manual de organizacion industrial

7/25/2019 Manual de organizacion industrial

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UNIDAD I. ENFOQUE ORGANIZACIONAL

1.1. Fundamentos de Organizacin Industria!.

Cuando hablamos de empresa tenemos que hablar necesariamente de

organización industrial, que gira en torno a una estructura que le permite cumplir

sus objetivos.

Conce"to de Organizacin.

La empresa es una organización, entendiendo por tal un con#unto de e!ementos

$ "ersonas %ue necesitan ordenarse para conseguir unos objetivos. Cualquier

organización necesita dotarse de una estructura que le permita funcionar; es fácilverlo en cualquiera de las organizaciones de las que formamos parte. La empresa

tiene esta misma necesidad que cubrir, pues tiene que alcanzar los fines que se

ha propuesto.

Es esencial no olvidar que la empresa es un sistema abierto que por lo tanto se

deja influir por el mundo, que cambia de forma rápida. E!isten nuevos productos,

nuevos procesos nuevos mercados a los que la estructura de la empresa tiene

que dar respuesta.

"ero ho d#a no sólo es importante para la empresa pensar en una estructura

ordenada funcional, sino que las modernas corrientes de estudios empresariales

hablan de la necesidad de que las organizaciones empresariales se doten de

directivos que piensen decidan actuar de forma estrat$gica, puesto que e!isten

algunos factores clave que as# lo aconsejan, entre ellos la e!istencia de%

➔ &ercados de "roductos $ ser'icios que están viviendo una $poca de avances

constantes que hacen que la competencia sea cada d#a más dura.

Esto obliga a la empresa a estar en continua tensión, intentando

adelantarse a los cambios que se puedan producir.



➔ La g!o(a!izacin de !a econom)a ha hecho que el mundo sea un mercado global,

por ello los modelos estándares de productos o servicios a no son estándares

locales o regionales, sino mundiales.

&intzberg define la estructura de la empresa, en su obra La estructura de la

organización, como 'El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo entareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas(. "odemos

apreciar cómo la organización e!ige, por un lado, la división de las tareas, por otro

la coordinación de las mismas.

)ue el mismo autor quien ha considerado que toda organización está formada por

cinco grupos necesarios para el buen funcionamiento de la misma *+$ase figura

-, que segn su clasificación son los siguientes%

❖ /pice Estrat$gico.

❖ 0ecnoestructura.

❖ 1taff de apoo.

❖ L#nea &edia.

❖ 2cleo 3perativo

Estos cinco grupos se ordenan jerárquicamente de la siguiente forma%

4 El *"ice estrat+gico Estar#a situado en la cspide de la pirámide está formado

por el conjunto de personas que se encargan de realizar las tareas de dirección de

la organización. 5 su vez, coordinan al resto de grupos que integran la misma.

4 La !)nea media está formada por el conjunto de trabajadores que ocupan puestos

de mandos intermedios en la empresa. 1on los encargados de organizar el trabajo

de los obreros, a la vez que supervisan a $stos unen la base de la organización

con el ápice estrat$gico.



4 En la base se encuentra el n,c!eo de o"eraciones. comprende el conjunto de

operarios que se encargan directamente de la producción de bienes o servicios.

&intzberg sita tambi$n en toda organización otros dos grupos más% la estructura

el staff de apoo.

El primer grupo, la tecnoestructura, se encargar#a de realizar los procesos de

normalización en la empresa. El sta-- de a"o$o estará integrado por el grupo de

personas que se encuentran especializadas en determinadas tareas que la

empresa necesita; por ejemplo, el servicio jur#dico.

1. La organizacin de !a em"resa en !a /istoria

6urante el siglo 77 han sido numerosos los estudios que se han realizado acerca

de la forma de organización de la empresa. Estas investigaciones han afectado

tanto a la vertiente ordenadora del trabajo como a la organización de las formas de

producción.

