mantenimiento latinoamerica 2012-11-12

8/17/2019 Mantenimiento Latinoamerica 2012-11-12

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6

Mantenimiento

en

LatinoaméricaVolumen 3 – N° 5

EDITORIAL Y COLABORADORES

Lourival Tavares

Víctor D. Manríquez

Luis Felipe Sexto

Leandro Daniel Torres

Laura Marcela Rojas López

Fabian Leonardo Cadavid

Carlos Andrés Ortega

Reinaldo Ihosvanny Benítez

Guillermo Benavidez Nieves

Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente

posición del Editor.El responsable de los temas, conceptos e imágenes

emitidos en cada artículo es la persona quien los

emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:

[email protected]

Argentina: [email protected]

Bolivia: [email protected]

Comité Editorial

Juan Carlos Orrego

Beatriz Janeth Galeano U.Tulio Hector Quintero P.

[email protected]

EditorialLos informes sobre el desempeño económico deLatinoamérica siguen siendo positivos y halagüeños, enesta oportunidad los invito a revisar la web:http://www.economist.com/node/16990967 Que además de un buen análisis de la situación de haceunos años y que probablemente no ha cambiadomucho, llama la atención la imagen que acompaña el

documento. En ella, invierten el globo terráqueo yubican en la parte superior a Latinoamérica. Sinpretender decir que unos estamos encima de otros,cosa que no creo que exista. Invita a ver como lasventajas económicas y sociales se están estrechando.Latinoamérica y su gente aguantaron el chaparróneconómico mostrando crecimientos mientras el mundoentero sigue sufriendo o está apenas enderezando elcamino.En mi opinión, considero que eso se debe no solo a queefectivamente estamos mostrando de lo que estamoshechos (de todo un poco; indios, negros, blancos,asiáticos, alemanes…..) sino que, si siempre has estado

en crisis y el afán es mejorar, la labor de seguir adelantese hace sin pausa. Tal vez otros se “durmieron en loslaureles” pensando que ser los primeros duraría porsiempre sin proyectar la “continuidad de su negocio”.Nos falta y mucho, pero si producimos con activos de 10años en promedio de edad y obtenemos no solo buenosproductos sino aportamos al crecimiento de la región,como será el futuro cuando se invierta de manera

sostenida y estructurada en tecnología y educación.

Tal vez si se imita lo que hace Brasil con su relaciónIndustria-Academia, donde los especialistas en lasáreas no se quedan en los laboratorios buscandosolución a problemas de textos, sino que van a lasempresas a resolver problemas de la vida real, elresultado sea mucho mejor. No gratis es nuestrapotencia Latinoamericana. Eso sí, sin desconocer lo quehacemos el resto, y esa integración industrial y deconocimiento que afortunadamente se estáconsolidando en la región.Profesionales y amigos que comparten eseconocimiento y que vale la pena mencionar en esteúltimo número del 2012 a ese crecimiento: EnriqueDounce, Gerardo Trujillo (México), Manuel Rojas N(Cuba/Mex), Luis Sexto (Cuba/Italia), Pedro Albarracín,Pedro Silva (Colombia), Robinson Medina, AlbertoLandeaux (Venezuela), Lourival Tavares (Brasil), VictorManríquez (Perú), Santiago Sotuyo (Uruguay), Hugo

Pereira (Chile), Leandro Torres, Alejandro Pistarelli(Argentina), Luis Amendola(España)………………………….. y otros tantos.

Un abrazo.Juan Carlos Orrego BarreraDirector

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La Gestión Financiera

Estratégica del

Mantenimiento

Conferencia Magistral en el 8avo

Congreso Uruguayo deMantenimiento en el 18/09/2012

(Primera parte)

por:

Lourival Tavares

Ingeniero Electricista

Coordinador General de Postgrado

Ingeniería de Mantenimiento

Universidad Federal de Rio de Janeiro

Consultor Internacional

[email protected]

Brasil

El Financiero

Todos sabemos que el objetivo de un negocio (procesoo servicio) es generar utilidades.También sabemos que las utilidades son obtenidas porla diferencia entre la Facturación y los costos deproducción (o generación del servicio).

Figura 1 Facturación y los costos de producción

Muchas empresas definen sus precios de venta a partirde los valores practicados por la competencia sin sabersi estos alcanzan a cubrir sus gastos

(1).

Conocer los costos de la empresa es un elemento clavede la correcta gestión empresarial, para que el esfuerzoy la energía que se invierte en la empresa den los frutosesperados

(1).

Las decisiones empresariales influyen en los costos dela empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a

tomarse tengan la suficiente calidad, para garantizar ebuen desarrollo de las mismas

(1).

Por lo tanto estas decisiones deben ser el resultado deun análisis de las posibles consecuencias respaldadaspor tres importantes aspectos

(1):

- Conocer cuáles son las consecuencias técnicas de ladecisión.- Evaluar las incidencias en los costos de la empresa.- Calcular el impacto en el mercado que atiende laempresa.

De esta manera, el cálculo de costo es uno de losinstrumentos más importantes para la toma dedecisiones y debe considerar todas posibles oeventuales consecuencias que pueda generar.El objetivo empresarial más importante a lograr es la"rentabilidad", sin dejar de reconocer que existen otrostan relevantes como crecer, agregar valor a la empresaetc.Sin rentabilidad “positiva” no es posible la permanenciade la empresa en el mercado a mediano y largo plazo.Rentabilidad es sinónimo de ganancia, utilidad, beneficio

y lucro.Según el “TPS - Toyota Producction System - SistemaToyota de Producción” desarrollado por el Ing. TaiichOhno, la tradicioonal ecuación “ Costo + Utilidades =Precio” debe ser remplazada por “ Precio - Costo =Utilidades” , o sea que, según la lógica tradicional, eprecio era impuesto al mercado como resultado de lasuma de el costo de fabricación y el margen de lucropretendido

(2).

Figura 2 Precio y Lucro

El TPS es la base del “Lean Manufacturing” que estásoportado por dos pilares: “Just in Time” (Tener aTiempo) y “Eliminación de los Desperdicios”

(2).

A su vez, el Just in Time se logra a través de Layoutseficaces, Flexibilidad de cambio de producción

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Proveedores confiables, Funcionamiento de máquinasconfiables y Calidad de productos, en cuanto que laEliminación de Desperdicios se logra actuando sobre elExceso de producción, Exceso de Transporte, Excesode movimientos, Sobreprocesamiento; Productosdefectuosos, Tiempos de espera y Exceso deinventarios

(2).

Los Reportes Contables evalúan apenas aspectosfinancieros, medidos por moneda y hoy día el capital noes solo el monetario, sino que también el Intelectual ylas Capacidades

(3). Pero, no hay, medios reales para

calcular de forma monetaria este nuevo modelo deCapital!

(3).

Vemos, a lo largo de la historia, una evolución continuadel proceso de gestión estratégica, especialmente en laépoca actual, debido a un acelerado ritmo de lastransformaciones en la sociedad y en la velocidad conque la información se desarrolla.

En cada etapa del desarrollo del enfoque estratégico seabarcó la práctica anterior con una forma mejoradacomplementaria, de modo que, durante la evolución de

la teoría administrativa, aquellos aspectos que podríanlimitar o distorsionar su conjunto fueron corregidos pocoa poco.Durante el curso de esta evolución se inauguró unnuevo paradigma: la era de la gestión estratégica ycompetitivaEn la década de 70 la expresión “estrategia” fueincorporada en las acciones y en el lenguaje de losejecutivos.Las organizaciones pasaron a dividir los niveles

jerárquicos en tres grupos - estratégico, táctico yoperacional, los cuales son bien representados por eltriangulo de Robert Anthony. Y asociados a ellos están

las cuatro variables claves: Decisiones, Datos(información); Actitudes y Funcionalidad

(4).

DECISIONES(3)

En el nivel operativo, casi todas las decisiones sonestructuradas, o sea, rutinarias, basadas en normas yprocedimientos.

Cuanto más cerca del nivel estratégico, más y más lasdecisiones son basadas en situaciones nuevas y de altaincertidumbre.

Figura 3 Triangulo de Robert Anthony - Decisiones

DATOS(3)

Los sistemas de información transforman los datos, loscuales se encuentran en gran volumen en el niveoperativo, en informaciones, o sea, datos interpretadosque poseen significado y utilidad, para el proceso dedecisiones.

ACTITUDES(3)

El nivel operacional se desarrolla con eficiencia, o seautilizando los recursos disponibles en el proceso.En el nivel estratégico el foco es la conquista de laeficacia que es una medida de alcance de resultado.Según Peter Drucker, las diferencias entre Eficiencia yEficacia son:

(4)

EFICIENCIA EFICACIA

Se hace las cosascorrectamente

Se hace cosas correctas

Soluciona los problemasSe anticipa a losproblemas

Ahorra recursosOptimiza la utilización de

recursosCumple las obligaciones Logran resultados

Disminuye costos Aumenta los lucros

Sistema cerrado Sistema abierto

Ganador Vencedor

Corto plazo Largo plazo

Eficiencia y Eficacia no caminan necesariamente juntaspues una organización puede ser eficiente sin ser eficaz

Figura 4 Triangulo de Robert Anthony - Datos

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o ser eficaz sin ser eficiente. Sin embargo el ideal esque la organización sea eficiente, eficaz y efectivalogrando así la excelencia al desempeño.La efectividad es la medida que se verifica el impacto deuna organización (positivo o negativo) en su área deactuación, lo que se puede evaluar por la satisfaccióndel cliente:

(4)

Figura 5 Triangulo de Robert Anthony - Eficacia

FUNCIONALIDAD(3)

Las acciones del nivel operativo y táctico, garantizan lasupervivencia de la empresa mientras que la principalfunción del ejecutivo de nivel estratégico es demonitorear el ambiente externo, captando las señales decambio, y alcanzando la evolución.

