajo. Sus esfuerzos se dirigen a retener patrones familiares y predecibles, siendo más efectivos en áreas especializadas de esfuerzo, planean su trabajo a lo largo de canales dirigidos y logran una clara consistencia en su desempeño. Una apreciación constante de los otros ayuda a mantener ese nivel. Los Especialistas son lentos para adaptarse al cambio. Condicionamientos anteriores les dan tiempo para cambiar sus procedimientos y aún mantener consistentemente su nivel de desempeño. Requieren ayuda para comenzar nuevos proyectos y desarrollar métodos de corto alcance para cumplir los plazos de tiempo terminados los proyectos. Son a menudo dejados de lado para su finalización. Un aviso: tire lejos una de esas viejas carpetas de su escritorio.

40

MODELO DEL EVALUADOR / TASADOR

Emociones Un factor con alto impulso para verse bien Meta Ganar con intuición Juzga a los otros por Habilidad para iniciar actividades. Influye en los otros por Reconocimiento competitivo. Valor para la organización Realiza metas a través de personas. Exceso Autoridad e ingenuidad. Bajo presión Se pone descansado, crítico, impaciente. Temores “Perder”, verse mal a la vista de otros. Puede incrementar su efectividad con Mostrar desaprobación, medirse a sí mismo.

Los tasadores toman ideas creativas y hacen que sirvan a propósitos prácticos. Son competitivos y usan métodos directos para lograr realizar los resultados. Sin embargo, la gente tiende a ver a los tasadores más bien asertivos que agresivos., por sus demostraciones de consideración. En vez de dar órdenes, involucran a la gente en la tarea usando métodos persuasivos. Consiguen la cooperación de aquellos de su alrededor explicándoles el propósito y racionalidad de la actividad. Tienden a ser hábiles para ayudar a los demás a visualizar los pasos necesarios para conseguir los resultados. Usualmente se refieren a un detallado plan de acción que han de desarrollar para asegurar un progreso ordenado. Sin embargo, por su anhelo de ganar, los Tasadores pueden llegar a impacientarse cuando no se mantienen sus estándares o cuando se requiere un proceso de seguimiento amplio. Son buenos pensadores críticos y pueden verbalizar expresando su criticismo. Los tasadores tendrán un mejor control de la situación si se relajan y tasan a sí mismos. Un axioma útil para lograr esto sería: “A veces se puede ganar, otras no”.

41

MODELO DEL INSPIRADOR

Emociones Acepta la agresión; tiende a reprimir externamente su necesidad de afecto.

Meta Controlar su ambiente o audiencia. Juzga a los otros por Como proyectan su fuerza personal, su carácter y

poder social. Influye en los otros por Uso de recompensas Valor para la organización “Movilizador del personal”, inicia demanda,

cumplimientos, disciplinas. Exceso Inconmovible, actitud crítica o condescendiente. Bajo presión Se aburre fácilmente con el trabajo rutinario,

huraño cuando se le restringe sin querer; asertivo y pionero.

Temores No ser influenciador, fallar para el logro de sus estándares.

Puede incrementar su efectividad con Calidez, comunicación táctil, cooperación de equipo, reconocer que las sanciones existen.

Personas con el modelo Inspirador conscientemente intentan modificar los pensamientos y acciones de otros. Son astutos para identificar y manipular los motivos existentes de las personas y dirigir el comportamiento resultante hacia un fin predeterminado. Las personas Inspiradoras son firmes acerca de los resultados que desean, pero no siempre los verbalizan inmediatamente. Introducen los resultados que desean sólo cuando han creado un ambiente pronto en el otro. Por ejemplo: los Inspiradores ofrecen amistad a quienes necesitan un ambiente predecible. Los inspiradores pueden ser encantadores en sus contactos con otros. Son persuasivos para obtener ayuda en los detalles repetitivos y consumidores de tiempo. Como sea, la gente a menudo experimenta una sensación conflictiva de ser guiados por ellos y al mismo tiempo curiosamente distanciados. Otros pueden sentir que están siendo usados. Los inspiradores pueden inspirar temor en otros y a menudo guían las decisiones de los otros.

