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Herramientas para elDesarrollo Organizacional
Conceptos y Metodologías - Módulo 4
InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Capacitación yDesarrollo Internacional) es una sociedad consagrada a la tarea de desarrollar recursoshumanos y organizaciones dentro de la cooperación internacional. Sus ofertas van dirigidas acuadros técnicos y directivos, así como a personas con poder decisorio en el ámbitoeconómico, político, administrativo y de la sociedad civil. InWEnt coopera en la misma medidacon socios en países en desarrollo o en proceso de reformas y en países industrializados,llegando anualmente a unas 55.000 personas.
InWEnt con su proyecto de «Fortalecimiento Institucional Sostenible de ONGs en la RegiónAndina» (Condored) y en alianza con el Servicio Alemán de Cooperación Social-Técnica (DED),presenta este material con herramientas y conceptos para aportar a la gestión del cambio y eldesarrollo organizacional de las ONG y otras instituciones.
El presente texto considera dos momentos básicos de los procesos de cambio: laautoevaluación organizacional, que es el primer paso en la toma de conciencia y el análisisde la organización, y el cambio organizacional, que nos permite comprender la naturaleza y lacomplejidad del proceso de cambio, las fuerzas externas e internas que lo generan, lametodología de su gestión y las condiciones que hacen posible su éxito o fracaso.
A lo largo del libro se describe paso a paso el proceso de la autoevaluación según el métodoECO y se analizan los factores impulsores del cambio, la teoría del cambio, los modelosculturales y organizacionales, el liderazgo y la administración del cambio organizacional.
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InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbHFriedrich-Ebert-Allee 4053113 Bonn, AlemaniaFon +49 228 4460 - 0Fax +49 228 4460 - 1766www.inwent.orgwww.inwent.org.pe
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Consultores Asociados de Pact PerúFernando Elías BastarracheaJuan Carlos Giles MacedoJosé Carlos Rodríguez SánchezMarlene Salas Vroninks
Herramientas para elDesarrollo Organizacional
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© InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH(Capacitación y Desarrollo Internacional)DED - Servicio Alemán de Cooperación Social-Técnica
InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbHFriedrich-Ebert-Allee 4053113 Bonn, AlemaniaFon +49 228 4460 - 0Fax +49 228 4460 - 1766www.inwent.org
InWEnt – División 2.04Fomento a la Democracia y Reformas AdministrativasCoordinadora de Proyecto/ProgramaIngrid Rösner
Oficina Regional para los Países Andinos - InWEntCoordinadora Regional Países AndinosBrigitta Villaronga WalkerCoordinadora de ProgramasAnke KaulardCoordinadora Técnica CondoredYenny Melgar Hermoza
Contenido: Fernando Elías Bastarrachea, Juan Carlos Giles Macedo, JoséCarlos Rodríguez Sánchez, Marlene Salas Vroninks
Responsable de producción: Yenny Melgar Hermoza / Anke KaulardCuidado de edición: Ricardo Carrera Salazar
Perú, marzo 2007
Juan Carlos GilesEducador, con estudios en la Universidad Nacional Ma-yor de San Marcos (UNMSM) y en la Pontifica Universi-dad Católica del Perú. Tiene amplia experiencia comofacilitador de procesos de fortalecimiento en Perú, Boli-via, Ecuador, Guatemala, Mexico, Nicaragua y Paraguay.En Pact Perú es consultor asociado. Es actual presidentede la asociación para el desarrollo educativo regional«Tarpurisunchis» de Apurímac.
Fernando ElíasEs doctorado en Administración de Negocios Globales yMaster en Administración y Economista. Representa aLeadership Management International, organizaciónespecializada en maximizar el potencial de personas yorganizaciones y es Presidente del Comité Directivo dePact Perú.
José Carlos RodríguezPsicólogo graduado en la Universidad Nacional Mayorde San Marcos (UNMSM). Trabaja en desarrollo organiza-cional y en gestión de proyectos en Bolivia, Colombia,Chile, Ecuador y Perú. En la actualidad es Presidente dela Asociación Ciudad Saludable y forma parte del Conse-jo Directivo de Pact Perú.
Marlene SalasSocióloga graduada en la Pontifica Universidad Católicadel Perú, con maestría en Ciencias del Trabajo en laUniversidad Católica de Lovaina. Posee una extensa ex-periencia en fortalecimiento organizacional y evalua-ción organizacional. Actualmente es Directora de Pro-gramas y Proyectos de Pact Perú e integra su ConsejoDirectivo.
5Presentación
La división 2.04 de Fomento a la Democracia y Reformas Administrativas de InWEnt – Internationale Weiterbildungund Entwicklung gGmbH (Capacitación y Desarrollo Internacional), se dedica a temas de descentralización y desa-rrollo local, poniendo énfasis no solamente en el fortalecimiento de capacidades del sector público sino también enel empoderamiento de la sociedad civil. En este marco, InWEnt con su proyecto de «Fortalecimiento InstitucionalSostenible de ONGs en la Región Andina» (Condored) y en alianza con el Servicio Alemán de cooperación Social-Técnica (DED), presenta este material con herramientas y conceptos para aportar a la gestión del cambio y el desarrolloorganizacional delas ONG y otras instituciones.El presente manual considera dos momentos básicos de los procesos de cambio:Autoevaluación organizacional. Es el primer paso en la toma de conciencia y el análisis del status quo de laorganización. No puede haber cambios sin un diagnóstico previo. La autoevalución busca identificar el grado en quelos diversos componentes de la organización responden a sus objetivos y en qué grado están articulados por enfoques,sistemas, políticas y prácticas institucionales.Cambio organizacional. Esta unidad del libro permite comprender la naturaleza y la complejidad del proceso decambio organizacional, las fuerzas externas e internas que lo generan, la metodología de su gestión y las condicionesque hacen posible el éxito o fracaso de aquel.Esperamos que este material sirva para abarcar los pasos necesarios para incentivar los cambios que conduzcan a unabuena gestión estratégica de su organización, es decir, ¿hacemos lo correcto?, así como a una eficiente gestiónoperativa, es decir, ¿lo hacemos correctamente?
Ingrid Rösner – Coordinadora de Proyecto/Programa – InWEnt BonnAnke Kaulard – Coordinadora de Programas - Oficina Regional InWEnt
Yenny Melgar – Coordinadora Técnica Condored
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“No significa que haya mejoras cuando hay cambios.Sin embargo, si se quiere mejorar, siempre hay que
cambiar algo.”Georg Christoph Lichtenberg,
Ilustre escritor y catedrático alemán.
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En el marco del proyecto «Fortalecimiento InstitucionalSostenible de ONGs en la Región Andina» (2003-2006)que es promovido por InWEnt en alianza estratégica conel DED y con el objetivo principal de contribuir al desa-rrollo de competencias del personal directivo de ONGsconsiderando los retos actuales en el proceso de descen-tralización en la región andina, se desarrolla este docu-mento elaborado por Pact Perú.El presente documento contiene información orientadaal desarrollo de capacidades para promover cambios or-ganizacionales. No hay nada más difícil de llevar a caboni nada más peligroso e incierto que dirigir el procesohacia un nuevo orden de cosas.Las organizaciones, a lo largo de su existencia, realizangestiones de tipo estratégica y operativa, ambos aspec-tos no siempre son percibidos como complementarios.Los elementos que caracterizan la gestión estratégicaestán asociados con los procesos de cambio y desarrolloorganizacional. Las personas que ejercen el liderazgoposeen la capacidad de conducir la organización haciacambios estratégicos; esto implica una mente creativay flexibilidad para la adopción de nuevos paradigmas, asícomo desaprender aquellos que fueron parte de la prác-tica cotidiana; usualmente se trata de cambiar reglaspensando en el mediano y largo plazo.Por otro lado, los elementos que caracterizan la gestiónoperativa están asociados con el mantenimiento de lascondiciones, la buena gestión del plan operativo, la ad-ministración de los procesos y procedimientos definidos,el desarrollo de buenos sistemas de monitoreo y control.En síntesis, se trata del manejo del corto plazo y de todoaquello que permitirá la generación de ingresos para laorganización en ese lapso.
Introducción
Una de las tensiones permanentes en la organizaciónreside en la adecuada administración tanto del cortocomo del largo plazo, ya que la organización solo cuentacon una energía, recursos financieros, materiales y hu-manos usualmente limitados. Las organizaciones suelenorientar la mayor parte de sus esfuerzos al presente (cor-to plazo), puesto que de estas actividades depende lavida misma de la organización, como por ejemplo, darrespuestas oportunas a sus clientes. Sin embargo, para-lelamente, algunos de sus recursos y parte de su mejorgente deben ser destinados a planificar el mediano ylargo plazo, desarrollando procesos que permitan queemerjan nuevos productos con su respectiva estrategia,e imaginar el modelo organizacional que responderá alos nuevos desafíos.Cuando trabajamos en el corto plazo nos concentramosbásicamente en los productos y servicios que son partede la actividad cotidiana de la organización y generaningresos significativos, pero estos tienen un límite yaque su ciclo de vida suele ser limitado; pensando en elmediano y largo plazo, es clave ir diseñando nuevosproductos y servicios que reemplazarán o complementa-rán a aquellos que perderán su potencial. El BostonConsulting Group (BCG) propone una Matriz de Ciclo deVida de los productos y servicios que nos permite ilus-trar esta idea de corto y largo plazo y subrayar la rele-vancia de mantener la articulación de la gestión estra-tégica y operativa.Analicemos la lógica del cuadro de la página siguiente.Supongamos que una ONG tiene como principal pro-ducto un programa de microfinanzas dirigido a comer-ciantes que solo accedían a créditos proporcionados porusureros a tasas superiores al 10% mensual, y que cobra
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un 4%. Para desarrollar este producto, debe efectuar unaalta inversión y posiblemente no contará con ingresos,ya que recién está impulsando el producto. En un se-gundo momento, ya desarrolló su producto y lo ofreceráen el mercado, invirtiendo para ello significativos recur-sos, ya que este producto responde al interés de losclientes potenciales y captará ingresos considerables.En un tercer momento, el producto está posicionado enel mercado; los procesos han sido estandarizados y losclientes aceptan y demandan el producto, que ya gene-ra altos ingresos para la organización. Por último, seincrementa la oferta en el mercado con la aparición denuevos competidores, de productos sustitutos, etc.; cuan-do esto sucede, la inversión tiende a disminuir y tam-bién los ingresos; el producto ya no es lo suficientemen-te atractivo para los clientes.Cuando las organizaciones se concentran sólo en algu-nos productos o servicios, y estos han seguido el ciclo devida completo, no es difícil pronosticar lo que podríasuceder con ellas. A pesar que pueden ser excelentes ensu gestión operativa, contar con expertos, una tecnolo-gía bien desarrollada, buenas relaciones y confianza conlos clientes, buen sistema de monitoreo y posiblementeoptimización de los costos de operación, difícilmentelograrán sobrevivir más allá del tiempo asociado al ciclo
de vida del producto. Salvo casos excepcionales en quese identifica o replantea una nueva ventaja competiti-va. He aquí la importancia de desarrollar paralelamenteotros productos rentables que puedan reemplazarlos ypermitir seguir capitalizando el crecimiento de la orga-nización. Este ciclo lo podemos apreciar, matices más,matices menos, en productos y servicios de todo tipo deorganización.Coincidimos en reconocer la importancia de manejartanto los aspectos de la gestión operativa como estraté-gica. Este documento enfatiza algunas orientacionesque facilitan el desarrollo de capacidades que contribu-yan al manejo de la gestión estratégica, entendida estacomo gestión del cambio y desarrollo organizacional.Todo proceso de cambio considera tres momentos bási-cos. Primero, el diagnóstico organizacional que conclu-ye en la identificación y consenso sobre las medidas decambio que deben ser aplicadas. Luego, un segundomomento vinculado con la aplicación del programa decambio según la estrategia que se adopte. Finalmente,la evaluación del proceso cuya meta es identificar nue-vamente retos y acciones que correspondan a esta nue-va etapa de la organización, según su contexto; el cam-bio, como sabemos, es una constante en las organizacio-nes. Un cambio estratégico es usualmente proactivo y
1. Productos / Servicios «Incógnitas»
Alta inversión y bajos ingresos
2. Productos / Servicios «Estrellas»
Alta inversión y altos ingresos
3. Productos / Servicios «Perros»
Baja inversión y bajos ingresos
4. Productos / Servicios «Vacas Lecheras»
Baja inversión y altos ingresos
I N G R E S O S
INVERSION
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debe convertirse en parte de la identidadde la organización.Los dos módulos que son desarrolladospermitirán emprender iniciativas de cam-bio, ya que se enfoca el manejo de proce-sos para la autoevaluación organizacio-nal y para la gestión del cambio.
I. Autoevaluación organiza-cional
Se basa en un enfoque donde la organiza-ción es sujeto y objeto del proceso y bus-ca identificar el grado en que los diversoscomponentes de la organización respon-den a sus objetivos y en qué grado estánarticulados por enfoques, sistemas, polí-ticas y prácticas institucionales. Los re-sultados del diagnóstico se convierten en insumos paraelaborar el Plan de Mejora Organizacional dirigido a in-crementar las capacidades organizacionales y mejorarlos consensos al interior de la organización, de tal formaque contribuyan al logro de los objetivos institucionales.La propuesta metodológica utilizada para el diagnósticoorganizacional es el ECO1, creada por Pact Inc. cuyassiglas corresponden a Evaluación de Capacidades Orga-nizacionales 2, es decir, se trata de un instrumento deevaluación de capacidades y procesos que atraviesan eldesempeño del conjunto de una organización.Una buena revisión del proceso ECO y su posterior apli-cación en una organización permitirá reconocer:- El sentido y la importancia de los procesos de au-
toevaluación organizacional en el contexto de proce-sos de desarrollo de capacidades organizacionales.
- Los momentos clave de los procesos de autoevaluación ydiseño de planes de mejora o cambio organizacional.
- Las pautas para la elaboración y facilitación de herra-
mientas de autoevaluación organizacional, la elabo-ración de informes de autoevaluación y de planes demejora.
Como parte del presente documento, se incluye un ma-nual que debe ser empleado como material complemen-tario a la participación en las actividades de capacita-ción. Ha sido desarrollado en base a la experiencia conorganizaciones públicas y privadas en el desarrollo deprocesos de autoevaluación organizacional.Al final de la primera unidad se incorporan tres anexossumamente valiosos: Herramienta de Autoevaluación,Informe de Resultados del Proceso de Autoevaluación yel Plan de Acción. Estos son los productos básicos que segeneran en un proceso de autoevaluación de capacida-des organizacionales y definen operacionalmente cuales el modelo ideal de la organización (la herramienta),donde estamos ahora (el informe de autoevaluación) yque debemos hacer para alcanzar el modelo ideal (elplan de acción).
1 Actualmente, Pact Perú ha realizado ajustes a la metodología, por lo que se cuenta con un ECO rápido y aplicado agobiernos locales, las ONG, y las redes institucionales y temáticas.2 Mayor información sobre ECO y las organizaciones creadoras y facilitadoras puede obtenerse en www.pactworld.org ywww.imacmexico.org.
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II. Cambio organizacionalPermitirá comprender la naturaleza y la complejidad delproceso de cambio organizacional, las fuerzas externas einternas que lo generan, la metodología de su gestión ylas condiciones que hacen posible el éxito o fracaso deaquel. Esta es una oportunidad que favorecerá el desa-rrollo de habilidades para el manejo de los procesos decambio y desarrollo organizacional desde un enfoque defacilitadores de procesos.
Una apropiada revisión del módulo permitirá:
- Comprender la naturaleza y la complejidad del procesode cambio organizacional.
- Identificar y analizar las fuerzas externas e internasque lo generan.
- Conocer diferentes enfoques de cambio organiza-cional.
- Identificar las diferentes etapas de un proceso de cam-bio y su respectiva gestión.
- Identificar las condiciones que coadyuvan al éxito ofracaso del cambio deseado.
Para ello se revisarán los siguientes temas: la organiza-ción, analizando los factores impulsores del cambio; lateoría del cambio, evaluando algunos enfoques; el cam-bio, mediante el análisis de la curva del cambio, losmodelos culturales y organizacional, el liderazgo y elproceso del cambio; la gestión organizacional, a partirdel análisis de las habilidades requeridas para el logrodel cambio y manejo de la resistencia.Como parte del presente documento se incluye unacompilación que permitirá contar con los conocimien-tos básicos para el manejo de procesos de cambio.Pact Perú, es una organización peruana autónoma sinfines de lucro creada en 2001 sobre la base de ocho añosde trabajo continuo en el Perú de Pact Inc. Esta ONGinternacional dedicada al fortalecimiento de capacida-des organizacionales ejecutó el Programa de Apoyo a lasONG (1992-2000) con el financiamiento de USAID. Alfinalizar el programa, Pact Inc. promovió la formación dePact Perú, pasando así de ser la sede de una organiza-ción internacional a ser una ONG nacional autónoma ysin fines de lucro; de ser ejecutora de proyectos a ser
proveedora de servicios para el fortalecimiento de capa-cidades organizacionales.Pact Perú aspira a que las organizaciones de la sociedadcivil, empresas y entidades del sector público en Améri-ca Latina, mejoren significativamente su desempeño ycontribuyan al desarrollo sostenible de sus países, pro-moviendo y practicando equidad, responsabilidad socialy gobernabilidad democrática. Por ello, nos dedicamos alfortalecimiento de las capacidades organizacionales deentidades de la sociedad civil, del sector público y priva-do. Actuamos proactivamente y en equipo, innovamosde manera permanente nuestros productos, buscamosser financieramente sostenibles, y nos exigimos cohe-rencia entre lo que predicamos y hacemos.Pact Perú realiza consultorías, programas y proyectos.Apoya a las organizaciones en el fortalecimiento de sugestión interna, en su relación con otros actores, asícomo en la gestión de sus programas y proyectos socia-les. Sus servicios comprenden: facilitación de eventos,capacitación y asesoría, estudios y evaluaciones, con-ducción de procesos de cambio organizacional, adminis-tración de proyectos, elaboración de instrumentos degestión estratégica y operativa. Pact Perú es socia estra-tégica de Pact Inc., organización internacional especia-lizada en temas de capacity building en el mundo, loque le permite trabajar en asocio con otros países deAmérica Latina, y generar espacios de innovación e in-teraprendizaje que refuerzan su práctica y contenidos.Los servicios que ha desarrollado Pact Perú con organiza-ciones no gubernamentales, organizaciones de base, ins-tituciones de cooperación internacional, gobiernos lo-cales, instituciones de gobierno central y empresas delsector privado con responsabilidad social, se han ejecu-tado en el Perú y en otros países de América Latina y elCaribe.
11Unidad 1
Manual de Autoevaluación Organizacional
Juan Carlos Giles, Marlene Salas y José Carlos Rodríguez
MODULO 4Conceptos y Metodologías
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13Indice
Introducción
1. El manual1.1 Quién debe emplear este manual1.2 El contenido del manual1.3 Uso de este manual
2. La autoevaluación en el contexto actual del desarrollo de capacidades (CapacityBuilding)
3. Autoevaluación de Capacidades Organizacionales – ECO3.1 ¿En qué consiste un proceso ECO?3.2 ¿Por qué realizar un proceso ECO?3.3 Cómo sabemos si necesitamos aplicar un proceso ECO3.4 Condiciones para llevar a cabo el proceso ECO
4. El proceso ECO
5. Primera etapa. Preparación del proceso ECO5.1 Decisión de los directivos de la organización5.2 La selección del equipo líder del proceso de cambio organizacional5.3 Lanzamiento del proceso ECO5.4 Objeciones y temores típicos para realizar procesos de evaluación organizacional5.5 Entrenamiento básico del equipo y elaboración del plan de trabajo
6. Segunda Etapa. Elaboración de la herramienta de autoevaluación6.1 Entrevistas a informantes clave internos y externos, y revisión de información documental sobre
las características de la organización6.2 Taller de elaboración de la herramienta de autoevaluación6.3 Orientación de los participantes hacia la misión: se trabaja con el ejercicio de los escudos6.4 Revisión de la experiencia institucional: aprendiendo de nuestra historia con la técnica de la
línea de tiempo6.5 Construyendo una imagen ideal6.6 Afinando la imagen de la organización ideal
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7. Tercera etapa. Diagnóstico Organizacional7.1 Taller de autoevaluación7.2 Sesión de entrega de resultados7.3 Elaboración de informe de autoevaluación por facilitador de Pact Perú
8. Cuarta Etapa. Elaboración de plan de mejora o de cambio8.1 Taller de elaboración de plan de mejora8.2 Sesión de ajustes al plan de mejora o incorporación del plan de mejora en el plan operativo
institucional
9. Quinta etapa. Monitoreo y evaluación del proceso9.1 Monitoreo y evaluación9.2 Reaplicación de la herramienta de autoevaluación organizacional
Anexos
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El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque yuna herramienta de gestión para saber cómo proyectarun incremento de la efectividad en la acción institu-cional, puesto que en ellos recae la razón de ser y de ellodepende también la supervivencia de la orgnanización.Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, ya quela intervención del elemento humano, cuya compleji-dad es asombrosamente diversa, requiere metodologíasflexibles que se adecuen a la problemática que conestos cambios se genera. Dentro de esa problemáticadestaca sobre todo la resistencia, cuya expresión es na-tural en las personas pero constituye el principal obstá-culo para realizar cambios en las organizaciones.Nuestro enfoque sobre procesos de desarrollo organiza-cional considera clave:- Respeto por la gente. Las personas deben ser consi-
deradas responsables, concientes e interesadas. Debenser tratadas con dignidad y respeto.
- Confianza y apoyo. Las organizaciones efectivas ysaludables se caracterizan por la confianza, autentici-dad, apertura y el clima de apoyo.
- Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas de-
jan de enfatizar la autoridad y el control jerárquico.- Reconocimiento de tensiones. Los problemas no de-
ben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser con-frontados abiertamente.
- Compromiso con el cambio. Mientras más personasafectadas por un cambio participen en la reflexión,evaluación y decisiones que se tomen, mayor será sucompromiso en implementar los cambios.
El proceso de autoevaluación desarrollado en el manual,aporta y guarda total coincidencia con el enfoque dedesarrollo organizacional planteado.El manual y el proceso de Autoevaluación de capacida-des organizacionales (ECO2) que se describen a conti-nuación fueron desarrollados por Pact Inc. y pulido enbase a la experiencia de más de seis años de trabajo delequipo de Pact Perú. En la construcción de este docu-mento se han podido incorporar las experiencias de tra-bajo desarrolladas con el Servicio Holandés de Coopera-ción – SNV, con WWF, TNC y otras importantes organiza-ciones nacionales e internacionales que vienen traba-jando en el mundo para construir una sociedad y unmedio ambiente más sostenible.
1 Siglas de un enfoque y herramienta denominados Evaluación de Capacidades Organizacionales creados por PactInternacional. Mayor información sobre ECO y las organizaciones creadoras y facilitadoras puede obtenerse en:www.pactperu.org, www.pactworld.org y www.pactworld.org/Services/Oca.html
1. El manual
1.1 Quién debe emplear este manualEl Manual de Autoevaluación de Capacidades Organiza-cionales (ECO) ha sido escrito para las organizaciones decooperación, las ONG y las entidades públicas y privadasque quieren iniciar un proceso de cambio organizacio-nal. La organización necesita identificar los diferentesniveles de desarrollo de las capacidades y consensos ensus diversas áreas con el fin de tener una comprensiónmás profunda y amplia de ella misma para establecer los
acuerdos internos necesarios para introducir las medi-das de cambio que permitan optimizar su desempeño.Este manual se dirige hacia los siguientes grupos:- Los directivos o responsables del desarrollo organiza-
cional que están interesados en iniciar procesos ECOen sus organizaciones e inclusive en redes o consor-cios de organizaciones.
- Los consultores o facilitadores que brindan servicios aorganizaciones para su fortalecimiento institucional.
Introducción
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- Los docentes del sector académico interesados en de-sarrollar capacidades en los profesionales en forma-ción que trabajarán con el sector público y de coope-ración para el desarrollo.
1.2 El contenido del manualEl manual está dividido en nueve secciones. Las seccio-nes 2 y 3 proporcionan los antecedentes al proceso deevaluación organizacional. En estas secciones se expli-ca qué significa la evaluación organizacional y se exa-mina el marco conceptual en que se basa el proceso deevaluación organizacional. La sección 4 describe el pro-ceso de evaluación de capacidades organizacionales. Lasección 5 describe las actividades concernientes a lapreparación del proceso. La sección 6, el procedimientoa seguir para la elaboración de la herramienta de au-toevaluación, mientras que la sección 7 detalla el pro-ceso de elaboración del diagnóstico organizacional. Enla sección 8 se presenta el proceso de elaboración delplan de mejora o de cambio; finalmente en la sección 9
se desarrollan elementos clave para el monitoreo y laevaluación del proceso.
1.3 Uso de este manualEl proceso ECO es estructurado y flexible, razón por lacual se recomienda que los pasos indicados sean segui-dos con mucha atención, aún cuando alguna de lasherramientas propuestas tenga que ser reemplazada porotra que sea mejor manejada por los facilitadores delproceso. Asimismo, los conceptos básicos que se ofrecenpueden ser complementados con otros que trabajen bajoel enfoque de facilitación de procesos. Es sumamenteimportante que antes de emprender un proceso ECO serevise completamente este documento y en caso derequerir información complementaria se consulte conPact Perú. Seguramente durante la aplicación del proce-so pueden surgir nuevas formas para promover y dinami-zar el trabajo; si esto ocurre será importante conoceresos nuevos aportes que pueden ser compartidos por losprofesionales y expertos que apliquen esta herramienta.
2. La autoevaluación en el contexto actual del desarrollo de capacidades(Capacity Building)
Los aspectos relacionados con el fortalecimiento de lasorganizaciones vienen alcanzando una creciente im-portancia en la agenda de los actores del desarrollo.Agencias de cooperación, las ONG, organizaciones debase y organizaciones gubernamentales, producen y re-crean experiencias, textos, enfoques y metodologías bajodenominaciones variadas: capacity building, desarrollode la capacidad, fortalecimiento organizacional, etc. Elcambio organizacional ha dejado de ser un área de inte-rés preferente o exclusiva del mundo empresarial o delpolítico. Existen diversas razones para que ello ocurra.Entre otras, se tienen las siguientes:a) Una preocupación por la sostenibilidad de las in-tervenciones de desarrollo. Las interrogantes sobre qué,quién o cómo se hace sostenible una intervención dedesarrollo, vienen encontrando respuestas desde expe-riencias de organizaciones que se convierten en espa-
cios de responsabilidad, eficacia y apropiación colectivade tales intervenciones. Es decir, buena parte de la con-tinuidad de las mejoras en la vida de las personas, estádirectamente relacionada con la consistencia de susorganizaciones, cuya fortaleza constituye una de lasmejores garantías para que los derechos, información,saberes, bienes, etc., sean expandidos y/o mejoradospermanentemente, a través de buenas prácticas organi-zacionales, tales como la construcción de consensos yla multiplicación de oportunidades de aprendizaje. Re-sulta evidente la tendencia actual, en los actores deldesarrollo, de dirigir su atención hacia definir, promovery evaluar la capacidad organizacional para hacer soste-nibles las experiencias que emprenden o apoyan.b) La relación entre proyecto como unidad de inter-vención y la organización implementadora. Desde laperspectiva de las agencias de cooperación y las ONG
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contrapartes locales, se hace cada vez más visible larelación entre un proyecto exitoso y una organizaciónejecutora fuerte. Así, los proyectos tienen mejores posi-bilidades de éxito si se realizan en el seno de organiza-ciones que ofrecen eficiencia en el uso de recursos,maneras validadas de hacer las cosas (estrategias y me-todologías) y coherencia en los propósitos y enfoques. Lanecesidad de ubicar al proyecto en el contexto de lasnecesidades, defectos y virtudes de la organización quelo implementa, exige de reflexión y propuestas sobre el
sentido y la forma del fortalecimiento organizacional.c) La discusión sobre el concepto de capacidad ydesarrollo humano, enriquece y desafía la teoría ypráctica organizacional. El amplio consenso actual-mente existente de los enfoques del desarrollo humano,propone desafíos conceptuales y metodológicos a losesfuerzos por el fortalecimiento organizacional. Supera-das las nociones «instrumental» y «economicista» de lasorganizaciones, quedan pendientes asuntos como: ¿enqué consiste la capacidad organizacional?, ¿cómo se al-
Más lejos de la evaluación organizacional en-tendida como...
Más cerca de la evaluación organizacionalentendida como...
Proceso realizado por exigencia externa y vertical. Or-ganizaciones externas, directivos y expertos definenobjetivos, plazos y tareas del proceso.
Proceso voluntario y basado en la participa-ción y el consenso. Facilitadores, equipos y di-rectivos definen y/o son consultados sobre ob-jetivos, plazos y tareas del proceso.
Expertos y directivos obtienen información de la gen-te de la comunidad. Lógica extractiva.
Facilitadores producen información en diálogoestructurado con la gente que integra la co-munidad. Lógica comunicativa.
Esencia del enfoque de evaluación organizacional ECO
Enfasis en el control e identificación de debilidades yfortalezas. La evaluación se reduce a obtener la ima-gen que describa literalmente la situación de la co-munidad. El desarrollo de capacidades empieza luegode obtener la imagen.
Enfasis en el aprendizaje y el mejoramiento. Laevaluación es la primera etapa del proceso decapacidades, en tanto amplía comprensión,consenso, etc.
Los evaluadores externos juzgan la situación de lacomunidad. Usan sus indicadores. Son principalmenteexpertos de contenido. La Organización es objeto deestudio.
Los evaluadores son los propios miembros de lacomunidad. Construyen indicadores a medidaque comprenden. Los evaluadores externos sonprincipalmente facilitadores de proceso. La or-ganización es sujeto y dueña del proceso. En-foque de autoevaluación.
