SeguridadCiudadana

Secretaría de

Manual

Segunda Edición · 2007

Administración de Proyectospara la planeación y evaluación

Segunda Edición · 2007

Manual

Administración de Proyectospara la planeación y evaluación

Segunda Edición · 2007

Manual

Administración de Proyectospara la planeación y evaluación

Información

El objetivo central de este manual, consiste en ofrecer una idea de los aspectos que engloban la gestión del proyecto, así como de las etapas que se desarrollarán para la realización de los mismos que lleve a cabo la Secretaría de Seguridad Ciudadana. Esto permitirá la reflexión sobre la utilidad práctica de los conceptos presentados y suscitará en el lector un espíritu de síntesis sobre los diferentes aspectos del razonamiento de la administración de proyectos.

La segunda edición del manual fue elaborada en noviembre del 2005 por la Coordinación de Planeación y Evaluación mediante la Jefatura de Administración de Proyectos, realizado por L.A.E. y Mc. en Gestión de Proyectos Ligia Gutiérrez Álvarez.

Presentación

1. Introducción

1.1. Introducción1.1.1. ¿Qué son los proyectos?

1.1.2. Ciclo de vida de un proyecto

1.1.3. Aviso

1.1.4. Aplicativo SIGAP-SS©.

1.2. Políticas de los proyectos

1.3. Normas de los proyectos

1.4. Objetivo

1.5. Misión y visión de la SS©.1.5.1. Misión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana

1.5.2. Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana

1.6. Servicios Nucleares de la SS©.

1.7. Dirección de proyecto1.7.1. Director de proyecto

1.8. Comunicación

2. Fases de los Proyectos

2.1. Solicitud de Registro de Proyecto

2.2. Fase de Identificación del Proyecto2.2.1. Análisis de participación

2.2.2. Análisis de problemas

2.2.3. Análisis de objetivos

2.2.4. Análisis del marco normativo

2.2.5. Análisis de alternativas

2.2.6. Matriz de planificación de proyectos

2.2.7. Identificación del programa (A realizar exclusivamente en caso de

que el proyecto registrado sea un programa)

2.2.8. Memoria de identificación de proyecto

2.3. Fase de Diseño de Proyecto2.3.1. Programación de actividades

2.3.2. Programación de recursos humanos

2.3.3. Factores de viabilidad

2.3.4. Análisis de recursos (materiales)

2.4. Fase de Planeación de Proyecto2.4.1. Plan de ejecución

2.4.2. Análisis de indicadores

2.4.3. Memoria de anteproyecto

2.5. Fase Operacional2.5.1. Informe de seguimiento

2.5.2. Bitácora de cambios

2.5.3. Minuta de reuniones

Índice

DirectorioIng. Edgar Mohar KuriSecretario de Seguridad Ciudadana

Lem. Martha de Lourdes Díaz GuerreroCoordinador de Planeación y Evaluación

M. en C. María Ligia Gutierrez ÁlverezJefa de Administración de Proyectos

EditorPaula Bouchot

Diseño y diagramaciónLuciano Frías RodríguezJaime Fuentes Saldivar

Fecha de la ediciónEnero 2007

Manual de administración de proyectos

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Información

El objetivo central de este manual, consiste en ofrecer una idea de los aspectos que engloban la gestión del proyecto, así como de las etapas que se desarrollarán para la realización de los mismos que lleve a cabo la Secretaría de Seguridad Ciudadana. Esto permitirá la reflexión sobre la utilidad práctica de los conceptos presentados y suscitará en el lector un espíritu de síntesis sobre los diferentes aspectos del razonamiento de la administración de proyectos.

La segunda edición del manual fue elaborada en noviembre del 2005 por la Coordinación de Planeación y Evaluación mediante la Jefatura de Administración de Proyectos, realizado por L.A.E. y Mc. en Gestión de Proyectos Ligia Gutiérrez Álvarez.

Presentación

1. Introducción

1.1. Introducción1.1.1. ¿Qué son los proyectos?

1.1.2. Ciclo de vida de un proyecto

1.1.3. Aviso

1.1.4. Aplicativo SIGAP-SS©.

1.2. Políticas de los proyectos

1.3. Normas de los proyectos

1.4. Objetivo

1.5. Misión y visión de la SS©.1.5.1. Misión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana

1.5.2. Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana

1.6. Servicios Nucleares de la SS©.

1.7. Dirección de proyecto1.7.1. Director de proyecto

1.8. Comunicación

2. Fases de los Proyectos

2.1. Solicitud de Registro de Proyecto

2.2. Fase de Identificación del Proyecto2.2.1. Análisis de participación

2.2.2. Análisis de problemas

2.2.3. Análisis de objetivos

2.2.4. Análisis del marco normativo

2.2.5. Análisis de alternativas

2.2.6. Matriz de planificación de proyectos

2.2.7. Identificación del programa (A realizar exclusivamente en caso de

que el proyecto registrado sea un programa)

2.2.8. Memoria de identificación de proyecto

2.3. Fase de Diseño de Proyecto2.3.1. Programación de actividades

2.3.2. Programación de recursos humanos

2.3.3. Factores de viabilidad

2.3.4. Análisis de recursos (materiales)

2.4. Fase de Planeación de Proyecto2.4.1. Plan de ejecución

2.4.2. Análisis de indicadores

2.4.3. Memoria de anteproyecto

2.5. Fase Operacional2.5.1. Informe de seguimiento

2.5.2. Bitácora de cambios

2.5.3. Minuta de reuniones

Índice

DirectorioIng. Edgar Mohar KuriSecretario de Seguridad Ciudadana

Lem. Martha de Lourdes Díaz GuerreroCoordinador de Planeación y Evaluación

M. en C. María Ligia Gutierrez ÁlverezJefa de Administración de Proyectos

EditorPaula Bouchot

Diseño y diagramaciónLuciano Frías RodríguezJaime Fuentes Saldivar

Fecha de la ediciónEnero 2007

Manual de administración de proyectos

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2.6. Evaluación 2.6.1. Componentes de la evaluación

2.6.2. Lista de chequeo

2.6.3. Evaluación participativa

2.6.4. Evaluación posterior

2.7. Memoria final de proyecto

3. Conclusión

4. Bibliografía

5. Anexos

5.1. Glosario

5.2. Lista de figuras

5.3. Lista de formatos

5.4. Explicación formatos

5.4.1. Solicitud de registro

5.4.2. Análisis de participantes

5.4.3. Organigrama del equipo proyecto

5.4.4. Árbol de problemas

5.4.5. Árbol de objetivos

5.4.6. Análisis del marco normativo

5.4.7. Análisis de alternativas

5.4.8. Matriz de planificación de proyectos

5.4.9. Memoria de identificación de proyecto

5.4.10. Análisis de viabilidad

5.4.11. Análisis de recursos

5.4.12. Análisis de indicadores

5.4.13. Memoria de anteproyecto

5.4.14. Informe de seguimiento

5.4.15. Evaluación de proyecto por director

5.4.16. Evaluación de proyecto y director por equipo

5.4.17. Evaluación del equipo y de JAP por miembro del equipo

5.4.18. Memoria final de proyecto

5.4.19. Minuta

5.4.20. Bitácora de cambios

5.4.21. Evaluación de proyecto, director y equipo por la JAP

5.4.22. Abandono de proyecto

5.4.23. Índice de proyecto ejecutivo

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Índice

2.6. Evaluación 2.6.1. Componentes de la evaluación

2.6.2. Lista de chequeo

2.6.3. Evaluación participativa

2.6.4. Evaluación posterior

2.7. Memoria final de proyecto

3. Conclusión

4. Bibliografía

5. Anexos

5.1. Glosario

5.2. Lista de figuras

5.3. Lista de formatos

5.4. Explicación formatos

5.4.1. Solicitud de registro

5.4.2. Análisis de participantes

5.4.3. Organigrama del equipo proyecto

5.4.4. Árbol de problemas

5.4.5. Árbol de objetivos

5.4.6. Análisis del marco normativo

5.4.7. Análisis de alternativas

5.4.8. Matriz de planificación de proyectos

5.4.9. Memoria de identificación de proyecto

5.4.10. Análisis de viabilidad

5.4.11. Análisis de recursos

5.4.12. Análisis de indicadores

5.4.13. Memoria de anteproyecto

5.4.14. Informe de seguimiento

5.4.15. Evaluación de proyecto por director

5.4.16. Evaluación de proyecto y director por equipo

5.4.17. Evaluación del equipo y de JAP por miembro del equipo

5.4.18. Memoria final de proyecto

5.4.19. Minuta

5.4.20. Bitácora de cambios

5.4.21. Evaluación de proyecto, director y equipo por la JAP

5.4.22. Abandono de proyecto

5.4.23. Índice de proyecto ejecutivo

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Índice

Los esfuerzos que nos demanda la acción

cotidiana en beneficio de quienes viven en

nuestro estado, requieren de inteligentes y

transparentes formas que se encuentren

encaminadas a un mismo objetivo: Seguridad

integral del Ciudadano.

Para trabajar eficaz y eficientemente, se ha

optado por normalizar el sistema de trabajo de

los distintos proyectos de cada una de las

áreas de esta Secretaría de Seguridad

Ciudadana. Se presenta este Manual de

Proyectos; el resultado del esfuerzo de un

equipo para saber con claridad en donde

estamos y para donde vamos…

Los esfuerzos que nos demanda la acción

cotidiana en beneficio de quienes viven en

nuestro estado, requieren de inteligentes y

transparentes formas que se encuentren

encaminadas a un mismo objetivo: Seguridad

integral del Ciudadano.

Para trabajar eficaz y eficientemente, se ha

optado por normalizar el sistema de trabajo de

los distintos proyectos de cada una de las

áreas de esta Secretaría de Seguridad

Ciudadana. Se presenta este Manual de

Proyectos; el resultado del esfuerzo de un

equipo para saber con claridad en donde

estamos y para donde vamos…

Introducción1.

Introducción1.

1.1.1. ¿Qué son los proyectos?

El proyecto debe ser un conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar

unos objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un plazo temporal.

COHEN Y FRANCO 1988:76

Un proyecto requiere dos niveles de decisión, uno con respecto a los fines que se desean

conseguir y el otro en relación con la elección de los medios más adecuados para alcanzarlos

Las principales características de un proyecto son:

I. Debe ser innovador

II. Tener un objetivo definido

III. Es temporal

V. Cuenta con un límite geográfico

V. Posee beneficiarios (grupo meta)

VI. Debe producir un cambio

VII. Se obliga a la sustentabilidad

VIII. Necesita recursos

IX. Es único y flexible

La finalidad de un proyecto es transformar la realidad de modo que un grupo de personas

determinado pueda mejorar su situación. Constituye un instrumento que permite modificar en

cierto sentido las condiciones actuales.

1.1.2. Ciclo de vida de un proyecto

El proyecto se divide en tres grandes fases: Identificación y diseño, planeación del proyecto y

por último, fase operacional y de evaluación. Cada una de las fases será explicada y soportada

con los instrumentos necesarios a su ejecución en el presente manual.

1.1.3. Aviso

Este manual pretende ser una guía para la realización de los proyectos de la Secretaría de

Seguridad Ciudadana, teniendo en cuenta que cada proyecto es único y por lo tanto, hay que

contar con la flexibilidad suficiente para adaptarse en la medida en que así lo requiera cada

proyecto. El manual incluye los lineamientos e instrumentos recomendados para una sana

administración de proyectos, basada en el enfoque del “marco lógico” combinado con las

recomendaciones del Project Management Institute , sin limitar ni excluir otras opciones y

variables que podrían resultar beneficiosas para el desarrollo de un proyecto específico.

Durante todo el proceso de proyecto, el trabajo se realizará conjuntamente con la Coordinación

de Planeación y Evaluación en el área de Administración de Proyectos. Muchos de los

1.1. Introduccióninstrumentos necesarios a la administración de los proyectos serán elaborados por dicha área

con la participación y acuerdo del equipo proyecto.

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

1.1.4 Aplicativo SIGAP-SS©

Para mantener el aceptable nivel de calidad de un proyecto, es necesario planear, detectar

riesgos e imprevistos, así como, conservar la comunicación e intercambio de información con

miembros del equipo de trabajo, la jefatura de administración de proyectos y la dirección; estas

acciones aumentarán significativamente las probabilidades de éxito de los proyectos.

La meta que se busca cumplir con el SIGAP-SS©, es lograr una eficiente administración de

proyectos que compile y muestre qué es lo que hay que hacer, cuándo, quién debe hacerlo y

cuánto tiempo tardará en entrar en operación. Teniendo como objetivos planear, supervisar e

1110

Solicitud deregistro deproyecto

Validación,autorización y

firma de directores,CPE y Secretario

Análisis departicipantes

Organigrama delequipo proyecto

Árbol deproblemas

Árbol deobjetivos

Análisis delmarco normativo

Análisis dealternativas

Matriz deplanificación deproyecto (MPP)

Memoria deidentificaciónde proyecto (MIP)

Autorización y validación del

CPE y Secretario

Programa deactividades

Programación derecursos humanos

Factores deviabilidad

Análisis deviabilidad

Análisis derecursos

Autorización yvalidación del

Secretario y CPEValoración

Plan de ejecuciónDiseño deresponsabilidades

Diagrama de Gannt

PERT / CPM

Red de precedentes

Análisis deindicadores

Ejecución deactividades

Informe deseguimiento

Evaluación deproyecto, pordirector

Evaluación deproyecto y director,por equipo

Evaluación deequipo y JAP porproyecto

Memoria finalde proyecto

Alamcenamientode información

Cierre de proyecto

Autorización yvalidación del

Secretario y CPE

Memoria deanteproyecto(MAP)

F1 Diagrama de flujo

Introducción

Fase de identificación del proyectoFase de diseño delproyecto

Fase de planeación delproyecto

Ejecución de actividades planeadasen el diagram

a de Gantt

Minuta dereuniones

Bitácora decambios

Evaluación de proyecto, directory equipo

SI

NO

Valoración

SI

NO

Valoración

SI

NO

Valoración

SI

NO

Fase Diagrama de flujo Acts. paralelas

1.1.1. ¿Qué son los proyectos?

El proyecto debe ser un conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar

unos objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un plazo temporal.

COHEN Y FRANCO 1988:76

Un proyecto requiere dos niveles de decisión, uno con respecto a los fines que se desean

conseguir y el otro en relación con la elección de los medios más adecuados para alcanzarlos

Las principales características de un proyecto son:

I. Debe ser innovador

II. Tener un objetivo definido

III. Es temporal

V. Cuenta con un límite geográfico

V. Posee beneficiarios (grupo meta)

VI. Debe producir un cambio

VII. Se obliga a la sustentabilidad

VIII. Necesita recursos

IX. Es único y flexible

La finalidad de un proyecto es transformar la realidad de modo que un grupo de personas

determinado pueda mejorar su situación. Constituye un instrumento que permite modificar en

cierto sentido las condiciones actuales.

1.1.2. Ciclo de vida de un proyecto

El proyecto se divide en tres grandes fases: Identificación y diseño, planeación del proyecto y

por último, fase operacional y de evaluación. Cada una de las fases será explicada y soportada

con los instrumentos necesarios a su ejecución en el presente manual.

1.1.3. Aviso

Este manual pretende ser una guía para la realización de los proyectos de la Secretaría de

Seguridad Ciudadana, teniendo en cuenta que cada proyecto es único y por lo tanto, hay que

contar con la flexibilidad suficiente para adaptarse en la medida en que así lo requiera cada

proyecto. El manual incluye los lineamientos e instrumentos recomendados para una sana

administración de proyectos, basada en el enfoque del “marco lógico” combinado con las

recomendaciones del Project Management Institute , sin limitar ni excluir otras opciones y

variables que podrían resultar beneficiosas para el desarrollo de un proyecto específico.

Durante todo el proceso de proyecto, el trabajo se realizará conjuntamente con la Coordinación

de Planeación y Evaluación en el área de Administración de Proyectos. Muchos de los

1.1. Introduccióninstrumentos necesarios a la administración de los proyectos serán elaborados por dicha área

con la participación y acuerdo del equipo proyecto.

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

1.1.4 Aplicativo SIGAP-SS©

Para mantener el aceptable nivel de calidad de un proyecto, es necesario planear, detectar

riesgos e imprevistos, así como, conservar la comunicación e intercambio de información con

miembros del equipo de trabajo, la jefatura de administración de proyectos y la dirección; estas

acciones aumentarán significativamente las probabilidades de éxito de los proyectos.

La meta que se busca cumplir con el SIGAP-SS©, es lograr una eficiente administración de

proyectos que compile y muestre qué es lo que hay que hacer, cuándo, quién debe hacerlo y

cuánto tiempo tardará en entrar en operación. Teniendo como objetivos planear, supervisar e

1110

Solicitud deregistro deproyecto

Validación,autorización y

firma de directores,CPE y Secretario

Análisis departicipantes

Organigrama delequipo proyecto

Árbol deproblemas

Árbol deobjetivos

Análisis delmarco normativo

Análisis dealternativas

Matriz deplanificación deproyecto (MPP)

Memoria deidentificaciónde proyecto (MIP)

Autorización y validación del

CPE y Secretario

Programa deactividades

Programación derecursos humanos

Factores deviabilidad

Análisis deviabilidad

Análisis derecursos

Autorización yvalidación del

Secretario y CPEValoración

Plan de ejecuciónDiseño deresponsabilidades

Diagrama de Gannt

PERT / CPM

Red de precedentes

Análisis deindicadores

Ejecución deactividades

Informe deseguimiento

Evaluación deproyecto, pordirector

Evaluación deproyecto y director,por equipo

Evaluación deequipo y JAP porproyecto

Memoria finalde proyecto

Alamcenamientode información

Cierre de proyecto

Autorización yvalidación del

Secretario y CPE

Memoria deanteproyecto(MAP)

F1 Diagrama de flujo

Introducción

Fase de identificación del proyectoFase de diseño delproyecto

Fase de planeación delproyecto

Ejecución de actividades planeadasen el diagram

a de Gantt

Minuta dereuniones

Bitácora decambios

Evaluación de proyecto, directory equipo

SI

NO

Valoración

SI

NO

Valoración

SI

NO

Valoración

SI

NO

Fase Diagrama de flujo Acts. paralelas

indicar con esquemas porcentuales el desarrollo de cada proyecto, manteniendo estrecha

comunicación con directores de proyecto y directores orgánicos.

El programa de administración de proyectos es una base de datos especializada que almacena

y presenta en formato visual de fácil interpretación y manejo, datos relacionados a los

proyectos, así como los sub-proyectos y aquella información que en ellos se incluya, por

ejemplo: tareas, actividades, nombres de los participantes, fechas, registro de ingreso,

porcentaje de avance, formatos y observaciones.

Al manipular y mostrar esta información en las diferentes vistas se podrá seguir el progreso de

un proyecto. Esta información ayuda en la toma de decisiones, las cuales son esenciales para

el éxito del proyecto, y en la identificación de actividades en las cuales es necesario destinar

más tiempo y recursos.

También puede comunicar el avance e incluir comentarios necesarios para mantenerinformado

al equipo y otros participantes de las actividades esenciales mediante correos electrónicos,

citar a reuniones o visitas utilizando la lista de direcciones de la red interna de Gobierno del

Estado.

• Todos los proyectos deberán presentarse bajo los lineamientos de autorización, ejecución

y control del presente Sistema de Planeación y Aprobación de Proyectos SS© (SIPAP-

SS©).

• El órgano coordinador de los proyectos de la Secretaria de Seguridad Ciudadana es el

SIPAP-SS©, el cual tiene como funciones apoyar y asesorar la planeación, instrumentación

y control en el proceso de los proyectos

• Los proyectos que se aprueben deberán de garantizar un mínimo de contribución a la

Visión, Misión y Servicios Nucleares, así como estar dentro del presupuesto otorgado por

el Secretario.

• El director de proyecto deberá presentar el avance de la ejecución del mismo y la

documentación que lo sustente, en las fechas que se establezcan de común acuerdo con

la Jefatura de Administración de Proyectos.

1.2. Políticas de los proyectos

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

F2 Pantallas del SIGAP-SS©.

1312 Introducción

indicar con esquemas porcentuales el desarrollo de cada proyecto, manteniendo estrecha

comunicación con directores de proyecto y directores orgánicos.

El programa de administración de proyectos es una base de datos especializada que almacena

y presenta en formato visual de fácil interpretación y manejo, datos relacionados a los

proyectos, así como los sub-proyectos y aquella información que en ellos se incluya, por

ejemplo: tareas, actividades, nombres de los participantes, fechas, registro de ingreso,

porcentaje de avance, formatos y observaciones.

Al manipular y mostrar esta información en las diferentes vistas se podrá seguir el progreso de

un proyecto. Esta información ayuda en la toma de decisiones, las cuales son esenciales para

el éxito del proyecto, y en la identificación de actividades en las cuales es necesario destinar

más tiempo y recursos.

También puede comunicar el avance e incluir comentarios necesarios para mantenerinformado

al equipo y otros participantes de las actividades esenciales mediante correos electrónicos,

citar a reuniones o visitas utilizando la lista de direcciones de la red interna de Gobierno del

Estado.

• Todos los proyectos deberán presentarse bajo los lineamientos de autorización, ejecución

y control del presente Sistema de Planeación y Aprobación de Proyectos SS© (SIPAP-

SS©).

• El órgano coordinador de los proyectos de la Secretaria de Seguridad Ciudadana es el

SIPAP-SS©, el cual tiene como funciones apoyar y asesorar la planeación, instrumentación

y control en el proceso de los proyectos

• Los proyectos que se aprueben deberán de garantizar un mínimo de contribución a la

Visión, Misión y Servicios Nucleares, así como estar dentro del presupuesto otorgado por

el Secretario.

• El director de proyecto deberá presentar el avance de la ejecución del mismo y la

documentación que lo sustente, en las fechas que se establezcan de común acuerdo con

la Jefatura de Administración de Proyectos.

1.2. Políticas de los proyectos

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

F2 Pantallas del SIGAP-SS©.

1312 Introducción

Objetivo General

Objetivo específico

Resultados

Actividades

Lineamientos del PlanEstatal de Desarrollo

Proyectos y Procesos de la SS©.

actualizaciones y notificaciones a los involucrados de los cambios en los proyectos.

• Es obligación de la Jefatura de Administración de Proyectos entregar oportunamente la

información solicitada.

• Se otorgan 10 minutos de tolerancia para el inicio de una reunión, al termino de laprórroga

se agendará la reunión nuevamente.

• Las recomendaciones de Jefatura de Administración de Proyectos serán siempre por

Escrito y se solicitará confirmación de recibido.

El objetivo general de los proyectos deberá ser conforme con el objetivo específico de un

programa determinado de la SS©, y el objetivo general del programa deberá estar en

conformidad con un objetivo específico del Plan Estatal de Desarrollo como lo muestra el

siguiente diagrama:

1.4.

F3 Marco lógico en cascada

Objetivo

• En caso de que el director del proyecto se separe de la SS©, automáticamente el direc-

tor/coordinador orgánico será el responsable tanto del proyecto como de su ejercicio.

• Una vez autorizado el proyecto, el director del mismo asume la responsabilidad de

ejecutarlo y de someterse a las normas de la administración de proyectos.

• Cualquier situación que impida o retrase la ejecución del proyecto deberá ser reportada

por el director del mismo a su jefe inmediato y a la Jefatura de Administración de Proyectos.

• El uso de los formatos establecidos y creados por la Jefatura de Administración de

Proyectos es ineludible.

• Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos, elaborar los diagramas

Gantt de los proyectos.

• No importando el momento durante la realización de un proyecto se podrán realizar

modificaciones, las cuales deben ser asentadas y validadas por la Jefatura de

Administración de Proyectos y el Secretario, utilizado para ello el formato “Bitácora de

Cambios”.

• En reuniones donde se discutan temas referentes a los proyectos y existan acuerdos de

trabajo, se debe de llenar el formato “Minuta”.

• Una vez abortado el proyecto, se llenará el formato de “Abandono de proyecto”, el cual será

firmado por la Jefatura de Administración de Proyectos y validado por el Secretario.

• Durante el proceso de control de la Jefatura de Administración de Proyectos realizará, en

Paralelo, el llenado del formato “Informe de seguimiento”.

• El director y administrador de proyecto podrán solicitar reuniones para asesorar el

desarrollo de los proyectos.

• Se podrán agendar reuniones cualquier día hábil del año en curso, en horario de oficinade

08:00 a 15:30, ya sea en algún área de la SS©, de Coordinación de Planeación y Evaluación

o en la oficina del Director de Proyecto.

• Los directores de proyecto deberán tener su documentación completa y en orden, de

preferencia en una carpeta destinada exclusivamente al proyecto, a fin de facilitar el

proceso de documentación.

• La Jefatura de Administración de Proyectos pondrá en estatus de inactivo los proyecto

cuyo seguimiento se disipe en un periodo de 6 meses, y se abortará en un año,

teniendoque iniciar nuevamente con el registro de proyecto

• Es responsabilidad del director de proyecto avisar de los avances a la Jefatura de

Administración de Proyectos.

• Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos hacer las

1.3. Normas de los proyectos

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Objetivo General

Objetivo específico

Resultados

Actividades

Lineamientos de la SS©.

Objetivo General

Objetivo específico

Resultados

Actividades

1.5.1. Misión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana

Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de

Querétaro, así como el pleno ejercicio de sus derechos y libertades, contribuyendo a una

convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una política de

seguridad participativa e integral que garantice el respeto a los derechos humanos y el

fortalecimiento de nuestras instituciones.

Misión y Visión de la1.5.

1514 Normas de los proyectos

Objetivo General

Objetivo específico

Resultados

Actividades

Lineamientos del PlanEstatal de Desarrollo

Proyectos y Procesos de la SS©.

actualizaciones y notificaciones a los involucrados de los cambios en los proyectos.

• Es obligación de la Jefatura de Administración de Proyectos entregar oportunamente la

información solicitada.

• Se otorgan 10 minutos de tolerancia para el inicio de una reunión, al termino de laprórroga

se agendará la reunión nuevamente.

• Las recomendaciones de Jefatura de Administración de Proyectos serán siempre por

Escrito y se solicitará confirmación de recibido.

El objetivo general de los proyectos deberá ser conforme con el objetivo específico de un

programa determinado de la SS©, y el objetivo general del programa deberá estar en

conformidad con un objetivo específico del Plan Estatal de Desarrollo como lo muestra el

siguiente diagrama:

1.4.

F3 Marco lógico en cascada

Objetivo

• En caso de que el director del proyecto se separe de la SS©, automáticamente el direc-

tor/coordinador orgánico será el responsable tanto del proyecto como de su ejercicio.

• Una vez autorizado el proyecto, el director del mismo asume la responsabilidad de

ejecutarlo y de someterse a las normas de la administración de proyectos.

• Cualquier situación que impida o retrase la ejecución del proyecto deberá ser reportada

por el director del mismo a su jefe inmediato y a la Jefatura de Administración de Proyectos.

• El uso de los formatos establecidos y creados por la Jefatura de Administración de

Proyectos es ineludible.

• Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos, elaborar los diagramas

Gantt de los proyectos.

• No importando el momento durante la realización de un proyecto se podrán realizar

modificaciones, las cuales deben ser asentadas y validadas por la Jefatura de

Administración de Proyectos y el Secretario, utilizado para ello el formato “Bitácora de

Cambios”.

• En reuniones donde se discutan temas referentes a los proyectos y existan acuerdos de

trabajo, se debe de llenar el formato “Minuta”.

• Una vez abortado el proyecto, se llenará el formato de “Abandono de proyecto”, el cual será

firmado por la Jefatura de Administración de Proyectos y validado por el Secretario.

• Durante el proceso de control de la Jefatura de Administración de Proyectos realizará, en

Paralelo, el llenado del formato “Informe de seguimiento”.

• El director y administrador de proyecto podrán solicitar reuniones para asesorar el

desarrollo de los proyectos.

• Se podrán agendar reuniones cualquier día hábil del año en curso, en horario de oficinade

08:00 a 15:30, ya sea en algún área de la SS©, de Coordinación de Planeación y Evaluación

o en la oficina del Director de Proyecto.

• Los directores de proyecto deberán tener su documentación completa y en orden, de

preferencia en una carpeta destinada exclusivamente al proyecto, a fin de facilitar el

proceso de documentación.

• La Jefatura de Administración de Proyectos pondrá en estatus de inactivo los proyecto

cuyo seguimiento se disipe en un periodo de 6 meses, y se abortará en un año,

teniendoque iniciar nuevamente con el registro de proyecto

• Es responsabilidad del director de proyecto avisar de los avances a la Jefatura de

Administración de Proyectos.

• Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos hacer las

1.3. Normas de los proyectos

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Objetivo General

Objetivo específico

Resultados

Actividades

Lineamientos de la SS©.

Objetivo General

Objetivo específico

Resultados

Actividades

1.5.1. Misión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana

Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de

Querétaro, así como el pleno ejercicio de sus derechos y libertades, contribuyendo a una

convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una política de

seguridad participativa e integral que garantice el respeto a los derechos humanos y el

fortalecimiento de nuestras instituciones.

Misión y Visión de la1.5.

1514 Normas de los proyectos

Una de las primeras tareas del director del proyecto será hacer operativo el organigrama de las

distintas áreas o unidades y facilitar el inicio de las funciones de cada una de ellas.

Tanto para estructurar un organigrama vinculado a los planes operativos, como para contrastar

su funcionalidad, puede resultar útil emplear los planteamientos siguientes:

• Qué hay que realizar.

• Por qué hay que realizarlo.

• Cuándo deberá estar terminado.

• Cuánto tardará.

• A cuánto podrá ascender su costo.

• Qué nivel de satisfacción producirá.

• Cómo realizar la tarea.

• Dónde realizarla.

• Quién será el encargado de hacerla.

• Qué importancia tendrán las distintas capacidades o destrezas necesarias.

La comunicación en una organización encargada de la ejecución de un proyecto constituye un

elemento decisivo para su éxito, especialmente, entendida no como mera transmisión de

información, sino como proceso de intercambio, formación, consensos y orientación hacia el

objetivo del proyecto. A través de un proceso de comunicación, el equipo va configurando una

visión común y se articula en torno a una tarea compartida.

Los procesos de comunicación tienen una doble dimensión: externa e interna. Desde la

perspectiva interna, una comunicación de calidad permite una mejor participación, facilita la

toma de decisiones, favorece la creación de equipos, la integración de sus componentes y el

sentido de pertenencia.

En su dimensión externa, comunica adecuadamente la visión, tareas y criterios de actuación

del equipo favorece la relación con los otros miembros de la SS©, así como con los propios

beneficiarios del proyecto.

No siempre es conveniente que la comunicación interna se configure de manera espontánea.

Es preferible organizarla. Por ello, resulta adecuado elaborar un plan de comunicación interna,

en la que hay que establecer fuentes de la misma y determinar los circuitos de transmisión.

Comunicación1.8.

• SV Seguridad Vial

• PD Prevención del delito

• PR Prevención de riesgos

• AE Preparación para la atención de emergencias

• TR Transporte

Servicios Nucleares de la1.6.

Una configuración adecuada del órgano de dirección de un proyecto resulta un aspecto clave,

ya que éste deberá impulsar las actividades, ser el eje de interlocución externa e interna y el

soporte de coordinación global de la acción.

La dirección del proyecto habrá de asegurarse de que cada una de las áreas conozca las

funciones, operaciones y procedimientos a los que se deben ajustar quienes componen el

equipo, así como las relaciones internas. De este modo, se pondrán las bases para facilitar el

ejercicio de las funciones previstas en el plan operativo, los mecanismos de coordinación

vertical y horizontal, y la supervisión de los procesos externos e internos del proyecto, así como

la homologación de criterios y la calificación de resultados cuando proceda.

1.7.1 Director de proyecto

Dirección del Proyecto 1.7.

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

1.5.2. Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana

• Una nueva cultura de seguridad entre gobierno y sociedad basada en la prevención.

• Disminuciones radicales en las 10 principales causas de lesiones, pérdidas humanas y / o

materiales.

• Organizaciones de seguridad institucionalizadas.

• Condiciones que faciliten la coordinación interinstitucional y multidisciplinaria.

Al momento de designar al director de proyecto se deberá tomar en cuenta que debe ser

una persona con:

• Los conocimientos o la experiencia suficientes sobre el tema central del proyecto.

• Las capacidades necesarias para la envergadura del proyecto.

• El liderazgo adecuado para guiar al equipo de proyecto.

1716 Servicios nucleares de la SS©.

Una de las primeras tareas del director del proyecto será hacer operativo el organigrama de las

distintas áreas o unidades y facilitar el inicio de las funciones de cada una de ellas.

Tanto para estructurar un organigrama vinculado a los planes operativos, como para contrastar

su funcionalidad, puede resultar útil emplear los planteamientos siguientes:

• Qué hay que realizar.

• Por qué hay que realizarlo.

• Cuándo deberá estar terminado.

• Cuánto tardará.

• A cuánto podrá ascender su costo.

• Qué nivel de satisfacción producirá.

• Cómo realizar la tarea.

• Dónde realizarla.

• Quién será el encargado de hacerla.

• Qué importancia tendrán las distintas capacidades o destrezas necesarias.

La comunicación en una organización encargada de la ejecución de un proyecto constituye un

elemento decisivo para su éxito, especialmente, entendida no como mera transmisión de

información, sino como proceso de intercambio, formación, consensos y orientación hacia el

objetivo del proyecto. A través de un proceso de comunicación, el equipo va configurando una

visión común y se articula en torno a una tarea compartida.

Los procesos de comunicación tienen una doble dimensión: externa e interna. Desde la

perspectiva interna, una comunicación de calidad permite una mejor participación, facilita la

toma de decisiones, favorece la creación de equipos, la integración de sus componentes y el

sentido de pertenencia.

En su dimensión externa, comunica adecuadamente la visión, tareas y criterios de actuación

del equipo favorece la relación con los otros miembros de la SS©, así como con los propios

beneficiarios del proyecto.

No siempre es conveniente que la comunicación interna se configure de manera espontánea.

Es preferible organizarla. Por ello, resulta adecuado elaborar un plan de comunicación interna,

en la que hay que establecer fuentes de la misma y determinar los circuitos de transmisión.

Comunicación1.8.

• SV Seguridad Vial

• PD Prevención del delito

• PR Prevención de riesgos

• AE Preparación para la atención de emergencias

• TR Transporte

Servicios Nucleares de la1.6.

Una configuración adecuada del órgano de dirección de un proyecto resulta un aspecto clave,

ya que éste deberá impulsar las actividades, ser el eje de interlocución externa e interna y el

soporte de coordinación global de la acción.

La dirección del proyecto habrá de asegurarse de que cada una de las áreas conozca las

funciones, operaciones y procedimientos a los que se deben ajustar quienes componen el

equipo, así como las relaciones internas. De este modo, se pondrán las bases para facilitar el

ejercicio de las funciones previstas en el plan operativo, los mecanismos de coordinación

vertical y horizontal, y la supervisión de los procesos externos e internos del proyecto, así como

la homologación de criterios y la calificación de resultados cuando proceda.

1.7.1 Director de proyecto

Dirección del Proyecto 1.7.

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

1.5.2. Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana

• Una nueva cultura de seguridad entre gobierno y sociedad basada en la prevención.

• Disminuciones radicales en las 10 principales causas de lesiones, pérdidas humanas y / o

materiales.

• Organizaciones de seguridad institucionalizadas.

• Condiciones que faciliten la coordinación interinstitucional y multidisciplinaria.

Al momento de designar al director de proyecto se deberá tomar en cuenta que debe ser

una persona con:

• Los conocimientos o la experiencia suficientes sobre el tema central del proyecto.

• Las capacidades necesarias para la envergadura del proyecto.

• El liderazgo adecuado para guiar al equipo de proyecto.

1716 Servicios nucleares de la SS©.

Fase de los proyectos2.

Fase de los proyectos2.

campo. También hay que tener en cuenta la enorme incidencia de las enfermedades

infantiles, provocadas básicamente por la desnutrición, la mala calidad del agua

consumida y la deficiente atención sanitaria que presta el centro de salud. Hay bastantes

casos, no cuantificados con rigor, de niños con discapacidades graves.

Después de esta descripción somera de la situación de la zona, el equipo de planificación se

propone efectuar:

• Un análisis de los distintos agentes, grupos y sectores sociales implicados en los

problemas de la zona.

• Un análisis de los problemas identificados, determinando sus causas y efectos.

• Un análisis de los objetivos de desarrollo.