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MODELO DEL INVESTIGADOR

Emociones Desapasionado, autodisciplinado.

Meta Poder de posiciones de rol formal. Juzga a los otros por El uso de datos. Influye en los otros por Determinación, tenacidad. Valor para la organización Comprensivo (intelectualmente), atento a los

detalles, trabaja en tareas individualmente, en díadas o en pequeños grupos.

Exceso Impenetrable, suspicaz de otros. Bajo presión Tiende a internalizar el conflicto, recuerda las

equivocaciones cometidas a ellos. Temores Involucrarse con las masas, vender ideas abstractas. Puede incrementar su efectividad con Flexibilidad, aceptación de los otros, involucrarse

personalizadamente.

Objetivos, analíticos, los Investigadores son desapasionados “anclas de la realidad”. Generalmente no demostrativos, calmada y establemente buscan una vía alternativa ante una meta fijada. Los Investigadores son exitosos en muchas cosas, no por su versatilidad, sino que por una gran determinación por seguir adelante. Una vez embarcados en un proyecto, luchan tenazmente para lograr sus objetivos. A veces es necesaria fuerza para cambiar su dirección y pueden ser vistos como tercos. Los investigadores lo hacen bien con tareas desafiantes de naturaleza técnica y responden a lo lógico más que a lo emocional. En la venta o marketing de una idea pueden ser especialmente exitosos si tienen un producto concreto. Los investigadores pueden usar datos objetivos, interpretar esta información y diseñar conclusiones. Prefieren trabajar solos, no están especialmente interesados en agradar a la gente, pueden ser vistos como fríamente adormilados y faltos de tacto. Los Investigadores requieren desarrollar más entendimiento de las personas a través de un enfoque sistemático.

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MODELO DEL LOGRADOR (Segmento 4263 – Patrón: Logrador)

Emociones Industrioso, diligente; desplega frustración

Meta Resultados personales, algunas veces a expensas del

grupo. Juzga a los otros por Resultados concretos

Influye en los otros por Medir su propio trabajo

Valor para la organización Establece y completa ideas

Exceso Confianza en sí mismo; absorción de la tarea Bajo presión Se frustra e impacienta; puede fallar en la

comunicación; llega a ser mas un “hacedor” que un delegador

Temores Otros con estándares de trabajo inferiores o competitivos

Puede incrementar su efectividad con Reducir su pensamiento “esto o lo otro”; claridad en la prioridad de las tareas y aproximaciones opcionales; deseo por compromisos de corto término para beneficios de largo alcance.

La motivación del logrador es extremadamente interna y fluye del sentir profundo de las metas personales. Este compromiso impide una aceptación automática de la meta del grupo. A través de la mantención de la dirección principal de su vida, el logrador desarrolla un fuerte sentido de medición. Además, demuestran un agudo interés en su trabajo junto a un intenso y continuo esfuerzo por realizarlo. Estas personas tienen una alta opinión de su trabajo y a menudo lo hacen ellos por sí mismo de modo que se haga bien. Se transforman en el “hacedor” más que en “delegador”. Aún cuando delegue, tienen la capacidad de retomar la tarea si no está yendo de acuerdo con su satisfacción. La premisa que lo guía es “Si tengo éxito quiero el crédito correspondiente y si fallo, asumiré la culpa”. Un incremento de las comunicaciones podría evitar uno a ambos modos de pensar:“Tengo que hacerlo por mí mismo” o “deseo todos los méritos”. Los logradores saben que ellos funcionan con una eficiente máxima y esperan ser reconocidos del mismo modo a las contribuciones que entregan. En organizaciones lucrativas –altas tasas. En otros grupos - Posiciones de liderazgo.

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MODELO DEL PENSADOR OBJETIVO

Emociones Tiende a rechazar la agresión interpersonal. Meta Corrección. Juzga a los otros por Habilidad cognitiva. Influye en los otros por Datos de hechos, argumentos lógicos. Valor para la organización Define, clarifica, obtiene información, evalúa,

mide. Exceso Análisis. Bajo presión Llega a ser ansioso. Temores Actos irracionales, ridículo. Puede incrementar su efectividad con Autoapertura, deseo de experimentar sus reales

estados emocionales, participar sus insight y opiniones con otros en público.