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canza?, ¿cómo aprenden las organizaciones?, ¿la capaci-dad individual equivale a capacidad organizacional?,¿cómo trabajar los aspectos subjetivos de la organiza-ción? Una revisión rápida de la bibliografía existentesobre desarrollo organizacional da cuenta de la impor-tancia de estos puntos en la discusión.d) La importancia de alcanzar el cambio organizacio-nal construyendo consenso. El antiguo problema de la«resistencia al cambio» puede superarse si el cambioviene como proceso entendido, deseado y acordado porla gente que forma parte de la organización. En estalínea se encuentra la autoevaluación organizacional.
Por un lado, es una manera potente de identificar lasbrechas de capacidad y, por otro, una vía de construc-ción de consensos sustantivos que ofrezcan una sólidabase de compromiso con el cambio organizacional.En este contexto Pact Perú , fiel a su mandato de contri-buir al fortalecimiento de organizaciones de la sociedadcivil, ha construido, desde su experiencia y en atencióna las tendencias del mundo del desarrollo, un enfoquede autoevaluación, que puede entenderse mejor obser-vando la matriz de la página anterior. Como podrá adver-tirse se trata de una apuesta y no de ideas neutrales enel debate actual del desarrollo organizacional.
3. Autoevaluación de Capacidades Organizacionales – ECO
3.1 ¿En qué consiste un proceso ECO?Es una metodología participativa. Uno de los principiosque sostiene esta metodología es la consideración deque los miembros de la organización en tanto desarro-llan las prácticas y las experiencias organizacionales yestán o estarán relacionados con los cambios organiza-cionales, son los mejor llamados a intervenir decisiva-mente en cualquier proceso de diagnóstico institucio-nal. Por consiguiente, es fundamental producir informa-ción y analizarla con la intervención activa, horizontaly consciente de los miembros de la organización. En estesentido, se promueve la participación de miembros dedistintos niveles (alta dirección, mandos medios y ope-radores) y de las distintas áreas de especialización (pro-yectos, programas, área administrativa, etc.).
Está basada en la apreciación informada de los miembrosde la organización. Los resultados que produce la aplica-ción de la herramienta, expresan las apreciaciones delos miembros de la organización que participan comoevaluadores. Ahora bien, se trata de percepciones basa-das en información que se produce en una discusiónestructurada realizada por los evaluadores, con apoyo deun facilitador, lo que les permite compartir primero he-chos y luego apreciaciones. De este modo, las califica-ciones individuales se basan en información fáctica
enriquecida por las opiniones de los demás evaluadores.Esta combinación permite a los evaluadores externos einternos formarse, matizar o consolidar su propio crite-rio. Adicionalmente, las apreciaciones se triangulan coninformación documental, testimonio de informantes,externos, etc.Para este enfoque la realidad organizacional no se redu-ce a constatar sus activos materiales o tecnológicos,sino al universo de valores y percepciones que tienensus miembros sobre su desempeño, fines, ubicación enlos contextos sociales, etc. Por ello, la metodología reco-ge las intervenciones y deliberaciones de los evaluado-res en los procesos de calificación, para dar sentido ocrear un marco interpretativo de los niveles de desem-peño alcanzados.Es una metodología de autoevaluación organizacional.A diferencia de las metodologías de evaluación que nor-malmente se enfocan en programas y proyectos, ECOapunta a una evaluación de capacidades y procesos queatraviesan el desempeño del conjunto de una organiza-ción. Esta mirada permite observar en qué grado los di-versos componentes de la organización responden a susobjetivos y en qué grado están articulados por enfoques,sistemas, políticas y prácticas.
Es una plataforma abierta para procesos de evaluación
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del desarrollo organizacional. Si bien la metodología seubica en el campo de las herramientas participativas ycualitativas, su aplicación no excluye el empleo de otrostipos de evaluaciones y herramientas: de evaluadoresexternos, programáticas o basadas en información esta-dística. Es más, se recomienda combinar el uso de estametodología con otras herramientas y actividades.
Del mismo modo, si bien ECO puede aplicarse a una solaorganización, se sugiere su aplicación en varias organi-zaciones semejantes (pares). Se trata de constituir unacomunidad de aprendizaje en la cual, las organizacionesintegrantes comparten información y experiencia sobresus intereses, necesidades y buenas prácticas en unclima de confianza y según criterios de reciprocidad,proporcionalidad y voluntariedad.
3.2 ¿Por qué realizar un proceso ECO?Un proceso ECO asegura un análisis sistémico del fun-cionamiento de la organización: brinda una orientaciónclara en el conjunto de los miembros de la organizaciónsobre aquello que se debe hacer para lograr mayor efi-ciencia en el funcionamiento institucional, ya que seofrece como un proceso que favorece la apropiación y elempoderamiento de la gente del cambio organizacional.Ofrece una perspectiva sistemática de la evaluación
organizacional, ya que producircambios organizacionales suponeafectar componentes del sistema ysus formas de interacción. La mira-da de conjunto es la base para ladefinición de prioridades, el equi-librio y tensión creativa entre pro-cesos y componentes, y su alinea-miento con la misión y visión or-ganizacional.
Brinda una orientación clara de laevaluación a la comprensión y almejoramiento. Tan importantecomo los resultados (debilidades ofortalezas) son los consensos, el len-guaje y aprendizajes construidos enla organización durante el proceso.
Todo el proceso ECO plantea el reto de planificar e im-plementar de modo sostenido el campo de la organiza-ción, pues establece la importancia de los planes demejoramiento y su articulación con la gestión estraté-gica y con el sistema de PME y de aprendizaje organiza-cional.
El proceso ECO es una plataforma para la apropiación delcambio por la gente de la organización. La participaciónde los miembros de la organización es clave en todos losmomentos de la evaluación. En la selección, adecua-ción y construcción de la herramienta, como partici-pantes activos en la producción y análisis de la infor-mación (no sólo como fuentes de información), en lalectura de los resultados para matizar, confirmar o agre-gar puntos de vista e información, en la definición delplan de mejoramiento, etc. Las personas con mayor con-trol y comprensión del proceso no se resiste al cambio,porque el cambio le pertenece.
Otro factor importante está vinculado con la oportuni-dad de realizar el seguimiento y medir los avances quese logran en el tiempo; de este modo se anima el procesode cambio y desarrollo organizacional y se introducennuevas mejoras considerando las influencias externas einternas.
20
3.3 Cómo sabemos si necesitamos aplicar unproceso ECOEl proceso ECO puede ser emprendido ante una o más delas siguientes situaciones:- Se quiere conocer cuál es la situación de la organiza-
ción en relación con el cumplimiento de sus principa-les objetivos: visión y misión.
- Se evidencian problemas en la integración de distin-tas áreas y niveles orgánicos en el funcionamientoinstitucional.
- Antes del proceso de planificación estratégica insti-tucional, cuando se requiere producir una idea com-pleta de cuáles son las fortalezas y debilidades de laorganización.
- Interés por desarrollar un plan de fortalecimiento decapacidades coherente con el funcionamiento sisté-mico que tienen las organizaciones en sus nivelesestratégicos, de coordinación y de entrega de servi-cios.
- Interés por conocer cambios en el funcionamientoinstitucional que fueron identificados en una eva-luación externa realizada con anterioridad.
Se recomienda vivamente realizar un proceso ECO cada
tres o cinco años, con seguimiento anual de los avanceslogrados en la construcción considerando cada vez elnuevo contexto y las posibles nuevas metas.
3.4 Condiciones para llevar a cabo el procesoECOPara llevar a cabo el diagnóstico organizacional se de-ben cumplir algunos requisitos básicos:- Antes de iniciar el proceso de diagnóstico, es indis-
pensable contar con la intención de cambio y el com-promiso de respaldo por parte de los líderes de la orga-nización. Es decir, que estén dispuestos a realizar loscambios resultantes del proceso ECO.
- La organización debe asegurar la participación del per-sonal directivo de los diferentes niveles y áreas de laorganización.
- La organización debe dar amplias facilidades al facili-tador (interno o externo) para la obtención de infor-mación y evitar entorpecer el proceso.
- El facilitador manejará la información que se obtengadel proceso en forma absolutamente confidencial.
- El éxito o fracaso del diagnóstico depende en granmedida del cliente y del cumplimiento de los acuer-dos pactados con el facilitador.
4. El proceso de ECO
Etapas
Etapas y pasos del proceso ECO
Pasos
1.1 Decisión de los directivos de la organización.
1.2 La selección del equipo líder del proceso de cambioorganizacional.
1.3 Lanzamiento del proceso ECO.
1.4 Entrenamiento básico y elaboración del plan detrabajo del proceso ECO.
1. Preparación del proceso
21
2.1 Entrevistas, informantes clave internos y exter-nos, y revisión de información documental sobre lascaracterísticas de la organización.
2.2 Taller de elaboración de la herramienta de au-toevaluación con miembros del cliente final.
2.3 Afinamiento de la herramienta de autoevaluaciónorganizacional.
2. Elaboración de la herramientade autoevaluación organizacional.
3.1 Taller de autoevaluación con miembros de la cruzjerárquica-funcional de la organización (grupo repre-sentativo de la organización).
3.2 Sesión de entrega de resultados.
3.3 Elaboración del informe.
3. Identificación de la situación dela organización o autoevaluación
4.1. Taller plan de mejora:- A partir del informe de autoevaluación, se identifi-
can y priorizan las necesidades de fortalecimientode capacidades institucionales.
- A partir de las capacidades priorizadas, se establecenobjetivos transversales, con sus respectivas estrate-gias, actividades, cronograma de ejecución, presu-puesto y responsables.
- Se definen indicadores de cambio y se desarrollauna matriz de monitoreo.
4.2 El plan de cambio se incorpora en el plan operativoinstitucional con una clara indicación de los respon-sables y la asignación presupuestal.
4. Elaboración de plan de mejora oplan de cambio
22
Tiempo sugerido para cada una de las etapasSe considera una dedicación del equipo líder de tiempocompleto durante los talleres y de alrededor de medio
tiempo durante el resto de las actividades. El facilitadortendrá destinado prácticamente todo su tiempo.
Etapas
Requisito de tiempo mínimo para proceso ECO
Pasos
1. Preparación del proceso.
3. Identificación de la situación de la organización oautoevaluación organizacional.
2 semanas
2. Construyendo una imagen ideal y adecuada de or-ganización que se exprese en una herramienta deautoevaluación organizacional.
1 semana
2 semanas
2 semanas
5. Monitoreo y evaluación del proceso de cambio or-ganizacional.
Según plan de monitoreo
4. Elaboración de plan de mejora o plan de cambio.
5.1 Trimestralmente se monitorean los avances delproceso de cambio. Anualmente se realiza una eva-luación de los principales avances.
5.2 Cada dos años se recomienda realizar la reaplica-ción de la herramienta de autoevaluación organiza-cional.
5. Monitoreo y evaluación del pro-ceso de cambio organizacional
23
5Monitoreo y evaluación del proceso de
cambio organizacional
1 Preparación del proceso:
creación de condiciones específicaspara el autodiagnóstico y plan
3Autoevaluación por grupo representa-
tivo de la organización
Etapas del Proceso ECO(Actividades y productos desarrollados durante el proceso)
4Elaboración de plan de mejora o
plan de cambio
2Construyendo una imagen ideal yadecuada de organización que seexprese en una herramienta de
autoevaluación
Proceso de autoevaluación y fortalecimiento organizacional(Capacidades generadas durante el proceso)
Ampliación de comprensión decomportamiento de la organización
Lenguaje comúnorganizacional
Socialización de informaciónclave en temáticas
Capacidadesorganizacionales
Manejo de conflictos y con-sensos:- Fortalezas / debilidades- Amenazas y oportunidades.- Plan de desarrollo.
Modelo (representación)apropiado de la organización
como sistema
24
5.1 Decisión de los directivos de la organiza-ciónAdemás de cumplir con las condiciones para llevar acabo el proceso ECO, para el desarrollo de todo esteproceso, la organización debe asumir las siguientes res-ponsabilidades:- Nombrar el equipo líder y generar compromiso y dedi-
cación de este grupo en el desarrollo del proceso.- Promover la participación y aporte de los funcionarios
clave de las unidades de planificación, administra-ción y finanzas, así como de los directivos de las uni-dades operativas.
- Aportar los recursos: materiales, equipos, personal, re-frigerios, publicidad del proceso e instalaciones parael desarrollo de las actividades propuestas.
5.2 La selección del equipo líder del procesode cambio organizacionalUn elemento fundamental para el desarrollo del procesoes la selección de un equipo líder, cuyos integrantesdeben poseer liderazgo y contar con el reconocimientode las distintas áreas y niveles de la organización; estegrupo debe presentar las siguientes cualidades:- Gran credibilidad al interior de la organización, con
principios y valores reconocidos por la gente.
- Genuina preocupación por los demás, porque valora eltrabajo de los otros miembros de la organización.
- Disposición para hablar sobre los problemas esencialesde la organización.
- Capacidad para crear un ambiente propicio que favo-rezca el debate alturado.
- Capacidad para ponerse en el lugar del otro, es decir,«ser empático» con las personas que ocupan distintospuestos en la organización.
- Interés en promover la innovación y el cambio en laorganización.
Dependiendo del tamaño de la organización, se reco-mienda que en las organizaciones con menos de veinteparticipantes, se elija a cuatro integrantes para confor-mar el equipo líder.
5.3 Lanzamiento del proceso ECOSe sugiere realizar una sesión presencial de corta dura-ción (una hora), que cuente con la participación de lamayor parte de los integrantes de la organización, aquienes se les explicará lo siguiente:
DINAMICA
Sensibilización y reflexión de los participantes sobre elsignificado de esta etapa:
1.1 Decisión de los directivos de la organización.
1.2 La selección del equipo líder del proceso de cambioorganizacional.
1.3 Lanzamiento del proceso ECO.
1.4 Entrenamiento básico y elaboración del plan detrabajo del proceso ECO.
1. Preparación del proceso
Pasos de la Primera Etapa: elaboración de la herramienta ECO
5. Primera Etapa. Preparación del proceso ECO
25
«De vez en cuando hay que hacer una pausa,contemplarse a sí mismosin la fruición cotidiana,
examinar el pasadorubro por rubro
etapa por etapabaldosa por baldosa
y no llorarse las mentirassino contarse las verdades»
Mario Benedetti
Trabajar los siguientes aspectos- Objetivos del proceso ECO: se establecen según las
necesidades definidas para implementar el proceso decambio.
- Ventajas que debe generar: mayor efectividad en eltrabajo de la gente, articular (intercomunicar) a laorganización gracias a un lenguaje común sobre losproblemas y las oportunidades para el crecimiento,etc.
- Hacer visible y discutir con los miembros de la organi-zación los temores que pudieran tener respecto delproceso.
- Quiénes son los involucrados del proceso y qué seespera de ellos: directivos, equipo líder, facilitador, par-ticipantes.
- Definir plazos y los momentos en que se desarrollará laactividad.
- Definir recursos que serán necesarios y el compromisode los más altos niveles de la organización para poten-ciar el proceso. Por ejemplo, si se trata de una munici-palidad será importante la expresión de voluntadesdel alcalde, del gerente municipal, del presidente delsindicato, etc.
En el lanzamiento del proceso se trata de generar unaatmósfera que motive al grupo a iniciar el proceso. Sesugiere terminar la sesión con textos o dinámicas quepermitan reconocer que el cambio dependerá de todos.He aquí un texto:
«Hace muchos milenios no existían doctores, tampo-co universidades ni colegios, mucho menos docentes.Vivían escasamente unos viejitos llamados sabios.
Dos de sus aprendices quisieron comprobar la sabidu-ría del maestro con la pretensión de hacerlo equivo-car. Prepararon la siguiente prueba, diciéndose: Tome-mos un pajarito entre las manos, vayamos y pregun-témosle al sabio: ‘Tenemos un pajarito en las manos,¿está vivo o está muerto?’. Si nos contesta que estávivo, presionamos el cuello; y si responde que estámuerto, abrimos las manos y sale a volar el pájaro. Deambas maneras se equivocará el maestro. Llegaron losaprendices donde él, le hicieron la pregunta e imagí-nense la respuesta: ‘¡LA DECISIÓN ESTÁ EN SUS MA-NOS!’. Qué lección tan grande: nuestro crecimiento estáen nuestras manos, no en las manos de los demás».
5.4 Objeciones y temores típicos para realizarprocesos de evaluación organizacionalLa práctica y percepción usual de la evaluación producetensión en los individuos y organizaciones. El tener unespecial cuidado en la etapa de preparación del proceso,siguiendo las pautas antes presentadas, reduce signifi-cativamente estas sensaciones que en un grado extre-mo pueden llegar a generar ambientes hostiles.
5.5 Entrenamiento básico del equipo y ela-boración del plan de trabajoEl equipo líder deberá recibir una preparación básica enel enfoque y metodología de la auttoevaluación de ma-nera a estar en capacidad a cofacilitar el proceso y cum-plir con las funciones que se esperan de él:- Cofacilitar el proceso ECO.- Analizar y proponer mejoras para la implementación
de cada una de las etapas del proceso.- Favorecer la participación y el involucramiento del
personal de la organización.- Desarrollar mecanismos de información y comunica-
ción para compartir el proceso con todo el personal.- Desarrollar información complementaria que pueda
contribuir a la toma de decisiones.El facilitador junto con el equipo líder deberá trabajarlos pasos de cada una de las etapas. El equipo líderjugará un rol clave en la definición de fechas y la defi-nición de candidatos a ser responsables de cada uno delos pasos.
26
Temores
Temores que se esconden tras algunas objeciones típicas (*)
Objeciones
Temor que al final de la autoevaluación y sus reco-mendaciones, le sea asignada una mayor responsabili-dad sin tener mayor control o mayores recursos.
Temor a ser avergonzado: a que resalten las debilida-des y se hagan visibles los fracasos; temor a que losinvestigadores puedan hacer que los participantes dela organización parezcan poco inteligentes, por mediode medidas y diagramas complicados.
Nuestra organización es diferente y nadie nos conoceo puede conocer muy bien.
Temor a ser culpado: los resultados de la evaluaciónserán usados para castigar.
¡Costará demasiado!
¡No tenemos tiempo para ello!
Temor a la inseguridad: el no estar seguro de qué seráincluido, qué se descubrirá o cómo se utilizarán losresultados; temor a que no se evalúen las cosas impor-tantes o que se hagan ver como demasiado simples.
¡Nunca lo hemos hecho antes!
Temor a que la evaluación no sea justa: por ejemplo,que se apliquen criterios inapropiados o que se formu-len conclusiones fuera de contexto.
¡Solo nos quiere hacer quedar mal!
(*) Evaluación democrática. Oficina para América Latina UNICEF 1998.
Temores que se esconden tras algunas objeciones típicas (*)
Etapas Pasos Semanas Responsable
1.1 Reunión con los di-rectivos para decidir elinicio.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Preparacióndel proceso X
27
3. Identificaciónde la situación dela organización oautoevaluación
1. Preparacióndel proceso
2. Elaboraciónde la herramien-ta de Autoeva-luación organi-zacional
2.1 Entrevistas a infor-mantes clave y revisiónde información docu-mental.
2.2 Taller de elaboraciónde la herramienta.
2.3 Afinamiento de laherramienta de autoeva-luación organizacional.
1.2 Taller de lanzamien-to del proceso. Discusióndel enfoque y superaciónde temores y objeciones.
1.3 Selección del equipolíder.
1.4 Entrenamiento bási-co del equipo.
1.5 Elaboración del plande trabajo del proceso.ECO
3.1 Taller de autoevalua-ción.
3.2 Sesión de entrega deresultados y elaboraciónde informe.
Etapas Pasos Semanas Responsable1 2 3 4 5 6 7 8 9
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
28
6.1 Entrevistas a informantes clave internosy externos, y revisión de información docu-mental sobre las características de la organi-zación
6. Segunda Etapa. Elaboración de la herramienta de autoevaluación
Pasos de la Segunda Etapa: elaboración de la herramienta ECO
En rigor, esta sería una actividad puente entre la nego-ciación y la construcción de la imagen ideal. En larevisión de documentos y en mayor medida con las en-
4. Elaboraciónde plan de me-jora o plan decambio
Etapas Pasos Semanas Responsable1 2 3 4 5 6 7 8 9
4.1 Identificación y prio-rización de las necesida-des de fortalecimiento.
4.2 Elaboración de plande cambio.
4.3 Desarrollo de unamatriz de monitoreo.
4.4 Integración del plande cambio al plan opera-tivo institucional.
Posteriormente, por cada una de las actividades se debe elaborar un plan específico, que debe ser manejado por elresponsable de la actividad.
X
X
X
X
2.1 Entrevistas, informantes clave internos y exter-nos, y revisión de información documental sobre lascaracterísticas de la organización.
2.2 Taller de elaboración de la herramienta de au-toevaluación con miembros del cliente final.
2.3 Afinamiento de la herramienta de autoevaluaciónorganizacional.
2. Elaboración de la herramientade autoevaluación organizacional.
29
trevistas, el facilitador se introduce en la situación dela organización, se familiariza con su lenguaje, y tieneuna excelente oportunidad de ofrecer mayor informa-ción y confianza a los participantes del «cliente usua-rio», en especial a sus líderes. A través de estas entrevis-tas, el facilitador obtuvo la primera información sobresituaciones típicas que afectaban a los clientes usua-rios, percibidas por los trabajadores, tales como: a) nive-les de malestar por el estilo de liderazgo del directorgeneral, b) sobrecarga de trabajo, c) cambios programáti-cos y de políticas de personal impuestos «desde arriba»,etc. Al mismo tiempo, se recogieron las percepciones delos directores.Podemos decir que se trata de una actividad útil para lacreación de las condiciones de un futuro proceso exitoso.
6.2 Taller de elaboración de la herramienta deautoevaluaciónLa elaboración de la herramienta de autoevaluación, serealizará en al menos cuatro días de taller con la parti-cipación de todos o de un grupo representativo de laorganización. En el taller se definen:- Las áreas de capacidad.- Las características o capacidades ideales.- La definición de cada área.El equipo de la organización construye y, por tanto, com-prende una imagen ideal y adecuada del área organiza-cional, que sirve como referencia o punto de compara-ción para el ejercicio de autoevaluación de su situaciónactual.2 De modo previo a la construcción de la imagenideal, se realizan las siguientes actividades:
6.3 Orientación de los participantes hacia lamisión: se trabaja con el ejercicio de los es-cudos
Ejercicio de los escudos. Se divide a los participantes en
grupos de dos o tres. A cada grupo se le pide representargráficamente en tres campos de un «escudo» organiza-cional: 1) la misión de la organización, 2) las fortalezas,y 3) las actividades más significativas. Cada grupo expo-ne su «escudo» y recibe comentarios e interrogantes delos demás. El facilitador hace un registro de las pregun-tas, de los consensos y los puntos críticos que aparecenen el debate.- Revisión colectiva de la misión. La información y pun-
tos de vista generados en el ejercicio de los escudosson comparados con los textos de la misión, los obje-tivos estratégicos y los enfoques organizacionales. Losdirectivos emplean esta oportunidad con toda la gen-te para absolver interrogantes de miembros de equiposy reforzar la comprensión de estos puntos.
El ejercicio del escudo es solo una forma (aunque bas-tante eficaz) de:- Socializar información y explorar el dominio de los
participantes acerca de la misión y enfoques.
DINAMICA
2 Como buena parte de las prácticas evaluativas, se trata de comparar la situación actual de la organización versus unasituación ideal. Desde una perspectiva de desarrollo de capacidades, la imagen ideal debe ser construida por el equipo dela organización «cliente usuario» para asegurar: 1) compresión del equipo respecto a qué se evalúa, y 2) que loscontenidos sean «pertinentes» para la realidad de la organización, 3) que las capacidades sean coherentes con la visióny misión.
MISION FORTALEZAS
ACTIVIDADES
30
- Poner en la agenda de discusión la importancia dellenguaje organizacional.
- Orientar la discusión de la historia, las capacidadesideales, etc., alrededor de los objetivos organizacionales.
- La orientación hacia la misión, como momento, sirvepara establecer que cualquier proceso de análisis odefinición de la organización ideal, se realiza tomandocomo criterio fundamental el sentido de la accióncolectiva. En otras palabras, la misión es el criterioque sirve para calificar la información que se produci-rá: «debilidades», «fortalezas», «atributos ideales», etc.
6.4 Revisión de la experiencia institucional:aprendiendo de nuestra historia con la técni-ca de la línea de tiempo
Ejercicio de la línea de tiempo organizacional por eta-pas, para identificar hechos, procesos, debilidades y for-talezas. Se divide a los participantes en dos grupos. Acada grupo se le asigna un período en la vida de laorganización. Por ejemplo, si se trabaja con un períodode seis años, se organiza un grupo para los tres primerosaños y otro grupo para los tres últimos. Se les pide que,primero individualmente y luego en grupo, identifiqueny posteriormente ordenen en una secuencia cronológi-ca los hechos significativos de la organización. Cadagrupo presenta su trabajo: los demás participantes pue-den plantear preguntas aclaratorias y ayudar a comple-tar los hechos o procesos del período respectivo. El faci-litador confecciona un registro en tarjetas con las pre-guntas de los participantes, al mismo tiempo que mode-ra la discusión y adiciona otras preguntas.- Definición de aprendizajes organizacionales por eta-
pas. Los grupos son invitados a analizar sus líneas detiempo, apoyándose en las preguntas y comentariosdel ejercicio anterior. El análisis de la línea de tiempoy la reflexión provocada por las interrogantes, debie-ran expresarse en términos de aprendizajes organiza-cionales. Los aprendizajes organizacionales son con-clusiones que expresan un principio, criterio u orien-tación de mejor práctica. Se sugiere que su redacción
comprenda dos partes: 1) una premisa, supuesto ocondición y 2) una consecuencia.
- Organización colectiva de información (aprendizajes).Los aprendizajes son presentados uno a uno por elfacilitador, mientras se interroga a la asamblea plena-ria si tiene comprensión de cada idea. Si se planteandudas sobre el significado de una idea, el grupo debeexplicar su contenido. Como resultado de las discusio-nes, las ideas se precisan, enriquecen e incluso sedesechan. Surgen aprendizajes en función de temascomo: seguimiento, organismos de base, metodolo-gías, relación con entorno, autorrelación, financia-miento, proyectos, asesoría, desarrollo de capacidades.
Ejemplos de aprendizajes en algunas áreas:
DINAMICA Area de relación con el entorno
Si no existe concertación institucional oportuna,los resultados serán menos sostenibles.
La participación en espacios interinstitucionales re-lacionados con la misión, fortalece su imagen.
La participación en espacios interinstitucionales am-bientales nos permite tener una idea más clara de laproblemática.
Area de desarrollo de capacitación
Cuando se dispone de asesoría, hay que saber aprove-charla.
Si los conceptos no son internalizados, resultan unmembrete en el trabajo.
Si la sistematización es permanente, la salida depersonal no es traumática.
31
6.5 Construyendo una imagen ideal
Elaboración de pregunta generadora. El facilitador deberealizar un resumen de los conceptos clave discutidosen los ejercicios de orientación a la misión. Con base enellos, el facilitador presenta una propuesta de preguntageneradora. A la propuesta se le formulan precisiones.En el caso de una ONG que promueve el desarrollo local,se obtuvo la siguiente redacción:
¿Qué capacidades debiera tener una ONG facilita-dora del desarrollo para promover capacidades degestión local en la población pobre del departa-mento de Ayacucho?
- Lluvia estructurada de ideas para definición de áreasde capacidad y características ideales. En función dela pregunta generadora, se pide a los participantesidentificar características ideales considerando: a) lapregunta generadora y b) el listado de aprendizajesorganizacionales. Se siguen los pasos de la técnica
conocida como “lluvia estructurada de ideas”. Comoresultado de esta primera parte del ejercicio, se obtie-ne un conjunto de características ideales que sonagrupadas por afinidad («nubes de ideas»), y luego ro-tuladas con un símbolo elegido al azar; los participan-tes observan las características, las complementan;finalmente titulan los grupos de tarjetas y proponendefiniciones construidas sobre la base del título pro-puesto y de las características ideales. En el caso de laorganización citada, las áreas quedaron definidas de lasiguiente forma:
- I. Recursos humanos.- II. Gestión financiera y administrativa.- III. Investigación y desarrollo.- IV. Estructura organizacional.- V. Relaciones públicas e imagen.- VI. Gestión operativa.- VII. Gestión estratégica.
Las definiciones elaboradas expresan la comprensión delos integrantes de la organización, a partir de una discu-sión grupal con orientaciones del facilitador.
6.6 Afinando la imagen de la organizaciónidealTrabajo en comisión y del facilitador para la conversiónde áreas y características en una herramienta de au-toevaluación.
Trabajo en comisión. Los miembros de la organizacióncon los integrantes del equipo líder, constituyen comi-siones para avanzar en la elaboración de la herramienta.El trabajo tiene por finalidad desarrollar capacidades enlos miembros de la comisión para la elaboración de he-rramientas de este tipo. Por ejemplo, en el ejercicio de-mostrativo, se seleccionaron algunas áreas. La técnicadebe seguir los siguiente pasos:- Explicación de las características que debe satisfacer
un atributo para convertirse en un indicador de ca-pacidad organizacional (proposición ideal). Se mues-tran ejemplos de adecuada e inadecuada redacción.
Cuando no existe buena comunicación, la informa-ción no llega a todos los niveles.
Cuando se trabaja en equipo, se obtienen mejoresresultados.
La salida de personal es una probabilidad permanen-te; entonces, se debe preparar personal permanentealterno o «segundo de a bordo».
Cuando no se dispone del dinero para el personalrequerido, se puede compensar con programas de ca-pacitación.
DINAMICA
DINAMICA
DINAMICA
32
Pasos de la lluvia estructurada de ideas
A
C
Contexto y pregunta generadora.
