mantenimiento en latinoamerica vol 3 no 4

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Mantenimiento enLatinoamérica

Julio – Agosto 2011 Volumen 3 – N° 4

¿Ahorramos en formación?---------------------------------------

¿What is Asset Management? PAS 55

La oportunidad para los Mantenedores

Una de las principales razones de la existencia de todo negocio es producir utilidades para lo cual debe maximizar la producción de sus activos minimizando las pérdidas.

La capacitación y el entrenamiento del personal logrará que las medidas tomadas en la organización sean las mejores y efectivas, Mantonline en asocio con diferentes consultores de Latinoamérica, le ofrece la oportunidad de instruir a sus colaboradores y a usted mismo en herramientas y técnicas de punta que le permitirá alcanzar los mejores Beneficios. Vea en este informe la oferta que tenemos y las fechas en las que lo esperamos a usted y a los miembros de su compañía.

AGOSTO 22 DE 2011

Virtual La Falla

el error humano y

la solución creativa

de problemas

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Por solicitud de nuestros clientes

NUEVAMENTE

Octubre 13-14 y 15

Contenido

3 Editorial

4¿Ahorramos en formación?

5 Tercerización de servicios de mantenimiento en minería (Final)

7 Sistema de Gerenciamiento de Integridad de Líneas de Flujo y Producción de Pozos de BG Bolivia (Primera parte)

8 Tratamiento analítico del mantenimiento condicional (predictivo y proactivo) - Final

10 Administrando las Mejores Prácticas de Lubricación (Primera parte)

13 ¿What is Asset Management? PAS 55 (Primera parte 15 Análisis de las fallas, buscando y eliminando los malos actores (Final)

19 Recomendaciones para mejorar la disponibilidad de generadores de vapor en calderas de una Central Termoeléctrica. (Segunda parte)

23 “Metodología de Clasificación y Catalogación de Inventarios” (Tercera parte)

27 Análisis de falla de un engranaje helicoidal de un variador de velocidad en un elevador de cangilones (Segunda parte)

30 El impacto de los clorofluorocarbonos sobre el ozono atmosférico (Primera parte)

31El origen de los defectos

Mantenimiento

en Latinoamérica

Volumen 3 – N° 4 EDITORIAL Y COLABORADORES

Carlos Sanitá Mauro Osorio

Luis Amendola Gerardo Trujillo Maryori Corona Pedro Albarracín Daniel L. Orosco Juan Pedro Maza

José G. Aranguren Pedro Eliseo Silva

William M. Murillo César Romero Belón Alejandro J. Pistarelli Nelson A. Betancourt

Carlos Alberto López C Francisco Martínez Pérez

Asdrúbal Valencia Giraldo Juan Carlos Orrego Barrera

Michel Hernández Hernández

El contenido de la revista no refleja necesariamente la

posición del Editor. El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los

emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: [email protected]

Bolivia: [email protected]

Director General Juan Carlos Orrego

[email protected]

Editorial Algunas veces llego a pensar que la eterna rivalidad entre el departamento de mantenimiento y el de producción ya no se está dando, pero otras tantas evidencio que esto no es tan claro, frecuentemente veo como se ha pasado a la cruel resignación por parte del personal de mantenimiento a no poder cumplir con los planes de mantenimiento, esto a causa de no tener disponibles los activos para realizarle las actividades y, por parte de producción, a ver como sus equipos se detienen más frecuentemente por daños imprevistos causados por la falta de atención del personal de mantenimiento.

Sigue habiendo en diferentes ambientes la reacción “simpática”, cuando se habla de la relación Producción/mantenimiento, semejante a la de Yerno/Suegra o Nuera/Suegra y dependiendo del lado en el que nos encontremos, producción o mantenimiento, la Suegra es el otro y es que los grupos naturales no se están dando, es decir que no se logra una verdadera fusión entre estas dos áreas y de estas con el resto de áreas funcionales de la empresa, para buscar entre todos un único objetivo que en muchos casos puede ser un aumento del ROA.

Tal vez todo el problema radica en que ninguna de las personas de cada área comprende la importancia que para la empresa tienen las otras áreas, porque cada quien busca su propio beneficio y en el mejor de los casos el beneficio del negocio pero desde su propio, único e incuestionable punto de vista.

Nadie se ha puesto en los zapatos del otro para ver como estos le calzan y que por diferentes acciones u omisiones de otros hacen que le duelan los pies.

Por lo anterior, es de carácter URGENTE, lograr que los grupos naturales dentro de la empresa se formen y visualicen el norte para todos, que mediante ejercicios simples se consiga poner a cada quien en el puesto del otro para que visualice como desde su cargo normal puede hacerle el trabajo mas fácil y agradable al resto del personal consiguiendo altos beneficios para todos, para las empresas y principalmente para las economías de los países Latinoamericanos.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°4 4

¿Ahorramos en formación? Juan Pedro Maza Presidente de la Federación Iberoamericana de Mantenimiento (FIM) [email protected] España

Desde distintos foros estamos asistiendo a un proceso por el que en muchas empresas se están reduciendo las acciones formativas en general y, muy especialmente, en el ámbito de mantenimiento. Es una actuación más que trata de justificarse en la situación de crisis general de la economía. Tal vez, se podría preguntar por la idoneidad de la formación específica que se elimina y, tal vez también, habría que plantearse que si la formación es cara ¿alguien ha considerado cuanto más caro puede ser el costo de la ignorancia?

Pero el problema de la formación en mantenimiento no es algo que aparece con motivo de las crisis. En las distintas encuestas llevadas a cabo por la Asociación Española de Mantenimiento (AEM) se pone de manifiesto que los responsables de mantenimiento reconocen, como principal problema en el desarrollo de su función, la falta de formación y entrenamiento de técnicos y profesionales. Y son varios los vectores que confluyen para que esa percepción haya aumentado en las últimas encuestas. En primer lugar, ha habido un claro desinterés general por la formación profesional que, en el caso de los alumnos, se ha traducido en la huída de los estudios que requieren largos períodos de aprendizaje técnico. Socialmente, son profesiones que han dejado de valorarse frente a otras muchas de que parecen estar más de “moda”.

Por otra parte, hemos asistido, y asistimos, a un proceso creciente de retiros y jubilaciones, muchas de ellas anticipadas, de personas con un gran conocimiento y una larga experiencia. En esa situación de déficit previo, el relevo de estas personas no es posible y, finalmente, hay que acomodar en las compañías a personas con grandes carencias en su formación. Es una formación que debería estar basada, inicialmente, en unas aptitudes mínimas, y con unos conocimientos básicos y prácticos de la profesión, a los que habría que añadir los conocimientos específicos de los equipos sobre los que se va a trabajar y sus criterios de mantenimiento. Pues bien, todo ese proceso de formación se sustituye por el método de prueba y

error, largo, difícil y con consecuencias claras de retrasos, mayores costos, pérdidas de producción, etc. A este proceso se añade la circunstancia de que, con frecuencia, se desarrolla en el seno de una empresa de servicios con la que no se tiene un contrato eficiente de largo recorrido por lo que se repite el proceso de rotación con más frecuencia.

Y en el plano de la enseñanza universitaria europea, algunos habíamos esperado que, con motivo de los nuevos planes de enseñanza derivados del plan Bolonia, la Universidad fuera consciente de la importancia del mantenimiento en el desarrollo empresarial y se consiguiera que en todos los estudios de ingeniería se introdujera una asignatura básica de mantenimiento. Que los graduados, al salir con su título no les caiga sobre la cabeza la losa del ofrecimiento de un trabajo en mantenimiento. Que, al menos, tengan un referente serio de su naturaleza y sus tecnologías específicas. Que tengan como referente un profesor, unos libros, unas prácticas. Pero no va a ser posible. Las cátedras, los departamentos, están a otras cosas. Los titulados seguirán condenados a que su única referencia sea su experiencia y, como mucho, la de su jefe. Más prueba y error. (Aquí hay que hacer mención de honrosas excepciones de buenos cursos de post-grado en algunas universidades). Pero no es un problema específico de España. Una encuesta USA habla de que el 80% de los empleados de mantenimiento no han recibido una formación formal específica.

Ese vacío lo han de cubrir las empresas desarrollando actividades de formación interna. El 43% de las participantes en la última encuesta de AEM tienen programas de formación definidos anualmente. Lo que quiere decir que el 57% no lo tienen. No es de extrañar que del estudio de dicha encuesta se deduzca que sólo un 30% de empresas son capaces de garantizar un buen funcionamiento de su mantenimiento.

Como decíamos al principio, es posible que haya actuaciones formativas que no conducen a una mejora clara de la actuación. Pero el déficit existe y habrá que estudiar la rentabilidad de tales actuaciones y tratar de cubrir, en parte, tal déficit. Si el mantenimiento es caro ¿cuánto más caro será si se realiza sin formación y sin calidad?


Tercerización de servicios de mantenimiento en minería (Final)

Por: César Romero Belón Ingeniero Mecánico Consultor: Gestión de mantenimiento equipos. [email protected] Perú – Lima

En el siguiente cuadro presentamos el costo del servicio propio: Cuadro 3

Fuente: Elaboración propia

Básicamente el servicio de tercerización es de de mano de obra especializada y ésta se ha determinado mediante un análisis de teoría de colas (sustentado en trabajo anterior), dando un resultado de 12 mecánicos electricistas, un residente y un asistente, En cuanto a los mecánicos electricistas son 8 que estarán permanentemente en operación y 4 de descanso, de acuerdo al sistema de trabajo actual que es de 14 días de trabajo por 7 de descanso.