8n rápido repaso por la historia nos sita en una gran etapa en la que ha

predominado casi absolutamente el trabajo artesanal. 2os referimos a las formas

de organización propias de la 5ntig9edad la Edad &edia, etapas en las que la

producción era destinada a satisfacer las necesidades básicas de las poblaciones.



6estacan en esta $poca las actividades realizadas por los trabajadores en

r$gimen de dependencia de los se:ores feudales. 1urgió un ncleo de peque:asempresas dedicadas a realizar actividades de carácter artesanal o comercial

impulsadas por el nacimiento de las ciudades, en las que se concentraba un

ncleo de personas que pod#an demandar los productos en un mercado local.

Este grupo de empresas mencionadas disponen de una estructura mu simple, en

la que las tareas de dirección producción reca#an en las mismas personas.

6esde finales del siglo 7 se desarrolla una incipiente banca que comienza aconcentrar capitales que serán posteriormente la base del nacimiento del

capitalismo.

6urante siglos, la empresa fue desarrollándose poco a poco, pero sin duda la

<evolución ndustrial es el hito que marca el nacimiento de la empresa moderna.

Las nuevas tecnolog#as impulsaron el desarrollo de la producción a gran escala.

5parece la denominada "roduccin en masa0 que requiere de un conjunto de

máquinas trabajando a la vez para obtener una cantidad considerable de producto

final.



Es en esta $poca cuando se hacen necesarios la especialización, la división del

trabajo el trabajo en cadena, se comienza a sentir la necesidad de organizar el

proceso productivo, con ello el trabajo.

)ue el ingeniero norteamericano a$!or quien elaboró sus teor#as sobre

organización desde su e!periencia de trabajo en industrias americanas,difundiendo sus investigaciones durante la segunda d$cada del siglo 77.

La s#ntesis de sus estudios se basa en estos principios%

4 6ivisión orgánica del trabajo, que llevó a la especialización de obreros en puestos

mu determinados. la práctica ha llegado a fragmentar tanto al trabajo que se

habla del 'trabajo en migajas(, lo que ha generado un importante conjunto de

problemas en las empresas, sobre todo de tipo psicológico, para los obreros.

4 8nidad de dirección de mando.

4 Estructuración de la autoridad, la jerarqu#a la disciplina.

4 <esponsabilidad, entre otros.

0alor dejó importantes documentos que analizan la figura de los trabajadores en

los puestos de trabajo. consideraba esencial medir los tiempos necesarios para

cada actividad, realizó estudios sobre valoración de los puestos de trabajo sobre

sistemas de remuneración por medio de primas que incentiva el rendimiento de los

trabajadores en sus puestos.

La teor#a talorista fue recogida en Europa por el ingeniero franc$s =enr )aol,

que dise:ó una estructura de funciones para la empresa centrando susinvestigaciones en las tareas de administración.

En las ltimas d$cadas del siglo 77, el desarrollo de la organización de la

producción el trabajo ha tenido su má!imo e!ponente en la industria asiática,

dentro de ello, ha que destacar el modelo organizativo japon$s, conocido como



just in time o toyotismo *nombre que toma de la empresa toota, donde se

implantó-.

El sistema japon$s busca, sobre todo, la ca!idad tota! del producto. se caracteriza

porque organiza a sus trabajadores en c#rculos de calidad, que son grupos

peque:os formados por > o ? personas, que se renen periódicamente paraanalizar el trabajo sus problemáticas, generar ideas de mejora.

Este sistema incrementa el rendimiento de los obreros al sentirse parte de la

empresa no solo instrumentos o piezas de una cadena de montaje.

1e trabaja a trav$s del just in time, que es un sistema de trabajo que prescinde del

almacenamiento de materias primas mercader#as, demandando materia prima a

los proveedores a medida que van recibiendo los pedidos de los clientes. para ello

se dotan de una importante red de proveedores, a los que se les e!ige, sobre

todo, fidelidad.

1.2 3rinci"ios de !a organizacin em"resaria!

5 la hora de estudiar los elementos que pueden intervenir en el proceso de dise:o

de la estructura de cualquier organización, hemos de tener clara la siguiente

premisa%



La estructura de la empresa tiene que servir para poder lograr los objetivos reales

que se haa marcado.