B Producción individual y priorización.
Formación de grupos y producción colectiva.
D Presentación en plenaria. Aclaraciones y eliminaciónde ideas repetidas.
E Nueva producción grupal.
F Organización colectiva de información.
G Revisión y lectura de los agrupamientos.
H Asignación de símbolos para cada agrupamiento.
I Nominación de agrupamientos.
J Revisión de ubicación y contenidos.
Paso 1Convertir característicasideales en indicadores.
Paso 2Formar sub áreas,
agrupando indicadores.
Paso 3Elaborar preguntas paradiscusión de bloques.
HERRAMIENTA DEAUTOEVALUACION
Luego de emplear la téc-nica de la lluvia de ideasy arribar a las caracte-rísticas ideales, debemosseguir tres pasos que nospermitirán construir unaherramienta sólida deautoevaluación:
33
Pautas generales- Se redactan los indicadores de cada área y se organi-
zan en bloques.- Se revisan herramientas elaboradas y su respectiva
estructura: áreas, bloques de indicadores y preguntasde discusión.
- Se explica el sentido y lógica ORID3 que cumplen laspreguntas de discusión.
Paso 1Criterios que deben satisfacer las características de unatributo para ser indicador:1) Centrado en la organización (referido a la capacidadde la organización)Ejemplo:
No: La organización de regantes ayuda a losproyectos de desarrollo.Si: Nuestra estrategia de fortalecimiento insti-tucional sirve para ayudar a los comités de re-gantes.
2) Se refiere al desempeño idealEjemplo:
No: Contamos con un sistema de planificacióny monitoreo.Sí: Aplicamos con eficiencia un sistema demonitoreo y evaluación.
3) Describen desempeños (no son meras constataciones)Ejemplo:
No: Nuestro personal tiene un CV que acreditasus cualidades profesionales.Sí: Nuestro personal cuenta con la capacidadnecesaria para realizar su trabajo.
4) Desempeños distinto a posesión de recursosEjemplo:
No: Contamos con equipos de informática deúltima generaciónSi: Nuestro personal sabe utilizar equipos deúltima generación
5) Una cualidad, un indicador (para concentrarse enun único aspecto)Ejemplo:
No: Nuestros proyectos son consistentes, parti-cipativos, sostenibles, etc.Sí: Nuestros proyectos contienen indicadoresque sirven para evaluar el impacto de sus acti-vidades.
6) Redactarlos como logro alcanzado (acción idealque ya se hace)Ejemplo:
No: Aplicar una estrategia de comunicacióninstitucional.Sí: Aplicamos una estrategia de comunicacióninstitucional.
7) Redacción en pluralEjemplo:
No: Algunos miembros del equipo tienen unaactitud colaborativaSí: En la organización practicamos la colabora-ción como uno de nuestros principales valores
8) Indicadores a la medida (deben reflejar disposiciónpara organizar y responder a los retos actuales de laorganización.Ejemplo (si la organización es pequeña):
No: Nuestra área de imagen institucional po-see y aplica manuales y procedimientos de ges-tión de la marca institucional.Sí: Desarrollamos acciones de afirmación denuestra imagen institucional.
9) Redactar de forma comprensible (utilizando el len-guaje institucional)Ejemplo:
No: Contamos con un sistema de reingenieríabasado en el sistema de planificación estraté-gica del tablero de comando integral.Sí: Contamos con un sistema de planificación ygestión estratégica.
3 Laura Spencer en su libro «Ganar mediante la participación» desarrolla la técnica de la discusión enfocada, basada enel seguimiento de una secuencia de preguntas (ORID: Objetivo, Reflexivo, Interpretativo y Decisional) que permite ellogro de una discusión suficientemente informada que asegure la calidad de la decisión.
34
Paso 2El instrumento está dividido en áreas. Se recomiendaagrupar las proposiciones ideales por afinidad de maneraque un grupo de preguntas de discusión nos permitantomar una decisión sobre el nivel de desarrollo de lascapacidades consideradas en las proposiciones ideales.Esta lógica la podemos apreciar con claridad en el anexode la herramienta de autoevaluación.
El tipo de preguntas que se generan son como las si-guientes:
Area 1. Compromisos con objetivos institucionales
Bloque 1
Preguntas de discusión
a) ¿Quiénes participaron en el proceso de elaboracióndel actual plan estratégico 2003-2007?
b) ¿Cómo participa el equipo ADECOR en el monitoreo yevaluación del actual plan estratégico?
c) ¿Pueden mencionar la misión, la visión de la organi-zación y el objetivo estratégico específico de ADECOR?
d) ¿En qué medida el personal de ADECOR se ha empode-rado (hecho suya) la misión, la visión y su objetivoestratégico específico? Ejemplos.
Indicadores1. El equipo de ADECOR se ha empoderado de la misióny visión de la organización2. El equipo de ADECOR se ha empoderado de los obje-tivos estratégicos.3. El equipo técnico participa activamente en la imple-mentación y evaluación del PE.
Trabajo del facilitador. Luego que el facilitador afina lasproposiciones ideales y elabora las preguntas de discu-sión, realiza una prueba piloto con los miembros delequipo líder para revisar consistencia, pertinencia y co-rrecta comprensión. Se incorporan los ajustes y queda laversión final.
Paso 3En gabinete, el facilitador redacta las preguntas de dis-cusión por cada bloque de indicadores.
Lógica de elaboración de las preguntas para una discusión estructurada
EMOCIONES¿Cómo nossentimos?
REFLEXIVO
HECHOS¿Qué?
¿Cuándo?
OBJETIVO
EXPLICACIONES¿En qué medida?
INTERPRETATIVO
TOMA DE POSICION¿Qué decisión tomo?
DECISIONAL
35
7.1 Taller de autoevaluaciónEn el taller debe participar un grupo representativo delos miembros de la organización, en especial quienesparticiparon en la elaboración de la herramienta.Todos los participantes reciben los siguientes materia-les: herramienta de autoevaluación y hoja de respues-tas. El facilitador contará con una versión más extensade la herramienta de autoevaluación que, a diferenciade la que reciben los participantes, contiene las pre-guntas de discusión.El facilitador debe presentar explícitamente los siguien-tes criterios a los participantes, previo a la discusión ycalificación de indicadores:- Responder en términos de práctica promedio.- Pensar en la situación actual de la organización.- El facilitador puede encargar al asistente elaborar la
visualización de puntos clave o de alternativas surgi-das en la discusión.
Seguidamente se les dan las siguientes indicaciones:- Es condición de la metodología permanecer en el ta-
ller durante todo el proceso de aplicación de la herra-mienta de autoevaluación.
- La autoevaluación se realizará por cada una de lasáreas de capacidad y de acuerdo a los bloques organi-zados.
- Cada área tiene un número variable de bloques y a suvez cada bloque tiene un número variable de indica-dores.
- Cada bloque está precedido de un conjunto de pre-guntas de discusión, previas a la evaluación indivi-dual.
- Las preguntas serán discutidas por los participantesen un tiempo aproximado de tres a cinco minutos. Elintercambio de opiniones permitirá a los participantescontar con información para calificar los indicadores.
- La discusión es dirigida por un facilitador familiariza-do con la metodología.
- Finalizado el intercambio de opiniones, los partici-pantes leerán las frases marcadas con negritas y lle-narán la hoja de respuesta de manera anónima, deacuerdo a la siguiente escala:
3.1 Taller de autoevaluación con miembros de la cruzjerárquica-funcional de la organización (grupo repre-sentativo de la organización).
3.2 Sesión de entrega de resultados.
3.3 Elaboración del informe.
3. Identificación de la situación dela organización o autoevaluación
7. Tercera Etapa. Diagnóstico Organizacional
Pasos de la Tercera Etapa: Diagnóstico Organizacional
1= totalmente en desacuerdo
2= en desacuerdo
3= neutral
4= de acuerdo
5= totalmente de acuerdo
Escala Liker empleada para calificación
36
Por ejemplo:Bloque 1Preguntas de discusióna) ¿Quiénes participaron en el proceso de elaboración
del actual plan estratégico 2003-2007?b) ¿Cómo participa el equipo en el monitoreo y evalua-
ción del actual PEI?c) ¿Pueden mencionar la misión, la visión de la organi-
zación y el objetivo estratégico específico de su área?d) ¿En qué medida el personal del área se ha empodera-
do (hecho suya) la misión, la visión y su objetivoestratégico específico? Proporción en ejemplos.
Indicadores1. El equipo se ha empoderado de la misión y visión de
la organización.2. El equipo se ha empoderado de los objetivos estraté-
gicos.2. El equipo técnico participa activamente en la imple-
mentación y evaluación del PE.Como se puede observar en el ejemplo, hay un bloque dediscusión con preguntas que están asociadas a los indi-cadores; luego de alrededor de cinco minutos de discu-sión, los participantes marcarán su elección en la hojade respuestas. El punto de cierre de discusión es cuandose obtiene suficiente información para poder tomar unadecisión/calificación informada.
Esta parte es también especialmente significativa eimportante para registrar la comunicación que se gene-ra en la sesión. Comunicación no solo verbal sino tam-bién no-verbal. Teniendo en cuenta esta necesidad, sedebe contar con un asistente con capacidad de observa-ción y análisis que se encargue del registro de la infor-mación según la secuencia definida. Algún miembro delequipo líder puede desempeñar este rol.
Es conveniente que el facilitador converse con el equi-po líder de la organización y les explique la convenien-cia de que participen en el taller de autoevaluación entanto participantes «clave». Al mismo tiempo, los direc-tivos deberían estar informados que la calidad del talleraumenta si asumen un rol de colaboración activa con elproceso. El rol de colaborador supone, entre otras carac-
terísticas, no inducir ni inhibir la participación de losmiembros de equipo apelando a su autoridad, no ser elprimero o el último en intervenir, y formular preguntasaclaratorias.En ocasiones, debido a la extensión de la herramienta deautoevaluación, puede surgir agotamiento entre los par-ticipantes, ocasionado por el tiempo de duración de lasesión o el monopolio en las intervenciones. En estoscasos, se sugiere realizar oportunamente los interme-dios, proponer reglas para la intervención, realizar acti-vidades de animación al inicio de la sesión y durante lasesión, en especial si son percibidas tensiones entre losparticipantes.Concluida la sesión, se recogen las hojas de respuestade todos los participantes para su procesamiento.
7.2 Sesión de entrega de resultadosSe presenta la siguiente información:a) Cuadro con información general por áreas de capaci-
dad y con un promedio general: se lista las áreas, seprecisa el puntaje promedio obtenido en cada una.Adicionalmente, se sugiere ordenar los promedios delas capacidades de mayor a menor para identificarrápidamente cuáles tienen mejor desempeño.
b) Resultados por área de capacidad; en este caso auto-rrelacionamiento en el área 1, y cuenta con tresbloques de discusión; se presentan los resultados porbloques y por cada uno de los indicadores.
Los resultados obtenidos en la aplicación de la herra-mienta de autoevaluación, se presentan en una sesiónque puede durar fácilmente tres horas. La presentaciónde resultados tiene por objetivos:
- Confirmar los resultados.- Precisar los resultados.- Matizar los resultados y/o confrontar las disonancias
entre el registro y percepciones de los facilitadores ylas calificaciones obtenidas en indicadores.
- Agregar información o explicaciones a los resultados.- Generar algunos consensos sobre las debilidades y for-
talezas más evidentes.- Precisar algunos disensos
37
Promedio obtenido en cada una de las capacidades
1. Autorrelacionamiento 2.86 9
2. Desarrollo de capacidades 3.38 4
3. Relación con el entorno 3.80 2
4. Relación con organizaciones de base 4.00 1
5. Servicios de asesoría 3.19 7
6. Metodologías 3.47 3
7. Proyectos 3.36 5
8. Seguimiento 3.19 7
9. Financiamiento 2.93 8
10. Política de personal 3.32 6
Promedio general 3.35
Promedio Orden según capacidadArea
- Producir algunas ideas sobre alternativas de cambioen aspectos específicos.
La técnica sugerida para la presentación y discusión deresultados es la diseñada en el cuadro «Agenda sugeridapara la reunión de presentación de resultados» que apa-rece en la página 40.La utilidad de la sesión de entrega de resultados aumen-ta cuando:- Se presentan en una secuencia estructurada: resulta-
dos generales, resultados específicos, obtención de pri-meras reacciones, recuerdo del debate, agregados, etc.
- El facilitador se apoya tanto en una buena modera-ción de la discusión de interpretación de resultadoscomo en los registros de la discusión.
- El facilitador orienta la discusión no sólo a la acepta-ción de los resultados, sino a profundizar en la com-prensión de lo que realmente ocurre en la organiza-ción. Si los resultados son aceptados matices más omatices menos, la profundización ayuda a precisar ladebilidad o fortaleza, sus causas, consecuencias y even-tuales soluciones.
En casos de sorpresa o divergencias sobre los resultados,abrir la discusión para profundizar en la comprensión dela situación es útil para generar consensos básicos. Silos disensos persisten, la discusión abierta ayuda a pre-cisar los términos del desacuerdo.
7.3 Elaboración de informe de autoevalua-ción por facilitador de Pact PerúEl facilitador elabora un informe de autoevaluación usan-do todas las fuentes de información generadas en elproceso:
- Información de entrevistas.- Información sobre misión, enfoques, líneas de tiempo
producidas en el taller de elaboración de la herra-mienta.
- Registros del taller de aplicación de la herramienta.- Registros de la sesión de entrega de resultados.- Registros sobre el proceso en general.El informe no solo contiene una descripción o selecciónde puntos críticos basados en los aportes de los partici-pantes de la organización (aportes de facilitador de pro-
38
ceso), sino también hipótesis, opiniones y sugerenciasdel facilitador (aportes como «experto de contenido»).La estructura del informe puede ser la siguiente:- Presentación. Incluye los objetivos y productos.- Secuencia de actividades.- Resultados generales de áreas.
- Análisis de cada área.- Conclusiones.A continuación, se presentan a manera de ejemplo, elanálisis de un área tal cual se realizó en el informe.En el caso del ejemplo, se interrogó a los participantessobre la participación del equipo en la elaboración del
Ejemplo de presentación de resultados en el informe
Area. Autorrelacionamiento
Bloque 1
1. El equipo conoce y comprende la misión organizacional.
2. El equipo conoce y comprende los objetivos organizacionales.
3. Comprendemos los roles específicos como plataforma.
4. Actuamos según los roles específicos como plataforma.
Bloque 2
5. Contamos con un plan estratégico basado en un conocimiento preciso y concreto dela realidad de la organización.
6. En la institución nos comprometemos con la aplicación de las conclusiones máspertinentes de los procesos de evaluación y autoevaluación que desarrollamos.
7. Realizamos acciones que permiten la identificación y compromiso de las entidadesasociadas con la institución.
Bloque 3
3.19
3.03
2.75
2.94
3.25
3.13
2.94
3.04
2.50
2.50
Compromiso con objetivos institucionales: área 1
Bloque 1
1. El equipo se ha empoderado de la misión y visión organizacional y del objetivoestratégico del área.
2. El equipo se ha empoderado de los objetivos estratégicos.
3. El equipo técnico participa activamente en la implementación y evaluación delplan estratégico.
2.92
2.42
2.42
1.92
39
plan estratégico 2000-2005. Se indicaron diversas ac-tividades: a) taller para elaboración de misión y visión,b) taller para objetivos y c) taller para socialización delplan estratégico en su conjunto. Si bien el equipo noparticipó en su totalidad, existió un consenso en elsentido de que su participación fue adecuada. El prome-dio de menor capacidad alcanzado por el indicador 2puede explicarse de diversas maneras:a) La confusión del equipo sobre la diferencia y comple-
mentariedad del plan estratégico y el plan institu-cional. Esta confusión se dio tanto en el taller deautoevaluación como en la sesión de entrega de re-sultados.
b) La inexistencia de un sistema y prácticas de segui-miento y evaluación del plan estratégico.
c) La relativa menor información del equipo sobre elproceso de elaboración del plan institucional en re-lación con una mayor información sobre el procesode elaboración del plan estratégico. El debate e in-cluso las resistencias que generó el plan estratégicoson prueba de su mayor conocimiento y socializa-ción. Este debate y socialización es claramente me-nor en cuanto a la elaboración del plan institucional.
d) La reciente elaboración del plan institucional 2003-2007 y los esfuerzos por difundirlos son también re-cientes.
Si bien, el promedio alcanzado por el indicador 1 es demayor capacidad, limitaciones en el indicador 2 podríancomprometer una mayor apropiación del equipo de lavisión, misión y objetivos de la unidad y de la organiza-ción en general. Se sugiere realizar esfuerzos de sociali-zación y explicación del plan institucional subrayandosu función más operacional y su relación con el planestratégico (instrumento más de política y orientaciónorganizacional). Se sugiere también avanzar en los es-fuerzos de PYME, estableciendo con claridad la relación,participación y responsabilidades del equipo en el siste-ma de evaluación del trabajo del área y en el sistema deevaluación del plan estratégico y plan institucional.
Bloque 2
4. Los enfoques institucionales son enri-quecidos con experiencias del área.
3.17
3.17
1. Presentación deresultados generalesde área
1.1. Obtener reacciones generales sobre resultados de áreas. Preguntas del facilita-dor:- ¿Sorpresas?, ¿por qué?- ¿Confirmaciones?, ¿por qué?- Aspectos que llaman laatención de los resultados de áreas o de relación entre áreas.1.2. Invitación arevisar los resultados específicos.
Discusión específica sobre resultados. Preguntas de facilitador:- Primeros comentarios sobre estos resultados: Sorpresas o confirmaciones- ¿Recuerdan la discusión? El facilitador invitaba a los participantes a recordar ladiscusión del bloque o indicador. Completaba la información que los participantesrecordaban con sus registros del debate.- ¿Algo más que agregar para comprender mejor este resultado?- ¿Alguna sugerencia para incrementar la capacidad?
Agenda sugerida para la reunión de presentación de resultados
2. Presentación deresultados área porárea, bloque por blo-que.
40
Si bien este indicador obtiene una calificación de altacapacidad, el facilitador y cofacilitadores pudieron apre-ciar dificultades del equipo para la conceptualizaciónde los elementos básicos de los enfoques organizaciona-les. Las dificultades de conceptualización se dieron es-pecialmente en cuanto a los enfoques de intercultura-lidad (con una baja participación del equipo en el mo-mento de su definición) y en el enfoque de gestión decuencas, el cual mereció más de una denominación ydiferentes interpretaciones (medio ambiente, enfoqueagroecológico, énfasis u omisión en la idea de gestión,etc.). Se hizo evidente una mejor comprensión del con-tenido del enfoque de cadenas agroalimentarias en cuyocaso las denominaciones que obtuvo (cadenas de valor,
cadenas productivas, etc.) no fueron una limitante parauna mejor comprensión colectiva en cuanto a su conte-nido.Se sugiere aprovechar las acciones de socialización delplan institucional como oportunidad para explicar ycomprender mejor los enfoques organizacionales. Al mis-mo tiempo, se recomienda retomar el sentido del indica-dor 3 (los enfoques institucionales son enriquecidoscon experiencias), como una forma de aumentar el do-minio del equipo de los enfoques, cosa que viene ocu-rriendo con el enfoque de cadenas. Esta afirmación sesustenta en el hecho de que todos los ejemplos de enri-quecimiento de los enfoques por experiencias de la uni-dad fueron relativos al enfoque de cadenas.
8. Cuarta Etapa. Elaboración de plan de mejora o de cambio
8.1 Taller de elaboración de plan de mejoraLos objetivos del taller son los siguientes:- A partir del informe de autoevaluación, se identifican
y priorizan las necesidades de fortalecimiento de ca-pacidades institucionales.
- A partir de las capacidades priorizadas, se establecen
4.1. Taller plan de mejora:- A partir del informe de autoevaluación, se identifi-
can y priorizan las necesidades de fortalecimientode capacidades institucionales.
- A partir de las capacidades priorizadas, se establecenobjetivos transversales, con sus respectivas estrate-gias, actividades, cronograma de ejecución, presu-puesto y responsables.
- Se definen indicadores de cambio y se desarrollauna matriz de monitoreo.
4.2 El plan de cambio se incorpora en el plan operativoinstitucional con una clara indicación de los respon-sables y la asignación presupuestal.
4. Elaboración de plan de mejora oplan de cambio
Pasos de la Cuarta Etapa: Elaboración del Plan de Mejora
objetivos transversales, con sus respectivas estrate-gias, actividades, cronograma de ejecución, presupues-to y responsables.
- Se definen indicadores de cambio y se desarrolla unamatriz de monitoreo.
El taller de entrega de resultados suele ser el punto de
41
más alta tensión del proceso. Hasta allí el facilitadorprocura «abrir», inaugurar e impulsar lo mejor posible ladiscusión. En el taller de plan de mejora, el facilitador seencuentra más dedicado a la construcción de consen-sos, es decir, «cerrar».
Organización del taller
El pleno del equipo de la organización es convocado altaller: se sugiere que tenga una duración de por lo me-nos 3 días.
1. Introducción. - Generación de expectativas y construcción de un clima favo-rable al consenso. Explicación del taller.
Agenda básica para el Plan de Mejora
Contenidos Objetivos Día
- Ejercicio en grupos de revisión del informe, para identificardebilidades y fortalezas.
- En grupos se formula una primera definición de debilidades yfortalezas prioritarias.
2. Reconociendo yanalizando nuestrasituación organiza-cional.
- En grupos se establecen las consecuencias de las debilidadesy fortalezas priorizadas, con el objetivo de apreciar los ele-mentos y reafirmar su carácter prioritario.
3. Precisando nues-tras fortalezas y de-bilidades.
- Presentación y agrupación de fortalezas y debilidades afines.Ajustes.
- Construcción de objetivos/resultados basados en los agrupa-mientos de fortalezas y debilidades afines.
4. Definiendo los re-sultados del cambiodeseado y las accio-nes para alcanzarlo.
- Definición de acciones por resultados.- Revisión de coherencia, pertinencia. Búsqueda de sinergias.
5. Definiendo las ac-ciones para alcanzarlos resultados.
- Definición de responsable, tiempos y presupuesto.6. Definición de as-pectos más operati-vos.
1
1
1
2
2
3
42
No hay cambio que lleve a los resultados deseados, si ladecisión no está respaldada por argumentos de peso quehagan que valga la pena moverse en esa dirección. Cuan-do esté planeando un cambio, formule preguntas delsiguiente tipo: ¿Por qué es eso importante? ¿Para qué lovamos a hacer? ¿Qué beneficios vamos a obtener? ¿Quéperjuicios vamos a evitar? ¿Qué hace que valga la penameterse en eso? Si encuentra que sus respuestas no sonlo suficientemente convincentes, busque otras nuevasque lo motiven de verdad, porque si no es así, probable-mente el cambio se quedará a mitad de camino.
La visualización del cambio es el primer paso que sedebe dar para poder lograr un cambio efectivo. Para vi-sualizar el cambio que se quiere plasmar en la realidad,hágase una imagen lo más vívida y nítida posible deaquello que quiere ver que pase cuando el cambio sehaya dado. Para ello imagine lo que verá, lo que oirá, y loque sentirá en el momento en que el cambio se materia-lice. Véase a usted mismo, vea lo que habrá a su alrede-dor, oiga el silencio, los sonidos y las voces, tanto la suyainterna como las de los demás, sienta las emociones querecorrerán su cuerpo. Recuerde que si puede crearlo ensu mente, con seguridad también será capaz de llevarloa la realidad.
8.2 Sesión de ajustes al plan de mejora o in-corporación del plan de mejora en el planoperativo institucionalLos objetivos de esta sesión son los siguientes:- Precisar o ajustar la definición inicial de los objetivos
transversales de cambio, con sus respectivas estrate-gias, actividades, cronograma de ejecución, presu-puesto y responsables.
- Se definen indicadores de cambio y se desarrolla unamatriz de monitoreo que debe incorporarse a la delPlan operativo anual institucional.
PROCEDIMIENTOEl facilitador, los directivos y algunos representantes delequipo líder deben :
- Realizar consultas que se consideren pertinentes paraaclarar, profundizar.
- Mayor precisión, en especial de las actividades, ya queestas deben estar formuladas de manera clara y precisa.
- Definir un cronograma de ejecución que defina clara-mente las prioridades.
- Definir el presupuesto y recursos en general, así comolos responsables.
- Definir indicadores por resultados y los medios de ve-rificación.
En la reunión de ajustes al plan, participa el facilitador,los directivos de la organización y los integrantes delequipo líder, que apoyan toda esta etapa:- Revisión y comprensión de la matriz final elaborada
en el taller de plan de mejora. Precisiones y explica-ciones. Se hacen agregados y mejoras a las actividades.
- Priorizar resultados y actividades. Se consideraron en-tre otros criterios: a) viabilidad del cambio y b) impor-tancia en el debate de autoevaluación.
- Se hacen algunas nuevas precisiones y mejoras a lasactividades de los resultados priorizados.
- Se elabora un cronograma Gantt y se revisa la dispo-nibilidad y pertinencia de los responsables definidosen el taller.
En el ejemplo de la página siguinete sólo se ha incluidouno de los cuatro resultados definidos por la organización.Un buen plan de mejora se obtiene por aproximacionessucesivas, y se apoya en un informe de autoevaluacióncrítico, comprensivo y propositivo.Cuando se piensa llevar a cabo un cambio de importan-cia para la organización, es importante definir quiénesestarán a cargo del proceso de cambio y quiénes seránlos responsables de los resultados.En estos casos resulta ideal nombrar un equipo, quedebe estar conformado por personas proactivas, con lide-razgo, que manejen buenas relaciones interpersonalesen la organización, y que sean hábiles planeando y eje-cutando. Es importante que el mencionado equipo ten-ga el poder para efectuar los cambios que haya quehacer, sin necesidad de realizar consultas continuamente,obviamente, a menos que estos sean «de vida o muerte»para la organización.
DINAMICA
43
Ejemplo de incorporación de acciones y resultados del Plan de Mejora en POA institucional
Resultado Indicador
1. Mejora el desempeño del personal de la organiza-ción en el desarrollo de los servicios internos-externosy se han construido lenguajes comunes.
Porcentaje de mejora en los resultados de la evalua-ción de desempeño.Nivel de satisfacción de los clientes internos y exter-nos por los servicios recibidos.
Cronograma mensual1 2 3 4 5 6
Presupuesto(US$)
1.1 Revisión de la descripción defunciones de cada miembro delequipo.
1.2 Definición de competenciassegún funciones y responsabili-dades.
Actividades
1.3 Identificación de necesidadese intereses de capacitación, indi-vidual y colectiva.
1.5. Formulación de propuestas demecanismos de evaluación de des-empeño del personal.
1.6. Consulta, mejora y aceptaciónde propuesta por el nivel directivo.
1.4 Formulación de propuesta deplan de desarrollo de capacidades.
Responsables
1.7. Implementación de plan dedesarrollo de capacidades y de eva-luación.
300.00
400.00
400.00
600.00
350.00
100.00
1.500.00
Administrador
Administrador y je-fes de área
Administrador y je-fes de área
Administrador+ consultor
Administrador+ consultor
Administrador + CD
Administrador
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Cuando se trata de realizar un cambio de envergadura,resulta natural que haya diversas posiciones: a favor,neutral y en contra. En la preparación del proceso esesencial saber esto, porque cada grupo necesita unaestrategia de persuasión distinta. Con los aliados, hayque trabajar para construir un frente común que sirva deapoyo durante el proyecto. A las personas neutrales seles puede influenciar positivamente apoyándose en alia-dos que tengan liderazgo (no jerarquía) en la organiza-ción, puesto que si ellos favorecen el proceso, segura-mente muchos les seguirán. Para contrarrestar a los opo-sitores, es muy útil buscar conocer sus argumentos paracontrargumentárselos de manera convincente y asig-narles responsabilidad en el proceso.
Cuando se está pensando en generar un cambio, hayque tener en cuenta que las personas normalmenteestán «atrapadas» en sus propios hábitos y/o suficiente-mente ocupadas con las labores del día a día de sutrabajo; por lo cual, si no se logra imprimir sentido deurgencia al cambio, nadie va a dedicarle tiempo ni ga-nas. Así que antes de emprender un cambio, hay queasegurar que quienes van a estar involucrados esténconvencidos de la urgencia y lo impostergable del cam-bio. Esto quiere decir que el cambio debe tomar, al me-nos, la misma dimensión de urgencia que tienen los«incendios» que las personas se ocupan de «apagar» granparte del tiempo en su trabajo.
9. Quinta etapa. Monitoreo y evaluación del proceso
5.1 Trimestralmente se monitorean los avances delproceso de cambio. Anualmente se realiza una eva-luación de los principales avances.
5.2 Cada dos años se recomienda realizar la reaplica-ción de la herramienta de autoevaluación organiza-cional.
5. Monitoreo y evaluación del pro-ceso de cambio organizacional
9.1 Monitoreo y evaluaciónEl monitoreo y la evaluación son dos componentes osubsistemas generados a partir del plan de mejora; estosdos subsistemas se articulan junto con el de aprendizajeorganizacional.Usualmente se confunden los límites entre el monito-reo y la evaluación; es conveniente entonces estable-cer algunas precisiones al respecto.Monitoreo. Es el proceso que se inicia en la recoleccióny sigue hasta el uso de la información (comprendida su
Pasos de la Quinta Etapa: Monitoreo y Evaluación del Proceso
retroalimentación), mediante el cual los directivos y losresponsables de las actividades propuestas analizan laejecución de actividades según lo planificado en cuan-to la calidad, cantidad y tiempo esperados con los recur-sos previstos; además, se analiza qué manifestacionesde resistencia se están presentando y cómo estas sonmanejadas.Evaluación. Es un proceso orientado a que los directivosdeterminen si se alcanzan los objetivos o resultados decambio previstos. Determina la pertinencia y eficacia de
45
las actividades y productos para generar los efectos eimpactos previstos. Usualmente la evaluación se da enmomentos clave, dependiendo de la duración del plande mejora.Ambos subsistemas, que son operados con racionalidad ycoherencia si se parte de una línea de base clara, permi-tirán lograr los siguientes objetivos:- Informar a las instancias correspondientes sobre los
avances logrados, lo que favorecerá la transparenciaen la gestión y animará a todos los niveles en cuantolos cambios que se están dando en la organización.