Cuadro 4 Fuente propia

ASPECTO FINANCIERO En lo que se refiere al aspecto financiero, el presupuesto de inversiones para éste caso, solo requiere invertir en capital de trabajo, para cubrir el sobrecosto del servicio para los 3 primeros meses, puesto que el tiempo de cobranza, por la venta de los minerales, tiene el mismo periodo. Los beneficios del proyecto se empezaran a notar al 4to mes de haber empezado el proyecto. Realizados los flujos de caja económicos y financieros (2), con una vida útil de 5 años, tasa marginal de impuesto a la renta 30% y una tasa de costo de oportunidad de 12%, el resultado es un proyecto factible, por lo siguiente:

- Valor actual mayor que cero.(VANE = US$95,768) - TIR mayor que 12% (TIRE = 40.26%) - Beneficio/costo mayor que 1 (BC = 1.53) - PRI: 2.98 años - Con el financiamiento el proyecto es más rentable

por: VANF>VANE. (US$ 127,589 > 95,768) y lo confirma el TIRF>TIRE (57.98%>40.26%).

Los resultados se aprecian en el cuadro siguiente:

Cuadro 5

Fuente propia

ASPECTO LEGAL Finalmente el presente proyecto de tercerización de servicios de mantenimiento está enmarcado dentro

de la ley 27626, que regula la actividad de la empresas especiales de servicios y de las cooperativas de trabajadores, la cual tiene vacíos legales y que ha sido modificada para esclarecer y separar las figuras de intermediación laboral y tercerización. Actualmente está en debate en el Congreso de la República la Ley General

del Trabajo, que contempla la tercerización de


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servicios y que esclarece aún más y hace una clara separación con la intermediación laboral.

CONTRATO

Finalmente el contrato de servicios de tercerización del presente proyecto deberá contener las siguientes clausulas principales:

- Servicio que se quiere contratar. - Tiempo de vigencia del contrato. - Retribución del servicio con la condición que se

cumpla valores de disponibilidad y tiempo promedio entre fallas de los equipos.

- Tipo de personal requerido al contratista para el servicio.

- Obligaciones de contratista. - Obligaciones de contratante. - Multas que se consideren pertinentes. - Casos fortuitos o fuerza mayor. - Situaciones en las que se puede rescindir el contrato.

CONCLUSIONES

- La tercerización de servicios de equipos, tiene actualmente una amplia y creciente aplicación en los sectores industriales y mineros.

- En lo que se refiere a minería subterránea, los scoops

son considerados uno de los equipos más críticos, y tienen un impacto muy grande en la producción, tan es así que varias minas de nuestro país tiene tercerizado

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- el servicio de mantenimiento de estos equipos, como por ejemplo: Atacocha, Milpo, Huarón, Ares, Explorador, entre otras.

- - Esta mejora en el mantenimiento, está garantizado por

una mejor gestión del mantenimiento, producto de la experiencia y también en un mejor nivel de conocimientos teóricos y prácticos del personal técnico.

- Los ahorros que se producirán, se deben

principalmente a la mejora en el indicador TPEF (tiempo promedio entre fallas), que en el año 0 es de 50 horas/falla, llegando al año 5 con 100 horas/falla.

- La inversión realizada estará cubierta con el 33.33%

con recursos propios y 66.67% financiado con una entidad bancaria, la cual puede ser optimizada. BIBLIOGRAFIA

1 Ing. Rosendo Huerta Mendoza, Artículo “ El análisis de criticidad, una metodología para mejorar la confiabilidad ”, Consultora John Crane, dirección: rhuerta@john Crane.com

2 Carlos Aliaga Valdez, Funciones y herramientas de Excel para la gestión financiera, Ediciones e Impresiones Gráficas América S.R.L., primer edición 2002.


Sistema de Gerenciamiento de Integridad de Líneas de Flujo y Producción de Pozos de BG Bolivia (Primera parte)

Por: José G. Aranguren Ingeniero Metalúrgico [email protected] Venezuela Nelson A. Betancourt [email protected], Daniel Luna Orosco Garcia daniel.lunaorosco@bg-group Bolivia

Resumen El modelo del Sistema de Gerenciamiento de Integridad de Líneas (SGIL) que se formula en este trabajo, establece los mecanismos básicos que los operadores de líneas de flujo y producción de pozos deben utilizar para evaluar continuamente los riesgos que representan sus líneas, con el fin de tomar las decisiones necesarias para reducir el número de incidentes. El SGIL se basa en el marco de referencia establecido por las normativas ASME B31.8S y API Std 1160, soportado por el Código de Regulaciones Federales 49 Parte 195 (CFR 195) de EE.UU., API RP 581, API Pub 353; así como en normativas, documentos técnicos y experiencias propias de BG Group – Sucursal Bolivia para el diseño, planeación, ejecución y monitoreo de programas de mantenimiento de líneas, además de la experiencia y soporte técnico de la empresa Integrity Assessment Services (IAS). Introducción El principal objetivo de un operador de un sistema de tuberías de transporte de hidrocarburos, es transportar sus productos de forma tal que sus acciones no generen efectos adversos sobre sus empleados, el medio ambiente, el público o sus clientes. Un plan de gerenciamiento de integridad de líneas proporciona los medios necesarios para mejorar la seguridad en los sistemas de transporte y suministra a los operadores los recursos efectivos para: • Identificar y analizar los actuales y potenciales

eventos que pueden generar incidentes en las tuberías.

• Examinar la probabilidad y potencial severidad de la ocurrencia de incidentes.

• Comparar el espectro de riesgos y las actividades necesarias para reducirlos mediante una metodología y los medios integrados para examinarla.

• Establecer sistemas de seguimiento y evaluación de las actividades de reducción de riesgos, con el fin de mejorar el desempeño.

La primera etapa del trabajo incluye la Recopilación, Análisis, Validación y Actualización de la información, siendo esta la fase primordial por representar la base del SGIL. Posteriormente, se realiza la segmentación de cada línea, con el fin visualizar las particularidades de los componentes del riesgo (probabilidad y consecuencias de falla) a lo largo del tendido de cada línea. Integridad Mecánica Puede definirse como una filosofía de trabajo que permite garantizar que todo segmento de tubería, sea diseñado, procurado, fabricado, construido, instalado, operado, inspeccionado, mantenido, reemplazado y/o abandonado en forma oportuna para prevenir fallas, accidentes o potenciales riesgos a personas, instalaciones y al ambiente, utilizando criterios basados en data histórica, normas y regulaciones internacionales como ASME, ANSI, ISO, API, NACE, ASTM, entre otras. Objetivos del SGIL El SGIL contempla una metodología para identificar el riesgo que representan los segmentos de tubería en función de las probabilidades y consecuencias de fallas en áreas de alto impacto. Esto permite modelar la evaluación y mitigación de riesgos, para reducir la posibilidad y las consecuencias de las fallas o incidentes, bajo un costo óptimo de mantenimiento. Para ejecutar el SGIL se requiere de un personal adecuadamente capacitado y la efectividad del plan se mide mediante indicadores de gestión. Por otra parte, el SGIL se apoya en procedimientos de inspección y reparación como medios de mitigación de riesgos. Implementación de la metodología La implementación requiere del compromiso de la organización, utilizando procesos integrados, comprensibles y sistemáticos para operar con seguridad y mantener los sistemas de tubería. El SGIL tiene las siguientes características: • Flexibilidad y dinamismo para que se ajuste a los

cambios del entorno. • Específico o particular para que se ajuste a las

condiciones particulares del activo analizado. • Capacidad de manejo del cambio que permita la

reevaluación de la efectividad de las actividades y modificaciones, atendiendo ajustes en la operación, modificaciones ambientales e incorporación de nuevas tecnologías.

• Es consistente en todos sus elementos y componentes.


Tratamiento analítico del mantenimiento condicional (predictivo y proactivo) – Final

Por: Alejandro J. Pistarelli Ingeniero Aeronáutico Profesor Titular Ordinario, Asignatura Mantenimiento, Ingeniería Industrial y Mecánica Escritor [email protected] Argentina

Ejemplo 4 Un reductor de transmisión de potencia contiene para su lubricación una carga con 90 litros de aceite. El mismo opera continuamente y cuenta con las protecciones necesarias contra la contaminación de polvo y otras sustancias. Un código ISO de limpieza por debajo de 18/16/14 garantiza un buen estado de lubricación evitando daños en la película lubricante y, por consiguiente, en sus partes mecánicas. Los especialistas determinaron como límite tolerable de limpieza el expresado más arriba. Si en algún caso se verifica que el nivel de limpieza excede el valor fijado como límite, se procede a una limpieza (filtrado) por recirculación paralela que ocasiona un gasto de $ 550 (incluye mano de obra, filtros, insumos y un nuevo análisis de comprobación). Teniendo en cuenta el contexto operativo, el posible ingreso de contaminantes y el tipo de mecanismo; se fijó en 6 meses el recuento cíclico de partículas (Mantenimiento Proactivo). La muestra de aceite, una vez extraída, se envía al laboratorio para su análisis, lo que tiene un costo total de $ 320. Aún considerando un reemplazo de la carga lubricante cada 3 años, los daños que podría ocasionar un exceso de contaminación no controlado por el lapso de 10 años, harían necesario el recambio completo del juego de engranajes, costo que alcanza los $ 28.500. Por su parte, reponer la carga lubricante cuesta $ 1.850. Dada las características de proceso, reemplazar el reductor se estima que ocasiona pérdidas en producción por $ 21.400. De los datos y experiencia del personal técnico se sabe que en los últimos 6 años en dos oportunidades el nivel de limpieza ISO 4406 superó el valor indicado como límite. Evaluar la conveniencia económica de realizar la tarea proactiva de análisis de aceite. Aplicando la ecuación 5 se obtiene el costo total por mantenimiento proactivo a lo largo de los 10 años. CTPR = $ 320 x (10 años / 0,5 años) + $ 550 x (10 años / (6 años / 2)) CTPR = $ 8.234

Para calcular el costo total sin mantenimiento proactivo se utiliza la ecuación 6. CTff = [0 + ($ 28.500 + $ 1.850) + $ 21.400] x 10 años / (6 años / 2) CTff = $ 172.500 Resulta evidente la conveniencia de efectuar un análisis de aceite cada 6 meses. Nótese que en la ecuación 6 no se consideran los gastos en restauración pues la filtración de la carga lubricante por recirculación sólo se efectúa después del monitoreo periódico. Monitoreo Discrecional Un monitoreo discrecional se aplica fundamentalmente como apoyo para investigar y resolver problemas crónicos. También para el seguimiento de un equipo en su etapa temprana de asentamiento, o en la parte final de su servicio. Los chequeos discrecionales requieren de mucha experiencia técnica. Los costos para investigar una causa (a igualdad de tecnología), son mayores que en el monitoreo periódico, pues habrá más mediciones, captura de datos y análisis; también más cantidad de insumos y materiales. Mientras las rutinas de mantenimiento condicional periódico cotejan de forma casi instantánea las mediciones con los valores de referencia; en el monitoreo discrecional, la situación no es tan simple. Es necesario interpretar los resultados desde un punto de vista integral. El especialista debe valerse de toda la potencia de la técnica e inclusive de otras técnicas complementarias. La investigación puntual de un síntoma se fundamenta en el criterio y experiencia del analista, que será finalmente quien proponga la conclusión definitiva y las acciones de mejora a implementar. Veamos los motivos por los cuales se puede implementar un monitoreo discrecional. a) Por combinación de tareas. Figura 6 Cambio en la frecuencia de inspección según la etapa de utilización.