Figura 6 Triangulo de Robert Anthony - Eficacia

EL MANTENIMIENTO EN LA ERA GLOBALIZADA

Para que el Mantenimiento pueda ser eficiente, eficaz yefectivo y, de esta forma contribuir para la sobrevivenciade las empresas, en el actual mundo globalizado debebuscar atender a las siguientes condiciones:

1) Elegir la estructura organizacional adecuada(Centralizada, Descentralizada, Mixta):En la estructura centralizada el órgano demantenimiento está ubicado en el mismo nivel de losniveles operacionales y atiende a todos ellos con unúnico equipo.

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¿Confiabilidad o seguridad primero?Título original: Reliability or safety first?Bjarni EllertÍs leifssonPublicado en: http://bjarniis.wordpress.com/

Traducción:

Por:Víctor D. Manríquez, IngenieroMecánico, MSc EnergíasRenovablesIng. de Confiabilidad en Compañía

Minera Miski Mayo SRL - VALE

[email protected]

[email protected]

Perú

¿Confiabilidad o seguridad primero?En un ambiente intensivo en activos una parte integralde la confiabilidad es la seguridad, en otras palabrascuando la confiabilidad se incrementa, también lo hacela seguridad.

Es placentero observar que cuando las iniciativas deconfiabilidad comienzan a tener un efecto positivo en elequipo, los indicadores de seguridad también mejoran.Pero, ¿Por qué ocurre esto y qué es lo que ocurreprimero? ¿Es la seguridad o la confiabilidad? Mi opiniónes que la confiabilidad viene primero, luego laproductividad. La gente se siente más cómoda y positiva

en sus respetivos roles porque los procesos están bajoun control más confiable y la seguridad es uno de losaspectos positivos de la confiabilidad.

Demos una mirada al escenario ilustrado debajo:

En un entorno de mantenimiento reactivo:

La seguridad es muy instintiva en naturaleza, esdecir cuando surge un problema, son los instintos losque dominan la situación por encima de otrosaspectos. Los instintos nos dicen que podemosreaccionar ante el problema en una forma particulardesafortunadamente ignorando o notando lospeligros que están presentes.

La confiabilidad, si podemos usar esta definiciónen esta situación, es casi inexistente. Es decir no hayactividades de mantenimiento planeadas oenfocadas en los modos de falla y por lo tanto lasactividades de mantenimiento son todas reactivas ode mantenimiento a la falla.

La conducta es totalmente reactiva. En unrégimen de mantenimiento reactivo es prácticamenteimposible esperar algo más.

En un entorno de mantenimiento planificado

La seguridad es forzada durante el proceso deplaneamiento. Esto a través de procedimientos deseguridad dentro de las actividades planeadas demantenimiento.

La confiabilidad es programada. Las actividadesde mantenimiento programadas pueden soportar lasiniciativas de confiabilidad. Enfocar las actividades de

mantenimiento en los modos de falla, por lo tantopreviniendo las fallas, contribuye obviamente aincrementar la confiabilidad. No obstante se necesitatener presente que el exceso de mantenimientoplaneado puede ser contraproducente. Desarrollaactividades de mantenimiento equivocadas (aquellasque no se enfocan en los modos de falla, etc.) no

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ayudarán y las fallas inducidas por el mantenimientocontribuirán a disminuir la confiabilidad.

La conducta es guiada. Los procedimientos deseguridad son usualmente una parte de losprocedimientos de mantenimiento planificado y por lotanto forzados.

En un entorno de mantenimiento proactivo:

La seguridad está incorporada, la conciencia de

la seguridad es una segunda naturaleza en unambiente proactivo. Incorporada en todos los nivelesde la organización, la responsabilidad por laseguridad es el rol de todos y es vista como un valoragregado del negocio.

La confiabilidad es continuamente mejorada, enun entorno de mantenimiento proactivo. Lasactividades de mantenimiento no son solamenteejecutadas, ellas son ejecutadas de una forma quese enfoca en cómo mejorarlas. También se enfocaen el monitoreo de condición y solo intervenir cuandolos modos de falla son medidos y se encuentra unatendencia.

La conducta es autodisciplinada. En un entornode mantenimiento proactivo las conductas estánautodiscipinadas para enfocarse en la mejoracontinua de la confiabilidad con la seguridadincorporada en todos los aspectos del entorno deproducción y mantenimiento.

Como puede verse, el desarrollo de la confiabilidad y laseguridad tienen una fuerte correlación. Enfocarse en elincremento de la confiabilidad promoverá las conductascorrectas y resultará en mejores indicadores deseguridad. Adicionalmente a todos estos grandesbeneficios, también tendrá un impacto positivo en la

productividad y por ende en la rentabilidad, lo cual essiempre un buen valor agregado para cualquieriniciativa.

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Mantenimiento yGestión De ActivosIntangibles

Resultados Económicos y Situación

Financiera Por:Luis Felipe Sexto (Ing. M.Sc.)Consultor [email protected]://se-gestiona.radical-management.comConsultor Senior Grupo Bravehttp://www.bravegroup.itCuba-Italia

En muchas ocasiones no se advierte limpiamente porqué si la organización tiene un aparente buen nivel deproducción y ventas, su situación con las deudas y conlas inversiones se torna compleja.

En esta contradicción se manifiesta la clara diferenciaentre resultados económicos y situación financierade la empresa, lo cual determina algunas decisiones poparte de la alta dirección que no siempre es posiblecomprender claramente en los niveles intermedios y debase dentro de la organización. De otra parte, estásdecisiones del primer nivel pueden no ser las másadecuadas ni creativas (como puede ser el caso de losdespidos masivos por problemas financieros y/oeconómicos, o la política de No mantenimientoreducciones o eliminación de presupuestoscentralización incluso en lo no aconsejable, etc).

El mapa conceptual representado en la figura 1, es unintento para explicar estas características de losresultados de la gestión empresarial, que tienden a la

complejidad y la lógica de lasinteracciones, alejándose de

las representacionesfuncionales jerarquizadas yestáticas.

En esencia una empresa estacaracterizada por susresultados económicos y susituación financiera. Ambosconceptos se influyenmutuamente como parte de lanaturaleza sistémica decualquier organización. Sequiera o no, interactuar entrañainterdependencia, que no debeser representada gráficamenteen modo jerárquico o como unacadena de dependenciaaislada.

Los resultados económicosreflejan el comportamientoempresarial teniendo en cuentasus ingresos y costos, bajociertos estándares derentabilidad y eficiencia y potanto son relativos a la

capacidad de generarutilidades; lo cual no significadisponer de disponibilidadpara cumplir con lasobligaciones de pago quetiene la empresaPrecisamente la situación

igura 1 Mapa conceptual: Resultados económicos y situación financiera. ©Autor, Sexto 2007.

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financiera se relaciona con la capacidad de pago de laorganización y que naturalmente está influida por cuántoy cuándo se cobra. La situación financiera de cualquierempresa está determinada por el uso y disponibilidad delas diferentes fuentes propias o ajenas definanciamiento.

Tanto los resultados económicos como la situaciónfinanciera quedan evidenciadas en el estado deresultados y/o el estado de situación de laorganización que informan sobre la situación de laempresa, de sus activos y las fuentes de financiamientode los mismos. Estos últimos se clasifican en activosfijos (tangibles e intangibles), circulantes y otros activosque no entran en las categorías anteriores. Analizar endetalle el mapa conceptual de la figura 1.

En este punto, habría que señalar que generalmente sehace una sobrevaloración de los activos tangibles y sereduce la importancia e impacto de aquellos intangibles.

Ahora bien, si consideramos que entre los activosintangibles se encuentran las patentes, las marcas, lastecnologías del conocimiento, las inversiones en otras

empresas o segmentos de mercado, entonces se podráreconocer la importancia del desarrollo de los activosintangibles y de su relación con el destino y desarrollode los activos tangibles.Intangible es, por ejemplo, el TPM, el RCM, Six Sigma,TRIZ, etc, sin embargo el despliegue de estastecnologías intangibles representan un notable impactosobre la mejora del desempeño de los activos tangibles

propiamente, y aún más, de la competitividad global dela organización. Se trata del desarrollo del conocimientotributando a la productividad y la competitividadempresarial. Entendiéndose productividad como larelación entre productos (que incluye servicios) quesatisfagan las expectativas de las partes interesadasentre los recursos empleados inteligentemente paracrearlos (output/input).

Por ello, una organización que trabaje de modosistemático y sistémico por la reducción de las pérdidaslos fallos, los defectos, los retrabajos, los accidentes, lacontaminación; será una organización que debe mostramejores resultados de productividad a la vez quedisminuye sus costos por fallos y defectos crónicos, yesto, en buena medida gracias al desarrollo, usoimplementación y evolución de las tecnologías del cómohacer.Creo que a esta idea se refería Philip Crosby en sulibro The quality is free. Para Crosby, la calidad nocuesta, en tanto se ve ampliamente compensada por losincrementos de productividad. En cambio, la falta decalidad lleva a una situación sin salida

indefectiblemente. Entonces, ¿qué es aquello, que no esun acto de fe, y no se puede tocar, ni palpar, ni ver peropuede perfectamente significar la diferencia y hacersesentir? ¡La suerte! Dirán algunos, otros diremos aquelloque sabemos que aunque no es materia concreta ysólida es objetiva y palpable. Sin dudas se trata de losactivos… si ¡los intangibles digo!