- Favorecer el empoderamiento del personal en los dis-tintos niveles generando aprendizajes que puedan serempleados en el conjunto de la organización.
9.2 Reaplicación de la herramienta de au-toevaluación organizacionalLa mejora continua es una filosofía que trasciende todoslos aspectos de la vida, no solo el plano organizacional,ya que de por sí los hombres tienen una necesidad deevolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta basefilosófica hace que la mejora continua se convierta enuna «cultura para ser mejores» que va más allá de loeconómico.
Todos los líderes buscan que sus organizaciones mejorencontinuamente la prestación de sus servicios o sus pro-cesos; este es un común denominador que atañe a todaorganización que quiere crecer y consolidarse. La mejoracontinua suele traer como resultado menores costos,mayor capacidad de cumplir los compromisos, mayor ca-lidad del servicio, entre otros.
La mejora continua implica asimismo, estar abierto alcambio, ser flexible, reflexivo y propositivo. El mejora-miento continuo permite identificar tensiones y traba-jar en su gestión genrando bienestar no solo en la orga-nización, sino en el vida individuo.
Se sugiere que cada dos años se reaplique la herramien-ta de autoevaluación organizacional, siguiendo un pro-ceso similar: revisión y ajuste de la herramienta de au-toevaluación al contexto y las nuevas metas, aplica-ción de la herramienta, presentación de los resultados yelaboración del plan de mejora o de cambio.Las condiciones para el éxito del plan de mejora son:A) La formación del comité de gestión del cambio oplan de mejoraSentido y utilidad. Uno de los mayores desafíos al cul-minar el proceso de autoevaluación, consiste en darcontinuidad y permanente impulso al proceso de imple-mentación del plan de mejora. Nuestra hipótesis es queel plan no puede gestionarse espontáneamente o ges-tionarse por partes, es decir, asignando indistintamentela responsabilidad de la ejecución de las actividades delplan a diversos miembros de la organización.4 Se planteacomo alternativa la formación de un equipo responsablede la coordinación de la implementación del plan demejora.Constitución. Se sugiere que el comité esté constitui-do5 por:- Directivos de la organización.- Integrantes del equipo líder u otros integrantes de la
organización con rol activo en el proceso de autoeva-luación y plan de mejora. En buena parte de las expe-riencias de autoevaluación, existen miembros de equipoque manifiestan sus capacidades, interés y liderazgoen el proceso. Estas personas incluso son invitadas aformar parte de espacios de «cofacilitación» del proce-so, como la comisión de ajuste de la herramienta posttaller en plenaria. La idea es aprovechar su capacidadpara promover el proceso de cambio.
Actividades y organización del comité. En función delas actividades, se sugiere una organización del modosiguiente:
4 Debe evitarse al mismo tiempo que el comité de gestión se convierta en una instancia excesivamente burocrática yformalizada.5 El número de miembros es variable, dependiendo del número de integrantes de la organización. Un número razonablepuede ser entre tres y cinco personas.
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B) El nivel de integración y complementariedad del plande mejora con los planes estratégicos y plan operativoinstitucional (POA)Otro aspecto por considerar se refiere a la articulacióndel plan de mejora con otros instrumentos de gestiónorganizacional, como el plan estratégico y el plan ope-rativo anual institucional. En teoría no debieran existirproblemas de integración del plan de mejora con estosinstrumentos, pues:- Los objetivos o resultados del plan de mejora son co-
herentes con la misión y objetivos estratégicos. Hayque recordar que las características ideales de la he-rramienta de autoevaluación, los aprendizajes, la prio-rización de fortalezas, se han producido en permanen-te alineamiento y referencia con la misión y otroselementos del plan estratégico.
- En teoría, los planes estratégicos comprenden tantoobjetivos de fortalecimiento de la gestión organiza-cional como objetivos programáticos (referidos al im-pacto). Aunque pueden comprender aspectos progra-máticos, los planes de mejora tienen una tendencia aenfocarse en capacidades de gestión organizacional.
- Su temporalidad, generalmente sugerida para un año,coincide con los POA. Se trata entonces de incorporarel plan de mejora como un resultado u objetivo delmencionado instrumento.
Sin embargo, en la práctica de buena parte de las orga-
nizaciones que elaboran sus planes de mejora, ocurrenalgunas de las siguientes situaciones:- No cuentan con plan estratégico ni POA.- Cuentan con planes estratégicos, pero estos no tie-
nen objetivos de fortalecimiento de la gestión y/o delas capacidades de la organización.
- Cuentan con planes estratégicos y POA, pero no seimplementan; es decir, se desarrolla en la organiza-ción una gestión «de facto», fragmentada (en proyec-tos, áreas, etc.) y contingente.
Estos vacíos o situaciones de existencia formal de pla-nes estratégicos y POA, pueden generar confusión osensación de duplicación de esfuerzos al momento deldiseño y desarrollo del plan de mejora. No obstante,suelen ser una oportunidad para reforzar la justificaciónde la implementación del plan de mejora y poner enevidencia su complementariedad. Entre otras posibilida-des, la integración entre el plan de mejora y los citadosinstrumentos puede darse como en el cuadro de la pági-na siguiente.C) Las acciones de evaluación y seguimiento deben es-tar claramente definidas y formar parte explícita delplan de mejora o del POA institucionalLas acciones de monitoreo y evaluación por naturalezapropia deben estar planificadas. Su planificación asegu-ra que pueda verificarse y evaluarse su realización. Laplanificación debe incluir asignación de responsable(s)de actividades.
Coordinador decomité
- Coordina con el más alto nivel directivo.- Elabora las propuestas de reprogramación (los informes) y gestiona los recursos
del plan de mejora.- Coordina el trabajo en conjunto y la toma de decisiones del comité.- Retroalimenta y monitorea el trabajo de los responsables de resultados del plan.
- Coordina y monitorea la realización de las acciones en la(s) línea(s) bajo suresponsabilidad.
Responsables deresultados o de lí-neas específicas delplan de mejora
47
D) El plan debe contener las líneas de acción o resulta-dos prioritarios viables de gerenciar. Es necesario com-prender que un proceso de autoevaluación organizacio-nal como el que se ha propuesto en este documento,genera una gran cantidad y calidad de información. Estosignifica que luego de la elaboración del informe deautoevaluación, justamente antes del taller de plan demejora, existen muchos cursos de acción posibles. Eneste momento, el arte del cambio consiste en un altonivel de acuerdo y motivación combinado con una ade-cuada capacidad de priorización de las capacidades crí-
ticas por reforzar o desarrollar. Buena parte de los textosconsultados y la propia experiencia, sugieren que losplanes de mejora contengan un número limitado deresultados o líneas de cambio. Así, existe cierto nivel de
La organización no cuenta con planestratégico o POA.
- El plan de mejora constituye un instrumento de gestión orga-nizacional cuya implementación exitosa, apoyada por accio-nes de seguimiento y evaluación, se convierte en estímulopara la elaboración y desarrollo de instrumentos de gestiónmás amplios.
- Un plan de mejora que promueve cambios, sumado a unareaplicación del ejercicio de autoevaluación, facilita el desa-rrollo de procesos de planificación estratégica, siempre y cuan-do se añada un análisis más exhaustivo del entorno organiza-cional.
- El plan de mejora agrega objetivos y actividades de fortaleci-miento de la gestión organizacional.
Existen el plan estratégico y/o POA,pero estos instrumentos no cuentancon objetivos/resultados de fortaleci-miento de la gestión organizacional.
Se cuenta con plan estratégico, peroeste es un instrumento muy general ysin referencias para su implementa-ción.
- El plan de mejora ayuda y en algunos casos obliga, a concretary precisar acciones y mecanismos de integración, monitoreo yevaluación de áreas y planes del conjunto de la organización.
Existe el plan estratégico o POA y ade-más cuentan con objetivos de fortale-cimiento de la gestión organizacional.
- La autoevaluación y plan de mejora sirven para revisar laconsistencia, redefinir las prioridades y/o actualizar las áreasde fortalecimiento de la gestión organizacional de los planesestratégicos y los POA.
48
6 Todo el «espíritu» de la autoevaluación va en esta línea: la organización conoce y comprende su realidad comoexperiencia de aprendizaje organizacional y de afirmación de su potencial y liderazgo para alcanzar su propia mejora.
49
Registro de ac-ciones de plande mejora y re-sultados alcan-zados
- Producir informaciónsobre el progreso de lasactividades del plan.
Actividad Objetivo
Ejemplo del Plan de Monitoreo y Evaluación del Plan de Mejora
Frecuencia HerramientasTécnicas
Participantes
Mensual - Formato de re-gistro de acti-vidades
Responsables delíneas de acción
Jornada de mo-nitoreo y eva-luación
- Autoevaluación delequipo de gestión delplan de mejora.
- Evaluar compromiso,motivación y resis-tencia al cambio.
- Evaluar el plan (debi-lidades, fortalezasaprendizajes delplan).
- Afirmar / redefinir /priorizar las líneas deacción.
Trimestral Director ejecu-tivo, responsablede comité deplan de mejora yresponsables delíneas de accióndel plan. Otrosmiembros de laorganización in-vitados.
- Los «mini ob-jetivos»
- El iceberg or-ganizacional
- Inventario deproblemas yalternativas
- El árbol delequipo
- Matriz de plande mejora
Taller de reapli-cación de au-toevaluación
- Evaluar el plan apli-cado (debilidades, for-talezas, aprendizajesdel plan)
- Actualización / eva-luación de
- Afirmar / redefinir /priorizar las líneas deacción
- Integración con planestratégico
Bianual Director ejecu-tivo, responsablede comité deplan de mejora,responsables delíneas de accióndel plan y grupode autoevalua-ción representa-tivo de la cruzjerárquica fun-cional de la or-ganización.
Herramienta deautoevaluacióncon ajustes.
50
A. Organización comprende y se compromete con el procesode desarrollo organizacional.
B. Comprende / EvalúaDescribe y explica la situación actual de su organización com-parándola con una situación ideal «a la medida». Luego calificala situación actual identificando principalmente debilidades,fortalezas, interrogantes y niveles de consenso.
B1. Define una situación ideal y pertinente de suorganización en base a ejercicios prospectivos y dereconstrucción de su historia
C. Se compromete a cambiar / mejorar sus prácticasPropone, prioriza y ejecuta acciones de mejora organizacionalsuperando sus brechas y alcanzando sus desafíos.
9 Este diagrama explica el proceso de autoevaluación y plan de mejora
B2. Describe y explica la situación actual de suorganización en base al análisis comparativo y ladiscusión enfocada en grupos representativos dela cruz funcional y jerárquica organizacional
Considerando la Situación ideal y pertinentecomo punto de referencia puede ocurrir cual-quiera de las siguientes posibilidades:
C1. Si la situación actual de la organización esdeficitaria de la ideal entonces la organización tie-ne una brecha de capacidad.
C2. Si la situación actual es cercana a la idealentonces la organización tiene un desafío de ca-pacidad.
51
FRENCH, Wendell y BELL, Cecil. Desarrollo Organiza-cional: Aportaciones de las ciencias de la conducta parael mejoramiento de la organización.Prentice Haskk Hispaniamerica 1996, MéxicoBLAKE, Robert y otros. La estrategia para el cambioorganizacional.
Bibliografía utilizada en esta unidad
Addison Wesley Iberoamerica, 1989, USAGUBBELS, Meter y KOSS, Catheryn. Desde las raices:fortaleciendo capacidades comunitariasVecinos Mundiales, 2001 HondurasSPENCER, Laura. Ganar mediante la participaciónKendall Hunt Publishing company, 1994, USA.
En todo acompañamiento al proceso de autoevaluación y plan de mejora, un facilita-dor juega los dos roles indicados según los momentos.En el momento inicial, hace énfasis en una construcción colectiva y facilitación deldiálogo pro lo que su trabajo es más de moderador. A medida que el proceso se vadesarrollando el facilitador interviene y opina crecientemente sobre los contenidosapelando a su experticia temática.
Experto de proceso
Experto de contenido
52
A continuación se incorporan tres anexos sumamentevaliososa) Herramienta de Autoevaluación.b) Informe de resultados del proceso de autoevaluación.c) Plan de Acción.Estos son los productos básicos que se generan en unproceso de autoevaluación de capacidades organizacio-nales y definen operacionalmente cual es el modeloideal de la organización (la herramienta), donde estamos
Anexos
ahora (el informe de autoevaluación) y que debemoshacer para alcanzar el modelo ideal (el plan de acción).Los tres productos forman parte de la asesoría realizada auna organización latinoamericana. Se han cambiado losdatos a fin de evitar su identificación.Una vez concluida la revisión del manual se sugiererevisar detenidamente los productos y emplearlos comoreferencia en el trabajo que realicen en su organiza-ción.
Las instruccionesLas siguientes instrucciones ayudarán a los participan-tes a conocer de manera efectiva la situación real de suorganización. Para ello hemos ordenado el trabajo deautoevaluación en dos etapas:
DiscusiónEl facilitador leerá bloques de preguntas que serán dis-cutidas por todos los participantes de 5 a 7 minutos. Elintercambio de opiniones permitirá a los participantescontar con información suficiente para calificar las pro-
posiciones ideales. La discusión es dirigida por un facili-tador familiarizado con la metodología.
Evaluación IndividualFinalizado el intercambio de opiniones, los participan-tes leerán las frases marcadas con negritas y llenarán lahoja de respuestas adjunta de manera anónima de acuer-do a la escala de cinco niveles presentada abajo, en estamisma página.Es condición de la metodología permanecer durante todoel proceso de aplicación de ECO.
1 La herramienta, manual y plan de mejora que presentamos han sufrido variaciones con el fin de preservar su anonimato.En ese sentido, hay frases que han sido omitidas y nombres que han sido modificados. El nombre ZEZE, por lo tanto, esficticio.
1. HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACION DE LA ORGANIZACION ZEZE1
1 = Máximo desacuerdo2 = en desacuerdo3 = Parcialmente de acuerdo4 = de acuerdo5 = Máximo acuerdo
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Area 1. Desarrollo de recursos humanosBloque 1a) ¿Contamos con personal calificado? ¿En qué medida
es competente / idóneo para el puesto?b) ¿En los últimos doce meses cuántas veces hemos
recibido o se nos ha facilitado llevar a cabo activida-des de capacitación? ¿Quiénes se capacitan? ¿Se pro-mueve la capacitación entre los diferentes nivelesjerárquicos y géneros?
c) ¿En qué medida esta capacitación permite uN mejordesempeño de nuestra labor?
d) ¿En qué grado esta mejora en el desempeño y el mé-rito son tomados en cuenta ante una eventual pro-moción del personal?
e) ¿En qué medida nuestro personal demuestra capaci-dad de trabajo en equipo?
1. Contamos con recursos humanos competen-tes / idóneo en las Areas técnicas y adminis-trativas.
2. Nuestra organización facilita la capacita-ción del personal sin distinción.
3. La capacitación recibida nos permite desem-peñar mejor nuestra labor.
4. Nuestra institución promueve a su personalen función a sus capacidades y méritos sindistinción.
5. Nuestro personal demuestra gran capacidadde trabajo en equipo.
Bloque 2a) ¿Qué tan pendiente / atento está ZEZE en atender las
necesidades laborales?b) ¿Cuáles son las prácticas laborales en sueldos, desa-
rrollo del personal y beneficios sociales en nuestrainstitución?
c) ¿En qué medida son aplicadas sin distinción (nivelesjerárquicos y género) a todos? ¿En qué medida hayigualdad de género en el desarrollo del personal/ tomade decisiones/ acceso a puestos/ ingreso? De ejemplos
d) ¿En qué medida el trato al personal es respetuoso?
6. Atendemos los requerimientos laborales denuestro personal adecuadamente.
7. Brindamos igualdad de oportunidades parael ingreso y desarrollo del personal.
8. Conocemos los derechos y deberes laborales.9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado
a todo nuestro personal.
Area 2. Principios y enfoques
Bloque 3a) ¿Pueden mencionar los valores institucionales más
importantes? ¿En qué medida nuestra identidad estácentrada en valores?
b) ¿Los líderes comparten su rol de liderazgo? ¿Sus dis-cursos son consecuentes con su práctica?
c) ¿En qué medida demostramos una vocación de servi-cio a los diferentes usuarios en nuestro trabajo?¿Cómo la entendemos? ¿Consideramos sus necesida-des? De ejemplos.
d) ¿En qué medida nuestro personal tiene visión de fu-turo? ¿Cómo se expresa?
10. Nuestra institución promueve una culturade práctica de valores y compromisos insti-tucionales.
11. Promovemos el ejercicio del liderazgo com-partido en los diferentes niveles organiza-cionales de nuestra institución.
12. La práctica de los líderes de ZEZE es conse-cuente con su discurso.
13. Nuestro personal tiene vocación de servi-cio con todos los usuarios.
14. Nuestro personal desarrolla sus acciones conuna clara visión de futuro.
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Bloque 4a) ¿Cuáles son nuestros principales enfoques en nues-
tras intervenciones? De ejemplosb) ¿Valoramos la cultura andina? ¿La difundimos con
orgullo? ¿La incluimos en nuestras intervenciones?c) ¿Promovemos un enfoque de sostenilbilidad? De ejem-
plos.d) ¿Promovemos un enfoque de equidad (género, inte-
culturalidad)2? De ejemplos.e) ¿Promovemos un enfoque de desarrollo competitivi-
dad? De ejemplos.
15. Nuestra institución difunde y valora la cul-tura andina.
16. Contamos con normas y/o políticas clarasque orientan la atención adecuada de lasostenibilidad del medio ambiente.
17. Aplicamos estrategias que promueven pro-puestas de políticas para favorecer inter-venciones sostenibles.
18. Nuestra institución tiene un enfoque deequidad en sus intervenciones.
19. Nuestra institución tiene un enfoque decompetitividad.
Area 3. Gestión internaBloque 5a) ¿Cuál es el clima de nuestro ambiente trabajo? ¿Cómo
lo describiríamos?
b) ¿ZEZE nos brinda condiciones apropiadas de infraes-tructura, equipamiento, bienes y servicios que per-miten un adecuado desempeño?
c) ¿Promueven estas características mencionadas unbuen desempeño del personal?
20. Trabajamos bajo un clima cálido e integrador.21. Contamos con bienes y servicios oportunos
y condiciones adecuadas de infraestructu-ra, que permiten un óptimo desempeño delpersonal.
Bloque 6a) ¿Para qué se comunican con otras Areas?b) ¿En que medida es esta comunicación horizontal?
¿En que medida es esta comunicación fluida?c) ¿Cómo se articulan las diferentes Areas / programas
de la institución? De ejemplos.d) ¿Qué tan eficiente es esta articulación?e) ¿Qué mecanismos de toma de decisión tenemos?
¿Cómo participa provincia en las decisiones? ¿Quié-nes participan?
22. Mantenemos una comunicación horizon-tal dentro de la institución.
23. Mantenemos una comunicación fluida den-tro de la institución.
24. Nos articulamos eficientemente dentro dela institución.
25. La opinión del personal directamente res-ponsable del tema es incorporada en la tomade decisiones.
Bloque 7a) ¿Tenemos un organigrama? ¿Lo conocemos? ¿Cuáles
son los niveles de la estructura organizacional?b) ¿En qué medida se cumple la disposición del organi-
grama? ¿En qué medida se ajusta a las necesidadesinstitucionales?
c) ¿En qué medida los roles y funciones del personal
2 Toma de decisiones, acceso a oportunidad, recursos y beneficios.
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están claramente definidos? ¿En qué medida los rolesy funciones del personal son asumidos equitativa-mente entre hombres y mujeres?
d) ¿ En qué medida cumplimos adecuadamente nues-tros roles, funciones y procedimientos?
26. Nuestro organigrama se cumple en la prác-tica.
26. Tenemos claramente definidos nuestros ro-les, funciones y procedimientos.
27. Cumplimos adecuadamente nuestros roles,funciones y procedimientos.
Area 4. Gestión de programas y pro-yectosBloque 8a) ¿Son nuestras propuestas técnicas pertinentes y opor-
tunas?b) ¿Qué evidencia tenemos que nuestras propuestas e
intervenciones son formuladas incorporando intere-ses, demandas, expectativas y demandas del sector?
c) ¿Hacemos monitoreo y evaluación de nuestros pro-yectos o programas? ¿Cómo lo hacemos? ¿Es eficienteel M&E? ¿Para qué empleamos los resultados del M&E?
28. Somos capaces de elaborar propuestas téc-nicas pertinentes y oportunas.
29. Nuestras propuestas e intervenciones in-corporan los intereses, expectativas y de-mandas de los diferentes actores del sector.
30. Monitoreamos y evaluamos eficientemen-te los procesos de manejo y aprovechamien-to de los nuestros productos.
31. Monitoreamos y evaluamos eficientemen-te los procesos de manejo y aprovechamien-to de los procesos de transformación y co-mercialización de sus productos derivados.
Area 5. Aprendizaje organizacionalBloque 9a) ¿Cómo hacemos para estar informados?b) ¿Cómo hacemos para mantener nuestra información
actualizada?c) ¿Qué formas tenemos de aprender? Nombrar y explicar.d) ¿Revisamos nuestras experiencias? ¿Usamos nues-
tras experiencias para mejorar nuestro desempeñoorganizacional?
32. Nuestra organización cuenta con los me-canismos para mantener actualizada lainformación.
33. Aprendemos de nuestras experiencias con-virtiéndolas en conocimientos útiles parael mejor desempeño organizacional.
Area 6. NormativaBloque 10a) En nuestra práctica, ¿somos respetuosos de las nor-
mas, directivas, reglamentos y leyes del sector?¿Lasaplicamos correctamente? De ejemplos
b) ¿Supervisamos el cumplimiento de las normas en elsector?
c) ¿Qué tan efectivos somos en la supervisión del cum-plimiento de las normas?
34. Aplicamos correctamente las normas, di-rectivas, reglamentos y leyes del sector.
35. Nuestra organización realiza una efectivasupervisión del cumplimiento de las nor-mas referidas al sector.
Area 7. Fortalecimiento de capacidadesdel sectorBloque 11a) ¿Qué entendemos por fortalecimiento de capacida-
des del sector?
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b) ¿Consideramos el fortalecimiento de capacidadescomo un aspecto clave? ¿Qué capacidades / aspectosdesarrollamos en nuestros usuarios? ¿El fortalecimien-to institucional responde a las necesidades del usuario?
c) ¿Dentro de la lógica de fortalecimiento institucional,buscamos articular / relacionar actores y procesos?¿Cómo? ¿Es efectivo?
36. Nuestra institución promueve el desarrollode capacidades técnicas y organizaciona-les en todos sus usuarios.
37. Buscamos articular / relacionar a los acto-res para tener mejores resultados.
Area 8. Relaciones con el entornoBloque 12a) ¿Monitoreamos el entorno sistemáticamente? ¿He-
mos enfrentado cambios importantes en el entornoeste último año? De ejemplos. ¿Cómo enfrentamoslos cambios en el entorno? (reacción-proacción)
b) Pueden mencionar las principales instituciones conlas que nos relacionamos. ¿Con qué fin lo hacemos?¿Sirven a su fin? ¿Qué tan productivas / fructíferas /eficientes?
c) ¿Cómo es la relación con las instituciones con lasque nos relacionamos? (cooperativo, horizontal…)
d) ¿Nos vinculamos con los gobiernos regionales en nues-tro trabajo? ¿En qué medida esta relación contribuyea conseguir nuestros objetivos? ¿Lo hace de manerasignificativa?
38. Poseemos una adecuada capacidad de re-acción frente a cambios en el contexto
39. Nos relacionamos de manera efectiva condiversas instituciones vinculadas al sector
40. Mantenemos relaciones horizontales y coo-perativas con otras instituciones en temaso Areas afines
41. Nuestra vinculación con los gobiernos re-gionales contribuye a conseguir nuestrosobjetivos
Area 9. Gerencia administrativa y finan-cieraBloque 13a) ¿Cuáles son nuestras políticas de captación de fon-
dos? ¿Qué tal negociamos?b) ¿Qué tanto hemos logrado este año diversificar nues-
tras fuentes?c) ¿Hemos obtenido más fondos que el año pasado?
42. Tenemos una efectiva capacidad de nego-ciación para obtener fondos de diversasfuentes.
Bloque 14a) ¿En qué medida nuestras principales prioridades insti-
tucionales están contempladas en el cálculo de nues-tro presupuesto?
b) ¿Qué problemas hemos tenido en los últimos docemeses con relación a la distribución de recursos y sutransferencia oportuna hacia los proyectos?
c) ¿Qué problemas hemos tenido en los últimos docemeses con relación a la utilización de recursos?
d) ¿Cuáles son los procedimientos de control financierosinternos y externos que usa la organización? ¿En quémedida son efectivos estos procedimientos?
43. Contamos con recursos financieros suficien-tes y oportunos.
44. Distribuimos eficientemente los recursoseconómicos de nuestra institución.
45. Manejamos y usamos eficientemente losrecursos de nuestra institución.
46. Disponemos y aplicamos eficientemente me-canismos de evaluación y control físico –financiero.
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2. INFORME DE RESULTADOS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACION ZEZE3
I. Presentación
El presente informe da cuenta de los resultados del pro-ceso de autoevaluación organizacional realizado porZEZE3. Este trabajo se enmarca dentro del convenio deasesoría a ZEZE en el fortalecimiento de sus capacidadesLas fuentes de información de este informe de autoeva-luación son las entrevistas a actores internos y exter-nos, la revisión de documentos, la discusión y califica-ción durante la aplicación de la herramienta de au-toevaluación, el análisis de los resultados con el grupoZEZE y la discusión durante la presentación de los resul-tados a los miembros de la institución.El proceso de autoevaluación se planteó alcanzar lossiguientes objetivos y productos.
Objetivos (capacidades a desarrollar duranteel proceso)Los miembros de equipo y directivos de ZEZE:- Aprenden colectivamente basados en el intercambio
de información y mejor comprensiones del funciona-miento, lógicas y prácticas de la organización.
- Avanzan en la conceptualización y construcción deun lenguaje común organizacional.
- Construyen una representación a la medida de lasáreas de capacidad (aspectos) y procesos claves delsistema constituido por ZEZE.
- Alcanzan consensos sobre las debilidades y fortalezas.Identifican y precisan mejor sus disensos más signifi-cativos.
- Alcanzan consensos sobre las líneas de cambio priori-tarias para ZEZE. Se comprometen para su implemen-tación.
Productos- Herramienta de autoevaluación de ZEZE validada como
instrumento de gestión de cambio de área.
- Informe de autoevaluación de ZEZE.- Plan de mejora de ZEZE.
El proceso de autoevaluación se encuadra en una situa-ción de cambio del ZEZE. En el 2003 se inicia una nuevagestión que ha enfatizado el fortalecimiento de las ca-pacidades de los actores del sector y un rol menos ope-rativo en el campo. La estrategia institucional ha sidopriorizar los recursos y esfuerzos en fortalecer la imageninstitucional, posicionándola como una institución sol-vente en su especialidad y con capacidad de propuesta.Más allá de lo adecuado de la estrategia en un primermomento, cabe preguntarse ¿Sigue siendo válida estaestrategia? ¿Cuál va a ser el papel de las regiones? ¿Cómose van a articular con la sede central? ¿Está claramentedefinido y entendido el rol institucional? ¿Cómo incor-porar a todos los miembros de la institución en el nuevorol del ZEZE que sólo parece comprender y compartir unpequeño grupo de alto nivel jerárquico4?El cambio de gestión y visión ha significado tambiénalgunas mejorías en las condiciones de trabajo, en elámbito de facilidades de capacitación, trato, definiciónde algunos procedimientos, elaboración de la estrategiade producto, mejora de la imagen institucional, entreotros, que ha llevado que durante la autoevaluación losparticipantes disfruten de una percepción de mejoranotable en comparación al pasado. Creemos que el con-texto mencionado ha influido en la calificación genero-sa de las capacidades.El proceso de autoevaluación ha sido bastante intensoen cuanto a la deliberación, generación y análisis deinformación sobre las capacidades organizacionales deZEZE. Hemos notado dificultad en concebir a la organi-zación en su globalidad, como un sistema: las islas exis-tentes al interior han fragmentado también la visión: la
3 A modo de ejemplo se entrega parte de un informe de la institución ficticia ZEZE. Encontrarán el desarrollo de dos áreas.4 Lo denominaremos de ahora en adelante el «Grupo D» haciendo uso del apelativo que le dan en la propia institución.
58
gestión organizacional está peligrosamente relegada rei-nando una lógica programática / técnica. Lo anterior,está probablemente ligado a la carencia de un planestratégico y de prácticas de trabajo en equipo, intra-aprendizaje organizacional, etc. que permitan percibir ala institución como un todo y la oriente con claridad. Elinforme que estamos presentando ahora es un bueninsumo porque permite identificar las fortalezas y debi-lidades organizacionales.Cabe mencionar que durante los diferentes momentosde la evaluación se ha percibido una participaciónoscilante de los asistentes, entre baja y media, que en-
tendemos se puede deber a diversas razones: premura porregresar a su puesto de trabajo, poca confianza paraexpresarse en público, poco hábito de participar en es-pacios de discusión y construcción de herramientas,entre otras.Finalmente, estamos seguros que la información sobrelas capacidades organizacionales y las sugerencias con-tenidas en este informe expresan un avance significati-vo de ZEZE y que tanto los directivos como el equipotienen ahora un valioso insumo para su plan de mejorade desempeño organizacional.
