manual de gestion de proyectos bid

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo

INTRODUCCIONEste manual fue elaborado con el propsito de apoyar el Curso de Gestin de Proyectos que se impartir como parte del Programa de Entrenamiento para el mejoramiento en la gestin de los recursos que la Unidad de Evaluacin del BID coordina. De acuerdo a los objetivos del programa tanto este manual como el curso de Gestin de Proyectos han sido preparados de manera que puedan ser til a profesionales que participen en las diversas etapas del ciclo de vida de proyectos del rea de Salud, Educacin, Justicia y diversos sectores sociales. No obstante la pluralidad de los profesionales a capacitar, se presume que poseen stos algunas nociones bsicas de administracin, teora de sistemas y Marco Lgico (Logical Framework) para la formulacin de proyectos. El contenido del curso de Gestin de Proyectos podra considerar, en su sentido ms amplio, todas las etapas naturales en el ciclo de vida de un proyecto, comenzando entonces desde la formulacin del proyecto, la cual es una etapa conceptual de definicin de objetivos y estructuracin de todos los aspectos relevantes de un proyecto, pasando por la planificacin de la forma en como se ejecutar incluyendo la programacin en detalle de las actividades necesarias para conseguir los objetivos del proyecto establecidos durante la formulacin del mismo, siguiendo con la ejecucin de este y terminando con el cierre o la etapa de puesta en marcha del proyecto. A las etapas anteriores debe agregarse naturalmente el monitoreo y control del proyecto. Este monitoreo y control puede entenderse de mltiples maneras, ya que puede realizarse un monitoreo y control a todas y cada una de las etapas por las que un proyecto debiera pasar y que ya han sido descritas, o enfocarse a una de ellas, como puede ser el control de la ejecucin del mismo. Claramente, un control global e integral se hace necesario para establecer si el proyecto como tal cumple con los objetivos establecidos durante la etapa de formulacin y se ejecut segn lo planeado, es decir, consumiendo los recursos en tiempo y costo de acuerdo a lo programado. El control de la ejecucin, que se orienta a validar si los recursos que fueron asignados y programados, estn adecuadamente siendo usados no es suficiente para saber si el proyecto est marchando bien o equivocadamente. No es improbable, que mismo que los recursos hayan sido adecuadamente asignados y programados


para cumplir con las metas de costo y tiempo, los resultados del proyecto estn por debajo de lo esperado, significando entonces que tal vez fue la formulacin del proyecto la equivocada. El programa general planteado por el BID aborda todas y cada una de las etapas de un ciclo de vida del proyecto, profundizando incluso en algunas actividades dentro de las etapas que por su naturaleza, pueden afectar con mayor intensidad el desarrollo del mismo. Es as, por ejemplo que, dentro del programa se considera abordar, con especial atencin, los temas de adquisicin y contratacin, la cual constituye un actividad dentro de la etapa de ejecucin de un proyecto. Las otras etapas de un proyecto son abordadas con el debido detalla en cursos especiales, por ejemplo la etapa de formulacin de un proyecto es detalladamente trabajada en el curso de Marco Lgico, entregando as, para la etapa de planificacin y programacin los antecedentes que le permitan a esta cumplir con sus actividades. Tambin el tema de Monitoreo y Evaluacin es abordado en un curso especial que precisamente apunta al control global e integral de todas las etapas de un proyecto, menos la de ejecucin. De esta manera, se ha dejado para el curso de Gestin de Proyectos, la tarea de presentar una visin global de las etapas en el ciclo de vida de un proyecto, profundizando en la etapa de planificacin y programacin de recursos como tambin enfocarse a la etapa de control orientada a la ejecucin de lo programado. As, este manual slo pretende ser un texto gua, que muestra en su generalidad los tpicos que dicen relacin con alguna de las etapas de un proyecto y no un libro para especialistas en el tema. Algunos de los temas tratados aqu se exponen de manera general, ya que como fue dicho anteriormente, existen mdulos de otros cursos que profundizan en ellos. El objetivo de su inclusin es permitir al estudiante visualizar las relaciones entre los diferentes cursos que comprenden el Programa de Entrenamiento para pases de los Grupos C y D que coordina la EVO-BID. En la Figura 1 se muestra la relacin entre el curso de Gestin de Proyectos y algunos de los otros cursos que comprenden el Programa de Entrenamiento.


Monitoreo Monitoreo y y Evaluacin Evaluacin

Gestin Gestin de de Proyectos Proyectos

Formulaci Definicin nicin

Planificacin y Program

Ejecucin Ejecucin

Marco Marco Lgico Lgico

Adquisiciones Adquisiciones

Figura 1 : Relacin entre Cursos del Programa de Entrenamiento

La relacin mostrada en la Figura 1 se sustenta en los contenidos y conceptos de cada curso. As el curso de Marco Lgico desarrolla una herramienta (ML) para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin, y evaluacin de proyectos, entregando informacin al proceso de planificacin y programacin del proyecto. El curso de Evaluacin y Monitoreo se entiende como un proceso integral que abarca conceptualmente desde la formulacin de un proyecto hasta la ejecucin del mismo. Este proceso comienza examinando los pasos destinados a asegurar que el proyecto responda a las problemticas identificadas y tenga un propsito claramente definido, y luego considera los productos de evaluacin de cada etapa del proyecto.

El curso de Adquisiciones provee las tcnicas y herramientas para administrar los procesos de Adquisicin de Materiales, Control de Existencias y Manejo de Inventarios, los que permiten mantener las actividades operativas de la Organizacin, satisfaciendo los requisitos Cuantitativos, Cualitativos, de Costo y de Oportunidad, segn las normas del BID. Este manual ha sido estructurado en base a tres mdulos. En el primer mdulo se abordan aspectos introductorios de un curso normal de gestin de


proyectos. Se entregan en este mdulo conceptos generales que permiten uniformar lenguaje en relacin al tema. Tambin son abordados dos aspectos que dicen relacin a la etapa de formulacin de un proyecto, el tema de los recursos humanos y su adecuada administracin para conseguir los objetivos formulados inicialmente para un proyecto, y lo que dice relacin con la organizacin del proyecto, o de otro modo aspectos importantes a considerar en la hora de organizar el equipo de trabajo para un proyecto. En el mdulo dos son presentadas las herramientas necesarias para realizar una adecuada

planificacin del proyecto, en lo que dice relacin con los diversos recursos involucrados. Una vez identificadas las actividades macros y los recursos necesarios para ejecutarlas, es necesario efectuar una programacin ms en detalle que permita secuenciar las actividades de un proyecto en el tiempo, asignar los recursos a las diversas actividades y costear el programa d ejecucin del mismo. Finalmente, en el mdulo tres son tratados algunos aspectos interesantes que dicen relacin con la ejecucin de un proyecto. Es as como son presentados los temas de adquisiciones, control y gestin de inventario y contrataciones. Como un anexo a este manual sern presentados algunos casos prcticos para que los alumnos y profesionales interesados puedan acompaar el curso. Ntese que estos casos han sido desarrollados utilizando una herramienta como Microsoft Project, la cual deber ser introducida durante el desarrollo del curso propiamente tal. Damos las gracias a todos aquellos que han colaborado para que este texto introductorio al problema de Gestin de Proyectos sea hoy lo que es. En especial a los profesionales ingenieros civiles industriales Edmundo Moya, Jos Luis Agurto y Javier Saldvar, a mis alumnos Sandra Frugone y Rodrigo Fernndez. Tambin queremos agradecer los valiosos e inspiradores comentarios de quienes han sido los orientadores de esta iniciativa Dn. George Montalbn, coordinador de la EVO-BID y Dn. Toms Facet. No podemos dejar de agradecer tambin a Mara Anfoso y Hillary Brown por su asistencia y dedicacin fundamentales para


conseguir los objetivos planteados para el programa de entrenamiento de la EVO-BID, del cual este texto es uno de los frutos.


Tabla de Contenido

1. GESTIN DE PROYECTOS. 1.1 INTRODUCCIN : QU ES UN PROYECTO ? 1.2 TIPOS DE PROYECTOS 1.2.1 CLASIFICACIN DE PROYECTOS SEGN SUS OBJETIVOS ESTRATGICOS 1.2.2 PROYECTOS INDUSTRIALES DE INVERSIN DE CAPITAL 1.2.3 CLASIFICACIN DE PROYECTOS SEGN SUS RELACIONES DE DEPENDENCIA 1.2.4 PROYECTO V/S LAS OPERACIONES RUTINARIAS DE UNA EMPRESA 1.3 QU SE ENTIENDE POR GESTIN DE PROYECTOS. 1.3.1 CARACTERSTICAS DE LA GESTIN DE PROYECTOS. 1.3.2 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO 1.3.3 FORMULACIN DEL PROYECTO. 1.3.4 PLANIFICACIN 1.3.5 EJECUCIN. 1.3.5.1 Abastecimiento de equipos y materiales. 1.3.5.2 Construccin. 1.3.5.3 Puesta en Marcha 2. GESTIN INTEGRADA DE PROYECTOS (GIP). 2.1 FUNCIONALIDADES QUE COMPONEN LA GESTIN DE PROYECTOS 2.1.1 PLANIFICACIN 2.1.2 EJECUCIN 2.1.3 CONTROL 2.1.4 CIERRE 2.2 GESTIN INTEGRADA DEL PROYECTO 2.2.1 DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO 2.2.2 EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO 2.2.3 CONTROL DE CAMBIOS 2.3 ESTRUCTURA DE QUIEBRE JERRQUICO (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) 3. 3. LA ORGANIZACIN 3.1 CARACTERSTICAS DE ORGANIZACIN FORMAL

1 1 1 1 2 5 5 6 7 7 9 10 12 12 14 14 17 18 19 22 22 23 24 24 26 27 29 37 37


3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3.1.2 ORGANIZACIN Y PROYECTOS 3.1.3 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN GESTIN DE PROYECTOS 3.1.3.1 Estructura Funcional 3.1.3.2 Estructura Divisional 3.1.3.3 Comparacin entre Organizacin Funcional y por Proyectos. 3.1.3.4 Organizacin por Coordinacin 3.1.3.5 Organizacin Matricial 3.1.3.6 Desventajas de la Organizacin matricial 3.1.3.7 Estructura Totalmente Orientada a Proyectos 3.1.3.8 Estructura Parcialmente Orientada a Proyectos 3.1.3.9 Distribucin de Autoridad segn Estructura 4. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 4.1 INTRODUCCIN. 4.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 4.2.1 INTRODUCCIN. 4.2.2 PLANIFICACIN DE LA ORGANIZACIN. 4.2.2.1 Definicin. 4.2.2.2 El proyecto a desarrollar. 4.2.2.3 La Estructura Organizacional 4.2.3 HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN. 4.2.3.1 Referirse a manuales de procedimientos de la organizacin. 4.2.3.2 Por asociacin 4.2.3.3 Teora Organizacional. 4.2.4 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL. 4.2.4.1 Definicin. 4.2.4.2 El reclutador 4.2.4.3 Reclutando al Staff ideal para su Proyecto. 4.2.4.3.1 Pruebas Escritas. 4.2.4.3.2 Simulacin de Funciones. 4.2.4.3.3 Pruebas Sicolgicas. 4.2.4.3.4 Preasignacin. 4.2.4.3.5 Logro. 4.2.4.4 Consideraciones para el reclutamiento. 4.2.4.4.1 Cultura organizacional. 4.2.5 EL GERENTE DE PROYECTO

