manual desafio sebrae 2010
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El Desafío Sebrae es un juego de negocios que simula situaciones del mundo de los negocios de manera
simplificada.
Las explicaciones sobre las reglas del juego, y la forma de tomar decisiones aparecen en las pantallas de
ayuda del software que los participantes instalan en sus computadoras para participar en el juego. El contexto
del sector de la economía escogido como tema del juego, así como algunos datos sobre el mundo ficticio en el
que actuará la empresa virtual constan en la Guía Sectorial suministrada en el propio juego.
Por otra parte, el texto de este cuaderno se concentra en los conceptos, ya que a pesar de ser un juego, el
Desafío Sebrae es un juego educativo, que estimula al universitario a ir más allá de las meras reglas y
emociones de la disputa, para buscar conocimientos más amplios sobre los diversos temas vinculados a la
gestión emprendedora de las empresas.
¿Para qué se necesita un cuaderno de conceptos?
Este cuaderno presenta algunos conceptos que se estudian comúnmente en los cursos de administración e
ingeniería de la producción, pero que la mayoría de los demás cursos universitarios no incluyen, a pesar de
que muchos alumnos acabarán necesitando estos conocimientos en el futuro.
Consecuentemente, por ejemplo, una vez graduados, muchos profesionales del área de la salud acaban
abriendo consultorios, muchos abogados abren oficinas y muchos otros profesionales asumen funciones
gerenciales y emprendedoras para las cuales no fueron preparados en la facultad.
Para cubrir esta laguna, el Desafío Sebrae ofrece este cuaderno de conceptos, recomendando
encarecidamente a todos que estudien los temas abordados. Un negocio exitoso consigue identificar y atender
las demandas actuales o latentes en la sociedad. La búsqueda de oportunidades, la selección del enfoque y el
trazado del modelo de negocio de la empresa, son algunos de los resultados que se obtienen con los procesos
de Reflexión Estratégica presentados en este cuaderno. El juego del Desafío Sebrae ofrece parte de la
estrategia de la empresa, pero las innumerables decisiones que se deben tomar dependen de la reflexión
estratégica sobre el negocio, y la aplicación de los conceptos de Marketing para analizar el mercado,
posicionarse cuanto al precio y la calidad, y decidir como se pueden promover los productos. El gestor exitoso
debe comprender la interdependencia que existe entre las varias dimensiones de la empresa, tales como:
Producción, Recursos Humanos, Innovación e Gestión del Conocimiento. La salud de la empresa que resulta de
estas dimensiones está reflejada en los números de los informes de Finanzas, que facilitan la elaboración del
Análisis de Desempeño y la definición de las estrategias de Financiamiento de la empresa.
Para profundizar aún más en los temas resumidos en este cuaderno, recomendamos consulten las fuentes
mencionadas en las Referencias Bibliográficas, y recurran también a la búsqueda de otras fuentes en los Links
Correspondientes.
Pero, ¿qué son los juegos de negocio?
Los juegos de negocio son actividades que integran simulación, educación y entretenimiento en un entorno
lúdico, que representa la dinámica de las empresas que actúan en el mundo de los negocios.
El desarrollo de los juegos de negocio comenzó a fines de los anos 1950, inspirado en los juegos de guerra
utilizados durante los entrenamientos militares tácticos y estratégicos. Estos juegos de guerra permiten que los
participantes formulen estrategias y experimenten de manera realista la toma de decisiones en batallas
simuladas, lo que les permite aprender de los errores cometidos sin correr riesgos reales.
Los juegos de negocio buscan simular las situaciones típicas enfrentadas durante la gestión de una
empresa en un entorno competitivo, frente a las incertidumbres del mercado y los cambios tecnológicos,
económicos y sociales.
La evolución de los juegos de negocio parte de las primeras versiones realizadas en el pizarrón y con un
lápiz y papel, pasando por el uso de planillas electrónicas en computadoras aisladas, seguido después por los
juegos en redes locales, hasta llegar a los actuales juegos vía Internet.
Los juegos de negocio son una herramienta de aprendizaje activa en los cuales las personas aprenden a
partir de la experiencia de entender el contexto, investigar las informaciones, poner a prueba las soluciones,
evaluar los resultados, construir consenso y aprender con los errores. Asimismo, los juegos de negocio
interactivos son también herramientas de Educación A Distancia (EAD o eLearning).
Además del desarrollo de competencias individuales, un buen juego de negocio debe promover el trabajo en
equipo, al permitir que todos sus miembros asuman papeles complementarios. De esta forma, los participantes
pueden profundizar los conocimientos necesarios para los diferentes conjuntos de decisiones: producción ,
marketing, finanzas, gestión de personal, monitoreo del entorno económico y competitivo, etc. La
interdisciplinariedad favorece la toma de decisiones basada en diferentes perspectivas y la construcción de
consenso a partir de puntos de vista potencialmente polémicos, tal cual ocurre, frecuentemente, en el mundo
real. Un debate más rico mantenido por el equipo, predispone al grupo a un aprendizaje más amplio y a tomar
mejores decisiones.
¿Y el Desafío Sebrae?
El Desafío Sebrae es un juego de negocios en red cuya finalidad es educacional, que divide a los miles de
participantes en equipos de tres a cinco miembros, agrupados en llaves. Cada una de esas llaves representa
una industria de bienes de consumo en la que las empresas comenzarán a competir en condiciones
rigurosamente iguales al iniciar el juego.
En líneas generales, la arquitectura del Desafío Sebrae involucra los siguientes componentes con funciones
complementarias:
módulo cliente, en el cual el participante experimenta el entorno de la empresa virtual, recibe
informaciones y toma/envía decisiones a cada ronda ;
módulo servidor, que coordina la comunicación con los módulos clientes, permite configurar las
condiciones de cada ronda, procesa, compila y compara las decisiones de los participantes, genera
indicadores de desempeño e informaciones sobre los cambios que ocurren en las condiciones del juego,
como resultado de las decisiones de cada llave de competidores y de las configuraciones de la próxima
ronda;
módulo de administración, que apoya las actividades de registro y coordinación de todas las actividades
de apoyo necesarias para la realización de la competición.
Un factor que impregna de gran emoción a los buenos juegos de negocio es la dificultad de prever los
resultados de una ronda. En el Desafío Sebrae, además de los cambios en las condiciones ambientales
determinadas por los maestros del juego a cada ronda, se observa algo muy similar a lo que ocurre en la vida
real del mundo de los negocios: las decisiones de las empresas de una llave alteran, imprevisiblemente, las
condiciones de mercado y el escenario del juego.
Rio de Janeiro, abril de 2010.
Claudio D´Ipolitto
Luis Fernando Oliveira (módulo Finanzas)
La estrategia de la empresa abarca el conjunto de sus decisiones sobre el negocio, el mercado y el ramo en
el cual actúa.
Existen varios aspectos que deben analizarse al trazar la estrategia, y distintos modelos ayudan a enfocar
estos aspectos. Esta sección resume algunos de estos modelos, considerados útiles para crear y desarrollar la
estrategia de cualquier negocio. Cada modelo funciona como un lente que acentúa ciertos aspectos del mundo
observado, ofuscando al mismo tiempo a otros. Por ende, le corresponde al gestor escoger el lente adecuado,
tomando en cuenta lo que pretende observar en el mundo donde actúa su empresa.
La reflexión estratégica es un proceso estructurado de elaborar y tratar de responder preguntas que
indagan "qué hacer para obtener resultados hoy, y que hay que plantar para preparar la cosecha de mañana".
El exagerado énfasis colocado en el corto plazo, bloquea la percepción de los cambios y la capacidad de
innovar. Mirar apenas hacia el futuro, por otra parte, aparta el enfoque de las decisiones inmediatas, que
garantizan la supervivencia y construyen la capacidad de invertir en innovación. Por ende, el objetivo de toda
reflexión estratégica es lograr el equilibrio entre el ahora y el mañana.
Para ilustrar este compromiso entre el ahora y el de aquí a poco, se puede recurrir a la metáfora de una carrera
de rally
El piloto mantiene su atención en el contexto puntual, en el aquí y ahora: en la próxima curva, en el
próximo minuto, en el próxima cambio que exige una acción con el volante o los pedales.
El copiloto por otra parte, vuelca su atención al contexto global: el mapa, el ritmo de la carrera, el dibujo
de la carretera que tiene por delante, las rutas alternativas, la previsión del tiempo.
La capacidad de integración entre el conductor y su copiloto en un rally aumenta sus chances de éxito. La
integración entre acción cortoplacista y prospección de tendencias y planeamiento de acciones a mediano y
largo plazo, contribuyen al éxito de la empresa.
Al trazar una estrategia de negocio, deben responderse muchas preguntas (con el auxilio de los "lentes"
mencionados en el tópico Reflexión Estratégica).
Por ejemplo:
Sobre el mercado
¿Quiénes son los potenciales (o actuales) clientes?
¿Qué es lo que desean, precisan o pueden llegar a desear si lo conociesen o experimentasen?
¿Qué razones tienen para escoger mi producto ante las demás opciones?
¿Cómo puedo/debo comunicar al mercado mis ventajas?
Sobre la competencia
¿Qué es lo que se sobre mis competidores y sus productos?
¿Cuál es el valor que los clientes les asignan?
¿Qué estrategia adoptan: precio bajo o diferenciación?
¿Qué otro factor, además de los productos iguales a los míos, compite para ganar el presupuesto de
los clientes?
Sobre su posicionamiento
¿Cómo trato de conquistar y mantener a mis clientes?
¿Practicando precios bajos, ofreciendo descuentos, premios y promociones, cubriendo el descuento de
los competidores?
¿Ofreciendo algo más de lo usual, proyectando e incorporando innovaciones periódicamente,
garantizando la mejoría y calidad de los productos y servicios?
En su libro Estrategia Competitiva Michael Porter consagró un modelo para analizar la correlación de
fuerzas en un sector empresarial. En este contexto, el término industria significa un determinado sector
empresarial, y puede usarse para referirse también al sector de servicios. El modelo representa de forma
gráfica y sintética las fuerzas que actúan entre los agentes que operan en un sector: competidores
establecidos, sus proveedores, sus clientes actuales y potenciales, nuevos entrantes (competidores que
llegan al mercado) e sustitutos (productos distintos pero que cumplen una función similar o eliminan las
necesidades atendidas actualmente).
En 2001, Porter publico el artículo Strategy and the Internet, donde analiza cómo las en ese entonces
nuevas formas de comunicación entre empresas e individuos (propiciadas por la Internet) podrían afectar la
correlación de fuerzas en una industria y, consecuentemente, como deberían ser tomadas en cuenta en la
formulación de la estrategia competitiva de cada empresa.
