manual de integración de equipos de trabajo efectivos.pdf

Integracin de Equipos de Trabajo Efectivos

Manual del Participante

Bienvenido al Mdulo de Contribuyendo al xito del Equipo, que forma parte de tu desarrollo como servidor pblico.

El presente manual es una gua para que podamos contribuir al xito de nuestros equipos de trabajo, que resultan indispensables para que las instituciones funcionen adecuadamente.

Durante el mdulo analizaremos diferentes conceptos y realizaremos algunas prcticas que nos permitan desempearnos de mejor manera como miembros de un equipo de trabajo. El manual contiene lecturas y ejercicios organizados para que te apoyarn en la construccin de aprendizajes referidos a la capacidad de integrar un equipo motivado, a fin de mejorar los resultados en el trabajo, que se traduzcan en un beneficio de los ciudadanos y de los usuarios de nuestros servicios al interior de nuestras organizaciones.

Deseamos que te sea de provecho y te ayuden a ver el trabajo en equipo de una manera constructiva y como oportunidad de aprendizaje y que acompaes este proceso con una actitud proactiva, positiva y abierta a la retroalimentacin.

Bienvenido!!!

INTRODUCCIN

OBJETIVO

Desarrollar habilidades y actitudes relacionadas con la colaboracin efectiva en los equipos de trabajo, a partir de la comprensin de las caractersticas y naturaleza de stos, considerando el contexto personal e institucional.

EVIDENCIAS

A lo largo del curso, iremos desarrollando algunos trabajos que integrarn tu portafolio de evidencias: cada una de ellas estar debidamente sealada, de tal forma que al final entregues de manera completa lo que se ha solicitado.

1

Evidencias Expectativas Recuperacin I Grupos y equipos 1.1 Diferencias entre grupos y equipos 1.2 Equipos efectivos: autoanlisis 1.3 Establecimiento de metas y objetivos 1.4 Elementos clave para el funcionamiento de los equipos

2 El desarrollo de los equipos 2.1 Etapas de los equipos 2.2 Tipos de equipos 2.3 Los obstculos en el funcionamiento de los equipos

3 Comunicacin y toma de decisiones en los equipos 3.1 Habilidades bsicas de comunicacin en los equipos 3.2 Dilogo y discusin en los equipos 3.3 Toma de decisiones en los equipos 3.4 Valoracin y aprovechamiento de las diferencias individuales

4 Compromiso con el equipo y plan de accin 4.1 Las expectativas del equipo 4.2 Mantenimiento de propsitos y direccin clara 4.3 Consideracin de los roles y responsabilidades precisas 4.4 Compromiso

Plan de accin Bibliografa

NDICEQu espero aprender en este curso?

Cmo me gustara que se desarrollara el curso?

A qu me comprometo?

Para empezar, desarrollemos el siguiente ejercicio sobre las

expectativas.

2

5

22

33

47

8

24

35

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16

28

37

48

45

51

20

4

22

33

47

RECUPERACINDe manera individual, anota en el siguiente esquema los conocimientos previos que tengas sobre los conceptos de grupo y equipo de trabajo.

4

GRUPO

EQUIPO

De manera individual, anota en el siguiente esquema los conocimientos previos que tengas sobre los conceptos de grupo y equipo de trabajo.

Grupo de trabajo

Equipo de trabajo

Qu significa trabajar en equipo en tu institucin?

Cmo relacionaras esta capacidad con

los productos que has desarrollado en los

mdulos anteriores?

5

3TEMA 1

1. GRUPOS Y EQUIPOS

Diagnosticar la situacin de los propios equipos de trabajo, contrastando con los elementos revisados.

Elemento de la capacidad

Vamos a empezar con un ejercicio para identificar porqu son importantes los equipos de trabajo en nuestras instituciones. Primero de manera individual, escribe algunas de ellas en el siguiente recuadro, posteriormente intgralas con algn compaero y despus formen grupos de cinco o seis personas para consolidar el listado y hacer una puesta en comn:

4

51.1 Diferencias entre grupos y equipos

Conjunto de personas que interactan para compartir informacin y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeo dentro de su rea de responsabilidad.

1 GRUPOS Y EQUIPOS

GRUPO

DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

GRUPO EQUIPO

Tiene un lder fuerte y designadoComparte o rota las funciones del liderazgo

Responsabilidad individualResponsabilidad individual y colectiva (responsables unos de otros)

Mismo propsito del grupo y de la organizacin

Visin y propsito propios del equipo

Productos de trabajo individual Productos de trabajo colectivo

Dirige juntas productivasLas juntas estimulan una discusin abierta y la resolucin de problemas

La eficacia se mide indirectamente por la influencia en los negocios (el desempeo financiero, por ejemplo)

La eficacia se mide directamente al evaluar el trabajo colectivo

Discute, decide y delega el trabajo a individuos

Discute, decide, comparte el trabajo

61 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

Un equipo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. Se conforma por personas que hacen algo juntas. Lo que forma un equipo no es slo lo que se hace, sino el hecho de intentar hacer las cosas juntos y con deseos compartidos de alcanzar los objetivos propuestos.