Tasa de falla (λ) /Frecuencia de la

tarea “a Condición”

Tiempot2 t3

1/MTBF

f1

f2

t1VU = Vida útil

Frecuencia de latarea “a Condición”

Tasa de falla (λ)


Algunos componentes describen, a lo largo de su vida, un comportamiento como el indicado en la figura anterior. Cuando las consecuencias del fallo son graves, además de las tareas preventivas propias de un patrón como el mostrado, suele ser ventajoso adicionar rutinas condicionales; siempre y cuando sean técnicamente viables. La combinación de ambas estrategias maximiza las posibilidades de que el equipo alcance la vida prevista sin interrupciones. La inspección ayudará a mitigar los efectos que entre t2 y t3 (VU) aún puedan acontecer porque allí λ=1/MTBF. Durante VU el intervalo entre chequeos condicionales será f1, con (f1 < VU). Observar los intervalos de inspección (frecuencias) superpuestos en forma escalonada a lo largo de la curva en la figura. Se aumenta la frecuencia para las etapas donde la tasa de falla es mayor. Entre t1 y t2, por ejemplo, la periodicidad ya se incrementa hasta f2. Tanto en la zona de asentamiento (mortalidad infantil) como en la de agotamiento del elemento bajo vigilancia, la frecuencia es mayor. Si bien esta práctica combinada no se aplica indiscriminadamente en cualquier equipo bajo Preventivo, da muy buenos resultados cuando la avería provoca daños graves en el activo; siempre que sea una rutina de inspección técnicamente válida. Nota: Como se analizó antes, cuando las propiedades de los componentes bajo inspección condicional se alteran (por factores internos o externos), se sucederán también variaciones en las magnitudes medidas. A esta relación se la conoce como sensibilidad. Cuando se analiza la factibilidad técnica de aplicar mantenimiento condicional, se debe procurar siempre hallar relaciones (propiedad – variable medida) de máxima sensibilidad que permitan seguir en forma precisa la evolución de la propiedad a través de la variación de la variable. En el monitoreo discrecional es fundamental conocer acabadamente la sensibilidad del conjunto propiedad – variable medida. Un ejemplo típico lo constituye el análisis y estudio de aditivos en los aceites de uso industrial. El comportamiento de estos agregados químicos durante la vida del aceite no crece o decrece de manera permanente. Algunos se comportan de forma muy variada conforme transcurre el desgaste, y no hay una relación lineal entre crecimiento / decrecimiento y uso del lubricante. Por tal razón, el analista debe conocer en detalle la ley de variación para arribar a diagnósticos acertados. b) Para analizar causas de falla El uso de técnicas condicionales para estudiar causas de fallas (ADF – Análisis de Fallas), es una tarea netamente de investigación científica. Efectivamente la frecuencia es discrecional y el especialista hecha mano de estas herramientas como soporte técnico para

culminar en el diagnóstico de la falla que permita eliminar o minimizar sus consecuencias. Hay situaciones de elevada complejidad que requieren un seguimiento o monitoreo extremadamente frecuente de determinadas variables para resolver problemas crónicos. El estudio se realiza en forma puntual sobre equipos con roturas frecuentes, errores de operación, deterioro acelerado, etc. Son trabajos puntuales y específicos. La conveniencia económica se justifica comparando el gasto que ocasiona la investigación, contra el gasto actual que ocasionan las reiteradas averías que se pretenden evitar. Esto último es sumamente importante dado que en muchas ocasiones se hacen grandes esfuerzos en eliminar causas de falla que en rigor no representan efectos significativos a largo plazo. Es habitual tercerizar las tareas de investigación por el elevado conocimiento técnico requerido, y por los montos de inversión necesarios para valerse del equipamiento. De todas maneras, las áreas responsables del mantenimiento deben destinar personal para conducir las acciones de mejora. En todo caso se aconseja conformar un equipo multidisciplinario con personal especialista externo y con un referente de la empresa. Monitoreo Continuo

Finalmente están las situaciones tecnológicas que obligan a utilizar monitoreos continuos. Con este método, se obtiene gran caudal de información de la magnitud física medida. Es frecuente, por ejemplo, instalar sensores de velocidad y acelerómetros en máquinas rotantes cuyas fallas sintomáticas haya que identificar ni bien ocurren, porque el intervalo ΔtSF es muy chico. El objetivo es que el intervalo (E – Si) tienda acero. Esto permite que el estado paramétrico perdido (ΔEi) sea mínimo. La identificación de la falla sintomática en un momento tan temprano, posibilita reprogramar las operaciones y/o a planificar a tiempo las acciones correctivas.


Administrando las Mejores Prácticas de Lubricación (Primera parte)

Por: Gerardo Trujillo C. Certified Director General NLA Maintenance and Reliability Professional - CMRP Vicepresidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento - UPADI [email protected] México

Administrar: Realizar actos mediante los cuales se orienta el aprovechamiento de los recursos materiales, humanos, financieros y técnicos de una organización hacia el cumplimiento de los objetivos institucionales1.

Hablar de los efectos de la globalización en las economías y el abatimiento de los recursos naturales es algo cotidiano. Parece que la palabra optimizar es sinónimo de supervivencia para muchas industrias en América Latina y en nuestra área optimizar se refiere a obtener el máximo resultado con el mínimo de recursos (manufactura y mantenimiento esbelto). Esta estrategia se está implementando en la mayoría de las industrias que han visualizado que las utilidades deben ser obtenidas desde adentro de la organización y cada día ven en la confiabilidad de la planta una necesidad fundamental para lograr las metas de la organización y en muchos casos su supervivencia.

La visión tradicional asigna la confiabilidad de la planta a mantenimiento, mientras que la visión moderna establece que la confiabilidad es el resultado del trabajo conjunto y coordinado de varias áreas de la organización incluyendo a diseño, ingeniería, compras, instalaciones, operación y mantenimiento. Es dentro de este enfoque que se deben considerar las tareas de la planta para lograr una mejor confiabilidad y disponibilidad del equipo.

La lubricación es una de esas tareas que el mantenimiento tradicional ha encajonado como simple tarea preventiva (entendiendo como preventivas aquellas tareas efectuadas por tiempo con la sana intención de disminuir la probabilidad de falla de la

maquinaria). Es así como las tareas de lubricación son generalmente definidas como revisión de nivel, engrase y cambio de aceite cada cierto número de días u horas. En este mismo entorno, poco o ningún entrenamiento se proporciona a los lubricadores y engrasadores por considerar que estas tareas son básicas y cualquiera puede mirar un nivel de aceite o quitar un tapón para llenar con aceite nuevo con un embudo. Ni hablar de lo simple que es la operación de una pistola de engrasar. Esta forma de trabajar ocasiona pérdidas de cerca de USD $4,000’000,000.00 (cuatro mil millones de dólares al año) a las empresas en los Estados Unidos. En nuestro trabajo como consultores en la industria latinoamericana, encontramos (haciendo un análisis de costo beneficio) que el costo de la lubricación predictiva (tradicional) es posiblemente mayor en nuestras plantas. Las compañías de clase mundial han cambiado su estrategia de mantenimiento de un 55% reactivo, 31% planeado (preventivo), 12% por condición (predictivo) y 2% proactivo, a un 10% reactivo, 30% planeado, 50% por condición y 10% proactivo. Sólo tenemos que recordar que la contaminación de los lubricantes es causa de más del 80% del desgaste en sistemas hidráulicos (en otros sistemas este valor puede estar entre 50 y 70%). El diseño de un programa de lubricación proactivo (dirigido a eliminar la causa de falla) puede prolongar la vida de los componentes mecánicos hasta 10 veces más.

Para administrar las mejores prácticas de lubricación, es necesario cambiar el enfoque tradicional y hacer la re-ingeniería del programa desde el nuevo enfoque de la confiabilidad, aplicando el re-diseño de las tareas de lubricación (incluyendo el control de la contaminación y el análisis de aceite) para la mantenibilidad de la maquinaria. Muchas veces las máquinas son compradas de manera “genérica”, es decir, un mismo modelo de reductor del fabricante “X” es utilizado sin modificaciones en una planta de cemento, una mina, una planta de alimentos y en una embarcación. Es evidente que en estos diferentes entornos de operación y climas, la máquina no podrá desempeñarse igualmente. Es responsabilidad de nosotros hacer las modificaciones para que este equipo se ajuste al entorno operacional de nuestra planta.