"ara ello, los organizadores tiene que tener presente%

4 @Au$ ha que hacerB, es decir, @qu$ funciones son esencialesB

4 @Cómo ha que hacerloB

4 @Aui$n tiene que hacer cada cosaB

4Qu+ /a$ %ue /acer5

2os remite a las funciones que, presentes en la empresa, son esenciales para sucorrecto funcionamiento. Las funciones pueden organizarse de maneras mu

diversas en la empresa. &arch 1imón nos plantean la departamentalización

como modelo a seguir en el proceso de organización empresarial.

5mbos autores, en sus estudios, desarrollaron su idea de estructurar !a em"resa

en de"artamentos. La departamentalización se puede realizar de dos maneras

diferentes, por propósito proceso%

❖ La departamentalización por propósito supone la creación de diversos

departamentos que sea crean en función de los bienes que se producen o en

función de los clientes a los que se sirve.

1i, por ejemplo, una empresa de automóviles organizara as# su producción, lo

tendr#a que hacer por modelos.



❖ La departamentalización por proceso contiene departamentos que se organizan

en función de las tareas productivas, como la planificación, las compras, las

ventas, la producción, etc.

La organización por funciones suele ser más eficaz genera un aprovechamiento

maor de los recursos, tanto profesional como t$cnico.

Como contrapartida, puede provocar la formación de grupos de trabajadores que

actan corporativamente.

4Cmo /a$ %ue /acer!o5



2os remite a los procesos. En este sentido, no podemos olvidarnos de mencionar

la teor#a clásica sobre la di'isin de! tra(a#o, que, ligada a la es"ecia!izacin,

permite a unos trabajadores dedicarse por entero a una tarea.

Esta teor#a, que ha sido implantada en la práctica desde la <evolución ndustrial,

ha tenido numerosas cr#ticas, al llegar a fragmentar e!cesivamente el trabajo.

4Qui+n tiene %ue /acer cada cosa5

2os env#a a las personas que, formando parte de la organización, intervienen

directamente en el funcionamiento de la misma.

El dise:o de una estructura empresarial deber#a pensar en estos elementos%

4 "lanificación

4 Coordinación

4 Centralización descentralización.

La "!ani-icacin.

1upone secuenciar la consecución de los diversos objetivos, tanto generales como

espec#ficos, que la organización se ha planteado.

La coordinacin

Es el mecanismo a trav$s del cual se relacionan las distintas actividades que se

desarrollan en la empresa.

La función de coordinación es realizada normalmente por profesionales

especializados en estas tareas.

La centra!izacin 6 descentra!izacin



=ablamos de centralización para referirnos a un sistema de organización que

concentra la maor parte de las decisiones en un grupo reducido de personas u

órganos.

En una concepción piramidal de empresa, la toma de decisiones se centraliza en

la cspide la pirámide.

=ablamos de descentralización para referirnos a un sistema de organización que

permite tomar decisiones a un grupo amplio de personas u órganos en las

materias propias de su competencia. Estas personas u órganos pertenecen a

distintos niveles jerárquicos.

En la estructura piramidal, el poder sobre la toma de decisiones estar#a repartido

en todos los niveles jerárquicos.



La descentralización puede ser maor o menor en función del nmero de asuntos

sobre los que se pueden tomar decisiones.

Dunto con estos principios de organización, es imprescindible tener siempre

presente las siguientes variables que inciden en la vida de las organizaciones%

4 0ama:o

4 0ecnolog#a

4 Entorno

E! tama7o de !a em"resa

En sentido general, entendemos por tama:o de la empresa el nmero de

personas que integran la organización. En sentido espec#fico, entendemos por el

tama:o el nmero de personas que integran cada grupo de trabajo.

6imensión de la organización va a determinar su grado de complejidad. las

grandes organizaciones suelen tener sistemas organizativos claramente

estructurados, mientras que las peque:as organizaciones tienen estructuras

organizativas simples.