GRUPOS DE TRABAJO

META DESEMPEO COLECTIVOCOMPARTIR INFORMACIN

POSITIVANEUTRAL (A VECES NEGATIVA)

INDIVIDUAL Y MUTUOINDIVIDUAL Y MUTUO

COMPLEMENTARIOALEATORIO Y VARIABLE

SINERGIA

RESPONSABILIDAD

HABILIDADES

EQUIPOS DE TRABAJO

EQUIPO

COMPARACIN ENTRE LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LOS

EQUIPOS DE TRABAJO

Con

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1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

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81 GRUPOS Y EQUIPOS

1.2 Equipos efectivos: autoanlisis

Es ms que un grupo de individuos. La coordinacin de sus esfuerzos no se da por s misma, sino que debe ser elaborada. Por eso, cada vez que quieras identificar algn aspecto particular del trabajo de equipo, revisa la lista de verificacin de la siguiente pgina, para averiguar qu hay que atender para lograr encaminarse a un equipo efectivo.

Vamos a desarrollar algunos ejercicios para analizar la situacin de nuestros equipos de trabajo.

Revisa primero de manera individual la siguiente cadena y califica a tu equipo del 5 al 10 en cada uno de los eslabones. Comparte tus apreciaciones con los compaeros.

META

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BUENA

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EQUIPOS EFECTIVOS

9Ahora, seala con una x en la columna que corresponda, de acuerdo a cmo percibes a tu equipo. En la columna de la derecha, escribe el nmero 1 al elemento que consideres ms importante, el 2 al que sigue y as sucesivamente.

EN NUESTRO EQUIPO CUMPLIMOS CON: SI NO IMPORTANCIA

Tener metas y objetovos claros.

Distribuir la responsabilidad de esas metas entre todos los miembros del equipo.

Medir el avance que se da hacia las metas.

Ser pequeos (Se sugiere menos de 10 personas).

Tener la adecuada mezcla de habilidades (tcnicas, de solucin de problemasy de relacin interpersonal).

Tener los recursos necesarios para hacer el trabajo.

Tener reglas y lineamientos base acordados para trabajar juntos.

Tener asignados los papeles de cada miembro.

Haber desarrollado y acordado prcticas de trabajo y procesospara hacer las cosas.

Darnos apoyo unos a otros escuchndonos, respondiendoconstructivamente y ayudndonos.

Reconocer el xito individual y colectivo.

Manejar el conflicto de manera constructiva y abierta.

Producir un resultado colectivo, con el que alcanzamos las metaslo ms efectiva, eficiente y creativamente posible.

Compartir el liderazgo adecuadamente dentro del equipo(no slo se tiene en cuenta al lder formal).

1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANLISIS

EN NUESTRO EQUIPO CUMPLIMOS CON: SI NO IMPORTANCIA

Tener metas y objetovos claros.

Distribuir la responsabilidad de esas metas entre todos los miembros del equipo.

Medir el avance que se da hacia las metas.

Ser pequeos (Se sugiere menos de 10 personas).

Tener la adecuada mezcla de habilidades (tcnicas, de solucin de problemasy de relacin interpersonal).

Tener los recursos necesarios para hacer el trabajo.

Tener reglas y lineamientos base acordados para trabajar juntos.

Tener asignados los papeles de cada miembro.

Haber desarrollado y acordado prcticas de trabajo y procesospara hacer las cosas.

Darnos apoyo unos a otros escuchndonos, respondiendoconstructivamente y ayudndonos.

Reconocer el xito individual y colectivo.

Manejar el conflicto de manera constructiva y abierta.

Producir un resultado colectivo, con el que alcanzamos las metaslo ms efectiva, eficiente y creativamente posible.

Compartir el liderazgo adecuadamente dentro del equipo(no slo se tiene en cuenta al lder formal).

10

Comparte con tus compaeros las respuestas.


Hagamos un tercer ejercicio de autoevaluacin. Contesta las preguntas de manera espontnea, en referencia al equipo de trabajo al que perteneces.

1 Una meta bien definida. 5 Compromiso de llegar a la meta.

2 Enfoque en el logro de resultados.6 Competencia de los integrantes.

3 Un plan para alcanzar la meta.7 Decisiones por consenso.

4 Funciones especficas.8 Normas elevadas de excelencia.

Nuestro equipo sabe hacia donde va y que se espera de l?

Nuestro equipo quiere y est verdaderamente dispuesto a llegar a la meta a pesar de los obstculos que se presenten?

Nuestro equipo enfoca sus esfuerzos en los procesos o en los resultados? Los integrantes de nuestro equipo si cuentan con la

capacidad, conocimientos y habilidades necesarias?

Nuestro equipo tiene un plan especfico que seale objetivos, tiempos y responsables de las actividades que nos llevarn a conseguir los resultados?

Existe verdaderamente un estilo de toma de decisiones que permita que todos los integrantes del equipo participen democrticamente en ellas?

Cada gente de nuestro equipo tiene funciones y responsabilidades especficas y le quedan claras? Cuenta nuestro equipo con reglas y normas que les

conduzcan a tener resultados de calidad?