Porter llamaba la atención al hecho de que la Internet y la convergencia digital (que integraban las
tecnologías de la información, las telecomunicaciones y los medios) facilitaban el acceso directo entre los
proveedores de una empresa y sus clientes, y representaban una potencial amenaza de pérdida de mercado.
De la misma forma, esta facilidad de acceso e interacción también aumentaba potencialmente el poder de
regatear/negociar tanto de sus proveedores como de sus clientes. Otro aspecto de este cambio cultural
provocado por la sociedad en red, es la mayor facilidad para acceder los datos de una empresa por parte de
sus competidores, lo que puede llevar a una homogeneización de los productos/servicios, y a una eventual
guerra de precios por la falta de diferenciación.
El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, tal como se lo conoce, es útil cada vez que se analiza la competencia
de una empresa que actúa en un mismo ramo o lugar.
Consecuentemente, siempre es útil reflexionar sobre:
¿Qué factores o cambios en curso o potenciales pueden reducir o aumentar el poder de
regatear/negociar de ciertos agentes del ramo?
¿Qué es lo que puede alterar las barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores? sean estas
barreras legales, tecnológicas, de propiedad intelectual, logística, comunicación etc.
¿existe la emergencia de algún medio alternativo para atender las demandas de los actuales clientes,
eliminando o quizás hasta sustituyéndolas por nuevas aspiraciones?
¿Cómo es que la inversión en investigación y desarrollo puede ayudar a la empresa a desarrollar
innovaciones de producto, proceso o servicios que la hagan más competitiva?
¿Cómo es que las inversiones en capacitación de personal, mantenimiento de equipamientos o
automación de la producción afectan la capacidad productiva y competitiva de la empresa?
¿Cuáles son las fuentes de información que pueden accederse para seguir las tendencias y cambios del
entorno externo a la empresa: la sociedad, la economía, el ramo, la tecnología?
El poder de negociar/regatear de los clientes es alto cuando:
Compran altos volúmenes o existe concentración de compradores
Los productos están normalizados, son no diferenciados
Los productos pesan en el costo de los productos de los clientes
Los productos no representan utilidad/ahorro p/el cliente
Los clientes operan con bajas utilidades
El costo del cambio de proveedor es bajo
Los clientes tienen capacidad para integrar hacia atrás
El Cliente da “mucho status” al proveedor
Existen productos sustitutos.
El poder de negociar/regatear de los proveedores es alto cuando:
Hay pocos proveedores o concentración de proveedores
Los insumos son exclusivos, diferenciados
El comprador especifica los productos que suministra
Hay inversión en equipamientos auxiliares o aprendizaje
Líneas de producción vinculadas al proveedor
Alto costo para cambiar de proveedores
No hay insumos sustitutos
El ramo del cliente no es un comprador importante
Hay amenaza de integración hacia adelante.
La fuerza de la rivalidad/competencia crece cuando:
Hay muchos competidores equivalentes
El crecimiento de la industria es lento (lucha por expansión)
Hay baja diferenciación entre alternativas
Costos fijos son elevados ante el valor agregado
El producto es perecible, lo que provoca una baja de precios
Aumento de capacidad no-linear (exceso de oferta con reducción de precios )
Barreras a la salida son altas
Competidores tienen “personalidades” contradictorias
Las barreras a la entrada defienden los negocios establecidos de los potenciales nuevos competidores
/entrantes, cuando
Hay importantes economías de escala
Productos son diferenciados y marca reconocida
Hay requisitos importantes de capital
Hay desventajas de costo para el que desea entrar en el ramo
o curva de experiencia, tecnología exclusiva, acceso a las fuentes de insumos, proyecto
exclusivo, localización favorable, patentes etc.
El acceso a los canales de distribución es difícil
Existen políticas gubernamentales restrictivas
Existe expectativa de retaliación
Existe amenaza de sustitución.
Existe amenaza de sustitución cuando:
Algo tiene una función equivalente al producto/servicio, para el cliente
Algo elimina una necesidad del cliente atendido hasta entonces por el producto/servicio
Algo reduce la cantidad de producto/servicio consumida
Hay oferta de productos reciclados, usados, reacondicionados
El comprador hace la "integración hacia atrás" en la cadena de valor
El producto producido por su cliente es sustituido por otro de una empresa que no es su cliente
Esta amenaza de sustitución es más intensa cuando
o El sustituto tiene una relación costo-desempeño mejor que su producto/servicio
o El cliente tiene un bajo costo de cambio para adoptar el sustituto
o El cliente tiene propensión a cambios e innovaciones.
Al mirar hacia el seno de la empresa, Porter analizó cómo es que las múltiples actividades productivas y
administrativas contribuyen a generar valor, en la forma de beneficios para los clientes y la apropiación
económica de los resultados por la empresa, en la forma de márgenes de ganancia. Porter llamó ese
encadenamiento de actividades de cadena de valor(es) de la empresa.
El nombre cadena de valor, refleja el encadenamiento necesario de las actividades imprescindibles para
producir y entregar el producto/servicio, desde la adquisición de los insumos (materia prima, accesorios,
embalajes o servicios), hasta la entrega del producto al cliente y la posterior prestación de servicios post venta
(mantenimiento, capacitación), o el reciclado de los residuos y descartes. Cada actividad importante al proceso
productivo debe considerarse con los recursos necesarios para su realización (personas involucradas,
equipamientos, materiales, procedimientos). Este análisis permite levantar los principales puntos de costo
fundamentales para el posterior análisis financiero del negocio.
Las Actividades Primarias se relacionan directamente a la producción de bienes y servicios:
Logística de Entrada cuida de la recepción de los insumos, la gestión de existencias de materia
prima y la disponibilización de insumos para la producción.
Operaciones cuida de la gestión de la capacidad, la producción de componentes y el montaje de los
productos.
Marketing y ventas cuida de la política de precios, publicidad y de la promoción de los productos y
servicios, de la gestión de la fuerza de ventas y de la gestión de la marca.
Logística de Salida cuida de la distribución de los productos, de las relaciones con los distribuidores
y puntos de venta, y de la gestión de las rutas de entrega.
Servicios Post venta cuida del mantenimiento de los productos vendidos, y del soporte al uso y al
descarte.
Las Actividades de Soporte se relacionan a las actividades que sirven de base a la producción:
Infraestructura cuida del desarrollo y mantenimiento de las instalaciones necesarias para la
administración y operación de la empresa
Tecnología e ID&I cuida de los recursos y procesos de innovación de la empresa, que respaldan el
desarrollo de nuevos productos y procesos productivos y de gestión.
Gestión de Competencias y Recursos Humanos cuida del desarrollo del capital humano y social de
la empresa, que es el “alma" de todas las demás actividades.
Gestión de Compras (procurement, en inglés) cuida de la selección de los proveedores y de los
procesos de adquisición de los insumos de producción, materiales de consumo y servicios.
Logística de Entrada (inbound logistics, en inglés), reúne las actividades destinadas a la obtención de los
insumos necesarios para producir el producto/servicio, siendo impactada directamente por el poder de
negociación de los proveedores (analizado en el tópico “Análisis Competitivo”). Incluye decisiones sobre la
estrategia de adquisición de materia prima, tales como:
¿Quién suministra qué tipo de insumo (de producción o de acabado)?
¿Qué criterio determina la compra de cada tipo de insumo?
¿Cuál es el plazo de entrega del proveedor de cada insumo?
¿Cuáles son los requisitos de calidad y cantidad de los insumos?
¿Cuál es la naturaleza de los insumos: físicos, de información, de servicio?
¿Cuáles son los insumos pesan más en el precio final del producto/servicio, cuánto y cómo?
¿Qué insumos son críticos, raros, insubstituibles, estacionales?
¿Qué insumos agregan mayor valor al producto - servicio, cómo y por qué?
Operaciones incluye los procesos de producción/fabricación de productos y servicios de la empresa, así
como los recursos físicos y de infraestructura necesarios para soportar el proceso del negocio. El proceso
productivo incluye las actividades esenciales para producir el producto/servicio, mostrando cómo se encadenan
y qué trocas ocurren entre ellas (insumos e informaciones).
Demanda decisiones sobre planta(s) y equipamiento(s) productivos y demás instalaciones administrativas y
comerciales, tales como:
¿Cuáles recursos son críticos al negocio y deben pertenecer a la empresa? ¿Cuánto cuestan? ¿Cuándo y
como serán pagos?
¿Cuáles recursos pueden pertenecer a terceros (socios, proveedores)? ¿Cuánto cuestan? ¿Cuándo y
cómo serán pagos?
¿Qué recursos pueden ser agregados más tarde y cuáles son imprescindibles para el inicio de las
operaciones? ¿Cuánto cuestan? ¿Cuándo y cómo serán pagos?
¿Cuál es la naturaleza de los insumos: físicos, de información, de servicio?
Marketing y Ventas cubren las decisiones sobre el producto, precio, plaza (distribución) y promoción
(propaganda), conocido como el análisis de las 4 P (tratado en el tópico “Mix de Marketing”).
Logística de Salida (outbound logistics, en inglés), abarca las actividades destinadas a la entrega de los
productos/servicios a los clientes, siendo impactada directamente por el poder de negociación de los
clientes (analizado en el tópico “Análisis Competitivo”). Incluye decisiones sobre distribución, tales como:
¿Quién entrega qué, en cuáles locales?
¿La empresa entrega directo a los clientes o a través de canales (distribuidores, minoristas, consultores
asociados)?
¿Cómo la distribución refuerza o debilita el reconocimiento de la marca y la relación continua entre su
empresa e los clientes?
¿Cuál es la naturaleza de los canales: entrega física, de información, de servicio?
¿Cuáles servicios/recursos involucrados en la entrega pesan más en el precio final del
producto/servicio, cuánto y cómo?
¿Qué canales son críticos, raros, insubstituibles, estacionales?
¿Cuáles canales agregan más valor al producto-servicio, cómo y por qué?
Servicios Posventa, incluye las actividades que complementan la entrega de los productos/servicios
principales y pueden apoyar la vida útil del producto hasta su desecho. Pueden incluir decisiones, referentes a
(i) mantenimiento, asistencia técnica; (ii) soporte para la utilización; o (iii) actualización de informaciones o de
versiones de software o dispositivos. Los servicios posventa pueden ser suministrados directamente por la
empresa o por asociados que conforman su oferta y su red de distribución y servicios.
El análisis del entorno busca asistir en la identificación de los cambios en curso en el entorno que pueden
representar amenazas u oportunidades para los negocios.