II. Resultados de áreas en promedios de capacidad
Area Promedio Orden segúncapacidad
1. Recursos humanos 3.3 5
2. Principios y enfoques 3.55 3
3. Gestión interna 3.17 8
4. Gestión de programas y proyectos 3.15 9
5. Aprendizaje organizacional 3.27 6
6. Normativo 3.18 7
7. Fortalecimiento de capacidades 3.97 1
8. Relaciones con el entorno 3.65 2
9. Gestión administrativa y financiera 3.41 4
Promedio general 3.41
59
Como se aprecia, las áreas percibidas como de mayorcapacidad en orden de mayor a menor son: fortaleci-miento de capacidades de los actores del sector (1),relaciones con el entorno (2), principios y enfoques(3),
gestión administrativa y financiera(4), recursos huma-nos(5), aprendizaje organizacional(6), normativo(7), ges-tión interna(8), y gestión de programas y proyectos (9).
III. Análisis de áreas5
Promedio
3.33
Orden según capacidad
5
5 El número en paréntesis que precede a la mayoría de los ítems indica a qué capacidad o indicador hacemos referencia.
Recursos Humanos: área 1
Bloque 1
1. Contamos con recursos humanos competentes e idóneos en las áreas técnicas yadministrativas.
2. Nuestra organización facilita la capacitación del personal sin distinción.
3. La capacitación recibida nos permite desempeñar mejor nuestra labor.
4. Nuestra institución promueve a su personal en función a sus capacidades ymeritos sin distinción.
5. Nuestro personal demuestra gran capacidad de trabajo en equipo.
3.27
3.13
2.47
3.53
3.27
3.13
- (1) Hay capacidades que necesitan ser fortalecidaspara poder entender la cadena productiva. En el áreatécnica, las referidas al producto y gestión de proyec-tos: tanto en el ámbito de la elaboración de proyectoscomo el Monitoreo y la evaluación de los mismos. Unmejor desarrollo de estas capacidades permitiría dis-minuir la duplicidad de tarea que se genera al tenerque revisar los documentos, propuestas y decisionespara asegurar la calidad. Se está poniendo especial
énfasis en desarrollar las capacidades de cuadros in-termedios jóvenes. En términos generales, se conside-ra que ahora el personal está mejor preparado, y losjefes también son solventes.
- (1) Aparece la inquietud ¿en qué medida cuenta laorganización con las capacidades necesarias para en-frentar los retos que le impone su nuevo rol (normati-vo / rector y promotor)? Pero no aparecen respuestasclaras sobre que implica lo anterior para la definición
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del perfil de cada función: es un tema a trabajar conbastante detalle.
- (2) Se reconoce que la institución no cuenta conrecursos para solventar capacitación externa, no obs-tante es una expectativa que la institución cubra loscostos pues contribuye a mejorar el desempeño. Noexiste una política de capacitación, en la prácticaZEZE facilita a sus miembros la asistencia a capacita-ciones, brindándoles oportunidades de salir en hora-rios de oficina y reponerlo en otro momento. Son ex-cepcionales los casos en que la institución ha cubier-to el costo de capacitación de algún miembro.
- (2) (3) “No se puede pretender que el tecnicista hagade todo”. Se menciona la necesidad de contar conequipos multidisciplinarios para tener una visión máscompleta del sector y de la sociedad en que desen-vuelve, esta carencia es más notable en las regiones.También se hace hincapié en la importancia de con-tratar personal que responda un perfil precisando co-nocimiento, habilidades y actitudes / aptitudes re-queridas.
- (3) El indicador con mayor promedio en este bloque,indica que la capacitación seguida por el personalcontribuye de manera importante al mejor desempeñode su trabajo (Ej. Viaje a Argentina para ver manejo delproducto 2). Otro caso es el de recursos humanos. Sinembargo, fueron dos casos muy puntuales y ambospagados por la institución. También se ha mencionadoque para la contratación del personal “nuevo” se hatenido en cuenta el perfil requerido para el puesto.
- (4) Se percibe que tanto las capacitaciones como losméritos individuales son tomados en cuenta al eva-luar los currículums y sus méritos para una promo-ción. Lo anterior se ve relativizado por el hecho de quetodavía hay un cargo clave designado directamentepor el gobierno.
- (5) “Hay que fortalecer equipos no individualidades”.El trabajo en equipo, aparece todavía como un con-
cepto no muy claro. Algunos mencionaron “sí, traba-jamos en grupo” otros hicieron la distinción entretrabajar en grupo y trabajar en equipo. La percepciónfue que con los miembros más cercanos si comienzana existir algunas características de trabajo en equi-po, pero con otras áreas o niveles de la organiza-ción, no se da.
Sugerenciasa) Buscar fuentes financieras externas para financiar
las capacitacionesb) Más y mejor (clara) información sobre condiciones
para acceder a capacitación o facilidades.c) Charlas sobre los derechos y deberes laboralesd) Hacer un análisis fino sobre las capacidades que cada
persona y equipo necesita desarrollar. Política de ca-pacitación de personal en el marco de un sistema deaprendizaje organizacional
e) Revisar el formato de evaluación de desempeño, ajus-tarlo a la realidad de ZEZE. Realizar una evaluaciónde desempeño con retroalimentación para el desarro-llo del personal.
- (6) Concordaron en que el sólo hecho de haber inicia-do un proceso de auto evaluación, era una forma depreocuparse por los requerimientos del personal; “yasomos 60% en planillas6”; nos pagan puntualmente;ha habido unos cuantos casos de ascenso. Paralela-mente, se percibe que los haberes no son los mejores,hay otras instancias con mejores remuneraciones, do-tación de recurso e infraestructura; las condicionesde infraestructura también son frágiles. Compartenque les causa preocupación que el nivel remunerativono acompañe los retos que se están asumiendo, sien-do esta una puerta abierta a la fuga de talentos: hayalgunos que han recibido propuestas más interesan-tes y han partido, otros se quedaron por “amor a lacamiseta”.
- (7) En las regiones hay la percepción de un progreso ymayor consideración por parte de ZEZE, aunque persis-
4 Indican que en el 2000 eran alrededor de 5% en planilla.
61
te la sensación de que en La capital hay ventajas porel pago de bonificaciones y racionamiento y movili-dad. El tema de remuneraciones y extras por bonifica-ción, racionamiento u otros, es sensible, y demandauna mayor explicación al personal sobre su funciona-miento y condiciones para evitar que se propague elsentimiento de un trato arbitrario o preferencial. Conrespecto al mínimo, éste se considera muy bajo. Proba-blemente sean estos elementos unas de las razonesque el indicador 7 aparezca con la capacidad más bajadel bloque.
- (7) Con respecto a sí las mujeres tienen las mismasoportunidades de ingreso y promoción se mencionóque sí; no obstante, cabe mencionar que el directorcomo los jefes de línea, recursos humanos y adminis-tración son dirigidos por varones; encontramos damasen el área de imagen institucional, tesorería y abaste-cimiento.
- (8) Cuentan con un documento sobre los derechos ydeberes laborales, pero casi nadie lo ha leído. Noqueda claro dentro de los derechos laborales, cuál es elcanal para presentar un reclamo o queja, y si todo sepresentan por el mismo canal o depende del caso. Laapreciación general es que si se cumplen los derechosy deberes laborales.
- (9) En cuanto a la calidad del trato, un tema siempredelicado en cualquier organización y sensible a sertocado públicamente, subrayaron los participantes -damas y varones- que el trato era respetuoso y consi-derado. Lo que se corrobora con la alta calificaciónindividual y anónima de esta capacidad y las percep-ciones expresadas durante las entrevistas internas.
- En el taller de presentación de resultados se agregó laimportancia de conocer los intereses individuales ylos intereses comunes para ver cómo convergen conlos intereses organizacionales con el fin de dirigirse aun destino común.
- En general se perciben mejoras en la relación con elpersonal; sin embargo, se observan debilidades en lacomunicación / información y participación en as-pectos organizacionales.
Sugerenciasa) Informar mejor sobre bonificaciones, racionamiento y
movilidad: quién lo recibe, por qué lo recibe, quiénasigna.
b) Aprobar la escala remunerativa con un techo mejor.c) Aumentar fondos para la partida de remuneraciones.d) Establecer cuales serían los criterios para igualdad de
oportunidades para el desarrollo de personal.
Principios y Enfoques: área 2
Bloque 2
6. Atendemos los requerimientos laborales de nuestro personal adecuadamente.
7. Brindamos igualdad de oportunidades para el ingreso y desarrollo del personal.
8. Conocemos nuestros deberes y derechos laborales.
9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado a todo nuestro personal.
3.67
3.52
3.00
3.40
4.00
- (10) En un primer momento no se identificaron losvalores de la institución. Cuando se consultó sobrecuáles eran los valores que se recalcan en el discursoinstitucional se mencionó la transparencia, vocaciónde servicio y compromiso con el sector. Posteriormen-te, algunos participantes mencionaron la mística con
Promedio
3.55
Orden según capacidad
3
62
el trabajo y la solidaridad con el sector. Otros mencio-naron que el Ingeniero director (básicamente sus ex-alumnos) es su ejemplo de persona intachable, y esolos motiva y a su vez recalcaron en las entrevistasinternas, que debiera fortalecer su imagen como líderde la organización y no sólo líder temático. No estáncompartidos cuáles son los valores ni los compromisosinstitucionales.
- (11) No hubo un acuerdo sobre qué significa “lideraz-go”, los puntos de vista eran distintos y hasta contra-dictorios. Se presentaba la confusión entre líder y au-toridad. Sobre “liderazgo compartido”, tampoco estuvoclaro que significaba para todos, algunos comentaronque ahora existen mayores capacidades en el personallo que permite delegar algunas funciones con tran-quilidad, y que estas personas estarían asumiendo cier-tos liderazgos temáticos puntuales (se refirieron bási-camente a los miembros del grupo D). En la califica-ción individual y anónima encontramos 3 personasque no consideran que existe liderazgo compartidopues califican con 2 esta capacidad.
- (12) La coherencia del discurso de los líderes con supráctica generó silencio, algunos mencionaron tími-damente que sí existía coherencia, y que el Ingenierodirector refleja esa práctica. No se habla de los otroslíderes del ZEZE. La calificación ha sido bastante pare-ja, todos encima de 3, salvo uno que calificó 1. Estadébil referencia al líder (es) merece una mayor indaga-
Bloque 3
10. Nuestra institución promueve una cultura de práctica de valores y compromisosinstitucionales.
11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles orga-nizacionales de nuestra institución.
12. La práctica de los líderes de ZEZE es consecuente con su discurso.
13. Nuestro personal tiene vocación de servicio con todos los usuarios.
14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con una clara visión de futuro.
3.53
3.56
3.47
3.53
3.60
3.67
ción. ¿Quiénes son los líderes en ZEZE?- (13) La vocación de servicio es una capacidad que
está desarrollándose entre todo el personal, pero seprecisó y ejemplificó que falta mucho. También seindicó que no es suficiente buena voluntad y compro-miso de cada uno de los empleados, es necesario con-tar con por ejemplo una sala de espera, procedimien-tos para que sepan en cuánto tiempo se le dará unarespuesta. Asimismo, se hizo referencia, graficando unadebilidad, a la baja tasa de respuesta a consultas víaInternet, lo que podría cuestionar los avances opti-mistas señalados en vocación de servicio. Al final dela discusión aparecieron las siguientes interrogantes:¿tenemos vocación de servicio si no sabemos que de-sean nuestros beneficiarios? ¿Conocemos sus expec-tativas y necesidades? ¿El usuario / cliente siempretiene la razón? ¿Servimos a todos por igual?
- (14) El significado de “Visión de futuro” no era enten-dido por todos. En interesante retomar las entrevistasinternas en este punto, pues allí se mencionó: “notodos tenemos estabilidad en el trabajo para proyectarel futuro”, haciendo referencia a los contratos a cortoplazo. Durante la aplicación de la herramienta se evi-denció que son los factores externos “los que nossuelen jalar / empujar a su ritmo, y sólo se sigue latendencia, se acomodan pero sin dar mucha orienta-ción”. Otro aspecto interesante aquí es indicar quehemos percibido gran expectativa en el cambio, pero
63
no necesariamente gran optimismo ni incitativa paraparticipar, lo que se refuerza con la idea de estar a laderiva.
- (14) Los participantes se plantearon cuestionaron ¿aquién servimos? Las respuestas fueron muy variadas:los más pobres, los campesinos, los involucrados en elsector, la nación, etc. En relación estrecha con estepunto no hubo tampoco acuerdo de sí se ofrece losservicios a usuarios, beneficiarios, clientes, poblaciónobjetivo, etc. Es preocupante que se dé porque se tratade un aspecto clave y porque en cierta medida fuetratado en el taller del rol.
Sugerenciasa) Definir mejor y llegar a un acuerdo sobre a quién se le
brindará los servicios y cómo se le considerará,
b) Si vocación de servicio y visión de futuro los conside-ramos capacidades clave es necesario discutirlas yhacer que se incorporen dentro del lenguaje común.Un buen momento debiera ser para los nuevos elmomento de la inducción.
c) Trabajar el tema de liderazgo. ¿Qué es? ¿Quiénes son?¿Cómo se desarrolla?
d) Definir valores institucionales con los que los miem-bros se identifiquen y comprometan (código de ética,decálogo, entre otros.)
- (15-19) Únicamente el grupo D está pensando la or-ganización como un todo, conoce los enfoques, sus
significados y sus repercusiones. Fuera de este grupo,no se conoce a qué se hace alusión con enfoques, ode manera muy vaga y menos tiene clara la implican-cia en la práctica. Es preocupante la inadecuada com-prensión pues lleva a prácticas contradictorias con eldiscurso (es aún más evidente en las regiones), porejemplo en el caso del aspecto de “respeto de la inter-culturalidad”.
- (19) A pesar que el enfoque de competitividad habíamerecido con anterioridad un trabajo largo de cons-trucción con los asesores, se retomó ideas que expre-saban una visión del concepto de competitividad quese había supuestamente cuestionado previamente.
- (15-19) Si hacemos un distingo, encontramos que elárea programática ha escuchado en muchos casos men-cionar los enfoques pero no los comprende o conocesus implicancias. Mientras que para las personas quelaboran en administración los conceptos les eran to-talmente desconocidos. La discusión en este bloqueestuvo centrada en explicar en qué consistían los 5enfoques evaluados y buscar algunos ejemplos que lograficaran.
Sugerenciasa) Definir cuáles son los enfoques orientadores que de-
berían regir el trabajo de ZEZE:b) Se necesita un debate conceptual y acuerdos sobre
la esencia que permitan:
Bloque 4
15. Nuestra institución difunde y valora la cultura andina.
16. Contamos con normas y/o políticas claras que orientan la atención adecuada dela sostenibilidad del medio ambiente.
17. Aplicamos estrategias que promueven propuestas de políticas para favorecerintervenciones sostenibles.
18. Nuestra institución tiene un enfoque de equidad en sus intervenciones.
19. Nuestra institución tiene un enfoque de competitividad.
3.53
3.55
2.8
3.33
3.93
4.13
64
- Trabajar los enfoques con todos los miembros de lainstitución, no sólo en términos teóricos sino ex-plicando sus implicancias en la práctica. Se puedeconsiderar una inducción más breve y básica paralos administrativos.
- Mayor precisión sobre el contenido. Partir de defini-
El plan de mejora es el producto final del proceso deauto evaluación organizacional seguido por ZEZE en elmarco del convenio de asesoría recibida por asesores.Contó con la facilitación de Marlene Salas y Juan Car-los Giles de Pact Perú.La etapa de diagnóstico organizacional permitió identi-ficar fortalezas, debilidades, consensos y disensos quefueron retomados en el taller de plan de acción con elfin de analizar su relevancia, priorizarlos e identificar
alternativas de solución.El plan de acción identifica los aspectos prioritarios atrabajar, desarrolla las alternativas para su fortalecimientoy precisa los requisitos, recursos necesarios, periodotemporal y responsable del seguimiento de la imple-mentación. Es importante que después de la aprobaciónoficial, se identifique el responsable de la ejecución decada una de las actividades o tareas previstas.
3. PLAN DE ACCION DE ZEZE
I. Presentación
II. Objetivos y productos
Los objetivos planteados (capacidades a desarrollar du-rante el proceso) para el proceso del plan de mejorafueron los siguientes.Los miembros de equipo y directivos de ZEZE:- Aprenden colectivamente basados en el intercambio
de información y mejor comprensiones del funciona-miento, lógicas y prácticas de la organización.
- Avanzan en la conceptualización y construcción deun lenguaje común organizacional.
- Construyen una representación a la medida de lasáreas de capacidad (aspectos) y procesos claves del
sistema organizacional constituido por ZEZE- Alcanzan consensos sobre las debilidades y fortalezas
que tienen un impacto clave en el buen o mal desem-peño de la organización.
- Alcanzan consensos sobre las líneas de cambio priori-tarias para ZEZE.
- Alcanzan consensos sobre las formas de realizar estecambio. Se comprometen para su implementación.
El producto- Plan de mejora de ZEZE
ciones operativas luego desarrollar documentosconceptuales.
c) Dar especial importancia en el proceso de planifica-ción estratégica a la discusión de enfoques. La imple-mentación del plan estratégico debe continuar elaprendizaje y consenso sobre los enfoques.
65
El informe de autoevaluación es el insumo clave para laelaboración del plan de acción. La autoevaluación reco-ge las discusiones internas, las entrevistas a actoresexternos e internos y la revisión de documentos.Los participantes en este proceso fueron miembros dediferentes instancias de la organización: se buscó ex-presamente que estuviesen presentes trabajadores dediferentes niveles jerárquicos- funcionales y de regio-nes. No obstante, no se pudo lograr esta condición porlas múltiples actividades de sus miembros.El proceso para elaborar el plan de acción fue el siguiente:1. Distribución de los participantes en 3 grupos5 que
revisaron la parte del informe que les correspondía eidentificaron allí 6 capacidades: 3 fortalezas6 y 3debilidades claves de la institución. Para cada una deellas buscaron responder por qué era importante ycómo afectaba su desempeño.
2. Luego se reordenaron estas capacidades según su afi-nidad y se volvieron a trabajar en los grupos.
3. En un tercer momento las capacidades fueron traba-jadas con más detalle: se analizó cuáles eran lascausas de la debilidad o fortaleza para plantear alter-nativas de solución puntuales.
4. Con los insumos de la etapa anterior, se elaboró unamatriz sobre la base de las alternativas de solucióncon el fin de detallar las actividades necesarias parasu implementación.
Para el monitoreo e implementación del plan de acción,la matriz debe ser complementada con una precisión delos requisitos (condiciones), los recursos necesarios, elperiodo temporal y los responsables. Esta tarea debió serrealizada por el grupo ZEZE después del taller pero notuvieron tiempo.
III. Breve reseña del proceso metodológico
5 Los grupos fueron formados según la afinidad de los temas. Uno con más gestión interna, el otro a relaciones externase imagen y el tercero a programas.6 Trabajamos a diferencia de otras metodologías también con fortalezas, por dos razones: se tratan de aspectos palancaque deben reforzarse y porque en el afán de fortalecer las debilidades se cae con frecuencia en descuidar las fortalezas.
66
IV. Matriz de plan de acción3
3 Con el fin de hacer una presentación más ordenada, hemos organizado los resultados (ex alternativas) por afinidad yagregado un rótulo.4 No sólo es necesario el M&E de actividades programáticas sino también M&E institucional.
1. Contamos con un planestratégico coherentecon nuestro nuevo rolinstitucional que hasido definido, compar-tido y socializado.
1. Proceso de formulación de plan estratégico.a. Análisis del contexto.b. Revisión del rol.
- Discusión profunda y concertación con grupo amplio deZEZE.
- Publicar y difundir el rol del ZEZE interna y con los actoresdel sector.
c. Revisión de enfoques.d. Construcción y acuerdo amplio de orientaciones y conteni-
do del Plan estratégico.e. Elaboración del Plan estratégico.f. Implementación del plan estratégico.
2. Agenda institucional elaborada y desarrollada según las prio-ridades del plan acción.a. Coordinación con órganos de líneas sobre prioridades de ac-
ciones.b. Coordinación con órganos de apoyo y asesoramiento para la
construcción de la agenda.c. Recoger información de las sedes regionales para la cons-
trucción de la agenda institucional.
Ejes Resultados Actividades
PLA
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N Y
PRO
GRA
MA
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2. Tenemos un sistema demonitoreo y evaluaciónacorde al rol, implemen-tado y funcionando.2
1. Reflexión sobre el uso que queremos darle la información delmonitoreo y evaluación.
2. Diseño del sistema de monitoreo y evaluación3. Capacitar a los usuarios del sistema de monitoreo y evalua-
ción.4. Implementación del sistema de evaluación y monitoreo de
acuerdo al rol.5. Evaluar el sistema 3 meses después para realizar los ajustes
necesarios.
67
3. Tenemos desarrolladauna capacidad institu-cional de propuesta,producción y supervi-sión de la normativa delsector de producto.
1. Desarrollar capacidades en ZEZE en proposición, elaboración ysupervisión de propuesta de normas en el tema de producto.(Contar con base de datos, procedimientos para la proposicióny producción normativa, capacidad de incidencia, etc).
2. Asignar tiempo y responsabilidades específicas para cumplircon la proposición, producción y supervisión de la normativa.
3. Interpretación y difusión de las normas a todos los actoresinvolucrados.
Ejes Resultados Actividades
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PRO
GRA
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3. ZEZE en el ámbito na-cional e internacional esreconocida como refe-rente en temas de CSAy como ente facilitadorde la acción concertadade los actores del sector.
1. Identificar, analizar y priorizar los espacios y/o actores dondeel ZEZE se debe posicionar.
2. Participación en redes institucionales sobre producto operan-do y coordinando en el ámbito nacional e internacional.
3. Definir espacios de concertación de actores institucionaliza-dos según los enfoque de trabajo.
4. Fortalecer alianzas estratégicas.5. Difusión:
a. Difundir más a través de medios escritos y hablados logrosy/o actividades del ZEZE.
b. Establecer espacios regionales y nacionales de difusiónradial y/o televisiva.
6. Implementar un centro documentario digitalizado.7. Mejorar el diseño y actualizar el Portal del ZEZE.
RELA
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4. La política de personalde ZEZE contribuye aldesarrollo de un buendesempeño y cálido cli-ma laboral.
1. Desarrollar un programa de Inducción a la institución y alpuesto
2. Formular una política de capacitación acorde a las necesida-des y recursos de la institución.a. Definición de criterios, en qué, quién, con qué frecuencia.b. Temas ya identificados como clave.
- Capacitar a un grupo de profesionales del ZEZE en temasde facilitación de procesos de articulación de actores,resolución de conflictos y otros.
- Capacitación en uso de herramientas de recojo de infor-mación y su procesamiento en el ámbito central y re-gional.
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GES
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Ejes Resultados Actividades
- Capacitación en uso de herramientas informáticas.3. Conseguir la escala remunerativa y su respectivo funciona-
miento.a. Negociación en el Ministerio: consolidar apoyo político.b. Negociación en el Ministerio de economía.c. Oficializar la presentación en el Ministerio de Economía.d. Gestión y seguimiento para su aprobación.e. Aplicación e implementación de la escala remunerativa
en el ZEZE.4. Elaboración y definición de funciones y organigramaCrear
mecanismos de incentivos y compensaciones.
Contamos con normas deorganización y funciona-miento interno difundidase implementadas.
1. Definir y elaborar los documentos administrativos.2. Contratar a especialistas legales para asesoría permanente a
los órganos de línea.3. Socialización y apoyo en la interpretación de las normas in-
ternas a todos los miembros de la institución.
5. Nuestras prácticas par-ticipativas se han insti-tucionalizado.
1. Implementar un programa de formación de líderes potenciales.2. Formular criterios claros para la toma de decisiones.3. Revisar los mecanismos de información y definir que informa-
ción es importante para quien y cuando.4. Desarrollar políticas y prácticas de trabajo en equipo.5. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexión
y análisis de la agenda institucional.6. Programar la realización participativa de eventos sociales y
deportivos.
5. Nuestras prácticas par-ticipativas se han insti-tucionalizado.
1. Implementar un programa de formación de líderes potenciales.2. Formular criterios claros para la toma de decisiones.3. Revisar los mecanismos de información y definir que informa-
ción es importante para quien y cuando.4. Desarrollar políticas y prácticas de trabajo en equipo.5. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexión
y análisis de la agenda institucional.6. Programar la realización participativa de eventos sociales y
deportivos.
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Ejes Resultados Actividades
1. Identificar cuáles son las principales formas de aprendizaje ypotenciarlas.
2. Reflexionar y analizar sino existen otras formas de aprendizajemás acordes a nuestra práctica institucional.
3. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexióny análisis sobre nuestras prácticas para incorporar aprendiza-jes en nuestra gestión.
4. El aprendizaje y la sistematización deben formar parte de ladefinición de las funciones.
5. Desarrollar prácticas de sistematización.a. Recopilar la información en el ámbito de las regiones y
sede central.b. Elaborar un banco de información en series históricas.c. Sistematizar información encontrada.d. Publicar y difundir información sistematizados.
GES
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6. Contamos con espaciosy procesos de aprendiza-je institucionalizados eincorporamos las leccio-nes aprendidas en nues-tra gestión.
1. Local institucional de la sede centrala. Preparar un documento con una serie de requisitos para
nuevo local.b. Reiniciar negociaciones para asignación de nuevo local.
2. Compra de equipos informáticos que se ajusten a necesidadesde la función.
7. Nuestra infraestructuraes segura y adecuadapara nuestra labor y con-tamos con el equipa-miento necesario paraun buen desempeño.
1. Identificar y capacitar a un grupo de profesionales del ZEZE entécnicas de negociación.
2. Lograr la ampliación del Presupuesto Institucional para con-trapartida aprobado por el Ministerio de economíaa. Comisión dedicada a preparar una propuesta convincenteb. Negociación en el Ministerio de economía para aprobación
de fondos de contrapartida.3. El nuevo estatuto debe permitir mayor flexibilidad en la ob-
tención de fondos.4. Definir criterios y modalidades de generación y transferencias
de recursos (cubrir costos de facilitación de proyectos, capaci-tación de personal de ZEZE, fortalecimiento organizacional =costos indirectos).
8. El ZEZE ha definido yvalidado una estrategiade obtención de fondosque le permite realizarsus actividades segúnsus objetivos institucio-nales.
FIN
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ZAS
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FIN
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ZAS
Consideramos que los directivos de ZEZE deben revisar,discutir y pulir el Plan de acción ahora que existe unmayor orden y consistencia de los elementos, cuáles sonsus prioridades en el corto, mediano y largo plazo, en quémedida cuenta con los recursos necesarios, cuáles sonsus requisitos, y si existe algún aspecto esencial comoproyecto especial que no ha sido retomado en el plan deacción. La complementación de la matriz del plan deacción con los elementos señalados obligará a revisarnuevamente las prioridades según la importancia y via-bilidad a corto plazo.
Planificación y programas- Aunque el plan estratégico como instrumento clave
de gestión no apareció expresado explícitamente enningún momento. Si quedó claro a partir de una seriede deficiencias organizacionales que se debe a nocontar con un documento guía de la organización.Dos momentos clave de este trabajo es la definición-
Ejes Resultados Actividades
5. Cuenta con una instancia estratégica de negociación confuentes de cooperación.a. Recojo de información sobre entidades que trabajan el
tema de producto o afines.b. Identificar y hacer una base de datos de instituciones
cooperantes nacionales e internacionales potenciales debrindar cooperación técnica y económica.
c. Desarrollar una estrategia para obtener fondos de la coope-ración.
6. Elaborar y crear un banco de proyectos referidos al tema deproducto.
7. Crear un área de trabajo de cooperación técnica.
V. Recomendaciones finales
socialización del rol, seguido por la discusión profundade los enfoques.
- Si se desea hacer un plan de negocios, es necesarioque este se realice posterior a la elaboración del planestratégico.
- Con respecto al sistema de monitoreo y evaluación esnecesario que revisen a la luz del nuevo rol que tipode proyectos y aspectos del proyecto van a monitorearpara definir indicadores acordes.
- Considerar asimismo, que el sistema de M&E no sólose ha de emplear para constatar resultados o conti-nuar con el avance de actividades, sino también vin-cularlo con el aprendizaje organizacional.
- Tener presente qué deseamos que midan los indicado-res: logro de metas o resultados (cambio de prácticas).
- Un tema que no ha aparecido en el plan de acción,pero que sin embargo si suscitaba mucha preocupa-ción y tensión es la relación con el proyecto especial.Es necesario que revisen la pertinencia de tomar algu-
71
nas medidas al respecto que permitan crear sinergias yenviar un mensaje único como ZEZE.
Relaciones externas- Este aspecto debe ser revisado y trabajado con deteni-
miento con la persona encargada de la imagen de lainstitución y los directivos.
- El marketing de la institución no debe ser únicamen-te externo sino también interno. Es decir, que los miem-bros de la institución deben tener claro cuál es elnuevo rol de la institución, cuál es su función pun-tual y sentido, qué significa servicio al cliente.
- Se recomienda que el proceso de comunicaciones ex-ternas se realice para facilitar articulaciones, alianzasestratégicas, interaprendizajes, etc. Debiera seguir unorden como el siguiente: 1. política de relaciones ex-ternas. 2. alianzas estratégicas. 3. Comunicacionesexternas. 4. Imagen.
Gestión interna- El número de personal nuevo es mayoritario y los cam-
bios en el rol son importantes, por lo tanto es primor-dial preocuparse por un proceso de inducción a laentrada ZEZE, así como también en los actuales miem-bros de manera que todos se alineen con la institu-ción.