Los Pensadores Objetivos tienden a tener altamente desarrolladas las habilidades críticas. Enfatizan la importancia de diseñar las conclusiones y basar las acciones en datos objetivos. Sin embrago, los Pensadores Objetivos a menudo combinan información intuitiva con los hechos que ellos han generado para manejarse de una manera más efectiva. Cuando tienen dudas respecto de un cierto curso de acción, lo evitan haciendo una preparación meticulosa, haciendo un “tonto” de sí mismos. Primero desarrollan la habilidad en sí mismos. Sólo entonces entrarán en actividad en un grupo. Los Pensadores Objetivos Tienden a elegir personas como ellos que sean más efectivas en un ambiente tranquilo. Considerados tímidos por algunos, pueden ser reticentes en expresar sus sentimientos. Se sienten particularmente incómodos con gente agresiva. Los pensadores objetivos están preocupados con la respuesta “correcta” y pueden tener problemas en tomar decisiones. Demasiado seguido, cuando cometen un error, dudan reconocerlo. En cambio, se sumergen a sí mismos en la búsqueda de material que pueda aún reafirmar su posición.

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MODELO DEL PERFECCIONISTA

Emociones Competente para hacer las cosas bien, cauteloso, restringido.

Meta Estabilidad, resultados predecibles. Juzga a los otros por Estándares precisos. Influye en los otros por Su presencia, atención a detalles y precisión. Valor para la organización Concienzudo, mantienen estándares, control de

calidad. Exceso Procedimientos y controles para salvar la

seguridad, sobredependencia de las personas, de los productos y los procesos que han funcionado en el pasado.

Bajo presión Llegan a ser diplomáticos, tienen tacto. Temores Antagonismo. Puede incrementar su efectividad con Interdependencia, creencia en sí mismos como

alguien que tienen mérito en sí.

Los Perfeccionistas son pensadores sistemáticos y precisos, así como trabajadores que tienden a seguir un procedimiento tanto en su vida personal como en los negocios. Extremadamente conscientes, son muy cuidadosos en los trabajos que requieren atención al detalle y dedicación. Los perfeccionistas necesitan especificaciones acerca de qué es lo esperado, cuanto tiempo se requiere y cómo se evaluará el trabajo. Pueden tomar decisiones principales, pero podrían ser criticados por la cantidad de tiempo que requiere. En particular, los Perfeccionistas se estancan en detalles del proceso de toma de decisión. Así como son capaces y les gusta revisar las opiniones de sus supervisores, toman las decisiones cuando manejan los hechos y pueden interpretar y delinear conclusiones. Los Perfeccionistas gustan de ser asegurados y de una atención personal. Sin embargo, no han sido reforzados tempranamente en términos de que tan bien hacen las cosas, no para quién lo hacen. Tienden a reaccionar al cumplimiento personal con la idea: “Me admiro de lo que esta persona quiere”. La aceptación del refuerzo sincero respecto de quienes pueden incrementar su confianza personal.

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MODELO DEL PERSUASIVO

Emociones Confía en otros, entusiasta.

Meta Autoridad y prestigio, una variedad de símbolos de estatus.

Juzga a los otros por Habilidad para verbalizar, flexibilidad. Influye en los otros por Modos amigables, apertura, adaptabilidad verbal. Valor para la organización Vender cercanía, delega responsabilidad,

equilibrado, confiable. Exceso Entusiasmo, sobrevenderse, optimismo. Bajo presión Llega a ser blando y persuadible, organizado

cuando desea verse bien Temores Un ambiente fijo, relaciones complejas. Puede incrementar su efectividad con Tareas desafiantes, atención al servicio de las

instrucciones de tarea y detalles clave, análisis objetivo de los datos, perspectiva colectiva.