Las tareas de lubricación y control de contaminación deben ser re-diseñadas para que puedan ser efectuadas


de manera segura, ergonómica (asegurando la mantenibilidad) y aplicando la práctica preferida (en ocasiones la mejor práctica no siempre es la más segura o ergonómica). Adicionalmente, este equipo deberá ser analizado en función de su importancia dentro del proceso operativo y asignarle una criticidad, que determinará, de acuerdo con los principios de RCM, la tarea de mantenimiento y el re-diseño necesario para cumplir con los objetivos de confiabilidad. Una vez rediseñada la práctica, deberá ponerse la maquinaria en condiciones de acuerdo a esta nueva configuración.

El Proceso Moderno de Lubricación - El proceso de la lubricación es muy simple, pero debemos considerar que cada uno de sus eslabones debe ser lo suficientemente firme para mantener su integridad. Vea Figura 1. El Lubricante como tal tiene una influencia en el Paso 1 y 4, mientras que la Lubricación (donde el humano es factor clave) está presente en los Pasos 2 al 5. Es en la parte de Lubricación en la que se presentan los mayores riesgos a la integridad del lubricante y la porción del proceso de lubricación en la que se concentran los defectos que impiden al lubricante desempeñarse adecuadamente. Es aquí donde tenemos que diseñar una estrategia proactiva.

Figura 1: Paso 1: Selección del Lubricante - Primero debemos seleccionar el lubricante adecuado para la maquinaria en función de las recomendaciones del fabricante de la maquinaria y considerando además las condiciones de operación del equipo. En muchas ocasiones (especialmente cuando el equipo es antiguo) es recomendable consultar con un experto si es necesario mejorar el tipo o calidad del lubricante originalmente recomendado. Una vez que hacemos nuestro análisis de ingeniería de selección del tipo de lubricante y su viscosidad adecuada, procedemos a seleccionar el tipo de envase adecuado para los volúmenes de consumo en la planta y nuestras prácticas seleccionadas.

Paso 2: Recepción y Almacenamiento - El almacenamiento, manejo y administración de lubricantes correcto comienza con la selección del espacio adecuado donde resguardar los lubricantes y

posteriormente considerar los aspectos y acciones para asegurar que el producto se mantenga dentro de sus especificaciones y en óptimas condiciones en todo momento, hasta que es aplicado a la maquinaria. Una vez que se ha efectuado el proceso de selección del Lubricante ideal para la maquinaria y se han hecho los trámites necesarios para su compra, inicia el proceso de la Lubricación en la planta. Vea Figura 2.

El proceso de recepción de lubricante inicia asegurándonos que el lubricante recibido es realmente el que fue seleccionado y que cumple con los requerimientos de desempeño (control de calidad); además, prepara el producto para las siguientes etapas del proceso, permitiendo que sea fácilmente identificado y bien conservado hasta su aplicación a la maquinaria que debe proteger. Posterior a la inspección física de los productos, procede ahora el control de calidad y cumplimiento del producto con las especificaciones técnicas. Si el producto viene acompañado con la hoja de calidad del lote de producción, se deben comparar las especificaciones técnicas del producto contra las del estándar correspondiente y los rangos definidos en las políticas de aceptación y rechazo. Muchos problemas pueden ser evitados trabajando adecuadamente desde esta parte.

Figura 2: Lubricante y Lubricación


¿What is Asset Management? PAS 55 (Primera parte)

Por: Amendola, Luis. Universidad Politécnica de Valencia, España Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación PMM Institute for Learning [email protected] ; [email protected], www.pmmlearning.com ESPAÑA

Hablemos de historia para comprender el presente y modelar el futuro…

En un mercado global, el reto que enfrenta la empresa a nivel mundial, son los cambios profundos de su entorno, lo que implica que debe hacerse más competitiva para lo cual tiene que adoptar nuevos estándares. Estos estándares que impera a nivel mundial se componen de las siguientes vertientes: el Asset Managemet (PAS 55), la Tecnologíay la organización flexible, horizontal, abierta e interconectada con base a la información. Otro desafío empresarial es la calidad, en su interpretación más amplia: calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de las personas, calidad de la empresa, calidad de los objetivos.

Es por eso que el Asset Management “estándar PAS 55”, ha sido desarrollado en respuesta a la demanda de la industria a nivel mundial, para llevar a cabo la gestión de activos. Es aplicable a cualquier organización en la que los activos físicos son un factor clave o crítico en el logro de la prestación de servicios. Como respuesta a este nivel de interés, la decisión de elaborar un documento de referencia oficial para la gestión de activos como una especificación pública para satisfacer esta demanda lo antes posible.

¿What is Asset Management?

Para el personal de Finanzas y Contabilidad significa: • Asegurar que los activos en servicio estén

inventariados en los libros de la empresa. • Que los activos sean apropiadamente depreciados

y eliminados de los libros cuando sean retirados.

• Prácticas de mantenimiento preventivo que minimizan el gastos (capital y operaciones).

• Manejo prudente de los gastos de mantenimiento y operaciones para minimizar el impacto de coste sobre el cliente.

Para Operaciones y Mantenimiento, consiste en: • Asegurar la continuidad y confiabilidad operativa de

los activos, a través de una ejecución apropiada del mantenimiento.

• Minimizar las acciones de emergencia debido a fallos de los activos.

Para el Departamento de Ingeniería • El Asset Management se centra en la planificación

y diseño del reemplazo y mantenimiento mayor de un sistema de activos.

Para los Ingenieros de IT • El Asset Management le corresponde el monitoreo

y control de las actividades de mantenimiento y reemplazo de los activos.

Para la Dirección, Clientes y demás, AM significa: • Confiabilidad de los servicios al más bajo coste

posible. • Restablecimiento sin falta de los servicios al

presentarse una situación de emergencia. • Contar con capacidad redundante ante fallos del

sistema. • Protección del Medio Ambiente. • Resguardar la seguridad y salud pública. • Excelente servicio al cliente.

Minimizar los Gastos Hasta Donde Sea Posible

¿A qué se refiere realmente la gestión de activos? Es un proceso de razonamiento, auto evaluación, desarrollo de la estrategia, objetivos y planes de acción, y desarrollo del plan de la fase de implementación que: “coordina el conocimiento y las funciones de toda la organización”… (Amendola, 2001).

Figura 1. Proceso de razonamiento


Amendola Luis; define la gestión integral de activos y la visualiza como un sistema de control en que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente, es la gestión o gerencia de los activos tangibles e intangibles como “un planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar y adaptar las plantas e infraestructuras de una organización con el fin de crear un entorno que soporte firmemente los objetivos primarios de la empresa. La correcta aplicación de las técnicas de gerencia de instalaciones permitirá a las empresas proporcionar el adecuado entorno para dirigir su núcleo de negocio sobre la base de una eficacia de costes y una buena relación calidad-precio. Este núcleo de negocio (producción), por tanto, necesita de un entorno adecuado como soporte de la actividad básica (se puede denominar no-núcleo de negocio). (Amendola. L, 2007, Ediciones PMM Institute for Learning, ISBN: 978-84-935668-1-4).

Hablemos de historia para comprender el presente y modelar el futuro…

Año 1980: La crisis industrial de los años 80, trajo esfuerzos grandes de reducción de costes. Esta reducción de costes sin evaluar riesgos, ocasionó grandes pérdidas en la seguridad, producción y parque industrial.

Año 1990: Se crea la North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas” y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la implementación.

Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento son:

1. Trabajo en equipo 2. Contratistas orientadas a la productividad 3. Integración con proveedores de materiales y

servicios 4. Apoyo y visión de la dirección 5. Planificación y programación proactiva 6. Mejoramiento continuo 7. Gestión disciplinada de stock de materiales 8. Integración de sistemas 9. Gestión de paradas de planta 10. Producción basada en confiabilidad

Año 1993: Una nueva forma de gestionar era requerida, así en 1993 nace el Institute of Asset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartir experiencias y mejores prácticas.

Las nuevas prácticas llamadas Asset Management trajeron una revolución en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia.

Año 1995: En 1995 ya están asociadas al IAM un grupo de compañías de: Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda.

Año 1998: En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, la necesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management.

Año 2003: Se establece el comité de British Standard en Asset Management.

Año 2004: Se publican las especificaciones British Standard PAS 55. Se apoyan en ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000.

Año 2008: Durante este año se distribuyó entre empresas usuarias las especificaciones que ya la están implementando. La gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO. Que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora pero de una forma más sistémica.

Año 2010: El comité técnico de ISO recientemente (10 de Agosto 2010), ha decidido la creación de un Estándar Internacional para la gestión de activos basado en el documento de la PAS55. ISO 55000


Análisis de las fallas, buscando y eliminando los malos actores (Final)

Por: William M. Murillo Ingeniero electricista y especialista en sistemas de transmisión, potencia y generación [email protected] Colombia

CALCULO DE CONFIABILIDAD (RELIABILITY) SISTEMA GENERACION

Tabla 3: resumen de cálculos de confiabilidad.

Analizando la tabla 3 se encuentra que el equipo más confiable es el Motogenerador 5 y el menos confiable es el Motogenerador 3.

El Risk Abernethy se calcula para una rata de uso de 60 días y mantenimiento con reemplazo en un 25% (bujías, filtros, otros) para los mismos 60 días; el equipo con mayor riesgo es el Motogenerador-7 y el de menor riesgo Motogenerador -5.

El de mayor fallas es el Motogenerador -6 con 22.5 fallas por mes.

Figura 1: curva de confiabilidad vs. tiempo en días

El cálculo del tiempo óptimo de mantenimiento se realiza usando los costos del mantenimiento planeado de US$ 60.oo, el costo correctivo US$3.500.oo y el valor de confiabilidad. El promedio para todas las máquinas de tiempo óptimo de mantenimiento es de 5.7 días para un mínimo de 1.8 días y un máximo de 7.2 días. El promedio de MFBF es de 39 días. Con los cálculos de confiabilidad de la tabla 3 y los costos del mantenimiento se completa la información requerida para la tabla de los malos actores. Los equipos que se encuentran en status total, como Actor malo, de características de mantenibilidad y costos fuera del rango normal, se debe implementar el cambio de sus estrategia de mantenimiento y operación.