Los cambios económicos pueden involucrar, por ejemplo, variaciones en las tasas de interés, en la
inflación, el desempleo, la renta familiar disponible o en la oferta de dinero en la economía, así como en
la disponibilidad y el costo de energía, transportes y telecomunicaciones, y en el costo de los factores de
producción.
Las cambios socioculturales pueden involucrar variaciones en el patrón de distribución de renta, en
la demografía, la movilidad social, el estilo de vida, los niveles de educación, los patrones de consumo
y en las actitudes inherentes al trabajo y entretenimiento, entre otros.
Los cambios políticos, legales y regulatorios abarcan las alteraciones efectuadas en la legislación
sobre monopolios, en las leyes de protección ambiental, en la política fiscal, las leyes laborales, las de
comercio interno y externo, la política cambiaria, los patrones y normas, entre otros.
Las cambios tecnológicos involucran la transición de las ondas de innovación, la variación en los
gastos de las empresas del ramo en Investigación, Desarrollo & Innovación, así como en el depósito de
patentes, la velocidad de la transferencia tecnológica, las tasas de obsolescencia de la tecnología, y los
programas gubernamentales en Ciencia & Tecnología. Otro factor que se debe tomar en cuenta en
ciertas áreas es la reducción en el ciclo de vida de los productos, relacionada a la obsolescencia más
rápida y su sustitución por nuevos modelos.
Existen otros cambios que pueden afectar su negocio, por ejemplo, los éxitos o fracasos inesperados,
eventos externos imprevistos, descubrimiento de limitaciones, cambios en el ramo, y un crecimiento
asombroso en ciertas áreas.
El modelo SWOT apoya la exploración de los impactos positivos y negativos del entorno externo sobre las
fragilidades y capacidades del entorno interno de la empresa. Su nombre deriva de las iniciales de las
siguientes palabras en inglés: fuerzas (Strengths), debilidades (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) y
amenazas (Threats). En Brasil también se lo conoce como FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças ),
y en los países de habla hispana, como DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
La matriz abajo ilustra un ejemplo de clases de factores externos e internos analizados en el modelo SWOT.
Oportunidades (Externas)
Cambios en el entorno (legislación,
economía...)
Nuevos mercados; Globalización
Nuevas tecnologías
Nuevos usos para el producto
Clientes visionarios, innovadores
Otros
Amenazas (Externas)
Legislaciones restrictivas
Pérdida de poder adquisitivo
Competencia agresiva; Globalización
Decadencia del producto; Sustitutos
Clientes contrarios a la innovación
Otros
Puntos Fuertes de la Empresa (Internos)
Diferenciales competitivos, visión,
energía
Tecnología y Prácticas Propietarias
Competencia Distintiva
Posicionamiento
Recursos físicos
Recursos humanos
Capital, Marca etc.
Puntos Débiles de la Empresa (Internos)
Pasteurización competitiva, acomodación
, pasividad
Tecnología y Pláticas Normalizadas
Posicionamiento
Recursos físicos
Recursos humanos
Capital etc.
Los hechos y eventos del entorno externo a la empresa pueden representar oportunidades y/o
amenazas. El gestor debe analizar cómo los cambios o tendencias en curso en el entorno externo pueden
representar oportunidades o amenazas para el emprendimiento.
Tal cual ocurre en la naturaleza y en la sociedad, una misma característica, circunstancia o cambio del
entorno en que vivimos puede representar una oportunidad para unos, y una amenaza para otros. El objetivo
del análisis SWOT es identificar qué oportunidades y amenazas resultan de los cambios económicos, sociales,
culturales, políticos, legales, regulatorios, tecnológicos, sectoriales, demográficos, climáticos, entre otros.
Los hechos, eventos y recursos del entorno interno de la empresa representan sus fuerzas y/o debilidades.
Todo negocio exige para desarrollarse que el equipo gestor realice la provisión de los recursos humanos, físicos
y financieros inherentes ramo de actividad escogido, y la etapa de madurez de la empresa y del mercado.
Para lograrlo, debemos decidir:
¿Qué características del equipo representan fuerzas y cuales representan sus debilidades?
¿Cuál es el balance de competencias del equipo frente al momento vivido por el negocio y por la
empresa?
Por ejemplo, en la actualidad: ¿la competencia del equipo en ventas representa una fuerza o una
debilidad?
De la misma forma ¿en que estado se encuentran las competencias del equipo en finanzas,
distribución, gestión de equipo, gerencia de proyecto, producción, asociaciones, captación de inversiones
y en tecnología?
En el caso de la tecnología y la innovación, ¿cómo puede desarrollar o adquirir el equipo hoy y en el
futuro, los recursos y conocimientos de investigación y desarrollo (I&D) necesarios para desarrollar
nuevas generaciones de productos /servicios y procesos?
Es importante recalcar que los análisis de las fuerzas y debilidades, conjuntamente con los análisis de
amenazas y oportunidades, deberán ser retrabajados a lo largo del proceso de evolución de la empresa,
puesto que las relaciones fuerza-debilidad-oportunidad-amenaza son dinámicas, y se comprenden
mucho mejor en la medida en que también la madura la comprensión del negocio, del mercado y de la
competencia. Por ejemplo, durante la vida del negocio, una amenaza puede transformarse en oportunidad, si el
equipo llega a desarrollar una nueva competencia que, concomitantemente, supera una debilidad y crea una
fuerza.
El modelo de negocio es, concomitantemente, el mapa y la brújula utilizados para navegar en el rally de los
negocios.
El gestor debe tomar en cuenta varios aspectos de su modelo de negocio:
la propuesta/oferta de valor
o el producto (bien y/o servicio
del lado del ingreso
o los diversos segmentos de clientes
o los canales de relaciones
o los canales de ventas/distribución
del lado del costo
o los proveedores
o el proceso productivo
las actividades llave
los recursos llave
o las asociaciones/alianzas
En la actual economía en red, donde la tecnología, a información y las redes sociales permiten la rápida
explotación de las innovaciones en los modelos de negocio, el tradicional "planeamiento estratégico" ha sido
criticado por los defensores de un abordaje más dinámico, basado en un proceso de "reflexión
estratégica" más frecuente y flexible.
MINTZBERG se encuentra entre estos críticos, ya que defiende que las empresas encaren la estrategia
como el proceso y no como un producto acabado (MINTZBERG e QUINN 2001). Recuerda que el camino entre
la estrategia pretendida y la estrategia realizada puede desarrollarse por diferentes recorridos, tales
como:
estrategia deliberada: es el camino ideal, sin obstáculos, ni imprevistos o desvíos, razón por la cual
raramente ocurre algo en situaciones reales;
estrategias no-realizadas: dejadas de lado por abandono, falla o selección de otra alternativa;
estrategias emergentes: colocadas en el camino de la empresa por situaciones externas, fuera de
su control, como las abordadas en el tópico Análisis del Entorno.
El marketing busca ajustar el casamiento entre la oferta de la empresa y las demandas específicas del
mercado, utilizando como herramientas un conjunto de principios y técnicas (Rocha 1999). Resumimos a
continuación algunos principios y técnicas de marketing útiles en la gestión de empresas.
El marketing operacional ejecuta las funciones de marketing para atraer y retener clientes, con miras a
maximizar el valor que se entrega a los clientes en la forma de productos /servicios, y para maximizar el valor
apropiado por la empresa en la forma de márgenes y participación en el mercado.
El marketing estratégico enfoca como es que una empresa disputa un cierto mercado con sus
competidores, buscando generar ventajas competitivas en relación a ellos.
Por consiguiente, la gestión estratégica de marketing complementa y muchas veces se confunde con la
gestión estratégica del negocio, como podemos percibir en las definiciones de dos conocidos autores. Según
Kotler, marketing es el proceso social por el cual tanto los individuos como los grupos obtienen aquello que
necesitan y desean, a través de la creación y del trueque de productos y valores con otros. Ya Peter Drucker,
afirma que marketing es algo mucho más amplio que las meras ventas, y no es una actividad especializada ya
que no abarca todo el negocio. Alerta que marketing ve al negocio como un todo desde el punto de vista del
resultado final, o sea, desde el punto de vista del cliente. Consecuentemente, defiende que el pensamiento y la
responsabilidad de marketing debe impregnar todas las áreas de la empresa, sin limitarse al departamento de
marketing, pero que debe contar con su apoyo y orientación.
Podemos analizar la mezcla (en inglés, marketing mix) de dos perspectivas complementarias: la centrada
en el proveedor o en el cliente.
El conocido modelo de las 4Ps, estructura la mezcla o marketing mix, centrada en el proveedor, con base
en los componentes Producto, Punto (plaza, distribución), Promoción (propaganda) y Precio.
Un modelo alternativo, con enfoque en el cliente, se denomina SIVA, iniciales de Solución, Información,
Valor, Acceso.
Los componentes de ambos modelos son complementarios y permiten analizar las acciones
ejecutadas por la empresa, relativas a un producto/servicio en un determinado mercado.
Un producto es un bien y/o servicio que tiene el potencial de generar satisfacción en el usuario. Puede
definirse como un conjunto de atributos tangibles e intangibles reunidos de una forma identificable que,
además de la funcionalidad, incluye una marca y una identificación con un grupo social. Es una combinación de
atributos físicos, servicios y símbolos ofrecidos a través de bienes, servicios, eventos, personas, lugares,
organizaciones e ideas. Consiste en un conjunto de beneficios que atienden a expectativas, necesidades
o deseos, sean ellos conscientes o no, individuales o colectivos, tangibles o intangibles. Puede constituirse en
una utilidad por solucionar un problema existente o potencial, real o imaginario, o en una expresión
simbólica por proporcionar placer o inquietud, provocar reflexiones, experiencias o sensaciones. Puede
ofrecerse para su apreciación, adquisición, uso o consumo.
El producto es mucho más que un bien o servicio “producido”, ya que incluye otros servicios o bienes
asociados, tales como: instalación, mantenimiento, complementos (seguro de automóvil + auto-
socorro), conveniencia (seguro de automóvil + reparaciones domésticas).
Servicio es un tipo de producto, esencialmente intangible, formado por actividades y beneficios que
generan satisfacción para el comprador, sin permitir el ejercicio de propiedad, y que tiene la característica de
ser consumido mientras se produce. Algunos servicios colocan el cliente en el doble papel de productor y
consumidor como, por ejemplo, los autoservicios en terminales bancarios o vía Internet, los restaurantes self-
service o las lavanderías de autoservicio.
La tabla abajo muestra una escala con ejemplos de variaciones del grado de tangibilidad que pueden tener los
productos.