- Se están trabajando aspectos muy importantes en re-cursos humanos. No obstante, se ha dejado de ladoaspectos clave: 1. ¿Con qué capacidades necesita con-tar la institución para desempeñarse óptimamente?Esta información es la base para revisar los roles yfunciones. 2. ¿Con qué capacidades contamos dentrode la institución? 3. Por lo tanto, es partir de la brecha
anterior que podemos contestarnos ¿Cuáles son lascapacidades esenciales a desarrollar y en quienes?
- Es importante que en la implementación del plan deacción no se pierda de vista que la revisión de roles yfunciones está pensada con el fin de lograr un desem-peño más eficiente y mejorar los canales de informa-ción y comunicación. A lo anterior hay que sumarle lanecesidad de tener claro qué tipo de información ne-cesita cada puesto, con qué frecuencia… de manera ano caer en el «bombardeo de cantidades de informa-ción» que finalmente no es revisada por que no selogra distinguir que es lo relevante. Por otro lado, lapágina Web institucional podría jugar un rol claveteniendo a disposición interna información actuali-zada y clave a ser consultada.
- La delegación de tareas, funciones, responsabilidadesse darán con más naturalidad siempre y cuando sedesarrollen las competencias necesarias en los subor-dinados.
- ZEZE debe considerar realizar un esfuerzo no sólo enmejorar la infraestructura y equipamiento sino tam-bién en términos de relaciones entre los diferentesniveles jerárquicos y con actores externos.
Finanzas- Revisar si es necesario la constitución de una instan-
cia que trate el aspecto de obtención de fondos, o másbien uno de los directivos debería tener asignado estatarea dentro de sus funciones y roles institucionales.
- Revisar otras experiencias de instituciones públicasque han conseguido apoyo de la cooperación o defuentes privadas.
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73
Fernando Elías B.
Cambio Organizacional
Unidad 2Unidad 2
MODULO 4Conceptos y Metodologías
74 Indice
Nuestro desafío
1. La organización1.1 ¿Por qué es impotante el cambio organizacional?1.2 Definición de «cambio organizacional»1.3 Fuerzas impulsoras del cambio1.4 La organización como unidad de análisis1.5 Aproximaciones teóricas
2. Teoría del cambio2.1 Resistencia al cambio2.2 La curva del cambio2.3 Una perspectiva de la resistencia desde la cultura organizacional2.4 Liderar el cambio
3. Enfoques sobre la administración del cambio organizacional3.1 Modelo de tres etapas de Lewin3.2 Investigación de la acción3.3 Desarrollo organizacional3.4 Desarrollo de capacidades organizacionales
4. Etapas de un proceso de cambio4.1 Inculcar un sentimiento de urgencia4.2 Crear un equipo guía4.3 Desarrollar una visión y una estrategia4.4 Comunicar la visión4.5 Motive a los empleados a actuar4.6 Producir resultados a corto plazo4.7 Consolidar el triunfo para mantener el impulso4.8 Anclar el cambio
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En los últimos años hemos asistido a grandes cambios. Elfilósofo Juan Andrés Cardozo afirma lo siguiente: “Noso-tros somos testigos de la increíble y a la vez prodigiosarevolución de la ciencia y de la tecnología, que hatransformado la forma de vivir, la información y el cono-cimiento”1. En épocas pasadas, le dábamos mucha im-portancia a la laboriosidad, incluso una compañía líderen el mercado peruano le confiere a este concepto unvalor organizacional. Cuando pregunté a un gerente amigoque labora allí, el porqué del término, la respuesta fueque había sido sugerida por su fundador y en segundageneración su hijo se había asegurado de mantenerla. Esclaro que a está cualidad de ser laborioso, definido por eldiccionario como trabajador, se le concedía la máximaimportancia. En la compañía a la que me refiero resultóser la fórmula para salir adelante, y convertirse en unacorporación líder en el ámbito local. El trabajo era laesencia de la fórmula para salir adelante.Hoy podemos decir que sólo el trabajo ya no alcanza, noes suficiente. Tiene que ir acompañado de una capaci-dad técnica, especializada o científica. Efectivamente,en esta organización el desarrollo técnico, el estar co-nectado con los avances en el mundo, la investigacióny el desarrollo, así como el profesionalismo son pautasde su continuo éxito. A la acción de “hacer, hacer yhacer”, léase “trabajar, trabajar y trabajar”, ha sido fun-damental agregarle el conocimiento, el dominio de unatécnica o de un saber particular. Y esto ha modificado elparadigma organizacional. Para estar vivos en este mun-do organizacional, necesitamos pasar a lo que Hunting-ton2 denomina la Sociedad del Conocimiento la cualestá basada en la ciencia, la producción de conocimien-tos y la información, caso contrario quedaríamos rezaga-dos en el tren de la historia.
El mundo es parte, y nosotros también, de permanentescambios. Se dice que la única constante es el cambio.Millones de seres vivos, imperios, empresas, y organiza-ciones han desaparecido porque no pudieron afrontar loscambios: les faltó adaptabilidad. Las organizaciones aligual que las personas gozarán de mayor seguridad fren-te a los cambios en la medida que tengan mayor capaci-dad de adaptación.El cambio ya no es fortuito, hoy en día miles de personastrabajan en forma continua con la finalidad de producir
Nuestro desafío
cambios. Las organizaciones producen y planifican suscambios. Hay una mega tendencia. Este elemento per-mite aproximarse al conocimiento sobre el comporta-miento futuro de los factores que caracterizan a lasorganizaciones.
Mega tendenciasLos investigadores se adelantan. Los países hacen pros-pectiva. Es decir, el mundo hace realidad sus sueños enperíodos cada vez más cortos. Ya no podemos esperar 112años, como esperó el invento de la fotografía para difun-dirse, ni tampoco 56 años para dar a conocer el teléfono,ni 25 como ocurrió con la radio, ni 12 como pasó con latelevisión, hoy nos podemos enterar incluso de los es-fuerzos de las investigaciones y los resultados de lamisma on line.
Mega tendencias
1. Diseñar el mañana.2. Cambiar el hoy.3. Provocar la innova-
ción.
1 CARDOZO, Juan Andrés, El problema de la ciencia en América Latina.2 HUNTINGTON, Samuel P., El choque de civilizaciones y la reconfiguración del orden mundial, Editorial Paidós, BuenosAires, 1997.
76
La realidad nos obliga a volvernos generadores de nues-tros sueños,
“Para que un gran sueño se haga realidadHay que empezar por tener un gran sueño”.
Hans Selye
Y si bien los gobernantes tienen un rol importante engestar la tarea, bajo un concepto de modernización delEstado y de sus instituciones, de poco ayudaría unaadecuada política de Estado sin la paralela colaboraciónde la sociedad civil. Los cambios no son unilineales ni
meramente contractuales, son la consecuencia de ac-ciones articuladas entre sectores y, como señala PierreBourdieu, de reacciones, iniciativas y sistemas que mues-tran una mutua conexión y una diacronía entre el Esta-do y la sociedad civil3.Los actores involucrados tienen que dar el salto en susorganizaciones para convertirse en hacedores de cam-bio, por ello el planteamiento es gestionar un procesoplanificado de cambio que nos conduzca a las socieda-des que queremos en el futuro.
1.1 ¿Por qué es importante el cambio organi-zacional?Richard Beckhardt y Wendy Pritchard, especialistas enteoría del cambio, afirman que “el mundo en que vivi-mos y viviremos y el ambiente en el cual operarán lasorganizaciones no tiene precedentes. Aún cuando los
1. La organización
elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad delcambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir,nuevos valores, son de una magnitud que no se habíaexperimentado nunca. Cambios en el panorama políticoy nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercermundo están redefiniendo otra vez el mercado, los me-dios de producción y la ubicación de los recursos huma-nos, financieros y tecnológicos”4.Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores,científicos o profesionales respecto el futuro que comomundo nos espera. La necesidad de instrumentar cam-bios en las estructuras se patentiza con mucha urgen-cia debido a un nuevo esquema globalizador. Aún cuan-do ya se ha hablado sobre las desigualdades entre lospaíses que no posibilitan la incursión inmediata de al-gunas economías en este nuevo panorama, es necesarioque se tome conciencia de que el mundo cada vez estámás presionado por los avances que en materia tecnoló-gica se presentan, y que debe existir un esfuerzo, espe-cialmente de quienes manejan los medios de produc-
3 BOURDIEU, Pierre, Sociología y cultura, Editorial Grijalbo, México, 1990.4 BECKHARDT, Richard y PRITCHARD, Wendy, Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación, GrupoEditorial Norma, México 1993 p. 1
77
ción para incorporar el mercado local al mercado inter-nacional, ya que “todo indica que lo nuevo no podrá seracomodado en los viejos moldes.
1.2 Definición de “cambio organizacional”El «cambio organizacional» es el proceso que impulsa amodificar una organización. El propósito de las modifi-caciones organizacionales consiste en incrementar laefectividad organizacional; es decir, en que medida unaorganización logra sus objetivos. Estas modificacionespueden implicar virtualmente a cualquier segmento or-ganizacional, y típicamente incluyen la modificación
de las líneas de autoridad en la organización, los nivelesde responsabilidad de los diversos miembros de la orga-nización y las líneas establecidas de comunicación or-ganizacional5 .La mayoría de los administradores están de acuerdo enque si una organización ha de tener éxito, debe cambiarcontinuamente en respuesta a desarrollos significati-vos, como son los cambios en las necesidades de losclientes, avances tecnológicos y nuevas normas del go-bierno. El estudio del cambio organizacional es extrema-damente importante porque todos los administradores atodos los niveles organizacionales se enfrentan en el
5 CERTO, Samuel, Administración Moderna, 8va. Edición, Pearson, Colombia 2001.6 VARGAS, José. MORENO, Patricia, Cambio: condición básica de supervivencia en las organizaciones. www.psicologíacientífica.com
Modelo de cambio organizacional6
Fuerza para el cambio
Condiciones ambientales
Condiciones organizacionales
Tipo de cambio1
Fuerzas para la estabilidad
Competencia Global
Tipo de cambio2
78
transcurso de sus carreras a la tarea de cambiar unaorganización. Los administradores que pueden efectuarcambios exitosos son altamente valorados en las organi-zaciones de cualquier tipo.Muchos administradores consideran que el cambio estan importante para el éxito de las organizaciones queestimulan a sus empleados a buscar continuamenteáreas en las cuales se pueda realizar un cambio organi-zacional benéfico, En las organizaciones exitosas, a losempleados se les proporciona una «lista para reflexio-nar» a fin de inducirlos a desarrollar ideas encaminadasal cambio organizacional y para recordarles que el cam-bio es extremadamente importante para el éxito conti-nuo. Una típica «lista para reflexionar» contiene laspreguntas como las siguientes:
1. ¿Puedo hacer el trabajo mejor o más rápido?2. ¿Puedo mejorar de alguna forma mis prácticas coti-
dianas?3. ¿Qué aspecto diferente podría hacer en mi actividad
para crear valor?
1.3 Fuerzas impulsoras del cambioEn enero de 2002, la revista Time calificó a Amazon.com
como un concepto revolucionario y nombró Personajedel Año a su director ejecutivo, Jeff Bezos. Doce mesesdespués, las acciones de Amazon habían perdido 80 porciento de su valor, su supervivencia era insegura y elpropio Bezos decía que los medios de comunicación lohabían convertido en la Piñata del Año. La experienciade Bezos ofrece una ilustración estremecedora de laprontitud con que actúan las fuerzas del cambio en elsiglo XXI.Cada vez más organizaciones actuales enfrentan unambiente dinámico y cambiante que las obliga a adap-tarse. «Cambiar o morir» es el grito de aliento entre losadministradores de todo el mundo. A continuación al-gunas fuerzas que estimulan el cambio.La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo es algopermanente. Casi todas las organizaciones tienen queadaptarse a un entorno multicultural. Las políticas yprácticas de recursos humanos tienen que cambiar paraatraer y conservar una fuerza de trabajo más diversifica-da. Muchas compañías gastan sumas considerables encapacitación para mejorar las destrezas de lectura y es-critura, aritmética, computación, etc., de sus emplea-dos. La tecnología está cambiando los trabajos y lasorganizaciones.
Características demográficas- Edad / Educación / Nivel de habilidad / Género / Inmigración
Progresos tecnológicos- Automatización de la fabricación / Nuevos sistemasPresión social y política.- Guerra / Valores / Liderazgo
Problemas - Expectativas de RR HH- Necesidades no satisfechas.- Insatisfacción en el trabajo.- Absentismo y giro laboral.- Productividad.- Participación / sugerencias.
Fuerzas externas
Fuerzas internas
La necesidad del cambio
Fuerzas internas y externas que estimulan el cambio
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Por ejemplo, las computadoras son un lugar común enprácticamente todas las organizaciones y un segmentogrande de la población considera una necesidad los te-léfonos celulares y asistentes personales digitales. En ellargo plazo, los recientes avances notables del descifra-miento del código genético humano abren para las com-pañías farmacéuticas la posibilidad de producir fármacosdiseñados para individuos específicos y plantean gravesproblemas morales a las aseguradoras sobre quién puedeser asegurado y quién no.Vivimos en una «era de discontinuidad». En las décadasde 1950 y 1960 el pasado era un prólogo bastanterazonable del futuro. El mañana era en esencia unalínea que se extendía del ayer. Ya no ocurre así. A partirde comienzos de la década de 1970, cuando de la nochea la mañana se cuadruplicaron los precios del petróleo,se han sucedido crisis económicas que imponen cam-bios a las organizaciones. Por ejemplo, en los últimosaños surgieron nuevas empresas punto com que volvie-ron millonarios instantáneos a decenas de miles de in-versionistas que luego se derrumbaron. La caída de En-ron Corp, a finales de 2001 volvió temas del interés delos directores de todas las corporaciones la ética de losejecutivos, el control administrativo, la responsabilidadde los miembros de los consejos directivos, la manipula-ción de las ganancias y los conflictos de interés entreempresas y sus auditores.La competencia cambia. En la economía global los com-petidores están en la misma ciudad o al otro lado delocéano. Esta mayor competencia también obliga a lasorganizaciones a defenderse tanto de los competidorestradicionales que desarrollan nuevos productos y servi-cios, como de pequeñas empresas con ofertas novedosas.Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedancambiar en respuesta a la competencia. Serán veloces,capaces de desarrollar rápidamente productos nuevos ysacarlos pronto al mercado. Preferirán lotes de produc-ción cortos, ciclos reducidos de productos y un flujoconstante de productos nuevos. En otras palabras, seránflexibles y van a necesitar una fuerza laboral igualmen-te flexible y sensible que se adapte a las condicionesrápida y, aún radicalmente, cambiantes.
Las tendencias sociales no son estáticas. Por ejemplo, adiferencia de lo que pasaba hace 10 años, las personasse reúnen e intercambian información en salas de pláti-ca (chat rooms) en Internet.Hemos atestiguado la desaparición de la Unión Soviéti-ca, la apertura de Sudáfrica y China, atentados suicidascasi a diario en Medio Oriente y, desde luego, el ascensodel fundamentalismo musulmán. Los atentados del 11de septiembre en Nueva York y Washington y la guerraconsecuente en contra del terrorismo han producidocambios en las prácticas de negocios relacionadas conla creación de sistemas de respaldo, seguridad laboral,estereotipos y perfiles de los empleados y angustia porcausa de los ataques.
1.4 La organización como unidad de análisisEn la literatura organizacional son múltiples los nivelesde análisis y enfoques teóricos que se han adoptado a lahora de investigar los diferentes fenómenos organiza-cionales. Robbins, por ejemplo, distingue tres niveles deanálisis de lo organizacional: un nivel individual, unnivel de grupo y un nivel estructural.Las variables que se mencionan en la página siguientetendrán un impacto en variables de salida o resultado,tales como productividad, ausentismo, rotación de per-sonal y satisfacción laboral, entre otras.
1.5 Aproximaciones teóricas
Enfoque económico
La teoría económica estudia a la empresa, para justificarsu existencia, su organización interna, y sus relacionescon los actores externos. Nuevos esclarecimientos brin-dados por formalizaciones en su carácter de agente eco-nómico, han ampliado el campo de reflexión de las teo-rías de esta. Al comienzo, la teoría económica del equi-librio general concibe a la empresa como una caja negra,un lugar de producción, sin distinguir el funcionamien-to interno de la misma.La empresa busca permanentemente reducir sus costospara mejorar sus márgenes, su rentabilidad, y ganar par-tes de mercado sobre sus competidores; sus eleccionesrepercuten tanto en las evoluciones de la organización
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Tres niveles de análisis organizacionales
Individual Grupo Organización
En el nivel individual, generalmente las variables quese estudian son: características biográficas, personali-dad, valores, actitudes, habilidades, percepciones, moti-vación y aprendizaje individual.
A nivel de grupo, las variables más estudiadas son: co-municación, toma de decisiones en grupo, liderazgo, poder,conflicto y la dinámica grupal.
Por último, a nivel de sistema organizacional, lasvariables más estudiadas so: cultura organizacional,estructura, diseño del trabajo, ambiente físico, cambioy desarrollo organizacional.
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interna como sobre los productos y los mercados. Setienen en cuenta entonces, tanto las variables del mer-cado como las de la organización.
Reagrupando y efectuando ella misma ciertas activida-des, la firma realiza economías en los costos de transac-ción. Es una alternativa necesaria al mercado en tantomodo de asignación de recursos y mecanismo de coordi-nación de las actividades mercantiles, sin suplantarlocompletamente ya que, a la inversa, aparecen costosorganizacionales. Reemplazar el mercado por la organi-zación es pertinente únicamente cuando la economíasobre los costos de transacción es superior a los costosorganizacionales.
Enfoque sistémicoLa organización se concibe como un conjunto de subsis-temas relacionados, entre los cuales existen interco-nexiones claves que permiten explicar el funcionamientode la organización en términos de relaciones entre laspartes, causas y efectos, estímulos y respuestas, así comovínculos permanentes con el exterior.
De manera sintética, algunos de los rasgos principalesde este planteamiento son los siguientes:- Las organizaciones están conformadas por personas,
con capacidades y competencias, expectativas y obje-tivos e intereses personales. Estas pertenecen a gru-pos, los cuales a su vez forman parte de unidades,divisiones, etc. (de la misma manera que las molécu-las, células, órganos, etc. son subsistemas de un orga-nismo viviente).
- Las personas que integran una organización interac-túan unas con otras, colaboran y se coordinan paralograr una finalidad o propósito común: generar valoreconómico, producir bienes, prestar servicios a clien-tes, etc. Para ello trabajan en equipo. No obstante,siempre existe una tensión entre los objetivos de laorganización y los objetivos personales.
- La organización cuenta con una estructura y unosprocesos o cadenas de producción (una serie de activi-dades realizadas con una dotación de recursos, quesuelen estar normadas por un conjunto de reglas for-males e informales y a través de las que se añade valor
Análisis de costos de transacción
Al tomar en cuenta los comportamientos de los acto-res, la empresa se vuelve una organización con perso-nas que toman decisiones con objetivos y comporta-mientos diferentes que hay que integrar. Es así comoel análisis económico desarrolla la teoría de los costosde transacción.
Con este enfoque la empresa es analizada como unaforma de organización necesaria para suplir los costosde transacción inducidos por la gestión cara a cara deindividuos que deben intercambiar prestaciones en elmercado.
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a los clientes) y normalmente establecen una divi-sión del trabajo entre sus miembros.
supervivencia y continuidad. Como veremos esta esuna idea fundamental que debe estar presente en laplanificación estratégica. Existe una relación claveentre el entorno y el funcionamiento del sistema, detal modo que puede afirmarse que no existe un modoóptimo de organización, sino que la configuración idó-nea dependerá de las condiciones particulares de laorganización, del tipo de actividad que realiza y delentorno con el que se relaciona (principio de “varie-dad de las especies” o teoría de la contingencia).
- La combinación de los tres anteriores rasgos conformaa la organización como un sistema socio-técnico, enel que además de los aspectos técnicos u operativos(el eje de estructura y procesos) existe toda una seriede necesidades de las personas que la integran (remu-neraciones, seguridad y comodidad en las instalacio-nes, interacción con colegas, facilidades sociales, pro-mociones y reconocimiento, autorrealización, etc.), queinfluyen en su comportamiento y que deben por tantoser satisfechas para que la organización funcione mejor.Según esta perspectiva, el cambio en las organizacio-nes se concibe como un camino de aprendizaje queaspira a modificar tanto los procesos y estructurasorganizacionales como las actitudes y valores de laspersonas. Ambos aspectos están íntimamente relacio-nados, de manera que si se modifican reglas, procedi-mientos, tecnología, funciones, etc. también se veráafectadas las relaciones interpersonales y las relacio-nes de poder en la organización.
- Las organizaciones son sistemas abiertos en constan-te interacción con el entorno y, como los organismosvivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su
Tres niveles de análisis organizacionales.
Las palabras son representaciones de elementos interio-res o exteriores a la persona. De modo que las represen-taciones de las experiencias están en la base de la cons-
Enfoque interaccionista
Enfoca la conducta como resultado de la adapta-ción de la persona con el medio ambiente. Deacuerdo al enfoque interaccionista, podemos con-siderarla como un sistema de comunicación inte-rindividual, en donde se puede analizar el procesode formación de los rasgos culturales, a través delconjunto de significaciones de los individuos.
Adaptados con el medio ambiente.
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trucción de los criterios y de las creencias, de los mode-los mentales, en función de los cuales actúan las perso-nas. Si se admite la existencia de una representaciónhecha de imágenes sensoriales (visuales, auditivas, gus-tativas, etc.) y de sus respectivas representaciones lin-güísticas, se puede comprender cómo intervienen lasdiversidades culturales y las diferencias individualescreando desemejanzas entre las palabras y aquello a loque éstas se refieren.Ahora bien, cada uno se expresa a través del juego de lasrepresentaciones lingüísticas y sensoriales. Las primerasson compartidas por las personas que utilizan una mis-ma lengua y las segundas, son individuales, expresablesa través de las palabras y más o menos transmisibles.En efecto, el lenguaje sirve para expresar hechos o acon-tecimientos perceptibles en el plano sensorial. Muchasveces podemos expresar lo que vivimos con palabras;pero otras veces las palabras no alcanzan para describiruna experiencia y nos vemos obligados a expresarnos deotras maneras. Por el hecho de poseer una significaciónsubjetiva, las palabras sólo traducirán imperfectamenteaquello que deben describir. De modo que la comunica-ción debe amortiguar la distancia entre una experienciay su representación lingüística.
Enfoque políticoNo faltan las definiciones de la política organizacional,pero, en esencia, se han concentrado en el uso del poderpara influir en la toma de decisiones en las empresas oen las conductas de los miembros egoístas y no aproba-das por la organización. Para nuestros propósitos, defini-mos comportamiento político en las organizacionescomo las actividades que no se requieren como parte delas funciones formales del individuo, pero que influyen,o tratan de influir, en la distribución de ventajas y des-ventajas dentro de la organización.Esta definición comprende los elementos clave que re-fiere la gente cuando habla de política en las organiza-ciones. El comportamiento político está fuera de losrequerimientos específicos del trabajo. Requiere algúnintento de emplear las bases de poder personales. Nues-tra definición abarca los esfuerzos por influir en las metas,
Quienes no reconocen el comportamiento políticoignoran la realidad de que las organizaciones sonsistemas políticos. Sería agradable poder describir atodas las empresas y sus grupos como asociacionesde respaldo, armoniosas, leales, colaborativas y co-operadoras. Un planteamiento no político puedellevarnos a creer que los empleados siempre se con-ducirán en forma congruente con los intereses dela organización.
POLITICA
los criterios o los procesos usados en la toma de decisio-nes al afirmar que la política tiene que ver con la distri-bución en la empresa de las ventajas y las desventajas.La definición es lo bastante amplia para incluir varieda-des de comportamiento político como escatimar infor-mación clave a quienes toman las decisiones, acusar,abrumar de quejas, difundir rumores, filtrar a los mediosde comunicación información confidencial sobre lasactividades de la empresa, intercambiar favores para be-neficio mutuo o confabular en favor o en contra dedeterminada persona o decisión.
La importancia del punto de vista políticoEn contraste, el punto de vista político explica muchade la que parece conducta irracional; por ejemplo, puede
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aclarar por qué los empleados retienen información, res-tringen la producción, tratan de «erigir imperios», hacenpúblicos sus éxitos, esconden sus fracasos, distorsionan
los datos del desempeño para hacerse ver mejor y practi-can otras actividades similares que parecen ir en contradel deseo de eficacia y eficiencia de la organización.
2. Teoría del cambio
2.1 Resistencia al cambioUno de los descubrimientos mejor documentados de losestudios sobre el comportamiento de individuos y orga-nizaciones es que unos y otros se resisten al cambio. Encierto sentido, esta resistencia es positiva, pues brinda ala conducta un grado de estabilidad y predecibilidad.Sin alguna resistencia, el comportamiento organizacio-nal adquiriría las características azarosas del caos. Laresistencia al cambio también puede ser una fuente deconflictos funcionales; por ejemplo, resistirse a un plande reorganización o a un cambio en cierta línea deproductos puede estimular un saludable debate sobrelos méritos de las propuestas y dar lugar a una mejordecisión. Pero en definitiva, la resistencia al cambiotiene otra cara: obstaculiza la adaptación y el progreso.La resistencia al cambio no aflora necesariamente enformas fijas, y puede ser abierta, implícita, inmediata odiferida. Para la gerencia, es más fácil de manejar cuan-
do es abierta e inmediata; por ejemplo, se propone uncambio y los empleados responden enseguida con que-jas, trabajan con lentitud, amenazan con ir a la huelga,etc. El mayor reto es manejar la resistencia implícita odiferida. La resistencia implícita es sutil —pérdida de lalealtad a la organización, falta de motivación para tra-bajar, más errores y equivocaciones, mayor ausentismopor «enfermedad»— y, por lo tanto, es más difícil de iden-tificar. Del mismo modo, los actos diferidos enturbian elvínculo entre la fuente de la resistencia y la reacción aella. Un cambio puede producir lo que parece ser apenasuna reacción mínima en sus comienzos, pero sale a lasuperficie semanas, meses e incluso años después. Obien un solo cambio, por sí mismo, tiene poco impacto,pero es la gota que derrama el vaso. Las reacciones pue-den crecer y explotar en una respuesta que parece porcompleto desproporcionada al cambio. Desde luego, laresistencia había sido diferida y se había ido acumulan-do: lo que surge es la respuesta a una acumulación decambios.A continuación, algunas fuentes de la resistencia. Parafines de análisis, se han dividido en individuales y orga-nizacionales, aunque en la vida diaria suelen hallarsesuperpuestas.
Resistencia individualLas fuentes individuales de resistencia al cambio radi-can en características humanas básicas como las per-cepciones, la personalidad y las necesidades. A conti-nuación cinco razones de que los individuos se resistana los cambios.Hábito. ¿Cada vez que sale a cenar prueba un restau-rante diferente? Probablemente no. Si usted es como lamayoría, encuentra un par de sitios que le gustan yvuelve ocasionalmente.
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En tanto que humanos, somos criaturas de costumbres.La vida es demasiado complicada; no necesitamos con-siderar todo el abanico de opciones para los cientos dedecisiones que debemos tomar a diario. Para manejaresta complejidad dependemos de los hábitos o respues-tas programadas. Cuando enfrentamos cambios, esta ten-dencia a responder en la forma acostumbrada se con-vierte en una fuente de resistencia. Si su departamentose muda a un nuevo edificio del otro lado de la ciudad,de seguro tendrá que cambiar muchos hábitos: desper-tarse más temprano, tomar otra ruta para llegar al traba-jo, encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, adap-tarse a la disposición de la nueva oficina, adquirir otrasrutinas para la hora de descanso, etc.Seguridad. La gente con una fuerte necesidad de estarsegura se inclina a resistirse al cambio porque amenazasus sentimientos de seguridad. Si una organización anun-cia que va a despedir trabajadores o introduce nuevoequipo automatizado, muchos de los empleados temenque sus puestos estén en peligro.Factores económicos. Otra fuente de resistencia indi-vidual es la preocupación de que los cambios reduzcanlos ingresos. Las alteraciones en las tareas o rutinaslaborales establecidas también pueden suscitar temoreseconómicos si a la gente le inquieta el no poder desen-volverse según los criterios anteriores, sobre todo cuan-do la paga está vinculada a la productividad.Miedo a lo desconocido. Los cambios sustituyen loconocido con incertidumbre y ambigüedad. Por muchoque le desagrade la universidad, al menos sabe lo que seespera de usted. Cuando acaba la escuela y se aventuraen el mundo del trabajo de tiempo completo, no importacuánto haya deseado salir de la facultad, tiene quecambiar lo conocido por lo desconocido.Procesamiento selectivo de la información. Los indi-viduos conforman su mundo a partir de sus percepcio-nes. Una vez que lo han creado, se resisten al cambio.Así, los individuos son culpables de procesar la informa-ción en forma selectiva con el objetivo de mantener suspercepciones intactas. Escuchan lo que quieren oír eignoran la información que pone en tela de juicio elmundo que han creado.