37 37 38 38 39 40 41 43 45 45 46 46 48 48 48 48 49 49 49 50 50 50 51 52 53 53 54 54 55 55 55 55 55 56 56 58


4.2.5.1 Introduccin 4.2.5.2 Situaciones que debe afrontar el Gerente de Proyectos. 4.2.5.3 Funciones que desempea el Gerente. 4.2.5.3.1 Motivacin. 4.2.5.3.1.1 Enfoque de McClelland [4] 4.2.5.3.1.2 Teora de la Igualdad de Jane Pearson. [4] 4.2.5.3.1.3 Segn Maslow. [1],[4]. 4.2.5.3.1.4 Segn Douglas McGregor.[1],[4]. 4.2.5.3.1.4.1 Teora X. 4.2.5.3.1.4.2 Teora Y. 4.2.5.3.2 El Comunicador. 4.2.5.3.2.1 La comunicacin como elemento motivador. 4.2.5.3.2.1.1 Redes formales. 4.2.5.3.2.1.2 Redes informales. 4.2.6 DESARROLLO DEL GRUPO RECLUTADO. 4.2.6.1 Definicin. 4.2.6.2 Etapas del desarrollo de grupos. 4.2.6.3 Conflictos. 4.2.6.3.1 Conflicto funcional . 4.2.6.3.2 Conflicto disfuncional. 4.2.6.4 El proceso de conflicto. 4.2.6.4.1 Etapa I. Incompatibilidad. 4.2.6.4.1.1 Etapa II. Conocimiento, Personalizacin. 4.2.6.4.1.2 Etapa III. Las intenciones. 4.2.6.4.1.2.1 El competidor. 4.2.6.4.1.2.2 El colaborador. 4.2.6.4.1.2.3 El evasivo. 4.2.6.4.1.2.4 El complaciente. 4.2.6.4.2 Intensidad del conflicto. 4.2.6.4.3 La negociacin. 4.2.6.4.3.1 Principios. 4.2.6.4.3.2 Negociacin de Fisher .[2]. 4.2.6.4.4 Sugerencias Bsicas para que el Gerente de Proyecto pueda manejar un Conflicto Grupal. 4.2.6.4.5 Necesidad de un lder en el grupo. 4.2.6.4.5.1 Poder. 4.2.6.4.5.1.1 Definicin. 4.2.6.4.5.1.2 Las bases y fuentes del poder.

58 58 59 59 59 60 62 62 63 63 64 64 64 66 67 67 67 69 69 69 69 69 70 71 72 72 72 73 73 74 74 75 77 78 78 78 79


4.2.6.4.5.1.2.1 Bases. 4.2.6.4.5.1.2.2 Fuentes. 4.2.6.4.6 Resultados logrados.

80 83 85

5. METODOLOGA PARA LA PLANIFICACIN Y CONTROL DEL TIEMPO EN PROYECTOS87 5.1 INTRODUCCIN 5.2 PROCESO DE DEFINICIN DE ACTIVIDADES DE UN PROYECTO 5.3 PROCESO DE SECUENCIACIN DE ACTIVIDADES 5.4 ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES 5.5 MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM). 5.5.1 DETERMINACIN DE RUTAS CRTICAS 5.5.2 DEFINICIONES 5.6 CARTA GANTT 5.6.1 CARTA GANTT PARA DISTRIBUCIN DE ACTIVIDADES 5.6.2 CARTA GANTT PARA SEGUIR LA MARCHA DE ACTIVIDADES 5.6.3 CARTA GANTT PARA EL CONTROL DE LA CARGA DE TRABAJO 5.6.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CARTA GANTT 5.7 MTODO PERT (PROJECT EVALUATION AND REVISION TECHNIQUE) 5.8 MTODO DE BARRAS POR CAMINO CRTICO 5.9 MTODOS DE ASIGNACIN E INTERCAMBIABILIDAD DE RECURSOS 5.10 HISTOGRAMA DE ASIGNACIN DE RECURSOS 5.11 MTODO DE INTERCAMBIABILIDAD TIEMPO COSTO 6. METODOLOGAS PARA LA PLANIFICACIN Y CONTROL PRESUPUESTARIO 6.1 BASES PARA LA FORMULACIN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO 6.2 PRESUPUESTACIN TOP-DOWN 6.3 PRESUPUESTACIN BOTTOM-UP 7. CONTRATOS 7.1 - PRINCIPIOS 7.2 - TIPOS DE CONTRATOS 7.3 - REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN 7.4 - PROCESO DE FORMULACIN DE CONTRATOS 7.4.1 PETICIN Y ASIGNACIN DE PROPUESTAS 7.4.2 - PROCESO DE CONTRATACIN 87 89 90 94 96 99 101 103 104 105 106 106 108 113 114 116 118 120 120 122 124 126 127 127 131 132 133 134


7.4.2.1 Clusulas de un Contrato de obra 8. COMUNICACIN. 8.1 - LAS COMUNICACIONES EN EL PROYECTO 8.2 - TEORA 8.2.1 LOS GRUPOS DE INTERS (STAKEHOLDERS) 8.3 - CANALES DE COMUNICACIN EN EL PROYECTO 8.4 DISEO DE UN PLAN DE COMUNICACIN DEL PROYECTO 8.4.1 HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN EL DISEO DEL PLAN 8.4.2 DEFINICIN DEL MEDIO DE ENTREGA DE LA INFORMACIN 8.5 - DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN: 8.6 6.- INFORMACIN DE CONTROL. 8.6.1 HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA GENERACIN DE INFORMES DE CONTROL 8.6.1.1 Anlisis de Variaciones 8.6.1.2 Anlisis de Tendencia 8.6.1.3 Anlisis de valor ganado. 8.7 - CIERRE ADMINISTRATIVO 9. LA FASE DE EJECUCIN DEL PROYECTO. 9.1 INGENIERA DE DISEO. 9.2 ABASTECIMIENTO DE EQUIPOS Y MATERIALES 9.2.1 DEFINICIN DE LA FUNCIN DE ABASTECIMIENTO. 9.2.1.1.1 Descripcin de las Actividades de Abastecimiento 9.2.1.1.2 Administracin de la Funcin de Abastecimiento 9.2.1.1.2.1 Externa a la Administracin de Proyectos. 9.2.1.1.2.2 Interna a la Administracin del Proyecto. 9.2.1.1.3 Planificacin de la funcin de Abastecimiento 9.2.1.2 Procedimientos de Adquisicin 9.2.1.2.1 Clasificacin de Compras: 9.2.1.2.2 Planificacin de Reposicin 9.2.1.2.2.1 Proceso de Adquisicin de Equipos 9.2.1.2.3 Evaluacin de Propuestas 9.2.1.2.4 Emisin de Ordenes de Compra 9.2.1.3 Control de Existencias 9.2.1.3.1 Parmetros de Control y Administracin. 9.2.1.3.2 Mtodos de Control de Niveles de Existencias

135 137 137 137 138 139 141 142 144 145 146 148 148 148 148 150 152 152 153 153 153 156 156 156 158 160 160 161 162 162 164 165 165 166


9.2.1.3.3 Mtodos de Revisin Basados en Niveles de Existencias 9.2.1.3.3.1 Mtodo del Tamao de Lote Econmico de Wilson 9.2.1.3.4 Mtodos de Planificacin Peridica 9.2.1.3.4.1 Mtodo (S,R) : 9.2.1.3.4.2 Mtodo (s, S, R) 9.2.1.3.4.3 Mtodo (nQ, s, R) 9.2.1.4 Procedimientos de Almacenamiento 9.2.1.4.1 Planificacin del Almacenamiento 9.2.1.4.2 Recepcin de los Materiales 9.2.1.4.3 Tcnicas de Almacenamiento : 9.2.2 CONSTRUCCIN 9.2.2.1 Construccin en casa v/s construccin por outsourcing. 9.2.2.2 Formulacin del contrato de construccin. 9.2.2.3 Organizacin para la construccin. 9.2.2.4 Las tareas en la construccin. 9.2.2.5 Control del desarrollo de las obras de construccin. 9.2.2.5.1 Bases para el control e inspeccin. 9.2.2.5.2 Control del avance. 9.2.2.5.3 Control de Calidad. 9.2.3 PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS E INSTALACIONES 9.2.3.1 Estimacin de las variables tiempo-costo del proceso de puesta en marcha. 9.2.3.1.1 Estimacin del perodo de puesta en marcha. 9.2.3.1.2 Costos de la puesta en marcha 9.2.3.1.3 Actividades 9.2.3.1.3.1 Pruebas 9.2.3.1.3.2 Terminacin del proyecto 9.2.3.1.3.3 Actividades preoperacionales 9.2.3.1.3.4 Organizacin 9.2.3.1.3.5 Comisin de puesta en marcha 9.2.3.1.3.6 Subcomisiones. 9.2.4 AUDITORA DEL PROYECTO. 9.2.4.1 Confeccin y Uso del informe de reporte de auditora. 9.2.4.2 Pasos para un monitoreo eficiente. 9.2.4.2.1 Conocimiento de las bases del proyecto. 9.2.4.2.2 Levantamiento de requerimientos. 9.2.4.2.3 Establecer un sistema de informacin de gestin. 9.2.4.2.4 El reporte de monitoreo.

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9.2.4.2.5 Tareas del evaluador. 9.2.4.3 Ciclo de vida del proceso de evaluacin y monitoreo. 9.2.4.4 Otros aspectos importantes. 9.2.4.4.1 reas que requieren de evaluacin. 9.2.4.4.2 Acceso a la informacin. 9.3 PROGRAMACIN DE MLTIPLES PROYECTOS 9.3.1 PARMETROS DE MEDICIN 9.3.2 PROGRAMACIN 10. BIBLIOGRAFA.