En el tama:o de la empresa se pone en juego la centralización o descentralización

de la organización.

La tecno!og)a

Estamos viviendo unas d$cadas de desarrollo tecnológico espectacular. las

grandes empresas, sobre todo las multinacionales o transnacionales, se han

encargado de crear sus propios departamentos de nvestigación 6esarrollo, son

los famosos I8D. En los ltimos tiempos, el control de la tecnolog#a ha permitido la

creación de algunos monopolios.



La dimensión global de la econom#a del comercio hace que el trasvase de la

tecnolog#a tenga tambi$n una dimensión mundial.

La empresa necesita crear nuevas tecnolog#as para conseguir dos objetivos%

4 ncrementar su productividad.

4 Lograr una maor diferenciación en sus productos respecto al resto de

competidores en el mercado.

Como hemos se:alado, son normalmente las grandes empresas las que crean sus

departamentos de investigación, pero tambi$n algunas medianas empresas

invierten en investigación a la medida de sus posibilidades.

1i una empresa considera necesario crear este departamento as# lo hace,

necesitará%

4 )ijar unos objetivos claros en este campo

4 nvertir grandes cantidades de dinero para este fin.

2o todas las empresas se mueven en el mismo marco tecnológico. "odemos

diferenciar entre aquellas empresas que utilizan una tecnolog#a más bien estable

aquellas otras que viven inmersas en un entorno tecnológico dinámico. "ensemos

como ejemplo de estas ltimas en las empresas del sector informático. La

consecuencia de la tecnolog#a para la estructura organizativa es importante.



E! entorno.

Estamos viendo cómo la empresa es un organismo vivo con su propia dinámica

interna, que ha que cuidar. 5hora bien, la empresa es tambi$n un sistema social,

abierto al entorno que la rodea.

"odemos definir el entorno como el espacio que rodea a la empresa que está

formado por un conjunto de elementos que afectan al funcionamiento de la misma.

La pol#tica, la cultura, la econom#a las constantes modificaciones legales afectan

a las organizaciones, pero tambi$n les afecta el funcionamiento de otras

empresas, el de sus proveedores , de forma mu notoria, el de sus propios

clientes.

1.9 C!asi-icacin de !as estructuras organizati'as0 seg,n &intz(erg.

La estructura organizativa de la empresa ha evolucionado a lo largo de la historia.

&intzberg ha realizado una clasificación e!haustiva acerca de los tipos de los

sistemas de organización de la empresa, que va desde la estructura organizativa

simple, propia de empresas con escaso nivel de especialización, hasta la

estructura organizativa adocrática, propia de empresas que trabajan con unidades

altamente especializadas.

1.: &odernas -ormas de organizacin em"resaria!.

En los ltimos a:os se ha observado una continua serie de cambios en los

modernos de localización organización de las industrias.

8n cambio mu reciente, favorecido por la aparición de nuevas tecnolog#as de

transporte comunicaciones, es la forma en que el capital se organiza se hace

más fle!ible. Es mu frecuente o#r hablar del joint venture, o uniones de empresas,

que intentan aprovechar el potencial de cada una de ellas poni$ndole en comn.



8n cambio crucial de esta organización se produce tanto en el interior de las

empresas como en las relaciones entre ellas. En Contraste con las estructuras

tradicionales en pirámide *estructuras organizativas piramidales-, aparecen otras

nuevas formas cuo funcionamiento es mucho menos r#gido más dinámico.

Las antiguas estructuras "iramida!es0 que organizan la empresa en niveles

jerárquicos mu r#gidos con clara centralización del poder de la toma de

decisiones, cada dias están más en desuso, surgen las estructuras en red, que

tiene su punto de anclaje en un potent#simo sistema de transmisión de las

informaciones.

La estructura piramidal esta caracter#stica de los a:os sesenta no sólo era propia

de la organización interna de la empresa, sino que tambi$n era el sistema que

reg#a en las relaciones de $sta con otras organizaciones. 8n peque:o nmero de

grandes firmas tiene un nmero maor de compa:#as subcontratadas, que a su

vez se abastecen dependen de microempresas.