• Un análisis de las distintas alternativas identificadas.

• Un diseño de una intervención de desarrollo propuesta a través de la formulación de una

matriz de planificación.

2.1.1. Solicitud de registro de proyecto

Por medio de esta solicitud, todos los proyectos serán presentados para su autorización y

validación.

Dicha solicitud cuenta con siete apartados:

I. Identificacón del proyecto

El código del proyecto será asignado por la Coordinación de Planeación y Evaluación a

través de la Jefatura de Administración de Proyectos.

La presentación de los responsables del proyecto, la dirección y área a la que

pertenecen.

Breve descripción del proyecto, así como los impactos y resultados esperados.

II. Contribuciones a la misión y visión de la SS©

En esta sección se deberá calificar el grado en el que el proyecto en cuestión contribuye

tanto a la misión de la Secretaría como a su visión.

III. Definición de diagnóstico de la situación inicial

Con este apartado se pretende cernir la situación o problema que se desea transformar

mediante la realización del proyecto.

IV. Transformación de la situación generada por el proyecto

Cómo el proyecto modificará la situación descrita anteriormente.

Fases de los proyectos2.1.

El caso que se describe en cada una de las etapas del proceso de administración de

proyectos, pretende mostrar de una manera fácilmente comprensible un ejemplo de la

aplicación de la administración de proyectos. Evidentemente, la complejidad de un

proyecto real no es comparable con la simulación que vamos a manejar. El propósito es

sólo ofrecer una simulación sencilla que resulte útil para ilustrar los contenidos

expuestos en este manual.*

Ejemplo

La situación de la educación infantil en las comunidades del río Lambaré.

Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas

que afectan gravemente a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha

constatado que existen en la zona elevadas tasas de analfabetismo infantil, muy por

encima de la media nacional, lo que dificultará la futura inserción laboral y contribuirá al

mantenimiento de las situaciones actuales de exclusión y marginalidad.

Un equipo técnico de una institución de cooperación al desarrollo, en compañía de

algunos responsables de la delegación regional de la Secretaría de Educación y

representantes de las asociaciones de los pobladores, ha elaborado el siguiente

diagnóstico, con el propósito de mejorar la situación de estos niños y niñas.

La directora del centro señaló también que la escasez e incompatibilidad de los materiales

escolares disponibles (por ejemplo, no existen textos de idiomas nativos y los existentes

plantean ejemplos fuera de los contextos de los niños) contribuyen a dificultar la

comprensión de los alumnos. A estas razones, los padres de los niños con los que se ha

podido conversar añadieron que la formación profesional de algunos maestros deja

mucho que desear y que la motivación de éstos es escasa. El equipo de planificación

contestó que las retribuciones percibidas por los maestros eran muy bajas.

Por otra parte, se añade, que la proporción de niños y niñas escolarizados es relativamente

baja, lo cual indica que muchos no asisten al centro educativo de forma regular,

fundamentalmente aquellos que viven en las comunidades más alejadas. Muchos niños no

van a la escuela porque realizan tareas productivas impropias de su edad (pastoreo,

labores agrícolas, auxiliares de los pequeños comerciantes, etc.). Tampoco resulta fácil el

acceso a la escuela, teniendo en cuenta las malas comunicaciones existentes y la enorme

dispersión de la población. Según los maestros, muchos padres muestran escaso interés

en que sus hijos vayan a la escuela y, ya sea por necesidad o por apatía, prefieren que éstos

ayuden en las tareas domésticas en el caso de las niñas o que colaboren en las faenas del

* Ejemplo extraído y adaptado de: Gómez, G.M. y Sáenz, O. H. El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. Madrid, Ediciones CIDEAL, 2003;

Pág. 201-212.

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

2120 Fases de los proyectos

campo. También hay que tener en cuenta la enorme incidencia de las enfermedades

infantiles, provocadas básicamente por la desnutrición, la mala calidad del agua

consumida y la deficiente atención sanitaria que presta el centro de salud. Hay bastantes

casos, no cuantificados con rigor, de niños con discapacidades graves.

Después de esta descripción somera de la situación de la zona, el equipo de planificación se

propone efectuar:

• Un análisis de los distintos agentes, grupos y sectores sociales implicados en los

problemas de la zona.

• Un análisis de los problemas identificados, determinando sus causas y efectos.

• Un análisis de los objetivos de desarrollo.

• Un análisis de las distintas alternativas identificadas.

• Un diseño de una intervención de desarrollo propuesta a través de la formulación de una

matriz de planificación.

2.1.1. Solicitud de registro de proyecto

Por medio de esta solicitud, todos los proyectos serán presentados para su autorización y

validación.

Dicha solicitud cuenta con siete apartados:

I. Identificacón del proyecto

El código del proyecto será asignado por la Coordinación de Planeación y Evaluación a

través de la Jefatura de Administración de Proyectos.

La presentación de los responsables del proyecto, la dirección y área a la que

pertenecen.

Breve descripción del proyecto, así como los impactos y resultados esperados.

II. Contribuciones a la misión y visión de la SS©

En esta sección se deberá calificar el grado en el que el proyecto en cuestión contribuye

tanto a la misión de la Secretaría como a su visión.

III. Definición de diagnóstico de la situación inicial

Con este apartado se pretende cernir la situación o problema que se desea transformar

mediante la realización del proyecto.

IV. Transformación de la situación generada por el proyecto

Cómo el proyecto modificará la situación descrita anteriormente.

Fases de los proyectos2.1.

El caso que se describe en cada una de las etapas del proceso de administración de

proyectos, pretende mostrar de una manera fácilmente comprensible un ejemplo de la

aplicación de la administración de proyectos. Evidentemente, la complejidad de un

proyecto real no es comparable con la simulación que vamos a manejar. El propósito es

sólo ofrecer una simulación sencilla que resulte útil para ilustrar los contenidos

expuestos en este manual.*

Ejemplo

La situación de la educación infantil en las comunidades del río Lambaré.

Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas

que afectan gravemente a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha

constatado que existen en la zona elevadas tasas de analfabetismo infantil, muy por

encima de la media nacional, lo que dificultará la futura inserción laboral y contribuirá al

mantenimiento de las situaciones actuales de exclusión y marginalidad.

Un equipo técnico de una institución de cooperación al desarrollo, en compañía de

algunos responsables de la delegación regional de la Secretaría de Educación y

representantes de las asociaciones de los pobladores, ha elaborado el siguiente

diagnóstico, con el propósito de mejorar la situación de estos niños y niñas.

La directora del centro señaló también que la escasez e incompatibilidad de los materiales

escolares disponibles (por ejemplo, no existen textos de idiomas nativos y los existentes

plantean ejemplos fuera de los contextos de los niños) contribuyen a dificultar la

comprensión de los alumnos. A estas razones, los padres de los niños con los que se ha

podido conversar añadieron que la formación profesional de algunos maestros deja

mucho que desear y que la motivación de éstos es escasa. El equipo de planificación

contestó que las retribuciones percibidas por los maestros eran muy bajas.

Por otra parte, se añade, que la proporción de niños y niñas escolarizados es relativamente

baja, lo cual indica que muchos no asisten al centro educativo de forma regular,

fundamentalmente aquellos que viven en las comunidades más alejadas. Muchos niños no

van a la escuela porque realizan tareas productivas impropias de su edad (pastoreo,

labores agrícolas, auxiliares de los pequeños comerciantes, etc.). Tampoco resulta fácil el

acceso a la escuela, teniendo en cuenta las malas comunicaciones existentes y la enorme

dispersión de la población. Según los maestros, muchos padres muestran escaso interés

en que sus hijos vayan a la escuela y, ya sea por necesidad o por apatía, prefieren que éstos

ayuden en las tareas domésticas en el caso de las niñas o que colaboren en las faenas del

* Ejemplo extraído y adaptado de: Gómez, G.M. y Sáenz, O. H. El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. Madrid, Ediciones CIDEAL, 2003;

Pág. 201-212.

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

2120 Fases de los proyectos

V. Recursos necesarios para la realización del proyecto

Teniendo en cuenta tres categorías:

1º. Recursos Humanos: En este punto se deberán considerar todas las personas que se

verán implicadas durante el ciclo del proyecto, ya sean internas o externas. Cada per-

sona implicada deberá estar relacionada con una cantidad que represente el trabajo

realizado durante el proceso: (Ejemplo: %/hora x salario).

2º. Recursos Materiales y Tecnológicos: Todo el material que se requiera para la

ejecución del proyecto, así como la tecnología que pudiera necesitar el mismo.

3º. Recursos Financieros: Presupuesto previsto para la realización del proyecto.

VI. Tipo de proyecto

Los cuatro tipos de proyecto pretenden identificar las dependencias o instancias que

participarán en el proyecto y determinar el grado de complejidad que pudiese existir

dentro del mismo. Los cuatro tipos de proyecto son:

I. Proyecto de una dirección de la SS©

II. Proyecto con varias direcciones de la SS©

III. Proyecto con varias dependencias de GEQ

IV. Proyecto con otras instancias

VII. Autorizaciones

Dentro de las autorizaciones habría tres secciones, el visto bueno que lo dan el director de

proyecto y el administrador del mismo, la validación en donde firman el director del área y

la Coordinación de Planeación y Evaluación; y finalmente, la autorización del Secretario de

Seguridad Ciudadana.

En el caso de requerir el visto bueno de alguna otra dirección, o incluso de otra Secretaría

por el alcance del proyecto se anexará su firma al documento.

Ejemplo

Para el ejemplo que nos atañe, la solicitud de registro de proyecto sería algo así:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Descripción general del proyecto:

El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del centroeducativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.

Resultados esperados para los ciudadanos:

Una mejor educación básica de la zona lo que tendrá un fuerte impacto en la inserción laboral posterior y por consecuente en el nivelsocioeconómico de las comunidades de río Lambaré.

Meta 2005:

Dejar en funcionamiento la nueva estructura escolar de la zonaAdquirir el material didáctico y escolar necesario al funcionamiento de la estructura.

Contribución a la Visión 2009 Alta Media Baja

1. Una cultura de prevención en la población. X

2. Disminuciones radicales a las 10 principales causas de lesiones, perdidas humanas y materiales.

3. Instituciones de seguridad profesionales con personal habilitado para dar atención a los problemasde seguridad.

4. Una sociedad corresponsable de su seguridad.

5. Condiciones que faciliten en la coordinación interinstitucional y multidisciplinaría que de soporte a laSeguridad Pública.

X

Contribución a la Misión 2009 Alta Media Baja

X

Descripción de la situación:

Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas que afectan de manera especialmentegrave a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha constatado que existen en la zona elevadas tasas deanalfabetismo infantil, muy por encima de la media nacional, lo que dificultará la futura inserción laboral y contribuirá al mantenimientode las situaciones actuales de exclusión y marginalidad.

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosSolicitud de registro

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de

Contribuir a una convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una

Garantizar el respeto a los derechos humanos y el fortalecimiento de nuestras instituciones.

Cambios generados por el proyecto:

Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto no teníanuna formación adecuada la inserción laboral se verá facilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómica de la región.

Destinatarios:

Beneficiarios directos:

AlumnosCuerpo docente

Beneficiarios indirectos:

Familiares de los alumnos

Insumos personal:

No. de personal Categoría No. de horas

6 Docentes 25 horas/semana

1 Arquitectos 30 horas/semana

1 Pedagogo 15 horas/semana

3 Personal administrativo 8 horas diarias

5 Miembros de la comisión 25 horas/semana

Total: 150,000.00$

2322 Fases de los proyectos

V. Recursos necesarios para la realización del proyecto

Teniendo en cuenta tres categorías:

1º. Recursos Humanos: En este punto se deberán considerar todas las personas que se

verán implicadas durante el ciclo del proyecto, ya sean internas o externas. Cada per-

sona implicada deberá estar relacionada con una cantidad que represente el trabajo

realizado durante el proceso: (Ejemplo: %/hora x salario).

2º. Recursos Materiales y Tecnológicos: Todo el material que se requiera para la

ejecución del proyecto, así como la tecnología que pudiera necesitar el mismo.

3º. Recursos Financieros: Presupuesto previsto para la realización del proyecto.

VI. Tipo de proyecto

Los cuatro tipos de proyecto pretenden identificar las dependencias o instancias que

participarán en el proyecto y determinar el grado de complejidad que pudiese existir

dentro del mismo. Los cuatro tipos de proyecto son:

I. Proyecto de una dirección de la SS©

II. Proyecto con varias direcciones de la SS©

III. Proyecto con varias dependencias de GEQ

IV. Proyecto con otras instancias

VII. Autorizaciones

Dentro de las autorizaciones habría tres secciones, el visto bueno que lo dan el director de

proyecto y el administrador del mismo, la validación en donde firman el director del área y

la Coordinación de Planeación y Evaluación; y finalmente, la autorización del Secretario de

Seguridad Ciudadana.

En el caso de requerir el visto bueno de alguna otra dirección, o incluso de otra Secretaría

por el alcance del proyecto se anexará su firma al documento.

Ejemplo

Para el ejemplo que nos atañe, la solicitud de registro de proyecto sería algo así:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Descripción general del proyecto:

El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del centroeducativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.

Resultados esperados para los ciudadanos:

Una mejor educación básica de la zona lo que tendrá un fuerte impacto en la inserción laboral posterior y por consecuente en el nivelsocioeconómico de las comunidades de río Lambaré.

Meta 2005:

Dejar en funcionamiento la nueva estructura escolar de la zonaAdquirir el material didáctico y escolar necesario al funcionamiento de la estructura.

Contribución a la Visión 2009 Alta Media Baja

1. Una cultura de prevención en la población. X

2. Disminuciones radicales a las 10 principales causas de lesiones, perdidas humanas y materiales.

3. Instituciones de seguridad profesionales con personal habilitado para dar atención a los problemasde seguridad.

4. Una sociedad corresponsable de su seguridad.

5. Condiciones que faciliten en la coordinación interinstitucional y multidisciplinaría que de soporte a laSeguridad Pública.

X

Contribución a la Misión 2009 Alta Media Baja

X

Descripción de la situación:

Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas que afectan de manera especialmentegrave a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha constatado que existen en la zona elevadas tasas deanalfabetismo infantil, muy por encima de la media nacional, lo que dificultará la futura inserción laboral y contribuirá al mantenimientode las situaciones actuales de exclusión y marginalidad.

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosSolicitud de registro

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de

Contribuir a una convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una

Garantizar el respeto a los derechos humanos y el fortalecimiento de nuestras instituciones.

Cambios generados por el proyecto:

Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto no teníanuna formación adecuada la inserción laboral se verá facilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómica de la región.

Destinatarios:

Beneficiarios directos:

AlumnosCuerpo docente

Beneficiarios indirectos:

Familiares de los alumnos

Insumos personal:

No. de personal Categoría No. de horas

6 Docentes 25 horas/semana

1 Arquitectos 30 horas/semana

1 Pedagogo 15 horas/semana

3 Personal administrativo 8 horas diarias

5 Miembros de la comisión 25 horas/semana

Total: 150,000.00$

2322 Fases de los proyectos

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Recursos materiales:

Activos fijos: transporte, maquinaria, materiales de trabajo 2005 Posteriores Total

Renovación del edificio 500,000.00$ 500,000.00$

Material didáctico adecuado 250,000.00$ 250,000.00$

Cuadernos 400 unidades 4,000.00$

Escritorios

Pizarrones

Infraestructuras 150,000.00$ 150,000.00$

Total:

904,000.00$

Inversión en activo fijo: Inversión de capital de trabajo:

904,000.00$ 150,000.00$

Tipos de proyecto:

Tipo I Proyecto de una dirección de la SS©.

Tipo II Proyecto de varias direcciones de la SS©.

Tipo III Proyecto con varias dependencias del GEQ.

Tipo IV Proyecto con otras instancias X

Tipo de indicador Indicador

Insumo o estructura # aulas renovadas% material didáctico

Proceso # profesores capacitados# Libros adecuados publicados

Resultados institucionales # profesores capacitados

Impacto # alumnos beneficiados# alumnos egresados

Autorizaciones:

Fecha: Fecha:Director del Proyecto

Vo.Bo.

Jefatura de Administración de Proyectos

Fecha: Fecha:Director o Coordinador del Área

Validación

Coordinación de Planeación y Evaluación

Fecha: Fecha:

Autorización

Secretario

2.2.1 Análisis de participación:

Durante la fase de identificación confluyen varios tipos de actores:

I. Los beneficiarios (grupo meta) directos que constituyen el conjunto de personas cuyas

necesidades o problemas justifican la acción, de manera tal que la transformación de su

situación se convierte en el objetivo del proyecto.

II. Los beneficiarios indirectos que, sin ser el objeto del proyecto, forman parte de su contexto

o están relacionados de algún modo con la realidad sobre la que incide el proyecto.

III. Los excluidos o neutrales a los que el proyecto no afecta ni impacta.

IV. Los perjudicados y/o oponentes, en cuanto a que es previsible esperar por su parte algún

tipo de reacción negativa ante la intervención.

Ejemplo

Hay que señalar que sólo con los datos disponibles en el ejemplo no sería posible efectuar

con rigor el análisis de la participación. Ahora bien, es necesario precisar que en el texto se

señala la existencia de diferentes colectivos, con problemas e intereses diferenciados. Así,

dentro del grupo de los niños en edad escolar, se indica la existencia de estudiantes,

trabajadores, enfermos y discapacitados. Esas categorías no son excluyentes en todos los

casos, pero implican situaciones particulares sobre las que sería conveniente efectuar

indagaciones. Asimismo, se señalan problemáticas diferenciales en función del sexo que

deberían ser valoradas.

Por otra parte, se encuentran también identificados otra serie de grupos e instituciones,

cuyo papel en la futura intervención puede ser sumamente importante, pero sobre los que

apenas tenemos datos. Se trata fundamentalmente de los maestros y de los padres,

aunque también se hace referencia al Centro de Salud y al Municipio, a la Secretaría de

Educación, etc. Parece evidente que existirían sin duda otros grupos implicados sobre los

que no existe ninguna mención.

En primera instancia, hay que identificar a todos los agentes sociales que forman parte de

la realidad sobre la que se va a incidir con el futuro proyecto. Sería conveniente

caracterizarlos describiendo sus principales intereses y expectativas. Un listado preliminar

sería el que mostramos a continuación:

• Niños escolarizados.

• Niños sin escolarizar que realizan actividades laborales.

• Niños enfermos y discapacitados.

• Maestros.

• Familiares de los niños.

• Asociaciones de pobladores.

• Delegación del Ministerio de Educación.

• Centro de Salud.

• Municipio.

• Empleados de trabajo infantil.

En un primer momento, y con carácter provisional, podría establecerse una clasificación

de este tipo:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Fase de identificación del proyecto2.2.

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de participantes

2524 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Recursos materiales:

Activos fijos: transporte, maquinaria, materiales de trabajo 2005 Posteriores Total

Renovación del edificio 500,000.00$ 500,000.00$

Material didáctico adecuado 250,000.00$ 250,000.00$

Cuadernos 400 unidades 4,000.00$

Escritorios

Pizarrones

Infraestructuras 150,000.00$ 150,000.00$

Total:

904,000.00$

Inversión en activo fijo: Inversión de capital de trabajo:

904,000.00$ 150,000.00$

Tipos de proyecto:

Tipo I Proyecto de una dirección de la SS©.

Tipo II Proyecto de varias direcciones de la SS©.

Tipo III Proyecto con varias dependencias del GEQ.

Tipo IV Proyecto con otras instancias X

Tipo de indicador Indicador

Insumo o estructura # aulas renovadas% material didáctico

Proceso # profesores capacitados# Libros adecuados publicados

Resultados institucionales # profesores capacitados

Impacto # alumnos beneficiados# alumnos egresados

Autorizaciones:

Fecha: Fecha:Director del Proyecto

Vo.Bo.

Jefatura de Administración de Proyectos

Fecha: Fecha:Director o Coordinador del Área

Validación

Coordinación de Planeación y Evaluación

Fecha: Fecha:

Autorización

Secretario

2.2.1 Análisis de participación:

Durante la fase de identificación confluyen varios tipos de actores:

I. Los beneficiarios (grupo meta) directos que constituyen el conjunto de personas cuyas

necesidades o problemas justifican la acción, de manera tal que la transformación de su

situación se convierte en el objetivo del proyecto.

II. Los beneficiarios indirectos que, sin ser el objeto del proyecto, forman parte de su contexto

o están relacionados de algún modo con la realidad sobre la que incide el proyecto.

III. Los excluidos o neutrales a los que el proyecto no afecta ni impacta.

IV. Los perjudicados y/o oponentes, en cuanto a que es previsible esperar por su parte algún

tipo de reacción negativa ante la intervención.

Ejemplo

Hay que señalar que sólo con los datos disponibles en el ejemplo no sería posible efectuar

con rigor el análisis de la participación. Ahora bien, es necesario precisar que en el texto se

señala la existencia de diferentes colectivos, con problemas e intereses diferenciados. Así,

dentro del grupo de los niños en edad escolar, se indica la existencia de estudiantes,

trabajadores, enfermos y discapacitados. Esas categorías no son excluyentes en todos los

casos, pero implican situaciones particulares sobre las que sería conveniente efectuar

indagaciones. Asimismo, se señalan problemáticas diferenciales en función del sexo que

deberían ser valoradas.

Por otra parte, se encuentran también identificados otra serie de grupos e instituciones,

cuyo papel en la futura intervención puede ser sumamente importante, pero sobre los que

apenas tenemos datos. Se trata fundamentalmente de los maestros y de los padres,

aunque también se hace referencia al Centro de Salud y al Municipio, a la Secretaría de

Educación, etc. Parece evidente que existirían sin duda otros grupos implicados sobre los

que no existe ninguna mención.

En primera instancia, hay que identificar a todos los agentes sociales que forman parte de

la realidad sobre la que se va a incidir con el futuro proyecto. Sería conveniente

caracterizarlos describiendo sus principales intereses y expectativas. Un listado preliminar

sería el que mostramos a continuación:

• Niños escolarizados.

• Niños sin escolarizar que realizan actividades laborales.

• Niños enfermos y discapacitados.

• Maestros.

• Familiares de los niños.

• Asociaciones de pobladores.

• Delegación del Ministerio de Educación.

• Centro de Salud.

• Municipio.

• Empleados de trabajo infantil.

En un primer momento, y con carácter provisional, podría establecerse una clasificación

de este tipo:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Fase de identificación del proyecto2.2.

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de participantes

2524 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Beneficiarios directos: Beneficiarios indirectos: Excluidos/Neutrales Perjudicados/Oponentes

Niños/as en edad escolar (seránecesario precisar el subgrupoconcreto hacia el queespecíficamente se orientará laintervención.

Familias Centro de salud Empleadores que sebenefician del trabajoinfantil

Maestros

Ministerio de la Educación

Municipio

Al mismo tiempo en el que se definen los participantes al proyecto se forma el equipo del proyecto, fijando el rol o papel que realizará cada uno. En el momento de elegir a los miembros que conformarán el equipo de proyecto, es muy importante definir las competencias necesarias y el ámbito que cada uno deberá desarrollar.

Para ello, el director de proyecto deberá analizar las necesidades en cuanto a recursos humanos, definir las habilidades y conocimientos necesarios para llevar con éxito al proyecto. Una vez establecidos los requerimientos del proyecto, propone a su director orgánico el personal solicitado y entre los dos, lo evalúan y autorizan.

En caso de que participen otras áreas de la SS©. y/o otras dependencias, se hará una invitación para integrarse al equipo de proyecto tanto por parte del director del mismo como del director orgánico.

Ejemplo

Dadas las necesidades del proyecto, el organigrama sería el mostrado en la siguiente figura:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp004/Organigrama de proyecto/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Responsable del Proyecto

Director regionalAdministración del Proyecto

Ministerio de Educación

Director del Equipo del Proyecto

Fulano de Tal

Nombre: Docentes

Campo:

Reestructuraciónde clases

Nombre:Arquitecto

Campo:

Renovación y construcción

Nombre:Administrativos

Campo: Premisos legales, gestión

Nombre:

Pedagogo

Campo:

Adecuación de textos

Nombre: Comisión

Campo: Asesoría

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosOrganigrama del equipo proyecto

2.2.2. Análisis de problemas

El análisis de problemas se efectúa mediante un árbol, utilizando una relación de causa-efecto.

La realización de un árbol de problemas presenta particularidades específicas en cada ocasión

y por ello, los pasos “ideales” para realizarlo pocas veces se presentan al pie de la letra.

De todas maneras, y como esquema que deberá ser adaptado dependiendo del proyecto, un

árbol de problemas se construye de la siguiente manera:

Cabe recordar, que cada una de las etapas de la administración de proyectos es necesaria

a la realización de las posteriores; por lo que se recomienda que, cada vez que se trabaje

en un formato se tengan en cuenta a los anteriores y, de esta manera, vincular cada fase.

En el caso del árbol de problemas, hay que considerar particularmente a los perjudicados/

oponentes definidos en el formato “SS©.CPE.adp003/Análisis de Participación/

2726 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Beneficiarios directos: Beneficiarios indirectos: Excluidos/Neutrales Perjudicados/Oponentes

Niños/as en edad escolar (seránecesario precisar el subgrupoconcreto hacia el queespecíficamente se orientará laintervención.

Familias Centro de salud Empleadores que sebenefician del trabajoinfantil

Maestros

Ministerio de la Educación

Municipio

Al mismo tiempo en el que se definen los participantes al proyecto se forma el equipo del proyecto, fijando el rol o papel que realizará cada uno. En el momento de elegir a los miembros que conformarán el equipo de proyecto, es muy importante definir las competencias necesarias y el ámbito que cada uno deberá desarrollar.

Para ello, el director de proyecto deberá analizar las necesidades en cuanto a recursos humanos, definir las habilidades y conocimientos necesarios para llevar con éxito al proyecto. Una vez establecidos los requerimientos del proyecto, propone a su director orgánico el personal solicitado y entre los dos, lo evalúan y autorizan.

En caso de que participen otras áreas de la SS©. y/o otras dependencias, se hará una invitación para integrarse al equipo de proyecto tanto por parte del director del mismo como del director orgánico.

Ejemplo

Dadas las necesidades del proyecto, el organigrama sería el mostrado en la siguiente figura:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp004/Organigrama de proyecto/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Responsable del Proyecto

Director regionalAdministración del Proyecto

Ministerio de Educación

Director del Equipo del Proyecto

Fulano de Tal

Nombre: Docentes

Campo:

Reestructuraciónde clases

Nombre:Arquitecto

Campo:

Renovación y construcción

Nombre:Administrativos

Campo: Premisos legales, gestión

Nombre:

Pedagogo

Campo:

Adecuación de textos

Nombre: Comisión

Campo: Asesoría

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosOrganigrama del equipo proyecto

2.2.2. Análisis de problemas

El análisis de problemas se efectúa mediante un árbol, utilizando una relación de causa-efecto.

La realización de un árbol de problemas presenta particularidades específicas en cada ocasión

y por ello, los pasos “ideales” para realizarlo pocas veces se presentan al pie de la letra.

De todas maneras, y como esquema que deberá ser adaptado dependiendo del proyecto, un

árbol de problemas se construye de la siguiente manera:

Cabe recordar, que cada una de las etapas de la administración de proyectos es necesaria

a la realización de las posteriores; por lo que se recomienda que, cada vez que se trabaje

en un formato se tengan en cuenta a los anteriores y, de esta manera, vincular cada fase.

En el caso del árbol de problemas, hay que considerar particularmente a los perjudicados/

oponentes definidos en el formato “SS©.CPE.adp003/Análisis de Participación/

2726 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Secretaría de Seguridad Ciudadana” para diseñar actividades que minimicen la influencia

negativa que puedan tener en el desarrollo del proyecto.

I. Se identifican todos los problemas que nos parecen importantes y que afectan al grupo-

meta. Se debe intentar escribir los problemas como “situaciones negativas existentes”, de

manera clara y concisa.

II. De entre todos los problemas identificados, el equipo deberá establecer cuál será el

problema central.

III. Se determinan las causas directas que lo provocan y las respuestas se colocan por

debajo del problema central.

IV. Se continua preguntando por las causas de las causas, y así ir desarrollando el diagrama de

los niveles inferiores.

V. De la misma forma, hay que fijar cuáles son los efectos del problema central; éstos se

colocan por encima de ese problema.

VI. Se elabora un esquema mostrando las relaciones causa-efecto (a la base problemas y en la

parte superior problemas cada vez más generales).

Ejemplo

Teniendo en cuenta la información proporcionada, un posible árbol de problemas puede

ser el que se presenta a continuación:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp005/Árbol de problemas/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Situaciones de exclusión y marginalidad Difícil inserción laboral

Elevadas tasas de analfabetismo infantil

Nota: Este formato es a modo de ejemplo. Es necesario añadir bloques en los niveles inferiores.

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosÁrbol de problemas

Profesores malformados y sinmotivación

Los niñosrealizanactividadesproductivas

Desnutrición

Consumo deagua en malascondiciones

Los niños se Gran

MalascondicionesPsico-físicas

Materialescolar escasoe inadecuado

encuentranhacinados

Personalinsuficiente

Edificio enmalascondiciones

incidencia deenfermedadesinfantiles

Difícil acceso ala escuela

Deficienteatenciónsanitaria

Malacomunicación

Enormedispersión dela población

Muchos padres no tienen interés en escolarizar a sus hijos

2.2.3. Análisis de objetivos

Es describir una situación hipotética que se adquiriría si las situaciones negativas detectadas en el árbol de problemas se solucionaran.

Los problemas definidos como “situaciones negativas existentes” son convertidos en “estados positivos alcanzados”.

Hay que tomar en cuenta que la relación causa-efecto del árbol de problemas se transforma en una relación medios-fines en el árbol de objetivos, y que los niveles inferiores constituyen los medios para alcanzar los superiores.

El árbol de objetivos se construye de la siguiente manera:

I. Los problemas detectados en el árbol de problemas se convierten en estados positivos, hay que tener cuidado con la redacción de los objetivos para que éstos resulten realistas.

II. Como es natural, hay ciertos problemas que no pueden ser reconvertidos porque son claramente irresolubles. Cuando identificamos un problema que no puede ser modificado, éste pasa tal cual al árbol de objetivos.

III. Una vez transformados los problemas en objetivos, se debe comprobar la relación medios-fines. La pregunta de control es ¿cómo? y las respuestas a esta pregunta deberán situarse en los niveles inferiores.

IV. Se pueden completar las relaciones medios-fines añadiendo nuevas actividades. Se trata

Altos niveles de fracasoescolar

Muchos niños no asisten ala escuela

2928 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Secretaría de Seguridad Ciudadana” para diseñar actividades que minimicen la influencia

negativa que puedan tener en el desarrollo del proyecto.

I. Se identifican todos los problemas que nos parecen importantes y que afectan al grupo-

meta. Se debe intentar escribir los problemas como “situaciones negativas existentes”, de

manera clara y concisa.

II. De entre todos los problemas identificados, el equipo deberá establecer cuál será el

problema central.

III. Se determinan las causas directas que lo provocan y las respuestas se colocan por

debajo del problema central.

IV. Se continua preguntando por las causas de las causas, y así ir desarrollando el diagrama de

los niveles inferiores.

V. De la misma forma, hay que fijar cuáles son los efectos del problema central; éstos se

colocan por encima de ese problema.

VI. Se elabora un esquema mostrando las relaciones causa-efecto (a la base problemas y en la

parte superior problemas cada vez más generales).

Ejemplo

Teniendo en cuenta la información proporcionada, un posible árbol de problemas puede

ser el que se presenta a continuación:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp005/Árbol de problemas/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Situaciones de exclusión y marginalidad Difícil inserción laboral

Elevadas tasas de analfabetismo infantil

Nota: Este formato es a modo de ejemplo. Es necesario añadir bloques en los niveles inferiores.

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosÁrbol de problemas

Profesores malformados y sinmotivación

Los niñosrealizanactividadesproductivas

Desnutrición

Consumo deagua en malascondiciones

Los niños se Gran

MalascondicionesPsico-físicas

Materialescolar escasoe inadecuado

encuentranhacinados

Personalinsuficiente

Edificio enmalascondiciones

incidencia deenfermedadesinfantiles

Difícil acceso ala escuela

Deficienteatenciónsanitaria

Malacomunicación

Enormedispersión dela población

Muchos padres no tienen interés en escolarizar a sus hijos

2.2.3. Análisis de objetivos

Es describir una situación hipotética que se adquiriría si las situaciones negativas detectadas en el árbol de problemas se solucionaran.

Los problemas definidos como “situaciones negativas existentes” son convertidos en “estados positivos alcanzados”.

Hay que tomar en cuenta que la relación causa-efecto del árbol de problemas se transforma en una relación medios-fines en el árbol de objetivos, y que los niveles inferiores constituyen los medios para alcanzar los superiores.

El árbol de objetivos se construye de la siguiente manera:

I. Los problemas detectados en el árbol de problemas se convierten en estados positivos, hay que tener cuidado con la redacción de los objetivos para que éstos resulten realistas.

II. Como es natural, hay ciertos problemas que no pueden ser reconvertidos porque son claramente irresolubles. Cuando identificamos un problema que no puede ser modificado, éste pasa tal cual al árbol de objetivos.

III. Una vez transformados los problemas en objetivos, se debe comprobar la relación medios-fines. La pregunta de control es ¿cómo? y las respuestas a esta pregunta deberán situarse en los niveles inferiores.

IV. Se pueden completar las relaciones medios-fines añadiendo nuevas actividades. Se trata

Altos niveles de fracasoescolar

Muchos niños no asisten ala escuela

2928 Fase de identificación del proyecto

Bajos niveles de fracasoescolar

Alta asistencia de lapob ación infantil escuela

MalascondicionesPsico-físicas

Materialescolaradecuado ysuficiente

Espaciosuficiente paralos niños

Profesoresformados ymotivados

Personalinsuficiente

Edificio enbuenascondiciones

Los niñosrealizanactividadesproductivas

Pocaincidencia deenfermedadesinfantiles

Interés por parte de lospadresen escolarizar a sushijos

Fácil acceso a la escuela

Desnutrición

Consumo deagua enbuenascondiciones

Adecuadaatenciónsanitaria

Buenacomunicación

Enorme

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

de tener una idea aproximada de las diferentes líneas de acción, para que en el paso siguiente, se seleccione la alternativa que parezca en principio más deseable.

Ejemplo

La conversión de los problemas en objetivos de desarrollo permite la elaboración de un árbol como el que sigue.

Utilizar el formato SS©.CPE.adp006/Árbol de objetivos/Secretaría de Seguridad Ciudadana

2.2.4. Análisis del marco normativo

Dado que todas las acciones de la Secretaría de Seguridad Ciudadana deben realizarse acorde

a las leyes existentes, es importante efectuar un breve diagnóstico del marco legal que

conforma el contexto en el que se desarrollará el proyecto.

Con este formato se pretenden definir las leyes y reglamentos que sustentarán al proyecto, las

necesidades legales que este presente, y la implicación legal de las distintas alternativas.

Ejemplo

Dentro del marco normativo se deben detectar los aspectos legales que pueden apoyar o

interferir en el proyecto que, de acuerdo al ejemplo que nos ocupa, resultaría algo así:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp007/ Marco normativo/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Ley o Reglamento que sustenta al proyecto Cita Condicional

Constitución Política de los Estados Unidos MexicanosArtículo 3º. Fracción V

Constitución Política del Estado de Querétaro Artículo 4º.

Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 1º.

Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 4º.

Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 5º.

Derecho a impartir una educación bilingüe (Ley de Educación del Estado deQuerétaro)

Artículo nuevo Aspecto necesario parallevar a cabo lasreformas de educaciónnecesarias en lascomunidades del ríoLambaré.

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de marco normativo

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Nota: Este formato es a modo de ejemplo. Es necesario añadir bloques en los niveles inferiores.

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:6 meses

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosÁrbol de objetivos

Situaciones de exclusión y marginalidaddisminuidas

Fácil inserción laboral

Bajas tasas de analfabetismo infantil

dispersión dela población

3130 Fase de identificación del proyecto

Bajos niveles de fracasoescolar

Alta asistencia de lapob ación infantil escuela

MalascondicionesPsico-físicas

Materialescolaradecuado ysuficiente

Espaciosuficiente paralos niños

Profesoresformados ymotivados

Personalinsuficiente

Edificio enbuenascondiciones

Los niñosrealizanactividadesproductivas

Pocaincidencia deenfermedadesinfantiles

Interés por parte de lospadresen escolarizar a sushijos

Fácil acceso a la escuela

Desnutrición

Consumo deagua enbuenascondiciones

Adecuadaatenciónsanitaria

Buenacomunicación

Enorme

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

de tener una idea aproximada de las diferentes líneas de acción, para que en el paso siguiente, se seleccione la alternativa que parezca en principio más deseable.