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TPM Mantenimiento Total Productivo (primera parte)

Por:Leandro Daniel TorresMgter. en direccion de empresasIngeniero eléctrico electró[email protected]

Argentina

1.1. Introducción al TPM

El TPM es una estrategia compuesta por una serie deactividades ordenadas, que una vez implantadasayudan a mejorar la competitividad de una organizaciónindustrial o de servicios. Se considera como estrategia,ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travésde la eliminación rigurosa y sistemática de lasdeficiencias de los sistemas operativos. El TPM permitediferenciar una organización en relación a sucompetencia debido al impacto en la reducción de loscostos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad desuministros, el conocimiento que poseen las personas yla calidad de los productos y servicios finales.

El JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) define elTPM como un sistema orientado a lograr:

Estas acciones deben conducir a la obtención deproductos y servicios de alta calidad, mínimos costos deproducción, alta moral en el trabajo y una imagen deempresa excelente. No solo deben participar las áreas

productivas, se debe buscar la eficiencia global con laparticipación de todas las personas de todos losdepartamentos de la empresa. La obtención de las "ceropérdidas" se debe lograr a través de la promoción detrabajo en grupos pequeños, comprometidos yentrenados para lograr los objetivos personales y de laempresa.

Por lo tanto el objetivo del TPM es maximizar laefectividad total de los sistemas productivos por mediode la eliminación de sus pérdidas llevadas a cabo con laparticipación de todos los empleados.

1.1.2. Origen del TPM

En el mundo de hoy una empresa para poder sobrevivirdebe ser competitiva y sólo podrá serlo si cumple con

estas tres condiciones:

Brindar un Producto de óptima conformidad

recordemos que ahora en al argot de las normas ISO

ya no se habla de calidad sino de conformidad.

Tener costos competitivos: una buena gerencia y

sistemas productivos eficaces pueden ayudar a

alcanzar esta meta.

Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los

conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo.

Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad, deuna o de otra manera, todos y cada uno enfocaban suatención en una o varias de las llamadas “5 M”, pero noen todas:

Es aquí donde entra en escena un nuevo métododenominado TPM que toma en cuenta a las “5 M” yofrece maximizar la efectividad de los sistemaseliminando las perdidas.

Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM(Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema

japonés de Mantenimiento industrial desarrollado a partidel concepto de "Mantenimiento preventivo" creado enla industria de los Estados Unidos de América.

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1.1.3. Misión del TPM

La misión de toda empresa es obtener un rendimientoeconómico, sin embargo, la misión del TPM es lograrque la empresa obtenga un rendimiento económicoCRECIENTE en un ambiente agradable como productode la interacción del personal con los sistemas, equiposy herramientas como se ilustra en la figura siguiente:

También tiene como misión mejorar la culturaempresarial a través de la optimización de los recursoshumanos y las máquinas, como indica el siguiente

cuadro:

1.1.4. Objetivo del TPM

“Maximizar la efectividad total de los sistemasproductivos por medio de la eliminación de sus pérdidaspor la participación de todos los empleados enpequeños grupos de actividades voluntarias”.

1.1.5. Beneficios del TPM

A continuación se nombrarán los distintos beneficiosque brinda el TPM.

Organizativos

Mejora la calidad del ambiente de trabajo.

Mejor control de las operaciones.

Incremento de la moral del empleado. Creación de una cultura de responsabilidad

disciplina y respeto por las normas.

Aprendizaje permanente.

Creación de un ambiente donde la participacióncolaboración y creatividad sea una realidad.

Dimensionamiento adecuado de las plantillas depersonal.

Redes de comunicación eficaces.

Seguridad

Mejorar las condiciones ambientales. Cultura de prevención de eventos negativos para la

salud.

Incremento de la capacidad de identificación de

problemas potenciales y de búsqueda de acciones

correctivas.

Entender el porqué de ciertas normas, en lugar de

cómo hacerlo.

Prevención y eliminación de causas potenciales de

accidentes.

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y

polución.

Productividad

Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las

plantas.

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los

equipos.

Reducción de los costos de Mantenimiento.

Mejora de la calidad del producto final.

Menor costo financiero por recambios.

Mejora de la tecnología de la empresa.

Aumento de la capacidad de respuesta a los

movimientos del mercado.

Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

1.1.6. Características

Las características del TPM más significativas son:

Acciones de Mantenimiento en todas las etapas de

ciclo de vida del equipo.

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Participación amplia de todas las personas de la

organización.

Es observado como una estrategia global de

empresa, en lugar de un sistema para mantener

equipos.

Orientado a la mejora de la efectividad global de las

operaciones, en lugar de prestar atención a mantener

los equipos funcionando.

Intervención significativa del personal involucrado en

la operación y producción, y en el cuidado yconservación de los equipos y recursos físicos.

Procesos de Mantenimiento fundamentados en la

utilización profunda del conocimiento que el personal

posee sobre los procesos.

1.1.7. Competitividad del ambiente externo ynecesidad del TPM

1.1.8. Pilares del TPM

Para tener una mejor perspectiva del significado delTPM hay que entender que éste se sustenta en 8pilares:

Como muestra la figura, el TPM se sustenta sobre 8pilares, hay que tener muy en claro que estos sesustentan sobre la gente.

Bibliografia

Nakajima, Seichi. “TPM”, Instituto japonés de

Mantenimiento de plantas. Traducido al español por

Tecnologías de Gerencia y Producción S.A, Madrid1984.

Torres Leandro Daniel “ MANTENIMIENTO- Su

Implementación y la Introducción de Mejoras en

la Producción” Editorial Universitas, Argentina

Febrero del 2007, ISBN: 987-9406-81-8 y tercera

edición, ISBN: 987-987-1457-37-3.

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6 16


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Soluciones y ventajas para la correccióndel factor de potencia generados por losarmónicos en las redes industr iales.

Por:Laura Marcela Rojas LópezTecnóloga Electromecá[email protected]

Colombia Carlos Andrés Ortega y FabiánLeonardo Cadavid

En este documento se da a conocer algunos métodos

que son usados para corregir el Factor de Potencia,

cuando es alterado por los armónicos ocasionados por

el uso de equipos eléctricos de baja potencia lo que

genera una mala calidad en el servicio de electricidad.

Los armónicos son distorsiones de las ondas senoidales

en la tención o en la corriente de los sistemas eléctricos,es decir, Las cargas no lineales conectadas a la red

eléctrica absorben corrientes en impulsos bruscos.

Estos impulsos crean ondas de corriente distorsionadas

que originan a su vez corrientes de armónicos de

retorno hacia otras partes del sistema de alimentación.

Algunos de estos métodos se han comprobado que no

son tan efectivos a la hora de aumentar el factor de

potencia, es por esto que se exponen otros métodos.

Es necesario que los equipos eléctricos usados en las

compañías funcionen de manera adecuada para evitar

accidentes, sanciones económicas y lograr que las

máquinas sean lo más eficientes posible; para ello quese requiere de una acometida como lo enmarca el

Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas (RETIE)

[1].

Existen infinidad de situaciones difíciles dentro de

nuestra área a las que nos tenemos que enfrentar día a

día y podemos entrar a solucionarlas aplicando los

diferentes tipos de mantenimiento que existen; una de

las situaciones a las que nos enfrentamos es el llamado

factor de potencia, que se define como la relación entre

la potencia activa y la potencia aparente [2] de los

equipos usados, estas serán vistas con detalle másadelante.

Estos equipos consumen cierta cantidad de energía

eléctrica que es la misma que entrega la fuente de

electricidad a la que están conectados, esta energía es

conocida como la Energía Activa (es la que nos cobran

las empresas de suministro de energía); pero existen

algunos equipos que toman mayor energía de la que en

realidad necesitan para realizar de manera adecuada su

función, una parte es la activa y el resto se denomina

Energía Reactiva (no es cobrada). La energía tota

tomada de la red eléctrica se denominada Energía

Aparente.

La energía que usan los aparatos es de corriente alterna

que es convertida en corriente continua, en ese instante

se da un desfasamiento de la corriente lo que ocasionaque la onda ya no sea senoidal y provoca que el factor

de potencia baje.

El factor de potencia es afectado al usar equipos que

son de baja potencia que generan cargas inductivas y

que son de cargas no lineales que afectan y contaminan

el sistema eléctrico.

Se ha conocido diferentes tipos de métodos para

corregir el problema del bajo factor de potencia los

cuales se exponen en este artículo.

Conceptos de Potencia

Potencia Reactiva. (Q)[Voltios- amperios reactivos(VAR)] Esta energía es usada por algunos equiposcomo transformadores y motores, para lograr el campomagnético que necesitan para funcionaradecuadamente.Potencia Activa Consumida (P) [W]. Es la energía usadapor los equipos para realizar sus funciones.Potencia Aparente. (S) [Voltios- amperios (VA)].Es laenergía total que usan los equipos (reactiva+ activa).Existe una relación entre estas potencias que se puededescribir en un triangulo rectángulo, que se muestra acontinuación en la fig. 1:

Fig. 1. Triángulo de Potencias

El factor de potencia se puede definir como la relaciónque existe entre la potencia activa (W) y la potencia

aparente (VA) y es indicativo de la eficiencia con que se

está utilizando la energía eléctrica para producir un

trabajo útil, para esto se usan los valores desde 0 hasta

1.0, siendo este último valor el máximo del factor de

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potencia, es decir, es la mayor eficiencia del uso de la

energía.

