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MANAGEMENTE TALKS CEGLA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO COMO UNA DE LAS CLAVES DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Madrid, 26 de noviembre de 2017
Compartiendo y mejorando juntos
Management Talks CEG #5. NH Hotel Group. noviembre 2017 Página 1
¿Qué son los Management Talks CEG?
Nuevo formato de
colaboración que
evoluciona las prácticas
más extendidas de
transmisión de
conocimiento y experiencia
entre organizaciones
aportando un formato
novedoso y de alto valor
Encuentro práctico y dinámico donde poder
comentar, debatir y resolver entre todos los
participantes las cuestiones planteadas a priori
por cada uno de los asistentes.
Reunión sin ponentes, sino de co-creación de
soluciones entre todos los participantes.
Centro para compartir experiencias entre
profesionales, en un clima de confianza,
generando benchmarking y aprendizaje.
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Implicación de
los Servicios
Centrales
Implicación y
reconocimiento
de las personas
Medición y
mejora de la
experiencia del
empleado
Personas en
“front” del cliente
Debate 3 Debate 4Debate 1 Debate 2
¿Cuál ha sido el eje central de los debates?
La experiencia del empleado como una de las claves de la experiencia del cliente
En un entorno donde la “comoditización” de los productos y servicios cada vez es más extendida, garantizar la satisfacción de
los clientes se ha convertido en una condición necesaria para poder mantenerse en el mercado. Por otro lado, este enfoque
debe ser complementado, yendo más allá de una estrategia de mínimos, con la generación de experiencias memorables para
ser más competitivos y diferenciales.
En este contexto, además de diseñar y producir experiencias positivas en los clientes, desarrollar la experiencia de las personas
que se relacionan con ellos, directamente o indirectamente, resulta uno de los elementos clave para poder apalancar una Cultura
de la Experiencia.
Referencias
metodológicas
para la
experiencia de
cliente
Debate 5
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Es obvio que para poder ofrecer a los
clientes una experiencia satisfactoria,
una de las claves es tener a los
empleados contentos (y también a los
proveedores, no olvidemos a estos
últimos). En este sentido, uno de los
posibles métodos para evaluar el nivel
de satisfacción de los empleados es la
tradicional encuesta de clima laboral.
¿Qué otras metodologías existen
para evaluar la experiencia del
empleado?¿Existe algún método o
herramienta más “dinámica” de la que
se puedan obtener unos resultados más
inmediatos?, por ejemplo, para poder
evaluar el impacto que pudieran tener
determinados planes o políticas de
gestión de RR.HH. en diferentes
periodos del año.
Debate Medición y mejora de la experiencia de empleado
La encuesta de satisfacción de personas (en sus diversas acepciones, pe. de clima laboral) es un mecanismo muy eficaz
para calibrar, junto con otras medidas, la percepción de los miembros de la organización sobre la eficacia de las políticas
y procesos de gestión y desarrollo de las personas. Existen diversos formatos y contenidos para el desarrollo de esta
encuesta, si bien, es importante considerar que la misma puede acarrear el riesgo de contener las cuestiones que la
organización desee contrastar sin tener en cuenta los aspecto que pudieran ser relevantes.
Es importante definir el concepto de experiencia de empleado y diferenciarlo claramente de la propuesta de valor al
empleado. En el primero de los casos es clave centrarse en los aspectos “micro” que generan experiencias positivas o
negativas en el día a día. En este sentido, es clave alinear esta experiencia del empleado con la experiencia del cliente
final. Para ello es válido apoyarse en las mismas herramientas y metodologías para la medición y mejora de la
experiencia del cliente; pe:
1. Segmentando a las personas de la organización y seleccionando aquel segmento sobre el que mejorar la experiencia y el
alcance que queremos mejorar.
2. Empatizando con el “prototipo medio” de persona dentro de este colectivo.
3. Describiendo el Journey Map recogiendo la experiencia actual y midiendo la experiencia en los diferentes “touch points”.