Ejemplo

La conversión de los problemas en objetivos de desarrollo permite la elaboración de un árbol como el que sigue.

Utilizar el formato SS©.CPE.adp006/Árbol de objetivos/Secretaría de Seguridad Ciudadana

2.2.4. Análisis del marco normativo

Dado que todas las acciones de la Secretaría de Seguridad Ciudadana deben realizarse acorde

a las leyes existentes, es importante efectuar un breve diagnóstico del marco legal que

conforma el contexto en el que se desarrollará el proyecto.

Con este formato se pretenden definir las leyes y reglamentos que sustentarán al proyecto, las

necesidades legales que este presente, y la implicación legal de las distintas alternativas.

Ejemplo

Dentro del marco normativo se deben detectar los aspectos legales que pueden apoyar o

interferir en el proyecto que, de acuerdo al ejemplo que nos ocupa, resultaría algo así:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp007/ Marco normativo/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Ley o Reglamento que sustenta al proyecto Cita Condicional

Constitución Política de los Estados Unidos MexicanosArtículo 3º. Fracción V

Constitución Política del Estado de Querétaro Artículo 4º.

Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 1º.

Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 4º.

Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 5º.

Derecho a impartir una educación bilingüe (Ley de Educación del Estado deQuerétaro)

Artículo nuevo Aspecto necesario parallevar a cabo lasreformas de educaciónnecesarias en lascomunidades del ríoLambaré.

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de marco normativo

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Nota: Este formato es a modo de ejemplo. Es necesario añadir bloques en los niveles inferiores.

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:6 meses

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosÁrbol de objetivos

Situaciones de exclusión y marginalidaddisminuidas

Fácil inserción laboral

Bajas tasas de analfabetismo infantil

dispersión dela población

3130 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

2.2.5. Análisis de alternativas

El análisis de alternativas se utilizará cuando el proyecto en cuestión es propuesto por el personal de la SS©., un tercero o por necesidades del proyecto

Consiste en identificar las ramas que inciden con el objetivo central a través de criterios,

desechando las que se consideran indeseables o que son imposibles de realizar. En esta etapa

se toma la decisión de lo que efectivamente se va a hacer.

Los criterios propuestos dentro de este formato son los más utilizados en el ámbito

internacional, pero pueden adaptarse a la necesidad del proyecto. Los criterios propuestos

son:

Adecuación a las prioridades de las políticas (Servicios Nucleares) Grado en el que se apega a

los lineamientos de la SS©.

• Adecuación a la Misión/Visión. Nivel en el que la alternativa aporta a la Misión/Visión

de la SS©.

• Costo. Cantidad de inversión que requiere la alternativa para ejecutarse.

• Tiempo. Lapso de tiempo que se llevará en la realización del proyecto utilizando esta

alternativa.

• Factibilidad. Posibilidad de ejecutar la alternativa.

• Recurso disponible. Recursos que necesita y si es posible obtenerlos.

• Impacto. Beneficios de la alternativa.

• Riesgos. Condicionantes de la alternativa y puntos débiles.

• Complementariedad. La alternativa ¿tiene relación con otros proyectos realizados por el

área del proyecto?

• Viabilidad. Tiempo que los efectos del proyecto serán vigentes.

• Marco Normativo. Necesidades legales.

No existe una única solución y por ello la decisión que se tome depende del peso que los

integrantes del equipo le den a cada criterio. En cualquier caso, esta decisión debe de ser

justificada aplicando criterios de transparencia y racionalidad.

Las etapas propuestas para realizar el análisis de alternativas son las siguientes:

I. Se da un valor de uno a cinco a los criterios, siendo uno el menor, y cinco el mayor (hay que

recordar que para costo y tiempo los valores son inversos; es decir, uno es el mayor y cinco

el menor).

II. A partir del árbol de objetivos, se seleccionan los objetivos que se convertirán en las

posibles alternativas (generalmente son aquellos que se sitúan un nivel inferior al objetivo

central).

III. Se califica cada alternativa de acuerdo a los criterios tomando la escala del uno al

cinco.

IV. Cada valor otorgado a las alternativas se pondera multiplicándolo con el valor del

coeficiente.

V. Se hace una sumatoria y la alternativa que tenga un valor más elevado es la que se

recomienda tomar.

N.B. Hay que tomar en cuenta que los criterios de costo y de tiempo, son criterios

“negativos” y por lo tanto, deben ponderarse de manera inversa.

Ejemplo

El análisis de alternativas constituye una discusión, en la que deben participar todas las

entidades y grupos implicados, con objeto de seleccionar la estrategia considerada más

deseable dentro de todas las posibles identificadas en el árbol de objetivos.

Teniendo en cuenta el análisis realizado, parece que la discusión en este caso deberá

circunscribirse a tres posibles opciones. “Mejora de la situación educativa infantil en las

comunidades de río Lambaré”, “Reducción de los niveles de fracaso escolar” e

“Incrementada la asistencia de niños a la escuela”.

Si por ejemplo, las posibilidades económicas fueran reducidas, la selección de la

alternativa debería efectuarse en los niveles inferiores del árbol y dirigirse a objetivos

menos ambiciosos. En un sentido contrario, hay que destacar que la primera de las

opciones [“Mejora de la situación educativa infantil en las comunidades de río Lambaré”

igual a “Reducción de los niveles de fracaso escolar”] resulta de rango claramente superior

a las otras dos y precisaría para su éxito movilizar mayores recursos y contar con mayor

tiempo.

Los criterios manejados para la selección de la alternativa han sido los siguientes: costos,

riesgos identificados, probabilidad de alcanzar el objetivo y viabilidad. Está claro que

podrían existir, que existen de hecho, otros criterios significativos, cuya consideración

podría modificar drásticamente el resultado de la discusión (por ejemplo, la preferencia de

la intervención sobre los colectivos más necesitados). De nuevo, recordemos que se trata

únicamente de un ejemplo simplificado con propósitos ilustrativos.

Se ha estimado que los costos no resultarán muy elevados en ambos casos, pues, en la

primera alternativa, las partidas más importantes serían las destinadas a la rehabilitación

del centro escolar, la elaboración de materiales, la contratación de nuevo personal y el

establecimiento de un nuevo sistema de incentivos a los maestros. En el segundo de los

casos, los gastos más altos irían destinados a la mejora de la atención sanitaria y a la

creación de un sistema de transportes.

Utilizar el formato SS©.CPE.adp008/Análisis de alternativas/Secretaría de Seguridad Ciudadana

3332 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

2.2.5. Análisis de alternativas

El análisis de alternativas se utilizará cuando el proyecto en cuestión es propuesto por el personal de la SS©., un tercero o por necesidades del proyecto

Consiste en identificar las ramas que inciden con el objetivo central a través de criterios,

desechando las que se consideran indeseables o que son imposibles de realizar. En esta etapa

se toma la decisión de lo que efectivamente se va a hacer.

Los criterios propuestos dentro de este formato son los más utilizados en el ámbito

internacional, pero pueden adaptarse a la necesidad del proyecto. Los criterios propuestos

son:

Adecuación a las prioridades de las políticas (Servicios Nucleares) Grado en el que se apega a

los lineamientos de la SS©.

• Adecuación a la Misión/Visión. Nivel en el que la alternativa aporta a la Misión/Visión

de la SS©.

• Costo. Cantidad de inversión que requiere la alternativa para ejecutarse.

• Tiempo. Lapso de tiempo que se llevará en la realización del proyecto utilizando esta

alternativa.

• Factibilidad. Posibilidad de ejecutar la alternativa.

• Recurso disponible. Recursos que necesita y si es posible obtenerlos.

• Impacto. Beneficios de la alternativa.

• Riesgos. Condicionantes de la alternativa y puntos débiles.

• Complementariedad. La alternativa ¿tiene relación con otros proyectos realizados por el

área del proyecto?

• Viabilidad. Tiempo que los efectos del proyecto serán vigentes.

• Marco Normativo. Necesidades legales.

No existe una única solución y por ello la decisión que se tome depende del peso que los

integrantes del equipo le den a cada criterio. En cualquier caso, esta decisión debe de ser

justificada aplicando criterios de transparencia y racionalidad.

Las etapas propuestas para realizar el análisis de alternativas son las siguientes:

I. Se da un valor de uno a cinco a los criterios, siendo uno el menor, y cinco el mayor (hay que

recordar que para costo y tiempo los valores son inversos; es decir, uno es el mayor y cinco

el menor).

II. A partir del árbol de objetivos, se seleccionan los objetivos que se convertirán en las

posibles alternativas (generalmente son aquellos que se sitúan un nivel inferior al objetivo

central).

III. Se califica cada alternativa de acuerdo a los criterios tomando la escala del uno al

cinco.

IV. Cada valor otorgado a las alternativas se pondera multiplicándolo con el valor del

coeficiente.

V. Se hace una sumatoria y la alternativa que tenga un valor más elevado es la que se

recomienda tomar.

N.B. Hay que tomar en cuenta que los criterios de costo y de tiempo, son criterios

“negativos” y por lo tanto, deben ponderarse de manera inversa.

Ejemplo

El análisis de alternativas constituye una discusión, en la que deben participar todas las

entidades y grupos implicados, con objeto de seleccionar la estrategia considerada más

deseable dentro de todas las posibles identificadas en el árbol de objetivos.

Teniendo en cuenta el análisis realizado, parece que la discusión en este caso deberá

circunscribirse a tres posibles opciones. “Mejora de la situación educativa infantil en las

comunidades de río Lambaré”, “Reducción de los niveles de fracaso escolar” e

“Incrementada la asistencia de niños a la escuela”.

Si por ejemplo, las posibilidades económicas fueran reducidas, la selección de la

alternativa debería efectuarse en los niveles inferiores del árbol y dirigirse a objetivos

menos ambiciosos. En un sentido contrario, hay que destacar que la primera de las

opciones [“Mejora de la situación educativa infantil en las comunidades de río Lambaré”

igual a “Reducción de los niveles de fracaso escolar”] resulta de rango claramente superior

a las otras dos y precisaría para su éxito movilizar mayores recursos y contar con mayor

tiempo.

Los criterios manejados para la selección de la alternativa han sido los siguientes: costos,

riesgos identificados, probabilidad de alcanzar el objetivo y viabilidad. Está claro que

podrían existir, que existen de hecho, otros criterios significativos, cuya consideración

podría modificar drásticamente el resultado de la discusión (por ejemplo, la preferencia de

la intervención sobre los colectivos más necesitados). De nuevo, recordemos que se trata

únicamente de un ejemplo simplificado con propósitos ilustrativos.

Se ha estimado que los costos no resultarán muy elevados en ambos casos, pues, en la

primera alternativa, las partidas más importantes serían las destinadas a la rehabilitación

del centro escolar, la elaboración de materiales, la contratación de nuevo personal y el

establecimiento de un nuevo sistema de incentivos a los maestros. En el segundo de los

casos, los gastos más altos irían destinados a la mejora de la atención sanitaria y a la

creación de un sistema de transportes.

Utilizar el formato SS©.CPE.adp008/Análisis de alternativas/Secretaría de Seguridad Ciudadana

3332 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

En lo que hace referencia a los riesgos identificados, parece evidente que la segunda

opción presenta unos riesgos mucho mayores que la primera

La cantidad de problemas cuya solución se ha considerado “no posible”, al menos a nivel

de la intervención identificada, resulta sumamente significativa. Como consecuencia, la

posibilidad de alcanzar el objetivo resulta más reducida. También se ha valorado que si se

consigue un incremento sustancial de la asistencia de niños a la escuela y ésta no ha

solucionado sus actuales deficiencias, la contribución al logro del objetivo superior será

muy escasa.

La viabilidad de la primera de las opciones depende fundamentalmente de la implicación

de las autoridades escolares y de sus posibilidades de asumir los gastos de

funcionamiento del centro renovado (personal, reposición de materiales, etc.). Por su

parte, la posibilidad de que el incremento de la asistencia escolar continúe resulta mucho

más problemática, pues existe un importante conjunto de factores incontrolables desde la

intervención.

Para realizar un análisis cuantitativo de las alternativas, es necesario asignar un valor

(coeficiente) a cada uno de los criterios manejados y, a continuación, un valor a cada

alternativa en función de cada uno de esos criterios. Posteriormente, se multiplican esos

valores por los coeficientes asignados con el propósito de obtener unas cantidades

ponderadas. Las escalas numéricas utilizadas pueden variar, dependiendo del grado de

detalle que se pretenda. En este ejemplo, se utilizará una escala de uno a cinco, en la que

este último representa los valores positivos máximos y el uno los mínimos. Para finalizar, se

suman esas cantidades ponderadas y la alternativa que obtiene una puntuación más

elevada se consideraría la más deseable. En el caso que nos ocupa, una valoración

cuantitativa podría ser como sigue:

Criterios Coeficiente

Alternativa1

Reducción delfracasoescolar

Alternativa2

Incremento dela asistenciade niños a la

escuela

Alternativa3

Alternativan

Costo 3 3 9 3 9

Riesgos identificados 4 4 16 2 8

Probabilidad de alcanzar el objetivo 5 4 20 2 10

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de alternativas

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Viabilidad 5 3 15 2 10

Total 60 37

2.2.6. Matriz de Planificación de Proyectos (MPP)

La MPP es el núcleo que articula toda la propuesta de proyecto y presenta de una manera clara

y comprensible, una intervención que puede resultar sumamente compleja.

Las características de los elementos que deben ser incluidos en la matriz y el orden lógico de

completarla se presentan a continuación:

A. Las condiciones previas son las circunstancias que deben cumplirse antes del inicio de la

ejecución del proyecto, generalmente se justifican por medio de un documento oficial y es

la primera casilla marcada con la letra A en el formato que se completa en la MPP.

La columna de la lógica de intervención es la que se rellena en segundo lugar y expresa lo que

queremos hacer y cómo queremos lograrlo, comenzando con:

B. El objetivo general debe contener el Servicio Nuclear al que atañe, la estrategia que

corresponde y el lineamiento.

C. El o los objetivos específicos tendrán que ser redactados de una manera más descriptiva

que en el árbol de objetivos y coincidirán en lo esencial con el título del proyecto. Deben

estar expresados como la consecución de beneficios duraderos para un grupo concreto de

personas.

D. Los resultados son los puntos situados en el nivel inferior del árbol de objetivos que se

encuentran vinculados con el punto-objetivo seleccionado. Será necesario señalar si estos

resultados son suficientes para alcanzar el objetivo; en caso contrario, será necesario

aportar nuevos resultados que debemos incluir.

Los resultados son los medios que permitirán alcanzar el objetivo específico y son concebidos

como el efecto producido por un conjunto de actividades.

E. Las actividades deben ser vistas como el conjunto de medios necesarios para la

consecución de cada uno de los resultados. Cada actividad deberá estar vinculada, por lo

tanto, a un resultado concreto. Las actividades pueden tener “sub-actividades”.

Al momento de elaborar las actividades hay que verificar los formatos de análisis de

participación (perjudicados/oponentes) y el del marco normativo para asegurar que se

contemplan todas las acciones a fin de minimizar las amenazas al proyecto.

Hay que mencionar que todas las actividades deben estar vinculadas a un resultado concreto,

por lo que se enumeran para que de forma nítida, puedan relacionarse con su resultado.

Una vez completada la primera columna, se trabajan las hipótesis o suposiciones críticas; dicha

3534 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

En lo que hace referencia a los riesgos identificados, parece evidente que la segunda

opción presenta unos riesgos mucho mayores que la primera

La cantidad de problemas cuya solución se ha considerado “no posible”, al menos a nivel

de la intervención identificada, resulta sumamente significativa. Como consecuencia, la

posibilidad de alcanzar el objetivo resulta más reducida. También se ha valorado que si se

consigue un incremento sustancial de la asistencia de niños a la escuela y ésta no ha

solucionado sus actuales deficiencias, la contribución al logro del objetivo superior será

muy escasa.

La viabilidad de la primera de las opciones depende fundamentalmente de la implicación

de las autoridades escolares y de sus posibilidades de asumir los gastos de

funcionamiento del centro renovado (personal, reposición de materiales, etc.). Por su

parte, la posibilidad de que el incremento de la asistencia escolar continúe resulta mucho

más problemática, pues existe un importante conjunto de factores incontrolables desde la

intervención.

Para realizar un análisis cuantitativo de las alternativas, es necesario asignar un valor

(coeficiente) a cada uno de los criterios manejados y, a continuación, un valor a cada

alternativa en función de cada uno de esos criterios. Posteriormente, se multiplican esos

valores por los coeficientes asignados con el propósito de obtener unas cantidades

ponderadas. Las escalas numéricas utilizadas pueden variar, dependiendo del grado de

detalle que se pretenda. En este ejemplo, se utilizará una escala de uno a cinco, en la que

este último representa los valores positivos máximos y el uno los mínimos. Para finalizar, se

suman esas cantidades ponderadas y la alternativa que obtiene una puntuación más

elevada se consideraría la más deseable. En el caso que nos ocupa, una valoración

cuantitativa podría ser como sigue:

Criterios Coeficiente

Alternativa1

Reducción delfracasoescolar

Alternativa2

Incremento dela asistenciade niños a la

escuela

Alternativa3

Alternativan

Costo 3 3 9 3 9

Riesgos identificados 4 4 16 2 8

Probabilidad de alcanzar el objetivo 5 4 20 2 10

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de alternativas

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Viabilidad 5 3 15 2 10

Total 60 37

2.2.6. Matriz de Planificación de Proyectos (MPP)

La MPP es el núcleo que articula toda la propuesta de proyecto y presenta de una manera clara

y comprensible, una intervención que puede resultar sumamente compleja.

Las características de los elementos que deben ser incluidos en la matriz y el orden lógico de

completarla se presentan a continuación:

A. Las condiciones previas son las circunstancias que deben cumplirse antes del inicio de la

ejecución del proyecto, generalmente se justifican por medio de un documento oficial y es

la primera casilla marcada con la letra A en el formato que se completa en la MPP.

La columna de la lógica de intervención es la que se rellena en segundo lugar y expresa lo que

queremos hacer y cómo queremos lograrlo, comenzando con:

B. El objetivo general debe contener el Servicio Nuclear al que atañe, la estrategia que

corresponde y el lineamiento.

C. El o los objetivos específicos tendrán que ser redactados de una manera más descriptiva

que en el árbol de objetivos y coincidirán en lo esencial con el título del proyecto. Deben

estar expresados como la consecución de beneficios duraderos para un grupo concreto de

personas.

D. Los resultados son los puntos situados en el nivel inferior del árbol de objetivos que se

encuentran vinculados con el punto-objetivo seleccionado. Será necesario señalar si estos

resultados son suficientes para alcanzar el objetivo; en caso contrario, será necesario

aportar nuevos resultados que debemos incluir.

Los resultados son los medios que permitirán alcanzar el objetivo específico y son concebidos

como el efecto producido por un conjunto de actividades.

E. Las actividades deben ser vistas como el conjunto de medios necesarios para la

consecución de cada uno de los resultados. Cada actividad deberá estar vinculada, por lo

tanto, a un resultado concreto. Las actividades pueden tener “sub-actividades”.

Al momento de elaborar las actividades hay que verificar los formatos de análisis de

participación (perjudicados/oponentes) y el del marco normativo para asegurar que se

contemplan todas las acciones a fin de minimizar las amenazas al proyecto.

Hay que mencionar que todas las actividades deben estar vinculadas a un resultado concreto,

por lo que se enumeran para que de forma nítida, puedan relacionarse con su resultado.

Una vez completada la primera columna, se trabajan las hipótesis o suposiciones críticas; dicha

3534 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

columna debe ser hecha de abajo para arriba.

F. a I. Las hipótesis son el conjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que

resultan importantes para que la lógica incluida en la columna izquierda de la matriz

pueda mantenerse, pero que están fuera del control directo de la gestión del proyecto.

A continuación, se definen los indicadores objetivamente verificables y sus fuentes o medios de

verificación. Las casillas de las actividades no se completan en este momento.

J. a L. Los indicadores objetivamente verificables (IOV): A través de ellos se pretende expresar y concretar el contenido de los objetivos y los resultados de una manera inequívoca por lo que deben ser expresados en términos cuantificables de manera objetiva y estar en relación con las actividades y los recursos disponibles.

Algunas veces hay serias dificultades para identificar indicadores operativos (ya sea por costo o por la imposibilidad de dar una expresión numérica a un objetivo); en estos casos, se utilizan los indicadores indirectos que miden algo que nos resulta posible medir y que, aunque no es “precisamente” el objetivo o el resultado, se encuentra relacionado con ellos.

Si nos vemos obligados a manejar indicadores indirectos, es recomendable incluir varios indicadores para asegurarnos que se tiene la misma tendencia.

Un indicador mal establecido representa un alto riesgo para el proyecto, pues es fácil que la atención se desvíe para alcanzar el indicador y no el objetivo.

M. Para las actividades no se manejan indicativos en la MPP, sino que se inscriben los recursos necesarios para ejecutarlas.

N. a P. Valor de referencia: Cantidad que será un punto de comparación relacionado con el producto del proyecto. Dicho valor representa de manera cuantitativa la situación actual y para definirlo se deberá realizar un diagnóstico del contexto que presenta el proyecto.

Q. En relación con las actividades en esta columna se inscriben los montos de costo de los materiales necesarios a la realización de la actividad.

R. a T. Meta Valor que se pretende alcanzar.

U. Inscribir recursos humanos necesarios a la realización de la actividad.

V. a X. Los medios de verificación (MV): Expresan el lugar, los tiempos y los procedimientos para verificar el estado de los indicadores. Preferiblemente, éstos deben ser externos al equipo del proyecto.

Y. Indicar el costo total del proyecto.

Ejemplo

La elaboración de la matriz de planificación configura el esqueleto de diseño del proyecto.

Utilizar el formato SS©.CPE.adp009/Matriz de planificación de proyectos/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:

Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosMatriz de planificación de proyectos

IOV(indicadores objetivamente verificables)Costo Lógico Lógica de intervención

IndicadoresValor de

referenciaMeta

MV (Medios deverificación)

SuposicionesCríticas

ObjetivoGeneral

100%

100%

75%

25%

1.2. Lista de peticiones de ingreso en la escuela.

El apoyo público y gubernamental se mantiene.

1.1. Pruebas orales y escritas de comprensión y expresión realizadas por el Comité Pedagógicodel proyecto sobre muestra representativa.

Mejorada la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.

1.1. # de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que saben leer y escribir correctamente en el año

3.1.2. # de solicitudes de ingreso en la escuela

ObjetivosEspecíficos

50% 30%

Resultados 100%

15

35

35 por grupo

100%

10

40

1 por alumn@

Reducidos los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en lascomunidades de río Lamberé.

1. Actas oficialesde calificaciones del centro educativo.

1. Actas oficialesde calificaciones del centro educativo.

1.1.Informe de los responsables pedagógicos del curso.

Las condiciones psico-físicas de los alumnos no empeoran.

Los métodos formativos resultan adecuados a las características de los niños.

Los padres apoyan las innovaciones pedagógicas.

Se establecenrelaciones decolaboración entrelos antiguos y los nuevos profesores.

1.2. Informes de los profesores de la escuela.

Registros de la Comisión pedagógica

2.1 Informe del delegado educativo regional.

2.2. Copias de los contratos laborales.

1.Profesorado suficientemente formado y motivado.

2.Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por niveles.

3.Existen material es escolar es abundantes y de acuerdo a las características culturales de los niños.

1.1. # profesores participantes y aprobados del curso de adaptación pedagógica.

1.2. # salidas pedagógicas fuera del aula.

2.1 # máximo de alumnos por aula.

3. # de cartillas y juegos de material escolar que se reparten entre los niñ@s escolarizad@s

El trabajo infantilen la zona se mantiene en las dimension esexistentes.

Los temas educativos continúan siendo una prioridad en las comunidades.

Actividades RECURSOS COSTOS

1.1. Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo.

1.1 docentes + infraestructuras+ materiales + viáticos.

1.2. Comisión encargada de diseñar el

1.2. Establecer un sistema de incentivos económicos para los

Las ofertas de trabajo para el personal docente semantienen estables en la zona.

sistema.profesores.

B

H

K N

P

G

3736 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

columna debe ser hecha de abajo para arriba.

F. a I. Las hipótesis son el conjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que

resultan importantes para que la lógica incluida en la columna izquierda de la matriz

pueda mantenerse, pero que están fuera del control directo de la gestión del proyecto.

A continuación, se definen los indicadores objetivamente verificables y sus fuentes o medios de

verificación. Las casillas de las actividades no se completan en este momento.

J. a L. Los indicadores objetivamente verificables (IOV): A través de ellos se pretende expresar y concretar el contenido de los objetivos y los resultados de una manera inequívoca por lo que deben ser expresados en términos cuantificables de manera objetiva y estar en relación con las actividades y los recursos disponibles.

Algunas veces hay serias dificultades para identificar indicadores operativos (ya sea por costo o por la imposibilidad de dar una expresión numérica a un objetivo); en estos casos, se utilizan los indicadores indirectos que miden algo que nos resulta posible medir y que, aunque no es “precisamente” el objetivo o el resultado, se encuentra relacionado con ellos.

Si nos vemos obligados a manejar indicadores indirectos, es recomendable incluir varios indicadores para asegurarnos que se tiene la misma tendencia.

Un indicador mal establecido representa un alto riesgo para el proyecto, pues es fácil que la atención se desvíe para alcanzar el indicador y no el objetivo.

M. Para las actividades no se manejan indicativos en la MPP, sino que se inscriben los recursos necesarios para ejecutarlas.

N. a P. Valor de referencia: Cantidad que será un punto de comparación relacionado con el producto del proyecto. Dicho valor representa de manera cuantitativa la situación actual y para definirlo se deberá realizar un diagnóstico del contexto que presenta el proyecto.

Q. En relación con las actividades en esta columna se inscriben los montos de costo de los materiales necesarios a la realización de la actividad.

R. a T. Meta Valor que se pretende alcanzar.

U. Inscribir recursos humanos necesarios a la realización de la actividad.

V. a X. Los medios de verificación (MV): Expresan el lugar, los tiempos y los procedimientos para verificar el estado de los indicadores. Preferiblemente, éstos deben ser externos al equipo del proyecto.

Y. Indicar el costo total del proyecto.

Ejemplo

La elaboración de la matriz de planificación configura el esqueleto de diseño del proyecto.

Utilizar el formato SS©.CPE.adp009/Matriz de planificación de proyectos/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:

Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosMatriz de planificación de proyectos

IOV(indicadores objetivamente verificables)Costo Lógico Lógica de intervención

IndicadoresValor de

referenciaMeta

MV (Medios deverificación)

SuposicionesCríticas

ObjetivoGeneral

100%

100%

75%

25%

1.2. Lista de peticiones de ingreso en la escuela.

El apoyo público y gubernamental se mantiene.

1.1. Pruebas orales y escritas de comprensión y expresión realizadas por el Comité Pedagógicodel proyecto sobre muestra representativa.

Mejorada la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.

1.1. # de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que saben leer y escribir correctamente en el año

3.1.2. # de solicitudes de ingreso en la escuela

ObjetivosEspecíficos

50% 30%

Resultados 100%

15

35

35 por grupo

100%

10

40

1 por alumn@

Reducidos los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en lascomunidades de río Lamberé.

1. Actas oficialesde calificaciones del centro educativo.

1. Actas oficialesde calificaciones del centro educativo.

1.1.Informe de los responsables pedagógicos del curso.

Las condiciones psico-físicas de los alumnos no empeoran.

Los métodos formativos resultan adecuados a las características de los niños.

Los padres apoyan las innovaciones pedagógicas.

Se establecenrelaciones decolaboración entrelos antiguos y los nuevos profesores.

1.2. Informes de los profesores de la escuela.

Registros de la Comisión pedagógica

2.1 Informe del delegado educativo regional.

2.2. Copias de los contratos laborales.

1.Profesorado suficientemente formado y motivado.

2.Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por niveles.

3.Existen material es escolar es abundantes y de acuerdo a las características culturales de los niños.

1.1. # profesores participantes y aprobados del curso de adaptación pedagógica.

1.2. # salidas pedagógicas fuera del aula.

2.1 # máximo de alumnos por aula.

3. # de cartillas y juegos de material escolar que se reparten entre los niñ@s escolarizad@s

El trabajo infantilen la zona se mantiene en las dimension esexistentes.

Los temas educativos continúan siendo una prioridad en las comunidades.

Actividades RECURSOS COSTOS

1.1. Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo.

1.1 docentes + infraestructuras+ materiales + viáticos.

1.2. Comisión encargada de diseñar el

1.2. Establecer un sistema de incentivos económicos para los

Las ofertas de trabajo para el personal docente semantienen estables en la zona.

sistema.profesores.

B

H

K N

P

G

3736 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

1.3. Gestión + presupuesto.

1.3. Abonar los incentivos a los profesores.

Los agentes implicados (autoridades, profesores, padres) participan activamente en el

2.1.Arquitectos + 2.1. Diseñar y realizar

proyecto.

permisos legales + materiales + maquinaria + mano de obra.

2.2. Personal encargado de la selección + salarios.

3.1. Salarios + editar 200 ejemplares.

3.2. Un total de 400 cuadernos + 50 pupitres + 10 pizarrones

las obras de remodelación.

2.2. Contratar dos profesores de apoyo.

3.1. Elaborar y editar los materiales didácticos.

3.2. Adquirir el material escolar.

4.1. Administración, seguimiento y evaluación.

El precio de los insumos necesarios para el proyecto permanece estable (+/10% anual).

Existen proveedores de bienes y servicios precisos para el proyecto capaces de suministrarlos en tiempo y forma.

La motivación de los padres para enviar a sus hijos a la escuela no sufre cambios significativos.

CONDICIONES PREVIAS.El Ministerio de Educación se compromete al sostenimiento del proyecto una vez finalizado el apoyo externo. Es aprobada la ley de educación en la que se completa la educación bilingüe.

A

Codiciones previas

Una matriz de planificación siendo una visión global del proyecto deberá leerse, una vez

completada, de la siguiente manera:

Actividades

Resultados

Hipótesis

Objetivos específicos

Hipótesis

Hipótesis

Objetivos general

Una vez elaborada la Matriz de Planificación del Proyecto, se deberá solicitar una cita en

la Jefatura de Políticas para Grupos Vulnerables y Especiales con el objeto de asegurar

que las acciones llevadas a cabo en el cuadro del proyecto incluyan a dichos sectores de

la sociedad. Esta área deberá emitir recomendaciones las cuales se anexarán a la

documentación del proyecto.

2.2.7. Guía para la identificación de programas

Esta etapa es exclusiva para el proyecto que se registra y administra, sea un programa

Índice del documento a elaborar:

1. Introducción

Se refiere a la problemática especifica que se atiende con la operación del programa, para

lo cual se contestan las siguientes preguntas:

• ¿El porqué del programa?

• ¿Para qué del programa?, ¿Hacia quién va dirigido?, Lo anterior no deberá exceder

media cuartilla incluir a continuación glosario de términos y definiciones.

2. Objetivo

2.1. Generales: Son enunciados que establecen el propósito del programa en término de

su impacto económico o social y que responden a procesos de planeación de largo

plazo.

El enunciado inicia con un verbo en infinitivo. Sólo en programas que tengan varios

subprogramas se podrá establecer un objetivo general por subprograma.

2.2. Específico: Son enunciados que establecen lo que se desea alcanzar con el

programa. Inician con un verbo en infinitivo.

Los objetivos específicos son concisos, alcanzables y medibles. Su consecución

asegura el logro del objetivo general. Asimismo, se alinean con los indicadores de

resultados establecidos por el programa.

Cada objetivo general tiene objetivos específicos.

3. Lineamientos

3.1 Cobertura: Se refiere al ámbito geográfico de aplicación del programa. Puede ser:

nacional, regional o estatal (indicará, en su caso, las características de las regiones,

municipios o localidades que abarca).

3.2 Población objetivo: Especifica las características de la población a la que va dirigido

el programa. Entendiéndose por población las organizaciones, personas, etcétera.

3938 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

1.3. Gestión + presupuesto.

1.3. Abonar los incentivos a los profesores.

Los agentes implicados (autoridades, profesores, padres) participan activamente en el

2.1.Arquitectos + 2.1. Diseñar y realizar

proyecto.

permisos legales + materiales + maquinaria + mano de obra.

2.2. Personal encargado de la selección + salarios.

3.1. Salarios + editar 200 ejemplares.

3.2. Un total de 400 cuadernos + 50 pupitres + 10 pizarrones

las obras de remodelación.

2.2. Contratar dos profesores de apoyo.

3.1. Elaborar y editar los materiales didácticos.

3.2. Adquirir el material escolar.

4.1. Administración, seguimiento y evaluación.

El precio de los insumos necesarios para el proyecto permanece estable (+/10% anual).

Existen proveedores de bienes y servicios precisos para el proyecto capaces de suministrarlos en tiempo y forma.

La motivación de los padres para enviar a sus hijos a la escuela no sufre cambios significativos.

CONDICIONES PREVIAS.El Ministerio de Educación se compromete al sostenimiento del proyecto una vez finalizado el apoyo externo. Es aprobada la ley de educación en la que se completa la educación bilingüe.

A

Codiciones previas

Una matriz de planificación siendo una visión global del proyecto deberá leerse, una vez

completada, de la siguiente manera:

Actividades

Resultados

Hipótesis

Objetivos específicos

Hipótesis

Hipótesis

Objetivos general

Una vez elaborada la Matriz de Planificación del Proyecto, se deberá solicitar una cita en

la Jefatura de Políticas para Grupos Vulnerables y Especiales con el objeto de asegurar

que las acciones llevadas a cabo en el cuadro del proyecto incluyan a dichos sectores de

la sociedad. Esta área deberá emitir recomendaciones las cuales se anexarán a la

documentación del proyecto.

2.2.7. Guía para la identificación de programas

Esta etapa es exclusiva para el proyecto que se registra y administra, sea un programa

Índice del documento a elaborar:

1. Introducción

Se refiere a la problemática especifica que se atiende con la operación del programa, para

lo cual se contestan las siguientes preguntas:

• ¿El porqué del programa?

• ¿Para qué del programa?, ¿Hacia quién va dirigido?, Lo anterior no deberá exceder

media cuartilla incluir a continuación glosario de términos y definiciones.

2. Objetivo

2.1. Generales: Son enunciados que establecen el propósito del programa en término de

su impacto económico o social y que responden a procesos de planeación de largo

plazo.

El enunciado inicia con un verbo en infinitivo. Sólo en programas que tengan varios

subprogramas se podrá establecer un objetivo general por subprograma.

2.2. Específico: Son enunciados que establecen lo que se desea alcanzar con el

programa. Inician con un verbo en infinitivo.

Los objetivos específicos son concisos, alcanzables y medibles. Su consecución

asegura el logro del objetivo general. Asimismo, se alinean con los indicadores de

resultados establecidos por el programa.

Cada objetivo general tiene objetivos específicos.

3. Lineamientos

3.1 Cobertura: Se refiere al ámbito geográfico de aplicación del programa. Puede ser:

nacional, regional o estatal (indicará, en su caso, las características de las regiones,

municipios o localidades que abarca).

3.2 Población objetivo: Especifica las características de la población a la que va dirigido

el programa. Entendiéndose por población las organizaciones, personas, etcétera.

3938 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

En caso de haber exclusiones, deberán señalarse expresamente.

Cuando la población objetivo sean personas, se deberán especificar las principales

características sociodemográficas que sean relevantes

3.3. Beneficiarios

3.3.1. Requisitos: Deberá señalarse expresamente lo siguiente:

• Nombre del trámite

• Casos/supuestos en los que se puede realizar el trámite

• Medio de presentación del trámite (escrito libre, oral, formato, etc.)

• Datos que debe contener la solicitud y documentos anexos

• En caso de que se requiera formato, deberá incluirse en las reglas de

operación como anexo y deberá ajustarse a las indicaciones presentadas

en el anexo de este instructivo.

3.3.2. Procedimiento de selección: Este apartado se incluye en caso de que los

solicitantes, además de cumplir con los requisitos, deban pasar por un

proceso de selección para ser beneficiarios del programa; dicho proceso se

enunciará de manera general.

Deberán establecerse los criterios de selección de manera precisa, clara, me-

surable y objetiva.