Puede suceder que un determinado producto no se perciba ni como necesario ni como deseado, ya sea por
desconocimiento o falta de experiencia previa del público objeto (que no consigue siquiera imaginar el beneficio
potencial). Muchas personas vivieron este proceso en relación al celular, correo electrónico o a los blogs, por
ejemplo. En un primer momento, no sintieron necesidad ni deseo de adoptarlos, pero reconocieron después
valores en ellos que abrieron una nueva oportunidad, y permitieron realizar algo nuevo, o de una manera
novedosa.
El enfoque en solución evalúa cuan apropiada es la solución proporcionada por el producto para el
problema o la necesidad de los clientes.
Consecuentemente, no basta crear un buen producto, es imprescindible que exista alguien que quiera
comprarlo, usarlo e idealmente comprarlo otras veces (fidelización).
Para desarrollar un nuevo producto es fundamental entender quien es o podrá ser el cliente.
¿Cómo puede percibirse el producto /servicio “como algo único”?
¿Cómo distinguirse de los competidores (actuales y potenciales)?
¿Qué características pesan sobre la decisión de compra?
Para obtener estas respuestas, es importante discutir y distinguir los conceptos de valor y precio.
Precio es la forma en que la empresa comunica al mercado cuanto espera que su producto sea valorado por
el cliente.
Por lo tanto, desde el punto de vista del cliente, valor es la percepción del grado de utilidad, satisfacción o
experiencia proporcionado por el producto. El valor puede manifestase de manera tangible (físicamente) al
solucionar un problema, desempeñar una función, satisfacer una necesidad, posibilitar el ejercicio de propiedad
(y venta ), permitir el uso o el consumo (p. Ej.: alimento, producto de higiene). Sin embargo, el valor también
puede manifestarse de forma intangible, simbólica al provocar sentimientos, sensaciones, emociones (p. Ej.:
una película, una música), al educar o propiciar acceso a la cultura. Muchos productos /servicios combinan
aspectos físicos y simbólicos para generar valor.
El precio justo es aquel que el cliente está dispuesto a pagar por el valor percibido y que, al mismo tiempo,
cubre los costos de producción y operación del negocio y el margen de utilidad deseado por la empresa. Si el
precio es más alto que el valor percibido, entonces el producto es caro. El valor percibido por los beneficios
debe compensar la inversión de dinero y tiempo de adquisición hecha por el cliente. Desde el punto de vista de
la empresa, el valor puede apropiarse en la forma de márgenes, participación en el mercado, reconocimiento de
la marca, lealtad de los clientes.
Desde el punto de vista de la empresa, el valor puede apropiarse en la forma de márgenes, participación
en el mercado, reconocimiento de la marca, lealtad de los clientes.
La determinación del precio debe tomar en cuenta diversos factores, tales como:
el sistema de costos de la empresa
la percepción de valor por parte del cliente
el margen de utilidad deseado
las políticas de precios practicadas por la competencia local y global
la estrategia de entrada y permanencia en el mercado
el sistema de regulación del sector
las políticas de subsidio practicadas en el país y por países extranjeros.
El precio puede determinarse de varias formas (Rocha 1999):
precio basado en el costo sumado al margen deseado por la empresa
o posiblemente el más usado
o para el fabricante: precio = costos directos + porción de los costos indirectos +
margen
o para el comercio: precio = precio de compra + margen de venta
precio basado en el punto de equilibrio
o el punto de equilibrio es aquel donde los ingresos totales se igualan a los costos
totales
o el análisis del punto de equilibrio no permite determinar el precio, sino evaluar su
impacto sobre el desempeño del negocio.
precio basado en la tasa de retorno
o se adiciona una determinada tasa de retorno en el cálculo del punto de equilibrio
precio basado en la curva de la demanda
o toma en cuenta la elasticidad-precio de la demanda
o demanda elástica: pequeñas variaciones en el precio producen grandes alteraciones
en la cantidad comprada
o demanda inelástica: grandes variaciones en el precio producen pequeñas alteraciones
en la cantidad comprada
o el cálculo del precio toma en cuenta cuanto está dispuesto a pagar el consumidor, con base en
datos históricos de venta, en encuestas de mercado o en el juicio de los gestores.
precio basado en la competencia
o El precio medio en relación a los competidores puede adecuarse a los productos
homogéneos, sin diferenciación
precio basado en métodos híbridos
o se puede practicar un precio bajo para conquistar mercado, ajustando los costos de acuerdo;
o se puede practicar un precio premium al ofrecer un producto innovador o reconocidamente
superior a los demás.
Los siguientes factores apuntan a precios más altos (Rocha 1999):
altos costos de producción
superioridad del producto
escasez o exclusividad del producto
mercado nuevo o en crecimiento
posición dominante de la empresa.
Ya los factores abajo tienden a forzar los precios hacia abajo (Rocha 1999):
fuerte competencia basada en el precio
existencia de productos sustitutos
mercado de crecimiento lento o ya saturado
precio ya establecido o tradicional
precios controlados (fijos).
Los factores arriba están fuertemente relacionados a los factores que determinan el poder de
regatear/negociar que tienen los actores que actúan en un determinado ramo, conforme descrito en el modelo
de las 5 Fuerzas de Michael Porter, en la sección Análisis Competitivo.
Además del precio de cada producto, es importante definir un Modelo de Ingreso que establezca la forma
cómo cobra la empresa por los productos /servicios y captura los flujos de ingreso generados. Por ejemplo,
algunos modelos de ingreso para editoras de revista son: venta en kioscos, venta por suscripción, venta de
anuncios, distribución gratuita o una de estas.
Cuando se lanza un producto nuevo en un determinado mercado, una empresa puede adoptar dos
estrategias distintas (Rocha 1999):
skimming: cuando la demanda es inelástica, se puede lanzar el nuevo producto a un precio inicial alto
y bajarlo más tarde, cuando la competencia consiga disminuir el grado de diferenciación del nuevo
producto (en Inglés, uno de los sentidos del verbo skim es el de retirar la nata de la leche con una
cuchara);
penetración: cuando la demanda es elástica, se puede lanzar el nuevo producto a un precio inicial
bajo buscando conquistar clientes rápidamente e inhibir la entrada de competidores.
Estrategias equivocadas de precio pueden llevar al sector a una guerra de precios, en la cual todos pierden,
inclusive los consumidores con la eventual caída de la calidad de los productos o la disminución de la
competencia provocada por la quiebra de empresas.
En el modelo de las 4Ps, promoción se refiere al incentivo a la compra del producto, recordando
frecuentemente al consumidor la existencia y cualidades de su producto, y apoyando el desarrollo de la marca
de la empresa en el mercado. En este abordaje, el proveedor promueve el producto junto a los clientes.
La empresa puede emplear diversas modalidades promocionales: propaganda (pagada), publicidad
(gratuita), promociones de ventas, distribución de folletos por correo directo o en puntos de venta,
distribución de muestras, demostraciones, concursos y premios, cupones, promociones y descuentos, material
educativo, entre otros (Rocha 1999).
En el modelo SIVA, información involucra la creación de mensajes relevantes para el cliente, disponibles
en los medios apropiados para el mercado objeto. En vez de tratar de convencer a los clientes, el abordaje
centrado en el cliente provee informaciones importantes para los potenciales clientes, estimulándolos a tomar
decisiones bien informadas. En este abordaje, el cliente accede las informaciones disponibles para escoger el
producto que mejor le satisface.
La selección de los vehículos de medios para la promoción / información debe tomar en cuenta tres
factores: adecuación, variedad y frecuencia. Para algunos productos y públicos puede ser más adecuado
anunciar en un periódico de barrio o una revista de una asociación profesional de que es un gran periódico
cuyos costos son mucho más altos, y que puede penetrar en localidades donde el producto ni siquiera está
siendo comercializado. Usar más de un tipo de vehículo puede permitir que se alcance diferentes tipos de
cliente en diferentes contextos. Repetir un pequeño anuncio varias veces a lo largo de un buen período, puede
ser más eficaz que gastar todo el presupuesto asignado a propaganda en unos pocos y caros anuncios en
grandes periódicos, revistas o canales de TV.
Algunos vehículos comunes son, por ejemplo, folletos, periódicos, revistas, revistas especializadas, radio y
TV, Internet, obsequios y correo directo.
El desarrollo de las marcas de la empresa y de sus productos es una acción fundamental para que se los
recuerde en el mercado. Es importante considerar algunos factores al crear la marca, tales como la facilidad de
pronunciar y recordarla, su vínculo con el tipo de producto que representa, la empresa y público, la adecuación
del nombre a la cultura local, entre otros.
En el modelo de las 4Ps, punto o plaza se refieren a la distribución, en otras palabras, cómo es que la
empresa lleva el producto hasta el consumidor. Un proveedor puede realizar la distribución de sus productos
directamente o a través de intermediarios. El modelo SIVA, enfatiza el acceso del cliente al producto. En la
primera estrategia, conocida como estrategia push (empujar, en ingles), el producto va al cliente. En la
segunda, conocida como estrategia pull (tirar, jalar, en inglés), el cliente va al producto.
En ambos casos, es importante responder:
¿Dónde está el consumidor?
¿Cuál es su comportamiento en el momento de escoger y comprar el producto o servicio?
¿Cómo es que el cliente descubre y busca el producto?
¿Cómo es que el producto llega hasta el cliente?
¿Quién, entre qué y en qué lugares?
¿Es que la entrega involucra el producto físico, información o el servicio?
¿Las ventas que se entregan son directas o a través de un canal (distribuidores, minoristas,
consultores asociados)?
¿Existe ya el canal de distribución o es que tendrá que crearse?
¿Cuáles son los servicios /recursos involucrados en la entrega que pesan más en el precio final del
producto /servicio, cuánto y cómo?
¿Qué canales son críticos, raros, insustituibles, estacionales?
¿Qué canales agregan más valor al producto – servicio, como y porque?
La distribución puede reforzar o debilitar el reconocimiento de la marca y la relación de la empresa con
los clientes. El uso del canal multimarcas, por ejemplo, puede dificultar la fidelización de los clientes,
alejándolos de la empresa fabricante y propiciando una selección de productos basada principalmente en el
precio y no en la marca.
El poder de regatear/negociar de los clientes (descrito en el modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter, en
la sección Análisis Competitivo) ejerce un fuerte impacto sobre la distribución.
Toda empresa debe cuestionar como se realizarán las ventas:
directamente o a través de terceros
en puntos de venta comerciales formales (tiendas), informales (ambulantes) o de puerta-en-puerta
en ambientes sofisticados o populares
a través de contacto físico o remotamente (por correo, teléfono, vía internet).
La gestión del ciclo de venta consiste de varios pasos:
prospección y evaluación de la capacidad de atracción de los clientes en potencial
identificación de las personas de contacto
realización y seguimiento de contactos
elaboración de la propuesta
cierre de la venta (o desistencia/postergación)
elaboración del contrato
atención post venta.