4. Diseñando nuevas experiencias en aquellos ámbitos que así lo requieran. (Pains)
Por otro lado, existen otras fórmulas más apropiadas para medir la experiencia del empleado:
- Indicadores de alerta ante determinadas situaciones que pueden representar una amenaza u oportunidad respecto a su impacto
en la experiencia del empleado.
- Evaluación ascendente/descendente, si bien es recomendable utilizar otra denominación.
- Entrevistas y “focus group” con empleados, donde se capture información cualitativa de más profundidad que las capturadas en
los espacios habilitados para tal fin en los cuestionarios de encuestas. Es importante hablar con las personas, y hacerlo en clave
de escucha activa.
- Foros de debate donde las personas puedan hablar abiertamente para conocer lo que realmente les falta para “ser felices” en sus
puestos de trabajo.
- Canal anónimo para la comunicación de posibles incidencias internas que puedan impactar en la experiencia.
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¿Se tiene asumido y organizada la
información que se considera óptima que
debe llegar a todos los empleados que
tienen contacto con el cliente? ¿Cómo se
comprueba esta es información?¿Es
comprendida y bien utilizada por los
empleados con los clientes?
Teniendo en cuenta que las personas son
clave en la experiencia de cliente y que
en las compañías se externalizan cada
vez más operaciones, y en muchos
casos son precisamente aquellas que
están en el “front office” ofreciendo la cara
visible de la empresa ante los clientes,
¿Cómo podemos operativizar la
experiencia de cliente y lograr el
compromiso de estas personas a pesar
de ser empleados de otra empresa?
Debate Personas en “front” del cliente
Una primera estrategia podría ser internalizar los servicios prestados por un tercero. En este sentido es
importante considerar la rentabilidad real de la operación.
Igual que las organizaciones desean, en general, mantener relaciones a largo plazo son sus clientes o buscar
su vinculación, la relación con las empresas proveedoras de personal subcontrado deberían establecerse a
largo plazo y basarse en una visión de colaboración.
El cliente externo no tiene que distinguir en su relación con la organización si la persona con la que interactúa
es o no de la plantilla. Es clave desarrollar acciones para que las personas externas tengan una clara
consciencia que, si bien trabajan “para” una organización en realidad trabajan “en” esa misma organización.
Algunas acciones fundamentales para evitar una visión de “empleados de primera y de segunda” pueden ser:
- Proporcionar información, comunicación y reconocimiento al mismo nivel que a las personas de la propia estructura.
- Negociar KPIs con la empresa proveedora, relacionados, pe, con convergencia de salarios con el convenio colectivo
de la actividad de referencia.
- Definir bien las atribuciones de las personas y ayudarles a entender qué cuestiones y situaciones están dentro/fuera
de su perímetro de actuación.
- Avanzar en la capacidad de integración y de generación de equipo de la personas con mando, pe. haciéndoles
partícipes en acciones de comunicación y reconocimiento a las personas de fuera de la estructura de la empresa.
- Compartiendo espacios y materiales de trabajo con las personas internas.
- Haciendo que los servicios internos que reciben para el desarrollo de su trabajo sean lo más eficaces posibles.
- Realización de eventos específicos para este colectivo con pequeños detalles que generan momentos “wow”.
- Desplegando acciones de voluntariado mixto con empleados internos y externos.
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Para una buena experiencia de
cliente, además de generar
WOWs, debemos asegurar la
calidad básica o “higiénicos”.
En una empresa con red de
distribución retail, de qué forma
involucramos a los empleados
de SSCC, responsables de
servicios internos, en una
mejora de la experiencia de
empleado, asegurando niveles
altos de calidad en los servicios
internos (tiempos de respuesta
ágiles, procesos sencillos, cero
incidencias, etc) que permitan
asegurar asimismo la experiencia
de cliente.