Esta organización crea una gran dependencia de unas empresas respecto a otras.

ha pocas oportunidades de solventar los problemas,porque se trata de un

esquema organizativo mu rugido, donde la ruptura de un eslabón de la cadena de

relación supone la paralización de casi todo el proceso.



Las estructuras -!e;i(!es0 surgidos con la crisis productiva de los ochenta, no se

basan en relaciones r#gidas entre las peque:as las grandes firmas, sino que las

empresas se encuentran dentro de una red de relaciones que cambian

constantemente a lo largo de las fases de producción.

Este hecho está asociado, en un primer momento, con la reducción de losempleos directos de las grandes empresas comnmente, las compa:#as grandes

se dedican a la investigación, el dise:o, la organización la venta de los

productos. La producción normalmente se subcontrata. Como resultado de esta

red de interrelaciones, la creación o desaparición de una empresa es mucho más

fácil.

Esta organización permite tambi$n la introducción de innovaciones de una forma

rápida, a que se crean empresas que responden a las necesidades del cambio

de manera mu rápida, haciendo desaparecer las empresas obsoletas.

Las estructuras fle!ibles tambi$n permiten a los inversores maor libertad para

elegir la localización de sus industrias dentro de un gran variedad de lugares en

todo el mundo. 1on mu pocas las grandes empresas que se localizan en un solo



pa#s, sino que se especializan en diferentes puntos del planeta, dependiendo de

sus caracter#sticas, en cada una de las fases de los procesos de producción.

"or todo ello podemos concluir que las nuevas formas de organización permiten

estructuras en ma!!a tanto para la configuración de la propia estructura de la

empresa como para su relación con otras, gracias a nuevos sistemas deinformación a potentes equipos tecnológicos que permiten un trabajo conjunto

como pilar de su $!ito desarrollo.



. De-inicin de !a organizacin como sistema.

=asta el momento hemos visto cómo la empresa se dota de una estructura formal

que resulta imprescindible para la consecución de los logros que se marca. Dunto

a esta estructura formal de modo paralelo nace la denominada organizacin

in-orma!. 5mbas organizaciones son imprescindibles para su funcionamiento,aunque cumplan diferentes funciones. 5 los trabajadores les resultará necesario

conocer los dos tipos de estructura.

.1 La organizacin -orma!

La organizacin -orma! de la empresa sita a cada trabajador en un puesto que

va a determinar el estatus que tiene esa persona en la estructura sus

actividades. Conocer este tipo de estructura contribue a tener conciencia de la

posición que cada trabajador tiene en la empresa respecto al resto de los

trabajadores.

5 su vez, este tipo de organización determina una serie de relaciones entre los

miembros de la estructura, en función de sus actividades o su posición jerárquica.



.. La organizacin in-orma!

La organizacin in-orma! comprende el conjunto de relaciones que de forma

espontánea se entrelazan los miembros de la empresa.

1e suele decir que la organización informal 'salta las barreras jerárquicas(, si bienes cierto que normalmente que las relaciones informales surgen con más

frecuencia entre los trabajadores del mismo nivel jerárquico o entre niveles poco

diferenciados, siendo mucho más escasas entre obreros directivos.

5 trav$s de ella, los empleados de una empresa intentan dar respuesta a aquellas

necesidades que la organización formal no puede cubrir.

los seres humanos necesitamos el trabajo para vivir. "ero en $l no sólo es

importante lo espec#ficamente profesional; tambi$n son esenciales las relaciones

personales el compartir la vida que surge entre compa:eros.

Este tipo de necesidades son cubiertas por la organización informal, que estáestrechamente relacionada con la e!istencia de grupos que aparecen de forma

espontánea. Entre los miembros de estos grupos surge una interacción

psicológica que determina las relaciones entre ellos.



En el cuadro adjunto se pueden apreciar las diferencias más significativas de cada

tipo de organización.