DBILPROMEDIO BAJOPROMEDIO ALTOFUERTE








11



13 Comunicacin abierta y en todas direcciones.9 Liderazgo adecuado.

14 Alta motivacin.10 Atmsfera constructiva.

15 Reconocimiento a los logros de los integrantes.11 Fuerza creativa.

16 Autoevaluaciones peridicas.

12 Relaciones intergrupales positivas.

En nuestro equipo la gente se siente en total libertad de expresar sentimientos, ideas y opiniones en todas direcciones?

El responsable del equipo cuenta con las capacidades e inters para desarrollar un enfoque de equipo y dedica tiempo a fortalecerlo, es flexible y comparte ese liderazgo en determinados casos?

Dentro de nuestro equipo los integrantes tienen energa y una actitud proactiva para alcanzar las metas?Nuestro equipo tiene un ambiente en el cual la gente

se sienta relajada, abierta y positiva?

Reconocemos, valoramos y felicitamos los logros que tiene la gente en nuestro equipo?Nuestro equipo es capaz de desarrollar nuevas

ideas, se recompensan las acciones valiosas y se vale perdonar errores capaces de generar un aprendizaje efectivo?

Contamos con un sistema peridico de control de avances y resultados de nuestro equipo?

Las relaciones intergrupales de nuestro equipo, entre nosotros y con otros equipos son enriquecedoras, se coordinan muy bien para el logro de la dependencia?









12

EVID

ENC

IA 1

13

Nombre del participante:

Dependencia o municipio:

Oficina o puesto:

Con base en los anlisis que hemos realizado, vamos a concluir con un diagnstico de nuestros equipos de trabajo.

Anota los ATRIBUTOS MS FUERTES que observes en tu equipo de trabajo.

Apunta los COMPONENTES MS DBILES de tu equipo de trabajo.

EVIDENCIA1 EVIDENCIA1 EVIDENCIA1 EVIDENCIA1 EVIDENCIA1 14

EVID

ENC

IA 1

15

16

1.3 Establecimiento de metas y objetivos

Una vez que hemos identificado la situacin actual de nuestros equipos, vamos a proceder a plantear las metas y los objetivos, considerando que:

Las METAS le dan al equipo un propsito, un sentido que perseguir y que puede ser amplio y alcanzable de muchas diferentes maneras.

Los OBJETIVOS son enunciados muy claros de los resultados que se deben lograr y presentan las siguientes caractersticas de acuerdo al modelo SMART:

ESPECFICOS

MEDIBLES

ACORDADOS

REALISTAS

LIMITADOS ENTIEMPO

1 GRUPOS Y EQUIPOS

EVID

ENC

IA 2

17



Oficina o puesto:

Anota en el siguiente cuadro, dos metas del equipo al que perteneces con sus respectivos objetivos, de acuerdo a lo comentado con anterioridad.

METAS

METAS

OBJETIVOS

OBJETIVOS


EVID

ENC

IA 2

19

20

A continuacin se presenta una sopa de letras con algunos conceptos importantes para el adecuado funcionamiento de los equipos. En la parte de abajo se anotan algunas definiciones que pueden servirte como pistas para encontrar las palabras. Primero de manera individual y despus en equipos, busquen dichas palabras (que se pueden leer en cualquier direccin siempre en lnea recta) y antenlas en las definiciones correspondientes.

1.4 Elementos clave para el funcionamiento de los equipos

DEFINICIN CONCEPTO

Una caracterstica de los equipos de alto rendimiento, donde los miembros creen en la integridad, el carcter y la capacidad de cada uno y de los dems de los miembros.

Integracin de conocimientos, actitudes y habilidades tcnicas e interpersonales para el desempeo de una funcin.

Voluntad para proteger y dar la cara por una persona; se relaciona con la fidelidad.

Honestidad y confianza absolutas. Decimos que se trata de una persona de una sola pieza.

Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de las situaciones. Se relaciona con la coherencia.

Voluntad de compartir ideas e informacin libremente.

Suma exponencial de los talentos individuales que juntos e interrelacionados producen resultados multiplicadores.

Enunciados claros de los resultados que se deben lograr.

Representa un propsito, un sentido que perseguir y puede ser amplia y alcanzable de diferentes maneras.

Significa el quehacer del equipo.

Intercambio de ideas en un proceso efectivo de comunicacin.

Actuaciones de los miembros del equipo en situaciones determinadas.

C O N F I A N Z A A L B

O O I S C D E F A T E M

M G N H O S E L O R A I

P J T S A V B C K L L N

E O E Z I M I T W A T G

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N T I K O F B E Y J A Z

C B D L A E G I N L B M

I T A R E A F J K C N O

A I D B A I G R E N I S

D F C D A P E R T U R A

Una vez que hayas encontrado las palabras, comenta con tus compaeros la importancia sobre estos conceptos para el funcionamiento adecuado de los equipos.

1 GRUPOS Y EQUIPOS

21

TEMA 2

2.1 Etapas de los equipos

Revisemos ahora algunas etapas por las que pueden atravesar los equipos, as como una tipologa sencilla, slo para efectos de comprender ms el desarrollo de dichos equipos; como bien sabemos, en la realidad se dan combinaciones complejas de estos elementos.

2. EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

22

Proponer alternativas para el desarrollo del propio equipo, a partir de la identificacin de la etapa por la que atraviesa y la naturaleza de su funcin primordial.


1. FORMACIN

2. TORMENTA

3. NORMALIZACIN

4. DESEMPEO

5. TERMINACIN

23

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2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS 2.1 ETAPAS DE LOS EQUIPOS

2.2 Tipos de equipos

24

Por otra parte, los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas ms comunes de equipo son: de solucin de problemas, los autodirigidos y los equipos interfuncionales.

Equipos de solucin de problemas

Estn formados por 5 a 12 empleados del mismo departamento que se

renen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la

eficiencia y el ambiente de trabajo.

Equipos de trabajo autodirigidos

Se forman de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus

antiguos mandos medios.

Equipos interfuncionales

Colaboradores del mismo nivel jerrquico, pero de diferentes reas

de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.

2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

EVID

ENC

IA 3

25



Oficina o puesto:

En el siguiente cuadro, describe el equipo de trabajo al que perteneces o has pertenecido, en funcin de las etapas y los tipos de equipo que acabamos de revisar.

DIMENSIONES

ETAPAS

TIPO

DESCRIPCIN DE MI EQUIPO

EVIDENCIA3 EVIDENCIA3 EVIDENCIA3 EVIDENCIA3 EVIDENCIA3

Mi equipo ha atravesado las siguientes etapas

y se encuentra en

porque

Creo que mi equipo es del tipo o de los tipos

porque

26

EVID

ENC

IA 3

27

2.3 Los obstculos en el funcionamiento de los equipos

2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Ahora analicemos algunos obstculos que se pueden presentar en los equipos. Veamos la siguiente pirmide:

DISFUNCIONES DE UN EQUIPOS

PARA FORMAR UN EQUIPO EFICAZ

FALTA DE ATENCIN

A LOS RESULTADOS

EVITAR RESPONSABILIDAD

FALTA DE COMPROMISO

TEMOR AL CONFLICTO

AUSENCIA DE CONFIANZA

a) Qu otros obstculos has vivido en los equipos de trabajo?

b) Cmo afectan estos obstculos al funcionamiento de los equipos?

c) Cules son las actitudes personales que podemos desarrrollar para superar estos obstculos?

REFLEXIONEMOS JUNTOS...

28

EVID

ENC

IA 4

29



Oficina o puesto:

En el siguiente cuadro, identifica los diversos obstculos que se presentan en tu equipo de trabajo y plantea algunas ideas para poderlos superar. Comenta con tus compaeros el anlisis realizado.

OBSTCULOS ESTRATEGIAS


EVID

ENC

IA 4

31

ilustracin

32

TEMA 3

3. COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

Revisemos ocho sugerencias para mejorar la comunicacin en los equipos:

3.1 Habilidades bsicas de comunicacin en el equipo

Reconocer diversas estrategias para el logro de una comunicacin ms efectiva y una toma de decisiones funcional en los equipos de trabajo.


1. Tranquilizar la mente

2. Controlar el ambiente

3. Escuchar cuidadosamente lo que se dice

Hacer a un lado cualquier otro asunto o preocupacin.

No interrumpir.

No terminar las frases u oraciones de las otras personas.

Respirar con calma y profundamente.

Reducir lo ms posible los ruidos de fondo.

Evitar las interrupciones.

Quitar las barreras fsicas.

Colocarse cerca de quien habla.

No invadir el espacio personal.

Concentrarse en quien habla.

Desconectar pensamientos y reacciones.

Evitar prejuicios.

33

4. Utilizar seales no verbales positivas

5. Utilizar seales verbales positivas

6. Utilizar pausas

7. Resumir

8. Evitar cualquier comportamiento que no ayude

Asentir.

Sonrer.

Postura de atencin.

Expresin facial de inters.

Contacto visual.

Buena idea.

Me gusta.

No lo haba pensado.

Interesante.

Repetir las palabras o frases ms significativas de quien habla.

Los espacios son naturales.

No tratar de llenar los silencios.

Dar tiempo a la comprensin y reflexin.

No apresurar innecesariamente a quien habla.

Relajarse.

Djame asegurarme de haber entendido...

Ests diciendo que...

Como lo entend, t...

Djame ver si entend. La meta de esta sesin es...

No hacer garabatos.

No mirar a quien habla fija o agresivamente.

No esconderse detrs de alguna barrera.

No mirar el reloj.

Reflexiona con tus compaeros y con el facilitador sobre cules son las actitudes que pudieran mejorar para establecer mejores procesos de comunicacin.

34

3.1 HABILIDADES BSICAS DE COMUNICACIN EN EL EQUIPO3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

3.2 Dilogo y discusin en los equipos

EL DESARROLLO DE LA HABILIDAD DEL ESCUCHAR EMPTICO OCURRE EN CINCO

ETAPAS

Para poder establecer dilogos y discusiones constructivas, es necesario insistir en la importancia de la escucha. Veamos cules son los niveles para escuchar y pongamos algunos ejemplos.