Si usamos el Teorema de Pitágoras podemos obtener.

(1)

Luego el factor de potencia puede estar definido como:

Causas del Bajo Factor de Potencia

El factor de potencia se considera bajo cuando está pordebajo de 0.9, el origen del bajo factor de potencia sonlas cargas de naturaleza inductiva, es decir, esgenerado por.

El uso de equipos con características de cargas nolineales, los cuales producen armónicos de corrientey generan calentamientos, sobre-corrientes y fallasen los sistemas de 60Hz.

Un gran número de motores.

Presencia de equipos de refrigeración y aireacondicionado.

Una sub-utilización de la capacidad instalada enequipos electromecánicos, por una mala planificacióny operación en el sistema eléctrico de la industria.

Un mal estado físico de la red eléctrica y de losequipos de la industria.

Si las cargas son netamente resistivas (alumbradoincandescente, resistencias de calentamiento, entreotros); no generan que el factor de potencia baje dadoque no poseen corriente reactiva. [6]

Consecuencias del Bajo Factor de Potencia

Cuando tenemos un bajo factor de potencia surgendiferentes tipos de inconvenientes tanto para lasempresas que generan el bajo factor de potencia, comopara la empresa distribuidora de la electricidad [6]:

Para las empresas:

Se aumento la intensidad de la corriente.

Se obtienen: pérdidas en los conductores y fuertescaídas de tensión.

Se incrementa la potencia en las plantas,transformadores, reducción de su vida útil yreducción de la capacidad de conducción de losconductores

La temperatura de los conductores aumenta y estodisminuye la vida de su aislamiento.

Aumentos en sus facturas por consumo deelectricidad. Esto es una sanción económica,

implementada por las empresas distribuidoras deelectricidad a nivel nacional e internacional, para quelas industrias sean precavidos con su manera deusar la electricidad.

Para las empresas distribuidoras de electricidad:

Mayor inversión en los equipos de generación, yaque su capacidad en KVA debe ser mayor, para

poder entregar esa energía reactiva adicional. Mayores capacidades en líneas de transmisión y

distribución así como en transformadores para etransporte y transformación de esta energía reactiva.

Elevadas caídas de tensión y baja regulación devoltaje, lo cual puede afectar la estabilidad de la redeléctrica.

Para la corrección de factor de potencia, se debecompensar la señal armónica y equilibrada de cargas nolineales. Se implementan sistemas de control sindetección de armónicos de carga. Las limitaciones de lacompensación se obtienen regulando indirectamente las

corrientes de la red de alimentación.Se han consultado diferentes métodos para corregir e

bajo factor de potencia, uno de los más tradicionales

son los filtros pasivos, que están formados po

resistencias, condensadores y bobinas, en

combinaciones en serie o en paralelo, pero esto no

solucionan el problema completamente, hay otros filtros

llamados activos o dispositivos activos, están formados

por transistores o los amplificadores operacionales junto

con elementos RLC. Estos funcionan dejando pasa

solamente las frecuencias deseadas y eliminan

cualquier tipo de interferencia o ruido ajenos a ellas.

Con los bancos de capacitores y filtros de rechazo odesintonizados conectadores en serie permitencuantificar la distorsión de voltaje generando que nopase la señal de la frecuencia de corte superior e inferior[3].En los filtros activos hay una propuesta basada en econtrol lógico difuso la cual es un convertidor DC-DCtipo boost, la cual es un control de alto desempeño ytrabaja a una velocidad muy superior a la de la redgenerando una reconstrucción en la onda mientras serealiza una regulación a la salida y la cual da un tiempode respuesta no inferior a los 100ms [4], [8].Existen varios tipos de convertidores DC-DC, AC-DCDC-AC Y AC-AC, los que disminuyen la tensión a susalida (convertidor reductor o convertidor buck), los queaumentan su tensión a la salida (convertidores boost) ylos que son capaces de realizar ambas funciones(convertidores buck-boost, flybacky cuk) [5].En losconvertidores CA/DC por histéresis se aplica a un

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regulador elevador de tensión o sobreponiendo unaonda encima de la otra. [7]Las ventajas de la conexión de convertidores paracorregir el factor de potencia producen una frecuenciade resonancia. Aquellas armónicas producidas por lacarga cuya frecuencia sea cercana a esta frecuencia deresonancia se verán amplificadas, lo cual se traduce enun bajo factor de potencia de distorsión y en una mayordistorsión de voltaje interfiriendo con la correctaoperación del equipo sensible.

Ayudar a corregir el factor de potencia no implica alusuario sanciones económicas y permite reducir loscables usados para la trasmisión por parte del operador.Con todo esto se demuestran grandes ventajas menorestarifas y menor exigencia en la infraestructura eléctrica.

Conclusiones

En conclusión se analiza que un bajo factor de potencia

limita la capacidad de los equipos con el riesgo de

incurrir en sobrecargas peligrosas y pérdidas excesivas

de energía las cuales se castigan con sobrecostos o

multas económicas.El primer paso para tener en cuenta para corregir el

factor de potencia es seleccionar correctamente los

equipos, si ya tenemos los equipos (domésticos o

industriales) es dar una solución y buscar el método

más eficaz.

En la consulta los autores nos dan a conocer unos

métodos para corregir el problema del factor de

potencia; soluciones que costa de bancos de

capacitores o de potencia, circuitos rectificadores, filtros

y convertidores de (DC-DC, AC-DC, DC-AC Y AC-AC).

Referencias

[1] Ministerio de Minas y Energía, República deColombia, “Reglamento Técnico de Instalaciones,”Resolución 18 0466 del 2 de abril de 2007.

[2] Schneider Electric, Mejora del factor de potencia yfiltrado de armónicos. Schneider Electric,pp. L3.

[3] S. Acevedo,A. Llamas, Corrección del factor depotencia usando filtros desintonizados. México.

[4] J. J. Gálvis López, C.A. Hernández Suárez, Controdifuso para la corrección activa del factor depotencia. Colombia

[5] P. Nájera, A. Montes. Convertidor de CA/CA con

corrector del factor de potencia y alta eficienciapara aplicaciones en cargas no lineales de usodoméstico. México: pág. 191-195.

[6] Jaime A. Vásquez P. Página web personalIngeniero Eléctrico, Universidad de CaraboboCarabobo, Venezuela

[7] J. Baez, A. Llamas, J. Reyes. Ventajas de filtros paracorrección de factor de potencia.México

[8]Lee, seok, & Lee, Unified active power filters forsource voltage unbalance/current harmonicscompensation and power factor correction

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“ erencia exitosa y las

tendencias gerenciales

modernas” (Segunda parte)

por:

Reinaldo

Ihosvanny

Benítez

y

OTROS1

Especialista en equipos

Biofarmacéuticos

Centro de Inmunología Molécular

Atabey Playa

[email protected]

Cuba

Corporación horizontal

En la microeconomía y la gestión estratégica, laintegración horizontal describe un tipo de propiedad ycontrol. Es una estrategia utilizada por una empresa ocorporación que busca vender un tipo de producto ennumerosos mercados La integración horizontal enmarketing es mucho más común que la integraciónvertical en la producción. La integración horizontal seproduce cuando una empresa está siendo tomada por, ose fusiona con otra empresa que está en el mismosector y en la misma etapa de producción, que laempresa fusionada. Este proceso también se conocecomo "comprar" o "toma de posesión". El objetivo de laintegración horizontal es consolidarse como empresas y

monopolizar la industria. [10]

Los siguientes criterios están incluidos en lacorporación horizontal:

1. Organizarse en torno a procesos, no a lastareas, funciones o departamentos

2. Aplanar la jerarquía, eliminar el trabajo que noagrega valor, y simplificar los procesos

3. Use equipos para manejar todo y que rindancuentas

4. Premiar el desempeño, el desarrollo demúltiples habilidades más que la especialización

5. Reunir a los empleados en contacto directo yregular con los clientes y proveedores6. Compartir información con todos los empleados

y capacitarlos para usarlo en su trabajo [11]

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamenteen asuntos empresariales, tener acceso a capacidadesy materiales de clase mundial, acelerar los beneficios dela reingeniería, compartir riesgos y destinar recursospara otros propósitos.

Lean productionLean manufacturing es una variación sobre el tema de laeficiencia basada en la optimización del flujo, es unejemplo actual de un tema recurrente en la historiahumana hacia una mayor eficiencia, reduciendo losresiduos y el uso de métodos empíricos para decidir loque importa, en lugar de aceptar sin críticas previasideas existentes.

Como tal, es un capítulo de la narrativa más amplia quetambién incluye ideas tales como la sabiduría popular deestudio de segunda mano, el tiempo y el movimiento, etaylorismo, el Movimiento de la eficiencia, y el fordismoLean manufacturing es a menudo visto como unaversión más refinada de los esfuerzos de eficiencia deantes, aprovechando la labor de los líderes anteriorescomo Taylor o Ford, para aprender de sus errores. Sin

embargo, el punto de vista moderno tiene un enfoquemás holístico, en la definición de residuo es mucho másgenérico. Producción irregular, con subidas y bajadas enlos niveles de producción se consideran residuos. Eobjetivo de Lean se convierte entonces en la creación yel mantenimiento de un sistema de producción que seejecuta repetidamente, día tras día, semana trassemana de una manera idéntica a la del períodoanterior.