Los Persuasivos trabajan con y a través de personas. Se esfuerzan por realizar los negocios de un modo amigable, mientras empujan hacia el logro de los propios objetivos. Poseyendo un fluido interés por las personas, tienen la habilidad de ganarse respeto y confianza de varios tipos de individuos. Esta habilidad les es particularmente útil a los Persuasivos para ganar posiciones de autoridad. Además buscan la asignación de trabajos que les permita verse bien. El medio más favorable para los Persuasivos es el trabajo con personas, tareas desafiantes, variedad en el trabajo y actividades que requieren movilidad. Sin embrago, pueden ser demasiado optimistas acerca del resultado de los proyectos y el potencial de las personas. Los Persuasivos también tienden a sobrestimar su habilidad para cambiar el comportamiento de los otros. Mientras los persuasivos necesitan liberarse de la rutina y reglamentación, necesitan ser apoyados a la importancia de las “pequeñas cosas”, la información adecuada los ayuda a controlar la impulsividad.

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MODELO DEL PRACTICANTE

Emociones Deseos de mantenerse con otros durante los esfuerzos.

Meta Alta ambición respecto al desarrollo personal. Juzga a los otros por Autodisciplina, su posición y avance. Influye en los otros por Confianza en la capacidad para ampliar las

habilidades, desarrollar y seguir procedimientos y acciones “adecuadas”

Valor para la organización Hábil en la resolución de problemas técnicos y humanos, adelantador en especialidad.

Exceso Demasiada atención a los objetivos personales, algo irreal lo que espera de otros.

Bajo presión Llega a ser reservado, sensible a la crítica. Temores Ser demasiado predecible, no ser reconocido. Puede incrementar su efectividad con Colaborar genuinamente para el beneficio común,

delegación de tareas clave a los individuos apropiados.

Los Prácticos valoran el adelanto en las tareas de especialidad. Impulsados por el deseo de ser “buenos en algo”, cuidadosamente monitorean y critican el desempeño del propio trabajo. Más aún, su deseo es llegar a ser “el” experto en el área. Francamente, dan la impresión de saber algo de muchas cosas. Esta imagen es especialmente fuerte cuando verbalizan el conocimiento que poseen en una variedad de temas. Como los practicantes interactúan con otros, generalmente proyectan un estilo amable y sencillo. Esta actitud puede, sin embargo, cambiar en la propia área de trabajo. Aquí los practicantes intentan hacer las cosas de tal manera de conseguir altos estándares en los procedimientos operativos. Son controladores de la calidad de las personas. Tiene altas expectativas de los otros y de sí mismos, verbalizan su desacuerdo. Mientras se tienden a concentrar en el desarrollo de procedimientos e incrementar las propias habilidades, necesitan ayudar a otros a desarrollar destrezas. Además, necesitan incrementar su aprecio por quienes contribuyen, aún cuando no usen lo que los prácticos consideran la forma correcta.

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MODELO DEL PROMOTOR

Emociones Deseo de aceptar a los otros.

Meta Aprobación, popularidad

Juzga a los otros por Habilidades de verbalizar.

Influye en los otros por Elogios, oportunidades, favores. Valor para la organización Alivia tensiones, promueve proyectos y

personas, incluyéndose a sí mismos. Exceso Elogios, optimismo. Bajo presión Llega a ser descuidado y sentimental,

desorganizado en hacer que se hagan las “cosas”. Temores Pérdida de aceptación social y mérito personal. Puede incrementar su efectividad con Control de tiempo, objetividad, sentido de

urgencia, control emocional, seguimiento de las promesas, tareas.

Los promotores tienen una extensa red de contactos que les proveen de una base activa para hacer negocios. Por ser gregarios y adeptos a la sociabilidad desarrollan habilidades fácilmente. Muy rara vez antagonizan con otros intencionalmente. Los promotores buscan ambientes sociales favorables donde pueden continuar desarrollando y manteniendo tales contactos. Articuladores formales, son buenos promoviendo sus propias ideas y creando entusiasmo por los proyectos de otros. Con su amplio rango de contactos, los Promotores tienen acceso a las personas apropiadas que tienen la capacidad de ayudar. Usualmente optimistas, en general tienden a evaluar livianamente las habilidades de otros. Los promotores generalmente llegan a conclusiones favorables sin considerar todos los hechos. Para los otros aparecen inconscientes en sus conclusiones. Una supervisión democrática ayuda a los promotores a desarrollar una objetividad provechosa. Puede tener dificultad para controlar y planear el gasto de tiempo. El establecer límites de tiempo en el hablar, puede recordarles a sí mismos la urgencia de “cerrar” y realizar la tarea.