2. <erar%u)a $ estructura organizaciona!.

2.1 4Cmo se re"resenta !a estructura en !a organizacin em"resaria!5

El organigrama es el instrumento que se utiliza en la empresa para plasmar de

forma gráfica la estructura que tienen las organizaciones.

El uso de gráficos tiene una serie de 'enta#as, entre ellas destacamos%

4 5 trav$s de ellos se identifican rápidamente las relaciones que e!isten entre cadauno de los órganos o miembros de la empresa.

4 6an una visión panorámica de conjunto de una parte o de toda la empresa.

4 1e configuran para representar la estructura formal de la organización. La

organización informal, como hemos indicado en el ep#grafe anterior, surge de

forma espontánea no se representa en los organigramas oficiales de la empresa.

4 ndican cómo se reparte el poder en la estructura si se centraliza o descentraliza

la toma de decisiones.



4 Es un indicador de los cauces de comunicación de las informaciones que han de

transmitirse.

4 La persona que se incorpora a trabajar puede conocer fácilmente de qui$n

depende qui$nes son sus subordinados, en caso de tenerlos.

2. 4Cmo se con-ecciona5

8n organigrama ha de ser confeccionado por aquellas personas que tengan una

'isin g!o(a! de !a organizacin0 especialmente si el organigrama va a

representar toda la estructura de la empresa.

1i se trata de organigramas parciales que son aquellos que representan una

parte de la empresa, habrán de ser realizados por personas que conozcan elconjunto de trabajadores, puestos, tareas relaciones que e!isten en esa parte de

la empresa.

Auien los crea puede seguir los siguientes criterios, pero tendrán que intentar%

4 6efinir claramente qu$ quiere representar; la organización general o una parte; si

se desea dar información sobre la empresa o analizar ciertos caracteres de su

estructura.

4 1er lo más claro posible.

4 "lasmar la realidad que e!iste. Conviene evitar las disfunciones entre la realidad

de la empresa su representación gráfica.

4 6arle la publicidad necesaria para que cumpla su función informativa.

La confección habitual de organigramas ha utilizado figuras geom$tricas.

2ormalmente cuadros, rectángulos l#neas. Los cuadros rectángulos

representan a cada uno de los órganos que forman parte de la estructura.



Estas figuras geom$tricas se unen entre s# por medio de las l#neas, poniendo de

manifiesto el contacto o relación e!istente entre ellas.

2.2 Di-erentes ti"os de organigramas.

E!isten mu diversos tipos clasificaciones de organigramas.

5 continuación veremos uno de los más comunes.

1egn su disposición gráfica, los organigramas pueden tener forma de árbol con

disposición horizontal o vertical, o bien ser circulares.

Los organigramas /orizonta!es desplazan los puestos de trabajo de menor

rango hacia la derecha, situando a la izquierda los cargos con más poder en la

empresa.



Los organigramas 'ertica!es sitan en la cabeza de la estructura los órganosque tienen más autoridad descendiendo en diferentes niveles el resto de puestos.

Los organigramas circu!ares se caracterizan por situar en el centro los puestos

de maor autoridad, avanzando hacia fuera los de menor autoridad.

E! organigrama o-icia! representa la estructura que deriva de los propios

estatutos de la empresa.



En los siguientes gráficos se puede apreciar un organigrama -unciona!0 un

organigrama "or "roductos o ser'icios un organigrama !inea!. Cada uno de

ellos representa una manera distinta de concebir la organización de la empresa.

El primero de ellos representa una forma de organizar la estructura, tomando

como referencia las diferentes actividades que son necesarias para desarrollar el

fin de la empresa. Esta forma de estructurar conlleva la necesidad de colocar en

cada función a especialistas en la materia.



La organizacin "or "roductos o ser'icios tiene como criterio social crear

departamentos independientes para la gestión de los distintos productos o

servicios que crea o presta a la empresa.

F por ltimo, la organizacin !inea! pone de manifiesto una estructura simple que

concentra el poder en los puestos superiores, delegando responsabilidades deforma descendente.

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