Tabla 4: información básica para el cálculo. Así como se calcula para un sistema de generacion, también se puede calcular para el resto de los equipos de una planta de procesos, separados por sistemas.

Tabla 5: tabla final del análisis. Se determina que el motor 2 y 7 son los equipos de más bajo rango en el ranking y es de alta prioridad cambiar la forma estratégica de realizar el mantenimiento de estos equipos. ESTRATEGÍA PARA MANTENIMIENTO SISTEMA GENERACION 1. Realizar una inspección de 2 horas en cada moto

generador cada 7 días, donde se inspeccione con parada de motor: gobernador, baterías, filtros, regulador.


2. El motogenerador 1, presenta un tipo de falla por alto desgaste que indica un mantenimiento de overhaul mayor. 3. Los motogeneradores 2,3,6,y 7 están en falla por

desgaste de uso, lo que indica muchas fallas mecánicas(como fatiga, desgaste, corrosión y erosión). que ocurren dentro del ciclo de vida,

4. El motogenerador 5 presenta falla infantil indicando fuerzas inadecuadas, presiones ocultas, problemas de desensamble, problemas de control de calidad, problemas de over hauls o de fallas en componentes eléctricos.

5. El motogenerador 4 presenta fallas aleatorias que indican falla independiente del tiempo por errores de mantenimiento / errores humanos, fallas debido a naturaleza, daños u objetos desconocidos o rayos.

CAMBIO ESTRATEGICO Para diseñar el cambio estratégico en la mantenibilidad y operación en los malos actores se recomienda el diseño del proceso de optimización para el mejoramiento del mantenimiento. Esta técnica fue desarrollada por HSB Reliability Technologies en el año 2002 como una propuesta para la estandarización de las operaciones del mantenimiento. El Total Plant Reliabilty (TPR) es la segunda generación del concepto del Total Productivo Maintenance (TPM), enfocada en el Empoderamiento, Gerencia del activo, Mantenimiento preventivo y el Reliability Balanced Scorecard (RBS) a través de la medición de 4 grupos: financiero, procesos, aprendizaje y cliente, esta medición determinan los grados de crecimiento y seguimiento de las estrategias del mantenimiento.

DESCRIPCION DE LOS PROCESOS Descripción de cada uno de los conceptos integrados en el TRP.

Implementacion de estrategia

Gerencia del activo

Empoderamiento

Man

tenim

iento

Prev

entiv

o

Balan

ced

scor

ecar

d

Planeacion

Programacion

CMMS Datastream 7i

Operador Mantenedor

Gerencia de materiales

VisionMision

Roles y responsabilidades

Confiabilidad operativa

Cliente y alianza

Desempeno financiero

Procesos internos

Crecimiento y aprendizaje

Analisis de falla

Mantto PdM y PM

RCM

Analisis de Confiabilidad

Simplificacion procesos

Figura 2: Total Reliability Plant.

La práctica del TRP está basada en cuatro pilares: 1. Gerencia del activo 2. Empoderamiento 3. Mantenimiento preventivo 4. Cuadro de Balance

El TRP esta focalizado en eliminar las ocho grandes áreas de las causas de las pérdidas que incluyen:

1. Ajuste en producción. 2. Perdidas normales de producción. 3. Pérdidas de producción anormales. 4. Fallas en equipos. 5. Defectos en Calidad. 6. Fallas de proceso. 7. Reprocesos 8. Shutdowns.

Los potenciales de AHORROS de los costos del mantenimiento utilizando la estrategia focalizada en se describen en la figura 2.

Figura 3: Gap de ahorros dependiendo la estrategia de mantenimiento. Cuadro de balance basado en confiabilidad.

Figura 4: Reliability Balanced Scorecard


CREACION DEL MANTENIMIENTO IDEAL

Figura 5. Implementación de un proceso basado en confiabilidad. Los fundamentos de la optimización de las rutinas de mantenimiento está basada en los cálculos de confiabilidad por componentes, equipos y sistemas utilizando la herramienta estadística Weibull. La secuencia del diseño de la “Mantenimiento Ideal” se muestra en la figura 4 que inicia con la información de mantenimiento

Encontrando la lista, la herramienta primaria para el proceso es el RCFA, acompañada del Análisis y la implementación de las recomendaciones, y como segunda herramienta el programa PM Optimisation (RCM aplicado a la revisión de las tareas mantenimiento que se encuentran en uso).

CONCLUSIONES

El programa de los “malos actores” y eliminación de ellos con el análisis de la falla puede dar excelentes resultados en corto plazo, aumentando la disponibilidad e incrementando la productividad y disminuyendo los costos del mantenimiento.

BIBLIOGRAFÍA [1] O’ CONNOR, PATRICK. Practical Reliability Engineering, John Wiley & Sons [2] MIL-STD-1629A. Procedures for Performing a Failure Mode Effects and Criticality Analysis - Revision A. [3] The new Weibull handbook 4th by R. B. Abernethy. 1996. [4] http://www.hsbrt.com [5] International Maintenace Congress dic 5-7 2004 (IMC 2004), Bonitas Sprint, florida USA.

Primer Benchmark Latino


Recomendaciones para mejorar la disponibilidad de generadores de vapor en calderas de una Central Termoeléctrica. (Segunda parte)

Por: Francisco Martínez Pérez, Ing Mecánico, Profesor Titular, Doctor en Ciencias Técnicas. Centro de Estudios de Ingeniería de Mantenimiento (CEIM) ISPJAE [email protected] Michel Hernández Hernández, Ing. Mecánico, Especialista en Mantenimiento. Central Termoeléctrica Mariel,

MINBAS [email protected] Cuba

Para la organización de los mantenimientos, se realiza la categorización de los equipos respecto a su importancia dentro del proceso productivo, complejidad tecnológica, costo total del equipo y recursos necesarios para ejecutar su mantenimiento, según estos criterios son agrupados en cinco clases.

Características del Generador de Vapor. En la C.T.E. están colocadas cuatro calderas las cuales suministran el vapor necesario a las turbinas con los parámetros mostrados en la tabla 1 actualmente solo se encuentran en explotación tres de ellas.

Tabla 1 Parámetros Nominales del Generador de Vapor.

Los Generadores de Vapor son de circulación natural y de recalentamiento del vapor, cuentan con un domo de un solo sector: puro, con 2 sectores salados. El horno es en forma prismática del tipo “P invertida”, acondicionado para el consumo de combustible crudo cubano y diseñada para el trabajo en bloque con una turbina de 100 MW.

La caldera tiene como función principal producir un vapor sobrecalentado, el cual se encarga de mover el rotor de la turbina y esta a su vez convierte la energía mecánica en eléctrica. El mismo es de vital importancia dentro del proceso productivo, por lo cual es

caracterizado como equipo Básico. Una estructuración del sistema se puede apreciar en la Fig. 1.

Fig. 1 Estructura del sistema.

Estructura organizativa prevista del sistema mantenimiento de los GV.

Existe un grupo encargado de la planificación, control e inspección para los GV, el mismo está compuesto por las funciones mostradas en la tabla 2 y para acometer sus funciones no cuenta con todos los medios técnicos necesarios.

Tabla.2 Composición del grupo de planificación control e inspección para atención al GV.

Análisis de fallas en el Generador de Vapor y sus agregados.

Un análisis de los indicadores del Generador de Vapor se llevó a cabo en los tres bloques de 100 MW, lo que permitió evaluar el comportamiento de las horas de operación generación, carga promedio y arranques. En la Tabla 3 se muestra los resultados en uno de ellos, lo que resulta similar para los tres. Es importante señalar que el análisis es realizado en este período, ya que enmarca las fechas de las modernizaciones de los bloques, la cuales trajeron consigo cambios fundamentales en el comportamiento de los GV.


Tabla 3. Comportamiento de los indicadores 2000-2008 en la Unidad No.5

Los datos fueron obtenidos de documentación oficial de le CTE.

Análisis estadístico de las fallas del GV.

Se realizó un análisis estadístico de las fallas de los intercambiadores de las calderas en el período 2000-2008. En la tabla 4 aparece un análisis de la frecuencia de las fallas por unidades de cada uno de los agregados de la caldera.

Tabla 4. Estadística de la frecuencia de falla por agregados en las tres unidades y el total de las mismas.

De la tabla se puede apreciar que la mayor frecuencia de falla se presenta en el economizador y el sobre calentador en la IV etapa. Análisis de la Disponibilidad. La disponibilidad: es la relación que existe entre el tiempo en que el equipamiento o instalación quedó disponible para producir y el tiempo total, como se muestra a continuación. Disponibilidad = ∑tiempo disponible para la producción/∑tiempo disponible para la producción+∑tiempo en mantenimiento [3]. Aplicando la formulación a las unidades de la CTE, se obtuvieron los resultados mostrados en la Tabla 5.

Tabla 5: Disponibilidad de la CTE período 2000-2008.

Como se puede apreciar, la disponibilidad en las calderas de la CTE en el período de análisis es relativamente baja si tenemos en cuenta que el indicador de disponibilidad a nivel mundial recomienda preestablecer valores mayores que el 90%.

Cálculo del análisis de criticidad.

La ecuación de criticidad vista desde un punto matemático para el análisis realizado dentro del estudio se presenta a continuación [4]:

Para el cálculo de los indicadores, formados por otros más detallados, se tuvo en cuenta la experiencia de expertos. Los resultados del análisis de la criticidad se muestran en la Fig. 2

Fig. 2 Resultado del análisis de criticidad de los agregados.

Como se puede apreciar, son los más críticos el economizador, el horno y el sobre calentador en la cuarta etapa donde los gases alcanzan su máxima temperatura.

Por la alta incidencia en las averías que sacan de servicio a la CTE, es pertinente tratar de mejorar el sistema de mantenimiento de las Superficies de Intercambio Térmico del economizador, a fin de reducir la frecuencia de Fallas y aumentar la disponibilidad del GV.