El proceso de selección deberá ser consistente con los objetivos de política

pública

3.4. Derechos, obligaciones y sanciones

Se describen las facultades y compromisos que se adquieren al ser beneficiario.

Anotar las sanciones que se aplicarán en caso de incumplimiento de las obliga-

ciones.

3.5. Participantes

3.5.1. Ejecutores: Identifica el (los) responsable(s) de la ejecución del programa

(dependencias y entidades, así como sus unidades administrativas,

organizaciones y personas).

3.5.2. Coordinación interinstitucional: La (dependencia o entidad) establecerá los

mecanismos de coordinación necesarios para garantizar que sus programas y

acciones no se contrapongan, afecten o presenten duplicidades con otros

programas o acciones del gobierno federal. La coordinación institucional y

vinculación de acciones busca potenciar el impacto de los recursos, fortalecer

la cobertura de las acciones, explotar la complementariedad y reducir gastos

administrativos.

Con este mismo propósito, la (dependencia o entidad) podrá establecer

acciones de coordinación con los gobiernos de las entidades federativas,

municipales y locales, las cuales tendrán que darse en el marco de las

disposiciones de las presentes reglas de operación y de la normatividad

aplicable.

4. Proceso

Es la descripción cronológica y genérica de las etapas que se deben seguir en la ejecución

del programa identificando actores y tiempos.

Describe de manera clara y precisa los pasos que sigue el beneficiario desde su solicitud de

ingreso hasta que recibe el apoyo, y en su caso, la entrega de reportes sobre el ejercicio de

apoyos recibidos. “Para los efectos de control interno la dependencia o entidad normativa

expedirá el manual de procedimientos correspondiente a cada programa, que en ningún

caso podrán establecer obligaciones o requisitos adicionales a los establecidos en las

Reglas de Operación”.

5. Evaluación

Este apartado contendrá los instrumentos diseñados por la instancia ejecutora para

monitorear el desempeño del programa. Los indicadores de resultados mostrarán:

nombre, fórmula de cálculo y periodicidad con la que se obtendrán; las metas anuales se

incluirán en un anexo.

De acuerdo a lo dispuesto en la fracción primera del artículo 55 del PEF 2004, se deberán

incluir indicadores de resultados desagregados por sexo y por grupo de edad

quinquenales, de forma que se demuestre el acceso equitativo y no discriminatorio de las

mujeres e indígenas a los beneficios de los programas, así como propiciar la protección del

medio ambiente y de los recursos naturales.Los indicadores deberán estar vinculados con

los objetivos específicos, de tal manera que la consecución de las metas permita el

cumplimiento de éstos.

2.2.8. Memoria de Identificación de Proyecto (MIP)

Es un documento elaborado por la Jefatura de Administración de Proyectos en la que en

forma de reporte, se retoman los puntos clave y las decisiones tomadas durante la fase de

identificación de proyecto. Los puntos a incluir en el MIP son:

• Descripción del proyecto

• Evaluación del entorno

• Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto, así como los

cambios que va a generar

• Objetivo general del proyecto

• Resultados esperados

• Objetivos específicos

• Marco normativo del proyecto

• Indicadores de insumo o estructura, proceso, resultados e impacto

Ejemplo

Retomando la información, conformamos la siguiente memoria de identificación de

4140 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

En caso de haber exclusiones, deberán señalarse expresamente.

Cuando la población objetivo sean personas, se deberán especificar las principales

características sociodemográficas que sean relevantes

3.3. Beneficiarios

3.3.1. Requisitos: Deberá señalarse expresamente lo siguiente:

• Nombre del trámite

• Casos/supuestos en los que se puede realizar el trámite

• Medio de presentación del trámite (escrito libre, oral, formato, etc.)

• Datos que debe contener la solicitud y documentos anexos

• En caso de que se requiera formato, deberá incluirse en las reglas de

operación como anexo y deberá ajustarse a las indicaciones presentadas

en el anexo de este instructivo.

3.3.2. Procedimiento de selección: Este apartado se incluye en caso de que los

solicitantes, además de cumplir con los requisitos, deban pasar por un

proceso de selección para ser beneficiarios del programa; dicho proceso se

enunciará de manera general.

Deberán establecerse los criterios de selección de manera precisa, clara, me-

surable y objetiva.

El proceso de selección deberá ser consistente con los objetivos de política

pública

3.4. Derechos, obligaciones y sanciones

Se describen las facultades y compromisos que se adquieren al ser beneficiario.

Anotar las sanciones que se aplicarán en caso de incumplimiento de las obliga-

ciones.

3.5. Participantes

3.5.1. Ejecutores: Identifica el (los) responsable(s) de la ejecución del programa

(dependencias y entidades, así como sus unidades administrativas,

organizaciones y personas).

3.5.2. Coordinación interinstitucional: La (dependencia o entidad) establecerá los

mecanismos de coordinación necesarios para garantizar que sus programas y

acciones no se contrapongan, afecten o presenten duplicidades con otros

programas o acciones del gobierno federal. La coordinación institucional y

vinculación de acciones busca potenciar el impacto de los recursos, fortalecer

la cobertura de las acciones, explotar la complementariedad y reducir gastos

administrativos.

Con este mismo propósito, la (dependencia o entidad) podrá establecer

acciones de coordinación con los gobiernos de las entidades federativas,

municipales y locales, las cuales tendrán que darse en el marco de las

disposiciones de las presentes reglas de operación y de la normatividad

aplicable.

4. Proceso

Es la descripción cronológica y genérica de las etapas que se deben seguir en la ejecución

del programa identificando actores y tiempos.

Describe de manera clara y precisa los pasos que sigue el beneficiario desde su solicitud de

ingreso hasta que recibe el apoyo, y en su caso, la entrega de reportes sobre el ejercicio de

apoyos recibidos. “Para los efectos de control interno la dependencia o entidad normativa

expedirá el manual de procedimientos correspondiente a cada programa, que en ningún

caso podrán establecer obligaciones o requisitos adicionales a los establecidos en las

Reglas de Operación”.

5. Evaluación

Este apartado contendrá los instrumentos diseñados por la instancia ejecutora para

monitorear el desempeño del programa. Los indicadores de resultados mostrarán:

nombre, fórmula de cálculo y periodicidad con la que se obtendrán; las metas anuales se

incluirán en un anexo.

De acuerdo a lo dispuesto en la fracción primera del artículo 55 del PEF 2004, se deberán

incluir indicadores de resultados desagregados por sexo y por grupo de edad

quinquenales, de forma que se demuestre el acceso equitativo y no discriminatorio de las

mujeres e indígenas a los beneficios de los programas, así como propiciar la protección del

medio ambiente y de los recursos naturales.Los indicadores deberán estar vinculados con

los objetivos específicos, de tal manera que la consecución de las metas permita el

cumplimiento de éstos.

2.2.8. Memoria de Identificación de Proyecto (MIP)

Es un documento elaborado por la Jefatura de Administración de Proyectos en la que en

forma de reporte, se retoman los puntos clave y las decisiones tomadas durante la fase de

identificación de proyecto. Los puntos a incluir en el MIP son:

• Descripción del proyecto

• Evaluación del entorno

• Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto, así como los

cambios que va a generar

• Objetivo general del proyecto

• Resultados esperados

• Objetivos específicos

• Marco normativo del proyecto

• Indicadores de insumo o estructura, proceso, resultados e impacto

Ejemplo

Retomando la información, conformamos la siguiente memoria de identificación de

4140 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Descripción general del proyecto:

El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración delcentro educativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.

Evaluación del entorno:

Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto así como los cambios que él va a generar

Objetivo general del proyecto:

Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.

Resultados esperados para los ciudadanos:

Una mejor educación básica de la zona lo que tendrá un fuerte impacto en la inserción laboral posterior y por consecuente enel nivel socioeconómico de las comunidades de río Lambaré.

Objetivos específicos:

Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades de río Lambaré.

Marco normativo del proyecto:

Ley o Reglamento que sustenta al proyecto Cita Condicional

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Artículo 3º.Fracción V

Artículo 4º.

I Jefatura de Administración de ProyectosMemoria de identificación del proyecto

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Secretaría de Seguridad Ciudadana

Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas que afectan demanera especialmente grave a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha constatado queexisten en la zona elevadas tasas de analfabetismo infantil, muy por encima de la media nacional, lo quedificultará la futura inserción laboral y contribuirá al manten-imiento de las situaciones actuales de exclusión ymarginalidad.

Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto notenían una formación adecuada la inserción laboral se ver facilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómicade la región.

Derecho a impartir una educación bilingüe (Ley de Educación del Estadode Querétaro)

Artículo nuevo

Aspecto necesariopara llevar a cabo lasreformas de educaciónnecesarias en lascomunidades del ríoLambaré.

Categoría Indicador Valor de referencia MetaInsumo

EstructuraProceso

Resultados Impacto

# de alumnos egresados de laescuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente enel año 3

20% 75%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de solicitudes de ingreso enla escuela

30 50

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

% de aprobados en lasevaluaciones durante el año 2

50% 95%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

.# profesores participantes yaprobados del curso deadaptación pedagógica. 0% 100%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# salidas pedagógicas fueradel aula.

0 2

InsumoEstructura

Proceso# máximo de alumnos por aula.

35 25

Resultados Impacto

InsumoEstructura

Proceso

# de cartillas y juegos dematerial escolar que sereparten entre los niñ@sescolarizad@s

1 por grupo 1 por alumn@

Resultados Impacto

Autorizaciones:

Fecha: Fecha:Jefatura de Administración de Proyectos:

Elaboró:

Coordinación de Planeación y Evaluación:

Fecha: Fecha:Director del Proyecto:

Aceptó:

Director o Coordinador de Área:

Constitución Política del Estado de Querétaro

Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 1º.

Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 4º.

Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 5º.

El MIP debe contar con la autorización del director orgánico y del Secretario de la SS©, una vez

aceptado se podrán continuar con los demás formatos.

Fase de diseño del proyecto2.3.

2.3.1. Programación de actividades

Las actividades son un conjunto de tareas y de sub-tareas que el proyecto debe hacer durante

su fase de realización para así alcanzar los resultados y con ellos los objetivos previstos. Éstas

proyecto.

4342 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Descripción general del proyecto:

El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración delcentro educativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.

Evaluación del entorno:

Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto así como los cambios que él va a generar

Objetivo general del proyecto:

Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.

Resultados esperados para los ciudadanos:

Una mejor educación básica de la zona lo que tendrá un fuerte impacto en la inserción laboral posterior y por consecuente enel nivel socioeconómico de las comunidades de río Lambaré.

Objetivos específicos:

Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades de río Lambaré.

Marco normativo del proyecto:

Ley o Reglamento que sustenta al proyecto Cita Condicional

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Artículo 3º.Fracción V

Artículo 4º.

I Jefatura de Administración de ProyectosMemoria de identificación del proyecto

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Secretaría de Seguridad Ciudadana

Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas que afectan demanera especialmente grave a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha constatado queexisten en la zona elevadas tasas de analfabetismo infantil, muy por encima de la media nacional, lo quedificultará la futura inserción laboral y contribuirá al manten-imiento de las situaciones actuales de exclusión ymarginalidad.

Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto notenían una formación adecuada la inserción laboral se ver facilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómicade la región.

Derecho a impartir una educación bilingüe (Ley de Educación del Estadode Querétaro)

Artículo nuevo

Aspecto necesariopara llevar a cabo lasreformas de educaciónnecesarias en lascomunidades del ríoLambaré.

Categoría Indicador Valor de referencia MetaInsumo

EstructuraProceso

Resultados Impacto

# de alumnos egresados de laescuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente enel año 3

20% 75%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de solicitudes de ingreso enla escuela

30 50

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

% de aprobados en lasevaluaciones durante el año 2

50% 95%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

.# profesores participantes yaprobados del curso deadaptación pedagógica. 0% 100%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# salidas pedagógicas fueradel aula.

0 2

InsumoEstructura

Proceso# máximo de alumnos por aula.

35 25

Resultados Impacto

InsumoEstructura

Proceso

# de cartillas y juegos dematerial escolar que sereparten entre los niñ@sescolarizad@s

1 por grupo 1 por alumn@

Resultados Impacto

Autorizaciones:

Fecha: Fecha:Jefatura de Administración de Proyectos:

Elaboró:

Coordinación de Planeación y Evaluación:

Fecha: Fecha:Director del Proyecto:

Aceptó:

Director o Coordinador de Área:

Constitución Política del Estado de Querétaro

Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 1º.

Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 4º.

Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 5º.

El MIP debe contar con la autorización del director orgánico y del Secretario de la SS©, una vez

aceptado se podrán continuar con los demás formatos.

Fase de diseño del proyecto2.3.

2.3.1. Programación de actividades

Las actividades son un conjunto de tareas y de sub-tareas que el proyecto debe hacer durante

su fase de realización para así alcanzar los resultados y con ellos los objetivos previstos. Éstas

proyecto.

4342 Fase de identificación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

se ejecutan siempre en un plazo de tiempo determinado, con un calendario cerrado, fecha de

inicio y una fecha de conclusión.

En un calendario o cronograma de actividades, también conocido como Diagrama de Gantt, se

pretende determinar la duración y la secuencia temporal de ejecución; el cronograma nos

ofrece, además, los ritmos establecidos y nos informa en qué momento nos encontraremos

frente a los momentos críticos o esenciales de la ejecución.

Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos elaborar el diagrama en

colaboración con el director de proyecto. Este último enumera las actividades que realizará

para alcanzar los objetivos y la jefatura los plasma en el programa, pudiendo emitir recomen-

daciones que serán puestas a consideración del director del proyecto.

Como se ha venido planteando, sabemos que un proyecto debe de ser flexible y por lo mismo,

pueden surgir en el transcurso de su desarrollo, modificaciones a sus actividades; es decir, se

pueden implementar algunas o bien eliminar otras. Para ello, se ha elaborado un formato

llamado “Bitácora de cambios” el cual será explicado más detalladamente en el punto 9.5.2. de

este manual.

2.3.2. Programación de recursos humanos

Para esto se hará una relación de las actividades detallándose en tareas, asignando a cada una

los recursos necesarios para llevarla a cabo. Con la finalidad de cuantificar la utilización de estos

recursos, habrá que especificar las horas hombre aplicadas al proyecto, el puesto

desempeñado y el tiempo que dedicarán al proyecto. Los costos de estos últimos, constituirán

los conceptos de recursos humanos del presupuesto.

Como en actividades anteriores, el responsable de designar a los recursos será el director de

proyecto, necesitando una validación por parte del director orgánico.

2.3.3. Factores de viabilidad

La viabilidad es la “capacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de un proyecto”.

Por razones obvias, ésta puede efectuarse de manera definitiva una vez concluida la fase de

realización, por lo tanto, todos los análisis de viabilidad serán provisionales. Se trata de efectuar

supuestos acerca de la sustentabilidad del proyecto.

Dada la importancia que tiene la viabilidad en la continuación de un proyecto, se recomienda

valorar durante su diseño y realización los ocho factores que tienen gran incidencia en la

viabilidad de un proyecto, dichos factores pueden ser vistos como condiciones que los

proyectos deben cumplir para ampliar sus posibilidades de éxito futuro.

1. Mapa político. Se trata de valorar el contexto en el que se desarrollará la intervención, y más

concretamente, de la voluntad y la capacidad de las autoridades y grupos implicados a la

hora de aportar los recursos imprescindibles para soportar los efectos del proyecto.

2. Tecnología apropiada. Es importante considerar si la tecnología utilizada resulta

apropiada para las condiciones específicas del entorno y para los recursos y la cultura

local. (Ej. Ausencia de repuestos o de personal especializado en el manejo, gastos de

mantenimiento, etc.). La viabilidad tecnológica, debe demostrar que la tecnología

transferida es fácilmente adaptable, en términos culturales y económicos por el grupo meta.

En caso contrario, se recomienda bajar los niveles de ambición para así asegurar una

continuidad del proyecto.

3. Protección del medio ambiente. Se trata de realizar una valoración de los impactos

ambientales provocados por el proyecto .

4. Aspectos socio-culturales. La participación e implicación del grupo-meta en el proyecto

se considera requisito imprescindible para garantizar una cierta viabilidad. La idea es que

los beneficiarios obtengan un sentimiento de propiedad con el proyecto, la asuman como

propio y estén dispuestos a defenderlo por sí mismos, una vez finalizada la fase de

realización.

5. Enfoque de género. Propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar

la posición específica de los grupos vulnerables de la sociedad.

6. Capacidad institucional y de gestión. Dado que los proyectos suscitan cambios en los

entornos e implantan una situación nueva que exige adaptaciones en todas las instancias

implicadas, hay que valorar si los organismos encargados de la gestión del proyecto

poseen la capacidad organizativa suficiente para garantizar la continuidad de los efectos

generados. Si esto no es así, habrá que implementar actividades y resultados para lograr un

fortalecimiento institucional.

7. Factores económicos y financieros. Implican una definición de la manera en que se van a

aportar los recursos necesarios, los gastos de mantenimiento y explotación de las

estructuras que han sido creadas durante el proyecto.

8. Marco Normativo. Por el entorno de los proyectos ejecutados por la SS©, éste es uno de

los criterios que tendrá más peso en el análisis de viabilidad. Evidentemente, si las

administraciones no cuentan con el interés por el objetivo perseguido, el proyecto será

rápidamente abandonado. Implica un breve diagnóstico del entorno jurídico del proyecto.

Abarca las leyes y reglamentos que permiten o limitan la aplicación de un proyecto.

La valoración de los factores anteriormente mencionados debe servir para modificar el

propio diseño del proyecto, incluyendo actividades y resultados que tienden a aumentar

las posibilidades de cumplimiento y que acaban condicionando de manera acusada a la

matriz de planificación. En caso de que alguno de los factores presente poca viabilidad y

de que no se forje alguna forma para mejorar esta situación, la recomendación general

debe ser, por muy penosa que pueda resultar, el abandono del proyecto.

Una de las maneras de contrarrestar un efecto negativo hacia la viabilidad del proyecto, es

crear un sentimiento de pertenencia en los beneficiarios logrando que, al adueñarse del

proyecto, ellos mismos aseguren su permanencia en el tiempo. De igual manera, habrá que

fomentar la participación ciudadana basándola en el conocimiento de los beneficios aportados

por el proyecto.

4544 Fase de diseño del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

se ejecutan siempre en un plazo de tiempo determinado, con un calendario cerrado, fecha de

inicio y una fecha de conclusión.

En un calendario o cronograma de actividades, también conocido como Diagrama de Gantt, se

pretende determinar la duración y la secuencia temporal de ejecución; el cronograma nos

ofrece, además, los ritmos establecidos y nos informa en qué momento nos encontraremos

frente a los momentos críticos o esenciales de la ejecución.

Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos elaborar el diagrama en

colaboración con el director de proyecto. Este último enumera las actividades que realizará

para alcanzar los objetivos y la jefatura los plasma en el programa, pudiendo emitir recomen-

daciones que serán puestas a consideración del director del proyecto.

Como se ha venido planteando, sabemos que un proyecto debe de ser flexible y por lo mismo,

pueden surgir en el transcurso de su desarrollo, modificaciones a sus actividades; es decir, se

pueden implementar algunas o bien eliminar otras. Para ello, se ha elaborado un formato

llamado “Bitácora de cambios” el cual será explicado más detalladamente en el punto 9.5.2. de

este manual.

2.3.2. Programación de recursos humanos

Para esto se hará una relación de las actividades detallándose en tareas, asignando a cada una

los recursos necesarios para llevarla a cabo. Con la finalidad de cuantificar la utilización de estos

recursos, habrá que especificar las horas hombre aplicadas al proyecto, el puesto

desempeñado y el tiempo que dedicarán al proyecto. Los costos de estos últimos, constituirán

los conceptos de recursos humanos del presupuesto.

Como en actividades anteriores, el responsable de designar a los recursos será el director de

proyecto, necesitando una validación por parte del director orgánico.

2.3.3. Factores de viabilidad

La viabilidad es la “capacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de un proyecto”.

Por razones obvias, ésta puede efectuarse de manera definitiva una vez concluida la fase de

realización, por lo tanto, todos los análisis de viabilidad serán provisionales. Se trata de efectuar

supuestos acerca de la sustentabilidad del proyecto.

Dada la importancia que tiene la viabilidad en la continuación de un proyecto, se recomienda

valorar durante su diseño y realización los ocho factores que tienen gran incidencia en la

viabilidad de un proyecto, dichos factores pueden ser vistos como condiciones que los

proyectos deben cumplir para ampliar sus posibilidades de éxito futuro.

1. Mapa político. Se trata de valorar el contexto en el que se desarrollará la intervención, y más

concretamente, de la voluntad y la capacidad de las autoridades y grupos implicados a la

hora de aportar los recursos imprescindibles para soportar los efectos del proyecto.

2. Tecnología apropiada. Es importante considerar si la tecnología utilizada resulta

apropiada para las condiciones específicas del entorno y para los recursos y la cultura

local. (Ej. Ausencia de repuestos o de personal especializado en el manejo, gastos de

mantenimiento, etc.). La viabilidad tecnológica, debe demostrar que la tecnología

transferida es fácilmente adaptable, en términos culturales y económicos por el grupo meta.

En caso contrario, se recomienda bajar los niveles de ambición para así asegurar una

continuidad del proyecto.

3. Protección del medio ambiente. Se trata de realizar una valoración de los impactos

ambientales provocados por el proyecto .

4. Aspectos socio-culturales. La participación e implicación del grupo-meta en el proyecto

se considera requisito imprescindible para garantizar una cierta viabilidad. La idea es que

los beneficiarios obtengan un sentimiento de propiedad con el proyecto, la asuman como

propio y estén dispuestos a defenderlo por sí mismos, una vez finalizada la fase de

realización.

5. Enfoque de género. Propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar

la posición específica de los grupos vulnerables de la sociedad.

6. Capacidad institucional y de gestión. Dado que los proyectos suscitan cambios en los

entornos e implantan una situación nueva que exige adaptaciones en todas las instancias

implicadas, hay que valorar si los organismos encargados de la gestión del proyecto

poseen la capacidad organizativa suficiente para garantizar la continuidad de los efectos

generados. Si esto no es así, habrá que implementar actividades y resultados para lograr un

fortalecimiento institucional.

7. Factores económicos y financieros. Implican una definición de la manera en que se van a

aportar los recursos necesarios, los gastos de mantenimiento y explotación de las

estructuras que han sido creadas durante el proyecto.

8. Marco Normativo. Por el entorno de los proyectos ejecutados por la SS©, éste es uno de

los criterios que tendrá más peso en el análisis de viabilidad. Evidentemente, si las

administraciones no cuentan con el interés por el objetivo perseguido, el proyecto será

rápidamente abandonado. Implica un breve diagnóstico del entorno jurídico del proyecto.

Abarca las leyes y reglamentos que permiten o limitan la aplicación de un proyecto.

La valoración de los factores anteriormente mencionados debe servir para modificar el

propio diseño del proyecto, incluyendo actividades y resultados que tienden a aumentar

las posibilidades de cumplimiento y que acaban condicionando de manera acusada a la

matriz de planificación. En caso de que alguno de los factores presente poca viabilidad y

de que no se forje alguna forma para mejorar esta situación, la recomendación general

debe ser, por muy penosa que pueda resultar, el abandono del proyecto.

Una de las maneras de contrarrestar un efecto negativo hacia la viabilidad del proyecto, es

crear un sentimiento de pertenencia en los beneficiarios logrando que, al adueñarse del

proyecto, ellos mismos aseguren su permanencia en el tiempo. De igual manera, habrá que

fomentar la participación ciudadana basándola en el conocimiento de los beneficios aportados

por el proyecto.

4544 Fase de diseño del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Utilizar el formato SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Ejemplo

Los supuestos que darían sustentabilidad al proyecto de las Comunidades del río Lambaré

serían:

Aspectos socio-culturales:

Beneficios a la comunidad

Capacidad institucional y de gestión:

Adaptaciones de las instancias Actividades a implementar para el fortalecimiento

Enfoque de género:

Protección del medio ambiente:

Valoración de los impactos ambientales Alto Medio BajoMapa Político:

Tecnología: Si No Referencia

Es apropiada

Cuenta con garantía

Existen centros de servicio y atención a clientes

Existen accesorios

Se cuenta con capacitación

Cuenta con presupuesto para mantenimiento

Factores económicos y financieros:

Recursos necesarios, gastos de mantenimiento, explotación de lasestructuras

2007 Posteriores Total

Total:

I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de viabilidad

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:30 mayo 2005

Oponentes

Apoyan

Medio.-

Delegado Municipal

Alto.-

Comerciantes

Bajo.-

Transportistas (públicos)

Alto.-Miembros del comité

Medio.-Ministerio de Educación

Bajo.-

Padres de familia

Nombre delProyecto

Comunidades de ríoLambaré

InmóvilEstudiantes

Secretaría de Seguridad Ciudadana

2.3.4. Análisis de recursos (materiales)

El plan de financiación supone dos pasos consecutivos: estimación de los costos de la

acción a emprender y elaboración del plan de financiación.

1. Estimación de costos.

Se habrá de considerar, al menos:

• La cuantía de gastos: el precio cierto o previsible de los recursos y elementos

necesarios para la ejecución del proyecto.

• El lugar donde se va a realizar el gasto.

• Las modalidades y formas de pago (en moneda local o divisas, a plazo o al contado,

etc.)

• Es importante la precisión del cálculo de los gastos, así como decidir cuáles se pueden

sustituir o evitar, y cómo y cuándo se deben llevar a cabo.

2. Elaboración del plan financiero

El plan financiero requiere, una vez definidos los costos, identificar la manera de disponer

de los fondos necesarios y si no se cuenta con ellos en su totalidad, como resulta frecuente,

decidir de qué modo y en qué condiciones se van a intentar obtener.

Entre las condiciones básicas que deben reunir los planes financieros se encuentra la

4746 Fase de diseño del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Utilizar el formato SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Ejemplo

Los supuestos que darían sustentabilidad al proyecto de las Comunidades del río Lambaré

serían:

Aspectos socio-culturales:

Beneficios a la comunidad

Capacidad institucional y de gestión:

Adaptaciones de las instancias Actividades a implementar para el fortalecimiento

Enfoque de género:

Protección del medio ambiente:

Valoración de los impactos ambientales Alto Medio BajoMapa Político:

Tecnología: Si No Referencia

Es apropiada

Cuenta con garantía

Existen centros de servicio y atención a clientes

Existen accesorios

Se cuenta con capacitación

Cuenta con presupuesto para mantenimiento

Factores económicos y financieros:

Recursos necesarios, gastos de mantenimiento, explotación de lasestructuras

2007 Posteriores Total

Total:

I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de viabilidad

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:30 mayo 2005

Oponentes

Apoyan

Medio.-

Delegado Municipal

Alto.-

Comerciantes

Bajo.-

Transportistas (públicos)

Alto.-Miembros del comité

Medio.-Ministerio de Educación

Bajo.-

Padres de familia

Nombre delProyecto

Comunidades de ríoLambaré

InmóvilEstudiantes

Secretaría de Seguridad Ciudadana

2.3.4. Análisis de recursos (materiales)

El plan de financiación supone dos pasos consecutivos: estimación de los costos de la

acción a emprender y elaboración del plan de financiación.

1. Estimación de costos.

Se habrá de considerar, al menos:

• La cuantía de gastos: el precio cierto o previsible de los recursos y elementos

necesarios para la ejecución del proyecto.

• El lugar donde se va a realizar el gasto.

• Las modalidades y formas de pago (en moneda local o divisas, a plazo o al contado,

etc.)

• Es importante la precisión del cálculo de los gastos, así como decidir cuáles se pueden

sustituir o evitar, y cómo y cuándo se deben llevar a cabo.

2. Elaboración del plan financiero

El plan financiero requiere, una vez definidos los costos, identificar la manera de disponer

de los fondos necesarios y si no se cuenta con ellos en su totalidad, como resulta frecuente,

decidir de qué modo y en qué condiciones se van a intentar obtener.

Entre las condiciones básicas que deben reunir los planes financieros se encuentra la

4746 Fase de diseño del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

claridad en la asignación de las aportaciones, las condiciones y tiempos en que deben ser

obtenidas, la valoración de las aportaciones no monetarias, los requisitos para el empleo

de los aportes y finalmente, los procedimientos de seguimiento financiero y de auditoria.

En caso de ser necesario, pueden recogerse también acciones que facilitan la ejecución

del proyecto al constituir un soporte del mismo. Suelen responder a necesidades de

determinados servicios (estudios técnicos, asesorías, servicios de mantenimiento y de

distribución, etc.), de infraestructura, equipamiento y a necesidades de formación y

capacitación.

Mediante el formato de análisis de recursos las necesidades de recursos humanos,

tecnológicos y materiales del proyecto serán definidas, así como su disponibilidad y su

costo.

El mecanismo propuesto para trabajar esta parte conforma las siguientes etapas:

• Trabajo del equipo de proyecto en el que se completa la columna de necesidades del

proyecto.

• Trabajo con el director de área, el director administrativo y en caso de que el proyecto

incluya otra dependencia, su representante. Durante la reunión de trabajo se

completarán los campos faltantes, a excepción del costo.

• El director administrativo se lleva el formato y completa la columna de costo. Una vez

finalizado, lo canaliza al director de proyecto y a la Jefatura de administración de

proyectos.

Es importante contemplar, durante el llenado de este formato, los recursos necesarios post

proyecto (mantenimiento, personal, consumible).

Ejemplo

Ejemplo del análisis financiero y de recursos:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp012/Análisis de recursos/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Disponibilidad

RecursoSi No

Ubicación Requerimiento

Tiempode

consumo

Costo

Materiales:

InfraestructuraPaquetes escolares (400)Pupitres (50)Pizarrones (10)

XXXX

500’000.00$ 200.00$ 250.00$

3’000.00$

6 meses5 meses6 meses5meses

500’000.00$

I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de recursos

Comunidades del Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Autobús escolar usadoManuales adaptados (200 ejemplares)

XX

80’000.00$ 45.00$

6 meses6 meses

80’000.00$

12’500.00$

3’000.00$ 80’000.00$

9’000.00$

Tecnológicos:

Computadora para área administrativa

Software de gestiónComputadoras para estudiantes (20)Microscopios (45)

X

XXX

Direccióngeneral

0.00$

10’000.00$ 10’800.00$ 3’000.00$

N/A

3 meses6 meses6 meses

0.00$

10’000.00$216’000.00

$135,000.00

$

Humanos:

Docentes (6)ArquitectoComisión de diseñoAuxiliar administrativo

Chofer de autobús

X

XX

X

Personalregistrado

4’000.00$25’000.00$15’000.00$ 1’000.00$

500.00$

1 año6 meses6 meses6 meses

6 meses

288’000.00$

25’000.00$

15’000.00$

12’000.00$

6’000.00$

Otros:

ViáticosTerrenoPermiso de construcción

XXX

10’000.00$17’000.00$ 480.00$

3 meses1 mes2 meses

10’000.00$17,000.00$

480.00$

Total:1’418,980.0

0$

Comentarios:

El salario de los profesores y del chofer serán mensuales.Los 500.00$ para el auxiliar administrativo es un aumento de salario por asumir nuevas responsabilidades

Secretaría de Seguridad Ciudadana

Fase de planeación del proyecto2.4.

Fecha: Fecha:Director del Proyecto:

Validación

Director o Coordinador del Área:

Fecha: Fecha:Director de Administración:

Validación Enterado

Jefatura de Administración de Proyectos:

Fecha: Fecha:Coordinación de Planeación y Evaluación:

Enterado Autorización

Secretario:

Autorizaciones:

Durante esta fase se deben retomar los siguientes formatos:

• Solicitud de registro

• Análisis de participantes

4948 Fase de diseño del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

claridad en la asignación de las aportaciones, las condiciones y tiempos en que deben ser

obtenidas, la valoración de las aportaciones no monetarias, los requisitos para el empleo

de los aportes y finalmente, los procedimientos de seguimiento financiero y de auditoria.

En caso de ser necesario, pueden recogerse también acciones que facilitan la ejecución

del proyecto al constituir un soporte del mismo. Suelen responder a necesidades de

determinados servicios (estudios técnicos, asesorías, servicios de mantenimiento y de

distribución, etc.), de infraestructura, equipamiento y a necesidades de formación y

capacitación.

Mediante el formato de análisis de recursos las necesidades de recursos humanos,

tecnológicos y materiales del proyecto serán definidas, así como su disponibilidad y su

costo.

El mecanismo propuesto para trabajar esta parte conforma las siguientes etapas:

• Trabajo del equipo de proyecto en el que se completa la columna de necesidades del

proyecto.

• Trabajo con el director de área, el director administrativo y en caso de que el proyecto

incluya otra dependencia, su representante. Durante la reunión de trabajo se

completarán los campos faltantes, a excepción del costo.

• El director administrativo se lleva el formato y completa la columna de costo. Una vez

finalizado, lo canaliza al director de proyecto y a la Jefatura de administración de

proyectos.

Es importante contemplar, durante el llenado de este formato, los recursos necesarios post

proyecto (mantenimiento, personal, consumible).

Ejemplo

Ejemplo del análisis financiero y de recursos:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp012/Análisis de recursos/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Disponibilidad

RecursoSi No

Ubicación Requerimiento

Tiempode

consumo

Costo

Materiales:

InfraestructuraPaquetes escolares (400)Pupitres (50)Pizarrones (10)

XXXX

500’000.00$ 200.00$ 250.00$

3’000.00$

6 meses5 meses6 meses5meses

500’000.00$

I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de recursos

Comunidades del Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Autobús escolar usadoManuales adaptados (200 ejemplares)

XX

80’000.00$ 45.00$

6 meses6 meses

80’000.00$

12’500.00$

3’000.00$ 80’000.00$

9’000.00$

Tecnológicos:

Computadora para área administrativa

Software de gestiónComputadoras para estudiantes (20)Microscopios (45)

X

XXX

Direccióngeneral

0.00$

10’000.00$ 10’800.00$ 3’000.00$

N/A

3 meses6 meses6 meses

0.00$

10’000.00$216’000.00

$135,000.00

$

Humanos:

Docentes (6)ArquitectoComisión de diseñoAuxiliar administrativo

Chofer de autobús

X

XX

X

Personalregistrado

4’000.00$25’000.00$15’000.00$ 1’000.00$

500.00$

1 año6 meses6 meses6 meses

6 meses

288’000.00$

25’000.00$

15’000.00$

12’000.00$

6’000.00$

Otros:

ViáticosTerrenoPermiso de construcción

XXX

10’000.00$17’000.00$ 480.00$

3 meses1 mes2 meses

10’000.00$17,000.00$

480.00$

Total:1’418,980.0

0$

Comentarios:

El salario de los profesores y del chofer serán mensuales.Los 500.00$ para el auxiliar administrativo es un aumento de salario por asumir nuevas responsabilidades

Secretaría de Seguridad Ciudadana

Fase de planeación del proyecto2.4.

Fecha: Fecha:Director del Proyecto:

Validación

Director o Coordinador del Área:

Fecha: Fecha:Director de Administración:

Validación Enterado

Jefatura de Administración de Proyectos:

Fecha: Fecha:Coordinación de Planeación y Evaluación:

Enterado Autorización

Secretario:

Autorizaciones:

Durante esta fase se deben retomar los siguientes formatos:

• Solicitud de registro

• Análisis de participantes

4948 Fase de diseño del proyecto

• Árbol de problemas

• Árbol de objetivos

• Matriz de planificación de proyecto

• Análisis de viabilidad

De igual manera, hay que realizar un seguimiento de los indicadores objetivamente

verificables.

2.4.1. Plan de ejecución

Los instrumentos utilizados durante esta fase son:

• Estructura de fraccionamiento del trabajo (WBS), el cual consiste en especificar las

actividades en tareas lo más detalladamente posible, numerándolas.

• Diseño de responsabilidades. A cada actividad y a cada tarea se le asigna un

responsable.

• Diagrama de Gantt. Se organizan las actividades y las tareas de manera cronológica.

• PERT / CPM. Partiendo del Diagrama de Gantt, con estos instrumentos se destaca las

actividades que pueden realizarse de manera simultánea y se resaltan aquellas actividades

juzgadas críticas o centrales para el proyecto.

• Red de precedentes. Nos da una idea clara de las actividades o tareas que condicionan a

otras actividades (o tareas).

Estos formatos serán elaborados por la Jefatura de Administración de Proyectos en

colaboración con el director de proyecto y su equipo.