49

MODELO DEL ORIENTADO A LOS RESULTADOS

Emociones Alta verbalización de la fuerza del Yo, despliega amplio individualismo.

Meta Dominio e Independencia. Juzga a los otros por Habilidad para realizar las tareas rápidamente. Influye en los otros por Fuerza de carácter. Valor para la organización Acciones y actitudes demostradas. Exceso Impaciencia, competencia en término de ganar –

perder. Bajo presión Llegar a ser crítico, se resiste a participar en un

equipo, puede exceder las prerrogativas. Temores Otros tomen ventajas de ellos, lentitud,

especialmente en las actividades de tarea, ser demasiado “cercanos” o “blandos” con otros.

Puede incrementar su efectividad con Control de tiempo, objetividad, sentido de urgencia, control emocional, seguimiento de las promesas, tareas.

Las personas Orientadas a los Resultados despliegan una autoconfianza que algunos pueden interpretar como arrogancia. Activamente buscan oportunidades que midan y desarrollen sus habilidades para la realización de resultados. A estas personas les gustan las tareas difíciles, las situaciones competitivas, las tareas asignadas únicas y posiciones importantes. Se hacen cargo de las responsabilidades con un aire de “yo podré” y cuando han terminado. “te dije que yo podría”. Estas personas tienden a evitar factores que constriñen como controles directos, detalles que consuman tiempo y trabajo rutinario. Pueden tener problemas con otros fuerte y directamente. Son rápidos de pensamiento y de acción. Son críticos e impacientes con quienes no lo son. Su egoísmo puede ser arrogante para más de alguien. Por su falta de empatía, pueden parecer a otros como fríos e impávidos.

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MODELO DE SUBDESVIACIÓN

Antes, proceda a revisar sus puntajes en los perfiles graficados ante la posibilidad de cometer errores en el cómputo de sus respuestas. Una Subdesviación ocurre cuando los 4 puntos máximos de las escalas de ubican bajo la línea media (línea horizontal 14) en el gráfico. Esta persona puede estar experimentando un período de desazón y falta de autoaceptación. Puede haber factores adicionales como sentimientos de no estar logrando o un abandono en el actual desempeño en el trabajo. Si se da un abandono, esta persona estará sujeta a críticas. Aún si el desempeño se mantiene, el individuo puede tener dudas. Los comentarios de los otros en el trabajo pueden ir desde: “El nunca está satisfecho con lo que hace”, hasta “ella realmente no lo está haciendo muy bien”. Una subdesviación en el gráfico I, Comportamiento esperado por otros, puede indicar que esa persona ve su ambiente laboral como ambiguo. Esta ambigüedad puede deberse a un refuerzo insuficiente del comportamiento productivo o directrices inadecuadas de qué es lo esperado. Clarificar las expectativas de los otros, puede ayudar a resolver la subdesviación. Una subdesviación en l el gráfico II, Comportamiento: Respuesta instintiva a la presión, puede indicar que tempranamente en la vida del sujeto, este aprendió a responder a las situaciones de ambigüedad con sentimientos de desazón.

Aprendizajes posteriores han debilitado este comportamiento pero bajo situaciones de presión, tiende a aparecer este antiguo comportamiento. Eliminar la presión sería una estrategia directa. Si esto no es posible, tomar conciencia de la tendencia que este tipo de respuestas puede llevar a un análisis de que manera este comportamiento es apropiado a la situación. Una subdesviación en el gráfico III, Comportamiento: Autopercepción, puede indicar que la persona está experimentando alguna incertidumbre de la propia identidad, fluyendo tanto de su reacción al ambiente corriente como de las respuestas aprendidas en el pasado. Un ambiente que refuerce el comportamiento productivo y clarifique las expectativas, ayuda a resolver la situación ambigua. Nota: Para determinar si la subdesviación se relaciona con condiciones temporales, responda otros Sistema de Perfil Personal después de unos días. Puede desear pedirle a alguien que lo conozca bien que le aplique el Sistema de Perfil Persona. Esto entrega información de cómo es percibido por otra persona.