Para ello se estudiaron los principales mecanismos de falla en las superficies de intercambio térmico [5]. Son los principales modos de falla y las principales fallas


funcionales las siguientes:

1. No transfiere al agua de alimentar una temperatura

cercana a la de saturación. Causas: a) Disminución de la transferencia de calor al agua

de alimentar debido a la formación de incrustaciones, deposición, en la superficie interna de los tubos (Figura 3),

b) Disminución de la transferencia de calor al agua

de alimentar debido a la obstrucción del paso de los gases por la adherencia de productos no quemados, en la superficie externa de los tubos (Figura 4)

2. No retiene ni conduce el agua de alimentar o la

mezcla agua-vapor. Causas

a) Rajadura en las uniones por defectos de soldadura

(Figura. 5).

b) Corrosión a baja temperatura (Figura 6). La

corrosión a baja temperatura es causada por la formación y condensación del ácido sulfúrico a partir de los gases de salida. Produce adelgazamiento de la pared del tubo, lo que termina en la ruptura dúctil del acero con una fractura de paredes delgadas.

c) Daño por erosión de agua debido a la falla de tubo adyacente (Figura 7). Es causada por la falla de un tubo donde el escape de agua de alimentar se proyecta contra un tubo adyacente, produciendo un daño por erosión. La aceleración y la alta velocidad del agua provocan la abrasión del tubo y la disminución del espesor de la pared del tubo.


“Metodología de Clasificación y Catalogación de Inventarios” (Tercera parte)

Por: Maryori Corona R2M S.A. Reliability and Risk Management. [email protected] Venezuela. Mauro Osorio R2M S.A. Reliability and Risk Management. [email protected] Venezuela. Carlos Sanitá R2M S.A. Reliability and Risk Management. [email protected] Venezuela.

3. MARCO METODOLOGICO. En esta sección se explica de manera general las fases del proceso de Clasificación y Catalogación de Materiales. 3.1.Identificación. Es el punto de partida para el proceso y consiste en la identificación de cada material existente, mediante la relación completa de materiales, a fin de definir la denominación de cada artículo, características y propiedades. 3.2.Estandarización. Consiste en la determinación o desarrollo de las normas que regirán la clasificación y catalogación, y que servirán de modelo o guía en el proceso de selección y descripción de los materiales que utilizará la empresa en el futuro.

Es recomendable formar un equipo multidisciplinario con representantes de todas las áreas que usan los materiales y quienes los adquieren, guardan, controlan y despachan. En el proceso de normalización se deben definir los siguientes aspectos: a) Estándar de identificación de materiales: Estructura de código único de identificación del material. b) Estándar de ubicación de materiales: Estructura de código de ubicación de materiales en el almacén. c) Categorías, familias y clases según las que se clasificaran los materiales. d) Características primarias y particulares de cada material, en relación con las generales, de manera de asegurar su naturaleza específica y sus diferencias con otros materiales de una misma familia. Estas características se determinan por clase, es decir, todos los materiales que integran una clase poseen las mismas características mínimas. e) Estructura estándar de la descripción del material, para ello es necesario establecer la manera de identificar unidades de medidas, nombres de materiales, fabricantes, materiales de construcción, normas de fabricación, estructura de la descripción, abreviaturas, etc. Esto con la finalidad de usar un lenguaje único en todo el Maestro de Materiales. f) Elección de un sistema de símbolos o códigos y preparación de tablas de equivalencias. g) Estructura del Maestro de Materiales. Establecer el número máximo de caracteres para cada campo de la base de datos. h) Criterios para acortar las descripciones de materiales que excedan el número máximo de caracteres establecidos para el campo de descripción en el Maestro de Materiales. 3.3.Clasificación. En esta fase se debe asignar a cada material la categoría, familia y clase que lo agrupa. Es recomendable que el proceso de clasificación sea realizado por un experto conocedor o usuario del material. La Figura N°3 representa un esquema de relación entre la Clasificación y Catalogación de Materiales según su nivel de complejidad.


3.4.Catalogación. Esta etapa engloba el proceso de elaboración de las descripciones de cada uno de los materiales siguiendo los estándares establecidos en la fase de Estandarización, todas las descripciones deben poseer como mínimo las características primordiales para la clase a la cual pertenece. En la fase de catalogación está inmerso todo el proceso de búsqueda de información para completar la descripción de cada ítem. La Figura N°4 muestra los diferentes niveles de información que se pueden lograr en un proceso de catalogación.

Las fuentes de información a lasque se recurran para obtener las especificaciones de un material debe ser confiables, algunas de las fuentes recomendadas son:

a)Levantamiento de información directamente de la etiqueta o estampa del material.

b)Órdenes de compra del material o facturas emitidas por fabricantes y/o proveedores.

c)Manuales de fabricantes.

d)Planos de equipos.

e)Catálogos de fabricantes y/o proveedores.

f)SPIR (Spare Parts List and Interchangeability Record).

g)Catálogos.

La Figura N°5 muestra el Flujograma general del proceso de Clasificación y Catalogación de Inventarios.

3.5.Generación del Maestro de Materiales.

Una vez clasificados y catalogados los renglones, se procede a la elaboración del Maestro de Materiales según la estructura planteada en la fase de estandarización.

Figura N°5: Flujograma del proceso de Clasificación y Catalogación de Inventarios.

3.6.Revisión y Depuración.

Esta fase consiste en identificarlos ítems repetidos(aquellos que poseen diferentes descripciones aunque realmente son el mismo material), obsoletos y desincorporados. Adicionalmente, se debe verificar que cada una de las descripciones generadas para los materiales activos posea las características primordiales establecidas para la clase definida en el proceso de Clasificación, y que las descripciones generadas satisfagan la estructura planteada para el Maestro de Materiales.

4.APLICACIÓN PRÁCTICA.


El esquema de trabajo para desarrollar esta metodología está definido en cinco (05) etapas claramente identificadas ,las cuales se muestran de manera gráfica en la Figura N°6que se presenta a continuación y cuyas etapas serán descritas más adelante, utilizándose como plan de trabajo. CatalogaciónClasificaciónIdentificaciónEstandarizaciónGeneración y Depuración Maestro de Materiales Análisis de Resultados Figura N° 6: Esquema de la metodología seguida para la Clasificación y Catalogación de Inventarios. 4.1.Identificación de Materiales a Clasificar y Catalogar. Este es el punto de partida para el proceso y consiste en la identificación de cada material existente, mediante la relación completa de los materiales a clasificar y catalogar, a fin de definir la denominación de cada artículo, características y propiedades. Los materiales a clasificar y catalogar fueron identificados tomando como punto de partida una Base de Datos con el registro de los materiales existentes en cada uno de los almacenes de la empresa. Luego de haber establecido el número de materiales a analizar, se designó un equipo multidisciplinario formado por especialistas, de la empresa, en equipos de Instrumentación, Estáticos, Dinámicos y Eléctricos, los cuales en conjunto con analistas de Reliability and Risk Management (R2M) asignaron a cada renglón su especialidad. Finalmente, para alcanzar el objetivo de esta primera fase, se realizó una revisión macro del listado de materiales a fin de definir las estrategias a seguir para la ejecución de actividades en las siguientes etapas del proceso. 4.2.Definición de estándares a seguir en el proceso de Clasificación y Catalogación. En esta etapa del proceso se establecieron las normas a seguir durante la clasificación y catalogación de los renglones, estas normas o estándares servirán de modelo o guía a la empresa para darle continuidad a la clasificación y catalogación de sus materiales a futuro. A este nivel el equipo, definió: a) Las categorías, familias y clases según las que se clasificaron los materiales. b) Las características primarias y particulares de cada clase de material, generando 259 plantillas (Clases), identificando las características primordiales para la generación de su descripción o catalogación. c) La estructura de las descripciones de los materiales. Estableciendo la manera de identificar unidades de medidas, nombres de materiales, fabricantes, materiales de construcción, normas de fabricación, abreviaturas, traducciones en el idioma inglés, etc. d) La estructura del Maestro de Materiales. En conjunto con el personal de la empresa, se estableció la estructura y los campos que conformarían el Maestro de

Materiales en función de las exigencias del Sistema de Administración de Información. Más adelante, se mencionan cada una de las premisas acordadas en este aspecto. 4.3.Clasificación y Catalogación de Materiales. En esta fase se asignó a cada material la categoría, familia y clase que lo agrupa, según las plantillas generadas en la fase anterior. Para la realización de este proceso, los renglones fueron distribuidos por especialidad (Rotativo, Estático, Instrumentación, Electricidad, entre otros) y cada experto en el área asignó la categoría, familia y clase correspondiente a su grupo de renglones. En paralelo con el proceso de clasificación, se inicio el proceso de Validación y Completación de las descripciones originales de cada material según la base de datos suministrada. Este proceso de dividió en dos etapas: Levantamiento de Información en Almacenes: Se validó la información original en sistema, verificando la información directamente en el repuesto y/o en la etiqueta o estampa del material, siempre que el renglón se encontrara en existencia en algunos de los almacenes de la empresa. Una de las limitantes o barrera encontradas en este proceso, fue la deficiencia en la información disponible de la ubicación de cada uno de los renglones en los diferentes almacenes. Búsqueda de Información en Otras Fuentes: Se recurrió a fuentes de información alternas con la finalidad de completar la información necesaria para catalogar. Las fuentes de información empleadas, se mencionan a continuación: a) Órdenes de compra, facturas y/o cotizaciones de materiales emitidas por fabricantes y/o proveedores. b) Manuales de fabricantes. c) Planos de equipos. d) Catálogos de fabricantes y/o proveedores. e) SPIR (Spare Parts List and Interchangeability Record). f) Expertos. g) Internet.