Marca es un nombre, término, señal, símbolo, design o una combinación de los mismos cuyo propósito
consiste en identificar los bienes o servicios de una empresa o grupo de empresas y diferenciarlos de aquellos
de otras empresas (AMA).
Una marca debe atender los siguientes objetivos: transmitir un mensaje claro, reforzar la credibilidad,
establecer una conexión emocional con los potenciales clientes, motivar al comprador, reforzar la lealtad del
cliente.
Según el Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INPI), una marca es toda señal distintiva, visualmente
perceptible, que identifica y distingue productos y servicios de otros análogos, de procedencia diversa, que
también certifica su conformidad con determinadas normas o especificaciones técnicas. Una "marca registrada"
es aquella que garantiza a su propietario el derecho de uso exclusivo en todo el territorio brasileño en su ramo
de actividad económica. El registro de una marca puede prorrogarse indefinidamente (INPI).
Definición similar de la marca (trademark) ha sido dada por la Organización Mundial de Propiedad
Intelectual, OMPI (WIPO, en inglés). OMPI es la agencia de las Naciones Unidas dedicada a desarrollar un
sistema internacional de propiedad intelectual equilibrado y accesible, que premie la creatividad, estimule la
innovación y contribuya al desarrollo económico, al mismo tiempo que protege el interés público (OMPI).
Marca Nominal es la parte de una marca que puede expresarse en palabras, por ejemplo: Google,
YouTube, iPOD.
Símbolo de Marca es la parte de una marca que no puede expresarse en palabras, por ejemplo: la
manzana de la empresa Apple, los aros entrelazados de las Olimpíadas.
Marca Registrada, como citado arriba, es una marca que tiene status legal por haber sido registrada
en un órgano nacional o internacional de protección de la propiedad industrial, por ejemplo: las marcas
identificadas por MR o TM (en ingles).
Marca de Servicio - Marca para un servicio que tiene status legal por estar registrada en el gobierno
federal.
Marca Comercial - Nombre legal bajo el cual opera una empresa. (Ej: Nestlé)
Extensión de Marca - Práctica de usar una marca existente para un nuevo producto. (Ej: Cherry
Coke)
Marca de la Familia -Uso de la misma marca nominal para toda una línea de productos. (Ej: Gillete).
Los símbolos ® and TM están asociados a marcas registradas, a pesar de que su uso no se exija y que por
si solo no garantice ninguna protección legal especial. El símbolo ® se usa cuando la marca está registrada. El
símbolo TM denota que un determinado símbolo es usado por el tenedor de una marca, esté este símbolo
sujeto a un registro de marca o no (OMPI).
Diferencia entre Marcas y Patentes
La página del INPI recuerda que es común que algunas personas piensen que se patenta una marca. No
existe “patente de marca”. Lo que existe es el “registro de marca”. Marcas y patentes forman parte de una gran
área del derecho llamado “Propiedad Intelectual”. Marca, según la ley brasileña, es toda señal distintiva,
perceptible visualmente que identifica y distingue productos y servicios de otros análogos, de procedencia
diversa, que al mismo tiempo certifica su conformidad con determinadas normas o especificaciones técnicas.
Los órganos nacionales de protección de los derechos de propiedad industrial de distintos países están
listados em el tópico Links Relacionados.
Las 8 Dimensiones de la Calidad de un Producto
Garvin (1987)presenta criterios para evaluar la calidad de un producto: desempeño, características,
confiabilidad, conformidad, durabilidad, servicios, estética y calidad percibida (evaluación general).
Desempeño
El desempeño se refiere a las características operacionales primarias de un producto. Para un automóvil, el
desempeño puede incluir aceleración, maniobrabilidad, velocidad media y confort. Visto que esta dimensión de
la calidad involucra atributos mensurables, en general, distintas marcas pueden medirse objetivamente, con
base en aspectos específicos de su desempeño. Las notas globales del desempeño, sin embargo, son más
difíciles de desarrollar, especialmente cuando involucran beneficios que ni todo cliente necesita.
Características
Generalmente, las características son los aspectos secundarios del desempeño, el “algo más” de los
productos y servicios, aquellas características que complementan su funcionamiento básico. Frecuentemente,
es muy difícil trazar la línea que separa las características de desempeño primario de las características
secundarias. Lo que sí es crucial recordar, es que las características involucran atributos objetivos mensurables;
necesidades individuales objetivas (no suposiciones), que permiten su traducción en atributos de calidad
diferenciales.
Confiabilidad
Esta dimensión refleja la probabilidad de que un producto funcione mal o falle dentro de un período
determinado de tiempo. Entre las medidas más comunes de confiabilidad están el tiempo medio hasta la
primera falla, el tiempo medio entre fallas, y la tasa de fallas por unidad de tiempo. Una vez que estas medidas
requieren que el producto se encuentre en uso por un cierto período de tiempo, son más relevantes para los
bienes durables que para los productos o servicios que se consumen inmediatamente.
Conformidad
Conformidad es el grado en que el proyecto y las características operacionales de un producto corresponden
a los patrones establecidos. Las dos medidas más comunes de falla de conformidad son las tasas de los
defectos durante la fabricación y, una vez que un producto se encuentre en las manos del cliente, la incidencia
de llamadas para solicitar atención técnica. Además, también existen otros desvíos del patrón, con errores en
las etiquetas.
Durabilidad
Es una medida de la vida del producto con implicaciones técnicas y económicas, o sea, cuánto tiempo
puede usar alguien el producto hasta que se arruine o necesite de reparación.
Servicios
Grado de rapidez, amabilidad, competencia y facilidad con que los servicios de soporte, reparación, y
mantenimiento se prestan.
Estética
Dimensión subjetiva de la calidad que se refiere al aspecto que un producto aparenta tener, o cómo es al
tacto, cómo suena, que sabor u olor tiene. Es difícil agradar a todos en este sentido.
Calidad Percibida (Evaluación General)
El cliente tiene una percepción general de los diferentes aspectos del producto de acuerdo con sus
valores, preferencias, grado de madurez como usuario de una determinada tecnología. Involucra la
combinación de propiedades tangibles e intangibles del producto, tales como, funcionalidad, facilidad de uso,
imagen, propaganda, marca etc.
Se dice que un producto (bien o servicio ) pasa por un ciclo de vida cuando en algún momento se torna
obsoleto; sus ventas pasan por distintas etapas en las cuales enfrentan diferentes desafíos; las ganancias
también oscilan a lo largo de las distintas etapas, y la empresa precisa emplear diferentes estrategias en
términos de marketing, finanzas, producción, compras y personal en las distintas etapas del ciclo de vida del
producto (Kotler 1994).
La figura abajo ilustra como varían las ventas y ganancias durante el ciclo de vida típico de un producto.
Durante su desarrollo, hay una gran involucración e inversión y el ingreso es cero, porque no hay ventas, por lo
tanto, la utilidad es negativa.
Al introducir el producto en el mercado, comienzan las ventas para los usuarios pioneros, pero las
utilidades son aún muy bajas, porque persisten los gastos con el desarrollo para completar y eliminar los
"defectos de nacimiento" del producto, sumados a los gastos con su promoción en el mercado.
En la etapa de crecimiento, el producto comienza a venderse a nuevos clientes además de los pioneros,
pero los gastos de promoción son expresivos y la rentabilidad crece lentamente.
En la etapa de madurez, las ventas e ingresos alcanzan su pico y comienzan a decaer, en la medida en que
disminuye el número de nuevos clientes y el posible mercado es atendido tanto por la empresa como por los
competidores e imitadores, atraídos por el crecimiento del negocio en la etapa anterior.
Finalmente, como sugiere la analogía con el ciclo de vida de los seres vivos, llega al fin la vida del producto,
con la merma en las ventas y en la rentabilidad, y ha llegado el momento de retirar de línea el producto
obsoleto, y sustituirlo por una nueva generación o por productos diferentes, pero que luchen para conquistar la
misma porción del presupuesto que los clientes destinaban al producto extinto.
La mayoría de los productos puede tornarse obsoleta porque deja de ser deseada por el mercado, la
empresa deja de producirlos, o los clientes los sustituyen por otros productos del mismo proveedor o de sus
competidores. Un caso interesante ocurre cuando se abandona el uso de un producto por desaparecer la
necesidad de usarlo, o porque ella fue atendida de otra forma, sin que haya surgido un producto sustituto de
la misma categoría o con funcionalidad equivalente.
Por ejemplo: el uso del bastón como accesorio masculino, indicador de clase social, dejó de adoptarse
debido al cambio ocurrido en las costumbres y valores sociales, sin que haya surgido un producto que
sustituyese su funcionalidad. Sin embargo, el uso del bastón por personas con dificultades para caminar,
continúa en boga.
La producción de una empresa puede estar representada por un flujo que interconecta los principales
pasos del proceso de negocio.
Todo comienza con el suministro de insumos de producción por los proveedores. La selección de los
insumos y proveedores debe tomar en cuenta el equilibrio entre calidad y precio.
Un ahorro exagerado con insumos de calidad dudosa, puede comprometer la calidad del producto entregado
a los clientes y, consecuentemente, provocar la pérdida de ventas y comprometer la imagen de la empresa.
Los gastos excesivos con insumos de calidad superior a la necesaria pueden encarecer los productos finales
por encima del nivel percibido por los Clientes, y aún más de lo que les permite gastar su capacidad financiera.
En este último caso, los clientes "hasta comprarían si pudiesen, pero no pueden".
El proceso productivo operacional contiene los pasos necesarios para producir y entregar el producto
/servicio, desde la adquisición de los insumos (materia prima o servicios) hasta la entrega del producto al
cliente y los posteriores servicios post venta (mantenimiento), o el reciclado de los desechos y descartes. Cada
actividad relevante al proceso productivo debe analizarse con los recursos necesarios para asegurar su éxito
(personas involucradas, equipamientos, materiales, procedimientos). Los principales ítems del costo deben ser
levantados y documentados.
Detallar el proceso permite identificar las actividades esenciales para producir el producto /servicio,
mostrando cómo se encadenan y que intercambios ocurren entre ellas (insumos, informaciones, recursos
financieros, entre otros).
Gestión de Personas o Gestión de Recursos Humanos
Tradicionalmente se llama gestión de RH, o recursos humanos, el área o función de la empresa
responsable por administrar el personal. Más recientemente, ha prevalecido el término Gestión de Personas
para denominar el proceso de planear, atraer, desarrollar y retener los recursos humanos (empleados y demás
colaboradores) de la empresa.