NIVELES DE ESCUCHA

IGNORAR

FINGIR

ESCUCHA SELECTIVA

ESCUCHA ATENTA

ESCUCHA EMPTICA

Adems de los diversos niveles de escucha, generalmente tendemos a escuchar, en trminos autobiogrficos, por lo que estamos impedidos para entender. Las cuatro respuestas autobiogrficas ms comunes son:

EVALUARCUESTIONARDAR CONSEJOINTERPRETAR.

Es un escuchar profundo, seguido de declaraciones de que entendemos lo que la otra persona est expresando. Las respuestas empticas pueden guiar ambas partes al entendimiento. El escuchar emptico permite a la otra persona explorar sus sentimientos a su propia velocidad y direccin.

LA ESCUCHA EMPTICA

Imitar el contenido de la comunicacin.

Parafrasear el contenido.

Reflexionar sobre los sentimientos.

Parafrasear el contenido y expresar sentimientos.

Aprender cundo no reflejar.

3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

35

El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos. Hay dos tipos primarios de discurso, el dilogo y la discusin. Ambos son importantes para un equipo capaz de aprendizaje generativo continuo. Su poder reside en su sinergia, que tendr menos probabilidades de aflorar a menos que se aprecien las distinciones entre ambos.

El dilogo consiste en trascender la comprensin de un solo individuo. En un dilogo no intentamos ganar. Todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el dilogo, los individuos obtienen una mayor comprensin que no se podra obtener individualmente. En el dilogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. En el dilogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Nuestros pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son lo que estn en conflicto, no nosotros.

TRES CONDICIONES BSICAS QUE SON NECESARIAS PARA EL DILOGO

1. Todos los participantes suspenden sus supuestos, literalmente sostenerlos como suspendidos ante s mismos.

2. Todos los participantes deben verse como colegas.

3. Tiene que haber un arbitro que mantenga el contexto del dilogo.

La discusin es la contrapartida necesaria del dilogo. En la discusin se presentan y defienden distintos puntos de vista y esto puede brindar un til anlisis de toda la situacin.

En el dilogo se presentan varios puntos de vista para el propsito de descubrir un punto de vista nuevo. En la discusin se toman decisiones. En el dilogo se exploran asuntos complejos. Si el dilogo articula una visin nica de aprendizaje en equipo, la reflexin y la indagacin pueden resultar esenciales para realizar esa visin.

El dilogo que se cimenta sobre la reflexin y la indagacin resultar ms slido y menos vulnerable a detalles circunstanciales como las simpatas o antipatas personales.

Las conversaciones fluyen mejor cuando una de las partes desea ser la primera en entender. Cuando somos abiertos, permitimos a la gente relajar sus posiciones rgidas y considerar alternativas. Al buscar entender, nosotros ganamos.

Vamos a desarrollar un debate en el que se formarn tres grupos: uno estar a favor del trabajo en equipo, otro estar en contra y el tercero observar el desarrollo del debate para sacar conclusiones.

EQUILIBRIO ENTRE EL DILOGO Y DISCUSIN


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3.3 Toma de decisiones en los equipos

Desde el momento en que el equipo comienza a trabajar en conjunto, deber tomar un gran nmero de decisiones como equipo. Si ste se convierte en un grupo productivo que saca provecho de los conocimientos y la experiencia de cada persona, muchas decisiones sern tomadas mediante consenso, si bien no todas ellas.

Al buscar el acuerdo mutuo, el proceso de llegar a un consenso alienta las diferencias individuales, la confianza en uno mismo y la autoestima, la creatividad y la innovacin. En ocasiones el equipo necesitara saber qu tipo de decisin es apropiada ante una situacin determinada, pues no todas las decisiones que tome tienen que ser por consenso.

TIPOS DE DECISIONES

Una decisin por minora. Una decisin por unnime.

Una decisin por mayora. Una decisin por consenso.

La decisin es tomada por uno o unos cuantos integrantes del equipo. Se toma la decisin cuando no estn todos los miembros o por la misma decisin se vern afectadas unas cuantas personas.

Ocurre cuando todo el equipo est de acuerdo con una alternativa. Radica en el compromiso que por lo general le sigue. Si es rpida puede conducir a una decisin deficiente.

Se realiza mediante el simple voto. La decisin que obtiene mayor apoyo es la que gana. Siempre habr personas que pierdan. Es rpida y eficaz.

Significa acuerdo general. Es una solucin ganar-ganar en la cual cada uno siente que ha ganado sin tener que renunciar a creencias, opiniones o ideas fuertemente defendidas.


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EL CONSENSO NO ES EL CONSENSO ES CLAVES PARA CONSTRUIR CONSENSOS

Una votacin

Una situacin ganar perder.

Transigir.

Dictar una conclusin.

Que todos estn de acuerdo en cada punto.

La unanimidad forzada.

Un punto de mximo acuerdo para que le siga la accin.

Una solucin ganar ganar.

Una decisin que todos puedan apoyar.

Colaboracin creativa.

Esfuerzo de equipo para alcanzar una meta comn.

Evitar imponer la solucin que propones.