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Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 1

1. Gestin de Proyectos.1.1 Introduccin : Qu es un proyecto ?Un proyecto es una secuencia de actividades que es desarrollada por una o ms personas para lograr objetivos especficos que deben ser alcanzados dentro de un tiempo limitado ; una de las caractersticas distintivas de los proyectos es la necesidad de trabajo creativo, debido a que la meta perseguida es la creacin de una solucin totalmente nueva para un problema de la organizacin que no puede ser solucionada por la misma, por diversas razones : recursos, especializacin, entre otros. Los proyectos pueden ser de muy distintos tipos, por lo que han sido clasificados segn diversos criterios como es explicado posteriormente.

1.2 Tipos de ProyectosLa gestin de proyectos en trminos genricos, como se ha presentado hasta ahora, puede dirigir en forma efectiva los esfuerzos del grupo de cualquier proyecto hacia la consecucin de los objetivos. Sin embargo, es importante establecer de qu proyecto se trata para precisar cmo manejara el proyecto, ya que en particular, cada uno tendr sus requerimientos, objetivos secundarios particulares. Luego, surge la inquietud de saber cmo clasificar los distintos tipos de proyectos y saber, adems, cmo orientar cada tipo. Los tipos de proyectos con los que el decisor se podra encontrar se resumen en los siguientes :

1.2.1 Clasificacin de Proyectos segn sus Objetivos EstratgicosProyectos de Mantenimiento : Cuya finalidad es conservar las metas y actividades que se realizan . Tiene limitaciones tecnolgicas y de otros recursos ; se prev que el riesgo y/o la variabilidad de este proyecto es ms bien baja ; por lo que las inversiones en este tipo de proyectos suelen ser de bajo monto relativo y muy frecuentes y peridicas.


Proyectos de Mejoramiento : Tendientes a lograr mayores desempeos : ms unidades en un periodo de tiempo, entrega de servicios en menor tiempo, mejoras en la calidad, etc. Las inversiones son variables, pero en general, son ms bien moderadas. Proyectos de Expansin : Estos proyectos suelen dirigir sus esfuerzos a la captacin de nuevos mercados, a la expansin de capacidad de produccin de plantas que no tenan capacidad para satisfacer la demanda existente, a la diversificacin de nuevos productos. Estos proyectos tienen asociado un riesgo importante y fuertes inversiones iniciales. Proyectos de Innovacin Tecnolgica : Todos aquellos proyectos cuya finalidad es incorporar o desarrollar tecnologa de punta a sus operaciones se cuentan dentro de este tipo. Las inversiones suelen ser de alto monto y, posiblemente, repetidas veces debido a que el riesgo es muy grande; despus de todo, lo que se est haciendo es creando o implementando algo desconocido que nadie sabe manejar con anterioridad y , generalmente, los procesos de Investigacin y Desarrollo (I&D) asociados son llevados a cabo no por las empresas interesadas, sino por Universidades, Consultores, Laboratorios, etc. Los altos costos, precisamente, derivan de la relacin de dependencia de las actividades de Investigacin y Desarrollo, ya que, por ejemplo, si se genera una nueva tecnologa, no habrn resultados favorables de haberla generado si no se crean equipos o elementos que hagan un uso provechosos de las funcionalidades ofrecidas por la nueva tecnologa ; luego, el inversionista no financia una actividad de alto costo (investigacin), sino dos (I & D). Ejemplo N1. Graham Bell fue el fundador de los principios de telefona, como todos saben, pero habra servido de algo invertir en que Bell inventara la telefona si no hubiera construido un aparato en qu aplicarlos ?

1.2.2 Proyectos Industriales de Inversin de CapitalUn proyecto Industrial sugiere que hay un inversor que obtiene beneficios de los capitales invertidos. Segn sea el tipo de proyecto escogido, ser el monto y frecuencia de la inversin y el riesgo de percibir beneficios de esa accin ; sin embargo, los montos invertidos suelen ser altos, entonces, lo ms razonable es


investigar qu tipo de proyecto se trata, cules son los alcances y proyecciones futuras ; en breves palabras, revisar la factibilidad econmica, tecnolgica, estratgica1 y financiera. Esta primera etapa de investigacin antes de la inversin es lo que se llama PLANIFICACIN DEL PROYECTO y es en base a ella, una vez claras las limitantes y alternativas al proyecto, que el plan de ejecucin va tomando forma definitiva. Es frecuente y recomendable que sean analistas distintos quienes efecten las distintas evaluaciones, debido a que cada uno revisa el proyecto segn criterios especficos para lograr una evaluacin global integradora y objetiva. La segunda etapa es la ejecucin del plan producido en la toma de decisiones; consiste bsicamente, en planificar las actividades futuras y la estructura organizacional que las soporte, ejecutar las actividades de acuerdo a lo planeado, organizar los recursos cada vez que sea necesario y controlar los resultados peridicamente. Es recomendable en esta etapa aplicar el principio de divisin del trabajo2 que indica que si existe un proceso o actividad compleja por hacer, para asegurar buenos resultados se enfrenta el proceso o actividad como un sistema que se debe subdividir en subtareas o subprocesos y delegar la responsabilidad y autoridad de cada una a distintas personas. En breve, cada uno hace lo propio y la integracin de todas las partes hace el todo final. Luego, en las organizaciones surgirn, por ejemplo, Gerencia General, Gerencia de Finanzas, Gerencia de Operaciones... La experiencia sugiere que hay caractersticas deseables para quien ocupe determinados cargos. As, es indispensable que el Gerente gestor de nuevas iniciativas debiera ser alguien extremadamente creativo y capaz de vender su idea, se debe tener en cuenta tambin, que debe proversele de un ambiente propicio. En general, los individuos creativos son personas muy enfocadas a su trabajo, cuyos avances en el tiempo son lentos; sin embargo una vez que nace la idea el desarrollo de la misma, sta se termina en poco tiempo. Su motivacin es exactamente contraria a las descritas por Maslow en su

Es decir, identificar agentes externos , principales competidores y determinar si se est en ventaja o desventaja con respecto a ellos. 2 Tratado en un punto sucesivo.

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pirmide3 y entre sus rasgos se destaca el sentido del humor y la sensibilidad a reacciones hostiles ante las excentricidades que conciben durante el proceso creativo como mayores agentes inhibitorios. As como el creativo es recomendable candidato para un Gerente de Expansin, por ejemplo, sera recomendable un individuo con actitudes gerenciales natas para cargos directivos, como Gerente General o Gerente de Desarrollo. Esta persona debe tener don de mando, persuasin, acabado conocimiento del giro del proyecto, seguridad, excelente comunicacin, carisma y fortaleza para encarar situaciones adversas. individuos de todas las disciplinas. Todas las decisiones sobre el futuro del proyecto son relevantes para el resultado final, por lo tanto, nada se dejar al azar. Todas las decisiones sern evaluadas previamente mediante mtodos determinsticos - estadsticas, grficos de comportamiento, documentacin, etc.- . No permitirse un error es la consigna. Aparte de estos dos individuos y variando segn sea el proyecto, se requerirn, seguramente,

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Ver teora de Motivacin de Maslow, en el captulo sobre Administracin de Recursos Humanos.


1.2.3 Clasificacin de Proyectos segn sus Relaciones de DependenciaConocer las relaciones de dependencia de los proyectos puede resultar de inters para prever la secuencia lgica de realizacin de los mismos con anterioridad.

Alternativos : Dos proyectos alternativos son excluyentes ; eso implica que a travs de cualquiera de ellos se puede llegar al mismo objetivo. Notar que eso no significa necesariamente que : sean iguales requieran iguales recursos se pueda partir con uno y luego saltar y seguir con el otro. Independientes : Son aquellos proyectos compatibles pero no ligados entre si, destinados a cumplir objetivos distintos pero complementarios, que requieren que el otro proyecto, en un momento dado, llegue a una meta determinada. Interdependientes :Dos proyectos interdependientes son aquellos

proyectos compatibles ligados entre s, destinados a cumplir en forma conjunta con objetivos estratgicos u operativos. Con relacin a este tema, es bueno tambin comentar que existe una clasificacin de los proyectos de acuerdo a sus objetivos operacionales, as podramos hablar de proyectos orientados a la produccin, a los servicios de produccin y bienestar.

1.2.4 Proyecto v/s las Operaciones Rutinarias de una EmpresaSe ha dicho que un proyecto no est contemplado dentro de la estructura normal de la empresa debido a que dentro de ella, la consecucin de sus objetivos de inters que son muy especficos - se vera severamente limitada, pero cmo diferenciar a un proyecto de las operaciones normales de una empresa? En comn, tanto la gestin de los proyectos como las operaciones normales de la empresa tienen asociadas las funciones de planificacin,


ejecucin y control; personas entre la cuales se dividen las tareas, autoridad y responsabilidad del proyecto y ambos disponen y utilizan recursos limitados. Las diferencias son rasgos que ya se han indicado anteriormente; las operaciones son ms bien repetitivas y responden a una rutina de actividades conocidas que responden a objetivos globales, mientras que el proyecto implica actividades nicas y que caracterizan la etapa respectiva del proyecto. Adems, desde el punto de vista organizacional, se percibe que la estructura ideal para el desarrollo de un proyecto es muy distinta a la usual estructura funcional de una empresa4, debido a que la organizacin de grupo de proyecto tiene como finalidad el focalizar la autoridad y responsabilidad de un proyecto en pocas personas.

1.3 Qu se entiende por Gestin de Proyectos.En breves palabras, la gestin de proyectos es la administracin de todos los recursos humanos, materiales y financieros y los esfuerzos disponibles para la consecucin de los objetivos trazados, es decir, planificando, organizando, dirigiendo y controlando el proyecto de manera de optimizar costos, mejorando la calidad del producto de la inversin, manteniendo relaciones grupales favorables para el avance del proyecto dentro de un tiempo limitado. Estas funciones administrativas- es decir, planificar, organizar, dirigir y controlar- deben llevarse a cabo en forma integrada de manera que cada una de ellas persiga los mismos objetivos y facilite la secuencia de las actividades que cada una de ellas comprende. Una eficiente gestin de proyecto podr asegurar que : se lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles ; el trabajo del grupo ser ms expedito, por lo tanto, las metas sern cumplidas en los plazos establecidos y los resultados obtenidos sern espectaculares.

4

Esto quedar ms claro cuando el lector revise la seccin sobre Estructura Organizacional.