El planeamiento resulta de la reflexión estratégica y del modelo de negocio de la empresa. A partir de la
definición de las competencias y de las actividades definidas en el modelo de negocio, debe definirse el equipo
necesario para administrar y operarlo, detallando sus principales competencias y las funciones que se
desempeñarán.
La atracción de talentos involucra el reclutamiento y selección de profesionales. El reclutamiento
pretende generar un amplio conjunto de candidatos potenciales para viabilizar una selección más cuidadosa.
Los candidatos pueden ser externos a la empresa o internos, al crear oportunidades para aquellos que anhelan
cambiar de área o de actividad en la misma empresa. La selección busca combinar el interés de la empresa
por un candidato con el interés de este por la función y por la empresa. El proceso selectivo puede abarcar el
análisis del currículo, entrevistas por el departamento de RH, pruebas de conocimiento, pruebas de aptitud
cognitiva, funcional, emocional y/o física, exámenes médicos, período de experiencia, entrevistas en el área
contratante y contratación.
La retención abarca la determinación de los sueldos, beneficios o comisiones que se pagarán a cada
profesional, con base en la definición de sus atribuciones y de la experiencia exigida en cada función frente a
la formación y experiencia de cada individuo. Una empresa debe establecer un plan de cargos y sueldos
equitativo de tal forma que las personas con capacidades, funciones, experiencia y responsabilidades
equivalentes ganen sueldos equivalentes. Es importante reconocer el derecho de la organización sindical de los
empleados, así como lidiar con el proceso de negociación colectiva y con el derecho de huelga. Otro factor de
retención (y atracción) de talentos consiste en el paquete de beneficios ofrecidos por la empresa, que puede
contemplar un plan prepago de salud, complementación de la jubilación, plan de capacitación y desarrollo de
carrera, y apoyo para la formación escolar. Además de estos puntos, es importante preparar a los empleados
que se jubilan y los que son despedidos por justa causa o durante eventuales programas de despido voluntario.
El desarrollo es el pilar del proceso de generación del capital intelectual de la empresa, y abarca planes
de entrenamiento y de educación continuada para el desarrollo de competencias técnicas, gerenciales,
relacionales y culturales. La evaluación periódica del desempeño es importante para mensurar y expresar el
casamiento de expectativas mutuas entre empleados y gestores, y permite revisar actitudes, identificar puntos
de mejoría y renegociación de compromisos. Las evaluaciones pueden ser formales o informales, así como
jerárquicas o multilaterales (por ejemplo, la evaluación en 360 grados), lo que permite mensurar los niveles de
desempeño, identificar los merecedores de aumento o promoción y las necesidades de entrenamiento y
orientación (tutoría).
La identificación de las competencias críticas al negocio que el equipo actual no está suministrando al
negocio, permite decidir si es que deben desarrollarse y cómo hacerlo, y/o complementarse o contratarse fuera
de la empresa (subcontratarlas). Los costos con personal deben ser compatibles con su grado de contribución
para generar los resultados del modelo de negocio en lo que respecta a la creación de valor (productos y
servicios ), conquista y atención de clientes y la consecuente generación de ingreso y de ganancia.
Innovación es un proceso que involucra aprendizaje e interacción entre los actores del entorno de
negocios y de la sociedad
La estrategia tecnológica y de innovación de la empresa depende de una serie de decisiones
interconectadas:
cuáles son las tecnologías y los conocimientos esenciales para el negocio;
qué tecnologías y conocimientos domina ya el equipo, y cuales debe desarrollar aún, complementadas
por alianzas o adquiridas a través de contratos de transferencia de tecnología;
qué conocimientos son críticos para las principales actividades de la empresa;
como podrá desarrollar la empresa la segunda generación de tecnología del producto, antes de que la
actual alcance el punto de obsolescencia.
En el supuesto caso de que la empresa haya nacido en función de una nueva tecnología desarrollada en el
laboratorio de una universidad o de un centro de investigación, es importante negociar un contrato de
cooperación tecnológica que garantice el acceso a nuevos desarrollos y a nuevas generaciones de la tecnología,
que además establezca la remuneración justa de los inventores, de los laboratorios y de la empresa.
El proceso de innovación se alimenta en las fuentes de información y en las fuentes de cooperación.
Las fuentes de información y cooperación pueden ser los clientes, proveedores, competidores, asociados,
universidades, centros de investigación, incubadoras y parques tecnológicos y centros de capacitación y de
asistencia técnica. Además de estas, también son fuentes de información los eventos y las ferias especializadas,
bibliotecas y bases bibliográficas, bancos de patentes, las publicaciones especializadas y, cada vez más, la
Internet.
La misma institución puede desempeñar ambos roles, por ejemplo, una universidad puede ser fuente de
información cuando permite que la empresa acceda cursos, ponencias, publicaciones y bibliotecas, y es fuente
de cooperación cuando desarrolla proyectos y conjuntos de investigación y desarrollo, colabora en la búsqueda
de financiamiento y fomento, permite el acceso a laboratorios para actividades de desarrollo, tesis y ensayos,
presta asesoría y consultoría tecnológica.
El emprendedor debe identificar quien entre sus contactos puede constituirse en una fuente de información
y/o cooperación para innovar el negocio y definir lo que espera obtener con estas fuentes, de que forma y a
que costo.
El Proceso de Innovación
El proceso de innovación de una empresa puede representarse por el diagrama que consta abajo,
adaptado del modelo de indicadores de innovación publicado en el Manual de Oslo.
Desarrollado conjuntamente por el Eurostat y la OCDE, es parte de una familia de manuales dedicada a la
mensuración e interpretación de datos relacionados a la ciencia, tecnología e innovación.
Este material engloba manuales, directrices y guías sobre I&D (Manual Frascati), indicadores de
globalización, patentes, la sociedad de la información, recursos humanos en C&T (Manual Canberra) y
estadísticas de biotecnología.
Las actividades de innovación según el modelo de Oslo son: investigación y desarrollo
(I&D), adquisición externa de I&D, adquisición de otros conocimientos externos, adquisición de máquinas y
equipamientos, entrenamiento, introducción de innovaciones tecnológicas en el mercado, proyecto industrial y
otras preparaciones técnicas para la producción y distribución (de nuevos productos), conforme descripción en
el cuadro abajo.
Investigación y
Desarrollo
(I&D)
Engloba el trabajo creativo, emprendido sistemáticamente, con el objetivo de
aumentar el caudal de conocimientos y su uso para desarrollar nuevas aplicaciones, tales
como productos o procesos nuevos o tecnológicamente perfeccionados. El dibujo, la
construcción y la prueba de los prototipos e instalaciones piloto constituyen muchas
veces la etapa más importante de las actividades de I&D. Incluye también el desarrollo
de software, siempre y cuando este involucre un progreso tecnológico o científico.
Adquisición externa de
I&D
Las actividades de I&D (descritas arriba) realizadas por otra organización
(empresas o instituciones tecnológicas) y adquiridas por la empresa.
Adquisición de otros
conocimientos externos
Acuerdos de transferencia de tecnología (compra de licencia de derechos de
explotación de patentes y uso de marcas, adquisición de know how, software y otros
conocimientos técnico científicos de terceros) para la cual la empresa desarrolle o
implemente innovaciones.
Adquisición de
máquinas y equipamientos
Adquisición de máquinas, equipamientos, hardware, comprados específicamente
para implementar productos o procesos nuevos o tecnológicamente perfeccionados.
Entrenamiento
Entrenamiento orientado al desarrollo de productos / procesos tecnológicamente
nuevos o significativamente perfeccionados y relacionados a las actividades innovativas
de la empresa, pudiendo incluir la adquisición de servicios técnicos especializados
externos.
Introducción de
innovaciones tecnológicas
en el mercado
Actividades (internas o externas) de comercialización, directamente vinculadas al
lanzamiento de un producto tecnológicamente nuevo o perfeccionado, pudiendo incluir:
investigación de mercado, prueba de mercado y publicidad para el lanzamiento. Excluye
la construcción de redes de distribución de mercado para las innovaciones.
Proyecto industrial y
otras preparaciones
técnicas para la producción
y distribución
Procedimientos y preparaciones técnicas para efectivar la implementación de
innovaciones de producto o proceso. Incluye plantas y diseños orientados a definir
procedimientos, especificaciones técnicas y características operacionales necesarias para
la implementación de innovaciones de proceso o de producto. Incluye cambios en los
procedimientos de producción y control de calidad, métodos y patrones de trabajo y
software, requeridos para la implementación de productos o procesos tecnológicamente
nuevos o perfeccionados. Así como las actividades de tecnología industrial básica
(metrología, normalización y evaluación de conformidad), los ensayos y pruebas (que no
están incluidos en la I&D) para el registro final del producto y para la puesta en marcha
efectiva de la producción.
Los recursos de innovación (innovation inputs) abarcan:
actividad de I&D y Design continuada u ocasional
equipo de I&D y Design (número de doctores, maestros y técnicos)
instalaciones de I&D y Design
presupuesto de I&D y Design.
Los insumos de la innovación (innovation inputs) abarcan:
fuentes de financiamiento
fuentes de información
o I&D interno y demás áreas de la empresa
o otras empresas del grupo
o proveedores, clientes y competidores
o universidades, consultores, centros de capacitación y asistencia técnica, instituciones
certificadoras
o licenciamiento de know-how
o conferencias, ferias
o redes y bases de datos
agentes de cooperación
o proveedores, clientes y competidores
o universidades, consultores, centros de capacitación y asistencia técnica, instituciones
certificadoras.
Los inhibidores de la innovación (innovation constraints) son factores que dificultan el desarrollo de las
actividades de innovación, tales como:
gestores con actitud y cultura conservadora, cerrada, inflexible (que sienten aversión a los riesgos,
errores e incertidumbres)
actuación en un mercado conservador, recesivo o protegido (que no exige)
existencia de competencia conservadora o débil (que no amenaza)
costos y riesgos económicos inherentes a la innovación
escasez de financiamiento propio o externo
falta de personal calificado o de agentes de cooperación
falta de información tecnológica o de mercado
falta de servicios técnicos externos.
Los incentivos a la innovación (innovation drivers), son factores que apalancan el desarrollo de las
actividades de innovación, tales como:
gestores con actitud y cultura visionaria, receptiva, flexible (tolerante ante los riesgos, errores e
incertidumbres)
capacidad de detectar nuevas oportunidades de mercado inexploradas
actuación en un mercado innovador o nuevo (que exige novedades)
existencia de amenazas de mercado
existencia de competencia innovadora y audaz
existencia de entrantes (nuevos competidores ) y sustitutos
capacidad de detectar oportunidades tecnológicas
existencia de incentivos gubernamentales a la innovación o al sector.