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MODELO DE SOBREDESVIACIÓN

Antes, proceda a revisar sus puntajes en los perfiles graficados ante la posibilidad de cometer errores en el cómputo de sus respuestas. Una Sobredesviación ocurre cuando los 4 puntos máximos de las escalas de ubican sobre la línea media (línea horizontal 14) en el gráfico. Esta persona puede estar experimentando un período de cuestionamiento y falta de autoaceptación. Una necesidad de sobrelograr puede ser un sentimiento adicional que resulta del sobredesempeño. Si el desempeño del trabajo de la persona está por sobre la norma, los otros en el ambiente de trabajo pueden comentar: “Ella es una buena trabajadora” o “El está tratando de probar algo”. La persona internamente puede temer qué tanto puede mantener el paso. Una sobredesviación en el Gráfico I. Comportamiento esperado por otros, puede indicar que esta persona ve su ambiente laboral como ambiguo. Esta ambigüedad puede estar relacionada con insuficiente refuerzo del comportamiento productivo o dirección inadecuada, así como expectativas. Una ayuda para resolver la sobredesviación es recoger información considerando las expectativas. Una sobredimensión en el gráfico II. Comportamiento: Respuesta instintiva a la presión, puede indicar que esta persona aprendió tempranamente en su vida a responder a situaciones ambiguas con cuestionamiento y sobredesempeño.

Aprendizaje s posteriores pueden haber debilitado estas respuestas, pero en situaciones presionantes tiende a reaparecer este “antiguo” comportamiento. Eliminar la presión sería una solución directa. Si esto no es posible, tomar conciencia que este tipo de respuestas puede llevar a una reexaminación de qué tan apropiado es este comportamiento a la situación. Otra solución es emular el comportamiento de alguien que responda adecuadamente a la presión.

Una Sobredimensión en el Gráfico III, Comportamiento: Autopercepción, puede indicar que la persona experimenta ambigüedad de su auto concepto, que surge tanto en su reacción al ambiente corriente como de respuestas aprendidas en el pasado. Un medio que refuerce el comportamiento corriente y clarifique las expectativas, ayuda a resolver las situaciones de trabajo ambiguo. Nota: Para determinar si la sobredimensión se relaciona con condiciones temporales, responda otros Sistema de Perfil Personal después de unos días. Puede desear pedirle a alguien que lo conozca bien que le aplique el Sistema de perfil Persona. Esto entrega información de cómo es percibido por otra persona.

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FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS ESTILOS

ESTILO FORTALEZAS DEBILIDADADES

CONSEJERO

Aproximable, afectivo, comprensivo, política de puertas abiertas. Estable, predecible. Amplio rango de amistades, tolerante, empático. Receptivo.

Bajo presión es demasiado flexible, indirecto y sobre tolerante. Teme presionar. Le cuesta atender a tiempos más realistas. Falta de iniciativa por concretar. Puede tomar críticas como afrentas personales.

CREATIVO

Inicia cambios. Establece sistemas, competencias y proyectos. Es asertivo y pionero

Falta de calidez. Bajo presión se podrá muy crítico o condescendiente sin término medio. Se aburre rápido con la rutina. Es huraño y sé aísla. Su rapidez mental disminuye por su deseo de explorar múltiples posibilidades.

DESARROLLADOR

Proyecta poder. Haya soluciones innovadoras. Ambicioso. Comportamiento directo y fuerte. Le importa el desafío.

Individualista. Controlador de personas, bajo presión o se aísla para actuar solo o alega si lo molestan mucho o si le cierran las puertas. Desafiantes falta de participación con grupo y empatía.

EVALUADOR

Intuitivo, iniciativa, competitivo. Realiza metas a través de las personas. Toma lo creativo y lo hace práctico. Asertivo. Consigue cooperación con racionalidad. Progresa ordenadamente.

Bajo presión es muy autoritario o muy ingenuo, sino se respetan los procedimientos puede ponerse crítico e impaciente. Teme mucho a quedar mal.