En esencia, magra se centra en preservar el valor conmenos trabajo. Lean manufacturing es una filosofía degestión derivada principalmente del Sistema de

Producción Toyota (TPS) (de ahí el término toyotismo) eidentificado como "Lean" sólo en la década de 1990.[13]

Ingeniería simultanea La visión de la ingeniería tradicional organiza lasactividades de desarrollo de producto de formasecuencial. Es decir, Ingeniería de Producto "lanza" losplanos a los ingenieros de fabricación y empieza laelaboración de los medios productivos. Estedepartamento pasa la papeleta a Calidad que lo verificay ensaya estableciendo los cánones de calidad. Losproblemas surgen cuando un producto funcional a nive

de laboratorio, se hace improducible o con gravesproblemas de calidad durante la producción o querequiere una gran asistencia post-venta. En estemomento surgen los proyectos de mejora que alargan laconclusión de los proyecto.

Con el objeto de reducir la duración y el coste de losproyectos surgió la técnica de la Ingeniería Simultánea

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buscando un producto fruto del trabajo en equipo, enque se tuviera en cuenta las demandas de todos losdepartamentos tan pronto cómo fuera posible con el finde considerarlas desde la concepción del producto,incluyendo a los proveedores de componentes y demedios productivos.

Se podría definir como un "desarrollo concurrente deldiseño de producto y del sistema de fabricaciónasociado con el objeto de satisfacer las expectativas delcliente mediante los esfuerzos de un equipomultidisciplinar". La satisfacción del cliente vendrádeterminada por una mejora en el tiempo de respuesta,en la calidad y en el coste de producción.[12]

ReingenieríaRevisión fundamental, y rediseño radical y rápido deprocesos estratégicos de valor agregado y de todosaquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzarmejoras espectaculares en el rendimiento de costos,calidad, servicios, productividad (eficiencia + eficacia), yoptimización de tareas.

Replanteamiento total del manejo de la empresa ensus procesos y estrategias.

Comprensión e interiorización de la necesidad ybeneficio del proceso.

Análisis de necesidades de los clientes externos einternos.

Implicación de los trabajadores [14], [15], [16]

Just in time

Filosofía industrial de carácter operacional cuyo sistemade producción implica la eliminación de todo lo queimplique desperdicio, desde el aprovisionamiento oacopio y las compras, hasta la distribución al cliente oconsumidor final.

Principios regulatorios

Eliminación del desperdicio en tiempo y enproducción.

Hacer las cosas bien desde la primera vez:-Filosofía de Calidad en la Fuente.-Reducción en el tiempo de alistamiento.

Organización efectiva del Proceso de producción:Equilibrio, sincronización y flujo [17], [18 ]

Gestión integrada

Por que las empresas y/o las organizaciones son taneficientes como lo son sus procesos. La Mayoría de las

empresas y las organizaciones que han tomadoconsciencia de esto han reaccionado ante la ineficienciaque representa las organizaciones departamentales, consus nichos de poder y su inercia excesiva ante loscambios, potenciando el concepto del proceso, con unfoco común y trabajando con una visión de objetivo en ecliente

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a

jugar un papel de competitividad de primer orden ydonde desarrollar la destreza del "aprender a aprender"y la Administración del conocimiento, a través de laformación y sobre todo de las experiencias vividas, esuna de las variables del éxito empresarial

La Administración del conocimiento se define como unconjunto de procesos por los cuales una empresa uorganización recoge, analiza, didáctiza y comparte suconocimiento entre todos sus miembros con el objetivode movilizar los recursos intelectuales del colectivo enbeneficio de la organización, del individuo y de laSociedad

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar todala organización basándose en los ProcesosEntendiendo estos como una secuencia de actividadesorientadas a generar un valor añadido sobre unaENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDAque a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. [7]

Hasta hace unos pocos años, una organización podíasentirse contenta con entregar un producto que cumplacon las necesidades y expectativas de sus clientes. Estobajo el entendido de que para el cliente CALIDAD eraconformidad con el producto. Hoy eso esta cambiando

de forma acelerada. Los clientes se encuentran muypreocupados no solo por el resultado, sino también pola forma como dicho resultado fue alcanzado (eproducto). De este modo, cobra relevancia que paraalcanzar un producto que cumpla las nuevasexpectativas de seguridad, gestión ambiental, calidad yresponsabilidad social corporativa, se requiere de unagestión integral en los procesos de la organización. ..

La gestión integrada no es más que una nueva formade enfocar las actividades de una organización paragestionar integralmente la variable calidad, ambienteseguridad y salud ocupacional y responsabilidad socia

corporativa, teniendo como propósito el logro de unapolítica integrada de gestión. Es una forma de respondea las nuevas exigencias técnicas en los mercadosnacionales e internacionales.

El concepto de gestión integrada no es nuevo. Dehecho, el Doctor William Edwards Deming dijo una vez“llegará un momento en el cual los clientes no

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preguntarán por el automóvil. Nosotros tenemoscaballos, qué podrían ser mejor”. Con esto Deming hizoreferencia a que con el tiempo los cinturones deseguridad, las bolsas de aire y los frenos anti-bloqueollegarían a ser parte del producto. Sería entoncesinconcebible que un automóvil no los tuviera. Sinembargo, la organización siempre tendría el reto decómo mejorar sus actividades de gestión, incluyendo lasoperacionales, para hacerlas más sostenibles.

Varias son las normas internacionales relacionadas consistemas de gestión. Por ejemplo, para la gestión de lacalidad tenemos la norma ISO 9001; para la gestiónambiental tenemos la norma ISO 14001; para la gestiónde la prevención de riesgos laborales tenemos laespecificación OHSAS 18001

En resumen, la gestión integrada es una “exigenciatécnica” que se verá cada vez más solicitada en lasorganizaciones. Las empresas pueden ver en estaexigencia una oportunidad para desarrollar capacidadesque le permitan emprender una gestión sostenibledesde todo punto de vista: calidad, ambiente, seguridad,responsabilidad social, salud y negocios. Las normasson un instrumento para apoyar a la organización endichos esfuerzos. [8]

Producción sincronizadaEl área de producción o de operaciones influye en lasáreas de finanzas o de ventas en una empresa». Lasincronización entre todas las áreas debe ser elplanteamiento que deben seguir los futuros directivospara aumentar el potencial de su empresaincrementando los márgenes y el nivel de servicio

La Teoría de Restricciones establece qué la produccióndebe programarse a partir de las restricciones delsistema de producción. La Teoría de Restricciones estaíntimamente relacionada con lo que se conoce comoManufactura Sincronizada.

La Manufactura Sincronizada es cualquier formasistemática de mover el material rápidamente y sinperturbaciones a través de los diferentes recursos(máquinas y mano de obra) de la planta en conjuncióncon la demanda del mercado, y se refiere a todo elproceso de producción que trabaja en completa armoníapara alcanzar la meta de la empresa. Con ella, sepretende coordinar todos y cada uno de los ciclos de

producción. Se hace un énfasis especial en eldesempeño de todo el sistema y no en el desempeñoindividual de las máquinas o de la mano de obra.

Al ianza estratégica

Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar con los aportes decada una de ellas- proyectos de distinto tipo.La asociación permite crear cadenas de valocombinando recursos, mediante el trabajo en equipo loque permite aumentar la producción, el valorincursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos yeliminar competidores

Lo que importa es aumentar la cadena de valorsumando clientes y proveedores. La clave es laatención, el servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar laorganización científica Tayloriana basada en la decisiónen la cúspide y el control y dotar de decisión al operarioen la base mediante círculos de calidad y creatividad. Eque está cerca de cliente ve mejor los problemas y sparticipa se compromete. El hombre puede superar labarrera del 10% que habitualmente usa de su cerebrocuando se le da la oportunidad de trabajar y crear.[9]

En el nuevo siglo, las organizaciones, especialmente laspequeñas y medianas, deben considerar a las alianzasestratégicas como una opción viable para su crecimientopor estar su entorno de negocios altamente influenciadopor agentes externos. Ante este ambiente de mayocompetencia, la alternativa para diversificar susmercados es la alianza estratégica.

Las ALIANZAS ESTRATÉGICAS son "acuerdoscooperativos en los que dos o más empresas se unenpara lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzaríanpor sí mismas a corto plazo sin gran esfuerzo

Siendo Ventajas Competitivas la Capacidad deproducción, Calidad, Crédito, Precio, Servicio, DiseñoImagen e Información.

Ventajas Operaciones más rápidas. Mayores oportunidades al consolidar oferta y

compartir riesgos. Transferencia de tecnología, para mejorar ventajas

competitivas. Amarrar a competidores en sus mercados. · Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de

distribución. · Contacto más directo con los clientes.

· Aportaciones de capital para desarrollo demercados y/o tecnologías. · Posibilidad de mantener el capital individual de los

socios en la empresa, al crearse nuevas empresasen su caso.

Patrones y funciones básicas

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Las alianzas estratégicas se clasifican en base a lossiguientes criterios:

Por los patrones que siguen en relación a susfunciones básicas.

.Por el grado de propiedad que se genera entre losinvolucrados

Por el hecho de llevar implícita la creación de unaempresa o no.

Esta clasificación se divide en tres tipos de alianza:

De mercadotecnia, De producto De investigación y desarrollo.

Al ianzas de mercadotecnia

Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribución deuna compañía para incrementar las ventas de un socioque provee un producto o servicio, pero carece de unmecanismo de distribución efectivo y una buena fuerzade ventas. Su propósito estratégico básico es

incrementar las ventas sin tener que hacer nuevasinversiones o incrementos substanciales en costosdirectos, las utilidades habrán de incrementarseconsiderablemente.

Una función de compra-venta internacional clásica sepuede manejar como una alianza estratégica, al ingresara nuevos mercados la alianza logrará la lealtad de laclientela como una protección contra posiblesincursiones de la competencia. Aproximadamente latercera parte de las alianzas distintas a franquicias seorientan hacia la mercadotecnia.