Otorgar toda la atencin a los miembros del equipo.

Hacer preguntas para estar seguro de que se entienden los puntos principales de los dems.

Aclarar la comprensin de los puntos de vista del resto del grupo, exponindolos de nuevo a quienes los emitieron, sin hacer crtica alguna.

Encontrar el mrito de los puntos de vista de los dems.

Evitar interrumpir o defender las propias ideas hasta que se haya entendido lo que la otra persona dijo.

Cuando te interrumpan, pedir amablemente que te permitan terminar de sealar tus puntos de vista.

Participar cuando no est de acuerdo o tenga otra idea.

No estar de acuerdo o cambiar de opinin slo para evitar el conflicto.

Evitar repetir o insistir demasiado en el propio punto de vista.

Que tu objetivo sea la expresin de muchas ideas.

No obstruir el proceso.

No tratar de involucrarse personalmente con la propia postura.

Apoyar slo aquellas soluciones con las que te sientas a gusto.Mantener la meta final en la mente.

3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

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1. Proceso de toma de decisiones

4. Tcnicas de toma de decisiones en grupo

2. Fortalezas de la toma de decisiones en grupo

3. Debilidades de la toma de decisiones en grupo

Establecer el objetivo de la decisin.

Explicar claramente los criterios que permitirn al equipo tomar una buena decisin.

Reunir informacin.

Realizar una lluvia de ideas para posibles opciones o soluciones.

Evaluar las opciones obtenidas de la lluvia de ideas contra los criterios del equipo.

Tomar la decisin como un equipo.

Grupo de interaccin. Grupos tpicos, donde los miembros interactan cara a cara.

Tormenta de ideas. Un proceso de generacin de ideas que especficamente alienta cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crtica de estas alternativas.

Tcnica de Grupo Nominal. Los miembros individuales se renen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemtica pero independiente.

Reunin electrnica. Los miembros interactan por computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunin de los votos.

Los grupos generan informacin y conocimientos ms completos.

Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista.

Generan decisiones de alta calidad.

Los grupos conllevan una aceptacin mucho mayor de una solucin.

Consumen tiempo.

Hay presiones para entrar a la conformidad.

La discusin dominada por uno o pocos miembros.

Adolecen de responsabilidad ambigua.


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Video. Duelo de Titanes

Ahora revisemos el siguiente video en el que observaremos muchos de los elementos que hemos estado revisando.

RESEA

Se vive un clima de segregacin racial. Un entrenador de origen afroamericano es contratado en una preparatoria para hacerse cargo del equipo, lo que provoca tensiones con los entrenadores que ya se encontraban trabajando ah. El equipo se va conformando con jugadores de ambas razas, lo que constituy una diferencia con relacin al resto de las escuelas. El entrenador empieza a trabajar con el equipo y con sus ahora asistentes para infundir un espritu comunitario, ms all del color de piel; sin embargo, recibe un ultimtum: si pierde un partido ser despedido.Entre dificultades y presiones, decide llevarse a los jvenes a un duro campamento con la finalidad de forjar el carcter y eliminar las diferencias entre unos y otros y entre l y el resto del equipo de entrenadores.

En qu parte del video encuentro las siguientes acciones clave de equipos?

PROCESOS HECHO QUE REFLEJA LA ACCIN

Facilita el cumplimiento de metas

Involucra a otros

Valora y utiliza las diferencias individuales

Discusin

Dilogo

Toma de decisiones en equipo

Comparte informacin relevante

3 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

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EVID

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Oficina o puesto:

Por equipos completen el siguiente cuadro anotando ejemplos de su mbito de trabajo en los que se tomen decisiones de distinta forma.

CARACTERSTICAS

CARACTERSTICAS

POSITIVAS

NEGATIVAS

MINORA

MINORA

MAYORA

MAYORA

UNANIMIDAD

UNANIMIDAD

CONSENSO

CONSENSO


EVID

ENC

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Caso Relacin entre equipos

Revisemos ahora el siguiente caso por grupos pequeos:

En una institucin gubernamental, existan frecuentes fricciones entre el equipo de la oficina central, los equipos de las oficinas regionales y los equipos de trabajo en campo. Se contrat a una consultora para que desarrollara un proyecto piloto con tres equipos, uno de cada mbito de accin de la institucin. La consultora cont rpidamente con el apoyo de un empleado, Antonio, que haba trabajado en las tres esferas de accin, quien se ofreci para contribuir al proyecto, enfocado a resolver los problemas entre los equipos y fortalecer el espritu de trabajo colaborativo.

El equipo de la oficina central diseaba los lineamientos y los proyectos a desarrollar, mismos que eran comunicados a las oficinas regionales quienes se responsabilizaban de bajarlos al equipo operativo, en los que recaa la instrumentacin. Al no alcanzar los objetivos planteados, cada uno de los equipos buscaba culpas en los otros dos; se escuchaban frases del tipo: estaba mal diseado, es que no lo saben aplicar, lo comunicaron mal, entre otras.