Informes: www.reliarisk.com


Análisis de falla de un engranaje helicoidal de un variador de velocidad en un elevador de cangilones (Segunda parte)

Por: Asdrúbal Valencia Giraldo, Ing. Metalúrgico, Master of Science in Metallurgical Engineering, Profesor en el Departamento de Ingeniería de Materiales, Universidad de Antioquia. [email protected] Colombia Carlos Alberto López C., Ing. metalúrgico, magister en gestión tecnológica. Esp. en gestión de la calidad y gestión ambiental Director de proyectos del centro de desarrollo tecnológico Corporación Eco-eficiente, Medellín, Colombia.

[email protected] Colombia

2.2 Selección de muestras y procedimiento experimental para el análisis de falla En la figura 1 se esquematizan los distintos puntos seleccionados para la toma de muestras.

a. Eje del reductor

b. Piñón

c. Parte desprendida de diente del piñón Figura 1. Distribución de toma de muestras en eje y piñón. a. Eje; b. Piñón; c. Parte desprendida de diente del piñón. 2.3 Procedimiento para estudio de falla

1. Estudio de las superficies de fractura antes y después de limpiar las zonas de fractura y de los cortes para ensayos.

2. Aplicación de líquidos penetrantes al piñón y toma de durezas al piñón y al eje a lo largo de sus ejes.

3. Corte de las muestras para los distintos ensayos 4. Realización de ensayos de: • Composición química eje y piñón • Estudio en el estereoscopio de las superficies de

fractura eje y piñón • Ensayo metalográfico • Estudio con microscopio electrónico de barrido a

muestras del eje y de diente del piñón. 5. Cálculo de los esfuerzos y resistencia del eje 6. Análisis matemático y teórico del estado de esfuerzos

en el eje 7. Análisis de los distintos resultados de las pruebas de

laboratorio y elaboración de informe.

3. RESULTADOS Y ANÁLISIS 3.1 Inspección visual Se tienen cuatro piezas, dos corresponden a partes de un eje y dos a un piñón [1], véase las imágenes de la figura 2. Para el caso del eje, se observa que la superficie fracturada se encuentra con óxido, lo que indica que en ningún momento se recubrió la superficie de fractura con aceite para evitar este fenómeno, la falla para este caso fue a lo largo, por lo que fracturó al eje en dos partes; se aprecia que el eje no presenta ruptura por elemento mecánico como sierras, lo que indica que la superficie está intacta; Se aprecia que la falla ocurrió cerca al centro de la superficie donde se encuentra el

1 Para este caso, se interpreta Piñón = Engranaje


cuñero [2], se observa también que existe una zona donde la falla es plana y otra donde la falla presenta irregularidades, como se muestra en la figura 2a, se muestra con una flecha donde se presenta la irregularidad y en el ovalo se observa la zona plana. A simple vista no se aprecian marcas de playa características de una falla a fatiga, por lo que en la inspección visual para este elemento no se puede definir el tipo de falla sin otros análisis. En el eje no se aprecia fractura adicional, por lo que el resto del este es considerado íntegro, pero se debe tener en cuenta que en esta zona se encuentra la ranura de un cuñero y en este tipo de mecanizado es característico que se concentren esfuerzos, debido a la geometría del corte, por lo que este caso se estudia con más detalle con imágenes tomadas a través de microscopio. Para el engranaje, se observan múltiples fallas en varios dientes, pero algo característico de estas fallas es que no son homogéneas, es decir, no aconteció con todos los dientes y no se dio en dientes contiguos, en otras palabras, no todos los dientes se encuentran afectados. La magnitud de la falla es variable, para algunos casos se considera pequeña, y para otros grande (véase la figura 2b, donde se aprecian dos dientes afectados y la magnitud de la falla es variable, al igual que un diente afectado no es contiguo al otro). Algo característico de este engranaje, es que la falla se acentúa a un solo lado de los dientes, es decir, en la figura 2b, dentro del recuadro al lado izquierdo es donde se encuentran todas las fracturas que tiene los dientes, esto da lugar a suponer que el piñón no tenía un contacto homogéneo con los demás elementos con los que engranaba, lo que supone que alguno de estos elementos debió estar desalineado. En el óvalo se aprecia la única pieza pequeña que se desprendió de uno de los dientes, al observarla detenidamente junto con alguno de los dientes, se aprecian surcos similares a las marcas de playa, que en algunos casos se asocian a fatiga, lo que se puede concluir en esta inspección visual, es que lo surcos son producto de la formación y crecimiento de la grieta que condujo a la fractura y su forma es similar una típica rotura progresiva.

a. Imagen del eje, donde se observa la zona de fractura.

2 Se puede interpretar Cuñero = Chavetero

b. Engranaje y parte de la zona de fractura en algunos dientes; en el ovalo se observa la segunda pieza.

Figura 2. Imágenes del estado del eje y engranaje fracturados No se observa que el piñón tenga alguna otra fractura diferente a la presentada en los dientes, por lo que se considera que el resto de esta pieza se encuentra en buenas condiciones; tampoco se observan indicios de oxido en el resto piñón, ni en las zonas donde se encuentra la fractura. Para realizar un estudio y análisis más completo, se realizaron tomas de imágenes en microscopio, para lo cual se toma una parte del eje y se corta una sección de aproximadamente un centímetro de longitud, las cuales se estudian en estéreo microscopio y microscopio SEM, y se les realizan ensayos de metalografía y fractografía. 3.2 Inspección con microscopio electrónico de barrido, SEM Las imágenes que se aprecian a continuación son el resultado de la inspección que se realizo por medio de microscopio SEM. En la figura 3, se muestra en detalle la superficie de fractura del eje, las imágenes a, b y c están cercanas al borde externo de la superficie, para el caso de la imagen d, se encuentra al centro de la pieza; observando con detalle todas las cuatro imágenes, se presentan hoyuelos (en la primera imagen se encuentran en la parte izquierda superior), estos hoyuelos son típicos y característicos de una fractura dúctil.

a.) Imagen de SEM cercana a la zona externa b.


c.) Imagen de SEM cercana a la zona externa d.) Imagen de SEM tomada en el centro del eje Figura 3. Superficie de fractura del eje tomadas en microscopio SEM. Por otra parte, para estudiar el posible origen y avance de la fractura, se aprecia que el eje proviene de fábrica con una ranura para la ubicación de un cuñero, por lo que observando con detalle esta zona se tiene que en esta se encuentra una pequeña grieta que se extiende desde este, lo cual se aprecia como una especie de marca que va hasta el centro del eje. Cabe anotar que los cuñeros, al ser mecanizados, dejan en el material concentradores de esfuerzos, esto se debe a que se

realizan cortes a 90° grados y es difícil o complicado suavizar estos con vértices redondeados, ya que esta geometría dificulta el encaje con las cuñas u otros elementos, por lo que una de las teorías posibles de la generación de la grieta y posterior falla, es que en el cuñero se generó una micro-grieta que con el trabajo y los alti-bajos de cargas pasó a ser una macro-grieta, desenlazando en una falla. Para corroborar esta teoría, se toma una de las piezas del eje donde se puede apreciar el borde del cuñero y se toman fotos con microscopio metalográfico; en la figura 4, se aprecia que en las imágenes a y b se revela una pequeña grieta (encerrada en el ovalo), con una medida que no supera el milímetro, la cual además se encuentra unida a una marca que se dirige al centro del eje (como lo indica la flecha en la figura 4b), pero en la figura 4a, a la izquierda de la grieta, se aprecia una marca en forma de “T”, pero no se puede definir si es producto de la falla o de alguna entalla que puede sufrir el eje durante su manipulación.


El impacto de los clorofluorocarbonos sobre el ozono atmosférico (Primera parte)

Por: Pedro Albarracin Aguillon Ing. Mecanico U.de.A [email protected] Colombia

INTRODUCCIÓN En la última década se ha hablado en todos los círculos científicos del mundo de los efectos negativos que para los seres vivos representa el deterioro de la atmósfera que le rodea, el cual ha sido un problema acumulativo de muchos años, que se ha venido volviendo crítico porque se han presentado cambios significativos en el clima, en los afluentes de agua, en la fertilidad de la tierra y en el desarrollo de otras actividades de la vida diaria que hacen tambalear la supervivencia de los seres vivos en el futuro inmediato. A pesar de que son sólo 5500 años los que nos separan del Homo Sapiens de finales del período Neolítico, cuando los procesos que desarrollaba no causaban la más mínima contaminación ambiental, excepto el ruido, ya que seguramente las ruedas de piedra de las carretas que utilizaba hacían mucho ruido cuando el eje de madera friccionaba con el agujero de la rueda de piedra; sin embargo parecen m los estragos que el hombre le ha causado a la atmósfera con su desaforada carrera de desarrollo tecnológico. El hombre a través de su actividad sobre el ambiente, es el principal protagonista de los cambios que se han presentado en él; el desarrollo industrial tan necesario para hacer más fácil y llevadera la permanencia del hombre en la tierra, ha sido a su vez, el principal foco de contaminación y de deterioro de la tierra por la falta de control de los diferentes procesos industriales. La atmósfera de la tierra durante miles de millones de años, permaneció libre de contaminación y cumplía con sus funciones de garantizar la vida al mantener un equilibrio dinámico entre los diferentes elementos que la componen. Aceptar que este equilibrio dinámico está siendo afectado por la actividad industrial del hombre no ha sido una tarea fácil y ha suscitado fuertes debates al haber un sinnúmero de teorías encontradas sobre el tema, debido principalmente a los grandes capitales y a los intereses económicos que se han invertido en los desarrollos tecnológicos, muchos de los cuales ya hubiesen podido ser reemplazados como el motor de combustión interna por el motor Wankel, pero dejarlo de utilizar significa acabar con innumerables empresas