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Diseñar y realizar las obras de remodelación

Diseño de planos

Permisos legales

Construcción de aulas, canchas laboratorios y biblioteca

Realizar curso de adaptación pedagógica para los

profesores del cento educativo

Elección de instructores

Elección de docentes

Elaboración de materiales de docencia

Inicio de curso de capacitación

Suministro de material

Elaboración de reconocimientos

1.

1.1.

1.2.

1.3.

2.

2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

2.6.

2.7.

F16 Estructura del fraccionamiento del trabajo (WBS)

Directora

Arq. Fernández

Lic. Peña

Arq. Fernández

Directora

Directora/Lolita

Lolita

Equipo pedagogico

Directora

USEBEQ

Dirección

Directora

Establecer un sistema de incentivos para los profesores

Diseño del sistema de incentivos

Entrega de incentivos

Elaborar y editar los materiales didacticos

Modificar los textos existentes incluir temas nuevos

Adquirir el material escolar

Contratar dos profesores de apoyo

Solicitar al Ministerio de Educación los candidatos

Administración seguimiento y evaluación

Admininistración

Seguimiento

Evaluación

3.

3.1.

3.2.

4.

4.1.

4.2.

5.

5.1.

6.

6.1.

6.2.

6.3.

F17 Diseño de responsabilidades

Actividades

Diseñar y realizar las obras de remodelación

Diseño de planos

Permisos legales

Construcción de aulas, canchas laboratorios y biblioteca

Realizar curso de adaptación pedagógica para los

profesores del cento educativo

Elección de instructores

Elección de docentes

Elaboración de materiales de docencia

Inicio de curso de capacitación

Suministro de material

Elaboración de reconocimientos

Establecer un sistema de incentivos para los profesores

1.

1.1.

1.2.

1.3.

2.

2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

2.6.

2.7.

3.

Actividades Director

5150 Fase de planeación del proyecto

Nombre de la tarea

Diseñar y realizar las obras de remodelación

Creación de un comité de gestión

Contratar un arquitecto o ingeniero

Diseño de planos

Permisos legales

ID

1

2

3

4

5

135 días

4 días

5 días

20 días

10 días

mar 01/02/05

mar 07/02/05

lun 07/02/05

lun 14/02/05

lun 07/03/05

vie 12/08/05

vie 04/02/05

vie 11/02/05

vie 11/03/05

vie 18/03/05

L M X J V S D

F18 Diagrama de Gantt

FinComienzoDuración

L M

31/01

D

06/02

X J V S D L

13/02

Lambare

Proyecto

vie 29/06/07

Fecha Tarea

División

Progeso

Hito

Resumen

Resumen delproyecto

Tareas externas

Hito esterno

Fecha límite

• Árbol de problemas

• Árbol de objetivos

• Matriz de planificación de proyecto

• Análisis de viabilidad

De igual manera, hay que realizar un seguimiento de los indicadores objetivamente

verificables.

2.4.1. Plan de ejecución

Los instrumentos utilizados durante esta fase son:

• Estructura de fraccionamiento del trabajo (WBS), el cual consiste en especificar las

actividades en tareas lo más detalladamente posible, numerándolas.

• Diseño de responsabilidades. A cada actividad y a cada tarea se le asigna un

responsable.

• Diagrama de Gantt. Se organizan las actividades y las tareas de manera cronológica.

• PERT / CPM. Partiendo del Diagrama de Gantt, con estos instrumentos se destaca las

actividades que pueden realizarse de manera simultánea y se resaltan aquellas actividades

juzgadas críticas o centrales para el proyecto.

• Red de precedentes. Nos da una idea clara de las actividades o tareas que condicionan a

otras actividades (o tareas).

Estos formatos serán elaborados por la Jefatura de Administración de Proyectos en

colaboración con el director de proyecto y su equipo.

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Diseñar y realizar las obras de remodelación

Diseño de planos

Permisos legales

Construcción de aulas, canchas laboratorios y biblioteca

Realizar curso de adaptación pedagógica para los

profesores del cento educativo

Elección de instructores

Elección de docentes

Elaboración de materiales de docencia

Inicio de curso de capacitación

Suministro de material

Elaboración de reconocimientos

1.

1.1.

1.2.

1.3.

2.

2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

2.6.

2.7.

F16 Estructura del fraccionamiento del trabajo (WBS)

Directora

Arq. Fernández

Lic. Peña

Arq. Fernández

Directora

Directora/Lolita

Lolita

Equipo pedagogico

Directora

USEBEQ

Dirección

Directora

Establecer un sistema de incentivos para los profesores

Diseño del sistema de incentivos

Entrega de incentivos

Elaborar y editar los materiales didacticos

Modificar los textos existentes incluir temas nuevos

Adquirir el material escolar

Contratar dos profesores de apoyo

Solicitar al Ministerio de Educación los candidatos

Administración seguimiento y evaluación

Admininistración

Seguimiento

Evaluación

3.

3.1.

3.2.

4.

4.1.

4.2.

5.

5.1.

6.

6.1.

6.2.

6.3.

F17 Diseño de responsabilidades

Actividades

Diseñar y realizar las obras de remodelación

Diseño de planos

Permisos legales

Construcción de aulas, canchas laboratorios y biblioteca

Realizar curso de adaptación pedagógica para los

profesores del cento educativo

Elección de instructores

Elección de docentes

Elaboración de materiales de docencia

Inicio de curso de capacitación

Suministro de material

Elaboración de reconocimientos

Establecer un sistema de incentivos para los profesores

1.

1.1.

1.2.

1.3.

2.

2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

2.6.

2.7.

3.

Actividades Director

5150 Fase de planeación del proyecto

Nombre de la tarea

Diseñar y realizar las obras de remodelación

Creación de un comité de gestión

Contratar un arquitecto o ingeniero

Diseño de planos

Permisos legales

ID

1

2

3

4

5

135 días

4 días

5 días

20 días

10 días

mar 01/02/05

mar 07/02/05

lun 07/02/05

lun 14/02/05

lun 07/03/05

vie 12/08/05

vie 04/02/05

vie 11/02/05

vie 11/03/05

vie 18/03/05

L M X J V S D

F18 Diagrama de Gantt

FinComienzoDuración

L M

31/01

D

06/02

X J V S D L

13/02

Lambare

Proyecto

vie 29/06/07

Fecha Tarea

División

Progeso

Hito

Resumen

Resumen delproyecto

Tareas externas

Hito esterno

Fecha límite

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

2.4.2. Análisis de indicadores

Retomando los indicadores definidos en la solicitud de registro de proyecto y en la matriz de

planificación de proyecto, actualizar los indicadores a utilizar a lo largo de la intervención

basados en un diagnóstico del entorno del proyecto.

En caso de ser necesario, los indicadores pueden ampliarse.

El análisis de indicadores es importante pues en el momento en que los mismos, su valor

de referencia y la meta definida estén validados, podrán utilizarse para realizar

previsiones posteriores.

Ejemplo

Nuestro análisis de indicadores sería:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp013/Análisis de indicadores/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Categoría Indicador Valor de referencia Meta

Director de proyecto para elegir la categoría del indicador adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro que corresponda

Insumo oEstructura Proceso

Resultados Impacto

# de alumnos egresados de laescuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente enel año 3

20% 75%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de solicitudes de ingreso en laescuela

3050

InsumoEstructura Proceso

Resultados Impacto

% de aprobados en lasevaluaciones durante el año 2

50% 95%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

.# profesoresparticipantesyaprobados del curso deadaptación pedagógica.

0% 100%

InsumoEstructura Proceso

Resultados Impacto

# salidaspedagógicasfuera delaula.

0 2

InsumoEstructura Proceso

Resultados Impacto

# máximo de alumnos por aula.

35 25

Comentarios

AutorizacionesFecha: Fecha:Director del Proyecto:

Vo.Bo.

Director o Coordinador del Área:

Fecha: Fecha:Coordinación de Planeación y Evaluación:

Validación

Jefatura de Administración de Proyectos:

Fecha:

23.11.05Enterado

Secretario:

Edgar Mohar Kuri

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de indicadores

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Si, invirtiendo la cantidad de 1’266’500.00$ en la escuela de la omunidad de río Lambaré en el año 1 se logró aumentar en un 55% el número de alumnos egresados con un nivel académico aceptable, luego entonces, con una inversión en el año 2 de 600,000.00$ lograremos alcanzar un 95% alumnos egresados – aprobados.

InsumoEstructura Proceso

Resultados Impacto

# de cartillas y juegos dematerial escolar que se repartenentre los niñ@s escolarizad@s 1 por grupo 1 por alumn@

Aspectos socio-culturales:

Beneficios a la comunidad

Capacidad institucional y de gestión:

Adaptaciones de las instancias Actividades a implementar para el fortalecimiento

Enfoque de género:

Protección del medio ambiente:

Valoración de los impactos ambientales Alto Medio Bajo

2.4.3. Memoria de anteproyecto

La memoria de anteporyecto (MAP) es un reporte elaborado por la Jefatura de Administración

de Proyectos en el cual:

I. Se retoman brevemente los puntos clave del MIP (objetivo general, objetivos específicos

y matriz)

5352 Fase de planeación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

2.4.2. Análisis de indicadores

Retomando los indicadores definidos en la solicitud de registro de proyecto y en la matriz de

planificación de proyecto, actualizar los indicadores a utilizar a lo largo de la intervención

basados en un diagnóstico del entorno del proyecto.

En caso de ser necesario, los indicadores pueden ampliarse.

El análisis de indicadores es importante pues en el momento en que los mismos, su valor

de referencia y la meta definida estén validados, podrán utilizarse para realizar

previsiones posteriores.

Ejemplo

Nuestro análisis de indicadores sería:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp013/Análisis de indicadores/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Categoría Indicador Valor de referencia Meta

Director de proyecto para elegir la categoría del indicador adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro que corresponda

Insumo oEstructura Proceso

Resultados Impacto

# de alumnos egresados de laescuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente enel año 3

20% 75%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de solicitudes de ingreso en laescuela

3050

InsumoEstructura Proceso

Resultados Impacto

% de aprobados en lasevaluaciones durante el año 2

50% 95%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

.# profesoresparticipantesyaprobados del curso deadaptación pedagógica.

0% 100%

InsumoEstructura Proceso

Resultados Impacto

# salidaspedagógicasfuera delaula.

0 2

InsumoEstructura Proceso

Resultados Impacto

# máximo de alumnos por aula.

35 25

Comentarios

AutorizacionesFecha: Fecha:Director del Proyecto:

Vo.Bo.

Director o Coordinador del Área:

Fecha: Fecha:Coordinación de Planeación y Evaluación:

Validación

Jefatura de Administración de Proyectos:

Fecha:

23.11.05Enterado

Secretario:

Edgar Mohar Kuri

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de indicadores

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Si, invirtiendo la cantidad de 1’266’500.00$ en la escuela de la omunidad de río Lambaré en el año 1 se logró aumentar en un 55% el número de alumnos egresados con un nivel académico aceptable, luego entonces, con una inversión en el año 2 de 600,000.00$ lograremos alcanzar un 95% alumnos egresados – aprobados.

InsumoEstructura Proceso

Resultados Impacto

# de cartillas y juegos dematerial escolar que se repartenentre los niñ@s escolarizad@s 1 por grupo 1 por alumn@

Aspectos socio-culturales:

Beneficios a la comunidad

Capacidad institucional y de gestión:

Adaptaciones de las instancias Actividades a implementar para el fortalecimiento

Enfoque de género:

Protección del medio ambiente:

Valoración de los impactos ambientales Alto Medio Bajo

2.4.3. Memoria de anteproyecto

La memoria de anteporyecto (MAP) es un reporte elaborado por la Jefatura de Administración

de Proyectos en el cual:

I. Se retoman brevemente los puntos clave del MIP (objetivo general, objetivos específicos

y matriz)

5352 Fase de planeación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

II. Programación de actividades

III. Programación de recursos

IV. Factores de viabilidad

V. Indicadores Objetivamente Verificables (IOV) de resultado y de impacto (al finalizar el

proyecto se hará una comparación con los IOV de insumo)

VI. Análisis de recursos

VII. Análisis de indicadores

VIII. Mapa político de los implicados

IX. FADO con apoyo del director del proyecto

X. Escenarios (positivo, negativo y realista) con apoyo del director del proyecto

XI. Impacto para la Secretaría

XII. Principales actividades del proyecto (actividades “Hito”)

Nota: Para todos aquellos directores que sean responsables de un proyecto incluido en el

POA, se recomienda utilizar la Memoria de anteproyecto como proyecto ejecutivo.

Ejemplo

El MAP, siendo un resumen de los ejercicios anteriores quedaría:

Ver en anexo el formato SS©.CPE.adp024/Índice de proyecto ejecutivo/Secretaría de Seguridad Ciudadana

DisponibilidadRecurso

Si NoUbicación Requerimiento

Tiempo deconsumo

Costo

Materiales:

InfraestructuraPaquetes escolares (400)Pupitres (50)Pizarrones (10)Autobús escolar usadoManuales adaptados (200 ejemplares)

XXXXXX

500’000.00$ 200.00$ 250.00$

3’000.00$ 80’000.00$

45.00$

6 meses5 meses6 meses5meses6 meses6 meses

500’000.00$ 80’000.00$ 12’500.00$ 3’000.00$ 80’000.00$ 9’000.00$

Tecnológicos:

Computadora para área administrativa

Software de gestiónComputadoras para estudiantes (20)Microscopios (45)

X

XXX

Direccióngeneral

0.00$

10’000.00$ 10’800.00$ 3’000.00$

N/A

3 meses6 meses6 meses

0.00$

10’000.00$216’000.00$

I Jefatura de Administración de ProyectosMemoria de anteproyecto

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Humanos:

Docentes (6)ArquitectoComisión de diseñoAuxiliar administrativoChofer de autobús

X

XX

X

4’000.00$25’000.00$15’000.00$ 1’000.00$ 500.00$

1 año6 meses6 meses6 meses6 meses

288’000.00$ 25’000.00$ 15’000.00$ 12’000.00$

6’000.00$

Otros:

ViáticosTerrenoPermiso de construcción

XXX

10’000.00$17’000.00$ 480.00$

3 meses1 mes2 meses

10’000.00$

Total: 1’266’500.00$

Categoría Indicador Valor de referencia MetaDirector de proyecto para elegir la categoría adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro de su interés

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de alumnos egresados de laescuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente enel año 3

20% 75%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de solicitudes de ingreso enla escuela

30 50

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

% de aprobados en lasevaluaciones durante el año 2

50% 95%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

.# profesores participantes yaprobados del curso deadaptación pedagógica. 0% 100%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# máximo de alumnos por aula.

35 25

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de cartillas y juegos dematerial escolar que sereparten entre los niñ@sescolarizad@s

1 por grupo 1 por alumn@

Mapa Político:

No participativo

Participativo

Medio.-Delegado Municipal

Alto.-Comerciantes

Bajo.-Transportistas (públicos)

Alto.-Miembros del comité

Medio.-Ministerio de Educación

Bajo.-Padres de familia

Nombre delProyecto

Comunidadesde río Lambaré

Inmóvil

Estudiantes

Secretaría de Seguridad Ciudadana

5554 Fase de planeación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

II. Programación de actividades

III. Programación de recursos

IV. Factores de viabilidad

V. Indicadores Objetivamente Verificables (IOV) de resultado y de impacto (al finalizar el

proyecto se hará una comparación con los IOV de insumo)

VI. Análisis de recursos

VII. Análisis de indicadores

VIII. Mapa político de los implicados

IX. FADO con apoyo del director del proyecto

X. Escenarios (positivo, negativo y realista) con apoyo del director del proyecto

XI. Impacto para la Secretaría

XII. Principales actividades del proyecto (actividades “Hito”)

Nota: Para todos aquellos directores que sean responsables de un proyecto incluido en el

POA, se recomienda utilizar la Memoria de anteproyecto como proyecto ejecutivo.

Ejemplo

El MAP, siendo un resumen de los ejercicios anteriores quedaría:

Ver en anexo el formato SS©.CPE.adp024/Índice de proyecto ejecutivo/Secretaría de Seguridad Ciudadana

DisponibilidadRecurso

Si NoUbicación Requerimiento

Tiempo deconsumo

Costo

Materiales:

InfraestructuraPaquetes escolares (400)Pupitres (50)Pizarrones (10)Autobús escolar usadoManuales adaptados (200 ejemplares)

XXXXXX

500’000.00$ 200.00$ 250.00$

3’000.00$ 80’000.00$

45.00$

6 meses5 meses6 meses5meses6 meses6 meses

500’000.00$ 80’000.00$ 12’500.00$ 3’000.00$ 80’000.00$ 9’000.00$

Tecnológicos:

Computadora para área administrativa

Software de gestiónComputadoras para estudiantes (20)Microscopios (45)

X

XXX

Direccióngeneral

0.00$

10’000.00$ 10’800.00$ 3’000.00$

N/A

3 meses6 meses6 meses

0.00$

10’000.00$216’000.00$

I Jefatura de Administración de ProyectosMemoria de anteproyecto

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:27 abril 2005

Humanos:

Docentes (6)ArquitectoComisión de diseñoAuxiliar administrativoChofer de autobús

X

XX

X

4’000.00$25’000.00$15’000.00$ 1’000.00$ 500.00$

1 año6 meses6 meses6 meses6 meses

288’000.00$ 25’000.00$ 15’000.00$ 12’000.00$

6’000.00$

Otros:

ViáticosTerrenoPermiso de construcción

XXX

10’000.00$17’000.00$ 480.00$

3 meses1 mes2 meses

10’000.00$

Total: 1’266’500.00$

Categoría Indicador Valor de referencia MetaDirector de proyecto para elegir la categoría adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro de su interés

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de alumnos egresados de laescuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente enel año 3

20% 75%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de solicitudes de ingreso enla escuela

30 50

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

% de aprobados en lasevaluaciones durante el año 2

50% 95%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

.# profesores participantes yaprobados del curso deadaptación pedagógica. 0% 100%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# máximo de alumnos por aula.

35 25

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de cartillas y juegos dematerial escolar que sereparten entre los niñ@sescolarizad@s

1 por grupo 1 por alumn@

Mapa Político:

No participativo

Participativo

Medio.-Delegado Municipal

Alto.-Comerciantes

Bajo.-Transportistas (públicos)

Alto.-Miembros del comité

Medio.-Ministerio de Educación

Bajo.-Padres de familia

Nombre delProyecto

Comunidadesde río Lambaré

Inmóvil

Estudiantes

Secretaría de Seguridad Ciudadana

5554 Fase de planeación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Fuerzas, Amenazas, Debilidades, Oportunidades (FADO):

Fuerzas Amenazas Debilidades Oportunidades

El capital del ministerio deeducación

Algunas donaciones demateriales al proyecto hansido de palabra

La dificultad de acceso a lacomunidad

El interés de profesionistas ylugareños en apoyar eldesarrollo en lascomunidades indígenas

Los recursos destinados almejoramiento de lainfraestructura de educaciónen la comunidad de Lambaré

Las distancias de recorridopara la entrega demateriales y maquinaria

El deseo una mejor educación

La necesidad de mejorar lascondiciones de educación

La mano de obra de bajacalidad en la región

Escenarios:

Positivo

Los tiempos y los recursos se ejecutaron de manera adecuadaEl desarrollo del proyecto fue un éxitoLa conclusión se realizó según lo establecido en las fechas programadasLa evaluación de las actividades es satisfactoria

Negativo

Los recursos no fueron suficientes para desarrollar el proyecto en un 100 %Las fechas no han sido respetadas

Realista

Aun con la inversión destinada a la comunidad de Lambaré, se tendrá que implementar un programa de inversión similar omayor de recursos durante no menos de tres años consecutivos, con la finalidad de disminuir el rezago educativo en el cualse encuentra sumergido el nivel de educación indígena.

Impacto para la SSC.

Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto notenían una formación adecuada la inserción laboral se verá acilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómicade la región.

Principales actividades del proyecto:

Condiciones Previas

El Ministerio de Educación se compromete al sostenimiento del proyecto una vez finalizado el apoyo externo.

Es aprobada la ley de educación en la que se completa la educación bilingüe

Actividades Hito

Diseñar y realizar obras de remodelación

Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo

Establecer un sistema de incentivos económicos para los profesores

Abonar los incentivos a los profesores

Elaborar y editar los materiales didácticos

Adquirir el material escolar

Contratar dos profesores de apoyo

Administración seguimiento y evaluación

Actividades Criticas

Permisos legales de construcción

Construcción de aulas, Canchas, Laboratorio y Biblioteca

Curso de capacitación

Gestión de incentivos económicos para los profesores

Solicitar al ministerio de educación 2 plazas

Solicitar al ministerio de educación 2 candidatos

Autorizaciones:

Fecha: Fecha:Jefatura de Administración de Proyectos:

Elaboró:

Coordinación de Planeación y Evaluación:

Fecha: Fecha:Director del Proyecto:

Aceptó:

Director o Coordinador de Área:

Al igual que en el MIP, el MAP debe contar con la autorización del director orgánico y del

Secretario de la SS©., una vez aceptado se podrán continuar con los demás formatos.

Fase operacional2.5.

Una vez elaborados los instrumentos, es en este momento en el que propiamente se realizan

cada una de las actividades definidas durante la fase de planeación. Es la etapa de rodaje del

proyecto, en la que todas las actividades del mismo se ejecutan.

La fase operacional concluye con la “entrega” de la intervención y el documento de proyecto.

En algunas ocasiones, por la envergadura del proyecto, puede recomendarse una división

por etapas; es decir, de un proyecto crear dos o más, que pueden trabajarse en paralelo o

bien ser sucesivas. Esta situación podría presentarse si el proyecto:

• Tiene una planeación sumamente compleja por lo que requiere ser tratada como un

proyecto.

• Cuenta con numerosas variables y por lo mismo, su lista de actividades es muy extensa.

2.5.1. Informe de seguimiento

El seguimiento es la actividad de análisis extendido de la ejecución de un proyecto. Constituye

un método de conocimiento crítico de la acción en curso de realización, ya que se pretende que

los efectos que produce, sean conformes con los que se espera de los proyectos. El

seguimiento debe tomar en cuenta que LA ACCIÓN SE DESARROLLA SEGÚN LAS

PREVISIONES. Este proceso permite, reconducir desviaciones en la ejecución del proyecto,

apuntar reorientaciones técnicas e incorporar, si es necesario, ajustes con relación a lo

programado.

5756 Fase de planeación del proyecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Fuerzas, Amenazas, Debilidades, Oportunidades (FADO):

Fuerzas Amenazas Debilidades Oportunidades

El capital del ministerio deeducación

Algunas donaciones demateriales al proyecto hansido de palabra

La dificultad de acceso a lacomunidad

El interés de profesionistas ylugareños en apoyar eldesarrollo en lascomunidades indígenas

Los recursos destinados almejoramiento de lainfraestructura de educaciónen la comunidad de Lambaré

Las distancias de recorridopara la entrega demateriales y maquinaria

El deseo una mejor educación

La necesidad de mejorar lascondiciones de educación

La mano de obra de bajacalidad en la región

Escenarios:

Positivo

Los tiempos y los recursos se ejecutaron de manera adecuadaEl desarrollo del proyecto fue un éxitoLa conclusión se realizó según lo establecido en las fechas programadasLa evaluación de las actividades es satisfactoria

Negativo

Los recursos no fueron suficientes para desarrollar el proyecto en un 100 %Las fechas no han sido respetadas

Realista

Aun con la inversión destinada a la comunidad de Lambaré, se tendrá que implementar un programa de inversión similar omayor de recursos durante no menos de tres años consecutivos, con la finalidad de disminuir el rezago educativo en el cualse encuentra sumergido el nivel de educación indígena.

Impacto para la SSC.

Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto notenían una formación adecuada la inserción laboral se verá acilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómicade la región.

Principales actividades del proyecto:

Condiciones Previas

El Ministerio de Educación se compromete al sostenimiento del proyecto una vez finalizado el apoyo externo.

Es aprobada la ley de educación en la que se completa la educación bilingüe

Actividades Hito

Diseñar y realizar obras de remodelación

Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo

Establecer un sistema de incentivos económicos para los profesores

Abonar los incentivos a los profesores

Elaborar y editar los materiales didácticos

Adquirir el material escolar

Contratar dos profesores de apoyo

Administración seguimiento y evaluación

Actividades Criticas

Permisos legales de construcción

Construcción de aulas, Canchas, Laboratorio y Biblioteca

Curso de capacitación

Gestión de incentivos económicos para los profesores

Solicitar al ministerio de educación 2 plazas

Solicitar al ministerio de educación 2 candidatos

Autorizaciones:

Fecha: Fecha:Jefatura de Administración de Proyectos:

Elaboró:

Coordinación de Planeación y Evaluación:

Fecha: Fecha:Director del Proyecto:

Aceptó:

Director o Coordinador de Área:

Al igual que en el MIP, el MAP debe contar con la autorización del director orgánico y del

Secretario de la SS©., una vez aceptado se podrán continuar con los demás formatos.

Fase operacional2.5.

Una vez elaborados los instrumentos, es en este momento en el que propiamente se realizan

cada una de las actividades definidas durante la fase de planeación. Es la etapa de rodaje del

proyecto, en la que todas las actividades del mismo se ejecutan.

La fase operacional concluye con la “entrega” de la intervención y el documento de proyecto.

En algunas ocasiones, por la envergadura del proyecto, puede recomendarse una división

por etapas; es decir, de un proyecto crear dos o más, que pueden trabajarse en paralelo o

bien ser sucesivas. Esta situación podría presentarse si el proyecto:

• Tiene una planeación sumamente compleja por lo que requiere ser tratada como un

proyecto.

• Cuenta con numerosas variables y por lo mismo, su lista de actividades es muy extensa.

2.5.1. Informe de seguimiento

El seguimiento es la actividad de análisis extendido de la ejecución de un proyecto. Constituye

un método de conocimiento crítico de la acción en curso de realización, ya que se pretende que

los efectos que produce, sean conformes con los que se espera de los proyectos. El

seguimiento debe tomar en cuenta que LA ACCIÓN SE DESARROLLA SEGÚN LAS

PREVISIONES. Este proceso permite, reconducir desviaciones en la ejecución del proyecto,

apuntar reorientaciones técnicas e incorporar, si es necesario, ajustes con relación a lo

programado.

5756 Fase de planeación del proyecto

• Es un medio de supervisión que permite comprobar si la información sobre la ejecución se

corresponde con las previsiones.

• Contribuye a la mejor administración del proyecto, ya que la facilita y sugiere la adopción

de medidas que refuercen la ejecución.

• Permite completar y actualizar el conocimiento del contexto de la intervención al recoger

información sobre la evolución del proyecto en relación con la de su entorno.

El seguimiento debe combinar elementos cuantitativos y cualitativos (Beaudoux 1992). Es

decir:

• Liviano: No debe llevarse demasiado tiempo ni dinero.

• Orientado: Deberá realizarse una vez definidos los hitos y unidades de análisis en relación

con los aspectos que queremos conocer y acompañar en su evolución.

• Concertado: Es conveniente que se lleve a cabo una vez estén acordados sus aspectos

esenciales entre los distintos participantes.

• Integrador de datos cuantitativos-cualitativos: Ya que los datos por sí mismos no

aportan todo su potencial de información sin un marco interpretativo y explicativo que les

confiera sentido.

El sistema de seguimiento debe también prestar atención a los momentos clave,

representados por las actividades hito y las fechas a respetar dentro del diagrama de Gantt, que

resultan decisivos para una correcta ejecución del proyecto. Las situaciones que se espera

alcanzar en estos momentos relevantes llamados “hitos” enfocando sobre ellos las

actuaciones propias del seguimiento.

Los informes de seguimiento son la herramienta concreta a través de la cual se transmite la

evolución que experimenta el proyecto. Deben expresar la situación de la intervención en un

contexto actualizado, reflejar las actividades realizadas, los principales logros obtenidos, las

incidencias y dificultades encontradas, los ajustes realizados, así como la situación financiera

en la que se encuentra el proyecto.

Dichos informes suelen dividirse en “informes de avance” (trimestrales, semestrales, anuales),

los cuales permiten conocer la situación del proyecto a lo largo del período en que se ejecuta.

La periodicidad de estos informes está en función de las características del proyecto pero

siempre deben de tratar de contener los siguientes criterios:

• La estructura y la forma deben concebirse en función de las necesidades reales de

los destinatarios de los informes.

• La información que faciliten debe de estar lo más actualizada posible.

• Las informaciones deben estar correctamente sintetizadas, resultar claras y contrastables.

En el ciclo de vida de un proyecto, los informes de seguimiento comienzan a partir de la

autorización del MAP por el Secretario y se realizan de manera continua hasta que se entrega el

proyecto.

Utilizar el formato SS©.CPE.adp015/Informe de seguimiento/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Director de proyecto usted llenará sólo los espacios marcados con los números: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Datos de presentación del proyecto: 1

Contraparte y otras entidades participantes:

Secretaría de Educación, Coordinación de educación regional. Coordinación de arquitectura escolar, Municipio de Xululutitla,Comunidades del Río Lambaré

Costo total del proyecto:1’418,980.00$

Aportación financiera:1’018,980.00$

Otras aportaciones disponibles:410,000.00$

Fecha de percepción de fondos:15 mayo 2005

Descripción del proyecto y del mecanismo de ejecución: 2

Descripción resumida del proyecto original

Realizar la reestructuración del centro educativo de la zona de Río Lambaré y la profesionalización del cuerpo docente con lafinalidad de mejorar las condiciones de educación infantil.

Descripción resumida del proyecto y de sus mecanismos de ejecución

Realizar una renovación de las instalaciones del centro educativo, mediante la construcción de nuevas aulas, de zonas recreativas yde usos múltiples. Así mismo, establecer mecanismos de recompensa y motivación para el personal docente al mismo tiempo que seles imparten cursos de capacitación y actualización. Por último elaboración y diseño de materiales adecuados a las necesidades delos estudiantes de las comunidades de Río Lambaré.

Explicación de las modificaciones realizadas sobre del proyecto original

No se realizaron modificaciones al proyecto original.

Objetivos propuestos: Grado de cumplimiento 30 a

20 %20 a40 %

40 a60 %

60 a80 %

100 %

Objetivo general:Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.

X

Objetivo especifico:Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en lascomunidades de río Lambaré.

X

Indicadores de objetivos previstos [principales]:• # de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que saben leer y

escribir correctamente en el año 3.• # de solicitudes de ingreso en la escuela• % de aprobados en las evaluaciones durante el año 2

Logro de indicadores:Falta dejar correr el año escolar para medir el impacto de los cambios realizadose4n la estructura del centro educativo

Podrá ser representado en valor porcentual u otro. Favor de indicar la escala

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosInforme de seguimiento

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:24 junio 2005

Ejemplo

El informe de seguimiento, el cual se realiza de manera continua, pero siguiendo las necesidades del proyecto:

Resultados previstos: Grado de cumplimiento 40 a

20 %20 a40 %

40 a60 %

60 a80 %

100 %

Resultado esperado:1.Profesorado suficientemente formado y motivado.2. Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por niveles.

XX

5958 Fase operacional

• Es un medio de supervisión que permite comprobar si la información sobre la ejecución se

corresponde con las previsiones.

• Contribuye a la mejor administración del proyecto, ya que la facilita y sugiere la adopción

de medidas que refuercen la ejecución.

• Permite completar y actualizar el conocimiento del contexto de la intervención al recoger

información sobre la evolución del proyecto en relación con la de su entorno.

El seguimiento debe combinar elementos cuantitativos y cualitativos (Beaudoux 1992). Es

decir:

• Liviano: No debe llevarse demasiado tiempo ni dinero.

• Orientado: Deberá realizarse una vez definidos los hitos y unidades de análisis en relación

con los aspectos que queremos conocer y acompañar en su evolución.

• Concertado: Es conveniente que se lleve a cabo una vez estén acordados sus aspectos

esenciales entre los distintos participantes.

• Integrador de datos cuantitativos-cualitativos: Ya que los datos por sí mismos no

aportan todo su potencial de información sin un marco interpretativo y explicativo que les

confiera sentido.

El sistema de seguimiento debe también prestar atención a los momentos clave,

representados por las actividades hito y las fechas a respetar dentro del diagrama de Gantt, que

resultan decisivos para una correcta ejecución del proyecto. Las situaciones que se espera

alcanzar en estos momentos relevantes llamados “hitos” enfocando sobre ellos las

actuaciones propias del seguimiento.

Los informes de seguimiento son la herramienta concreta a través de la cual se transmite la

evolución que experimenta el proyecto. Deben expresar la situación de la intervención en un

contexto actualizado, reflejar las actividades realizadas, los principales logros obtenidos, las

incidencias y dificultades encontradas, los ajustes realizados, así como la situación financiera

en la que se encuentra el proyecto.

Dichos informes suelen dividirse en “informes de avance” (trimestrales, semestrales, anuales),

los cuales permiten conocer la situación del proyecto a lo largo del período en que se ejecuta.

La periodicidad de estos informes está en función de las características del proyecto pero

siempre deben de tratar de contener los siguientes criterios:

• La estructura y la forma deben concebirse en función de las necesidades reales de

los destinatarios de los informes.

• La información que faciliten debe de estar lo más actualizada posible.

• Las informaciones deben estar correctamente sintetizadas, resultar claras y contrastables.

En el ciclo de vida de un proyecto, los informes de seguimiento comienzan a partir de la

autorización del MAP por el Secretario y se realizan de manera continua hasta que se entrega el

proyecto.

Utilizar el formato SS©.CPE.adp015/Informe de seguimiento/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Director de proyecto usted llenará sólo los espacios marcados con los números: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Datos de presentación del proyecto: 1

Contraparte y otras entidades participantes:

Secretaría de Educación, Coordinación de educación regional. Coordinación de arquitectura escolar, Municipio de Xululutitla,Comunidades del Río Lambaré

Costo total del proyecto:1’418,980.00$

Aportación financiera:1’018,980.00$

Otras aportaciones disponibles:410,000.00$

Fecha de percepción de fondos:15 mayo 2005

Descripción del proyecto y del mecanismo de ejecución: 2

Descripción resumida del proyecto original

Realizar la reestructuración del centro educativo de la zona de Río Lambaré y la profesionalización del cuerpo docente con lafinalidad de mejorar las condiciones de educación infantil.

Descripción resumida del proyecto y de sus mecanismos de ejecución

Realizar una renovación de las instalaciones del centro educativo, mediante la construcción de nuevas aulas, de zonas recreativas yde usos múltiples. Así mismo, establecer mecanismos de recompensa y motivación para el personal docente al mismo tiempo que seles imparten cursos de capacitación y actualización. Por último elaboración y diseño de materiales adecuados a las necesidades delos estudiantes de las comunidades de Río Lambaré.

Explicación de las modificaciones realizadas sobre del proyecto original

No se realizaron modificaciones al proyecto original.

Objetivos propuestos: Grado de cumplimiento 30 a

20 %20 a40 %

40 a60 %

60 a80 %

100 %

Objetivo general:Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.

X

Objetivo especifico:Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en lascomunidades de río Lambaré.

X

Indicadores de objetivos previstos [principales]:• # de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que saben leer y

escribir correctamente en el año 3.• # de solicitudes de ingreso en la escuela• % de aprobados en las evaluaciones durante el año 2

Logro de indicadores:Falta dejar correr el año escolar para medir el impacto de los cambios realizadose4n la estructura del centro educativo

Podrá ser representado en valor porcentual u otro. Favor de indicar la escala

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosInforme de seguimiento

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:24 junio 2005

Ejemplo

El informe de seguimiento, el cual se realiza de manera continua, pero siguiendo las necesidades del proyecto:

Resultados previstos: Grado de cumplimiento 40 a

20 %20 a40 %

40 a60 %

60 a80 %

100 %

Resultado esperado:1.Profesorado suficientemente formado y motivado.2. Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por niveles.

XX

5958 Fase operacional

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Entrega final del proyecto [completar a la entrega] Grado de avance 80 a

20 %20 a40 %

40 a60 %

60 a80 %

100 %

Finalización y transferencia del proyecto

Receptividad de la contraparte y los beneficiarios

Perspectivas de viabilidad del proyecto

Autorizaciones: 9

Fecha:Director del Proyecto: Observaciones:

Vo.Bo.

Fecha:Director o Coordinador del área: Observaciones:

Vo.Bo.

Fecha:Jefatura de Administración de Proyectos: Observaciones:

Vo.Bo.