El proyecto piloto se concentr en un municipio en particular. La primera accin que se tom fue convocar a una charla mensual sobre problemas, a la que estaban invitadas todas las personas de los tres equipos. A la primera reunin slo asistieron los dos

convocantes, pero poco a poco la participacin fue aumentando. Tras interesantes discusiones y pasados seis meses, la consultora form nuevos equipos integrados por personas de los tres niveles de accin, a los que se les encomendaba el planteamiento y la solucin de un problema en particular; una vez resuelto, el equipo se desintegraba.

Se les dio autoridad para tomar decisiones y, no obstante las fricciones, los equipos empezaron a rendir frutos con la slida imagen de Antonio. Ms tarde, la gente de campo empez a conformar equipos transfuncionales permanentes, con autoridad para tomar decisiones y elegir a los propios lderes. La colaboracin trascendi a la socializacin y el clima laboral mejor notablemente entre los propios operarios y con los equipos de las oficinas centrales y regionales.

Al ver los resultados, el subsecretario responsable, envi a la consultora para reproducir la experiencia en otro municipio. Sin embargo, frente a la poca asistencia a las charlas, sta se tuvo que hacer obligatoria; las ideas no fluan y aunque se resolvieron algunos problemas, la idea de equipo no terminaba de consolidarse. La gente no participaba en las actividades para fomentar la relacin interpersonal, como das de campo o convivencias. Pronto el asunto se empez a deteriorar an ms entre los equipos de los mbitos.

Reflexionen en torno a las siguientes preguntas:

1. Cules son las razones por las que el proyecto funcion en un municipio y no en otro?

2. Qu sugerencias le hara a la consultora y al subsecretario para mejorar la participacin en el segundo municipio?


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3.4 Valoracin y aprovechamiento de las diferencias individuales

Vamos a cerrar este tema analizando cmo podemos, dentro de los equipos, aprovechar las diferencias individuales, ms all de evitarlas o minimizarlas, para lo cual realizaremos un ejercicio.

METFORA: ASAMBLEA EN LA CARPINTERA.

Con base en la presentacin de la metfora de la Asamblea en la Carpintera que presenta el facilitador deduzcan, por pequeos grupos, tres ventajas de ser diferentes

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Cmo pueden utilizarse en el trabajo estas diferencias interpersonales?


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TEMA 4

4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIN

Desarrollar un plan de accin bsico, retomando la importancia y la identificacin del compromiso personal.


4.1 Las expectativas del equipo

4.2 Mantenimiento de propsito y direccin clara

Los miembros del equipo necesitan

Ver la pertinencia al equipo como parte del trabajo y no como una instruccin o trabajo adicional. Contribuir durante las reuniones.

Compartir conocimiento y experiencia.

Escuchar y hacer preguntas.

Ayudar a otros a participar.

Si es adecuado, turnarse la responsabilidad de las reuniones.

Llevar a cabo tareas entre las reuniones, comoRecabar informacin, probar soluciones, medir mejoras.

Vamos a revisar cinco elementos fundamentales para que nuestros equipos puedan funcionar como lo hemos venido comentando.

En el proceso de integracin del equipo es importante una visin compartida; el personal y las funciones de toda la organizacin tienden naturalmente a alinearse. Aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.

Veamos los siguientes esquemas para comprender la importancia de la visin compartida

Poco alineamiento y falta de visin

Visin no compartida

Visin compartida y equipo alineado


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4.3 Consideracin de los roles y responsabilidades precisas

Video Duelo de Titanes (2. Parte)

Revisemos ahora la segunda parte del video y comentemos al respecto.

Establecer reglas y lineamientos

Es til establecer una serie de reglas y lineamientos base que aseguren que el trabajo en conjunto ser efectivo.

Ser honestos y estar abiertos. Escuchar los puntos de vista de todos. Respetar la experiencia de los dems. Terminar las reuniones a tiempo. Todos deben participar. El papel del que toma notas en cada reunin cambia. Las reglas deben liberar, en lugar de restringir el desempeo del equipo.

Los roles de los miembros del equipo

Se requiere interaccin y coordinacin, lo que se logra a travs de roles.

El rol es un conjunto de expectativas del propio individuo y de otras personas relevantes, sobre la forma en que esa persona debe actuar en una situacin determinada.

Claridad y ambigedad en los roles

Una de las responsabilidades del facilitador es clarificar los roles de los integrantes. La ambigedad surge cuando el individuo no tiene suficiente informacin en trminos de lo que debera estar haciendo. El conflicto ocurre cuando un individuo percibe la informacin relacionada con su actividad como incoherente o contradictoria.

4.2 MANTENIMIENTO DE PROPSITO Y DIRECCIN CLARA4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIN

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En el siguiente cuadro se proponen algunos roles de acuerdo a una tipologa. En el espacio en blanco, intenta graficar algunos de ellos sin emplear letras.

TIPOS DE ROLES DESCRIPTORES GRFICOS

De mantenimiento de la tarea

El iniciador El informador El buscador de informacin El coordinador El evaluador El sintetizador

De mantenimiento del grupo

El animador El armonizador El guardin El diseador de estndares El seguidor El observador del grupo

Individualistas

El obstructor. El soberbio. El dominante. El evasivo.