Debate Implicación de los Servicios Centrales
Es importante evitar una configuración de bandos servicios centrales vs. red. Ambos ámbitos se configuran
como eslabones de la cadena cliente-proveedor interno, la cual es el medio para que el cliente externo reciba el
producto o servicio. Como toda cadena, su fuerza es igual a la del eslabón más débil y, por tanto, debe
reforzarse la confianza entre las áreas, departamentos, oficinas y gestores, independientemente del lugar donde
desarrollen su trabajo. Para desarrollar este compromiso compartido es importante ilustrar y divulgar la visión de
cooperación que se pretende en la organización, “mezclar” a las personas (bien física, bien virtualmente),
estableciendo equipos multidisciplinares con representantes de distintas áreas/departamentos de Servicios
Centrales y personas de la red comercial (pe. en la creación de productos), etc.
Los mecanismos para la implicación de los servicios centrales pueden considerar la siguiente baterías de
medidas:
- Establecimiento y medición de SLAs consensuados con el cliente interno; pe. estableciendo un compromiso de
cumplimiento de respuesta antes de x días.
- Medición y mejora de la percepción de los clientes internos. En este sentido, en caso de utilizar el indicador CES
(Customer Effort Score) es importante hacerlo en combinación con otras medidas, por ejemplo, calibrando el valor
aportado.
- Desarrollo de acciones de visualización y sensibilización hacia el cliente interno, no sólo de las personas con mando
sino, especialmente de aquéllas que prestan el servicio interno; pe. a través de talleres de simulación de situaciones
reales con clientes externos, donde es necesario el soporte de los Servicios Centrales.
- Incorporar la medición del cliente externo que pudieran ser trazables con los servicios internos ofrecidos a la red.
- Establecer mecanismos para medir el servicio recibido por la red comercial hacia las áreas y departamentos de
Servicios Centrales, favoreciendo la mejora bidireccional.Con
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¿Qué metodologías puedes implantar
para asegurar que tienes el perfil óptimo
en cada puesto? ¿De qué manera te
aseguras que las personas están en el
puesto más adecuado en base a sus
competencias?
¿Que acciones os han demostrado tener
éxito para garantizar la implicación del
personal con las estrategias y
objetivos de experiencia de cliente? A
nivel individual y en grupos
multidisciplinares.
Salario emocional vs salario real para
los equipos de venta, incidencia en la
satisfacción y experiencia cliente.
Debate Implicación y reconocimiento de las personas
Parece evidente considerar que cuanto mayor es la satisfacción de las personas, mejor desarrollan sus funciones. En
este sentido, hay diversos mecanismos orientados a generar satisfacción y compromiso en las personas (ver Resumen
de Aprendizajes de Management Talks CEG #4).
Una posible aproximación respecto a las personas es considerar que no hemos de contar con la mejor performance en
todas las competencias, tratando de resolver exclusivamente aquéllas de peor desempeño. Quizás en el enfoque se
pudieran considerar las siguientes cuestiones:
- No todas la competencias son igual de importante para todos los puestos.
- La selección de los pocos comportamientos clave que se deben desarrollar en el día a día de las personas y, en este
sentido, apoyarse en los procesos.
- Centrarse también en el refuerzo de las competencias que se desarrollen de manera adecuada o excelente por medio,
por ejemplo, de reconocimiento.
En relación a los reconocimientos de las personas, que deben completar el esquema retributivo de las mismas,
representan uno de los medios para comunicar y trasladar el espíritu de a dónde quiere llegar la organización y que éste
sea compartido. El esquema de reconocimientos podría considerar las siguientes cuestiones:
- Igual que no todos los clientes aprecian igual los atributos de los productos y servicios de la organización, y esta
establece una segmentación para ajustar su oferta, igual ocurre con las personas; no todas entienden el
reconocimiento de la misma manera.
- Debe producir de manera rápida tras el hecho a reconocer y, considerando variables de eficiencia para hacerlo
sostenible en el tiempo; pe, enviando felicitaciones o menciones de los clientes a la persona o equipo aludido.