Anexos: 10

Nombre, número o referencia: Liga

Actividades realizadas [marcar sólo las actividades “hito”]: Grado de ejecución 50 a

20 %20 a40 %

40 a60 %

60 a80 %

100 %

Diseñar y realizar las obras de remodelación X

Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo X

Establecer un sistema de incentivos económicos para los profesores X

Elaborar y editar los materiales didácticos X

Programación y ejecución presupuestaria: 6

Concepto: Programado Ejercido Total

Infraestructura 500’000.00$ 490’000.00$ 10’000.00$

Paquetes escolares (400) 80’000.00$ 80’000.00$ 0.00$

Pupitres (50) 12’500.00$ 12’500.00$ 0.00$

Pizarrones (10) 3’000.00$ 3’850.00$ (850.00$)

Autobús escolar usado 80’000.00$ 0.00$ 80’000.00$

Manuales adaptados (200 ejemplares) 9’000.00$ 9’000.00$ 0.00$

Software de gestión 10’000.00$ 9’500.00$ 500.00$

Computadoras para estudiantes (20) 216’000.00$ 200’000.00$ 16’000.00$

Microscopios (45) 135,000.00$ 135’000.00$ 0.00$

Docentes (6) 288’000.00$ 80’000.00$ 208’000.00$

Arquitecto 25’000.00$ 15’000.00$ 10’000.00$

Comisión de diseño 15’000.00$ 15’000.00$ 0.00$

Auxiliar administrativo 12’000.00$ 0.00$ 12’000.00$

Chofer de autobús 6’000.00$ 0.00$ 6’000.00$

Viáticos 10’000.00$ 10’000.00$ 0.00$

Terreno 17,000.00$ 17,000.00$ 0.00$

Permiso de construcción 480.00$ 480.00$ 0.00$

Total: 1’418,980.00$ 1’077,330.00$ 341,650.00$

Valoración de la ejecución del proyecto: 7

Valoración global: Criterio

Desviaciones: Recomendaciones:

3. Existen materiales escolares abundantes y de acuerdo a las característicasculturales de los niños.

X

Indicadores de resultado previstos [principales]:

# profesores participantes y aprobados del curso de adaptación pedagógica.# máximo de alumnos por aula.# de cartillas y juegos de material escolar que se reparten entre los niñ@sescolarizad@s

645400

Logro de indicadores:Para los indicadores de resultado se utiliza la unidad como medida

Podrá ser representado en valor porcentual o unidad. Favor de indicar la escala

Procedimientos de gestión posterior

2.5.2. Bitácora de cambios

En este formato se registrarán los cambios aportados al proyecto original y los retrasos

presentados en la ejecución de las actividades. La información recabada a través de la bitácora

alimentará el archivo de proyecto.

Ejemplo

La bitácora de cambios pretende dar un seguimiento continuo a las reuniones del equipo

proyecto así como registrar las decisiones y por lo tanto, los cambios decididos y que

puedan afectar o modificar el objetivo último del proyecto. Por lo mismo, dicho formato es

utilizado de manera continua durante la ejecución del proyecto:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp021/Bitácora de cambios/Secretaría de Seguridad Ciudadana

I Jefatura de Administración de ProyectosBitácora de cambios

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA BB-00-XXXXXX

Secretaría de Seguridad Ciudadana

6160 Fase operacional

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Entrega final del proyecto [completar a la entrega] Grado de avance 80 a

20 %20 a40 %

40 a60 %

60 a80 %

100 %

Finalización y transferencia del proyecto

Receptividad de la contraparte y los beneficiarios

Perspectivas de viabilidad del proyecto

Autorizaciones: 9

Fecha:Director del Proyecto: Observaciones:

Vo.Bo.

Fecha:Director o Coordinador del área: Observaciones:

Vo.Bo.

Fecha:Jefatura de Administración de Proyectos: Observaciones:

Vo.Bo.

Anexos: 10

Nombre, número o referencia: Liga

Actividades realizadas [marcar sólo las actividades “hito”]: Grado de ejecución 50 a

20 %20 a40 %

40 a60 %

60 a80 %

100 %

Diseñar y realizar las obras de remodelación X

Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo X

Establecer un sistema de incentivos económicos para los profesores X

Elaborar y editar los materiales didácticos X

Programación y ejecución presupuestaria: 6

Concepto: Programado Ejercido Total

Infraestructura 500’000.00$ 490’000.00$ 10’000.00$

Paquetes escolares (400) 80’000.00$ 80’000.00$ 0.00$

Pupitres (50) 12’500.00$ 12’500.00$ 0.00$

Pizarrones (10) 3’000.00$ 3’850.00$ (850.00$)

Autobús escolar usado 80’000.00$ 0.00$ 80’000.00$

Manuales adaptados (200 ejemplares) 9’000.00$ 9’000.00$ 0.00$

Software de gestión 10’000.00$ 9’500.00$ 500.00$

Computadoras para estudiantes (20) 216’000.00$ 200’000.00$ 16’000.00$

Microscopios (45) 135,000.00$ 135’000.00$ 0.00$

Docentes (6) 288’000.00$ 80’000.00$ 208’000.00$

Arquitecto 25’000.00$ 15’000.00$ 10’000.00$

Comisión de diseño 15’000.00$ 15’000.00$ 0.00$

Auxiliar administrativo 12’000.00$ 0.00$ 12’000.00$

Chofer de autobús 6’000.00$ 0.00$ 6’000.00$

Viáticos 10’000.00$ 10’000.00$ 0.00$

Terreno 17,000.00$ 17,000.00$ 0.00$

Permiso de construcción 480.00$ 480.00$ 0.00$

Total: 1’418,980.00$ 1’077,330.00$ 341,650.00$

Valoración de la ejecución del proyecto: 7

Valoración global: Criterio

Desviaciones: Recomendaciones:

3. Existen materiales escolares abundantes y de acuerdo a las característicasculturales de los niños.

X

Indicadores de resultado previstos [principales]:

# profesores participantes y aprobados del curso de adaptación pedagógica.# máximo de alumnos por aula.# de cartillas y juegos de material escolar que se reparten entre los niñ@sescolarizad@s

645400

Logro de indicadores:Para los indicadores de resultado se utiliza la unidad como medida

Podrá ser representado en valor porcentual o unidad. Favor de indicar la escala

Procedimientos de gestión posterior

2.5.2. Bitácora de cambios

En este formato se registrarán los cambios aportados al proyecto original y los retrasos

presentados en la ejecución de las actividades. La información recabada a través de la bitácora

alimentará el archivo de proyecto.

Ejemplo

La bitácora de cambios pretende dar un seguimiento continuo a las reuniones del equipo

proyecto así como registrar las decisiones y por lo tanto, los cambios decididos y que

puedan afectar o modificar el objetivo último del proyecto. Por lo mismo, dicho formato es

utilizado de manera continua durante la ejecución del proyecto:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp021/Bitácora de cambios/Secretaría de Seguridad Ciudadana

I Jefatura de Administración de ProyectosBitácora de cambios

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA BB-00-XXXXXX

Secretaría de Seguridad Ciudadana

6160 Fase operacional

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Nº Fecha Descripción de la actividad

1 22.07.2005Se adquirirán 18 equipos de cómputo en lugar de 20 como previsto

Causa Consecuencia

Aumento en el costo por unidad Se reprogramarán los horarios de las clases de computaciónpara permitir que cada estudiante pueda utilizar un sistema

Responsable Referencia

Fulanito de Tal

Nº Fecha Descripción de la actividad

2 22.07.2005Se abrirá un segundo grupo de sexto año de primaria

Causa Consecuencia

El ministerio a aprobado 3 plazas y no solo 2 Al número de estudiantes será más adecuado

Responsable Referencia

Fulanito de Tal

Autorizaciones

Fecha: Fecha:Director del Proyecto:

Vo.Bo.

Jefatura de Administración de Proyectos:

Fecha: Fecha:Director o Coordinador del Área:

Vo.Bo.

Coordinación de Planeación y Evaluación:

_

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:22 junio 2005

2.5.3. Minuta de reuniones

Dicho formato es el instrumento para documentar las decisiones tomadas, la evolución, así

como los acuerdos entre los miembros del equipo proyecto. Esta información será utilizada

para alimentar la memoria de fin de proyecto.

Ejemplo

Un ejemplo de minuta sería:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp020/Minuta/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Minuta:

Fecha: 25 de julio el 2005

Asistentes: Fulanito de Tal, Docente 1, Docente 2, Calixto Sixto

Temas tratados:Se revisaron los planes de trabajo propuestos por el equipo de pedagogía. Se acordaron algunos cambios

Tareas acordadas:Modificar las ilustraciones del libro de matemáticasRealizar las traducciones a la lengua de la comunidad de la guía de poesía para 4to. año

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosMinuta

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:25 julio 2005

“La evaluación es una función que consiste en hacer una apreciación

tan sistemática y objetiva como sea posible, sobre un proyecto

en curso o acabado, un programa o un conjunto de líneas de acción,

su concepción, su realización y sus resultados.

Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos

y su grado de realización, la eficiencia en cuanto al desarrollo,

la eficacia, el impacto y la viabilidad.

Una evaluación debe proporcionar unas informaciones creíbles y útiles,

que permitan integrar las enseñanzas sacadas en los mecanismos

de elaboración de las decisiones”.

(Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos, OCDE 1995.)

Puede decirse que la evaluación se realiza, en cierta medida en todas y cada una de las etapas

del proyecto e, incluso, debería ser visto como un proceso continuo. La propia naturaleza

dinámica del proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la

necesidad de que éstas sean adoptadas con base en consideraciones suficientemente

fundadas.

Puede decirse que la evaluación se realiza, en cierta medida en todas y cada una de las etapas

del proyecto e, incluso, debería ser visto como un proceso continuo. La propia naturaleza

dinámica del proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la

necesidad de que éstas sean adoptadas con base en consideraciones suficientemente

fundadas.

Evaluación2.6.

6362 Fase operacional

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Nº Fecha Descripción de la actividad

1 22.07.2005Se adquirirán 18 equipos de cómputo en lugar de 20 como previsto

Causa Consecuencia

Aumento en el costo por unidad Se reprogramarán los horarios de las clases de computaciónpara permitir que cada estudiante pueda utilizar un sistema

Responsable Referencia

Fulanito de Tal

Nº Fecha Descripción de la actividad

2 22.07.2005Se abrirá un segundo grupo de sexto año de primaria

Causa Consecuencia

El ministerio a aprobado 3 plazas y no solo 2 Al número de estudiantes será más adecuado

Responsable Referencia

Fulanito de Tal

Autorizaciones

Fecha: Fecha:Director del Proyecto:

Vo.Bo.

Jefatura de Administración de Proyectos:

Fecha: Fecha:Director o Coordinador del Área:

Vo.Bo.

Coordinación de Planeación y Evaluación:

_

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:22 junio 2005

2.5.3. Minuta de reuniones

Dicho formato es el instrumento para documentar las decisiones tomadas, la evolución, así

como los acuerdos entre los miembros del equipo proyecto. Esta información será utilizada

para alimentar la memoria de fin de proyecto.

Ejemplo

Un ejemplo de minuta sería:

Utilizar el formato SS©.CPE.adp020/Minuta/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Minuta:

Fecha: 25 de julio el 2005

Asistentes: Fulanito de Tal, Docente 1, Docente 2, Calixto Sixto

Temas tratados:Se revisaron los planes de trabajo propuestos por el equipo de pedagogía. Se acordaron algunos cambios

Tareas acordadas:Modificar las ilustraciones del libro de matemáticasRealizar las traducciones a la lengua de la comunidad de la guía de poesía para 4to. año

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosMinuta

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:25 julio 2005

“La evaluación es una función que consiste en hacer una apreciación

tan sistemática y objetiva como sea posible, sobre un proyecto

en curso o acabado, un programa o un conjunto de líneas de acción,

su concepción, su realización y sus resultados.

Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos

y su grado de realización, la eficiencia en cuanto al desarrollo,

la eficacia, el impacto y la viabilidad.

Una evaluación debe proporcionar unas informaciones creíbles y útiles,

que permitan integrar las enseñanzas sacadas en los mecanismos

de elaboración de las decisiones”.

(Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos, OCDE 1995.)

Puede decirse que la evaluación se realiza, en cierta medida en todas y cada una de las etapas

del proyecto e, incluso, debería ser visto como un proceso continuo. La propia naturaleza

dinámica del proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la

necesidad de que éstas sean adoptadas con base en consideraciones suficientemente

fundadas.

Puede decirse que la evaluación se realiza, en cierta medida en todas y cada una de las etapas

del proyecto e, incluso, debería ser visto como un proceso continuo. La propia naturaleza

dinámica del proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la

necesidad de que éstas sean adoptadas con base en consideraciones suficientemente

fundadas.

Evaluación2.6.

6362 Fase operacional

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

De manera general, hablamos de evaluación cuando nuestra acción de valoración se centra en

la comparación entre la situación que hemos o estamos alcanzando y la situación de partida

que dio origen a la acción. Se trata de establecer si esa situación de llegada, guarda

correspondencia con la estrategia de intervención que habíamos considerado apropiada y si

los resultados son suficientemente significativos para consolidarse y hacer desaparecer las

condiciones identificadas en un principio como negativas.

Una evaluación ha de perseguir siempre fines limitados claramente. En principio, podemos

señalar que el propósito esencial de cualquier evaluación debe ser el de mejorar la gestión

concreta de una intervención o, si ésta ya ha concluido, el de aumentar nuestra capacidad de

repetir o realizar una intervención semejante en el futuro. Evidentemente, este propósito

implica que las evaluaciones, para ser útiles, han de proporcionar unas recomendaciones

aplicables y hacerlo en un momento oportuno.

Una evaluación debe tener siempre un componente de aprendizaje, por lo que es

imprescindible cierta publicidad de los resultados concretos del proceso de evaluación. Por

último, la evaluación cumple una cierta función de rendición de cuentas y control, con el fin de

mostrar su adecuación a criterios o valores considerados óptimos.

2.6.1. Componentes de la evaluación

Los cinco principales componentes o criterios de una evaluación son:

• Pertinencia: Nos referimos esencialmente a la adecuación del proyecto con respecto a las

prioridades de la SS©. Es una valoración de la utilidad del proyecto en términos de

desarrollo, teniendo en cuenta los fines diversos que pueden confluir en torno a un

proyecto. Es necesario que exista relación lógica entre la naturaleza de un proyecto y la

situación que pretende resolver.

La apreciación de la pertinencia de un proyecto se basa esencialmente en el análisis de los

resultados, objetivo general y objetivo(s) específico(s) del proyecto para comprobar su

adecuación a las prioridades y a la resolución de los problemas más significativos.

• Eficiencia: Determinar de qué manera un proyecto hace uso de los medios disponibles,

cómo se realizan las actividades y de qué modo se alcanzan los resultados previstos.

Valora la forma en la que se utilizan los recursos que se consumen durante la ejecución y si

éstos conducen adecuadamente al logro de los resultados esperados.

La eficiencia puede visualizarse en una matriz de planificación como la relación establecida

entre la casilla de los insumos y la de los resultados esperados. La relación recursos –

actividades – resultados constituye la base de la eficiencia de un proyecto.

• Eficacia: Pretende valorar las posibilidades de consecución del objetivo específico o del

proyecto. Para ello, será necesario valorar si las actividades previstas o ejecutadas nos

conducen al logro de los resultados proyectados, si éstos son suficientes para la

consecución del (los) objetivo(s) específico(s) y si los plazos temporales resultan

adecuados. Asimismo, se debe comprobar el comportamiento o la existencia de factores

externos que pueden condicionar el éxito del proyecto.

La relación entre actividades – resultados – objetivo(s) específico(s) establece la columna

vertebral de la valoración de la eficacia, sin olvidar el análisis de la probabilidad del

cumplimiento de las suposiciones críticas.

• Impacto: Cuando hablamos de los impactos de un proyecto, hacemos referencia a los

efectos de éste más allá del logro concreto de su objetivo. Los impactos constituyen las

modificaciones de la realidad que, de alguna manera, pueden ser imputadas al proyecto.

Los impactos previstos pueden encontrarse reflejados en algunos de los indicadores

objetivamente verificables del objetivo general y del (los) específico(s), pero el análisis de

los impactos excederá normalmente el ámbito de la matriz de planificación.

• Viabilidad: Constituye el criterio esencial que distingue las intervenciones planificadas del

resto de las acciones llevadas a cabo. Puede ser concebida como la capacidad de

permanencia en el tiempo de los efectos positivos provocados por un proyecto. Se centra

en la valoración del proceso desencadenado por un proyecto y en sus posibilidades de

continuar una vez que haya finalizado la etapa de ejecución.

La viabilidad sólo puede ser comprobada una vez que el proyecto ha concluido. Teniendo

en cuenta el carácter de la viabilidad, su localización precisa en la matriz de planificación

resulta complicada. En principio puede decirse que la viabilidad constituye el producto final

de la lógica vertical de la MPP, por lo que será necesario efectuar una valoración general de

la coherencia del diseño.

F24 Criterios de evaluación y lógica de intervención

Objetivo General

Objetivo Específico

Resultados

Actividades

Recursos

Lógica de intervención Viabilidad Pertinencia Impacto Eficacia Eficiencia

2.6.2. Lista de chequeo

En anexo se propone una lista básica de evaluación en la que se incluyen algunas preguntas

que pueden considerarse esenciales, sirviendo como base que facilite la realización de un

ejercicio de evaluación, pero no puede suponerse que las preguntas incluidas agoten el tema

ni que deban ser contempladas necesariamente en todas las ocasiones.

Evidentemente, las listas de chequeo resultan específicas para cada caso, ya que cada

proyecto y ejercicio de evaluación presenta características propias que no hacen aconsejable

aplicar de una forma mecánica los mismos contenidos de análisis.

6564 Evaluación

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

De manera general, hablamos de evaluación cuando nuestra acción de valoración se centra en

la comparación entre la situación que hemos o estamos alcanzando y la situación de partida

que dio origen a la acción. Se trata de establecer si esa situación de llegada, guarda

correspondencia con la estrategia de intervención que habíamos considerado apropiada y si

los resultados son suficientemente significativos para consolidarse y hacer desaparecer las

condiciones identificadas en un principio como negativas.

Una evaluación ha de perseguir siempre fines limitados claramente. En principio, podemos

señalar que el propósito esencial de cualquier evaluación debe ser el de mejorar la gestión

concreta de una intervención o, si ésta ya ha concluido, el de aumentar nuestra capacidad de

repetir o realizar una intervención semejante en el futuro. Evidentemente, este propósito

implica que las evaluaciones, para ser útiles, han de proporcionar unas recomendaciones

aplicables y hacerlo en un momento oportuno.

Una evaluación debe tener siempre un componente de aprendizaje, por lo que es

imprescindible cierta publicidad de los resultados concretos del proceso de evaluación. Por

último, la evaluación cumple una cierta función de rendición de cuentas y control, con el fin de

mostrar su adecuación a criterios o valores considerados óptimos.

2.6.1. Componentes de la evaluación

Los cinco principales componentes o criterios de una evaluación son:

• Pertinencia: Nos referimos esencialmente a la adecuación del proyecto con respecto a las

prioridades de la SS©. Es una valoración de la utilidad del proyecto en términos de

desarrollo, teniendo en cuenta los fines diversos que pueden confluir en torno a un

proyecto. Es necesario que exista relación lógica entre la naturaleza de un proyecto y la

situación que pretende resolver.

La apreciación de la pertinencia de un proyecto se basa esencialmente en el análisis de los

resultados, objetivo general y objetivo(s) específico(s) del proyecto para comprobar su

adecuación a las prioridades y a la resolución de los problemas más significativos.

• Eficiencia: Determinar de qué manera un proyecto hace uso de los medios disponibles,

cómo se realizan las actividades y de qué modo se alcanzan los resultados previstos.

Valora la forma en la que se utilizan los recursos que se consumen durante la ejecución y si

éstos conducen adecuadamente al logro de los resultados esperados.

La eficiencia puede visualizarse en una matriz de planificación como la relación establecida

entre la casilla de los insumos y la de los resultados esperados. La relación recursos –

actividades – resultados constituye la base de la eficiencia de un proyecto.

• Eficacia: Pretende valorar las posibilidades de consecución del objetivo específico o del

proyecto. Para ello, será necesario valorar si las actividades previstas o ejecutadas nos

conducen al logro de los resultados proyectados, si éstos son suficientes para la

consecución del (los) objetivo(s) específico(s) y si los plazos temporales resultan

adecuados. Asimismo, se debe comprobar el comportamiento o la existencia de factores

externos que pueden condicionar el éxito del proyecto.

La relación entre actividades – resultados – objetivo(s) específico(s) establece la columna

vertebral de la valoración de la eficacia, sin olvidar el análisis de la probabilidad del

cumplimiento de las suposiciones críticas.

• Impacto: Cuando hablamos de los impactos de un proyecto, hacemos referencia a los

efectos de éste más allá del logro concreto de su objetivo. Los impactos constituyen las

modificaciones de la realidad que, de alguna manera, pueden ser imputadas al proyecto.

Los impactos previstos pueden encontrarse reflejados en algunos de los indicadores

objetivamente verificables del objetivo general y del (los) específico(s), pero el análisis de

los impactos excederá normalmente el ámbito de la matriz de planificación.

• Viabilidad: Constituye el criterio esencial que distingue las intervenciones planificadas del

resto de las acciones llevadas a cabo. Puede ser concebida como la capacidad de

permanencia en el tiempo de los efectos positivos provocados por un proyecto. Se centra

en la valoración del proceso desencadenado por un proyecto y en sus posibilidades de

continuar una vez que haya finalizado la etapa de ejecución.

La viabilidad sólo puede ser comprobada una vez que el proyecto ha concluido. Teniendo

en cuenta el carácter de la viabilidad, su localización precisa en la matriz de planificación

resulta complicada. En principio puede decirse que la viabilidad constituye el producto final

de la lógica vertical de la MPP, por lo que será necesario efectuar una valoración general de

la coherencia del diseño.

F24 Criterios de evaluación y lógica de intervención

Objetivo General

Objetivo Específico

Resultados

Actividades

Recursos

Lógica de intervención Viabilidad Pertinencia Impacto Eficacia Eficiencia

2.6.2. Lista de chequeo

En anexo se propone una lista básica de evaluación en la que se incluyen algunas preguntas

que pueden considerarse esenciales, sirviendo como base que facilite la realización de un

ejercicio de evaluación, pero no puede suponerse que las preguntas incluidas agoten el tema

ni que deban ser contempladas necesariamente en todas las ocasiones.

Evidentemente, las listas de chequeo resultan específicas para cada caso, ya que cada

proyecto y ejercicio de evaluación presenta características propias que no hacen aconsejable

aplicar de una forma mecánica los mismos contenidos de análisis.

6564 Evaluación

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

2.6.3. Evaluación participativa

Las evaluaciones participativas constituyen la última generación dentro de los modelos

utilizados en estos momentos y su importancia no cesa de incrementarse

El enfoque participativo insiste en la importancia de “dar primacía a las personas” y ya que las

intervenciones realizadas por la Secretaría tienen por objetivo el bienestar de la ciudadanía, se

considera la más adecuada para los proyectos de la SS©.

Hay que reconocer que las evaluaciones participativas contribuyen de manera significativa a

potenciar los procesos de aprendizaje en las comunidades beneficiarias y generan

importantes dinámicas de “empoderamiento”.

La diferencia con las evaluaciones tradicionales es que dentro de la participativa se guarda un

espacio para conocer la opinión de los beneficiarios o grupo meta al cual va destinado el

proyecto, el cual puede llenarse con encuestas o cuestionarios a la interna dependiendo de la

naturaleza del proyecto.

Administración de proyectos

Director deÁrea

Director deProyecto

Equipo deProyecto

Secretario de la SS©.

Sondeo y/o encuensta

DirecciónAdministrativa

Coordinación dePlaneación yEvaluación

Ciudadanos / usuarios

Aprobado Recomendaciones

F25 Diagrama de evaluación

1

2

3

4

5

6

7

8

SS©. CPE.adp016/Evaluación de proyecto, por director/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Ejemplo

Para realizar la evaluación participativa se requiere, como su nombre lo indica, la

contribución de todas aquellas personas que colaboraron con el desarrollo del proyecto.

Para el ejemplo que nos concierne, el formato quedaría así:

Indicadores de pertenencia: Adecuación a las prioridades

Valoración lógica entre la utilidad de un proyecto y la situación que pretende resolver. Alta Media Baja

Objetivo general:

Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del ríoLambaré.

X

Objetivo especifico:

Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantilescolarizada en las comunidades de río Lambaré.

X

Resultados:

1. Profesorado suficientemente formado y motivado.2. Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por

niveles.3. Contar con materiales escolares abundantes y de acuerdo a

las características culturales de los niños.

X

X

X

Indicadores de insumo o estructura:

Valoración de la forma en que se utilizan los recursos durante la ejecución.

Actividades: Recursos: Resultados:

Realizar curso de adaptación pedagógica para losprofesores del centro educativo. 10’000.00$ Todos los maestros

recibieron la capacitación.

Diseñar y realizar las obras de remodelación.

500’000.00$

Bien que hubo retraso en laobra, se logró completarpara el inicio de clases.

Elaborar y editar los materiales didácticos. 184’500.00$ El material fue entregadodentro de los tiemposestablecidos a los alimnos.

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosEvaluación de proyecto, por director

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:01 julio 2005

Indicadores de proceso: Grado de ejecución

Valora las posibilidades de éxito del proyecto utilizando actividades hito 0-20 % 40-60 % 60-80 % 100 %

Actividades previstas

Diseñar y realizar las obras de remodelación.925

Actividades ejecutadas

Elaborar y editar los materiales didácticos. 100%

Resultados del proyectoSalidas pedagógicas fuera del aula 80%

6766 Evaluación

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

2.6.3. Evaluación participativa

Las evaluaciones participativas constituyen la última generación dentro de los modelos

utilizados en estos momentos y su importancia no cesa de incrementarse

El enfoque participativo insiste en la importancia de “dar primacía a las personas” y ya que las

intervenciones realizadas por la Secretaría tienen por objetivo el bienestar de la ciudadanía, se

considera la más adecuada para los proyectos de la SS©.

Hay que reconocer que las evaluaciones participativas contribuyen de manera significativa a

potenciar los procesos de aprendizaje en las comunidades beneficiarias y generan

importantes dinámicas de “empoderamiento”.

La diferencia con las evaluaciones tradicionales es que dentro de la participativa se guarda un

espacio para conocer la opinión de los beneficiarios o grupo meta al cual va destinado el

proyecto, el cual puede llenarse con encuestas o cuestionarios a la interna dependiendo de la

naturaleza del proyecto.

Administración de proyectos

Director deÁrea

Director deProyecto

Equipo deProyecto

Secretario de la SS©.

Sondeo y/o encuensta

DirecciónAdministrativa

Coordinación dePlaneación yEvaluación

Ciudadanos / usuarios

Aprobado Recomendaciones

F25 Diagrama de evaluación

1

2

3

4

5

6

7

8

SS©. CPE.adp016/Evaluación de proyecto, por director/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Ejemplo

Para realizar la evaluación participativa se requiere, como su nombre lo indica, la

contribución de todas aquellas personas que colaboraron con el desarrollo del proyecto.

Para el ejemplo que nos concierne, el formato quedaría así:

Indicadores de pertenencia: Adecuación a las prioridades

Valoración lógica entre la utilidad de un proyecto y la situación que pretende resolver. Alta Media Baja

Objetivo general:

Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del ríoLambaré.

X

Objetivo especifico:

Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantilescolarizada en las comunidades de río Lambaré.

X

Resultados:

1. Profesorado suficientemente formado y motivado.2. Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por

niveles.3. Contar con materiales escolares abundantes y de acuerdo a

las características culturales de los niños.

X

X

X

Indicadores de insumo o estructura:

Valoración de la forma en que se utilizan los recursos durante la ejecución.

Actividades: Recursos: Resultados:

Realizar curso de adaptación pedagógica para losprofesores del centro educativo. 10’000.00$ Todos los maestros

recibieron la capacitación.

Diseñar y realizar las obras de remodelación.

500’000.00$

Bien que hubo retraso en laobra, se logró completarpara el inicio de clases.

Elaborar y editar los materiales didácticos. 184’500.00$ El material fue entregadodentro de los tiemposestablecidos a los alimnos.

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosEvaluación de proyecto, por director

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:01 julio 2005

Indicadores de proceso: Grado de ejecución

Valora las posibilidades de éxito del proyecto utilizando actividades hito 0-20 % 40-60 % 60-80 % 100 %

Actividades previstas

Diseñar y realizar las obras de remodelación.925

Actividades ejecutadas

Elaborar y editar los materiales didácticos. 100%

Resultados del proyectoSalidas pedagógicas fuera del aula 80%

6766 Evaluación

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Indicadores de proceso: Grado de ejecución

Valora las posibilidades de éxito del proyecto utilizando actividades hito 0-20 % 40-60 % 60-80 % 100 %

Actividades previstas

Diseñar y realizar las obras de remodelación.925

Actividades ejecutadas

Elaborar y editar los materiales didácticos. 100%

Resultados del proyectoSalidas pedagógicas fuera del aula 80%

Indicadores de impacto:

Modificaciones de la realidad que pueden ser imputadas alproyecto

Previsto Generado Imprevisto

# de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente en el año 3

75% 73%

Indicadores de viabilidad:

Posibilidades del proyecto de continuar una vez finalizado

Acciones ejecutadas Estimado de permanecía

Establecer un sistema de incentivos económicos para losprofesores 6 años

Inicio de curso de capacitación Se establece un calendario de capacitación permanente paralos próximos 6 años

Crear la comisión con profesores 6 años

Modificar los textos existentes 10 años

Indicadores de resultados institucionales: Grado de cumplimiento

0-40 % 40-80 % 80-100%

% de aprobados en las evaluaciones durante el año 2 85%

# salidas pedagógicas fuera del aula. 78%

Recomendaciones:

Continuar con la estrategia inicial para alcanzar las mates fijadas para el año entrante.

Favor de llenar sólo el espacio destinado a su área con los siguientes datos: Fecha nombre y firma. Podrá utilizar en caso de sernecesario algún recuadro de observaciones ubicado en la parte inferior del Diagrama de Evaluación.

Diagrama de Evaluación.

Observaciones:

Director del Proyecto

2

Director o Coordinador delÁrea

3

Equipo de Proyecto

1

Administración deProyectos

4

Coordinación dePlaneación y Evaluación

5

Dirección Administrativa

6

Ciudadanos

Sondeo y/o encuesta

7

Aprobado Recomendaciones

Secretario de la SS©.

8

La evaluación de los proyectos de la SS©, se realizará en cuatro tiempos:

1. Evaluación continua por parte de la JAP a través del formato “SS©.CPE.adp.022/

Evaluación de proyecto, director y equipo, por JAP/ Secretaríade Seguridad Ciudadana”.

2. Una evaluación del proyecto realizada por el director del mismo mediante el formato

”SS©.CPE.adp.016/Evaluación de proyecto, por director/Secretaría de Seguridad

Ciudadana”.

3. Una valoración del proyecto y del director por los miembros del equipo proyecto por medio

del formato ”SS©.CPE.adp.017/Evaluación de proyecto y director, por equipo/Secretaría

de Seguridad Ciudadana”.

4. Evaluación del equipo y de la JAP realizada por los miembros del equipo (incluido el direc-

tor de proyecto) utilizando el formato ”SS©.CPE.adp.018/Evaluación del equipo y JAP, por

equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana”.

2.6.4. Evaluación posterior

Una vez en rodaje, el proyecto pasará por una evaluación para asegurar el impacto que

realmente tiene sobre los servicios nucleares, estrategias y lineamientos que le incumben.

Del mismo modo, durante esta evaluación se medirán los efectos en el entorno que produjo el

proyecto y se efectuará la comparación entre los IOV de insumo y los IOV de resultado.

Por último, se afirmará o infirmará la viabilidad del proyecto que fue evaluada en etapas

anteriores.

6968 Evaluación

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

Indicadores de proceso: Grado de ejecución

Valora las posibilidades de éxito del proyecto utilizando actividades hito 0-20 % 40-60 % 60-80 % 100 %

Actividades previstas

Diseñar y realizar las obras de remodelación.925

Actividades ejecutadas

Elaborar y editar los materiales didácticos. 100%

Resultados del proyectoSalidas pedagógicas fuera del aula 80%

Indicadores de impacto:

Modificaciones de la realidad que pueden ser imputadas alproyecto

Previsto Generado Imprevisto

# de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente en el año 3

75% 73%

Indicadores de viabilidad:

Posibilidades del proyecto de continuar una vez finalizado

Acciones ejecutadas Estimado de permanecía

Establecer un sistema de incentivos económicos para losprofesores 6 años

Inicio de curso de capacitación Se establece un calendario de capacitación permanente paralos próximos 6 años

Crear la comisión con profesores 6 años

Modificar los textos existentes 10 años

Indicadores de resultados institucionales: Grado de cumplimiento

0-40 % 40-80 % 80-100%

% de aprobados en las evaluaciones durante el año 2 85%

# salidas pedagógicas fuera del aula. 78%

Recomendaciones:

Continuar con la estrategia inicial para alcanzar las mates fijadas para el año entrante.

Favor de llenar sólo el espacio destinado a su área con los siguientes datos: Fecha nombre y firma. Podrá utilizar en caso de sernecesario algún recuadro de observaciones ubicado en la parte inferior del Diagrama de Evaluación.

Diagrama de Evaluación.

Observaciones:

Director del Proyecto

2

Director o Coordinador delÁrea

3

Equipo de Proyecto

1

Administración deProyectos

4

Coordinación dePlaneación y Evaluación

5

Dirección Administrativa

6

Ciudadanos

Sondeo y/o encuesta

7

Aprobado Recomendaciones

Secretario de la SS©.

8

La evaluación de los proyectos de la SS©, se realizará en cuatro tiempos:

1. Evaluación continua por parte de la JAP a través del formato “SS©.CPE.adp.022/

Evaluación de proyecto, director y equipo, por JAP/ Secretaríade Seguridad Ciudadana”.

2. Una evaluación del proyecto realizada por el director del mismo mediante el formato

”SS©.CPE.adp.016/Evaluación de proyecto, por director/Secretaría de Seguridad

Ciudadana”.

3. Una valoración del proyecto y del director por los miembros del equipo proyecto por medio

del formato ”SS©.CPE.adp.017/Evaluación de proyecto y director, por equipo/Secretaría

de Seguridad Ciudadana”.

4. Evaluación del equipo y de la JAP realizada por los miembros del equipo (incluido el direc-

tor de proyecto) utilizando el formato ”SS©.CPE.adp.018/Evaluación del equipo y JAP, por

equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana”.

2.6.4. Evaluación posterior

Una vez en rodaje, el proyecto pasará por una evaluación para asegurar el impacto que

realmente tiene sobre los servicios nucleares, estrategias y lineamientos que le incumben.

Del mismo modo, durante esta evaluación se medirán los efectos en el entorno que produjo el

proyecto y se efectuará la comparación entre los IOV de insumo y los IOV de resultado.

Por último, se afirmará o infirmará la viabilidad del proyecto que fue evaluada en etapas

anteriores.

6968 Evaluación

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

La memoria final de proyecto pretende ser un registro final de las acciones llevadas a cabo

por la Secretaría teniendo dos funciones: (1) Documentar. (2) Formar un archivo de consulta

para, en caso de que surgieran proyectos similares, poder utilizar las experiencias

anteriores y así aprender de los aciertos y errores.

Ejemplo

JAP utiliza el formato SS©.CPE.adp019/Memoria final de proyecto /Secretaría de Seguridad Ciudadana

Memoria final del proyecto2.7.

Descripción general del proyecto:

El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del centroeducativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.

Evaluación del entorno:

Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto así como los cambios que él va a generar

El proyecto se realiza dentro de las comunidades de río Lambaré, en las que la situación escolar han presentado diferentesproblemáticas, siendo las principales la abstinencia de inscripciones de acuerdo al censo tomado recientemente; así mismo elabandono escolar de la zona es notable.

Objetivo general del proyecto:

Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.

Objetivos específicos:

Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades de río Lamberé.

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosMemoria de final de proyecto

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:15 agosto 2005

Categoría Indicador Valor de referencia Meta

Director de proyecto para elegir la categoría del indicador adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro que corresponda

Insumo oEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de alumnos egresados dela escuela rehabilitada quesaben leer y escribircorrectamente en el año 3

20% 75%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de solicitudes de ingresoen la escuela 30 50

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

% de aprobados en lasevaluaciones durante el año2

50% 95%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

.# profesores participantes yaprobados del curso deadaptación pedagógica.