Al ianzas para invest igación y desarrollo

Son las relacionadas con desarrollo tecnológico o con elknow how (saber cómo) que se proporciona como algovalioso a la alianza.

El desarrollo y aplicación de tecnología nueva tieneriesgos y es costosa. Cuando se requiere para eldesarrollo de productos u otras tecnologías, las cualesnecesitan de un capital mayor al que una empresadispone son muy convenientes los joint ventures y lassociedades con aportaciones de capital.

Grandes empresas exportadoras: Disponer de másproveedores, aumentar niveles de calidad; Contar coninsumos y partes a precios competitivos; mayor cercaníay contacto con proveedores; Optimizar requerimientosde capital de trabajo.

Proveedores: Acceso a financiamiento; utilización decapacidad instalada; asistencia técnica; integración a lacadena de exportación; ventas a través de pedidos enfirme o contratos.

Exportación: Incremento del contenido nacional de lasexportaciones; Incremento de la competitividad deexportadores; Fortalecimiento de la cadena productivaorientada a la exportación.

Agil manufactur ingUn factor favorable para convertirse en un fabricante ágiha sido el desarrollo de la tecnología de fabricación quepermite extraer del marketing, los diseñadores y epersonal de producción para compartir una base dedatos común de las zonas y productos, para compartirdatos sobre las capacidades de producción y losproblemas, especialmente cuando pequeños problemaspueden tener grandes efectos aguas abajo. Se trata deuna proposición general de fabricación que el costo decorregir los problemas de calidad aumenta a medidaque el problema se desplaza aguas abajo, por lo que es

más barato para corregir problemas de calidad en epunto más temprana posible del proceso.

Fabricación ágil se ve como el siguiente paso despuésde apoyarse en la evolución de la metodología deproducción. En la teoría de la fabricación ser a la vez serefiere a menudo como el ágil. De acuerdo con MartinChristopher, cuando las empresas tienen que decidir loque sea, tienen que mirar en el ciclo de pedido decliente (el tiempo que los clientes están dispuestos aesperar) y el plazo de entrega para obtener suministros.

Spin off (subproducto)

Spin-off o derivado (también llamada salpicadura ) esun término anglosajón que se refiere a un proyectonacido como extensión de otro anterior, o más aún deuna empresa nacida a partir de otra mediante laseparación de una división subsidiaria o departamentode la empresa para convertirse en una empresa por smisma.

Las salpicaduras incluyen:

Una facción disidente de una organización demiembros.

Una rama diversificada de una compañía másgrande. Por lo general los accionistas de la empresamatriz o madre, reciben acciones de la nuevacompañía en la misma proporción, de modo que lapropiedad del holding permanece inalterable.[19]

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En Cuba entidades regulatorias como el (CECMED),norman través de la BP el trabajo en la industriafarmacéutica que incluyen aspectos relacionados conalmacenamiento, distribución (fabricante, importador,exportador y distribuidor mayorista), transportación,documentación y mantenimiento de los registros,envase, reenvase, etiquetado y reetiquetado. Estasnormas además contribuyen a prevenir la distribución demedicamentos falsificados y de calidad inferiorminimizando los riesgos que afectan la habilidad de lasentidades para sobrevivir, fortaleciéndolasfinancieramente al ayúdalas a preservar la imagencorporativa, la calidad de los productos y servicios queofrecen así como la imagen de sus trabajadores.

De igual manera que las Normas de BP establecidas porel CEDMED existen un grupo de normas que rigen laconducta de una filosofía gerencial exitosa que son:

Amplia identificación de los trabajadores con laempresa y sus metas. Todos conocen las metas y sealinean a ellas 100%.

Trabajar para satisfacer a los clientes. Todos tienen

cliente. Hacerlo bien desde la primera vez y obtener sólo

productos y servicios de calidad. Identificar y solucionar problemas críticos. Mejoramiento "paso a paso" y continuamente. Los problemas se resuelven donde ocurren y por los

propios ejecutores. Producir y suministrar lo que exactamente se

demanda en cada momento. Trabajar la empresa como un flujo único y

equilibrado. Todos forman parte de una cadenaúnica.

Trabajo en equipos autónomos y flexibles. Producir y suministrar en lotes pequeños. Áreas de trabajo limitadas al mínimo indispensable. Pasar de la dirección por funciones a la dirección de

procesos. Amplia aplicación del autocontrol y de la autogestión. Tendencia a eliminar todos los inventarios. Los

objetos de trabajo deben siempre estar enmovimiento.

Constante búsqueda y eliminación del despilfarro. Énfasis en la competencia social más que en la

competencia especializada. . Integración de proveedores y clientes a la empresa.

Pasar de la innovación de los procesos a la delproducto. Constante mejoramiento del medio ambiente. Dirección por consenso. La empresa trabaja como un

equipo. Organización orientada al trabajador, creador del

valor.

Tabla 1.Ejemplos de la Interpretación de las normas dela filosofía. [2]

En la siguiente tabla se muestran los resultados de laencuesta realizada sobre la posición que ocupan estoscriterios establecidos para garantizar una gerencia

exitosa después de ponderar los votos emitidos por losencuestados. Ver tabla 2.

El trabajador está preparado, motivado y con autoridadpara enfrentar la solución de los problemas que estánen su ámbito de trabajo y que más contribuyan al logrode las metas de la empresa, con la que estácomprometidoTabla 2. Análisis comparativo del orden dado a lasnormas de la filosofía gerencial exitosa por la segúncriterio personal encuestado con el establecido ponormas que rigen la conducta de una filosofía gerenciaexitosa.

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Nomenclatura

BP- Buenas practicas de producción

Conclusiones-Existen 8 coincidencias que reflejan el nexo existenteentre las normas de la filosofía gerencial exitosa y lapolítica gerencial del centro (normas 6, 7, 15, 16,18, 19,20,21) para un 38% de coincidencia- A partir del análisis de las coincidencias es posiblereconocer las tendencias gerenciales de la empresa eneste caso particular con enfoque logístico orientada ala reingeniería y a la gestión de la calidad lo que leha permitido aumentar cada año sus planes deproducción y exportación con un marcado interés en susclientes.

Bibliografía1 -Power point de Filosofía Gerencial , Cujae, facultad deIngeniería Industrial profesor2-http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teoria-de-las-restricciones-en-la-cadena-logistica.htm.

3-http://www.monografías.com/trabajos10/outso.shtml#HIST4-http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro

5-www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenasuministro/ 6-http://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htm7-http://www.gestion-calidad.com/gestion-integrada.html8-www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=692&t=QU%C3%89-ES-UNA-ALIANZA-ESTRAT%C3%89GICA.htm 9-http://translate.google.com.cu/translate?hl=es&langpair=en%7C

es&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Horizontal_integration10-http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&langpair=en%7Ces&rurl=translate.google.com.cu&u=http://bizcovering.com/management/horizontal-corporation/&usg=ALkJrhgp9R-Kc-I8tdV28uYv9E1YRBDBpw11-http://simultanea.es/ing_simu.html12-http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing13-14 14www.dkvgroup.com/articulos/REINGENIERIA%20DE%20ORGANIZACIONES.pdf 15-http:/es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3ADa_de_procesos16-http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo17-http://www.12manage.com/methods_jit_es.html18-http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_manufacturing19-www.investopedia.com/terms/s/spinoff.asp#axzz1hHVy5Sog

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Diseño de un Modelo para la Auditoría de la Gestiónde Mantenimiento Basado en el Modelo de Gerenciade Mantenimiento de PDVSA

Por:Emiro Vásquez G.Ing, MSc Asesor de [email protected]

Venezuela

Este artículo tiene como objetivo general: Diseñar unmodelo para la Auditoría de la Gestión deMantenimiento basado en el modelo de Gerencia deMantenimiento de PDVSA. Este modelo planteó la visiónde diseñar una herramienta gerencial que permitadeterminar la gestión, el grado de madurez, definirprioridades basado en la influencia y dependencia de lasvariables e identificar las áreas de mejora potencial de la

organización de mantenimiento, permitiendo a laGerencia tomar decisiones que lleven a plantearestrategias y un plan de acción para optimar eldesempeño de la organización y lograr la consecuciónde sus objetivos, garantizando la continuidadoperacional y el uso eficiente de los recursos, llevando ala gestión hacia las mejores prácticas de MantenimientoClase Mundial. Está enfocado en la Filosofía deMejoramiento Continuo de Deming. El tipo deinvestigación proyecto factible y al aplicar el modelo esconfirmativa, requiriendo la ejecución de los niveles:exploratorio, descriptivo, explicativo y proyectivo,mediante observaciones de los procesos, entrevistas y

encuestas realizadas al personal gerencial de laorganización de mantenimiento. Se concluye que: elproceso de Gestión de Mantenimiento en PDVSA estaconformado por tres niveles: estratégico, táctico yoperativo. PDVSA utiliza la metodología COSO pararealizar los procesos de auditorías. El modelo diseñadoestá basado en los cuatro pasos de Deming y esrepresentado por medio del pentaculo de Da Vinci, esun modelo dinámico, flexible y adaptable a cualquierorganización de mantenimiento. Se diseño un modelopara auditar la gestión de mantenimiento en PDVSA quepermite evaluar el cumplimiento de las normativas dePDVSA, el grado de madurez de la organización conrespecto a las mejores prácticas de MantenimientoClase Mundial y establecer prioridades basado en lainfluencia y dependencia entre las variables de estudio.