cuya razón de ser es esta máquina, en las cuales además de lo que significa económicamente para sus accionistas, también tiene un fuerte significado social por los miles de empleos que estarían en juego. Dentro de los temas que más se han discutido está el que tiene que ver con la capa de ozono atmosférico, ya que este elemento es esencial para la supervivencia de los seres vivos en la tierra y su deterioro traerá como consecuencia la desaparición de todo tipo de vida en ella. EL AIRE, CAPA PROTECTORA DE LA TIERRA A nivel del mar, la presión atmosférica es de unos 1.000 milibares (760 mm. de Hg), al nivel del suelo la atmósfera contiene además de N2, O2 y CO2, sustancias vitales para las plantas y los animales. Nos protege de los violentos cambios del calor al frío y del bombardeo de partículas con carga eléctrica (radiación cósmica) y meteoritos. La atmósfera transporta energía entre las regiones tropicales calurosas y las zonas polares. La eficiencia de la atmósfera como portadora de calor depende de la humedad, la cual está presente en forma de nubes, niebla o neblina. La capacidad del agua para retener el calor al evaporarse y liberarlo posteriormente al condensarse equilibra el clima de la tierra y hace habitable los trópicos y las regiones polares. El aire, en los 80 kilómetros que hay entre la superficie de la tierra y el espacio, no tiene la misma composición química, lo que ha hecho necesario dividir este espacio en tres estratos. El inferior es la troposfera que se eleva hasta una altura entre 10 y 18 kilómetros sobre la superficie de la tierra; todo el tiempo atmosférico se desarrolla dentro de este estrato y solo algunas nubes de considerable altura correspondientes a tormentas tropicales llegan hasta el límite inferior de la estratosfera, que es el estrato intermedio y en el cual los rayos ultravioleta del sol crean una capa de ozono atmosférico (O3) que absorbe las mortíferas radiaciones del espacio exterior. El último estrato es la mesosfera, el cual es un estado de transición donde la presión del aire es una diez milésima parte de aquella al nivel del mar. La región superior a la mesosfera es el umbral del espacio exterior; debido a la intensa radiación solar, la parte superior de la atmósfera está ionizada y es conductora de electricidad; a este estrato se le denomina ionosfera. Las partículas con cargas eléctricas proceden del sol (electrones, protones y núcleos atómicos pesados) que se mueven en el interior del gas enrarecido produciendo las auroras boreales, un fenómeno de descarga eléctrica semejante al de un tubo fluorescente. El estrato por encima de los 400 kilómetros de altura se le puede describir con más propiedad como espacio exterior condensado en el cual solo existen gases como el hidrógeno y helio.


El origen de los defectos

Por: Pedro Eliseo Silva Consultor, CMRP [email protected] Colombia

Los defectos son las causas básicas de las fallas funcionales de los equipos. Definimos los defectos como cualquier desviación de la condición estándar de un equipo o componente anunciando que pronto habrá una falla funcional. El intervalo de tiempo que transcurre desde el momento en que se manifiesta el defecto y ocurre la falla se denomina intervalo p-f.

Los defectos se originan en el tiempo y pueden ser acelerados o causados por cinco (5) cosas:

• La forma de operar el equipo, • La calidad de la mano de obra de

mantenimiento, • Desgaste y cambio o variación en las materias

primas, • Repuestos que no cumplen las especificaciones, • Diseño pobre.

Desafortunadamente los defectos traen más defectos. Los defectos inatendidos se ponen peor con el tiempo. Hoy los defectos que tienen un pequeño o ninguna consecuencia operacional frecuentemente son la causa de las fallas catastróficas de mañana. Las fallas también crean defectos causados por daños colaterales.

Mano de obra no calificada, defectos en arranques, defectos de repuestos, materias primas, pueden inducir nuevos defectos y nuevos problemas.

Frecuentemente cuando un sistema falla después de reparado varias veces en una rápida sucesión estas fallas se muestran como mortalidad infantil. La rata de fallas de estos defectos agregados depende de las habilidades, estándares, y cultura de la

organización. El diseño de los equipos en la mayoría de los casos ya está dado, la compra de repuestos adecuados y la utilización de materia prima correcta son parte de los procesos y cultura corporativos.

Los errores de la mano de obra tanto de mantenimiento, como de operaciones representan un 80% de la causa de todos los defectos. Cada intervención de mantenimiento u operación a los equipos representa la oportunidad de introducir un defecto. Generalmente cuando hacemos mantenimientos preventivos o inspecciones intrusivas en algún punto podemos estar introduciendo defectos en mayor proporción que la probabilidad de encontrarlos. En promedio existe un 30% de probabilidad de encontrar un defecto en inspecciones con parada de equipo y un 17% en inspecciones no intrusivas. Muchos mantenimientos preventivos pueden pasar el punto de equilibrio produciendo más daño que beneficio. Es necesario buscar el punto de equilibrio.

Hay tres maneras primarias para detectar defectos proactivamente: Inspecciones formales y mantenimientos preventivos hechos por el especialista en inspecciones, las rondas del operador y el análisis de causa raíz.

Las inspecciones formales y las rondas del operador normalmente no son intrusivas y no requiere parar el equipo. Los mantenimientos preventivos normalmente si son intrusivos y requieren parada del equipo.

Muchas inspecciones, inspectores adicionales o de gran productividad, tienden a aumentar el número de defectos detectados. Sin embargo, en los PM’s, los inspectores pueden disminuir la disponibilidad en la


medida que los defectos detectables sean descubiertos y reparados. En las inspecciones, a diferencia de los PM’s al no ser intrusivas no hay una gran probabilidad de introducir defectos por una mayor eficiencia en las inspecciones que afecten el desempeño del equipo. Las rondas del operador funcionan en una forma muy similar. Ellas tienden a ser menos técnicas pero con mucho mas sentido kinésico de cómo el equipo está funcionando y que es lo normal. La efectividad de estas rondas pueden ser la clave del punto de equilibrio.

La fuente final de detección de defectos es el análisis de causa raíz. En el transcurso de la reparación de defectos, los operadores, técnicos, ingenieros, si están adecuadamente entrenados y motivados pueden encontrar más causas raíces que pueden ser eliminadas. Si el sistema de coleccionar estas causas está vigente, estas pueden ser una fuente de trabajo programado.

La experiencia ha determinado que la calidad de las rondas del operador y el análisis de la causa raíz son críticas para alcanzar un desempeño de clase mundial. La identificación de las causas raíces de los defectos es uno de los ítems de mas alto nivel de retorno. Encontramos que en una planta petroquímica puede lograrse un valor presente neto de UD$13 millones en tres años implementando un buen programa de causa raíz. Cuando la organización está entrenada y motivada en encontrar la causa raíz de las fallas, no solamente se hace la “reparación estándar”, sino que se elimina la fuente de los defectos, lo que hace que esto no vuelva a ocurrir. La reparación de la causa raíz depende de el compromiso de los operadores y técnicos para buscar la raíz del problema. Esto es “empoderamiento”. También depende del sistema de información de la organización.

La claridad en las órdenes de trabajo en términos de dar al técnico las condiciones de operación y los datos específicos de la falla ayuda a la tendencia de buscar la causa raíz. Frecuentemente la persona que escribe la orden de trabajo no está cerca cuando se hace la reparación, lo que significa que la orden de trabajo debe ser clara. La historia guardada para el equipo también ayuda a identificar problemas recurrentes. La habilidad de la mano de obra también influencia la capacidad de encontrar causas raíces. Si la mano de obra está entrenada en preguntar “porque” y tiene las habilidades técnicas para determinar modos de falla es más probable que se llegue a la causa raíz. Finalmente las políticas de mantenimiento necesitan dar soporte al análisis de causa raíz. Todas las habilidades y la motivación serán muy poco si no existen ni el tiempo ni las herramientas disponibles. Encontramos que para una planta petroquímica mediana un buen programa para mantener una historia de equipos de alta calidad de puede producir un valor adicional de US$5 millones de valor presente neto en tres años.

Si el descubrimiento de causas raíces y otros cambios de comportamiento dependen del grado de compromiso del personal de mantenimiento y operaciones, es importante entender de donde viene ese compromiso. Las personas con un alto grado de compromiso se definen como elegibles para participar en mejoramientos proactivos. Muchas cosas pueden incrementar o disminuir ese grado de compromiso incluyendo la confianza y sinceridad entre la Gerencia y el rol diario, la clarificación de metas y autoridad para hacer cambios. En nuestra experiencia nada da mayor compromiso que una combinación de empoderamiento y éxito. Equipos de acción enfocados en eliminar pequeños pero molestos defectos, dan a la gente la oportunidad de empoderarse y hacer la diferencia. Cuando los equipos son exitosos, ocurren dos cosas: El éxito en eliminar defectos genera compromiso. Las personas que han probado cierto éxito, típicamente quieren mas. Esto genera mas acciones autoinducidas que buscan mas éxito.

El éxito también genera una disminución de defectos lo cual reduce el trabajo reactivo liberando personal y dinero que puede ser aplicado a otras iniciativas.

Tener muchos equipos para ayudar a la eliminación de defectos es una muy buena inversión. El número de equipos recomendado para alcanzar un buen nivel de desempeño es de cerca de un equipo por cada 5 empleados por año. Lo ideal es que los equipos polifuncionales (cross-functional teams) deben tener 4 a 9 empleados.

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Conclusión: Los defectos se originan con el tiempo y se aceleran por cinco causas:

• La forma de operar el equipo, • La calidad de la mano de obra de

mantenimiento, • Desgaste y cambio o variación en las materias

primas, • Repuestos que no cumplen las especificaciones, • Diseño pobre.

Las tres últimas causas dependen de la cultura de la organización y las dos primeras están totalmente bajo nuestro control. También está bajo nuestro control el identificar las causas raíces de los defectos e implementar soluciones. En una planta petroquímica se ha demostrado que es posible identificar hasta un 82% de los defectos evitando así todas las fallas en equipos críticos (emergencias) y permitiendo una utilización del personal de mantenimiento del 95% en trabajos programados. La meta de las mejores empresas es trabajar 100% en trabajos planeados y programados lo que significa mejorar nuestro sistema de detección de defectos. Ese es el reto.


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