1.3.1 Caractersticas de la Gestin de Proyectos.Existen distintas definiciones para proyecto. En forma independiente a las situaciones a las que estn dirigidas, y en los modos de abordarlas, cualquier proyecto rene las siguientes caractersticas: abordan situaciones o problemas especficos que no pueden ser detectados, entendidos o resueltos en el marco de la organizacin y estructura de la parte involucrada; luego, est compuesto de la formulacin, ejecucin y evaluacin de actividades especializadas con un orden lgico definido que tienden a la consecucin de objetivos especficos identificables, dentro de un plazo temporal finito y utilizando recursos humanos, materiales y financieros destinados exclusivamente al proyecto; por lo tanto, debe contar con apoyo gerencial, ya que suceder frecuentemente que el proyecto se desarrolle en forma paralela y no dentro de la organizacin y estructura de la empresa o parte involucrada. Un proyecto surge con la necesidad de satisfaccin de un requerimiento nico, de algo que no est disponible an. Implica trabajo creativo y esfuerzos integrados de muchas personas de diversas disciplinas; implica, tambin, uso de recursos valiosos y limitados como son el tiempo y los recursos materiales, financieros y humanos, por lo que es indispensable algn tipo de planificacin de actividades dentro del ciclo de vida del proyecto y un plan de administracin de dichos recursos para obtener resultados de calidad, a costos bajos y dentro del tiempo destinado.

1.3.2 Ciclo de Vida de un ProyectoEl ciclo de vida de un proyecto se define como el plazo temporal que comienza con la primera reunin asociada al proyecto, la planificacin y la ejecucin del mismo, y la entrega de resultados o logro de metas, segn corresponda. Surge una necesidad, el proyecto nace en la formulacin del mismo : se selecciona un Gerente para guiarlo y se organiza el trabajo (Planificacin y Organizacin). Comienza el trabajo (Ejecucin), se hacen progresos, se logran las metas (Control). El avance logrado durante el proyecto es mostrado en la Figura N 1-1


0

F IN

Figura N 1-1: Ciclo de vida de un proyecto.

Como se ve en la figura, es normal que cerca de la mitad del ciclo de vida haya un rpido incremento de los avances logrados. Este patrn de comportamiento responde, en parte, a la disposicin y uso de los recursos disponibles en cada etapa del proyecto. Los recursos y esfuerzos del grupo de proyecto aumentan a medida que se acerca la mitad del ciclo de vida del proyecto, (ver Figura N 1-2) ya que en la fase de planificacin y organizacin an las actividades estn en papel y son tarea de unas pocas personas. La mxima actividad tiene lugar poco antes de que el proyecto culmine ; es importante destacar que no se dar nunca la situacin de un esfuerzo o uso de recursos igual a cero, ya que una vez que se inician las actividades de ejecucin es imposible romper la secuencia sin afectar los resultados finales del proyecto en forma negativa ; en otras palabras, si el proyecto comenz -a menos que se aborte abruptamente, por ejemplo, por falta de inters del cliente- el avance es irreversible. La toma de decisiones, en forma contraria a los recursos, disminuye a medida que el proyecto avanza, ya que responde como agente de disminucin de incerteza o variabilidad. A medida que el proyecto avanza, el riesgo de no llegar a la meta es menor puesto que el conocimiento sobre el contexto del proyecto aumenta, luego se requiere de menos planificacin, organizacin y direccin.


Proyecto Informacin Recursos financieros Irreversibilidad

Comienzo

Fin

TiempoFigura N 1-2:Recursos en el ciclo de vida de un proyecto.

En resumen, entre los eventos relevantes de un proyecto se pueden contar los siguientes :

1.- Determinacin de la necesidad 2.- Determinacin de Objetivos 3.- Identificacin de Alternativas 4.- Especificacin de Alternativas 5.- Comparacin de Alternativas Bajo Estudio 6.- Seleccin de Alternativa 7.- Planificacin, Organizacin 8.- Ejecucin y Control 9.- Implantacin1.3.3 Formulacin del Proyecto.

Formulacin del Proyecto

Planificacin y Ejecucin

La formulacin del Proyecto se inicia con la identificacin de la idea ; esta etapa se inicia a su vez con la percepcin de una necesidad insatisfecha y el establecimiento de los objetivos y solucin que las satisface, generando as una lluvia de ideas con sus respectivas alternativas. Todas las alternativas sern


evaluadas en un estudio de prefactibilidad- cuyo objetivo es eliminar aquellas alternativas que son imposibles de implementar por requerimientos de recursos u otros factores externos y proporcionar argumentacin para respaldar la conveniencia de invertir en ellos, si es el caso- que no necesariamente debe ser formal; de esta evaluacin previa se obtendr una seleccin de unas cuantas soluciones factibles de implementar que darn forma al anteproyecto definitivo. Una ltima evaluacin de factibilidad, a cargo de profesionales multidisciplinarios tendr por misin estimar a travs de evaluaciones tcnicas, econmicas, sociales u otras los rendimientos en el tiempo y los resultados esperados al final del proyecto para seleccionar el mejor plan. Una vez seleccionado el plan ms conveniente, la autoridad respectiva deber estudiar, aceptar o rechazar la propuesta. En el caso de ser aprobado, se establecern medidas futuras para que sea implementada oportunamente.

1.3.4 PlanificacinLa Planificacin, como se ha mencionado anteriormente, es aquella etapa en la que el proyecto definitivo, que ya ha sido revisado y evaluado, se lleva a la prctica a travs de la ejecucin del mismo. La planificacin se apoya en las conclusiones del estudio de factibilidad ; es ms, es frecuente que se tienda a confundir la ejecucin de un proyecto con la desagregacin del estudio de factibilidad, debido a que ste revisa solamente los objetivos en funcin de la viabilidad econmica. Una implementacin oportuna segn el enfoque de Gestin de Proyectos persigue objetivos mucho ms detallados que la extrapolacin imprecisa de objetivos generales. El objetivo principal de la etapa de planificacin en la Gestin de Proyectos es crear las bases para el diseo de las herramientas que permitan cumplir los tres requisitos bsicos de implementacin: costo, tiempo, presupuesto. y especficos


Objetivos Alcances Especificaciones Presupuesto Programa de Gastos/Trabajo

Planificacin Planificacin

Estructura organizacional Puesta en marcha Polticas Sistema de ComunicacinFigura N 1-3: Entradas a Planificacin provenientes de la etapa de Formulacin.

Proyecto Sub-proyectos Componentes Actividades

Quiebre Jerrquico (Desagregacin)Figura N 1-4: La implementacin no es desagregar el estudio de factibilidad.


Como muestra la Figura N 1-3, pueden considerarse como informacin de entrada de la etapa de Planificacin lo siguiente :

Objetivos Alcances Especificaciones principales Presupuesto Programa de trabajo Programa de gastos

De la misma forma puede verse que las salidas de la etapa de planificacin son:

Determinacin de la estructura organizacional ms adecuada Definicin de las polticas que guiarn la formulacin de los contratos Desarrollar informacin. los sistemas requeridos de comunicacin e

1.3.5 Ejecucin.La ejecucin tiene por objetivo concretar de manera eficiente los objetivos del proyecto de acuerdo a la estructura y marcos determinados por la etapa de planificacin. Esta etapa gestiona los recursos materiales y humanos, programa las actividades de manera dar cumplimiento a los plazos y realiza la puesta en marcha del proyecto. Cada una de las actividades mencionadas se explican en los prrafos siguientes.

1.3.5.1 Abastecimiento de equipos y materiales. El objetivo principal de esta etapa materiales necesarios para mantener las es proporcionar los equipos y actividades operativas de la

organizacin y satisfacer las solicitudes destinadas a proyectos de inversin. La primera situacin corresponde a la mecnica de abastecimiento de una empresa que tiene datos histricos de los materiales necesarios en cada


perodo. Estos patrones ofrecen la facilidad de saber la naturaleza, cantidad y periodicidad de los requerimientos, entonces la empresa puede planificar compras de lotes grandes con los cuales puede lograr condiciones de compra ms favorables. En esta etapa pueden usarse modelos computacionales que estiman la demanda para un periodo futuro, apoyan la gestin de inventario y bodegas y soluciona el problema de transporte de carga de materiales entre otros. Como se haba dicho previamente un proyecto tiene requerimientos materiales y gerenciales distintos a los de la empresa que tienden a ser ms bien uniformes en el tiempo; de ah deriva que las demandas en tiempos limitados no son compatibles con la mecnica de adquisiciones a largo plazo para fines operacionales comn de las empresas, por lo que es necesario definir otra manera de solucionar esa incompatibilidad entre ambas situaciones. Porqu la diferencia entre el abastecimiento operacional de la empresa y el abastecimiento inmediato del proyecto? Entre otras razones, los recursos requeridos por el proyecto responden a un nico fin y se sabe que de no haberlo, el efecto ser un retardo en la consecucin de las metas fijadas para el proyecto o el avance del mismo. Es comn que los equipos e instalaciones con complejidad mayores se situarn en la ruta crtica del proyecto y se compensarn con una aceleracin en la contratacin, de manera de no retrasar el proyecto. Ejemplo N2 Suponga una empresa constructora que se prepara para empezar las obras en terreno. Tienen una maquinaria que requiere de un empalme elctrico muy potente, entonces, dos meses antes de iniciados los trabajos, se encarga al fabricante de transformadores industriales la confeccin de uno con las especificaciones que la maquinaria requiere y se paga la mitad del valor por adelantado. En este caso, la contratacin acelerada es el pedido y el pago muy anticipado al inicio de los trabajos; eso implica que cualquier demora que haga que el transformador no est listo para el da de inicio de los trabajos har que el proyecto completo se atrase. Por regla general, se sugiere que la actividad de abastecimiento no recaiga sobre el director o gerente de proyecto, sino sobre alguien dedicado


especialmente a esa funcin, que tenga acabado conocimiento de las fuentes de abastecimiento o proveedores, mtodos de emisin de rdenes de compra u otras documentaciones oportunas, contratacin, prcticas de seguros, manejo del tema de servicios de transporte adecuados al producto de inters. Las funciones bsicas realizadas por este individuo especializado son:

contratacin de las adquisiciones ; activacin ; y inspeccin y despacho.

Por otra parte, el canal sugerido no es otro que el existente, basndose en procedimientos especficos creados en funcin de las necesidades del proyecto.

1.3.5.2 Construccin. Al igual que la construccin de un inmueble, por ejemplo, esta etapa puede ser realizada en casa o bien contratando a un tercero externo a travs de firmas contratistas, consultores, etc. La primera opcin - en casa - consiste en utilizar los recursos propios, en la segunda, no se cuenta o no se dispone de los recursos necesarios y se obtienen a travs de la contratacin de terceros para destinarlos a la construccin del proyecto. Bien, pero qu es, concretamente, la construccin? En forma literal podra decirse que es el levantamiento fsico de un inmueble que albergue la sede del objetivo del proyecto, por ejemplo, la oficina de control de calidad de una empacadora de flores de exportacin. En forma genrica, constituye todas las actividades comprendidas entre el fin del abastecimiento, cuando todo est an en el papel y definidos los requerimientos hasta aquellas actividades de puesta en marcha es decir, todo aquello que se hace para asegurar que lo que se ha construido para dar vida al proyecto alcanza los resultados esperados con la calidad deseada.