- Debe tener continuidad en la esfera personal; pe. haciendo reconocimientos que se puedan disfrutar en familia.
- Debería incorporar a la estructura jerárquica de manera natural y no simbólica; pe, a través del envío de correo de la
Dirección General a la persona a reconocer.
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¿Debería la experiencia de cliente
tratarse en las organizaciones
mediante un sistema de gestión
internacionalmente reconocido?
Debate Referencias metodológicas para la experiencia de cliente
Es importante considerar el valor aportado por los sistemas y modelos de gestión, que aportan criterio y
enfoque metodológico para desarrollar los procesos y herramientas de las organizaciones. Esta referencia a
sido utilizada en diversos contextos ISO y, en general, son sistemas que quedan instalados en las
organizaciones de manera estable, favoreciendo su integración en el día a la día de las mismas.
Otro valor añadido de estos modelos es que representan una palanca para difundir, desplegar y consolidar un
cultura orientada, por ejemplo, a la innovación, a la calidad, a la salvaguarda ambiental o la desarrollo de la
sostenibilidad.
Además estos modelos ayudan a homogeneizar las pautas de actuación y procesos entres las distintas áreas,
negocios o ámbitos geográficos de la organización. En este sentido aporta un enfoque global e integrador de
toda la organización y, en consecuencia, favorecen la transversalidad y, por tanto, la agilidad.
La experiencia de cliente podría abordarse por medio de un sistema de gestión específico (pe. orientado a la
excelencia en el servicio) el cual, debería personalizarse a la situación de cada organización. Este sistema
debería contemplar una visión transversal de la organización contemplando, por ejemplo, los siguientes
aspectos:
- La estrategia de excelencia en el servicio.
- La cultura y compromiso de las personas de la organización.
- El diseño de experiencias de cliente.
- La creación de nuevos servicios entendiendo las necesidades del cliente.
- La gestión de los procesos que desarrollan el servicio.
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Management Talks CEG #5. NH Hotel Group. noviembre 2017 Página 8
El Management Talk CEG #5 en unas frases
“La experiencia
empleada para
conseguir lo máximo
por vocación y no lo
mínimo por obligación”
“Emoción, actitud y
habilidades como
claves para llegar a
la experiencia de
empleado y por
ende a la de cliente;
escucha activa y
comunicación”
“Management Talk CEG:
Ideas y realmente
accionables, no sólo teoría.
Lo mejor es salir de tu
sector y aprender de otras
prácticas que nos permiten
entre todos construir
nuevas soluciones”
“Un empleado
motivado y bien
informado conseguirá
fácilmente tener al
cliente fidelizado”
“Management Talk CEG:
Muy útil e interesante… y
lo digo pocas veces:
Encontraré tiempo para
volver al siguiente”
“Los Modelos de
gestión mejoran el CX
porque tienen muy en
cuenta los #empleados
#reconocimiento #crear
equipo #visión
compartida”“Mide el esfuerzo de
los empleados, si las
cosas les cuestan
mucho será más
difícil que sucedan”
“Integrar una cultura grupal
de excelencia en todo el
“ecosistema” de una
organización es el reto del
siglo XXI (next 5 years)
“Tratemos a los
empleados como
queremos que
sean tratados
nuestros clientes.
¡Funciona!”
“El primer paso para
trabajar con los
empleados debe ser
escucharles, dedicarles
tiempo para entender
cómo mejorar su vida”
“Es mucho más emocional,
me quedo que se pueden
hacer cosas con los
colaboradores fuera del
trabajo, que generen
pertinencia”
“Ojalá podamos hacer
llegar a todos los
empleados y
colaboradores la
misma emoción y
pasión por el cliente
que se ha respirado
en la sesión, esa es
para mí la clave”
Management Talks CEG #5. NH Hotel Group. noviembre 2017 Página 9
Participantes en el Management Talks CEG #5
Organizaciones participantes
Organización anfitriona Partner metodológicoImpulsor de los Management Talks CEG