Otros que conozcas

4.3 CONSIDERACIN DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES PRECISAS4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIN 4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIN

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Ahora explora tu propio desempeo en trminos de roles, de acuerdo al siguiente cuestionario.

Califcate a ti mismo (a) utilizando una escala de 0 a 3 para indicar qu tan a menudo exhibes las siguientes caractersticas. Anota el nmero que corresponda a tu respuesta despus de cada enunciado.

0 1 2 3

1 Ofrecer nuevas ideas

2 Solicitar la clarificacin de ideas

3 btener y/o aportar informacin para el logro del objetivo comn del rea

4 Aportar informacin relevante

5 Estar dispuesto al intercambio de informacin con sus compaeros de equipo

6 Facilitar la comunicacin y el anlisis de ideas

7 Anteponer los intereses del equipo a los personales, aportando sugerencias y conocimientos para mejorar la calidad del trabajo

8 Escuchar a los dems

9 Ofrecer apoyo y aceptacin de las ideas de otros

10 Sumarizar las ideas expresadas por todos

11 Comprometerse a travs del ejemplo, superando los estndares de desempeo esperados

12 Ayudar a crear un buen clima para el grupo

13 Expresar sentimientos que el grupo experimenta en diversos momentos.

14 Asegurar que el grupo cumpla con los acuerdos.

15 Lograr consenso cuidando imposiciones arbitrarias de otros integrantes del equipo

16 Bloquear ideas de otros.

17 Tener apertura para recibir nuevos compaeros en mi rea de trabajo y colaborar con ellos

18 Tener apertura para recibir nuevos compaeros en mi rea de trabajo y colaborar con ellos

19 Buscar el reconocimiento externo

20 Trabajar en los proyectos del rea cumpliendo con las expectativas planteadas

21 Dominar las discusiones y las decisiones

22 Evitar comprometerte

ESCALA: 0 Nunca 1 Rara vez 2 A menudo 3 Casi siempre

Identifica los cinco roles que contienen las calificaciones mas altas.

Calificacin Los roles que mas desempeo en los equipos

Definir los papeles y responsabilidades en el equipo

Un paso muy importante al establecer un efectivo equipo de proyecto es seleccionar a la gente adecuada.

4.3 CONSIDERACIN DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES PRECISAS 4.3 CONSIDERACIN DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES PRECISAS4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIN

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4.4 Compromiso

Estado psicolgico que caracteriza la relacin entre una persona y su organizacin, la cual presenta consecuencias respecto a continuar en ella o dejarla. Presenta tres componentes:

a. Compromiso afectivo (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organizacin al percibir la satisfaccin de sus necesidades (psicolgicas) y expectativas y disfrutan de su permanencia en la empresa.

b. Compromiso de continuacin (necesidad) conciencia respecto a inversiones de tiempo y esfuerzo que se perderan en caso de dejar la organizacin, o sea, de los costos (financieros, fsicos y psicolgicos) en los cules se incurrira al retirarse, o de la poca probabilidad para encontrar otro empleo

c. Compromiso normativo (deber) se encuentra en la creencia en la lealtad a la organizacin (sentido moral) quiz por recibir ciertas prestaciones


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Oficina o puesto:

Para terminar nuestro curso, vamos a elaborar un pequeo plan de accin en el que establezcamos algunos compromisos para la mejora de mi desempeo como miembro del equipo.

Mis aptitudes actuales para contribuir al xito de mi equipo son efectivas en las siguientes reas:

Necesito mejorar mis aptitudes para contribuir al xito de mi equipo en las siguientes reas:

Mis objetivos para mejorar mis aptitudes y contribuir al xito de mi equipo son las siguientes: (Asegrate que sean especficas, medibles, alcanzables, retadoras y delimitadas en tiempo)

Estas personas y recursos me pueden ayudar a cumplir mis metas.

stos son los pasos que dar y el tiempo que les dedicar para lograr mis metas.

Cada cundo verificar mis avances.

1

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EVIDENCIA6 EVIDENCIA6 EVIDENCIA6 EVIDENCIA6 EVIDENCIA6

RUBROS AUTOANLISIS

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HEMOS TERMINADO NUESTRO CURSO DE INTEGRACIN

DE EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVO.

Para concluir, reflexionaremos

Cules Fueron Los Aprendizajes Que Logramos Desarrollar? (Revisar El Ejercicio De Recuperacin (Pgina 2 Y 3)

Cmo Nos Sentimos Para Integrarnos A Nuestros Equipos De Trabajo?

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BIBLIOGRAFA

Borrell, F. (2001). Cmo trabajar en equipo y crear relaciones de calidad con jefes y compaeros. Espaa. Ediciones Gestin 2,000.

Covey, Stephen R. (2005) El 8 Hbito. Mxico, Paids Empresa.

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Ehrlich, M. (2002) Psicologa de los Trabajos en equipo. Mxico. Editorial Trillas.

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DIRECCIN GENERAL DE RECURSOS HUMANOSPASEO DE LA PRESA No. 103

GUANAJUATO, GTO.TEL.: 01 473 73 536 15

www.guanajuato.gob.mx

manual de integración de equipos de trabajo efectivos.pdf

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