1.3.5.3 Puesta en Marcha


La puesta en marcha es la etapa sucesiva a la construccin y comprende todas aquellas actividades que culminan la actividad del director del proyecto y que se resumen, en general, a revisin de equipos, proceso y producto a fin de comprobar que el usuario perciba los requisitos de calidad y capacidad esperados al inicio del proyecto. En forma ms particular, la idea perseguida en esta etapa es controlar que todas las especificaciones hayan sido cumplidas: calidad de los equipos y procesos, montaje de los equipos, comprobar el funcionamiento y la calidad del producto y corregir los defectos encontrados hasta lograr y asegurar las metas preestablecidas. A modo de conclusin, se presentan las mayores fortalezas de ejecutar la Ejecucin segn el enfoque de Gestin de Proyectos : Se hace nfasis en Control de la Ejecucin, sin perjuicio de controlar todas las dems etapas, pues el enfoque es integrado al proyecto como un todo. Hace posible el cumplimiento de las metas de tiempo, a menores costos y mejor calidad. Herramientas de control compatibles con las de planificacin, luego disminuye el conflicto de intereses y asignacin.


En resumen, las ventajas de costo, calidad y cumplimiento de plazos derivadas de la correcta aplicacin de Gestin de Proyectos, ser el resultado de la prctica de las siguientes acciones : Empleo de principios organizacionales ; tanto al momento de planificar la estructura, redes de comunicaciones o manejo de recursos humanos ; Tcnicas avanzadas de planificacin, para que el plan de anteproyecto sea lo ms cercano al proyecto definitivo : bien confeccionado, contemplando todas las variantes que correspondan y presentados en un proyecto factible desde todo punto de vista, para as ahorrar tiempo y recursos valiosos para lograr las metas del proyecto en los plazos oportunos sin desperdicios de ninguna clase ; Tcnicas avanzadas de control; para verificar que se est ejecutando el plan de acuerdo a lo convenido ; Sistemas de Informacin; para un ptimo manejo de la informacin

estratgica relacionada con el proyecto ; Apoyo computacional para automatizar aquellas tareas repetitivas y

predecibles que se relacionen sobre todo con manejo de informacin o toma de decisiones, como manejo de inventarios, manejo de turnos de trabajos de cuadrillas de mano de obra, catalogamiento de libros, etc. ; y Tcnicas de asignaciones de recursos ; para estandarizar la toma de decisiones acerca de la asignacin de los recursos de manera que sta sea ptima y no antojadiza o dependiente de criterios individuales de la persona a cargo de la asignacin.


2. Gestin Integrada de Proyectos (GIP).La Gestin de Proyectos es un enfoque integrado de manejo de proyectos, en la cual el gerente o director de proyecto asume la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos, en trminos de su costo, plazo de realizacin y calidad de la realizacin. La gestin de proyectos se constituye como un sistema compuesto por un conjunto de mtodos y procedimientos organizados y altamente integrados. Gestionar proyectos es diferente a administrar unidades de una organizacin funcional, dado que el enfoque es distinto, exige diferentes estructuras organizacionales, instrumentos de apoyo a la gestin y entrenamiento del personal para operar y desarrollar los sistemas que apoyan al gerente del proyecto. La gestin implica planificar, organizar, ejecutar o implantar y controlar un conjunto de factores tales como: Recursos Humanos ; Recursos Materiales ; Recursos Financieros ; Actividades y tareas ; Informacin y Comunicaciones ; y Servicios de apoyo al proyecto Dichos factores son definidos e integrados a travs de tcnicas, mtodos y procedimientos que constituyen la gestin integrada de proyectos. La gestin, como est dicho, consiste en aplicar las tareas bsicas de toda administracin, planificar, organizar, ejecutar y controlar, con un enfoque sistmico que considere las unidades y fases del desarrollo de un proyecto como un todo sinrgico5, de forma tal de optimizar la utilizacin de los siempre escasos recursos. Esto implica:5

Como dijera Ludwig Von Bertallanfy, en su Teora Fundamental de los Sistemas : todo puede verse como un sistema compuesto de elementos que se interrelacionan entre s ; el conjunto de todas esas interacciones hace la diferencia entre 15 granos de uva y un racimo. A esa unin de partes como un solo todo se le llama sinergia.


Definir el proyecto Planificar y programar actividades Asignar recursos humanos, materiales y financieros Definir y organizar las funciones de apoyo administrativo para la ejecucin de las actividades Controlar la ejecucin en trminos de plazos, costos, calidad. Formalizar la relacin con externos: contratistas, proveedores, consultores. Estas tareas de la gestin de proyectos se apoyan en herramientas como Marco Lgico, Estructuras de Quiebre, Teora de Redes o Teora de Grafos, Investigacin de Operaciones, Organigramas, Diagramas de Procesos, Sistemas Contables y Presupuestarios, Procedimientos para Licitacin, Seleccin y Contratacin de Obras y Servicios, entre otras.

2.1 Funcionalidades que Componen la Gestin de ProyectosLa gestin de proyectos contiene un grupo de macrofuncionalidades desagregables en funciones o procesos de nivel inferior. Se organizan como sigue: Formulacin: Aceptacin y compromiso de comienzo del proyecto o fase prxima ; Planificacin: definicin de un esquema de trabajo o plan que permita conseguir eficaz y eficientemente los objetivos del proyecto o fase ; Ejecucin: Coordinacin del personal y otros recursos para implementar el plan ; Control: Activacin y ajustes que permiten asegurar que se cumplan los objetivos del proyecto o fase, monitoreando y midiendo el progreso y tomando las medidas correctivas cuando sea necesario ; y Cierre: Formalizacin de la aceptacin del proyecto o fase permitiendo un trmino adecuadamente ordenado. La Figura N 2-1 muestra un diagrama de las macrofuncionalidades de la gestin de proyectos.


Formulacin Inicio

Planificacin Planificacin

Ejecucin Ejecucin

Control Control Cierre CierreFigura N 2-1: Macrofuncionalidades en la gestin de proyectos

Cabe destacar que estas macrofuncionalidades son propias de la gestin, por lo que son aplicables a cada fase o etapa en que se estructure un proyecto. Asimismo, estas macrofunciones no actan en forma aislada, sino que se relacionan proyecto. a travs de flujos de datos formalizados en documentos correspondientes, as como tambin stas se traslapan en una fase o en un

2.1.1 PlanificacinEsta etapa es de gran relevancia, en vista que el resultado de la planificacin ser, nada menos, que la concepcin de cmo se organizar y qu avance experimentar el proyecto durante su ciclo de vida ; luego, una mala planificacin, seguramente, redundar en un proyecto atrasado en sus plazos, resultados pobres o bien, fracaso del proyecto en su fase inicial. Adems, la planificacin es una etapa que requiere de especial atencin dado que un proyecto siempre implica hacer algo que no ha sido hecho antes (caracterstica de unicidad de los proyectos). Ello implica un conjunto elevado de pasos o etapas importantes por el alcance y utilidad de la informacin desarrollada. Para


planificar en un proyecto es necesario realizar algunas de las siguientes tareas principales ( Figura N 2-2 ):

Definir Definir Alcances Alcances

Duraciones Precedencias

Actividades yy ActividadesPrecedencias Precedencias

Definir Definir

Recursos

Asignar Asignar Recursos Recursos Estimar Estimar Costos y Costos y Asignar Asignar Presupuesto Presupuesto

Costos Presupuesto

Figura N 2-2: Pasos principales de la planificacin

Definir alcances implica planificar los alcances, es decir, desarrollar un informe definiendo los objetivos y sentando las bases para decisiones futuras en torno a l. Adems definir, propiamente tal, los alcances del proyecto o fases que consisten en desagregar en componentes menores el proyecto o fase con el propsito de gestionar de mejor manera el todo; sin embargo la gestin de estos componentes no debe ser aislada, como se ha mencionado, sino integrada (global, sistmica ) para lograr la utilizacin ms eficiente de los recursos disponibles. Definir Actividades y Precedencias implica crear una red de actividades claramente organizada y secuenciada por relaciones de precedencia y cada una de ellas teniendo asignada una duracin planeada (o varias como se ver en los mtodos de planificacin y control de tiempo) necesaria para su completacin. Asignar Recursos comprende la determinacin de qu recursos (humanos, materiales, equipos) y en qu cantidad deben ser utilizados por las actividades definidas. Se tiene, una vez desarrolladas y analizadas las etapas previas, el Programa del Proyecto; ste consiste de la secuenciacin y duracin de las


actividades y recursos humanos y materiales requeridos porcada una de las actividades definidas previamente. Resta definir los costos presupuestados para el programa definido; se realiza, preliminarmente una aproximacin de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades definidas para el proyecto; posteriormente, es necesario asignar los costos a unidades de trabajo individuales o incluso a actividades. As, las etapas descritas generan un Plan del Proyecto, el cual contiene el conjunto de elementos anteriormente descritos, formalizados debidamente en un informe consistente y coherente. Este Plan de Proyecto o anteproyecto preliminar, nombre a travs del cual se har referencia al mismo en puntos anteriores, es la concepcin en el papel de cmo ser el proyecto durante su ciclo de vida. En el proceso de planificacin es necesario, adems, desarrollar otras funciones de apoyo a las principales, cuya interaccin con las dems funciones o procesos de negocios de la empresa que dependen de la naturaleza del proyecto, desarrollndose intermitentemente durante el proceso planificador, pero que sin embargo no las hace ser opcionales. Ellas son: Identificar estndares de calidad para medir el logro de los objetivos del proyecto Planificacin organizacional que identifica, documenta y designa roles, responsabilidades y reporta relaciones Provisin de Personal que implica obtener los recursos humanos necesarios para ser asignados al trabajo del proyecto. Definir los flujos de informacin y comunicaciones necesarios, lo que implica saber quin necesita qu informacin, cundo y como entregarla. Analizar el riesgo, identificando y documentando cules de ellos afectan al proyecto y sus caractersticas; cuantificando el riesgo, fijando rangos de posibles resultados del proyecto; definiendo alternativas de oportunidades y respuestas ante amenazas. Planificar el abastecimiento, determinando qu se requiere y cundo Planificar las solicitudes, documentando los requerimientos de productos e identificando potenciales fuentes de abastecimiento.