Los resultados o desempeño de la inovação (innovation performance) son medidas que reflejan las
consecuencias de las actividades innovadoras para el negocio, a saber:
ganancias resultantes de innovaciones en el producto
o variación en el tiempo de vida del producto
o variación en el tiempo transcurrido entre el desarrollo del producto en el mercado (time-to-
market)
o variación en la porción de mercado (market-share)
o variación en la abertura de nuevos mercados
o variación en la gama de productos ofrecidos
o número de mejorías en los productos existentes
o número de nuevos productos originales en el contexto local
o número de nuevos productos originales en el contexto global
o número de patentes de productos
ganancia resultante de innovaciones en el proceso
variación en el tiempo de vida del proceso
o variación en la capacidad de los procesos
o variación en la flexibilidad de los procesos
o número de mejorías en procesos existentes
o número de nuevos procesos originales en el contexto local
o número de nuevos procesos originales en el contexto global
o número de patentes de procesos
o variación e los costos de trabajo, energía y materia prima
o variación en los impactos ambientales
o adherencia a patrones locales y mundiales.
Las posibles fuentes de recursos para financiar un negocio son: dinero del cliente (pedidos), capital propio,
préstamo bancario, recursos no reembolsables, capital de riesgo y dinero del proveedor (compras a plazo).
La mejor fuente de recursos es el dinero del cliente, ya que no implica en compromiso de futuros pagos,
sino en la entrega del producto / servicio contratado.
Invertir el capital propio (de los socios, sus familiares o amigos) ofrece la ventaja de tener un bajo costo
del dinero, pero representa un mayor riesgo cuando se trata de negocios innovadores o con un alto grado de
incertidumbre.
El préstamo bancario exige garantías de los tomadores y es contraindicado en entornos con altas tasas de
interés y economías sujetas a choques externos.
El capital de riesgo adecuado para las empresas emergentes se llama capital semilla (seed money). El
capital semilla tiene ese nombre por ser un recurso destinado al nacimiento del negocio, y es invertido por
inversores privados (llamados angels) o por fondos de capital semilla. También existen otras modalidades de
capital de riesgo volcadas a empresas en crecimiento o a grandes empresas. Todas las modalidades de capital
de riesgo tienen como desventaja la adquisición de una porción del capital accionario de la empresa en que se
ha invertido, y la pérdida de gobernabilidad por parte de los fundadores.
Los recursos no reembolsables o reembolsables con intereses subsidiados volcados a empresas con
proyectos de innovación, son operados por agencias de fomento nacionales y fondos internacionales como el
BID y BIRD.
La compra de materia prima, productos y/o servicios a plazo, permite financiar el negocio, pero esto
involucra un riesgo crediticio ya que genera la obligación de pagar a los proveedores más tarde. El negocio
tiene que funcionar. Conjuntamente con las ventas anticipadas y con una buena gestión de caja, se convierte
en un buen instrumento para financiar los negocios, caso exista una apertura de los proveedores para utilizar
dicha modalidad.
Analice la estrategia de captación de recursos que adoptará su empresa en la actual etapa de desarrollo
en que se encuentra:
¿Qué líneas de financiamiento están disponibles en su caso?
¿Cuánto pretende captar, donde, cuando, como?
¿En que pretende aplicar los recursos obtenidos?
¿Cuál es su plan para liquidar préstamos o reponer el capital propio invertido?
El gestor de un negocio debe conocer una vasta gama de informaciones para poder “tomar el pulso” de su
emprendimiento. Debe saber como se sienten sus empleados, si los insumos son suficientes para no parar la
producción, y si la política de existencias es la correcta para su estrategia de negocio, además de conocer el
escenario de su competencia… Existen muchos factores que exigen su atención. Un factor de gran importancia
es la salud financiera de la empresa. Para ello, el gestor cuenta con informes que, si se los analiza
correctamente, pueden indicarle diversos datos importantes de corto, mediano y largo plazos. En este contexto,
mirar hacia atrás lo ayudará a orientar el futuro.
La visión de la Contabilidad Gerencial permite que el gestor del negocio no utilice la contabilidad apenas
para resolver procesos burocráticos, relacionados muchas veces con el fisco, sino para aprovecharla en
beneficio del propio negocio (para elaborar una proyección presupuestaria, fijar la política de precios,
determinar la factibilidad de los nuevos negocios etc.).
Flujo de Caja
De acordo con Zdanowicz (1995),"el flujo de caja es el instrumento que permite al administrador
financiero: planear, organizar, coordinar, administrar y controlar los recursos financieros de su empresa
durante un determinado período".
Permanezca atento a las informaciones que le suministra este informe. Un buen gestor percibe que existe
una relación muy estrecha entre las entradas y salidas de sus recursos con la caja de la empresa. Su empresa
debe tener un nivel de caja saludable para cubrir todas las transacciones realizadas comúnmente, así como las
eventualidades (cubrir las contingencias) y permanecer atento a las oportunidades que le ofrece el mercado.
La empresa cuenta con un presupuesto que indica el límite de los gastos, y está formado por la Caja de la
empresa más las líneas de crédito que logre obtener. Esto significa que, si la empresa no consigue administrar
su caja correctamente, ella podrá llegar a cero y entrar en un préstamo a corto plazo. En general, esto es
desfavorable para los buenos negocios, ya que este tipo de préstamos acostumbran tener una tasa de interés
más alta, lo que encarece sus productos / servicios y los hace perder su posicionamiento de precio con respecto
a sus competidores.
Consecuentemente, la empresa que no administró correctamente su Caja tendrá un presupuesto bajo
debido a una Caja a cero y una línea de crédito baja. Un presupuesto bajo implica un límite de gastos bajo, lo
que impide que la empresa invierta y hasta que opere a plena capacidad. Esta situación puede llevarla a perder
el mercado para la competencia. En otras palabras, la mala administración del flujo de caja, aún en una
empresa que tenga una excelente fábrica que fabrica productos de calidad, acaba siendo un mal negocio.
Estado de Resultados
Este es un informe que permite visualizar el resultado de la operación en términos financieros, o sea, si mi
operación obtuvo una ganancia o pérdida, con base en la conciliación de los ingresos, costos y gastos
calculados según el régimen de competencia.
Balance Patrimonial
En la terminología moderna, el Balance es un estado contable cuya finalidad es presentar la posición
contable, financiera y económica de una entidad (en general una empresa) en determinada fecha,
representando una posición estática (posición o situación del patrimonio en determinada fecha).
Terminología Empleada
Los términos empleados en el flujo de caja, el Estado de Resultados y en el balance patrimonial deben
reflejar las cuentas relevantes para cada empresa, considerando las características del sector en que actúa, y
su modelo de negocio específico, conforme está demostrado a seguir.
Terminología del Flujo de Caja
Fuentes
Ingreso de Venta: Ingreso proveniente de las ventas, sin incluir las ventas a plazo
Cuentas Recibidas: Ventas a plazo recibidas en el período actual (Cuentas a recibir del período
anterior)
Ingreso Financiero: Ingreso proveniente de inversiones en Aplicación Financiera
Total de Fuentes: Total de las tres anteriores
Usos
Liquidación de Cuentas a Pagar: Pago de la deuda con proveedores (Cuentas a Pagar del período
pasado)
Almacenamiento: Costo sobre la existencia
Administrativas: gastos generales
Insumos: Gasto con insumos (apenas al contado)
Mano de Obra: Gasto con Mano de obra (sueldos y cargas)
Compra de Información: Gasto con compra de encuestas y consultoría
Mantenimiento: Gasto con mantenimiento
Responsabilidad Social: Valor estipulado por su empresa para este punto
Mix Promocional: Gasto con propaganda
Investigación y Desarrollo (I&D), Design y Entrenamiento: Valores estipulados por su empresa para
estos puntos.
Instalación: Gasto incurrido con la expansión de la fábrica e inversión en automación
Gastos Financieros: gastos resultantes del financiamiento para la compra de los insumos e intereses
de los préstamos obtenidos
Impuestos: Impuesto a la renta
Distribución de las Utilidades: Valor distribuido (de acuerdo con el % escogido por su empresa)
Expansión de la Producción: Inversiones en expansión de capacidad. Incluye compra de la fábrica
Automación: Inversión en automación
Tasas y Multas: Gasto con entrada en territorio, abertura y cierre de turno, admisión y despido, multas
y costo de pedidos.
Total de Usos: Total de los puntos arriba.
Otras informaciones:
Préstamos: Total de los préstamos recibidos en esta ronda
Pago de los préstamos: Total pagado en esta ronda
Variación de la Caja: Diferencia entre la caja inicial y final
Caja Inicial: Caja en la ronda anterior (también igual a la Caja + Aplicación del Balance)
Caja Final: Caja en la ronda actual (también igual a la Caja + Aplicación del Balance)
Terminología del Estado de Resultados
Resultado Operacional
Ingreso de Ventas: Ingreso Total de las ventas (al contado + a plazo)
Costo de los Productos Vendidos: Costo Total de los insumos aplicados en los productos vendidos
Margen Bruto: Diferencia entre el Ingreso de las ventas y el Costo de los productos vendidos
Ingreso Financiero: Ingreso de la aplicación financiera
Ingreso Neto: Suma de los dos ítems arriba
Gastos
Almacenamiento: Costo sobre las existencias (producto acabado e insumo de producción)
Administrativas: Expensas generales
Mano de obra: Gasto con Mano de obra
Compra de Información : Gasto con compra de encuestas y consultoría
Mantenimiento: Gasto con mantenimiento
Responsabilidad Social: Costo de acuerdo con la decisión de la empresa
Mix Promocional: Gasto con propaganda
I&D, Design e Entrenamiento: Costo de acuerdo con la decisión de la empresa
Depreciación: Suma de la depreciación de las unidades de producción y equipamientos en esta ronda
Instalación: Gasto incurrido con la expansión de la fábrica e inversión en automación
Gastos Financieros: Gastos resultantes del financiamiento de la compra de insumos e intereses sobre
los préstamos
Tasas y Multas: Gasto incurrido con la entrada en el territorio, abertura y cierre del turno, admisión y
despido, multas y costo de los pedidos.
Total de Gastos: Suma de los diversos gastos.