0% 100%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# salidas pedagógicas fueradel aula.

0 2

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# máximo de alumnos poraula. 35 25

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de cartillas y juegos dematerial escolar que sereparten entre los niñ@sescolarizad@s

1 por grupo 1 por alumn@

DisponibilidadRecurso

Si NoUbicación Requerimiento

Tiempode

consumoCosto

Materiales:

InfraestructuraPaquetes escolares (400)Pupitres (50)Pizarrones (10)Autobús escolar usadoManuales adaptados (200 ejemplares)

XXXXXX

500’000.00$ 200.00$ 250.00$

3’000.00$ 80’000.00$

45.00$

6 meses5 meses6 meses5meses6 meses6 meses

500’000.00$ 80’000.00$ 12’500.00$ 3’000.00$ 80’000.00$ 9’000.00$

Tecnológicos:

Computadora para área administrativa

Software de gestiónComputadoras para estudiantes (20)Microscopios (45)

X

XXX

Direccióngeneral

0.00$

10’000.00$ 10’800.00$ 3’000.00$

N/A

3 meses6 meses6 meses

0.00$

10’000.00$216’000.00$135,000.00$

Humanos:

Docentes (6)ArquitectoComisión de diseñoAuxiliar administrativo

Chofer de autobús

X

XX

X

Personalregistrado

4’000.00$25’000.00$15’000.00$ 1’000.00$

500.00$

1 año6 meses6 meses6 meses

6 meses

288’000.00$ 25’000.00$ 15’000.00$ 12’000.00$

6’000.00$

Otros:

ViáticosTerrenoPermiso de construcción

XXX

10’000.00$17’000.00$ 480.00$

3 meses1 mes2 meses

10’000.00$17,000.00$

480.00$

Total: 1’418,980.00$

Mapa Político:

Oponentes

Apoyan

Medio.-

Delegado Municipal

Alto.-

Comerciantes

Bajo.-

Transportistas (públicos)

Alto.-Miembros del comité

Medio.-Ministerio de Educación

Bajo.-

Padres de familia

Nombre delProyecto

Comunidadesde río Lambaré

InmóvilEstudiantes

7170 Memoria final del protecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

La memoria final de proyecto pretende ser un registro final de las acciones llevadas a cabo

por la Secretaría teniendo dos funciones: (1) Documentar. (2) Formar un archivo de consulta

para, en caso de que surgieran proyectos similares, poder utilizar las experiencias

anteriores y así aprender de los aciertos y errores.

Ejemplo

JAP utiliza el formato SS©.CPE.adp019/Memoria final de proyecto /Secretaría de Seguridad Ciudadana

Memoria final del proyecto2.7.

Descripción general del proyecto:

El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del centroeducativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.

Evaluación del entorno:

Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto así como los cambios que él va a generar

El proyecto se realiza dentro de las comunidades de río Lambaré, en las que la situación escolar han presentado diferentesproblemáticas, siendo las principales la abstinencia de inscripciones de acuerdo al censo tomado recientemente; así mismo elabandono escolar de la zona es notable.

Objetivo general del proyecto:

Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.

Objetivos específicos:

Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades de río Lamberé.

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosMemoria de final de proyecto

Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:15 agosto 2005

Categoría Indicador Valor de referencia Meta

Director de proyecto para elegir la categoría del indicador adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro que corresponda

Insumo oEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de alumnos egresados dela escuela rehabilitada quesaben leer y escribircorrectamente en el año 3

20% 75%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de solicitudes de ingresoen la escuela 30 50

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

% de aprobados en lasevaluaciones durante el año2

50% 95%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

.# profesores participantes yaprobados del curso deadaptación pedagógica.

0% 100%

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# salidas pedagógicas fueradel aula.

0 2

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# máximo de alumnos poraula. 35 25

InsumoEstructura

Proceso

Resultados Impacto

# de cartillas y juegos dematerial escolar que sereparten entre los niñ@sescolarizad@s

1 por grupo 1 por alumn@

DisponibilidadRecurso

Si NoUbicación Requerimiento

Tiempode

consumoCosto

Materiales:

InfraestructuraPaquetes escolares (400)Pupitres (50)Pizarrones (10)Autobús escolar usadoManuales adaptados (200 ejemplares)

XXXXXX

500’000.00$ 200.00$ 250.00$

3’000.00$ 80’000.00$

45.00$

6 meses5 meses6 meses5meses6 meses6 meses

500’000.00$ 80’000.00$ 12’500.00$ 3’000.00$ 80’000.00$ 9’000.00$

Tecnológicos:

Computadora para área administrativa

Software de gestiónComputadoras para estudiantes (20)Microscopios (45)

X

XXX

Direccióngeneral

0.00$

10’000.00$ 10’800.00$ 3’000.00$

N/A

3 meses6 meses6 meses

0.00$

10’000.00$216’000.00$135,000.00$

Humanos:

Docentes (6)ArquitectoComisión de diseñoAuxiliar administrativo

Chofer de autobús

X

XX

X

Personalregistrado

4’000.00$25’000.00$15’000.00$ 1’000.00$

500.00$

1 año6 meses6 meses6 meses

6 meses

288’000.00$ 25’000.00$ 15’000.00$ 12’000.00$

6’000.00$

Otros:

ViáticosTerrenoPermiso de construcción

XXX

10’000.00$17’000.00$ 480.00$

3 meses1 mes2 meses

10’000.00$17,000.00$

480.00$

Total: 1’418,980.00$

Mapa Político:

Oponentes

Apoyan

Medio.-

Delegado Municipal

Alto.-

Comerciantes

Bajo.-

Transportistas (públicos)

Alto.-Miembros del comité

Medio.-Ministerio de Educación

Bajo.-

Padres de familia

Nombre delProyecto

Comunidadesde río Lambaré

InmóvilEstudiantes

7170 Memoria final del protecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

En el caso de que previo análisis se decida eliminar un proyecto, ya sea por su falta de

viabilidad, por el costo, o por la falta de actividad en el mismo (ver normas de los proyectos), se

llenará el formato correspondiente debiendo llevar la firma del Secretario para su validez.

JAP utiliza el formato SS©.CPE.adp023/Abandono /Secretaría de Seguridad Ciudadana

Nº Fecha Descripción de la actividad

1 22.07.2005Se adquirirán 18 equipos de cómputo en lugar de 20 como previsto

Causa Consecuencia

Aumento en el costo por unidad Se reprogramarán los horarios de las clases de computaciónpara permitir que cada estudiante pueda utilizar un sistema

Responsable Referencia

Fulanito de Tal

Nº Fecha Descripción de la actividad

2 22.07.2005Se abrirá un segundo grupo de sexto año de primaria

Causa Consecuencia

El ministerio a aprobado 3 plazas y no solo 2 Al número de estudiantes será más adecuado

Responsable Referencia

Fulanito de Tal

Evaluación final:

Se considera que, de manera general el proyecto ha alcanzado los objetivos fijados en un Principio, pues, aun faltando tiempo derodamiento del mismo para poder valorar los impactos a futuro se ha incrementado la asistencia de los alumnos a la escuela y se hanadaptado los contenidos a la cultura propia de la localidad, teniendo un mejor aprovechamiento por parte de los estudiantes.

Recomendaciones y sugerencias:

Mejora continua:

Revisar cada tres años el contenido de la currícula transmitida a los alumnos

Mantenimiento:

Es necesario contar siempre con el profesorado capacidad para tratar las peculiaridades de la zona.

Actualización:

Se podría establecer un sistema de transporte escolar para una segunda etapa del proyecto

Autorizaciones

Fecha: Fecha:Director del Proyecto:

Vo.Bo.

Jefatura de Administración de Proyectos:

Fecha: Fecha:Director o Coordinador del Área:

Validación

Coordinación de Planeación y Evaluación:

Fecha: Fecha:

Autorización

Secretario:

Valoración de la ejecución del proyecto:

Valoración global:

El ministerio de Educación ha sacado una ley en la que se regionalizan todos los libros de texto gratuito, adaptándolos a lascostumbres y lenguajes de la población en edad escolar.Así mismo, promueve un programa de transporte escolar rural.

Justificación de abandono:

Por lo anterior, el proyecto carece de sentido ya que las áreas elegidas para resolver el problema de abandono escolar se veráncubiertas por la ley y el programa patrocinados por le Ministerio de Educación,

Autorizaciones

Director del Proyecto: Fecha: Director o Coordinador del Área: Fecha:

Coordinación de Planeación y Evaluación: Fecha: Secretario: Fecha:

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAbandono de proyecto

Comunidades del Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:13septiembre 2005

Ejemplo

7372 Memoria final del protecto

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos

En el caso de que previo análisis se decida eliminar un proyecto, ya sea por su falta de

viabilidad, por el costo, o por la falta de actividad en el mismo (ver normas de los proyectos), se

llenará el formato correspondiente debiendo llevar la firma del Secretario para su validez.

JAP utiliza el formato SS©.CPE.adp023/Abandono /Secretaría de Seguridad Ciudadana

Nº Fecha Descripción de la actividad

1 22.07.2005Se adquirirán 18 equipos de cómputo en lugar de 20 como previsto

Causa Consecuencia

Aumento en el costo por unidad Se reprogramarán los horarios de las clases de computaciónpara permitir que cada estudiante pueda utilizar un sistema

Responsable Referencia

Fulanito de Tal

Nº Fecha Descripción de la actividad

2 22.07.2005Se abrirá un segundo grupo de sexto año de primaria

Causa Consecuencia

El ministerio a aprobado 3 plazas y no solo 2 Al número de estudiantes será más adecuado

Responsable Referencia

Fulanito de Tal

Evaluación final:

Se considera que, de manera general el proyecto ha alcanzado los objetivos fijados en un Principio, pues, aun faltando tiempo derodamiento del mismo para poder valorar los impactos a futuro se ha incrementado la asistencia de los alumnos a la escuela y se hanadaptado los contenidos a la cultura propia de la localidad, teniendo un mejor aprovechamiento por parte de los estudiantes.

Recomendaciones y sugerencias:

Mejora continua:

Revisar cada tres años el contenido de la currícula transmitida a los alumnos

Mantenimiento:

Es necesario contar siempre con el profesorado capacidad para tratar las peculiaridades de la zona.

Actualización:

Se podría establecer un sistema de transporte escolar para una segunda etapa del proyecto

Autorizaciones

Fecha: Fecha:Director del Proyecto:

Vo.Bo.

Jefatura de Administración de Proyectos:

Fecha: Fecha:Director o Coordinador del Área:

Validación

Coordinación de Planeación y Evaluación:

Fecha: Fecha:

Autorización

Secretario:

Valoración de la ejecución del proyecto:

Valoración global:

El ministerio de Educación ha sacado una ley en la que se regionalizan todos los libros de texto gratuito, adaptándolos a lascostumbres y lenguajes de la población en edad escolar.Así mismo, promueve un programa de transporte escolar rural.

Justificación de abandono:

Por lo anterior, el proyecto carece de sentido ya que las áreas elegidas para resolver el problema de abandono escolar se veráncubiertas por la ley y el programa patrocinados por le Ministerio de Educación,

Autorizaciones

Director del Proyecto: Fecha: Director o Coordinador del Área: Fecha:

Coordinación de Planeación y Evaluación: Fecha: Secretario: Fecha:

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAbandono de proyecto

Comunidades del Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional

Área:Apoyo a comunidades

Código:AA_BB-00-XXXXXX

Director de Proyecto:Fulano de Tal

Puesto:Delegado regional

Fecha probable de inicio:01 mayo 2005

Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005

Duración aproximada:6 meses

Fecha:13septiembre 2005

Ejemplo

7372 Memoria final del protecto

Conclusión3.

Conclusión3.

Bien que la gestión por proyectos contribuye enormemente a garantizar una utilización juiciosa y eficaz de los recursos, recurrir a la creatividad de los integrantes de cada equipo para organizar sus actividades, estructurar su organización y solucionar sus problemas constituye, sin duda, el principal elemento que determinará el nivel de éxito que alcance el proyecto puesto bajo su tutela. En espera de que este manual cumpla con el objetivo de presentar algunas metodologías de administración de proyectos, les reiteramos nuestra disposición para apoyarlos durante todas las etapas de su proyecto.

Coordinación de Planeación y Evaluación

Jefatura de Administración de Proyectos

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

4. Bibliografía

76 Conclusión

Bien que la gestión por proyectos contribuye enormemente a garantizar una utilización juiciosa y eficaz de los recursos, recurrir a la creatividad de los integrantes de cada equipo para organizar sus actividades, estructurar su organización y solucionar sus problemas constituye, sin duda, el principal elemento que determinará el nivel de éxito que alcance el proyecto puesto bajo su tutela. En espera de que este manual cumpla con el objetivo de presentar algunas metodologías de administración de proyectos, les reiteramos nuestra disposición para apoyarlos durante todas las etapas de su proyecto.

Coordinación de Planeación y Evaluación

Jefatura de Administración de Proyectos

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

4. Bibliografía

76 Conclusión

Gómez, G.M. y Cámara,L. Orientación para la aplicación del enfoque del

marco lógico

Madrid, Ediciones CIDEAL. 2003.

Gómez, G.M. y Sáenz, O. H.El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo.

Madrid, Ediciones CIDEAL, 2003.

American Psychological Association Publication manual, fourth edition

Washington, 1998.

Duncan, W.R. PMBOKA Guide to the project management body of

knowledge PMI Standards Committee,

Newtown Square, PA, 1996.

Cleland D. y Lefèvre, M.,Project management handbook,

Van Nostrand Reinhold, 1988.

Morgan G., Images de l’organisation, Les presses de l’Université Laval,

Éditions Eska, 1989

Kerzner H.,Project Management. A system approach to

planning, scheduling, and controlling,

Van Nostrand Reinhold, 1992

Corriveau G.,Pour optimiser la pratique de la gestion de projet,

document extrait d’une session de formation en

gestion de projet développée par Indices Projets,

1990.

Archibald R.,Projects : vehicles for strategic growth,

Project Management Journal, 1988.

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

5. Anexos

Bubshait K. y Selen W.,Project Characteristics. That influence the

implementation of project management techniques:

A survey,

Project Management Journal, 1992.

Smith M.L.,Decision making for project managers: When to

involve others,

Project Management Journal, 1993.

Shapira A., Laufer A. y Shenhar A.J.,Anatomy of decision making in project planning

teams,

International Journal of Project Management, vol. 12, nº

3, 1994.

Krubasik E.,Coûts d’opportunité et risques du développement,

Harvard - L’Expansion, 1989.

Couillard J.,The role of project risk in determining projects

management approach,

Project Management journal, 1995

Barefield T. y Moingeon B.,Tirer le meilleur du travail d’ équipe,

L’Expansion Management Review, 1994

St- Pierre J.,Analyse financière de projet,

notes de cours UQTR.

Bibliografía

78 Bibliografía

Gómez, G.M. y Cámara,L. Orientación para la aplicación del enfoque del

marco lógico

Madrid, Ediciones CIDEAL. 2003.

Gómez, G.M. y Sáenz, O. H.El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo.

Madrid, Ediciones CIDEAL, 2003.

American Psychological Association Publication manual, fourth edition

Washington, 1998.

Duncan, W.R. PMBOKA Guide to the project management body of

knowledge PMI Standards Committee,

Newtown Square, PA, 1996.

Cleland D. y Lefèvre, M.,Project management handbook,

Van Nostrand Reinhold, 1988.

Morgan G., Images de l’organisation, Les presses de l’Université Laval,

Éditions Eska, 1989

Kerzner H.,Project Management. A system approach to

planning, scheduling, and controlling,

Van Nostrand Reinhold, 1992

Corriveau G.,Pour optimiser la pratique de la gestion de projet,

document extrait d’une session de formation en

gestion de projet développée par Indices Projets,

1990.

Archibald R.,Projects : vehicles for strategic growth,

Project Management Journal, 1988.

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

5. Anexos

Bubshait K. y Selen W.,Project Characteristics. That influence the

implementation of project management techniques:

A survey,

Project Management Journal, 1992.

Smith M.L.,Decision making for project managers: When to

involve others,

Project Management Journal, 1993.

Shapira A., Laufer A. y Shenhar A.J.,Anatomy of decision making in project planning

teams,

International Journal of Project Management, vol. 12, nº

3, 1994.

Krubasik E.,Coûts d’opportunité et risques du développement,

Harvard - L’Expansion, 1989.

Couillard J.,The role of project risk in determining projects

management approach,

Project Management journal, 1995

Barefield T. y Moingeon B.,Tirer le meilleur du travail d’ équipe,

L’Expansion Management Review, 1994

St- Pierre J.,Analyse financière de projet,

notes de cours UQTR.

Bibliografía

78 Bibliografía

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

Glosario5.1.

ActividadesConjunto de medios necesarios para la consecución de cada

uno de los resultados.

Actividades críticasSon aquellas que presentan un mayor impacto sobre los

resultados y objetivos del proyecto. Si se produce una

desviación en alguna de ellas el curso del proyecto puede

cambiar.

Actividades desbordadasLas actividades que no han respetado el lapso de tiempo

programado.

Actividades hitoDentro del Diagrama de Gantt, son las actividades principales

las cuales se desglosan en sub-actividades. Son situaciones

que se esperan alcanzar.

CPECoordinación de Planeación y Evaluación.

Diagrama de GanttCalendario o cronograma en el que se enlistan las actividades,

así como sus tiempos y responsables.

Director de ProyectoPersona coordinadora del equipo proyecto, facultado para la

rendición de cuentas y toma de decisiones.

Equipo proyectoEquipo que se encargará de ejecutar las actividades del

proyecto.

FADOFuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.

Grupo-meta, destinatarios, utilizadores,

beneficiariosConjunto de personas que se verán favorecidas por el

producto del proyecto y/o cuyo entorno se modificará.

Grupos vulnerablesGrupo de personas que poseen una misma condición,

alterando un proceso o el estado de un individuo.

HipótesisConjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que

están fuera del control directo de la gestión del proyecto.

IndicadoresValor de una variable usada para determinar los cambios en

una coyuntura.

Insumo o estructuraRecursos materiales de ejecución estimados y destinados al cumplimiento de actividades de un proyecto.

ProcesoResultados parciales esperados durante el desarrollo de las actividades del proyecto.

ResultadoMeta establecida en un periodo de tiempo para su ejecución durante el rodamiento del proyecto.

ImpactoCambio que generará el proyecto en el ambiente al que está enfocado el resultado del proyecto.

IntervenciónEjecución del proyecto.

JAPJefatura de Administración de Proyectos.

MetaValor que se pretende alcanzar.

MIPMemoria de Identificación del Proyecto.

MPPMatriz de Planificación de Proyectos.

MVMedios de Verificación de indicadores.

ProyectoConjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar unos objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un plazo temporal.

Responsable de proyectoDirector o coordinador orgánico de la SS© quien autorizará las decisiones tomadas por el equipo proyecto. Así mismo, marcará los lineamientos a seguir por el director de proyecto.

ResultadosMedios para alcanzar los objetivos

SIGAP-Sistema de Gestión y Administración de Proyectos de la SS©

SIPAP-Aplicativo utilizado para facilitar el seguimiento de los proyectos de la SS©.Sistema de Planeación y Aprobación de Proyectos SS©.

Secretaría de Seguridad Ciudadana.

TareaTrabajo que debe hacerse en un tiempo limitado.

Valor de referenciaDescripción cualitativa de la situación actual contra la cual se comparará el avance producido por el proyecto.

Viabilidad o sustentabilidadCapacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de un proyecto.

Lista de figuras5.2.

Descripción

Diagrama de flujo

Pantallas del SIGAP-SS©.

Marco lógico en cascada

Solicitud de registro

Análisis de participantes

Organigrama del equipo proyecto

Árbol de problemas

Árbol de objetivos

Análisis de marco normativo

Análisis de alternativas

Matriz de planificación de proyecto

Lectura de MPP

Memoria de Identificación de Proyecto

Análisis de viabilidad

Análisis de recursos

Estructura de fraccionamiento del trabajo (WBS)

Diseño de responsabilidades

Diagrama de Gantt

Análisis de indicadores

Memoria de anteproyecto

Informe de seguimiento

Bitácora de cambios y minuta

Minuta

Criterios de evaluación y lógica de intervención

Diagrama de evaluación

Evaluación de proyecto por director

Memoria final del proyecto

Abandono de proyecto

No.

1

2

3

4

56

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

2122

23

2425

26

27

28

Pag.

11

12

15

22

25

26

28

30

31

34

37

38

42

46

48

50

51

51

52

54

59

61

63

65

66

67

70

73 8180 Glosario

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

Glosario5.1.

ActividadesConjunto de medios necesarios para la consecución de cada

uno de los resultados.

Actividades críticasSon aquellas que presentan un mayor impacto sobre los

resultados y objetivos del proyecto. Si se produce una

desviación en alguna de ellas el curso del proyecto puede

cambiar.

Actividades desbordadasLas actividades que no han respetado el lapso de tiempo

programado.

Actividades hitoDentro del Diagrama de Gantt, son las actividades principales

las cuales se desglosan en sub-actividades. Son situaciones

que se esperan alcanzar.

CPECoordinación de Planeación y Evaluación.

Diagrama de GanttCalendario o cronograma en el que se enlistan las actividades,

así como sus tiempos y responsables.

Director de ProyectoPersona coordinadora del equipo proyecto, facultado para la

rendición de cuentas y toma de decisiones.

Equipo proyectoEquipo que se encargará de ejecutar las actividades del

proyecto.

FADOFuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.

Grupo-meta, destinatarios, utilizadores,

beneficiariosConjunto de personas que se verán favorecidas por el

producto del proyecto y/o cuyo entorno se modificará.

Grupos vulnerablesGrupo de personas que poseen una misma condición,

alterando un proceso o el estado de un individuo.

HipótesisConjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que

están fuera del control directo de la gestión del proyecto.

IndicadoresValor de una variable usada para determinar los cambios en

una coyuntura.

Insumo o estructuraRecursos materiales de ejecución estimados y destinados al cumplimiento de actividades de un proyecto.

ProcesoResultados parciales esperados durante el desarrollo de las actividades del proyecto.

ResultadoMeta establecida en un periodo de tiempo para su ejecución durante el rodamiento del proyecto.

ImpactoCambio que generará el proyecto en el ambiente al que está enfocado el resultado del proyecto.

IntervenciónEjecución del proyecto.

JAPJefatura de Administración de Proyectos.

MetaValor que se pretende alcanzar.

MIPMemoria de Identificación del Proyecto.

MPPMatriz de Planificación de Proyectos.

MVMedios de Verificación de indicadores.

ProyectoConjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar unos objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un plazo temporal.

Responsable de proyectoDirector o coordinador orgánico de la SS© quien autorizará las decisiones tomadas por el equipo proyecto. Así mismo, marcará los lineamientos a seguir por el director de proyecto.

ResultadosMedios para alcanzar los objetivos

SIGAP-Sistema de Gestión y Administración de Proyectos de la SS©

SIPAP-Aplicativo utilizado para facilitar el seguimiento de los proyectos de la SS©.Sistema de Planeación y Aprobación de Proyectos SS©.

Secretaría de Seguridad Ciudadana.

TareaTrabajo que debe hacerse en un tiempo limitado.

Valor de referenciaDescripción cualitativa de la situación actual contra la cual se comparará el avance producido por el proyecto.

Viabilidad o sustentabilidadCapacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de un proyecto.

Lista de figuras5.2.

Descripción

Diagrama de flujo

Pantallas del SIGAP-SS©.

Marco lógico en cascada

Solicitud de registro

Análisis de participantes

Organigrama del equipo proyecto

Árbol de problemas

Árbol de objetivos

Análisis de marco normativo

Análisis de alternativas

Matriz de planificación de proyecto

Lectura de MPP

Memoria de Identificación de Proyecto

Análisis de viabilidad

Análisis de recursos

Estructura de fraccionamiento del trabajo (WBS)

Diseño de responsabilidades

Diagrama de Gantt

Análisis de indicadores

Memoria de anteproyecto

Informe de seguimiento

Bitácora de cambios y minuta

Minuta

Criterios de evaluación y lógica de intervención

Diagrama de evaluación

Evaluación de proyecto por director

Memoria final del proyecto

Abandono de proyecto

No.

1

2

3

4

56

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

2122

23

2425

26

27

28

Pag.

11

12

15

22

25

26

28

30

31

34

37

38

42

46

48

50

51

51

52

54

59

61

63

65

66

67

70

73 8180 Glosario

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

Lista de formatos5.3.

Nombre del formato

SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

Autorización del Secretario de la SS©.

SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp004/Organigrama del equipo proyecto/Secretaría de

Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp005/Árbol de problemas/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp006/Árbol de objetivos/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp007/Análisis de marco normativo/Secretaría de

Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp008/Análisis de alternativas/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp009/Matriz de planificación de proyectos/Secretaría de

Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp010/Memoria de identificación de proyecto/Secretaría de

Seguridad Ciudadana

Autorización del Secretario de la SS©.

SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp012/Análisis de recursos/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

Autorización del Secretario de la SS©.

SS©.CPE.adp013/Análisis de indicadores/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp014/Memoria de anteproyecto/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp017/Evaluación de proyecto y director, por

equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp018/Evaluación de equipo y JAP, por miembro del

equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp019/Memoria final de proyecto/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

Elaborado por

Director de proyecto

Director del proyecto

Director de proyecto

Director de proyecto

Equipo

Director de proyecto

Equipo

Director de proyecto

Equipo

Director de proyecto

Equipo

Director de proyecto

Equipo

JAP

Director de proyecto

Equipo

Director de proyecto

Equipo

Director / Coordinador orgánico

Dirección Administrativa

Director de proyecto

Equipo

JAP

Equipo

Director de proyecto

Equipo

JAP

Autorización del Secretario de la SS©.

SS©.CPE.adp020/Minuta/Secretaría de Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp021/Bitácora de cambios/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp022/Evaluación de proyecto, director y equipo, por

JAP/Secretaría de Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp023/Abandono de proyecto/Secretaría de

Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp024/Índice de proyecto ejecutivo/Secretaría de

Seguridad Ciudadana

Director de proyecto

Equipo

Director de proyecto

Equipo

JAP

Director orgánico

Director de proyecto

JAP

Director de proyecto

Equipo

Explicación de formatos5.4.

5.4.1. Solicitud de registro SS©.CPE.adp002

Componentes del análisis

Identificación del proyecto

Meta

Descripción de la situación

Cambios generados

Insumos

Indicadores

Preguntas más frecuentes

• ¿En qué consiste el proyecto?

• ¿Cuál es el producto final del proyecto?

• ¿En qué favorecerá a los ciudadanos?

• ¿Qué resultados obtendré a cor to plazo?

• ¿Qué me comprometo a entregar al finalizar el año?

• ¿Qué pasa en este momento?

• ¿Cuál es el diagnóstico del entorno del proyecto?

• ¿Qué problemas se detectaron?

• ¿A quiénes beneficiará el proyecto?

• ¿Cuál es el producto del proyecto?

• ¿Qué necesito para ejecutar el proyecto?

• ¿Qué tipo de recursos humanos, técnicos y materiales se

requieren?

• ¿Hay otro tipo de recurso sin el cual no se puede llevar a cabo el

proyecto?

• ¿De qué manera evaluaré las actividades?

• ¿Qué me permitirá comprobar el avance y la dirección del

proyecto?

8382 Lista de formatos

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

Lista de formatos5.3.

Nombre del formato

SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

Autorización del Secretario de la SS©.

SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp004/Organigrama del equipo proyecto/Secretaría de

Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp005/Árbol de problemas/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp006/Árbol de objetivos/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp007/Análisis de marco normativo/Secretaría de

Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp008/Análisis de alternativas/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp009/Matriz de planificación de proyectos/Secretaría de

Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp010/Memoria de identificación de proyecto/Secretaría de

Seguridad Ciudadana

Autorización del Secretario de la SS©.

SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp012/Análisis de recursos/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

Autorización del Secretario de la SS©.

SS©.CPE.adp013/Análisis de indicadores/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp014/Memoria de anteproyecto/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp017/Evaluación de proyecto y director, por

equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp018/Evaluación de equipo y JAP, por miembro del

equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp019/Memoria final de proyecto/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

Elaborado por

Director de proyecto

Director del proyecto

Director de proyecto

Director de proyecto

Equipo

Director de proyecto

Equipo

Director de proyecto

Equipo

Director de proyecto

Equipo

Director de proyecto

Equipo

JAP

Director de proyecto

Equipo

Director de proyecto

Equipo

Director / Coordinador orgánico

Dirección Administrativa

Director de proyecto

Equipo

JAP

Equipo

Director de proyecto

Equipo

JAP

Autorización del Secretario de la SS©.

SS©.CPE.adp020/Minuta/Secretaría de Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp021/Bitácora de cambios/Secretaría de Seguridad

Ciudadana

SS©.CPE.adp022/Evaluación de proyecto, director y equipo, por

JAP/Secretaría de Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp023/Abandono de proyecto/Secretaría de

Seguridad Ciudadana

SS©.CPE.adp024/Índice de proyecto ejecutivo/Secretaría de

Seguridad Ciudadana

Director de proyecto

Equipo

Director de proyecto

Equipo

JAP

Director orgánico

Director de proyecto

JAP

Director de proyecto

Equipo

Explicación de formatos5.4.

5.4.1. Solicitud de registro SS©.CPE.adp002

Componentes del análisis

Identificación del proyecto

Meta

Descripción de la situación

Cambios generados

Insumos

Indicadores

Preguntas más frecuentes

• ¿En qué consiste el proyecto?

• ¿Cuál es el producto final del proyecto?

• ¿En qué favorecerá a los ciudadanos?

• ¿Qué resultados obtendré a cor to plazo?

• ¿Qué me comprometo a entregar al finalizar el año?

• ¿Qué pasa en este momento?

• ¿Cuál es el diagnóstico del entorno del proyecto?

• ¿Qué problemas se detectaron?

• ¿A quiénes beneficiará el proyecto?

• ¿Cuál es el producto del proyecto?

• ¿Qué necesito para ejecutar el proyecto?

• ¿Qué tipo de recursos humanos, técnicos y materiales se

requieren?

• ¿Hay otro tipo de recurso sin el cual no se puede llevar a cabo el

proyecto?

• ¿De qué manera evaluaré las actividades?

• ¿Qué me permitirá comprobar el avance y la dirección del

proyecto?

8382 Lista de formatos

Preguntas más frecuentes

• ¿A quiénes beneficiará el proyecto de manera directa?

• ¿Quiénes son los utilizadores finales del proyecto?

• ¿Por quiénes se hace el proyecto?

• ¿Quiénes conforman el entorno de lo beneficiarios directos?

• ¿A quiénes impactará de manera indirecta el proyecto?

• ¿Quiénes no están incluidos en el proyecto?

• ¿A quiénes no afecta el proyecto?

• ¿A quienes les da lo mismo que se realice o no el proyecto?

• ¿Quiénes se ven afectados de manera negativa por el proyecto?

• ¿Quiénes podrían sentirse amenazados por el proyecto?

5.4.2. Análisis de participantes SS©.CPE.adp003

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

• ¿Cómo puedo saber si en realidad las actividades aportan al

objetivo específico del proyecto?

• ¿Cómo mido el grado en el que se ven favorecidos los

destinatarios?

Componentes del análisis

Directos

Indirectos

Neutrales

Oponentes / perjudicados

Comentarios

• Director o coordinador orgánico de la SS©.

• Persona designada para coordinar las actividades del proyecto.

• Jefatura de Administración de proyectos de la SS©.

• Persona que par ticipará directamente en la realización del

proyecto (es muy importante contar dentro del equipo con las

habilidades y conocimientos necesarios para la ejecución del

mismo).

• (Campo) Habilidad o conocimiento por el que se integra la

persona al equipo.

• Aspecto del que se responsabilizará el integrante.

5.4.3. Organigrama del equipo proyecto SS©.CPE.adp004

Componentes de organigrama

Responsable del proyecto

Director del proyecto

Administrador del proyecto

Miembros del equipo

proyecto

5.4.4. Árbol de problemas SS©.CPE.adp005

Componentes del árbol

Problema central

Efectos

Causas

Preguntas más frecuentes y comentarios

• ¿Qué problemática se quiere solucionar con el proyecto?

• ¿Cuál es la situación de inconformidad que se desea cambiar?

• ¿Qué ocasiona la situación negativa detectada?

• Jefatura de Administración de proyectos de la SS©.

• ¿Qué originó el problema?

• Hay que tomar en cuenta que pueden ser diferentes causas las

que hayan contribuido a la situación actual

Una vez completados los tres primeros niveles, las causas definidas se convierten en efectos de otros problemas que a su vez tendrán causas. Es recomendado tener por lo menos cinco niveles y buscar que se abran dos ramas a cada causa y problema. Un árbol muy vertical, limita las acciones a emprender y pueden perderse aspectos importantes para cubrir el objetivo final del proyecto. Mientras más grande sea el árbol, se tendrán más pistas de soluciones.

5.4.5. Árbol de objetivos SS©.CPE.adp006

Componentes del árbol

Para realizar el árbol de objetivos, hay que retomar el árbol de problemas y cambiar los cuadros (causas, efectos y problema central) a positivo y como si fueran situaciones existentes. En algunos casos, el problema no puede ser solucionado en el cuadro del proyecto (inflación, número de empleos) en esos casos, se deja la frase en negativo y se coloca una línea transversal. También puede darse el caso que para solucionar un punto del árbol de problemas, haga falta una actividad que no se había contemplado en el árbol anterior, para ello se añade un cuadro nuevo y se escribe la solución.En resumen, el árbol de objetivos es una copia en positivo del árbol de problemas.

Preguntas más frecuentes y comentarios

Componentes del marco

normativo

5.4.6. Análisis de marco normativo SS©.CPE.adp007

Comentarios

8584 Explicación de formatos

Preguntas más frecuentes

• ¿A quiénes beneficiará el proyecto de manera directa?

• ¿Quiénes son los utilizadores finales del proyecto?

• ¿Por quiénes se hace el proyecto?

• ¿Quiénes conforman el entorno de lo beneficiarios directos?

• ¿A quiénes impactará de manera indirecta el proyecto?

• ¿Quiénes no están incluidos en el proyecto?

• ¿A quiénes no afecta el proyecto?

• ¿A quienes les da lo mismo que se realice o no el proyecto?

• ¿Quiénes se ven afectados de manera negativa por el proyecto?

• ¿Quiénes podrían sentirse amenazados por el proyecto?

5.4.2. Análisis de participantes SS©.CPE.adp003

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

• ¿Cómo puedo saber si en realidad las actividades aportan al

objetivo específico del proyecto?

• ¿Cómo mido el grado en el que se ven favorecidos los

destinatarios?

Componentes del análisis

Directos

Indirectos

Neutrales

Oponentes / perjudicados

Comentarios

• Director o coordinador orgánico de la SS©.

• Persona designada para coordinar las actividades del proyecto.

• Jefatura de Administración de proyectos de la SS©.

• Persona que par ticipará directamente en la realización del

proyecto (es muy importante contar dentro del equipo con las

habilidades y conocimientos necesarios para la ejecución del

mismo).

• (Campo) Habilidad o conocimiento por el que se integra la

persona al equipo.

• Aspecto del que se responsabilizará el integrante.

5.4.3. Organigrama del equipo proyecto SS©.CPE.adp004

Componentes de organigrama

Responsable del proyecto

Director del proyecto

Administrador del proyecto

Miembros del equipo

proyecto

5.4.4. Árbol de problemas SS©.CPE.adp005

Componentes del árbol

Problema central

Efectos

Causas

Preguntas más frecuentes y comentarios

• ¿Qué problemática se quiere solucionar con el proyecto?

• ¿Cuál es la situación de inconformidad que se desea cambiar?

• ¿Qué ocasiona la situación negativa detectada?

• Jefatura de Administración de proyectos de la SS©.

• ¿Qué originó el problema?

• Hay que tomar en cuenta que pueden ser diferentes causas las

que hayan contribuido a la situación actual

Una vez completados los tres primeros niveles, las causas definidas se convierten en efectos de otros problemas que a su vez tendrán causas. Es recomendado tener por lo menos cinco niveles y buscar que se abran dos ramas a cada causa y problema. Un árbol muy vertical, limita las acciones a emprender y pueden perderse aspectos importantes para cubrir el objetivo final del proyecto. Mientras más grande sea el árbol, se tendrán más pistas de soluciones.