2.1.2 EjecucinLa ejecucin consiste en implementar el Plan del Proyecto definido en la etapa de planificacin, llevando a cabo las actividades contenidas en l. Esta etapa se relaciona con otras funciones de apoyo, como por ejemplo: Distribucin de la informacin que implica hacer disponible la informacin que necesitan los propietarios del proyecto (o entidades asociadas) en forma oportuna. Solicitacin (abastecimiento): realizar licitaciones, ofertas, propuestas apropiadas. Seleccin de fuentes (abastecimiento): escoger entre potenciales proveedores. Administracin de Contratos (abastecimiento): administrar las relaciones con los proveedores. Desarrollo del equipo: desarrollo de habilidades individuales y grupales para mejorar el desempeo del proyecto. Asegurar la calidad: comparacin del desempeo del proyecto con estndares de calidad previamente definidos. Verificacin del alcance: formalizar la aceptacin de los alcances del proyecto.

2.1.3 ControlFuncin que incluye el monitoreo y evaluacin necesaria para medir el desempeo del proyecto, identificando posibles desviaciones respecto del plan. Existen desviaciones de magnitud considerable que ponen en peligro el objetivo o los objetivos del proyecto, provocando ajustes que provocan una replanificacin. Por ejemplo, una actividad desviada del plan puede afectar el plan de personal, trabajar jornadas con sobretiempo, afectar el presupuesto y los objetivos del programa. Por tanto, el Control debe ser una funcin que permita tomar acciones preventivas, anticipndose a posibles problemas. El control de la gestin se da en distintos mbitos, algunos de los cuales son los siguientes:


Control de cambio del proyecto completo ; Control de cambios de alcance ; Control del programa ; Control de costos: controla cambios en el presupuesto ; Control de calidad: monitorea resultados especficos del proyecto para verificar si cumplen con los estndares definidos, identificando alternativas para eliminar las causas del desempeo insatisfactorio ; Reportes de desempeo: incluye la recoleccin de datos y el reporte de informacin del estado del proyecto, progresos y pronsticos ; y Control de respuesta al riesgo.

2.1.4 CierreEsta macrofuncin se encarga de administrar el cierre del proyecto, generando y distribuyendo informacin para formalizar el trmino del proyecto o alguna fase de l. Incluye el cierre de contratos, liquidacin o pago y el trmino de asuntos pendientes.


2.2 Gestin Integrada del ProyectoLa gestin integrada de proyectos incluye los procesos requeridos para asegurar que diversos elementos del proyectos sean debidamente coordinados. Toda la metodologa de gestin de proyectos se caracteriza, como se ha mencionado, por utilizar un enfoque sistmico que permita utilizar eficientemente los recursos. Sin embargo, la gestin integrada de proyectos exige un mayor nfasis en la integracin de ciertas funciones especficas de los macroprocesos de Planificacin, Ejecucin y Control. Estas funciones son las que formalizan el : plan del proyecto; ejecucin del proyecto ; y control de cambios del proyecto completo. stas interactan con otras de la gestin de proyectos, y cada una implica esfuerzos individuales y colectivos en funcin de las necesidades del proyecto. Las integraciones se dan entre diferentes funciones de diversas reas, con el objeto de que el proyecto se termine en forma satisfactoria, por ejemplo, debe haber integracin entre las actividades del proyecto y las operaciones de la organizacin funcional, los alcances del proyecto y de la operacin funcional deben ser consecuentes, las entregas de las diversas reas funcionales de apoyo al proyecto deben ser integradas.

2.2.1 Desarrollo del Plan del ProyectoEsta funcin consiste en reunir diversa informacin producida por las distintas funciones que conforman la Planificacin, procesarla y plasmarla en un documento que se constituya la base para las macrofunciones de Ejecucin y Control. Este desarrollo se efecta, generalmente, en varias iteraciones que van robusteciendo o refinando la informacin contenida en el plan; es posible, por ejemplo, comenzar con un plan preliminar que contenga actividades, precedencias y recursos globales a ser utilizados, para terminar con una plan final que contenga una red de actividades, cada una de las cuales lleva asignada una duracin y recursos determinados.


El contenido del Plan puede ser el siguiente: Objetivos del Proyecto ; Descripcin de las directrices del proyecto o estrategia ; Alcances, incluyendo objetivos y entregas del proyecto (qu se quiere obtener) ; Quiebre Jerrquico del Proyecto o Estructura de Quiebre de Trabajo (WBS) a un nivel en que se aplicar el control ; Estimacin de costos, programacin de fechas de inicio, asignacin de responsabilidades al nivel del quiebre jerrquico en que el control ser ejercido ; Directrices de medicin del desempeo del proyecto en trminos del programa y los costos ; Hitos principales y fechas importantes ; Personal requerido ; Riesgos importantes, incluyendo restricciones y supuestos, incluyendo alternativas de respuesta para cada uno ; Planes de gestin auxiliares, incluyendo plan de gestin de alcances, plan de gestin de la programacin, entre otros ; y Otros aspectos de la planificacin pueden ser incluidos como por ejemplo, un esquema de la organizacin del proyecto.

Este Plan presta distintas utilidades, como se muestra en la siguiente FiguraN 2-3

:

Plan Plan Plan Plan Plan

Gua para la Ejecucin Supuestos de la Planificacin Decisiones de la Planificacin Informa a los grupos de inters del proyecto Lneas base para el Control Define los factores claves de la gestin

Figura N 2-3: Caractersticas del Plan del Proyecto


El Plan del Proyecto es un documento formal y aceptado, utilizado para la gestin y el control de la ejecucin o implementacin del proyecto. Comprende distintos grados de detalle, dependiendo del inters del receptor, por ejemplo, la gestin del desempeo organizacional puede requerir una amplia cobertura con un grado menor de detalles, mientras que un contratista puede requerir un alto nivel de detalles de un tema especfico. Es conveniente aclarar la diferencia entre el Plan del Proyecto y las directrices de medicin del desempeo del proyecto. El primero es un informe o conjunto de informes que evoluciona mientras ms haya informacin disponible sobre el proyecto; las directrices de medidas del desempeo del proyecto slo cambian temporalmente en respuesta a un cambio aceptado de alcances. Para la obtencin de este plan es necesario no slo considerar los resultados de otros procesos, funciones o etapas de la planificacin, sino que adems analizar, procesar y documentar, cuando corresponda, los supuestos, restricciones, polticas organizaciones y la informacin histrica disponible.2.2.2 Ejecucin del Plan del Proyecto

La ejecucin del Plan del Proyecto es el resultado de las actividades desempeadas para llevar a cabo el proyecto. Este desarrollo de actividades genera informacin que ser utilizada en la confeccin de reportes sobre el desempeo del proyecto. Ejemplos de informacin generada durante la ejecucin son el grado de avance de las actividades iniciadas, cules han sido completadas y cules no se han iniciado, as como los costos incurridos en su ejecucin, estndares de calidad definidos y su comparacin con los resultados etc. La fase de ejecucin, adems, genera la necesidad de cambios, los que se detectan en el transcurso de las actividades que se realizan, por ejemplo, modificacin de la programacin de actividades, modificaciones al presupuesto o aumentos o disminuciones del alcance del proyecto. Como se ha mencionado, la ejecucin requiere del Plan del Proyecto como definicin de qu y cmo hacer. Adems, el llevar a cabo este plan debe enmarcarse dentro de las polticas organizacionales y procedimientos formales


establecidos que garanticen que el proyecto se realice de manera correcta como, por ejemplo, autorizaciones formales para comenzar una actividad. El desarrollo de las actividades implica que deben conjugarse y aplicarse en los equipos de trabajo una serie de conceptos de administracin como liderazgo, comunicaciones, informacin y negociacin para un eficaz desempeo en la ejecucin.2.2.3 Control de Cambios

Esta funcin se preocupa de controlar los factores que provocan cambios para asegurar que estos cambios sean beneficiosos, determinar los cambios ocurridos y manejarlos en el momento que ocurren. Para ello se requiere mantener la integridad de las directrices de medicin del desempeo (todos los cambios aceptados deben reflejarse en el plan del proyecto, pero slo los cambios de alcance del proyecto afectarn estas directrices); asegurar que los cambios en el alcance del producto sean reflejados en la definicin del alcance del proyecto (el alcance del producto son las caractersticas y funciones de un producto o servicio, lo que debe hacerse; el alcance del proyecto es el trabajo que debe hacerse para entregar un producto con las caractersticas y funciones requeridas, cmo se har); coordinacin de cambios a travs de distintas reas, por ejemplo, un cambio de programa puede afecta costos, calidad, riesgo y al personal. Lo que busca el control de cambios es actualizar el plan del proyecto, introduciendo algunas modificaciones al contenido. Adems, busca permitir a las instancias correspondientes realizar acciones correctivas sobre el plan, las cuales deben ser debidamente documentadas, incluyendo las razones por las cuales se escoge una accin correctiva, con el propsito de que forme parte de un registro histrico del proyecto que pueda ser de utilidad para futuras decisiones de acciones, tanto del proyecto en cuestin como de otros proyectos. El Control de Cambios se apoya en un sistema que consiste en la coleccin de documentacin formal de procedimientos que definen los pasos mediante los cuales los informes oficiales del proyecto pueden cambiarse; algunos sistemas de control de cambios incluyen un Centro responsable de la aprobacin o rechazo de una solicitud de cambio. El poder y responsabilidad de un Centro debe estar bien definida y de acuerdo con los principales involucrados. En proyectos complejos, puede haber varios Centros con diferentes frecuentemente a los


responsabilidades. El sistema de control de cambios debe incluir tambin procedimientos para manejar cambios que pueden ser aprobados sin revisin previa, como por ejemplo, en situaciones de emergencia. Adicionalmente, se apoya de procedimientos documentados que: identifican y documentan las caractersticas fsicas y funcionales de un tem o sistema; controlan y cambian esas caractersticas; registran y reportan los cambios y su estado de ejecucin; verifican los tems y sistemas para constatar que estn en conformidad con los requerimientos.


2.3 Estructura de Quiebre Jerrquico (Work Breakdown Structure)La dinmica de un proyecto exige al gerente o director contar con herramientas que permitan una adecuada vigilancia de su grado de desarrollo, relacionando las variables de tiempo y costo con su avance. Tal propsito no es posible si se examina el proyecto completo, siendo necesario un examen de la situacin de cada una de las partes constituyentes. Por tanto, es conveniente utilizar un enfoque top-down6 que divida el proyecto en partes ms pequeas. Esta desagregacin expresar el proyecto en niveles. Tpicamente, estos niveles corresponden a sub-proyecto, componentes y actividades, como muestra laFigura N 2-4.