1. Introducción

Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) para conocecuál es la exposición al riesgo de las organizaciones quela conforman, realiza análisis de riesgos por medio de laGerencia Corporativa de Auditoría Interna con lafinalidad de establecer el plan anual de auditorías. Esteanálisis ha dado como resultado que una de lasorganizaciones que representa mayor riesgo es laGerencia de Mantenimiento, convirtiéndose su gestiónen una función crítica para la Corporación.

Por lo tanto se requiere analizar minuciosamente laGestión de Mantenimiento en forma sistémica paradeterminar el grado de excelencia de la organización yla forma de gestionar cada uno de sus departamentosidentificando los puntos de mejora para marcardirectrices de lo que debería ser una gestión clasemundial y a su vez tener un sistema deretroalimentación para el monitoreo y mejoramientocontinuo.

La adopción de este modelo, ofrece determinar demanera continua la Situación Actual de la Gestión deMantenimiento para realizar los ajustes pertinentes quepermitan cerrar las brechas existentes asegurando suviabilidad futura, lo que implica el aprendizaje continuode la organización, el seguimiento de una filosofía degestión y la participación activa de todo el personal.

2. Diseño del Modelo

El presente artículo contempla el diseño del Modelopara la Auditoría de la Gestión de Mantenimiento quepermite evaluar la Gestión teniendo en cuenta el Modelode Gerencia de Mantenimiento de PDVSA y cimentadoen la metodología para auditar la gestión demantenimiento diseñada por Vásquez (2011).

2.1. Visión Esperada del Modelo

La visión esperada del modelo es: “Ser una herramientagerencial que permita determinar la situación actual dela gestión de mantenimiento e identificar las áreas demejora potencial, permitiendo a la Gerencia tomadecisiones que lleven a optimar el desempeño de laorganización y la consecución de sus objetivosgarantizando la continuidad operacional y el usoeficiente de los recursos”.

2.2. Objeto del Modelo

Disponer de una herramienta eficaz y confiable enapoyo de las políticas y controles de gestión demantenimiento, proporcionando información sobre lacual la Gerencia de Mantenimiento puede actuar paramejorar su desempeño.

2.3 Objetivos del Modelo

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Los objetivos del Modelo para la Auditoría de la Gestiónde Mantenimiento son:

Conceptualizar las variables a ser estudiadas, lascuales están enmarcadas en los factores deMantenimiento Clase Mundial.

Realizar el diagnóstico de la gestión actual demantenimiento mediante la Norma PDVSA MM-01-01-00.

Analizar las brechas y definir prioridades de estudios.

Elaborar las estrategias y un plan de acción para elcierre de brechas.

Definir los indicadores de gestión para el control yseguimiento del plan de acción.

2.4. Fases del Modelo

El modelo cumple con las cuatro (4) fases del Círculo deDeming o Círculo de Mejoramiento Continuo, las cualesson Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, tal como semuestra en la Figura N° 1:

Figura N° 1. Círculo de Deming. Fuente:http://www.temperies.com.ar/es/workQuality.html

Planificar:

Variables (V): En esta etapa se definen y seconceptualizan las variables que seránestudiadas.

Hacer:

Investigación + Diagnóstico (I+D): Se realizantodas las actividades referentes al diagnósticode la situación actual de la gestión demantenimiento, por medio del instrumento demedición diseñado para auditar la gestión demantenimiento de acuerdo a la Norma PDVSA.

Verificar:

Brechas + Prioridades (B+P): En esta etapa seanalizan las brechas existentes entre lasituación actual de la gestión de mantenimientoy la situación ideal basada en una Gestión deMantenimiento Clase Mundial determinando eGrado de Madurez y estableciendo a su vez lasprioridades de estudio.

Actuar:

Estrategias + Plan de Acción (E+A): En estaetapa se elaboran las estrategias necesariaspara el cierre de brechas y el plan de acciónplasmando en formato Gantt especificando lasactividades a realizar, los recursos, tiempo yresponsable.

Control + Seguimiento (C+S): Se define losindicadores de gestión para realizar el monitoreocontinuo de la implementación del plan deacción, en función de la obtención de losbeneficios tales como cumplimiento en el tiempopara la consecución de los objetivosreasignación de recursos y/o por medio de la

obtención de nuevos recursos.

2.5. Diseño del Modelo

El modelo se denomina Modelo Da Vinci, porque serepresenta por medio del pentáculo Da Vinci. Para DaVinci la punta hacia arriba representa al ser humanosiendo este el factor más importante para lograr lagestión eficaz y eficiente del mantenimiento y las otrascuatro puntas, representan los cuatro elementos de lanaturaleza, Fuego, Aire, Agua y Tierra, los cuales sonelementos representado en cada uno de los factoresque afectan a la Gestión del Activo Físico, tal como semuestra en la Figura N° 2.

Figura N° 2: Modelo Da Vinci. Fuente: Propia

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El modelo diseñado para la Auditoría de la Gestión deMantenimiento se muestra en la figura N° 3. En estafigura se muestra que la entrada del modelo es laGestión Actual de la Organización de Mantenimiento, elproceso medular son las fases del modelo explicadas enel punto anterior, obteniendo como salida una Gestiónde Mantenimiento Clase Mundial, todo esto soportado

por los doce (12) factores de Mantenimiento ClaseMundial.Figura N° 3: Modelo para la Auditoría de la Gestión deMantenimiento. Fuente: Propia

A continuación la descripción detallada de cada fase delModelo:

2.5.1.- Variables (V)

Para el diseño de este modelo de auditoría, esnecesario principalmente definir las variables quepermitan diagnosticar la gestión de mantenimiento.

En el plano mundial, existen diferentes autores que handefinido diferentes variables para este tipo dediagnóstico, este trabajo contemplo el análisis de doce(12) variables resultante de las experiencias laboralesen organizaciones de mantenimiento de PDVSA yenglobados tanto en los factores de MantenimientoClase Mundial como en las normas de PDVSA yCOVENIN, al igual que en los requerimientos exigidospor la British Standards Institution (BSi) PAS 55-2:2008,

Gestión de Activos, (Publicly Available Specification:Especificaciones Disponibles al Publico), para lagestión optimizada de activos físicos y cuyaespecificaciones provee veintiocho (28) requerimientospara establecer y auditar un sistema de gestiónintegrado y optimizado a lo largo del ciclo de vida paratodo tipo de activo físico.

Aun cuando estos 12 factores están englobados en loantes mencionados, el cumplimiento de estos factores ovariables solo representaría un estándar mínimo quedebe ser considerado como buenas prácticas pero queno representan las mejores prácticas porque puedevariar de acuerdo a las necesidades de cadaorganización.

2.5.2.- Investigación + Diagnost ico (I+D)

Esta etapa se inicia con una investigación, diagnósticoy/o estudio que permitirá definir la situación actual de laorganización auditada en los términos de las variables yprincipios básicos definidos en la etapa anterior.

Para realizar este diagnóstico, se diseñó un instrumentode medición que entre otros, evalúa los aspectos de lanorma de PDVSA: MM-01-01-00 “Modelo de Gerenciade Mantenimiento” y utiliza la metodología para auditala gestión de mantenimiento diseñada por Vásquez(2011), la cual se apoya en el formato de la NormaCOVENIN 2500-93 “Manual para Evaluar los Sistemasde Mantenimiento en la Industria”, utilizando el sistemade deméritos que permite partir de la situación idea

para ubicar la situación actual de la gestión demantenimiento.

Los deméritos definidos son los que por omisión o porincidencia negativa, originan que la efectividad de losprincipios básicos no sea completa, disminuyendo lapuntuación total de dicho principio. La ponderación deestos deméritos al igual que la de cada principio básicoes basada en la experiencia y conocimiento del autor yen las observaciones realizadas en las visitas a diversasorganizaciones de Mantenimiento de PDVSA, por lotanto podrían ser modificadas para cualquier otroproceso de auditoría.

Para verificar el cumplimiento de la norma PDVSA, esteinstrumento evalúa la gestión de mantenimientoenfocada en tres niveles, estratégico, táctico y operativodonde se distribuyen los doce (12) factores o variablesde Mantenimiento Clase Mundial.

Para completar la calificación de cada demerito, seefectuó un análisis interno realizando entrevistas yencuestas al personal Gerencial/Administrativo de laGerencia de Mantenimiento de Refinería Puerto La Cruzy se apoyó en los cuestionarios MES y MQS elaboradospor Vásquez (2011). Con este instrumento además depoder graficar el comportamiento de la gestión, sedetermina un valor porcentual que mide el grado de

madurez de la gestión de mantenimiento basada en laescala de madurez definida por Vásquez (2011).

Adicional, se procede a graficar cada variable en unDiagrama Radar o Araña, con el cual podemos mostravisualmente las discrepancias entre la situación actual yla situación ideal.

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Ahorro de energía en sistemas de aire comprimido

Por:Guillermo Benavidez NievesIngeniero Mecánico,Consultor SeniorGeneral [email protected]

Teniendo en cuenta la apremiante situación globaloriginada por el cambio climático, la escasez derecursos naturales renovables para la producción deenergía y la competitividad, tenemos la obligación deconsiderar el ahorro energético, un tema fundamental enlos procesos de producción de la industria en general.El Sistema de aire comprimido es considerado uno delos servicios esenciales dentro de los diferentesprocesos productivos y es conveniente conocer cómopodemos conseguir ahorros de energía considerables,aplicando conceptos prácticos y simples en las

siguientes etapas:1. Producción de aire comprimido: Esta etapa se

refiere a los compresores: máquinas destinadas a la

producción del aire comprimido. Desde el punto de vista

energético nuestra obligación al momento de la

adquisición de este activo, no es otra que escoger la

máquina más eficiente, es decir, la que tenga mejor

relación entre la potencia consumida y la cantidad de

aire producido.