LOGRADOR

Productivo e industrioso. Líder, busca resultados concretos. Demuestra agudo interés en su trabajo y un intenso esfuerzo por terminarlo.

Mucha confianza en sí mismo. Se absorbe en la tarea. Bajo presión se frustra e impacienta, entonces más que delegar flexibilidad, prioridad de tareas según importancia real.

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ORIENTADO A RESULTADOS

Independiente, hábil en realizar tareas rápidamente. Fuerza de carácter. Autoconfiado y activo. Le gustan las actividades desafiantes.

Impaciencia en competencia es ganar o perder. Bajo presión resiste trabajar en equipo, es crítico, puede ser visto como arrogante. Falta de control emocional, puede tener problemas con otro fuerte y directamente. Poca empatía, parece frío.

PENSADOR OBJETIVO

Concreto, con habilidades cognitivas y críticas. Objetivo, trabaja con datos y hechos. Lógico, evalúa y mide antes de decidir, Intuitivo. Efectivo y meticuloso.

Mucho análisis, bajo presión se pone ansioso. Falta de auto-apertura, es algo tímido. Desea tanto responder bien que puede sé lento al tomar decisiones y duda reconocer errores.

PERSUASIVO

Entusiasta. Amigablemente empuja a conseguir objetivos Confía en otros y es confiable Flexible, habilidad verbal. Modos amigables. Trabaja con y a través de las personas. Se interesa en las personas. Logra ganarse el respeto y confianza de diferentes tipos de personas. Dinámico le gusta la variedad en las tareas.

Muy optimista acerca de los resultados de sus proyectos y el potencial de las personas. Puede sobreestimar su capacidad persuasiva. Bajo presión pude ser blando y persuasible. Huye de las reglas hay que recordarle que controle su impulsividad activa.

PROMOTOR

Habilidades verbales. Alivia tensiones. Promueve proyectos. Optimista. Extensa red de contactos. Sociable, rara vez antagoniza. Genera entusiasmo.

Muy optimista, puede evaluar livianamente riesgos. Bajo presión desorganizado y descuidado. Puede llegar a conclusiones favorables sin considerar bien todos los hechos. Falta urgencia por cerrar y terminar tareas concretas.

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CORRECCIÓN TEST DE ESTILOS (DISC)

Nombre:

Fecha:

MÁS

MENOS

DIFERENCIA

D I S C Segmento

D I S C Segmento

D I S C Segmento

20 17 19 15

20 17 19 15

16 10 12 9

0 0 0 0

16 9 11 7

15 9 11 8 6

1 1 6

15 8 10 6 6

14 8 10 7

1 1 2 2

14 7 9 5

12 7

3 3

13 6 8 4

12 7

10

9 6

10 5 5 3

9 6 8 5 5

2 2 4 4 5

9 4 4 2 5

7

8 3 3 1

8 5 6 4

3 3 5 5

7 2 2 0

7

5

4

6

5 1 1 -1

4

4

3 0 0 -2 4

1 -1

6 4 4 3

5 4 6 7

0 -1 -2 -3

5 3 3

3

6 5 7 8 3

-1 -2 -3 -4 3

7

-2 -3 -4 -5

8

4

9

8 9

-4 -4 -5 -6

3 2 2 2

10 6 9 10

-6 -4 -6 -7

2

1 1 2

11 7 10

2

-7 -6 -7 -8 2

12

-8 -7

13 8 11 11

-9 -8 -8 -9

1 1

14 9 12 12

-10 -9 -9 -10

1

15 10 13 13 1

-11

-10

-10 -11 1

0 0 0 0

16 11 19 16

-13 -

19 -

11 -12

21 19

-14

-12 -16

-21 -

19

TALLY BOX

GRÁFICO I

GRÁFICO II

GRÁFICO III Comportamiento percibido por

otros

Respuesta instintiva a la presión

Autopercepción

MÁS

MENOS

DIFERENCIA

Z

Z

D

I

^

^

S

*

*

C

N

N

Estilo:

Estilo:

Estilo:

manual test de estilos.pdf

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