ProyectoSub-Proyectos

Componentes

ActividadesFigura N 2-4: Proceso de Quiebre del Proyecto o Divisin del Trabajo

Esta desagregacin es conocida como Quiebre Jerrquico del Proyecto o Estructura de Divisin del Trabajo (Work Breakdown Structure). El ltimo nivel de desagregacin corresponde a la actividad, que constituye la unidad mnima de trabajo definible y de duracin susceptible de medicin. Esta tiene comienzo y fin, adems de costo. Existen, por otra parte, numerosas actividades de importancia en la planificacin y control de plazos, pero cuyo costo tiene escasa significacin para fines de control presupuestario, por lo que realizar un control de costos a nivel de actividad puede resultar, en6

Haciendo desagregacin desde arriba hacia abajo, es decir, desde lo general o macro a lo

particular.


ocasiones, un esfuerzo innecesario y, lo que es ms grave, diluir el proceso de toma de decisiones correctivas esperadas de toda accin de control. Por lo tanto, es preferible agrupar un conjunto de actividades homogneas denominadas componentes o paquetes de obra. Dependiendo del nivel de control que se desea realizar se tienen los componentes que corresponden a un conjunto de actividades, para las cuales es posible identificar tambin su duracin y costo globales, compatible con los fines buscados de control presupuestario. En un nivel superior estn los sub-proyectos, que agrupan componentes o paquetes de obra. El sub-proyecto constituye un centro de responsabilidad bajo la tutela de un ejecutivo con poder de control sobre los costos, plazos y calidad de sus componentes y actividades. Las reas de responsabilidad del jefe del subproyecto son similares a las del gerente de proyecto completo. Cabe sealar que es posible definir niveles intermedios a los mencionados, lo cual depende de la naturaleza de cada proyecto, en la medida que sea aconsejable para el control del proyecto entero. El quiebre jerrquico del proyecto permite definir lo que hay que hacer, otorgando informacin para identificar: Objetivo final (proyecto) e intermedios (sub-proyecto, componentes, actividades) ; Requerimientos de recursos en los distintos niveles (materiales, mano de obra, presupuestos, insumos) ; Requerimientos de un sistema de informacin necesario para realizar el control (de tiempo, plazo, presupuestos) ; Funciones de apoyo administrativo necesarios para la ejecucin del proyecto, segn los distintos niveles ; y Asociacin entre la organizacin y el proyecto. Por tanto, la elaboracin de la estructura de quiebre o divisin del trabajo debe considerar los siguientes criterios: Comprender todo el trabajo necesario a ser realizado en el proyecto ; Debe permitir la asignacin de responsabilidad en cada elemento definido ;


La desagregacin hasta la unidad elemental definida debe facilitar el control de plazos y costos, la cual depender del grado de control que se desea ejercer (cuanto ms detallado es el control ms caro resultar, por lo que se debe llegar a un equilibrio entre beneficios y costos del control) ; La estructura est orientada tpicamente al producto, pero puede seguir tambin una orientacin funcional ; y La estructura de divisin del trabajo debe estar asociada a la estructura organizacional del proyecto. La definicin de actividades o tareas en el ltimo nivel del WBS (Work Breakdown Structure) incluye los siguientes elementos: Objetivo de la actividad ; Entregas, resultado concreto de la ejecucin de la actividad ; Duracin, especificando fecha de comienzo y fin ; Presupuesto y programa de gastos ; Medidas de desempeo, permitiendo el control de la actividad, comparando los parmetros planificados con el desempeo real en un instante de tiempo ; y Responsabilidad, identificando la unidad organizacional encargada de la ejecucin de la actividad y los responsables de su cumplimiento satisfactorio. El problema inicial de formular una estructura de divisin del trabajo consiste en determinar criterios para fijar magnitudes adecuadas de subproyecto (o centro de responsabilidad), componente (o paquete de obra) y actividad (o tarea). La determinacin de su tamao estar influenciada por los siguientes factores caractersticos del proyecto: Magnitud: menor, mediana, mayor ; y Complejidad: menor, mediana, alta. Estos factores alternados dan origen a nueve combinaciones posibles, especialmente porque dichos factores son muy relativos. Su designacin y uso depender del tamao y naturaleza de la organizacin, caractersticas del proyecto, cantidad y tamao relativo de proyectos en curso; un proyecto menor


desarrollado al interior de una gran corporacin puede ser designado como un proyecto mayor de alta complejidad en una pequea organizacin sin experiencia previa. Esta clasificacin otorga un marco para fijar las magnitudes relativas de sub-proyectos, componentes y actividades (incluyendo niveles intermedios). En general, el tamao de sub-proyectos queda determinado por su importancia, no necesariamente su costo, en el desarrollo global del proyecto. Los componentes quedarn determinados por el nivel mnimo aconsejable de control de costos. En la prctica, se propone para fijar su magnitud un rango comprendido entre 0.5% a 2.5% de la inversin total. Las actividades se definen, tpicamente, teniendo en consideracin la unidad de tiempo seleccionada (da, semana, etc.). Una estructura de divisin del trabajo se representa como sigue en la FiguraN 2-5

:

Proyecto

Sub-proyecto 1

Sub-proyecto 2

Sub-proyecto 3

Componente 2.1

Componente 2.2

Componente 2.3

Actividad 2.2.1

Actividad 2.2.2

Actividad 2.2.3

Actividad 2.2.4

Figura N 2-5: Representacin de una WBS

Existen diversos criterios para realizar el quiebre jerrquico del proyecto, los que se describen a continuacin : Criterio de estructuracin por especialidad profesional como, por ejemplo, ingeniera y construccin (Ver Figura N 2-6).

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 33Especialidad Profesional Proyecto Industrial

Instrumentos

Obras civiles

Obras electricas

Obras mecnicas

Ingeniera

Fundacin

Estructuras

Materiales

Mano Obra

Figura N 2-6 : Estructuracin por especialidad.

Criterio de estructuracin por sistemas tcnicos, identificando los sistemas, subsistemas y elementos que integran el proyecto; este tipo de quiebre se puede utilizar en proyectos de alto contenido tecnolgico, como por ejemplo : tele servicios ofrecidos a los clientes de un banco, etc.(Figura N 2-7).

Sistemas Tcnicos Producto Nuevo

Sistema A

Sistema B

Sistema C

Subsistema b.1

Subsistema b.2

Figura N 2-7: Criterio de estructuracin segn sistemas tcnicos.

Criterio de estructuracin por funciones de la organizacin, generalmente aplicado en el desarrollo de productos nuevos en una empresa; en esta estructura participan integradamente las diferentes funciones de la empresa (Figura N 2-8).

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 34Funcional Producto nuevo

Mercados y Ventas

I &D

Produccin

Ingeniera

Proceso

Civil

Mecnica

Elctrica

Figura N 2-8:Estructuracin por funciones.


Criterio de estructuracin por tipos de recursos, utilizado en proyectos menores, donde el proyecto es quebrado atendiendo a la identificacin de los diversos recursos.

Tipos de Recursos Proyecto Edificio

Equipos

Materiales

Personal

Ingeniera

Mano de Obra

Administracin

Ingenieros

Tcnicos

Consultores

Figura N 2-9: Estructuracin segn tipos de recursos.

La divisin del trabajo en conjuntos debe reflejar la va en la cual el proyecto se ejecutar. Por ejemplo, una universidad inicia un proyecto acadmico de desarrollo de un programa de posttulo MBA (Master of Business Administration). El desarrollo de cada curso del programa puede ser definido como actividad, la cual tiene como responsable un profesor encargado de dictar la ctedra del curso. Una alternativa es dividir el proyecto completo (programa MBA) en conjuntos o actividades directamente. En la siguiente figura se muestra un diagrama de estructura de divisin del trabajo compuesto por treinta actividades que corresponden a treinta cursos definidos.

Programa MBA

1.Introducci n Finanzas

2.Introducci n Operaciones

30. Contabilidad Corporativa

Figura N 2-10: Estructura de divisin del trabajo para ejemplo de MBA.


Otra alternativa es que el gerente del proyecto o director del programa MBA decida desagregar el proyecto utilizando un criterio funcional, como se muestra en la Figura N 2-11 ;

Programa MBA

1.Cursos de Finanzas 1.1Introducci n Finanzas

2.Cursos de I. Operaciones 2.1 Introducci n I. Operaciones

30. Cursos de Contabilidad 30.1 Contabilidad Corporativa

Figura N 2-11: Desagregacin de la estructura caso MBA.

Programa MBA

1. Cursos de Primer A o

2. Cursos de Segundo A o

1.1.Cursos en Finanzas

1.6 Cursos de Contabilidad

2.1 Cursos de Finanzas 2.2.2 Finanzas Corporativas

2.6 Cursos de Contabilidad

1.6.4 Contabilidad de Materiales

Figura N 2-12: Especificacin por reas funcionales.

En este caso, cada uno de los cursos que componen el programa MBA tienen los mismos responsables , que corresponden al profesor designado para dictar la ctedra correspondiente. Sin embargo, cada ejemplo de WBS representa una manera distinta de organizar el proyecto.


3. 3. La OrganizacinExisten distintas definiciones para el concepto de organizacin. A continuacin, se dividir el concepto global de organizacin en formal e informal para entender mejor el significado de otros conceptos relacionados con cada acepcin. La Organizacin Formal es el ordenamiento jerrquico de cargo resultante de la divisin racional del trabajo, el cual ha sido aprobado por la direccin y establecido en los organigramas, manuales, reglas y procedimientos. Es la organizacin planeada. La Organizacin Informal es el conjunto de relaciones que se crean naturalmente entre las personas que ocupan los cargos en la organizacin formal. Se forma a partir de la amistad o antipata entre personas y se expresa a travs de grupos informales. Es la organizacin emergente, independiente de la voluntad de las organizaciones.

3.1 Caractersticas de Organizacin Formal3.1.1 Estructura OrganizacionalLa organizacin cuenta con una estructura que describe las lneas de actividad, autoridad y comunicaciones al interno de la misma, donde se identifican y visualizan los cargos, los individuos que los ocupan y agrupamientos de ellos (departamentos, divisiones, u otros), la que puede servir como referencia de cul es el camino que se debe seguir en los procedimientos oficiales. Es la carta de presentacin ms general de la organizacin a cualquier agente externo.