5.4.5. Árbol de objetivos SS©.CPE.adp006

Componentes del árbol

Para realizar el árbol de objetivos, hay que retomar el árbol de problemas y cambiar los cuadros (causas, efectos y problema central) a positivo y como si fueran situaciones existentes. En algunos casos, el problema no puede ser solucionado en el cuadro del proyecto (inflación, número de empleos) en esos casos, se deja la frase en negativo y se coloca una línea transversal. También puede darse el caso que para solucionar un punto del árbol de problemas, haga falta una actividad que no se había contemplado en el árbol anterior, para ello se añade un cuadro nuevo y se escribe la solución.En resumen, el árbol de objetivos es una copia en positivo del árbol de problemas.

Preguntas más frecuentes y comentarios

Componentes del marco

normativo

5.4.6. Análisis de marco normativo SS©.CPE.adp007

Comentarios

8584 Explicación de formatos

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

Ley o reglamento que

sustenta al proyecto

Cita

Condicional

• Identificar las leyes o reglamentos existentes que soporten

legalmente las acciones del proyecto.

• Se incluye también, si hay algún punto que no esté contemplado

en el marco leal y que sea necesario para el desarrollo del

proyecto.

• Artículo en el que se localiza el texto que hace referencia al

sustento del proyecto.

• Fracción que interesa al proyecto.

• En caso de que sea un aspecto nuevo es en donde se justifica su

creación.

5.4.7. Análisis de alternativas

Ver explicación de formato SS©.CPE.adp008 en la Pág. 32 del manual.

SS©.CPE.adp008

Componentes de la MPP

Condición previa

Lógica de intervención

5.4.8. Matriz de planificación de proyectos SS©.CPE.adp009

Preguntas más frecuentes y comentarios

• Es un requisito o estado que debe darse o existir para poder iniciar el

proyecto. A falta de su cumplimiento, el proyecto no podrá realizarse.

Generalmente, vienen en forma de contrato o convenio.

Objetivo general

• Línea estratégica o servicio nuclear de la SS©. al que aporta el

proyecto. A recordar:

- Seguridad vial

- Prevención del delito

- Prevención de riesgos

- Preparación para la atención de emergencias

- Transporte

- En caso de que sea un proyecto de apoyo a la Secretaría: Servicios

internos

Objetivo específico

• Objetivo (s) que deberá alcanzar el proyecto (producto, programa,

proceso).

• Es el objetivo central en el árbol de objetivos, redactado de manera

más amplia.

Hipótesis / suposiciones

críticas

Indicadores

Resultados

• Acciones concretas realizadas en el cuadro del proyecto.

• Guiarse por el nivel inferior inmediato del árbol de objetivos. A recordar

que la redacción de la MPP debe ser más precisa.

Actividades

• Utilizar como base los niveles inferiores del árbol de objetivos.

• Son todas las tareas que se deberán realizar a fin de alcanzar los

resultados y objetivos del proyecto.

• Son metas a corto plazo que se deben ir cumpliendo de acuerdo a las

actividades realizadas, los resultados y el objetivo específico.

• Se deben elegir aquellas que se consideren críticas para el desarrollo

del proyecto.

• Son “estados” deseados.

• Valor de una variable usada para determinar los cambios en una

coyuntura.

• Ejemplo: número de accidentes/Km.; porcentaje de ciudadanos

atendidos, número de delitos.

En la línea de actividades, no se manejan indicadores si no los insumos necesarios para ejecutar las mismas.

Valor de referencia

Meta

Medio o fuente de verificación

(MF)

• Descripción cualitativa de la situación actual contra la cual se

comparará el avance producido por el proyecto.

• Ejemplo: 35 accidentes/Km.; 20% de los ciudadanos, 1537 delitos.

• Estado que se pretende alcanzar.

• Ejemplo: 15 accidentes/Km.; 65% de los ciudadanos; 800 delitos.

• Instrumento que se utilizará para medir y verificar el alcance de los

indicadores.

• Ejemplo: reportes de accidentes; sondeo; índices delictivos.

En la línea de actividades no se manejan medios o fuentes, sino los costos de los insumos necesarios a la ejecución del proyecto.

5.4.9. Memoria de identificación de proyecto

El documento es un resumen de los puntos definidos hasta el momento. El MIP es realizado

por la Jefatura de Administración de Proyectos y enviado tanto al director de proyecto como

al responsable del mismo y al Secretario de Seguridad Ciudadana para su validación.

SS©.CPE.adp010

8786 Explicación de formatos

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

Ley o reglamento que

sustenta al proyecto

Cita

Condicional

• Identificar las leyes o reglamentos existentes que soporten

legalmente las acciones del proyecto.

• Se incluye también, si hay algún punto que no esté contemplado

en el marco leal y que sea necesario para el desarrollo del

proyecto.

• Artículo en el que se localiza el texto que hace referencia al

sustento del proyecto.

• Fracción que interesa al proyecto.

• En caso de que sea un aspecto nuevo es en donde se justifica su

creación.

5.4.7. Análisis de alternativas

Ver explicación de formato SS©.CPE.adp008 en la Pág. 32 del manual.

SS©.CPE.adp008

Componentes de la MPP

Condición previa

Lógica de intervención

5.4.8. Matriz de planificación de proyectos SS©.CPE.adp009

Preguntas más frecuentes y comentarios

• Es un requisito o estado que debe darse o existir para poder iniciar el

proyecto. A falta de su cumplimiento, el proyecto no podrá realizarse.

Generalmente, vienen en forma de contrato o convenio.

Objetivo general

• Línea estratégica o servicio nuclear de la SS©. al que aporta el

proyecto. A recordar:

- Seguridad vial

- Prevención del delito

- Prevención de riesgos

- Preparación para la atención de emergencias

- Transporte

- En caso de que sea un proyecto de apoyo a la Secretaría: Servicios

internos

Objetivo específico

• Objetivo (s) que deberá alcanzar el proyecto (producto, programa,

proceso).

• Es el objetivo central en el árbol de objetivos, redactado de manera

más amplia.

Hipótesis / suposiciones

críticas

Indicadores

Resultados

• Acciones concretas realizadas en el cuadro del proyecto.

• Guiarse por el nivel inferior inmediato del árbol de objetivos. A recordar

que la redacción de la MPP debe ser más precisa.

Actividades

• Utilizar como base los niveles inferiores del árbol de objetivos.

• Son todas las tareas que se deberán realizar a fin de alcanzar los

resultados y objetivos del proyecto.

• Son metas a corto plazo que se deben ir cumpliendo de acuerdo a las

actividades realizadas, los resultados y el objetivo específico.

• Se deben elegir aquellas que se consideren críticas para el desarrollo

del proyecto.

• Son “estados” deseados.

• Valor de una variable usada para determinar los cambios en una

coyuntura.

• Ejemplo: número de accidentes/Km.; porcentaje de ciudadanos

atendidos, número de delitos.

En la línea de actividades, no se manejan indicadores si no los insumos necesarios para ejecutar las mismas.

Valor de referencia

Meta

Medio o fuente de verificación

(MF)

• Descripción cualitativa de la situación actual contra la cual se

comparará el avance producido por el proyecto.

• Ejemplo: 35 accidentes/Km.; 20% de los ciudadanos, 1537 delitos.

• Estado que se pretende alcanzar.

• Ejemplo: 15 accidentes/Km.; 65% de los ciudadanos; 800 delitos.

• Instrumento que se utilizará para medir y verificar el alcance de los

indicadores.

• Ejemplo: reportes de accidentes; sondeo; índices delictivos.

En la línea de actividades no se manejan medios o fuentes, sino los costos de los insumos necesarios a la ejecución del proyecto.

5.4.9. Memoria de identificación de proyecto

El documento es un resumen de los puntos definidos hasta el momento. El MIP es realizado

por la Jefatura de Administración de Proyectos y enviado tanto al director de proyecto como

al responsable del mismo y al Secretario de Seguridad Ciudadana para su validación.

SS©.CPE.adp010

8786 Explicación de formatos

Recursos

Manual de administración de proyectos

5.4.10. Análisis de viabilidad SS©.CPE.adp011

Componentes del análisis

Mapa político

Tecnología

Factores económicos y

financieros

Aspectos socio-culturales

Capacidad institucional y de

gestión

Enfoque de género

Protección del medio

ambiente

Marco normativo

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

Comentarios

• Contexto político y económico en el que se desarrollará la intervención.

• Es importante dar un “peso” a cada uno de acuerdo a la importancia que

representan en la sustentabilidad del proyecto.

• Considerar si la tecnología transmitida resulta apropiada para las

condiciones específicas del entorno y para los recursos y la cultura

local.en donde se justifica su creación.

• Definición de la manera en que se van a aportar los recursos necesarios,

los gastos de mantenimiento y explotación de las estructuras que han

sido creadas durante el proyecto.

• La participación e implicación del grupometa (ciudadanía) en el

proyecto.

• Valorar si los organismos encargados de la gestión del proyecto poseen

la capacidad organizativa suficiente para garantizar la continuidad de los

efectos generados.

• Propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar la

posición específica de los grupos vulnerables de la sociedad.

• Valoración de los impactos ambientales provocados por el proyecto.

• Uno de los criterios que tendrá más peso en el análisis de viabilidad.

Evidentemente si las administraciones no cuentan con el interés por el

objetivo perseguido, el proyecto será rápidamente abandonado. Implica

un breve diagnóstico del entorno jurídico del proyecto. Abarca leyes y

reglamentos que permiten o impiden la aplicación de un proyecto.

5.4.11. Análisis de recursos SS©.CPE.adp012

Materiales

• Todos aquellos recursos materiales necesarios para la ejecución y man-

tenimiento del proyecto.

• Ejemplo: vehículo, papelería, edificio, infraestructura.

Componentes del análisis Comentarios

Tecnológicos

• Recursos tecnológicos necesarios al desarrollo del proyecto.

• Ejemplo: computadoras, software, sistemas electrónicos.

Humanos

• Personal necesario a la ejecución del proyecto.

• Ejemplo: ingenieros, psicólogos, especialistas.

Otros

• Aquellos recursos que no puedan inscribirse dentro de los campos ante-

riores.

• Ejemplo: viáticos, terrenos, permisos.

• Si se cuenta con algún recurso necesari y puede ser utilizado para los

fines del proyecto.

• Ejemplo: Se cuenta con un vehículo que puede ser asignado de manera

temporal al servicio del proyecto.

• En caso de que el recurso este disponible, en qué lugar está

resguardado.

• Ejemplo: Dicho vehículo se encuentra bajo el resguardo del

departamento “X”.

• Cantidad necesaria para la obtención de los recursos.

• Lapso de tiempo en el que debe de estar disponible el recurso y por lo

tanto la cantidad para su obtención.

• Costo total de cada recurso necesario.

• Espacio reservado para aclarar algún punto.

Disponibilidad

Ubicación

Requerimiento

Tiempo de consumo

Costo

Comentarios

Retomando los indicadores definidos en la MPP y en el MIP, se debe trabajar con cada uno,

verificando las variables que pudieran tener ingerencia en el resultado del proyecto y así poder

realizar previsiones.

5.4.12. Análisis de recursos SS©.CPE.adp013

Al igual que el MIP, la memoria de anteproyecto es un resumen de los puntos definidos hasta el

momento. El MAP es realizado por la Jefatura de Administración de Proyectos y enviado tanto

5.4.13. Memoria del anteproyecto SS©.CPE.adp014

8988 Explicación de formatos

Recursos

Manual de administración de proyectos

5.4.10. Análisis de viabilidad SS©.CPE.adp011

Componentes del análisis

Mapa político

Tecnología

Factores económicos y

financieros

Aspectos socio-culturales

Capacidad institucional y de

gestión

Enfoque de género

Protección del medio

ambiente

Marco normativo

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

Comentarios

• Contexto político y económico en el que se desarrollará la intervención.

• Es importante dar un “peso” a cada uno de acuerdo a la importancia que

representan en la sustentabilidad del proyecto.

• Considerar si la tecnología transmitida resulta apropiada para las

condiciones específicas del entorno y para los recursos y la cultura

local.en donde se justifica su creación.

• Definición de la manera en que se van a aportar los recursos necesarios,

los gastos de mantenimiento y explotación de las estructuras que han

sido creadas durante el proyecto.

• La participación e implicación del grupometa (ciudadanía) en el

proyecto.

• Valorar si los organismos encargados de la gestión del proyecto poseen

la capacidad organizativa suficiente para garantizar la continuidad de los

efectos generados.

• Propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar la

posición específica de los grupos vulnerables de la sociedad.

• Valoración de los impactos ambientales provocados por el proyecto.

• Uno de los criterios que tendrá más peso en el análisis de viabilidad.

Evidentemente si las administraciones no cuentan con el interés por el

objetivo perseguido, el proyecto será rápidamente abandonado. Implica

un breve diagnóstico del entorno jurídico del proyecto. Abarca leyes y

reglamentos que permiten o impiden la aplicación de un proyecto.

5.4.11. Análisis de recursos SS©.CPE.adp012

Materiales

• Todos aquellos recursos materiales necesarios para la ejecución y man-

tenimiento del proyecto.

• Ejemplo: vehículo, papelería, edificio, infraestructura.

Componentes del análisis Comentarios

Tecnológicos

• Recursos tecnológicos necesarios al desarrollo del proyecto.

• Ejemplo: computadoras, software, sistemas electrónicos.

Humanos

• Personal necesario a la ejecución del proyecto.

• Ejemplo: ingenieros, psicólogos, especialistas.

Otros

• Aquellos recursos que no puedan inscribirse dentro de los campos ante-

riores.

• Ejemplo: viáticos, terrenos, permisos.

• Si se cuenta con algún recurso necesari y puede ser utilizado para los

fines del proyecto.

• Ejemplo: Se cuenta con un vehículo que puede ser asignado de manera

temporal al servicio del proyecto.

• En caso de que el recurso este disponible, en qué lugar está

resguardado.

• Ejemplo: Dicho vehículo se encuentra bajo el resguardo del

departamento “X”.

• Cantidad necesaria para la obtención de los recursos.

• Lapso de tiempo en el que debe de estar disponible el recurso y por lo

tanto la cantidad para su obtención.

• Costo total de cada recurso necesario.

• Espacio reservado para aclarar algún punto.

Disponibilidad

Ubicación

Requerimiento

Tiempo de consumo

Costo

Comentarios

Retomando los indicadores definidos en la MPP y en el MIP, se debe trabajar con cada uno,

verificando las variables que pudieran tener ingerencia en el resultado del proyecto y así poder

realizar previsiones.

5.4.12. Análisis de recursos SS©.CPE.adp013

Al igual que el MIP, la memoria de anteproyecto es un resumen de los puntos definidos hasta el

momento. El MAP es realizado por la Jefatura de Administración de Proyectos y enviado tanto

5.4.13. Memoria del anteproyecto SS©.CPE.adp014

8988 Explicación de formatos

Dicho formato será utilizado de manera regular durante la fase de ejecución y los tiempos

dependerán de las necesidades de avance del proyecto.

Como en el formato se retoma información ya existente, se entregará el formato al equipo de

proyecto con la mayoría de los campos completados y se solicitará una revisión y la inscripción

de cambios en la información presentada. Así mismo, el formato cubre todos los aspectos de la

vida del proyecto por lo que se numeraron las secciones y, dependiendo del avance del

proyecto, se seleccionarán aquellas que deberán ser trabajadas.

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

5.4.14. Informe de seguimiento SS©.CPE.adp015

Componentes del informe Comentarios

Datos de presentación del

proyecto

Descripción del proyecto y

mecanismos de ejecución

Objetivos propuestos

Contraparte y otras entidades participativas

• Dependencias, direcciones, coordinaciones, departamentos y/o insti-

tuciones que participan en el proyecto.

Costo total del proyecto

• Información actualizada del costo del proyecto. La información base se

definió en el análisis de recursos.

Aportación financiera

• Cantidad invertida en el desarrollo del proyecto.

Otras aportaciones disponibles

• Donaciones, costo de material ya existente que no representa un

desembolso.

• Comprende una descripción resumida del proyecto original, así como

registrar algún cambio o ajuste realizado a la misma. Por mecanismos

de ejecución se busca conocer los lineamientos de acción selecciona-

dos para la ejecución de actividades y por consecuencia para el logro

de los objetivos propuestos, finalmente una explicación de las modifi-

caciones realizadas sobre del proyecto original.

• Se retoman el objetivo general, el específico y sus indicadores (infor-

mación localizada en la MPP) y se evalúa su avance de acuerdo a lo

esperado.

Resultados previstos

Actividades realizadas

Programación y ejecución

presupuestaria

Valoración de la ejecución

del proyecto

Entrega final del proyecto

• De igual manera, se retoman los resultados y sus indicadores

(información localizada en la MPP) y se evalúa su avance de acuerdo a

lo esperado.

• Del Diagrama de Gantt se seleccionan las actividades hito y se marca el

porcentaje de avance de cada una.

Concepto

• Recursos materiales, tecnológicos, humanos y otros definidos en el

análisis de recursos.

Programado

• Cantidad definida en el formato de análisis de recursos, en la columna

de “requerimientos”.

Ejercido

• Cantidad utilizada en el desarrollo del proyecto en el momento de hacer

el informe de seguimiento.

Total

• Diferencia entre la cantidad programada y la ejercida que nos dará el

saldo del presupuesto otorgado al proyecto.

• En términos generales, la auto-evaluación del equipo del trabajo

realizado al momento de realizar el informe. En caso de que se deseen

hacer recomendaciones o indicar desviaciones de lo planeado, es en

ese campo en el que se registran.

• Registro del avance de los últimos aspectos del proyecto, siendo:

finalización y transferencia, receptividad de los utilizadores finales,

viabilidad y procedimientos de gestión posterior.

al director de proyecto como al responsable del mismo y al Secretario de Seguridad Ciudadana

para su validación

5.4.15. Evaluación del proyecto por el director SS©.CPE.adp016

Componentes de la evaluación Comentarios

Pertenencia • ¿Responde el proyecto a las prioridades (temáticas, geográficas, sec-

toriales, de grupos de beneficiarios) incluidas en los documentos de

programación de la institución responsable de su gestión

• Responde el proyecto a las prioridades incluidas en los Servicios

Nucleares de la SS©?

• ¿Responde el proyecto a las prioridades de los ciudadanos

queretanos?

9190 Explicación de formatos

Dicho formato será utilizado de manera regular durante la fase de ejecución y los tiempos

dependerán de las necesidades de avance del proyecto.

Como en el formato se retoma información ya existente, se entregará el formato al equipo de

proyecto con la mayoría de los campos completados y se solicitará una revisión y la inscripción

de cambios en la información presentada. Así mismo, el formato cubre todos los aspectos de la

vida del proyecto por lo que se numeraron las secciones y, dependiendo del avance del

proyecto, se seleccionarán aquellas que deberán ser trabajadas.

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

5.4.14. Informe de seguimiento SS©.CPE.adp015

Componentes del informe Comentarios

Datos de presentación del

proyecto

Descripción del proyecto y

mecanismos de ejecución

Objetivos propuestos

Contraparte y otras entidades participativas

• Dependencias, direcciones, coordinaciones, departamentos y/o insti-

tuciones que participan en el proyecto.

Costo total del proyecto

• Información actualizada del costo del proyecto. La información base se

definió en el análisis de recursos.

Aportación financiera

• Cantidad invertida en el desarrollo del proyecto.

Otras aportaciones disponibles

• Donaciones, costo de material ya existente que no representa un

desembolso.

• Comprende una descripción resumida del proyecto original, así como

registrar algún cambio o ajuste realizado a la misma. Por mecanismos

de ejecución se busca conocer los lineamientos de acción selecciona-

dos para la ejecución de actividades y por consecuencia para el logro

de los objetivos propuestos, finalmente una explicación de las modifi-

caciones realizadas sobre del proyecto original.

• Se retoman el objetivo general, el específico y sus indicadores (infor-

mación localizada en la MPP) y se evalúa su avance de acuerdo a lo

esperado.

Resultados previstos

Actividades realizadas

Programación y ejecución

presupuestaria

Valoración de la ejecución

del proyecto

Entrega final del proyecto

• De igual manera, se retoman los resultados y sus indicadores

(información localizada en la MPP) y se evalúa su avance de acuerdo a

lo esperado.

• Del Diagrama de Gantt se seleccionan las actividades hito y se marca el

porcentaje de avance de cada una.

Concepto

• Recursos materiales, tecnológicos, humanos y otros definidos en el

análisis de recursos.

Programado

• Cantidad definida en el formato de análisis de recursos, en la columna

de “requerimientos”.

Ejercido

• Cantidad utilizada en el desarrollo del proyecto en el momento de hacer

el informe de seguimiento.

Total

• Diferencia entre la cantidad programada y la ejercida que nos dará el

saldo del presupuesto otorgado al proyecto.

• En términos generales, la auto-evaluación del equipo del trabajo

realizado al momento de realizar el informe. En caso de que se deseen

hacer recomendaciones o indicar desviaciones de lo planeado, es en

ese campo en el que se registran.

• Registro del avance de los últimos aspectos del proyecto, siendo:

finalización y transferencia, receptividad de los utilizadores finales,

viabilidad y procedimientos de gestión posterior.

al director de proyecto como al responsable del mismo y al Secretario de Seguridad Ciudadana

para su validación

5.4.15. Evaluación del proyecto por el director SS©.CPE.adp016

Componentes de la evaluación Comentarios

Pertenencia • ¿Responde el proyecto a las prioridades (temáticas, geográficas, sec-

toriales, de grupos de beneficiarios) incluidas en los documentos de

programación de la institución responsable de su gestión

• Responde el proyecto a las prioridades incluidas en los Servicios

Nucleares de la SS©?

• ¿Responde el proyecto a las prioridades de los ciudadanos

queretanos?

9190 Explicación de formatos

• ¿Están bien definidos los beneficiarios del proyecto y forman éstos un

colectivo prioritario?

• ¿Hay correspondencia entre el objetivo del proyecto y el problema que se

pretende resolver?

• ¿Justifica el objetivo específico la realización del proyecto?

• ¿Los medios para la ejecución del proyecto están bien descritos y son

necesarios para la realización de las actividades

• ¿Los costos previstos se encuentran claramente justificados y son

razonables?

• ¿Los tiempos de ejecución de las actividades resultan adecuados?

• ¿Están asignadas con claridad las responsabilidades para la ejecución

de las actividades?

• ¿Los factores externos situados al nivel de las actividades tienen un

grado aceptable de probabilidad?

• ¿El objetivo específico del proyecto dispone de indicadores operativos

que permitan valorar su logro?

• ¿Los resultados son medios suficientes y necesarios para la

consecución del (los) objetivo(s) específico(s)?

• ¿Es posible alcanzar, tal como ha sido definido, el (los) objetivo(s)

específico(s)?

• ¿Los factores externos que afectan a los resultados y al objetivo(s)

específico(s) tienen una probabilidad razonable de cumplimento?

• ¿Se han analizado y previsto los posibles efectos positivos del

proyecto?

• ¿Se han detectado algunos efectos negativos provocados por la

intervención?

• ¿Hay algún colectivo que pueda verse afectado de forma negativa por el

proyecto?

• ¿Tiene el proyecto altas posibilidades de contribuir significativamente

al logro del objetivo general?

• ¿Están implicados los beneficiarios en la concepción y sostenimiento

del proyecto?

• ¿Cuenta el proyecto con un apoyo político suficiente?

• ¿La organización que debe gestionar la intervención tiene suficiente

capacidad?

• ¿El proyecto no vulnera aspectos esenciales de la cultura de los

colectivos beneficiarios?

• ¿Contribuye el proyecto a promover la igualdad entre los sectores

vulnerables y los grupos especiales?

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

Eficiencia

Eficacia

Impacto

Viabilidad

• ¿La tecnología transferida por el proyecto puede ser asumida sin

grandes problemas?

• ¿Realiza el proyecto un buen manejo de los recursos del ambiente?

• ¿Se ha previsto cómo se conseguirán los recursos necesarios para

hacer frente a los gastos de funcionamiento y mantenimiento del

proyecto una vez que finalice la etapa de ejecución?

5.4.16. Evaluación del proyecto y del director por el equipo SS©.CPE.adp017

Componentes de la evaluación Comentarios

Del director del proyecto

Desarrollo del proyecto

Espacio de comentarios

Identificación

• Consiste en evaluar diferentes aspectos del liderazgo dando una califi-

cación del uno al cuatro, siendo cuatro la más alta.

• Valoración de los puntos relevantes del proyecto.

• Nombre del miembro del equipo que evalúa y la fecha en que se realiza.

5.4.17. Evaluación del equipo y de la JAP por el equipo SS©.CPE.adp018

Dentro de este formato se deberán repetir tantos cuadros como miembros tenga el equipo.

Componentes de la evaluación Comentarios

Al miembro del equipo

A la JAP

Espacio de comentarios

Identificación

• Evaluar las características de cada uno de los integrantes del equipo

proyecto. La calificación más alta será cuatro y la más baja uno.

• Valoración de la intervención de la JAP en el proyecto. La escala de cali-

ficación utilizada es la misma.

• Nombre del miembro del equipo que evalúa y la fecha en que se realiza.

5.4.18. Memoria final del proyecto SS©.CPE.adp019

Resumen final del proyecto. El MFP es realizado por la Jefatura de Administración de

Proyectos y enviado tanto al director de proyecto como al responsable del mismo y al

Secretario de Seguridad Ciudadana para su validación.

9392 Explicación de formatos

• ¿Están bien definidos los beneficiarios del proyecto y forman éstos un

colectivo prioritario?

• ¿Hay correspondencia entre el objetivo del proyecto y el problema que se

pretende resolver?

• ¿Justifica el objetivo específico la realización del proyecto?

• ¿Los medios para la ejecución del proyecto están bien descritos y son

necesarios para la realización de las actividades

• ¿Los costos previstos se encuentran claramente justificados y son

razonables?

• ¿Los tiempos de ejecución de las actividades resultan adecuados?

• ¿Están asignadas con claridad las responsabilidades para la ejecución

de las actividades?

• ¿Los factores externos situados al nivel de las actividades tienen un

grado aceptable de probabilidad?

• ¿El objetivo específico del proyecto dispone de indicadores operativos

que permitan valorar su logro?

• ¿Los resultados son medios suficientes y necesarios para la

consecución del (los) objetivo(s) específico(s)?

• ¿Es posible alcanzar, tal como ha sido definido, el (los) objetivo(s)

específico(s)?

• ¿Los factores externos que afectan a los resultados y al objetivo(s)

específico(s) tienen una probabilidad razonable de cumplimento?

• ¿Se han analizado y previsto los posibles efectos positivos del

proyecto?

• ¿Se han detectado algunos efectos negativos provocados por la

intervención?

• ¿Hay algún colectivo que pueda verse afectado de forma negativa por el

proyecto?

• ¿Tiene el proyecto altas posibilidades de contribuir significativamente

al logro del objetivo general?

• ¿Están implicados los beneficiarios en la concepción y sostenimiento

del proyecto?

• ¿Cuenta el proyecto con un apoyo político suficiente?

• ¿La organización que debe gestionar la intervención tiene suficiente

capacidad?

• ¿El proyecto no vulnera aspectos esenciales de la cultura de los

colectivos beneficiarios?

• ¿Contribuye el proyecto a promover la igualdad entre los sectores

vulnerables y los grupos especiales?

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

Eficiencia

Eficacia

Impacto

Viabilidad

• ¿La tecnología transferida por el proyecto puede ser asumida sin

grandes problemas?

• ¿Realiza el proyecto un buen manejo de los recursos del ambiente?

• ¿Se ha previsto cómo se conseguirán los recursos necesarios para

hacer frente a los gastos de funcionamiento y mantenimiento del

proyecto una vez que finalice la etapa de ejecución?

5.4.16. Evaluación del proyecto y del director por el equipo SS©.CPE.adp017

Componentes de la evaluación Comentarios

Del director del proyecto

Desarrollo del proyecto

Espacio de comentarios

Identificación

• Consiste en evaluar diferentes aspectos del liderazgo dando una califi-

cación del uno al cuatro, siendo cuatro la más alta.

• Valoración de los puntos relevantes del proyecto.

• Nombre del miembro del equipo que evalúa y la fecha en que se realiza.

5.4.17. Evaluación del equipo y de la JAP por el equipo SS©.CPE.adp018

Dentro de este formato se deberán repetir tantos cuadros como miembros tenga el equipo.

Componentes de la evaluación Comentarios

Al miembro del equipo

A la JAP

Espacio de comentarios

Identificación

• Evaluar las características de cada uno de los integrantes del equipo

proyecto. La calificación más alta será cuatro y la más baja uno.

• Valoración de la intervención de la JAP en el proyecto. La escala de cali-

ficación utilizada es la misma.

• Nombre del miembro del equipo que evalúa y la fecha en que se realiza.

5.4.18. Memoria final del proyecto SS©.CPE.adp019

Resumen final del proyecto. El MFP es realizado por la Jefatura de Administración de

Proyectos y enviado tanto al director de proyecto como al responsable del mismo y al

Secretario de Seguridad Ciudadana para su validación.

9392 Explicación de formatos

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

La memoria final de proyecto pretende ser un registro final de las acciones llevadas a cabo

por la Secretaría teniendo dos funciones: (1) Documentar. (2) Formar un archivo de consulta

para, en caso de que surgieran proyectos similares, poder utilizar las experiencias

anteriores y así aprender de los aciertos y errores.

5.4.19. Minuta SS©.CPE.adp020

Formato a completar en cada reunión del equipo proyecto. Debe de incluir:

• Hora de inicio y de fin de reunión

• Participantes

• Temas tratados

• Acuerdos

• Tareas asignadas

5.4.20. Bitácora de cambios SS©.CPE.adp021

El formato deberá utilizarse en los momentos en que se decida realizar un cambio en las actividades respectivamente.

Componentes de la bitácora Comentarios

• A partir de la cual el cambio es efectuado

• Sobre la cual se realiza el cambio

• Motivo o justificación del cambio

• Efecto del cambio sobre el proyecto

• Persona que autoriza el cambio

• Nota o aclaración relativa al cambio

Fecha

Descripción de la actividad

Causa

Consecuencias

Responsable

Referencia

Del director de proyecto

Del miembro del equipo

5.4.21. Evaluación de proyecto, director y equipo por la JAP SS©.CPE.adp021

Componentes de la evaluación Comentarios

Mismo cuadro que en el formato SS©.CPE.adp017.

Mismo cuadro que en el formato SS©.CPE.adp017.

Del desarrollo del proyecto

De los tiempos de proyecto

De los recursos del proyecto

Eficacia del proyecto

Identificación

• Valoración de los momentos principales durante la vida del proyecto

siguiendo los lineamientos establecidos en el manual de proyectos.

• Evaluación del respeto de la calendarización representada en el Diagra-

ma de Gantt.

• Apego al presupuesto acordado al proyecto.

• Relación entre el tiempo dedicado al proyecto, su costo y el beneficio

creado con el mismo.

• Nombre del evaluador y fecha en que se realiza.

Descripción del proyecto

Evaluación del entorno

• Debe mostrar al lector la esencia del proyecto, dar una idea puntual del

proyecto. Dentro de la misma se deben contemplar previsiones de

tiempo.

De la situación

• Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto,

así como los cambios que el mismo va a generar (justificación).

Objetivo general del Proyecto

• Definidos en la MPP.

Resultados esperados

• Definidos en la MPP.

5.4.23. Índice de proyecto ejecutivo SS©.CPE.adp024

Componentes de proyecto

ejecutivo

Comentarios

5.4.22. Abandono del proyecto SS©.CPE.adp023

Componentes del formato Comentarios

Valoración global

Justificación de abandono

Autorizaciones

• Situación en la que se encuentra el proyecto.

• Motivo por el que se decide abandonar el proyecto.

• Del director de proyecto, del director o coordinador orgánico, de la CPE

y del Secretario.

9594 Explicación de formatos

Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

La memoria final de proyecto pretende ser un registro final de las acciones llevadas a cabo

por la Secretaría teniendo dos funciones: (1) Documentar. (2) Formar un archivo de consulta

para, en caso de que surgieran proyectos similares, poder utilizar las experiencias

anteriores y así aprender de los aciertos y errores.

5.4.19. Minuta SS©.CPE.adp020

Formato a completar en cada reunión del equipo proyecto. Debe de incluir:

• Hora de inicio y de fin de reunión

• Participantes

• Temas tratados

• Acuerdos

• Tareas asignadas

5.4.20. Bitácora de cambios SS©.CPE.adp021

El formato deberá utilizarse en los momentos en que se decida realizar un cambio en las actividades respectivamente.

Componentes de la bitácora Comentarios

• A partir de la cual el cambio es efectuado

• Sobre la cual se realiza el cambio

• Motivo o justificación del cambio

• Efecto del cambio sobre el proyecto

• Persona que autoriza el cambio

• Nota o aclaración relativa al cambio

Fecha

Descripción de la actividad

Causa

Consecuencias

Responsable

Referencia

Del director de proyecto

Del miembro del equipo

5.4.21. Evaluación de proyecto, director y equipo por la JAP SS©.CPE.adp021

Componentes de la evaluación Comentarios

Mismo cuadro que en el formato SS©.CPE.adp017.

Mismo cuadro que en el formato SS©.CPE.adp017.

Del desarrollo del proyecto

De los tiempos de proyecto

De los recursos del proyecto

Eficacia del proyecto

Identificación

• Valoración de los momentos principales durante la vida del proyecto

siguiendo los lineamientos establecidos en el manual de proyectos.

• Evaluación del respeto de la calendarización representada en el Diagra-

ma de Gantt.

• Apego al presupuesto acordado al proyecto.

• Relación entre el tiempo dedicado al proyecto, su costo y el beneficio

creado con el mismo.

• Nombre del evaluador y fecha en que se realiza.

Descripción del proyecto

Evaluación del entorno

• Debe mostrar al lector la esencia del proyecto, dar una idea puntual del

proyecto. Dentro de la misma se deben contemplar previsiones de

tiempo.

De la situación

• Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto,

así como los cambios que el mismo va a generar (justificación).

Objetivo general del Proyecto

• Definidos en la MPP.

Resultados esperados

• Definidos en la MPP.

5.4.23. Índice de proyecto ejecutivo SS©.CPE.adp024

Componentes de proyecto

ejecutivo

Comentarios

5.4.22. Abandono del proyecto SS©.CPE.adp023

Componentes del formato Comentarios

Valoración global

Justificación de abandono

Autorizaciones

• Situación en la que se encuentra el proyecto.

• Motivo por el que se decide abandonar el proyecto.

• Del director de proyecto, del director o coordinador orgánico, de la CPE

y del Secretario.

9594 Explicación de formatos

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

Recursos

Internos

Actividades principales del

proyecto

Objetivos específicos

• Definidos en la MPP.

Mapa político

• Definido en el formato SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad.

FADO

• Análisis de fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.

Escenarios

• Desarrollo de tres escenarios posibles:

1. Positivo

2. Realista

3. Negativo

• Análisis financiero del proyecto en el que se deben incluir los costos

materiales, tecnológicos y de infraestructura, así como en recursos

humanos. Debe presentar el costo del proyecto.

• Impacto generado en la SS©.

• Descripción de las acciones a ejecutar para alcanzar los objetivos del

proyecto.

9796 Explicación de formatos

Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro

Recursos

Internos

Actividades principales del

proyecto

Objetivos específicos

• Definidos en la MPP.

Mapa político

• Definido en el formato SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad.

FADO

• Análisis de fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.

Escenarios

• Desarrollo de tres escenarios posibles:

1. Positivo

2. Realista

3. Negativo

• Análisis financiero del proyecto en el que se deben incluir los costos

materiales, tecnológicos y de infraestructura, así como en recursos

humanos. Debe presentar el costo del proyecto.

• Impacto generado en la SS©.

• Descripción de las acciones a ejecutar para alcanzar los objetivos del

proyecto.

9796 Explicación de formatos

InformaciónEste manual se terminó de imprimir y encuader-nar en mayo de 2006 en

La edición consta de 500 ejemplares.

el nombre, domicilio y ciudad de residencia del impresor en este espa-cio.

InformaciónEste manual se terminó de imprimir y encuader-nar en mayo de 2006 en

La edición consta de 500 ejemplares.

el nombre, domicilio y ciudad de residencia del impresor en este espa-cio.

SeguridadCiudadana

Secretaría deRío Tuxpan No. 107Col. Desarrollo San Pablo C.P. 76130Santiago de Querétaro, Qro.(442) 309 14 00, (442) 220 91 91seguridad.queretaro.gob.mx