Resistencia organizacional al cambioLas organizaciones, por su propia naturaleza, son conser-vadoras y se resisten activamente a los cambios. Nohace falta ir muy lejos por evidencias del fenómeno. Lasdependencias gubernamentales quieren seguir hacien-do lo que han hecho durante años, sea que la necesidadde sus servicios cambie o no. Las organizaciones religio-sas están muy atrincheradas en su historia, de modo quecambiar la doctrina de una iglesia requiere de gran per-sistencia y paciencia. Las propias instituciones educa-tivas, que existen para abrir las mentes y poner en dudalas opiniones establecidas, son extremadamente reaciasa los cambios. Casi todos los sistemas escolares empleanen esencia las mismas técnicas educativas de hace años.Asimismo, la mayor parte de las empresas comerciales semuestra muy resistente a cambiar. Se han identificadoseis fuentes principales de resistencia organizacional.Inercia estructural. Las organizaciones incorporan me-canismos para producir estabilidad. Por ejemplo, el pro-ceso de selección elige por sistema a ciertos individuosy descarta otros. La capacitación y otras técnicas desocialización refuerzan los requisitos específicos de fun-ciones y habilidades. La formalización proporciona lasdescripciones de puestos, las reglas y los procedimientosque los empleados deben seguir.Las empresas eligen y contratan a quienes se ajustan, yentonces los delinean y dirigen para que se conduzcande cierto modo. Cuando las organizaciones enfrentancambios, esta inercia actúa como contrapeso para man-tener la estabilidad.Alcance limitado del cambio. Las empresas están for-madas de subsistemas inter-dependientes, y no se pue-de cambiar uno sin afectar otros; por ejemplo, si la admi-nistración cambia los procesos tecnológicos pero nomodifica al mismo tiempo la estructura de la organiza-ción para adecuarla, no es probable que sea aceptado elcambio. Así, los cambios limitados a los subsistemastienden a quedar nulificados por el sistema general.Inercia de los grupos. Aun si los individuos quierenmodificar su comportamiento, las normas grupales pue-den constreñirlos; por ejemplo, quizá el trabajador afi-liado a cierto sindicato está dispuesto a aceptar los
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cambios que en su trabajo propone la gerencia, pero silas normas del gremio dictan que hay que rechazar cual-quier cambio unilateral realizado por la dirección, deseguro se resistirá.Amenaza a la destreza. Los cambios en las pautas orga-nizacionales pueden amenazar la destreza de los gruposespecializados. La introducción de computadoras perso-nales descentralizadas, que permiten a los gerentes ac-ceder directamente a la información de la mainframe dela empresa, es un ejemplo de un cambio al que se resis-tieron con fuerza muchos departamentos de sistemas deinformación a comienzos de los años ochenta. ¿Por qué?Porque las computadoras descentralizadas, de usuariofinal, eran una amenaza para las habilidades especiali-zadas que poseían los miembros de esos departamentoscentralizados de sistemas de información.Amenaza a las relaciones de poder establecidas. Cual-quier redistribución de la autoridad para tomar decisio-nes puede amenazar las relaciones de poder establecidasde tiempo atrás en la organización. La introducción dedecisiones participa-tivas o de equipos de trabajo autó-nomos son ejemplos de cambios vistos como amenazasal poder de los supervisores y gerentes de nivel medio.Amenazas a la asignación habitual de recursos. Losgrupos que controlan recursos considerables suelen vera los cambios como amenazas, pues tienden a sentirsesatisfechos con las cosas tal como están. ¿El cambioimplica, digamos, una reducción en sus presupuestos oun recorte de su personal? Quienes más se benefician dela distribución actual de recursos a menudo se sientenamenazados por cambios que pudieran tener algún efec-to en las asignaciones futuras.
2.2 La curva del cambio7
Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organiza-cional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, nocrecemos. ¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera,entonces, los cambios? Responderemos a esta preguntaen los planos personal y organizacional, aunque no hay
que perder de vista que en los procesos reales, ambosplanos se entrelazan.Transferiré el modelo que Elizabeth Kübler Ross da paralas etapas del duelo –con base en pacientes terminales-al ámbito organizacional, de acuerdo con la experienciaen este terreno.
7 Véase en www.capitalhumano.net, 2006.
El cambio
Dado que los seres humanos somos capaces de an-ticipar el futuro, cuando la vida nos plantea uncambio, es muy probable que nuestra primera per-cepción ante éste sea preocupación por la probablepérdida que dicho cambio puede representar (sobretodo si el cambio no ha sido escogido por nosotros).
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Así, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas ennuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos apoder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos per-der imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimosal cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad depérdida (ya sea que esta pérdida sea real o imaginada).Por ello, las etapas que una persona o una organizaciónatraviesan, cuando algo cambia en su vida personal oprofesional, muchas veces se parecen a las etapas de unproceso de duelo (por supuesto la intensidad varía) yconocerlas nos da un «mapa» útil para transitar con unamayor relativa serenidad el camino del cambio.Estas etapas son:1. La Negación: Asumimos que no es cierto que las co-
sas hayan cambiado o que vayan a cambiar. Negamosque «la ola» (el cambio) está ocurriendo o que va aocurrir.En las organizaciones, es frecuente que algunos gru-pos tiendan a quedarse estancados por un tiempo enesta etapa. Es decir, que su postura es «Acá nada va acambiar». Esto contrasta con la postura de la altagerencia «Debemos cambiar» y del personal operativo(«¿Cuándo va a cambiar esto»?).Por ellos es en losmandos medios, en los cuales –usualmente pero nosiempre- suele encontrarse la mayor resistencia alcambio.
2. La cólera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeu-ta, con Dios), como una manera de lidiar con la reali-dad, en el momento en que ésta ya no puede seguirsiendo negada. Culpamos a otros de lo que está ocu-rriendo y sentimos que hay cierta injusticia («¿Porqué yo…?!!») Cuando esta etapa se da en las organi-zaciones, cobra muchísima relevancia todo lo quetiene que ver con proveer información abundante,frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cóleraconduce a la invención de historias terribles y em-peora las cosas. La idea que se vende en esta etapa alos colaboradores es la de la «relativa serenidad delcambio», y no la de la «seguridad garantizada». Es másrealista aclarar que lo grave, realmente, sería no cam-biar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguri-dad que proporciona una comodidad, sí garantiza –
como se ha visto históricamente- un fracaso organi-zacional.
3. La Negociación: Esta es una etapa de regateo inter-no, en la cual, para poder asimilar la nueva situación,nos quejamos internamente (o también hacia fuera)sobre «si por lo menos», la nueva situación se hubieradado de manera más benigna. («Si por lo menos, me lohubiera dicho de otra manera….»me hubieran dadomás tiempo para adaptarme»…). Cuando esta etapa seda en las organizaciones, usualmente, las personashan empezado a asimilar el cambio y han iniciadoalgunos intentos de adaptación al nuevo sistema.Este es un período de transición en el cual el cambioha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque porsupuesto, algunos colaboradores aún estarán en laetapa de negación y otros en la etapa de cólera. Porello, la empatía juega un papel importante en estafase de negociación interna
4. La Depresión Transitoria: Acá la realidad se ha vueltoinnegable. Ya no estamos enojados, hemos dejado deregatear y se da el fenómeno de que transitoriamentenos sentimos vacíos, sin energía ni entusiasmo, des-alentados. Tanto a nivel personal como organizacio-nal ponemos en duda nuestra propia competencia ynuestra autoestima es frágil en esta etapa. Sin em-bargo, si nos «aguantamos» y aprendemos lo que laexperiencia de cambio significa, esta etapa es comoun «invernar» transitorio, que nos fortalece y hacemadurar.
En el contexto organizacional esta es la etapa másdifícil. Las personas están claras de que el nuevosistema ha llegado para quedarse pero aún no lo ma-nejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustra-ción. Por otra parte, saben que no pueden regresar alsistema antiguo. Es como haber dejado un muelle,estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, perosin opción de regresar al muelle de partida.
Hay al menos 5 elementos que, son claves para queesta etapa se haga menos larga y menos profunda ycon frecuencia son éstos los que determinarán ladiferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto de
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cambio. Muy brevemente, diré que es necesario queexista:a. Un líder reconocido como propietario del proceso
de cambio que sea reconocido como íntegro, y quegoce de alta credibilidad.
b. Una visión razonablemente clara de cómo luciráel futuro. Sin una visión coherente, compartida ysentida, las personas no encuentran un sentidode propósito para el cambio. La visión es la regla-criterio que inspira y ayuda en los momentos difí-ciles. La visión organizacional del cambio, no seformula en este momento, pero es en esta fase enla que se torna vital para sostener el momentumdel proceso de cambio.
c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempoacá para pasarse en la autocompasión todo el día.El líder tiene mucho que ver con reforzar todo eltiempo este sentido de urgencia positivo
d. Capacitación para el cambio y sensibilización acer-ca de lo que está ocurriendo (Es distinto sentirque uno no va a poder lograr algo, y creer que deveras no lo va a lograr, que sentirlo y que vengaalguien a decirle a uno: «Vas a salir adelante. Sólose siente como si no fueras a lograrlo, pero sí lo vasa poder hacer). Acá es dónde los psicólogos organi-zacionales, en particular, podemos hacer una dife-rencia vital entre el éxito y el fracaso del proyectode cambio.
e. Retroalimentación y reconocimiento acerca de loque se ha conseguido: Esto restaura la confianzatemporalmente perdida durante esta fase. El líderha de saber cuando ser empujador y cuándo ha dereforzar los logros y reconocer no sólo los resulta-dos sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso decambio, usualmente provienen en buena medida,de líderes a quienes en esta fase, sólo se les ocurreseguir presionando.
5. La aceptación y el crecimiento: Finalmente, una vezque se supera la depresión transitoria, llegamos aaceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas denuevo y descubrimos que hemos alcanzado un nuevoestado de cierta tranquilidad y conciliación auténti-
ca con nosotros mismos y que en el proceso hemosmadurado y crecido, ya sea personal u organizacio-nalmente.Acá llega la fase en la que es incorporado el nuevosistema. Queda ahora pendiente el institucionalizar-lo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie notaque hemos cambiado en la organización, este es elmejor síntoma de que el cambio se ha instituciona-lizado. ¿Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar denuevo, qué otras opciones de cambio tenemos.La perspectiva anterior, a veces es insuficiente paraentender la resistencial al cambio. Por ello la com-plementamos con el enfoque de cultura organizacio-nal que se presenta a continuación.
2.3 Una perspectiva de la resistencia desde lacultura organizacionalA menudo, cuando presento el esquema anterior, se pre-gunta, cómo saber si «estamos preparados para el cam-bio». Hecha la salvedad de que uno jamás está total-mente preparado para el cambio, creo que la pregunta estan sólo otra manera de inquirir acerca de si nuestraforma actual de trabajo en la organización, soportarán lapresión del frecuentemente necesitado cambio haciauna mayor competitividad, y sobre todo, si podemos esta-blecer en qué dirección tendría que orientarse el cambio.Y es acá es dónde entra en juego el concepto de culturaorganizacional. De los varios esquemas que hay, uno es
Flexibilidad
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particularmente útil para responder la pregunta del pá-rrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de lasculturas organizacionales exitosas que indico a conti-nuación.
Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tenersólidas las 4 dimensiones siguientes:
1. Visión: Esta es la gran meta que inspira a todos, quedefine «lo que se vale y lo que no se vale» en laorganización, y que dicta hacia dónde vamos. La vi-sión es por así decir el puerto al que se dirige el barcoorganización. ¿Saben todos en la organización haciadónde se dirige la misma? ¿Se sabe en detalle quéclientes quedan comprendidos en esta visión y quié-nes no? O, ¿Se quiere ser todo para todos? (Esto nofunciona, por cierto)
2. Consistencia: De manera simple la consistencia es elconjunto de normas, reglas, procedimientos, y ritua-les que definen la forma particular, el «estilo», en quela organización responde a sus situaciones internas.
En la experiencia se ha encontrado que la estabilidady la dirección del barco-organización, que veníandados originalmente en éste, por una clara visión yun sano conjunto de normas efectivas y ágiles, sue-len convertirse, con el paso del tiempo en lastre in-útil. Esto es frecuente en todo tipo de organizacio-nes, privadas, y de gobierno, con o sin fines de lucro.
Y entonces tenemos organizaciones demasiado pesa-das. Tenemos lo que se llamo «El Síndrome del Tita-nic». Porque el Titanic se hundió, no por ser un barcodébil, sino porque su propia inercia le impidió cam-biar de rumbo con la rapidez necesaria.
Las otras dos dimensiones de la cultura son comple-mentarias a las dos vistas y en cierta forma antagóni-cas al síndrome del Titanic. Más bien perfilan a unaespecie de velero. Veamos.
3. Participación: Puesto de manera sencilla, ésta esuna medida de la facilidad con la que la informacióny las ideas fluyen a través de la organización, refleja-da entre otras cosas, en que las reuniones son fre-cuentes, espontáneas, efectivas y entusiastas.¿Platican los marineros en su barco-organización? ¿El
camarote del capitán –y la mente de él o ella- estánabiertos de veras para todos? ¿Son las reuniones en suorganización entusiastas o aburridas, rutinarias o en-tusiastas, efectivas o pérdidas de tiempo?Obviamente una organización no puede implemen-tar todas las ideas que dan sus miembros. La cuestiónes si existe el ambiente que provoca que a uno le denganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tenerreuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestión essi se percibe en la organización la libertad suficientepara que éstas sean entusiastas, creativas y efi-cientes.
4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la orga-nización responde a sus clientes externos y su dispo-sición al cambio. Es una medida de la flexibilidad dela organización. Cuando una organización tiene unaalta participación y una alta adaptabilidad, decimosque tiene una cultura flexible y con disposición alcambio.
Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no esfácil, porque a medida que una organización incre-menta su peso, dirección y estabilidad (Visión yconsistencia) casi automáticamente empiezan adisminuir su flexibilidad y disposición al cambio(Participación y Adaptabilidad).El híbrido óptimo entre Titanic y Velero no es fácilde lograr.
Estabilidad
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Apple, cuando nació, con Steve Jobs (ahora de vueltacon su «Think Different»), no tenía divisiones físicasen su sede y Jobs afirmaba en aquella época queescogía a gente que tuviera «brillo en los ojos». Appleera ágil, veloz y flexible y esto le permitió ganarmercado con rapidez. Apple no era un Titanic. Era unvelero que sorteaba las olas con gracia y facilidad.Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10años, perdió el rumbo y estuvo a punto de naufragar.La conclusión resulta obvia. Es tan riesgoso ser unTitanic burocrático (IBM), como lo es, el ser un velerofalto de peso y dirección (Apple).
Las dos perspectivas que se plantean no son, por supues-to, las únicas. Muchos autores han planteado el cambiodesde otras aproximaciones: Administrativa, Económica,etc. Sin embargo, es importante ser consciente lo quesucede a nivel emotivo en la mente y el corazón de laspersonas que reciben el cambio. Las estrategias para elcambio que se sugiere propongan en las organizaciones,han de orientarse a lograr el mejor balance «Titanic-Velero» que sea factible , apuntalando de estas 4 dimen-siones, las que en nuestra organización luzcan débiles.Además se tomará en cuenta, desde la perspectiva delser humano que labora en nuestras organizaciones laspersonas estarán muy probablemente atravesando porlas etapas descritas en la primera parte.Se sugiere, entonces, que la próxima vez que alguienplantee una estrategia de cambio para su organizaciónusted piense primero –como profesional responsable, - siel viraje brusco no le dará vuelta al barco (viraje impo-sible si se trata de un Titanic), o si la falta de peso ydirección no nos harán perder el rumbo (cambios de«moda organizacional» cada año y que considere ade-más, que las personas no se resisten al cambio por mo-lestar a alguien, sino que como un proceso natural dereacción ante lo que perciben como una amenaza deprobable pérdida. Es parte de nuestra tarea como el ayu-dar a las personas en este transitar por el emocionante
camino del cambio en la forma más humana que nos seaposible.
2.4 Liderar el cambio8
Conducir el cambio significa hacer dos trabajos a untiempo: llevar la organización a través del día de hoy yhacerla llegar al día de mañana. La mayoría de la gentese demorará en entender la necesidad del cambio, prefe-rirá que el futuro se parezca a hoy; así desplazará su viday su sentido de la realidad lo menos posible. El liderazgoque transforma requiere una aproximación personal ymuy directa, actuar y dirigir la acción, establecer laconfianza necesaria para que la gente salga del paradig-ma de hoy y se mueva hacia el futuro.
El liderazgo empieza con los valores. Los valores com-partidos expresan la esencia de una organización. En-marcan las expectativas, suministran alineación y esta-blecen el fundamento para la transformación y el creci-miento. Al poner énfasis en los valores, el líder señala loque no cambiará, dándole a la gente un ancla en unamarea de incertidumbre y un contexto estratégico paratomar decisiones y acciones que desarrollarán la organi-zación. El liderazgo empieza con los valores.
Lo intelectual guía a lo físico. La fase más importantedel ejercicio del liderazgo estratégico es el trabajo bási-co inicial –el pensamiento serio, en profundidad, dellíder y su equipo- que da por resultado un marco inte-lectual para el futuro. La imaginación del futuro tienelugar primero en la mente del líder y luego debe comu-nicarse a través de la organización. Este cambio intelec-tual guía a los cambios físicos –en el proceso, la estruc-tura y la producción- en que se manifiesta la transfor-mación. Sin el difícil cambio intelectual, el cambio físi-co estará desenfocado, desatinado y con pocas probabi-lidades de éxito.
¡El cambio real necesita un cambio real! Sus procesoscríticos le proporcionan el eslabón entre pensar en el
8 Véase en KOTTER, John, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.
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cambio y efectuarlo realmente, porque al cambiar losprocesos críticos –no simplemente hacer ajustes al mar-gen- el líder crea un patrón, una estructura, para hacerlas cosas de un modo distinto al nivel más básico de laorganización. Solamente mediante el cambio a este ni-vel fundamental es posible efectuar una transformaciónduradera.El liderazgo es un deporte en equipo. Los líderes efi-caces hacen alianzas y construyen equipos. Derruyenmuros, pisos y techos, distribuyendo el liderazgo a travésde la extensa organización. La construcción de equiposdota a la gente del sentido de la responsabilidad paraque el impulso de crecer y transformarse se origine entoda la organización y no sólo en la cabeza. El liderazgoeficaz no consiste en controlar desde arriba; consiste endesencadenar el poder de la gente.Espere sorprenderse. La paradoja al crear el futuro esque éste no se puede predecir. El éxito vendrá de sercapaz de adaptarse a lo inesperado, explotando las opor-tunidades y trabajando a través de los contratiempos.Un líder debe establecer flexibilidad y elasticidad den-tro de la organización, acondicionándola para que no sesorprenda de que la sorprendan, de manera que cuandoocurra lo inesperado, la respuesta sea rápida, la accióndeliberada, y la organización se mantenga en su curso.La organización exitosa es la que maneja bien las sor-presas.El hoy compite con el mañana. Una organización notiene sino determinada energía, determinados recursosy determinada gente brillante capaz de dirigir. La mayorparte de esa energía organizacional debe enfocarse enlas necesidades de hoy –para satisfacer oportunamentelas demandas del mercado. Cierta resistencia a cual-quier campaña de cambio no es tanto desacuerdo comoagotamiento. Pero el líder sabe que algunos de estosrecursos –tiempo, energía, la mejor gente- deben dirigir-se hacia el futuro y sabe que debe encontrar un equili-brio entre unos y otros.Mejor es mejor. Las organizaciones ganadoras entien-den que “mejor” no se define necesariamente en fun-ción de las formas de hoy. Lo mejor no consiste en refinarla calidad, reducir los costos, acelerar el ciclo de tiempo,
simplificar estructura, capacitar o compartir la informa-ción. Lo mejor puede incluir todas esas cosas y más, peroésas son las dimensiones del cambio gradual. Lo mejorconsiste en establecer y sostener un asidero en el mun-do de mañana. Mejor es convertirse en algo distinto.Mejor es ganar.Enfocar el futuro. Un líder, hoy, no puede darse el lujode esperar hasta que la organización perciba una crisis.Un líder debe enfocar el futuro desde donde esté laorganización en la curva negativa y así nutrir una culturapositiva y creativa, marcada por el optimismo. Al patro-cinar las actividades y los eventos específicos diseñadospara ilustrar y poner a prueba el nuevo modelo, un líderalienta una cultura similar en los otros, haciendo quemiren más allá del presente y participen en la creaciónde la nueva organización.Aprender de lo que se hace. Aprender de lo que se hacey compartir el conocimiento ganado están en la esenciadel aprendizaje organizacional. Poniéndole atención ala organización y fomentando un diálogo sobre el rendi-miento, el líder abre la puerta al aprendizaje, compar-tiendo las lecciones aprendidas y reduciendo el riesgo.Al inducir a la organización a actuar de un modo distin-to, a hacer cosas nuevas en una atmósfera de aprendiza-je, el líder fomenta un espíritu empresarial de innova-ción y desarrollo.Desarrollar a la gente. El potencial de construir organi-zaciones que puedan prosperar en el ambiente de maña-na se halla en nuestra gente. El reto no es ser el jefe máscreativo o tener el estado mayor más creativo en laoficina principal; es tener la organización más creativa,cuyo único límite sea la imaginación colectiva de todoslos que la integran.Y reflexionar. La herramienta más importante que unlíder utiliza no es una lista de reglas sino una menteaguda mediante un hábito de reflexión. Nosotros usa-mos tres preguntas: ¿Qué está pasando? ¿Qué no estápasando? ¿Cómo puedo influir en la situación? Dedicartiempo a reflexionar es uno de los hábitos más difícilesde cultivar. “Cuando uno está amenazado por los caima-nes, es duro recordar que su tarea es sacar el agua delpantano”. Pero incluso si uno está en la cima de su
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curva negativa, el imperativo más importante es dedicartiempo a reflexionar, a poner los eventos en perspectiva.El punto clave siempre es la gente. Cuando nos fija-mos en organizaciones que tienen éxito en hacer latransición hacia la nueva época, encontramos en ellasalgunos ideales comunes:- Una pasión genuina por lo que hacen- Un sentido de evolucionar y no de ser meramente,
acompañado por un sano sentido de la urgencia.- Una amplitud de visión que permite correr riesgos –
atreverse a tener éxito- apoyada en valores y ligada alfuturo por una arquitectura estratégica en la cualcree la gente.
- Un gusto por aprender de todo lo que hacen.- Una creencia profunda y duradera en la gente, sin la
cual todas las palabras y las buenas intenciones care-cen de sentido.
En último análisis, todo vuelve a la gente. La gente noestá en la organización, es la organización. Los ladrillosy el mortero, las máquinas y los computadores están allísólo para transmitir la fuerza de la gente. Sean soldadosen algún puesto lejano, maestros de secundaria, vende-dores en un almacén de departamentos, auxiliares devuelo, ingenieros de sistemas, operadores de máquina, loque sea, es la gente en su organización la que establecela diferencia.
9 ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional, 2002, Prentice Hall.
A continuación el estudio de varios modelos popularesdel manejo del cambio9:- El modelo de tres etapas de Lewin,- la investigación de la acción y- el desarrollo organizacional.- Desarrollo de capacidades organizacionales – ECO.
3.1 Modelo de tres etapas de LewinKurt Lewin aseveraba que para completar un cambio lasorganizaciones deben recorrer tres etapas:1. Descongelamiento del estado de cosas,2. Movimiento a un nuevo estado y3. Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo per-
manente.
3. Enfoques sobre la administración del cambio organizacional
Lewin define el cambio como una modificación de lasfuerzas que mantienen el comportamiento de un siste-ma estable. Por ello siempre dicho comportamiento esproducto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a quese efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que seresiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas),que desean mantener el statu quo.Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los nivelesactuales de comportamiento se mantienen y se logra,según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”.Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede
(d)Recongelamiento
(c)Cambio en sí
(b)Cambio
(a)Descongelamiento
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incrementar las fuerzas que propician el cambio o dismi-nuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo elcambio planeado:1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuer-
zas que mantienen a la organización en su actualnivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en des-plazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentrode la organización con respecto a patrones de com-portamiento y hábitos, lo cual significa desarrollarnuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la or-ganización en un nuevo estado de equilibrio, en elcual frecuentemente necesita el apoyo de mecáni-cos como la cultura las normas, las políticas y laestructura organizacionales.
3.2 Investigación de la acciónLa investigación de la acción se refiere a un proceso decambio basado en el acopio sistemático de datos y laselección de una acción de cambio fundada en lo queindica el análisis de los datos. Su importancia radica enque proporciona una metodología científica para mane-jar un cambio planeado.El proceso de investigación de la acción consta de cincoetapas: diagnóstico, análisis, retroalimentación, accióny evaluación. Observe que estas etapas son muy seme-jantes a las del método científico.El diagnóstico es análogo a la indagación del médico enbusca de lo que aqueja específicamente a un paciente.En la investigación de la acción, el agente de cambioformula preguntas, entrevista empleados, anota reseñasy escucha las inquietudes de los empleados.Al diagnóstico sigue el análisis. ¿En qué problemas semeten las personas? ¿Qué patrones adoptan esos proble-mas?El agente sintetiza esta información en preocupacionesprincipales, ámbitos problemáticos y acciones posibles.La investigación de la acción incluye una participaciónexhaustiva de los objetivos del cambio. Es decir, las per-sonas que van a pasar por cualquier programa de cambio
debe tener una parte activa en la determinación de cuáles el problema y en la creación de la solución.Por tanto, el tercer paso, de retroalimentación, requierecompartir con los empleados lo que se descubrió en lasprimeras dos etapas. Los empleados, con la ayuda delagente de cambio, desarrollan planes de acción paraemprender los cambios necesarios.Enseguida se pone en marcha la parte de la acción de lainvestigación. Los empleados y el agente de cambioemprenden las acciones específicas para corregir los pro-blemas identificados.La última etapa, en congruencia con los fundamentoscientíficos de la investigación de la acción es la eva-luación de la eficacia del plan. Los cambios consecuen-tes se comparan y evalúan con los datos iniciales reco-pilados como marco de referencia.La investigación de la acción trae por lo menos dosbeneficios para una organización. En primer lugar, secentra en los problemas. El agente de cambio buscaobjetivamente problemas, cuya clase determina el tipode acción de cambio. Esto parecerá de sentido común,
Retroalimentación entre la teoría y la práctica.
EMPIRIA
TEORIA
construirunmodelo
planificarcambios
acción
evaluación
reflexión
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pero muchas actividades de cambio no se realizan deesta manera sino que se centran en las soluciones. Elagente de cambio prefiere cierta solución (digamos, ho-rarios flexibles, equipos o un programa de reingenieríade procesos) y luego busca problemas que se adecuen asu solución. En segundo lugar, cuando los empleadoshan participado en la etapa de retroalimentación, elproceso de cambio adquiere un ímpetu propio. Emplea-dos y grupos que tomaron parte se convierten en unapresión interna constante para producir el cambio.
3.3 Desarrollo organizacionalNinguna exposición del manejo del cambio estaría com-pleta sin incluir el desarrollo organizacional (DO), queno es un concepto fácil de definir. Por el contrario, laexpresión abarca un conjunto de intervenciones de cam-bio planeado, fundadas en valores humanistas y demo-cráticos, para mejorar la eficacia de la organización y elbienestar de los empleados.10
El paradigma del DO valora el crecimiento de los indivi-duos y la organización, los procesos de colaboración yparticipación y un espíritu de indagación. El agente decambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone unacento fuerte en la colaboración. Los siguientes puntos
sintetizan los valores en que se fundan las iniciativasde DO.1. Respeto por las personas. Se considera que los indivi-
duos son responsables, conscientes y cuidadosos. De-ben ser tratados con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo. La organización eficaz y saludablese caracteriza por su ambiente de confianza, autenti-cidad, franqueza y apoyo.
3. Distribución del poder. Las organizaciones eficacesrestan importancia al control y la autoridad jerárquica.
4. Confrontación. Los problemas no se barren debajo dela alfombra, sino que deben ser enfrentados abierta-mente.
5. Participación. Cuanto más participen los afectadospor un cambio en las decisiones que lo rodean, más secomprometerán a echar a andar esas decisiones.
3.3.1 Intervenciones para consideración de losagentes de cambio.
Entrenamiento en sensibilización
Recibe varios nombres: entrenamiento en sensibiliza-ción; entrenamiento en laboratorio, grupos de encuen-tro o grupos T (T-groups o grupos de entrenamiento), perotodos se refieren a un método para cambiar el comporta-miento mediante relaciones no estructuradas en grupo.Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abiertoen el que hablan de ellos mismos y de sus procesos deinteracción, moderados ligeramente por un profesionalen las ciencias de la conducta. El grupo es orientado alos procesos, lo que significa que los individuos apren-den por observación y participación, más que recibirlecciones. El profesional brinda oportunidades para quelos participantes expresen sus ideas, convicciones y ac-titudes. No acepta (y de hecho rechaza directamente)cualquier papel de liderazgo.
Retroalimentación por encuestasUna herramienta para evaluar las actitudes de los miem-bros de la organización, identificar discrepancias entresus percepciones y resolver las diferencias es el métodode retroalimentación por encuestas.Todos los miembros de la organización o unidad comple-
Características del desarrollo organizacional
Construcciónde
Equipos
ValoresHumanos
OrientaciónSistémica
Utilización deun Agente de
Cambio
Soluciónde
Problemas
AprendizajeExperiencial
Orientaciónde
Contingencia
Retroalimen-tación
DESARROLLOORGANIZACIONAL
(D.O.)
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tan un cuestionario. También se les puede pedir quesugieran preguntas o se realiza una entrevista para ave-riguar cuáles son los temas más importantes. En el cues-tionario se pide a los miembros sus percepciones y acti-tudes respecto de una amplia gama de temas, comoprácticas de toma de decisiones, eficacia de la comuni-cación, coordinación entre unidades y satisfacción conla organización, el trabajo, los compañeros y el supervi-sor inmediato.Los datos del cuestionario se tabulan con los datos rela-tivos a la «familia» de cada miembro y a toda la organi-zación y se distribuyen a los empleados. Estos datos seconvierten en el trampolín para identificar problemas yaclarar asuntos que quizá crean dificultades a las perso-nas. Se presta atención especial a la importancia dealentar las discusiones y verificar que se centren enideas y asuntos, no en ataques a individuos.Por último, las discusiones en grupo del método de re-troalimentación por encuestas deben culminar en quelos miembros identifiquen las implicaciones probablesde los resultados del cuestionario. ¿La gente está escu-chando? ¿Surgieron ideas nuevas? ¿Es posible mejorar latoma de decisiones, las relaciones entre personas o lasasignaciones de trabajos? Se espera que las respuestashagan que los grupos se pongan de acuerdo y establez-can compromisos sobre diversas acciones que remedienlos problemas identificados.