3.1.2 Organizacin y ProyectosUna pregunta muy vlida en este momento sera por qu la organizacin se preocupa e invierte recursos adicionales para constituir un grupo que se encargue del desarrollo del proyecto, en vez de utilizar los recursos y estructura propios. La razn que responde a esta inquietud se funda en que, como ya se


haba adelantado, el conocimiento necesario para llegar a la solucin deseada suele ser multidisciplinario y de alto nivel, por lo que eventualmente en la organizacin escasearn recursos humanos con disponibilidad que cumplan estos requisitos. Por otra parte, el trabajo debe ser llevado a cabo rpidamente, debido a que el tiempo para lograr resultados es limitado, luego, se requiere no slo de personal preparado sino que eficiente y que se dedique tiempo completo a su proyecto. Como, adems, las tareas que se desarrollen pueden presentar variaciones sobre la marcha - por su carcter eminentemente dinmico - se requiere en forma indispensable de recursos materiales y financieros para constantemente impulsar las actividades a pesar de las dificultades. Como ltimo aspecto, se suma la necesidad indispensable de algn uso o creacin de tecnologa en alguna etapa del proyecto, debido a que se tratar de hacer uso de todos los recursos tecnolgicos disponibles - limitados por los requerimientos y los recursos financieros, por supuesto,- para lograr una solucin de calidad, en el plazo establecido y de viabilidad a largo plazo. Todas estas razones respaldan la decisin gerencial de llevar un proyecto como una tarea paralela y no integrada dentro de la organizacin.

3.1.3 Estructuras Organizacionales en Gestin de ProyectosA continuacin se presentan algunas estructuras de organizacin usadas tradicionalmente por las empresas e instituciones y que bien pueden aplicarse al caso de proyectos.

3.1.3.1 Estructura Funcional La configuracin de las estructuras organizacionales se distinguen en un espectro que va desde la estructura funcional hasta la estructura totalmente configurada por proyectos, pasando por un conjunto de combinaciones estructurales en el intervalo conformado por los extremos sealados. Una estructura funcional tpica se muestra en la Figura N 3-1 a continuacin :


Gerente General

Gerente FuncionalIngeniera

Gerente FuncionalComercializacin

Gerente FuncionalProduccin

Staff Staff Staff Staff

Staff Staff Staff Staff Staff

Staff Staff Staff Staff

Figura N 3-1: Estructura Funcional.

Se caracteriza porque cada empleado posee un superior claramente definido. El personal (staff) es agrupado por especialidades tales como Ingeniera, Comercializacin, Produccin, Finanzas entre otras. Por lo general, este tipo de estructura posee la ventaja de presentar alta calidad tcnica debido a la agrupacin por especializacin; permite adems un adecuado control de gestin. Sin embargo, adolece de facilidad de coordinacin entre los distintos estamentos que la componen, entre otras cosas, por problema de dificultad de comprensin del lenguaje entre personas que trabajan en distintas divisiones funcionales, derivadas de las diferentes disciplinas que rigen las funciones que desempean.

3.1.3.2 Estructura Divisional La estructura que se muestra en la siguiente Figura N 3-2 representa una configuracin organizada netamente por proyectos. Posee divisiones con cierto grado de independencia entre s, cada una con su propia jerarqua, conformando as unidades diferenciadas por proyectos distintos. Este tipo de organizacin no es aplicable solamente al mbito del desarrollo de proyectos, sino tambin como parte de la estrategia de negocios de una empresa, utilizando criterios divisionales como producto, mercado, geogrfico, proceso adoptado u otros, en los que ha resultado ser muy exitoso en trminos


estratgicos, cuando el criterio de divisin corresponde a la segmentacin del mercado o campo de accin al cual se dirigen los esfuerzos de la organizacin.

Gerente General

Gerente Gerente Proyecto ProyectoJabones

Gerente Gerente Proyecto ProyectoDetergentes

Gerente Gerente Proyecto ProyectoAlimentos

Staff Staff Staff Staff Staff Staff



Figura N 3-2: Estructura divisional.

Como se ha mencionado, existen estructuras organizacionales que fusionan distintos criterios, permitiendo una coordinacin y distribucin de recursos acorde con las exigencias del proyecto y la naturaleza propia de la organizacin asociada a l, constituyndose como modelos estructurales alternativos.

3.1.3.3 Comparacin entre Organizacin Funcional y por Proyectos. Antes de exponer los restantes modelos de estructuras organizacionales en Gestin de Proyectos, es conveniente realizar un anlisis comparativo de los enfoques de organizacin funcional y la organizacin por proyecto, en trminos de conceptos de administracin. Existen diferencias de objetivos. Un gerente o jefe funcional tender a dar prioridad a las demandas derivadas de sus responsabilidades operacionales (programas de ventas, programas de produccin, control de costos de produccin, etc.), tendiendo, a su vez, a dejar en segundo plano los requerimientos del proyecto, lo que puede, eventualmente, producir una conduccin ineficiente y falta de coordinacin, traducidos en atrasos y aumento de los costos. Un gerente (director o jefe) de proyecto, en cambio, tiene por objetivo el logro de las metas trazadas para el proyecto, para lo cual tiene por


tarea la optimizacin del uso de los recursos; en este sentido, operar dentro de un esquema de organizacin por proyecto que permita realizar esta tarea eficaz y eficientemente. La organizacin funcional es esencialmente estable, en tanto que la organizacin por proyecto tiene un alto dinamismo y debe adaptarse a demandas diferenciadas de recursos humanos, fsicos y monetarios a lo largo de su desarrollo, dinmica que se ha hecho mencionado reiteradamente. Los esquemas funcionales mantienen las relaciones jerrquicas clsicas de unidad de mando, autoridad y responsabilidad. En la organizacin por proyecto, estos principios se diluyen, encontrndose, por ejemplo, zonas de compartimiento de la autoridad dentro de la amplia gama de decisiones que se necesitan tomar durante la realizacin del proyecto. Una de las caractersticas propias de los proyectos es su temporalidad, esto es, poseen un comienzo y un fin. Diferente es el caso de las actividades funcionales, las cuales son repetitivas, en el sentido que son de plazo indefinido y perdurarn durante la vida de la organizacin que las realiza.

3.1.3.4 Organizacin por Coordinacin Este tipo de estructura de organizacin es marcadamente funcional, debido a que son las reas funcionales las encargadas de llevar a cabo el proyecto. En este sentido, el coordinador desempea un rol de nexo entre el gerente o director del proyecto y las reas funcionales. Sus responsabilidades y atribuciones varan; sin embargo, no le competen las decisiones finales, sino que stas son tomadas por el gerente o director del proyecto (gerente general u otro ejecutivo), sin perjuicio de la delegacin que ste confe a los gerentes o jefes funcionales. El coordinador se constituye en un punto de convergencia de las informaciones relacionadas con el proyecto, que fluyen entre la direccin del proyecto y las reas funcionales encargadas de su desarrollo. Las instrucciones del gerente del proyecto son transmitidas a travs de l, quien a su vez comunica sobre el estado de avance de las actividades y los problemas que se producen.


Cumple, adems, un rol como motivador de los empleados7, con el objeto de alcanzar las metas de plazos y costos, desarrollar un clima laboral adecuado y de cooperacin. Un coordinador con mayores atribuciones tiene funciones formales dentro de la organizacin. Estas corresponden a la facultad y responsabilidad de garantizar el desarrollo de las operaciones de ejecucin de acuerdo a los cronogramas y costos establecidos, fijar normas controlar los gastos, de acuerdo con el presupuesto autorizado.

Gerente General

Gerente Funcin 1

Gerente Funcin 2

Gerente Funcin 3

Coordinador Proyecto

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Figura N 3-3: Organizacin por coordinacin.

El coordinador posee poca autoridad y poder decisional; le son asignadas por la direccin del proyecto las metas a alcanzar, los plazos y los presupuestos a que debe ajustarse. Por tanto, este esquema presenta problemas cuando la magnitud del proyecto es elevada o la organizacin (empresa) que realiza el proyecto es grande. Se producen cuellos de botella (puntos de estrangulamiento) producto de la retencin del poder decisional final por parte del ejecutivo superior de la empresa que se desempea adems como gerente de proyecto. Bajo estas condiciones, este esquema organizacional por coordinacin resulta inoperante, sufren los plazos y los costos, producto de los costos indirectos afectados por el retraso.

7

Tema tratado extensamente en el captulo sobre recursos humanos.


En sntesis, se puede afirmar que la estructuracin con un coordinador de proyecto no constituye un cambio sustantivo en la estructura tradicional con sus caractersticas de jerarquizacin y verticalidad. Predomina el aspecto funcional sobre las demandas del proyecto. Este tipo de estructuras se muestra rgida para enfrentar las demandas de recursos del proyecto, por lo que la figura del coordinador contribuye a flexibilizar en grado mnimo esta desventaja para la gestin eficaz de los proyectos. Sin embargo, en determinados proyectos resulta inaplicable.

3.1.3.5 Organizacin Matricial La estructura matricial -como la presentada en la Figura N 3-4 permite mayor flexibilidad en la utilizacin de los recursos y procedimientos para alcanzar una serie de objetivos de uno o ms proyectos. Este tipo de estructura tiende a maximizar la utilizacin de los recursos disponibles en la organizacin, evitando tambin las duplicaciones de funciones. Un proyecto, en esta estructura, es llevado a cabo bajo la coordinacin y responsabilidad integrada de un director de proyecto, pero su realizacin es entregada a las reas funcionales de la empresa. Cada gerente de proyecto tiene la autoridad y responsabilidad suficiente para planificar el trabajo, dirigir y controlar las actividades, asignar y liberar recursos (materiales, financieros, humanos y organizacionales), contratar personal externo (en la medida que las demandas del proyecto superan la capacidad de un departamento funcional relacionado), establecer polticas de recompensas adicionales al personal asociado al proyecto; en sntesis, tiene plena libertad de actuacin hasta el lmite de costos, tiempo y calidad previstos en el propio proyecto.


Gerente General

Gerente Funcin 1

Gerente Funcin 2

Gerente Funcin 3 Gerente Proyecto A Gerente Proyecto B Gerente Proyecto C

Figura N 3-4: Organizacin estructurada matricialmente.

Se

rompen,

con

esta

configuracin,

conceptos

administrativos

tradicionales: Dualidad AutoridadResponsabilidad: el gerente del proyecto tiene la responsabilidad total, pero la autoridad es compartida. En el diagrama de estructura organizacional matricial se puede apreciar que zonas de interseccin de las lneas decisionales. En estas zonas, la autoridad sobre el personal es compartida y existe una serie de decisiones que no se enmarcan claramente tanto en el mbito funcional como de proyecto; la toma de decisiones asociada a estos temas deben tomarse en consenso entre el gerente o jefe funcional y el gerente de proyecto. Unidad de mando: El personal de las reas funcionales que participa en el proyecto tiene no uno, sino dos jefes (funcional y de proyecto). Flujo vertical de autoridad y comunicaciones: El flujo vertical de autoridad no es marcado como en la organizacin tradicional, debido a que, generalmente, los proyectos operan en ambientes de trabajo en equipo, donde las decisiones se toman con un alto grado de participacin y consenso. De todas formas existe flujo de autoridad vertical entre el gerente y sus subordinados. Debido a la entre

manual de gestion de proyectos bid

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