En el lenguaje de esta industria, el término que reflejaesta relación se conoce como Potencia específica y seexpresa en BHP/ 100 SCFM*

La clave para poder comparar eficiencia entre varioscompresores consiste en revisar en la informacióntécnica de los fabricantes, la potencia máxima queconsume la máquina para producir la cantidad máximade aire para la que fue diseñada y así poder calcular conuna simple relación de proporcionalidad que potenciagastará para producir 100 SCFM de aire comprimido.Este dato lo tienen todos los fabricantes de compresoresy es de libre acceso si están asociados al Compressor

Air and Gas Insti tute (CAGI).Un tema importante en cuanto a la eficiencia operativade los compresores, es la tecnología cuando los equiposoperan en carga parcial y no a plena carga. Un sistemade regulación muy eficiente consiste en operar los

motores eléctricos de los compresores con variadoresde velocidad incorporados, esta tecnología garantizaque el consumo de energía del compresor seadirectamente proporcional a los requerimientos de airede la planta, por lo tanto si en algunos momentos del díase requiere que la producción de aire del compresor seadel 80%, el consumo de energía será entonces del 80%,

pero si los requerimientos disminuyen a un 20% einclusive sino no hay consumo, entones el consumo deenergía será del 20% y cuando no se requiera ecompresor se detendrá, es decir no existirá consumoenergético.

Figura 1.Curvas de consumo energético de diferentessistemas de regulación - Propiedad de Ingersoll-RandCompany

Antes que se aplicara el concepto de velocidad variablea los compresores, estos solo podían variar el consumode energía entre un 30%-100%, por lo que este seconsidera un avance muy valioso en el uso eficiente dela energía. Ver figura 1.2. Distribución de aire comprimido. Esta etapa tiene

que ver con el diseño del sistema de distribución de aire

comprimido para transportarlo a los diferentes puntos de

aplicación de la planta.

Por lo general un diseño genérico contempla lossiguientes componentes:a. Tanque pulmón o de almacenamiento de aire

b. Red o tubería de distribuciónc. Accesorios

En cuanto al tanque pulmón, aplica el punto de vista“Más es mejor”, en otras palabras una las mejoresinversiones que puede tener un buen diseño dedistribución es contar con tanques de grandesdimensiones. Existe una buena práctica y es que ladimensión del tanque de almacenamiento sea mínimo 3veces lo que se produce en aire comprimido. Parailustrar mejor con un caso práctico, si en la planta hayuna producción de aire comprimido de 1000 scfm etanque de almacenamiento deberá ser mínimo de 3000

galones americanos.El tanque pulmón como su nombre lo indica es unareserva importante del sistema evitando los altosciclajes de los compresores que impactannegativamente el consumo de energía. Por la tantoSistemas de aire que tengan almacenamientos pobres

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serán ineficientes o mayores consumidores de energíalo que es igual.La figura 2 muestra que a medida que la relación entrela dimensión del tanque y la entrega de aire del sistemade aire comprimido aumenta, la potencia específica esmenos afectada. De igual forma a medida que el equipodisminuye su porcentaje de carga debido a lasexigencias de la planta, la potencia específica se afecta,pero si tenemos tanques de dimensiones importantes sedisminuye considerablemente dicho impacto.

Figura 2. Factor de Corrección de potenciaespecifica

Propiedad de Ingersoll-Rand Company

En cuanto a la red de distribución, el objetivo es queexistan muy bajas caídas de presión a través delsistema. Para tal fin dichas redes deben diseñarse conel concepto de “anillos”, que los diámetros sean lossuficientemente dimensionados (mas es mejor), que elmaterial de la tubería tenga coeficientes de fricciónbajos y sean altamente resistentes a la corrosión paraque el área transversal con el paso de los años no se

afecté con el consabido incremento de la caída depresión.Siempre que piense instalar accesorios para lautilización del aire, tenga en cuenta cual es la caída depresión de diseño de estos y que sean ahorradores, porejemplo los sistemas de drenajes de condensado sonmuy utilizados en estos sistemas, pero hay de dos tipos:

Temporizados: aquellos donde la frecuencia de

apertura del drenaje así como el intervalo de apertura

están programados en temporizadores y estos tiempos

no varían una vez son configurados. Durante el drenaje

expulsan condensado mezclado con aire comprimido

Drenajes de condensado basados en nivel: Expulsanel condesado basados en el nivel que este alcanza en la

cámara de drenaje. No liberan aire comprimido, sólo

condensado y la frecuencia de apertura es variable

porque esta depende de si hay o no condensado.

De acuerdo con lo anterior y desde el punto de vista

energético la segunda es la mejor opción, la inversión

inicial es mas alta que la primera, pero en poco tiempo

esa diferencia de precios es recuperada con el ahorro

de energía.

Un tema importante que se debe mencionar es el que se

refiere a las fugas de aire comprimido tanto en el lado

de la producción como en el lado de la distribución. E

costo de las fugas afecta considerablemente los gastos

operativos del negocio de cualquier Organización e

impacta negativamente nuestros esfuerzos en losahorros energéticos.

Para tener una idea de este impacto, imagine que usted

tiene una fuga de aire por un orificio de 1/8” a 100 psig

.Por ese pequeño orificio se están perdiendo 26 scfm, lo

que equivale a decir que para satisfacer las necesidades

de la planta usted debería tener un equipo que le

supliera el consumo de la planta mas esta fuga, lo que

equivaldría a un equipo adicional de 7 HP.

Un motor de 7 HP, con una eficiencia del 80% operando

a plena carga durante todo el año genera un costo de

energía de US 2098 aproximadamente, esto es lo que le

cuesta al negocio esta fuga y por lo general no solo hayuna, sino por el contrario muchas, por lo que una buena

práctica en optimización del uso de la energía consiste

en utilizar sistemas de detección de fugas po

ultrasonido con el fin de corregirlas y evitar estas

pérdidas que tanto afectan. Ver figura 3.

Figura3. Tabulación de costo de fugasPropiedad de Compressed_airsourcedbook

Concluyendo, se puede afirmar que Sistemas de aire

comprimido eficientes son aquellos que cuentan mínimo

con las siguientes características:

Compresores de potencia específicas bajas

Sistema de regulación eficiente cuyos consumos

energéticos sean directamente proporcionales a laexigencias de aire de la planta

Sistemas de distribución con caídas de presión podebajo de 10 psig a resistentes a la corrosión yherméticos (Cero fugas)

Tanques con capacidades importantes dealmacenamiento.

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ualidades del gerente

de activos

Por:

Juan Carlos Orrego Barrera

Ingeniero Mecánico

Esp. Finanzas, prep. y Eval. Proyectos

Msc Gestión Energética Industrial

Director

Mantonline.com

[email protected]

Colombia

En el número pasado habíamos hablado sobre laimportancia de la comunicación para el gerente deactivos y especialmente sobre la escucha, en estaoportunidad lo haremos sobre el complemento de esta;la transmisión de las ideas o de instrucciones.

La base fundamental al hablar es reconocer el respeto

que merece el oyente, sea un superior, un colega o unsubordinado, un equipo de trabajo o un solocolaborador, todos tenemos expectativas altas sobre loque otra persona habla, y en este caso el gerente deactivos es quien con mayor facilidad y fluidez debetransmitir sus ideas y en ellas las de la organización,cuando es de arriba hacia abajo o las ideas de suequipo de trabajo si es de abajo hacia arriba.

En el libro El Estratega de Cynthia Montgomery (¡se losrecomiendo ampliamente!), ella hace referencia a unafrase de un exitoso empresario norteamericano que dijoen una de sus entrevistas, "No comprendía loimportante que era el lenguaje, usar las palabrascorrectamente para comunicar la idea a otros" . Estolo expreso mientras construía su misión, ya que enmuchas ocasiones los mensajes son transmitidos solodesde la óptica de quien lo expresa sin preocuparse porsu público objetivo. En el día a día el lenguaje hablado oescrito lo podemos extender si decimos este debe deestar acompañado de un buen lenguaje corporal;cuando la comunicación es frente a frente, hay que usarlos gestos correctos.

En el caso de la comunicación corporal, yo no puedofelicitar a alguien sin mirarlo a los ojos o sin darle unbuen apretón de manos, por otro lado no puedo llamarle

la atención mientras sonrió o le doy la espalda. Serequiere congruencia entre lo que se dice y como seexpresa físicamente.

De igual forma la terminología es de suma importancia;en la gestión del mantenimiento es frecuente el uso detérminos o genéricos o muy técnicos , por ejemplo al

definir una acción o una tarea, es común encontrar"revisar rodamiento", o "ajustar el TPS", en el primecaso, siempre cuestiono a quienes transmiten odescriben este tipo de tareas y les digo, si yo fuera etécnico la retroalimentación en la orden de trabajo será"el rodamiento sigue en el lugar" y en el segundo casosiendo el gerente general preguntaría, "¿y porque los demantenimiento van a ajustar el sistema de producción?"La terminología a usar debe ser precisa, como locomentábamos con el ingeniero Victor Manriquez la“imprecisión de términos” en el Numero 4 de la revistaMantenimiento en Latinoamérica de este año.

Refiriéndonos al libro de Cynthia Montgomery, en formade cómics hay una frase donde le dice una señora a su

mantenimiento latinoamerica 2012-11-12

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