Consultoría de procesosLa consultoría de procesos (CP) es semejante al entrena-miento en sensibilización por su premisa de que la efi-cacia de la organización puede mejorar si se enfrentanlos problemas interpersonales y se hace énfasis en laparticipación. Pero la CP se orienta más a las tareas queel entrenamiento en sensibilización.El consultor diagnostica junto con el cliente qué proce-sos necesitan mejoras. El énfasis está en que el clienteadquiere la capacidad de analizar los procesos que serepiten en su unidad mucho tiempo después de que sehaya ido el consultor. Además, al hacer que el clienteparticipe en el diagnóstico y en la elaboración de alter-nativas, entenderá más el proceso y el remedio y menos
resistencia opondrá al plan de acción elegido.Es importante señalar que el consultor de procesos notiene que ser un especialista en resolver el problemaparticular que se haya detectado. Su especialidad es eldiagnóstico y el establecimiento de una relación deasistencia. Si el problema descubierto pide unos conoci-mientos técnicos que no están al alcance del cliente nidel consultor, éste ayuda a aquél a localizar un expertoy le explica cómo aprovechar mejor este recurso.
Construcción de equiposLas actividades consideradas en la construcción de equi-pos comprenden fijación de metas, establecimiento derelaciones interpersonales entre los miembros, análisisde roles para aclarar la función y las responsabilidadesde cada cual y análisis de los procesos del equipo. Desdeluego, la integración de equipos puede preferir o excluirciertas actividades, dependiendo del objetivo del pro-grama de desarrollo y de los problemas que enfrente elequipo. Sin embargo, en términos generales con la inte-gración de equipos se pretende que a través de un altogrado de interacción entre los integrantes se fomentenla confianza y la franqueza.La construcción de equipos también se ocupa de aclararel rol de cada miembro en el equipo. Cada rol se identi-fica y aclara. Se detectan las ambigüedades. En el casode algunos individuos, les ofrece una de sus pocas opor-tunidades para reflexionar pausadamente en el objetode su trabajo y en las tareas que se espera que desempe-ñen para que el equipo aumente al máximo su eficacia.Otra actividad de la integración de equipos es semejan-te a la que realiza el consultor de procesos, a saber,analizar los principales procesos que se dan en el equipopara averiguar cómo se hace el trabajo y cómo mejorartales procesos de modo que el equipo sea más eficaz.
Desarrollo intergrupalEl desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes,estereotipos y percepciones que tienen los grupos unosde otros.Hay varios métodos para mejorar las relaciones entre losgrupos, y el más popular se basa en la solución de losproblemas. En este método, cada grupo se reúne por
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separado para preparar listas de sus percepciones, delotro grupo y de cómo cree que éste lo percibe. A conti-nuación los grupos intercambian las listas y se analizansemejanzas y diferencias. Las diferencias se articulancon claridad y los grupos investigan las causas de lasdisparidades.¿Las metas de los grupos son contradictorias? ¿Estándistorsionadas las percepciones? ¿Sobre qué bases se for-mularon los estereotipos? ¿Algunas diferencias obede-cen a interpretaciones equivocadas de las intenciones?¿Cada grupo definió a su manera términos y conceptos?Las respuestas aclaran la naturaleza exacta del conflic-to. Una vez identificadas las causas de las dificultades,los grupos pasan a la fase de integración, en la queconciben juntos soluciones que vayan a mejorar lasrelaciones entre grupos.Entonces es posible crear subgrupos con integrantes delos grupos en conflicto para ahondar en el diagnóstico ycomenzar a formular posibles medidas alternativas paramejorar las relaciones.
Investigación de apreciaciónCasi todos los métodos de DO se centran en los proble-mas. Identifican uno o varios problemas y buscan unasolución. La investigación de apreciación acentúa losaspectos positivos. En lugar de buscar problemas quearreglar, con el método se pretende identificar las cuali-dades peculiares y las ventajas especiales de la organi-zación, que después se aprovechan para mejorar su des-empeño. Así, el método se enfoca en los éxitos de laorganización más que en sus problemas.Los defensores de la investigación de apreciación (IA)afirman que los métodos de solución de problemas pidensiempre a las personas que rememoren los fracasos delpasado, que se concentren en las insuficiencias, y raravez dan por resultado visiones nuevas. En lugar de crearun ambiente para un cambio positivo, la investigaciónde acción y las técnicas del DO, como la retroalimenta-ción por encuestas y la consultoría de procesos, termi-nan por repartir culpas y poner a la gente a la defensiva.Los defensores de la IA aseveran que es más lógico per-feccionar y mejorar lo que ya hace bien la organización,
de modo que ésta cambie movilizando sus fuerzas yventajas competitivas.El proceso de la IA consiste esencialmente en cuatroetapas que por lo regular se cumplen en una junta conun grupo grande a lo largo de dos o tres días y bajo lasupervisión de un facilitador experto en cambio.La primera etapa es de descubrimiento. La idea es tratarde averiguar qué piensan las personas que sean las ven-tajas de la organización. Por ejemplo, se pide a los em-pleados que refieran las ocasiones en que les parecióque la organización funcionaba mejor o cuándo, en par-ticular, se sintieron más satisfechos con su trabajo.La segunda etapa es la de ensoñación. Aquí, con lainformación obtenida de la fase de descubrimiento seespecula sobre los futuros posibles de la organización.Por ejemplo, se pide a las personas que imaginen laorganización dentro de cinco años y expliquen en quées diferente.La tercera etapa es de diseño. A partir de la articulacióndel sueño, los participantes se dedican a hallar unavisión común sobre cómo se verá y se ponen de acuerdosobre sus cualidades distintivas.En la cuarta etapa se trata de definir el destino de laorganización. En esta última etapa, los participantesestudian cómo va a cumplir la organización su sueño, loque incluye redactar planes de acción y trazar estrate-gias de implantación.
3.4 Desarrollo de capacidades organizacionalesPact Perú busca generar procesos de desarrollo de capa-cidades y aprendizaje organizacional, que permitan uti-lizar más eficientemente los recursos e incrementar elimpacto de las intervenciones de desarrollo. En ese mar-co, se apoya la construcción de capacidades para promo-ver «organizaciones inteligentes», capaces de aprender einterrelacionarse eficientemente con otras organizaciones.Desarrollo de Capacidades Organizacionales es un con-cepto fundamental en la labor de Pact Perú. A continua-ción presentamos algunas ideas fuerza sobre las carac-terísticas básicas que comprende un proceso de desarro-llo de capacidades organizacionales.Con respecto a la expresión desarrollo de capacidades, se
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parte de la premisa de la existencia de un saber previoen la organización, que puede ser incompleto, parcial,contradictorio o simplemente ignorado. Este saber (ex-presado muchas veces en prácticas y hábitos individua-les), debe ser recuperado -considerando las 3 dimensio-nes: conocimiento, procedimiento y actitud-, y ser in-corporado dentro de las políticas, procedimientos y sis-temas de la organización para que se transformen deuna capacidad únicamente individual en una capaci-dad organizacional.El enfoque de desarrollo de capacidades organizaciona-les propone una visión en donde la organización es unsistema que articula capacidades individuales y colec-tivas que construyen consensos con el fin de mejorar eldesempeño.El desarrollo de capacidades organizacionales pone elénfasis en las capacidades individuales-colectivas y elaprendizaje de los individuos, equipos y la organización.Para que estas capacidades individuales y colectivas secomprometan con los objetivos organizacionales y seancreativas e innovadoras deben basarse desde su origenen una identificación y desarrollo de consensos sobre elcamino y sentido a seguir.Esta lógica permite también distanciarse de la idea sim-ple del cambio para vencer la resistencia: actitud total-mente comprensible si no existe una comprensión de loque se tiene, hacia donde ir y por qué. El desarrollo decapacidades implica también la facilitación del cambiopara generar aprendizajes, sinergias y consensos organi-zacionales.En enfoque de trabajo de Pact, coincide el enfoque DIFO10,que hace énfasis en las diferentes dimensiones del de-sarrollo organizacional que van más allá de una miradaúnicamente del interno. Si empezamos mirando desde elintra organizacional, identificamos básicamente dos ni-veles. Uno centrado en las tareas que busca mejorar eldesempeño de un equipo, unidad o departamento paraoptimizar su contribución al desempeño general de laorganización; y otro más bien dirigido a la organización
como un todo, para mejorar su desempeño general en sucontexto más amplio.Sin embargo, la organización no vive en un mundo ce-rrado, sino abierto, con el cual es necesario interactuar.Nos referimos al desarrollo Interorganizacional para me-jorar el desempeño colectivo de un grupo de organiza-ciones para perseguir un interés o preocupación en co-mún; y el desarrollo institucional con el fin de influiren el cambio de reglas de juego de una sociedad paracontribuir al desarrollo.A la luz de las ideas fuerza tratadas, la auto evaluaciónorganizacional (ECO) es la primera etapa de un procesode desarrollo de capacidades, pues nos permite construirun consenso en torno a las capacidades necesarias parael buen desempeño de la organización y el nivel dedesarrollo de las mismas. Estas características permitenproponer un plan de mejora consensuado en donde cadauno de los miembros se siente comprometido con lasorientaciones y acciones a tomar. El cambio continuohacia la mejora es la esencia del Desarrollo Organizacional.Una reacción muy frecuente en las organizaciones essuponer que la capacitación es la única forma de desa-rrollar capacidades: frente a una debilidad, un taller. Lasformas de desarrollar capacidades son definitivamentemultimodales; sin duda alguna la capacitación juegaun rol importante, pero también podemos pensar en ase-soría, pasantía, coaching, sistematización, comunidadesde aprendizaje, entre otros, dependiendo del tipo de ca-pacidad que se quiera desarrollar, condiciones, etc. Loclave es que cualquiera de estas formas respete el ciclode aprendizaje que pasa por generar, organizar, analizar,ampliar y consolidar el conocimiento. No hay desarrolloorganizacional sólido sin aprendizaje.
3.4.1 ECO – evaluación de capacidades organiza-cionalesEs un proceso de auto evaluación institucional apoyadopor un especialista. ECO es el punto de partida de unproceso de desarrollo organizacional que ayudará a la
10 Desarrollado por el Servicio Holandés de Cooperación – SNV.
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organización a ser más eficaz en el cumplimiento de sumisión.La autoevaluación es parte de lo que se ha denominadorecientemente «evaluación de empoderamiento», quese define como el uso de conceptos, técnicas y resulta-dos de evaluaciones para fomentar el mejoramiento y laautodeterminación. Este enfoque abarca una orienta-ción de valores nada ambigua, que tiene el propósito deayudar a las personas a ayudarse a sí mismas y mejorarsus organizaciones y programas utilizando una forma deautoevaluación y reflexión. La autoevaluación compren-de preguntas sobre desarrollo organizacional y cambio yse aplica en gran medida cuando el objetivo es el desa-rrollo organizacional. Lograr la participación de los miem-bros de la organización proporciona un vínculo directocon la ejecución al proporcionarles datos y resultadosde la evaluación.Otra consideración importante es la relación costo-be-neficio de tomar a las personas de sus propias áreas deespecialización y hacerlas participar en algo que nece-sitan aprender a un costo de oportunidad para sus res-ponsabilidades normales. Esta es una decisión políticaque generalmente toma el jefe de la organización, quienconsidera que la evaluación sirve para fomentar el logrode las metas estratégicas de la organización.El proceso evaluativo consiste en una diagnóstico sis-témico y participativo que contribuye a la creación decomunidades de organizaciones que comparten el apren-dizaje y las mejores prácticas por medio de:a La identificación de los elementos claves de una
organización eficazb) La comprensión de la visión y misión.c) La construcción de puentes entre las islas organiza-
cionalesd) La evaluación de la capacidad y la catalización del
cambio.e) La ubicación del desempeño en un contexto amplio y
comparativof) La creación de un vocabulario y una visión común
alrededor de metas, objetivos y estrategiasg) La creación de consensos.h) El seguimiento de los cambios en el largo plazo
La evaluación de capacidades organizacionales no de-biera poner el énfasis en los recursos, productos y reali-zación de actividades sino más bien en las capacidadesindividuales-colectivas y el aprendizaje de los indivi-duos, equipos y la organización. Para que estas capaci-dades individuales y colectivas se comprometan con losobjetivos organizacionales y sean creativas e innovado-ras deben basarse desde su origen en una identificacióny desarrollo de consensos sobre el camino y sentido aseguir.Esta lógica nos permite también distanciarnos de la ideasimple del cambio para vencer la resistencia: actitudbastante evidente si no existe una comprensión de loque se tiene, hacia donde ir y por qué. El desarrollo decapacidades implica también la facilitación del cambiopara generar aprendizajes, sinergias y consensos organi-zacionales.Es clave ser cuidadosos en no asumir enfoques porqueestán de moda, por la experticia externa o por ser pro-ductos de punta. La fuerza de este proceso radica enidentificar nuestro propio potencial, analizar conscien-temente qué queremos y cómo lo vamos a lograr, y apro-piarnos de la conducción del cambio a nuestra medida.Finalmente, también solemos encontrar que el desarro-llo organizacional se equipara al cambio organizacionalcentrado en proyectos, olvidando que la organización esun sistema que articula diversos componentes tales comoel tiempo, funciones, parte blanda y dura, niveles, im-pacto y capacidad organizacional.
¿Cómo funciona ECO?- Identifica capacidades que contribuyen al logro de la
visión y misión- Mide percepciones del desempeño actual en las capa-
cidades identificadas- Permite entender y valorar las opiniones diversas den-
tro una organización- Permite conocer las áreas críticas débiles y fuertes de
la organización- Crea instrumentos complementarios, diseñando y de-
sarrollando modalidades para la comunicación- Apoya el proceso de cambio organizacional con la ela-
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boración de un plan de acción o plan de cambio plani-ficado.
¿Qué distingue a ECO?- Diseño participativo de la herramienta con el grupo de
usuarios- Grupo de usuarios es el que califica las capacidades
organizacionales.- Técnica de discusión estructurada y triangulación de
la información para aumentar la validez de la auto-evaluación como proceso participativo
- Permite medir la percepción sobre el grado de capaci-dades y consenso
- Uso de un grupo de referencia para establecer un pun-to de comparación (benchmarking) en el caso en quese opta trabajar en comunidades de organizaciones.
- Permite elaborar un lenguaje común y tener una me-jor comprensión de la organización
La evaluación no está completa hasta que se comunicao informa de manera tangible, como en un informe im-preso. Los informes escritos constituyen importantes hitosorganizacionales y sirven como base para evaluacionesposteriores. También proporcionan un sentido de cierredel proceso y señalan que es el momento de seguir
adelante guiándose por lo quese encontró. Michael QuinnPatton (1990) propugna unapresentación y discusión en lu-gar de un informe formal, quesegún él es demasiado simbóli-co y paternalista. Pero no todoslos examinadores compartenesta opinión.La realización de informes nun-ca es fácil si se desea conservarla integridad y también comu-nicar. Siempre hay cuestionesde estilo y la necesidad de ajus-tarse a las expectativas delcliente. Algunas entidades yclientes quieren detalles, mien-tras que otras quieren brevedad.
Algunas quieren apéndices extensos mientras que otrasno. Sin embargo, pese a estos desafíos, un informe dicelo que debe decirse y lo hace público de un modo alen-tador. La presentación de estos informes son una oportu-nidad de presentar los resultados y que los miembros sesientan identificados con lo que aprecian, identificandola necesidad de cambio. Los resultados fortalecen la cap-cidad de comprensión sistémica de la organización y lageneración de un lenguaje común.Los informes van a públicos diversos. Una evaluaciónorganizacional debe atender las necesidades del clientey, en teoría, debe ir primero al cliente. No obstante, hayalgunas ventajas en mostrar una versión preliminar a laorganización, porque les da una oportunidad a quienesparticipan directamente de corregir datos incompletos oincorrectos antes de que se haga pública. También co-mienza el proceso de suavizar el golpe que creará uninforme negativo.La mayoría de las evaluaciones producen lo que se cono-ce como «choque del informe». Es la reacción sumamen-te emocional de los directivos de una organización cuandoven por primera vez un análisis crítico que presenta a laorganización de una manera que difiere en percepciónde lo que se imagina. Esta reacción natural necesita ser
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manejada o de lo contrario puede destruir la utilidad deun informe de evaluación.
Es útil permitir al jefe de la organización que examine elpenúltimo borrador del informe con suficiente tiempopara reunirse de inmediato con el equipo de evaluacióny examinar el informe y la manera en que está redacta-do. Con frecuencia, la modificación de la manera en queestán redactadas algunas frases puede hacer maravillaspara apoyar el análisis. La experiencia nos ha enseñadoque hay que ser sumamente sensible al uso de términosnegativos en el informe mismo. Palabras como «no» pro-vocan una reacción humana comprensible de personasque han dado mucho a una organización. En la práctica,es beneficioso pedir a los colegas que examinen losresultados y conclusiones y los califiquen como positi-vos, negativos y neutrales. Si hay demasiados negativos
4. Etapas de un proceso de cambio11
11 KOTTER, John, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.
es posible que sea necesario modificar la redacción paraque el informe sea recibido con equidad.
Mientras que el cliente es el público que necesita serservido, muchos informes van también a otros públicos.Ciertamente, la organización recibe el informe y, enmuchos casos, realiza sus comentarios sobre él. En algu-nos casos, los comentarios se incorporan como un apén-dice al informe. La dificultad para el autor es redactar uninforme que pueda ser utilizado y comprendido por dife-rentes públicos. Un buen informe habla directamente asu público principal, si bien la organización debe apren-der de ello también. A veces, los términos de referenciaestipulan recomendaciones para los proveedores de fon-dos y la organización que luego son identificados en elinforme.
4.1 Inculcar un sentimiento de urgenciaA menos que el líder inculque un sentimiento de urgen-cia, es poco probable que la gente influyente dentro dela compañía se ponga a la orden. En pocas palabras, laurgencia le dará poder y credibilidad a un proyecto decambio. En toda compañía hay cierto nivel de compla-cencia o presión para mantener el statu quo. Las fuentesson:i. La falta de una amenaza de envergadura.ii. Contar con grandes cantidades de recursos.iii. Los criterios internos a través de los cuales los geren-
tes miden su propio desempeño son arbitrariamentebajos.
iv. La mayoría de los empleados se ocupa sólo de sustareas particulares sin tomar en cuenta el negociocomo un todo. En otras palabras, nadie se siente res-ponsable.
v. La planificación interna y los sistemas de controltoman en cuenta parámetros irrelevantes.
vi. Una ausencia de retroalimentación por parte de clien-tes, accionistas y proveedores.
vii. Una cultura que se deshace de quien trae malasnoticias.
viii. Una preferencia por negar las malas noticias combi-nada con la voluntad de negar aquello que supongamás trabajo.
ix. A los gerentes no les importa el futuro y crean unfalso clima de seguridad.
Si la complacencia es el enemigo de cualquier programade cambio, ¿cómo aumentar el nivel de urgencia? Estorequerirá actuar audaz y controversialmente:i. Cree una crisis visible: permita una pérdida financie-
ra de envergadura, no haga correcciones de últimomomento y deje que la situación se desarrolle, res-
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ponda con lentitud a los movimientos de la compe-tencia.
ii. Inicie una campaña de austeridad: para eliminar losobstáculos más obvios del éxito.
iii. Establezca objetivos de desempeño altamente diná-micos: tan altos que no puedan ser alcanzados con eltrabajo cotidiano.
iv. Deje de medir el éxito sobre la base de criterios fun-cionales: es preferible utilizar criterios más amplios.
v. Distribuya con mayor frecuencia cualquier informa-ción sobre debilidad competitiva: encuestas de satis-facción al cliente o información financiera.
vi. Propicie situaciones en las que los empleados tenganque enfrentarse directamente con clientes insatisfe-chos, provee-dores molestos y accionistas disgustados.
vii. Contrate consultores que puedan proveer informa-ción más confiable a los gerentes.
viii. Procure que los gerentes dejen de hablar sobre lasbon-dades de la compañía y se dediquen a resolverlos desafíos que impone el mercado.
ix. Hable sobre las oportunidades del futuro con los em-plea-dos: y sobre la incapacidad de la compañía paraaprovechar dichas oportunidades.
4.2 Crear un equipo guíaCuando se trata de cambiar una organización, ningúnlíder lo logrará solo. Por tanto, es necesario un equipoguía.
Características de un equipo capaz de propiciar elcambioi. Involucra a la gente realmente necesaria: si confor-
mamos un equipo con personas clave, será muchomás sencillo pro-mover el cambio. Por otra parte, lagente con grandes egos no sabe trabajar en equipo ydebe ser evitada.
ii. Hay confianza entre sus miembros: todo el mundodebe sentir que está yendo al mismo sitio. Confianzaquiere decir que no hay agendas ocultas o intencio-nes ulteriores.
iii. Existe un objetivo común: este se logra mediante laconfianza y evitando el parroquialismo.
Cuando un equipo está conformado por la gente correc-ta dentro de un clima de confianza y con un objetivocomún, es posible producir transiciones muy poderosas.Un equipo realmente poderoso creará el impulso nece-sario para romper la inercia.
4.3 Desarrollar una visión y una estrategiaLa esencia de una visión es contar con una imagenseductora y atractiva del futuro, combinada con un co-mentario que establezca por qué este será tan bueno.La visión permite:- Simplificar las cosas al clarificar la dirección a seguir.- Motivar a la gente para que siga un camino común.- Alinear las actividades de un gran número de personas.En las grandes organizaciones, todo comienza con lavisión y evoluciona del siguiente modo:- Visión: una atractiva imagen del futuro.- Estrategia: cómo será alcanzada la visión.- Planes: pasos específicos para implementar las estra-
tegias.- Presupuesto: proyecciones y objetivos de cada plan.Los gerentes deben ocuparse de los planes y presupues-tos, pero sólo los líderes pueden crear la visión y laestrategia, los líderes no estpan solo entre quienes tie-nen responsabilidades de gerencia sino también en lasdistintas áreas y niveles de la organización.Una visión efectiva debe ser:- Imaginable y realista.- Deseable desde el punto de vista del cliente, los em
pleados, los accionistas y proveedores.- Posible.- Claro como para guiar decisiones a corto plazo.- Flexible como para permitir diferencias individuales y
responder a las condiciones del mercado.- Fácil de comunicar y explicar.Desarrollar una buena visión siempre es difícil porqueinvolucra tanto el corazón como la mente de los partici-pantes.El proceso de crear una visión supone los siguientespasos:- Se crea un primer borrador que debe ser distribuido.- El equipo guía toma dicho borrador y lo refina.
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- Se crea un segundo borrador que debe ser distribuidomás ampliamente en la compañía. Todo el mundo esinvitado a comentarlo y analizarlo.
- Se entablan discusiones para analizar los valores de lavisión, es decir, cuál es el propósito de la compañía.Hacia el final comienza a surgir un sentimiento depertenencia.
- Una vez que ha pasado suficiente tiempo (para quetodo el mundo haya participado, se plasma la visiónen una página.
4.4 Comunicar la visiónUna vez que la visión ha sido completamente desarro-llada, debe ser comunicada a toda la organización paraque tenga algún efecto.Pautas para comunicar efectivamente una visión- Simplicidad: la visión debe ser expresada con simplici-dad, sin jergas o términos técnicos. La visión será máselegante en la medida en que esté expresada con claridad.
- Buenas metáforas, alegorías o ejemplos deben formarpar-te de la visión: para crear imágenes con las quetodos puedan relacionarse.
- Multiformato: la visión debe estar presente en re-uniones, memorandos, artículos de periódico, conver-saciones, etc.
- Repetición: para evidenciar su importancia y significado.- Ejemplo: si los gerentes y líderes no actúan en conso-
nancia con la visión, nadie lo hará.- Explicación de incongruencias: para evitar que soca-
ven la credibilidad de la visión.- Flexibilidad: la visión puede ser alterada de acuerdo a
las exigencias del momento.
4.5 Motive a los empleados a actuarLas grandes transformaciones sólo tendrán lugar si mu-cha gente se involucra activamente. Una forma de sor-tear los obstáculos que impiden el cambio es autorizaral personal a actuar de un modo consistente con lavisión. Esto supone:
- Comenzar con la visión: cuando todo el mundo en-tiende la visión, aparece un objetivo común.
- Realinear y hacer compatibles las estructuras inter-nas: todas las estructuras que han restringido la crea-tividad en el pasado deben ser eliminadas. Esto puedeser hecho poco a poco. Pero si no se hace del todo, lagente se sentirá frustrada y todo el esfuerzo empren-dido se perderá.
- Proveer el entrenamiento necesario: la gente debeser entrenada para actuar diferente. Tome en cuentaque una transformación puede implicar cambios enuna rutina que ha sido desarrollada durante años decarrera.
- Alinear los sistemas personales con los de informa-ción: en las primeras etapas de cambio, contaremoscon poco tiempo, energía y dinero. Así, los sistemasexistentes en la organización tienden a ser adapta-dos cuando realmente deben ser cambiados de acuer-do con la visión. Los sistemas desalinea-dos puedenfrustrar al personal y socavar todo el esfuerzo realiza-do hasta los momentos.
- Transferir a los supervisores que impiden el cambio:algunos gerentes no serán capaces de dar el saltoemocional necesario para poder trabajar con la nuevavisión. Insistirán en hacer las cosas como siempre. Noexisten soluciones sencillas a este problema, peroentablar una conversación siempre es un buen modode empezar. De este modo será más sencillo determi-nar si dicha persona necesita mayor ayuda o debe serreemplazada.
4.6 Producir resultados a corto plazoEl éxito engendra éxito. Las grandes transformacionessuelen tomar mucho tiempo. Para lograr que la gente semantenga en el camino deseado, necesitaremos eviden-cia de que dicho ca-mino es el correcto. De allí la impor-tancia de que el éxito de los cambios a largo plazo puedaser claramente evidenciado. Los resultados a corto plazo:- Pueden ser vistos por mucha gente: esto justificará
los esfuerzos que se hagan.- Son claramente producto de los esfuerzos emprendi-
dos: no son fortuitos.- Están relacionados directamente con el proceso de
cambio.
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Un mejor desempeño a corto plazo mejorará los esfuerzosde cambio del siguiente modo:- Reforzará la relevancia de los esfuerzos de cambio: los
resultados a corto plazo son evidencia de que el es-fuerzo vale la pena.
- Brindará una oportunidad para celebrar: los resulta-dos a corto plazo permitirán que todo el mundo cele-bre, si bien por poco tiempo. Esto elevará la moral y lamotivación.
- Validará la nueva visión: los resultados a corto plazodemostrarán que la nueva visión es lo suficiente-mente robusta como para ser llevada a cabo.
- Contrarrestará a cínicos y renegados: los resultados acorto plazo contrarrestarán las críticas de cínicos yrenegados; estos se sentirán más presionados a unir-se a la nueva visión.
- Mantendrá a los jefes en el camino: y a la espera denuevos éxitos.
- Mantendrá el impulso: elevará el entusiasmo y laparticipación activa.
4.7 Consolidar el triunfo para mantener elimpulsoUna vez que se han obtenido algunos éxitos tempranosen un proceso de cambio, a veces es conveniente dete-nerse y disfrutar de lo que se ha logrado hasta el mo-mento. Pero esto es de hecho un reto, porque si dismi-nuimos el paso antes de que la tarea haya sido comple-tada, se perderá el impulso.Pero, ¿por qué una pérdida del impulso es tan peligrosaen este punto? La razón principal es que todos los nego-cios consisten en un conjunto de áreas interdependien-tes. Los cambios en un área influirán en las demás áreas.Cuando los niveles de urgencia disminuyen, la tenden-cia natural de todo el mundo es defender su área enparticular. El efecto dominó producido por una disminu-ción del impulso consumirá más tiempo y energía delque realmente se necesitaba.El panorama de un proceso de cambio exitoso se veráreflejado porque:- Habrá más cambios que asumir, no menos: el equipo
guía elevará la credibilidad derivada de los triunfos a
corto plazo, para propiciar la asunción de mayoresprocesos de cambio.
- Se sumarán nuevos recursos: incluyendo personal,que permitirá elevar el poder y la capacidad del proceso.
- La alta gerencia se involucrará en el proceso: dandoforma a los objetivos de la compañía y aumentandola claridad.
Aparecerán nuevos gerentes de proyecto: mucha másgente en la organización considerará que involucrarseen el proyecto será beneficioso para sus carreras.- Se simplificarán las estructuras de la organización:
con el tiempo, los departamentos generan entre sílazos innecesarios. La explicación original de dichoslazos se volverá oscura e irrelevante. Para poder cam-biar con mayor celeridad, muchos de estos lazos seránidentificados y eliminados.
4.8 Anclar el cambioLa única forma de mantener los logros alcanzados esconvertirlos en parte de la cultura corporativa. En defi-nitiva, si no logramos cambiar la cultura corporativa, laorganización volverá con el tiempo a la situación en laque se encontraba.Las claves para anclar definitivamente el cambio en elentramado de la organización son:- No hacer los cambios culturales al principio, sino al
final: de lo contrario, sólo lograremos cambios super-ficiales. Una transición exitosa altera las normas ylos valores.
- Entender la importancia de los resultados tangibles:cuando tenemos información que avala el éxito delnuevo enfoque, es factible que la cultura absorba losnuevos valores.
- Estar preparado para profundizar en los diferentes asun-tos: la cultura se enriquece con historias y anécdotas.
- Anticipar que algunas personas nunca cambiarán:han hecho toda su carrera en los antiguos valoresdesechados.
- Alinear el proceso de ascensos con la nueva culturacorporativa: ascender personas que no están compro-metidas con los nuevos valores puede condenar lacompañía a volver a los viejos valores.