Resultado Financiero
Lair: (Lucro) Utilidad Antes del Impuesto a la Renta. Diferencia entre Ingreso Neto y Total de Gastos
Impuesto a la Renta: Impuesto calculado sobre la renta de la ronda
(Lucro) Utilidad Neta: Lair – Impuesto a la Renta
Distribución de la Utilidad: Valor calculado sobre la Utilidad Neta con porcentual definido por la
empresa
Aumento/Reducción del PL: Diferencia de los dos ítems anteriores (dicho valor se suma a la Utilidad
Acumulada)
Terminología del Balance Patrimonial
Activo
Circulante
o Caja: Dinero en Caja
o Cuentas a Recibir: Proveniente de las Ventas hechas a plazo
o Valor de la Existencia del IP: Valor del Insumo de Producción en existencia
o Valor de la Existencia de PA: Valor del Producto Acabado en existencia
o Aplicación Financiera: Dinero disponible, excedente a un valor base de caja, aplicado en un
fondo
Permanente
o Inversión: Inversiones en expansión de la fábrica y automación realizadas en esta ronda
o Unidades de Producción: Inversión en la expansión de la fábrica
o (-) Depreciación Acumulada: Depreciación de las Unidades de Producción
o Equipamiento: Inversión en automación
o (-) Depreciación Acumulada: Depreciación de Equipamiento
o Otros: Otros gastos poco relevantes
Total Activo: Total de las cuentas Circulante y Permanente
Pasivo
Circulante
o Cuentas a Pagar: Insumos comprados a plazo
o Préstamos a Corto Plazo: Total de los Préstamos a Corto Plazo
Exigible a Largo Plazo
o Préstamo a Largo Plazo: Total de los Préstamos a Largo Plazo
Patrimonio Neto
Capital: Valor del Capital inicial
Utilidades Acumuladas: Ganancias o perdidas acumuladas
Total Pasivo y PL: Total de las cuentas Pasivo y Patrimonio Neto
Prácticamente todas las herramientas de gestión se basan en la colección, sistematización y análisis
de la información y el conocimiento. Para decidir, un gestor necesita tener datos sobre los competidores,
clientes, tendencias sociales o económicas, cambios tecnológicos, entre otras variables externas, para poder
evaluar lo que constituye una oportunidad o amenaza.Para coordinar los procesos y personas, debe conocer las
actividades, instalaciones, equipamientos, competencias y desempeños, entre otras variables internas, para
evaluar lo que constituye una forza o debilidad.
En un mundo en constante cambio, el conocimiento es uno de los capitales más importantes para atender el
mercado actual, e innovar para criar el mercado de mañana. El secreto reside en prospectar y acceder las
informaciones pertinentes y transformarlas en conocimiento en la forma de consciencia, decisión y acción
adecuadas.
El conocimiento existe en la empresa y en la sociedad en dos estados: tácito y explícito. El mecánico que
sabe arreglar un auto, pero no sabe explicar "cómo es que sabía que el defecto estaba en aquella pieza", está
usando un conocimiento tácito e inconsciente, ya que "no sabe que sabe algo". Si alguien observa la forma de
trabajar de este mecánico y describe su proceso de solución del problema en un documento, estará codificando
aquel conocimiento en forma explícita (Nonaka 1991).
El conocimiento puede existir en estado tácito, explícito o en ambos, de forma análoga al agua que
coexiste en los estados sólido, líquido y gaseoso. El conocimiento se construye en las transformaciones entre lo
tácito y lo explícito, que ocurren cada vez que conversamos, escribimos, editamos, leemos, o pensamos.
Típicamente, el conocimiento tácito es subjetivo e intangible. Abarca “insights”, intuiciones,
presentimientos y corazonadas. Está formado dentro de un contexto social e individual. Puede tener
una dimensión técnica, en la forma de “arte”, dones y habilidades personales (know-how). Puede tener
una dimensión cognitiva, en la forma de creencias, ideales, esquemas y modelos mentales. Es intrínsecamente
personal y difícil de formalizar, comunicar y compartir con los demás. Se encuentra arraigado en las acciones y
experiencias, así como en los ideales, valores y emociones del individuo. Por ser individual, no pertenece a una
organización ni a una colectividad. Se dice que "es el conocimiento que vuelve al hogar al terminar la jornada
de trabajo".
Comúnmente, el conocimiento explícito es objetivo y tangible. Se expresa en palabras y números que se
comparten en la forma de fórmulas, gráficos, especificaciones. Se encuentra documentado en libros, manuales,
bases de datos. Involucra el conocimiento de los hechos y se adquiere principalmente accediendo a la
información y a través de la educación formal. Reside en los libros, artículos, documentos, bancos de datos,
páginas en la Internet, placas de señalización.
El Modelo SECI
El modelo SECI, desarrollado por Nonaka (1991), presenta una espiral de construcción del conocimiento
que describe cuatro transformaciones entre el conocimiento tácito y el explícito: Socialización,
Externalización, Combinación e Internalización, conforme ilustrado en la figura.
Esta espiral de construcción del conocimiento es fundamental en los procesos de gestión e innovación.
El conocimiento se construye socialmente, cada vez que el emprendedor interactúa socialmente con sus
colaboradores, clientes, competidores, investigadores, inversores y con el mundo a su alcance. Esta interacción
es la que convierte el conocimiento tácito de unos en el tácito de otros.
Al externalizar sus intuiciones y decisiones sobre el papel, en un cuadro o en la computadora, o al
externalizar su visión en folletos, en la Internet o en comerciales, los gestores están transformando el
conocimiento tácito en explícito.
Cuando el sistema de gestión reordena los datos de las decisiones y/o resultados de desempeño en los
informes y gráficos gerenciales, en realidad lo que está haciendo es combinar conocimientos que ya estaban
explícitos, en nuevos formatos que también son explícitos.
La internalización completa y realimenta la espiral, cuando alguien forma una opinión, toma una decisión
o aprende algo al leer e interpretar tácitamente las informaciones explícitas contenidas en los informes,
gráficos, bancos de datos, páginas web, blogs, reportajes, libros o servilletas garabateadas.
La Inteligencia Competitiva es la aplicación de la Gestión del Conocimiento para monitorear el mercado,
la competencia y el entorno competitivo como un todo.
Es un método sistemático y ético de colectar, analizar y gestionar informaciones que pueden afectar los
planes, las decisiones y las operaciones de la empresa, apoyando las decisiones informadas de los gestores
en temas vinculados a marketing, I&D, inversiones y estrategias de largo plazo. La Inteligencia Competitiva no
debe confundirse con espionaje industrial, ya que los métodos empleados para acceder a la información pública
o divulgada por sus propietarios deben ser lícitos.
¿Para qué sirve una inteligencia competitiva?
Para dar seguimiento a los cambios en curso en el ambiente externo y ser capaz de:
crear o reinventar un negocio
monitorear la olas de innovación
anticipar los cambios culturales, sociales, políticos, económicos, climáticos, demográficos
prepararse para los “cambios latentes”
“prever” los pasos de la competencia
aprender sobre nuevas demandas y tendencias en productos y servicios
percibir la emergencia de sustitutos
prepararse para fusiones y adquisiciones
formar alianzas gana-gana (win-win)
“prever” lo que se puede lograr, sin necesitar una “bola de cristal” para hacerlo.
El análisis de desempeño involucra analizar dos tipos de números:
números que reflejan las proyecciones y los resultados de mercado;
números que reflejan las proyecciones y los resultados financieros.
Desempeño del Mercado
El desempeño del mercado refleja las hipótesis realizadas sobre quien es el cliente típico, o que, cuando y
cuanto compra de su empresa.
Previsión de ventas
La previsión de ventas es una estimativa de las cantidades o del valor proyectado de las ventas para un
determinado período futuro, que refleja la facturación de la empresa y respalda el análisis de factibilidad
económica de la empresa. La primera cosa que se debe hacer, es determinar el tamaño del mercado que se
pretende atender, o sea, el número de clientes potenciales de la empresa en una determinada área geográfica.
El análisis del mercado objeto suministra los siguientes elementos que pueden servir de parámetros para la
previsión de ventas:
comportamiento de compra del potencial cliente;
tamaño del mercado;
porcentual del mercado que la empresa tendrá capacidad de atender hoy;
previsión de crecimiento del mercado para los próximos 2 años.
Realizar una previsión de ventas no es una tarea trivial. Para las empresas nacientes, un buen método
consiste en elaborar una comparación con negocios similares, cuando fuere posible hacerlo. Por otra parte,
para las empresas establecidas, pueden utilizarse los datos de ventas de períodos anteriores o hasta las ventas
repetidas para determinados clientes. Para negocios muy innovadores, para los cuales no se dispone ni de
histórico ni de negocios similares, pueden analizarse los números de empresas en negocios que, aunque
diferentes, atienden el mismo público objeto que se desea alcanzar.
Desempeño Económico
Tiene como objetivo verificar la factibilidad económica y financiera del proyecto de negocio. ¿Por qué? Para
soportar la toma de decisiones sobre el negocio.
Orientación: Los números que alimentan el plan financiero se generan en las diversas áreas de la empresa,
razón por la cual deben discutirse con los diversos gestores del equipo emprendedor.
Previsión de facturación
Con base en la previsión de ventas y en la definición de los precios de los productos /servicios, presente
en la facturación trimestral prevista para los próximos períodos.
Previsiones referentes a los recursos humanos
Calcule el número de personas necesarias para su empresa de los diversos perfiles, incluso las personas a
contratar, y monte un cuadro por área y cantidad para los próximos períodos.
Calcule también los sueldos referentes a cada cargo, la forma de contratación y los aumentos de sueldo
previstos.
Previsión de costos fijos y demás gastos
Calcule los costos fijos, considerando las instalaciones, expensas administrativas, luz, telefonía, internet,
entre otros específicos del negocio.
Calcule también los demás gastos característicos del negocio (gastos con ventas, marketing, publicidad,
nuevas filiales, proveedores, viajes, desarrollo de tecnología, etc.) que no se encuentren contemplados en los
costos fijos.
Plan de inversiones
Calcule los recursos necesarios para las inversiones pre operacionales, inversiones fijas, capital de giro,
capacitación de personal e investigación y desarrollo.
En el caso de una empresa naciente, explique también los recursos necesarios para iniciar las actividades,
tales como investigación de mercado, registro de la empresa, creación y registro del logo, demás registros
necesarios, elaboración de los proyectos, entre otros, que deben considerarse como inversiones pre
operacionales.
Es importante responder las siguientes cuestiones. ¿En que áreas se realizarán las inversiones para la
implementación de su Proyecto de Negocio? ¿Cuál es el valor y período de estas inversiones? ¿Cómo y cuánto
se pagara?
Elabore también el cronograma físico financiero para realizar las inversiones (proyección de desembolsos)
en el tiempo, considerando el período mensual en el primer año y trimestral en el segundo año.
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INPI. Instituto Nacional de Propriedade Industrial. O que é marca? (¿Qué és marca?) Símbolo ®
OMPI. Organização Mundial de Propriedade Intelectual. (WIPO. World Intellectual Property Organization).
Definición de marca (trademark) Símbolos ® e TM