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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE GUERRERO UNIDAD DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

III SIMPOSIUM

PARADIGMAS EMERGENTES EN

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PONENCIA

LOS DIRECTIVOS Y EL PROCESO ESTRATEGICO

DR. JULIAN MIRANDA TORREZ

Julian6154@aol.com

Julian6154@gmail.com

Acapulco, Gro. México

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RESUMEN

El objetivo del documento es, proponer un modelo que sirva de marco teórico para realizar investigaciones empíricas sobre la incidencia de los directivos en los procesos estratégicos y en el desempeño de las organizaciones. Se parte de una amplia revisión bibliográfica de la teoría de las organizaciones y de la administración estratégica, enfocamos nuestra atención en un análisis crítico al modelo “Upper Echelons perspective: The Organization as a Reflection of Its top Managers propuesta por Hambrick & Mason (1984). El mismo sirvió de marco teórico fundamental en diversas investigaciones sobre las características demográficas de los altos directivos de las organizaciones y su incidencia en la elección estratégica y en el desempeño organizacional, con base en estos análisis se propone el modelo: “Los directivos y su incidencia en los procesos estratégicos y en el desempeño de las organizaciones.”

En el modelo teórico se incorporan y se relaciona los constructos siguientes: características (demográficas y competencias administrativas) de los altos directivos, organización, entorno, proceso estratégico y desempeño organizacional.

INTRODUCCIÓN

Numerosos investigadores de la administración estratégica han utilizado por más de quince años la perspectiva teórica: “Upper Echelons perspective: The Organization as a Reflection of Its top Managers” de Hambrick & Mason (1984), esta propuesta teórica tiende a quedar obsoleta e incompleta, ya que considera solo algunos aspectos de las características de los altos directivos, base cognitiva, valores y los aspectos observables (edad, educación, posición financiera, entre otros). Con relación a la estrategia incluye el constructo la elección estratégica, y no se refiere de manera explícita a todo el proceso estratégico. Estos planteamientos requieren una revisión y una actualización para profundizar en el estudio de los diferentes temas relacionados con la estrategia, tomando en cuenta los nuevos conocimientos surgidos en la administración estratégica, en la teoría de las organizaciones, y de manera general en las ciencias sociales.

Problema de investigación

¿Qué modelo teórico permite explicar las relaciones entre las características de los directivos con los procesos estratégicos y el desempeño organizacional, como una alternativa a la “Upper Echelons perspective: The Organization as a

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Reflection of Its top Managers”, tomando en cuenta el desarrollo del conocimiento en la administración estratégica y en la teoría de las organizaciones, que pueda ser utilizado en los estudios de diferentes tipos de organizaciones?

Objetivos de la investigación

General

1. Proponer un modelo teórico que permita analizar la relación de las características de los altos directivos con el proceso estratégico y con el desempeño organizacional

Específicos

1. Realizar una extensa revisión de la literatura sobre administración estratégica y en particular con relación a la perspectiva “Upper Echelons perspective: The Organization as a Reflection of Its top Managers”, a fin de identificar nuevos constructos y variables para proponer un nuevo modelo teórico.

2. Identificar nuevos constructos y variables relacionados con las características de los altos directivos de las organizaciones.

3. Analizar el constructo procesos estratégico 4. Analizar el constructo desempeño organizacional. 5. Analizar el constructo organización y sus caracteristicas 6. Proponer las relaciones entre los constructos anteriores a fin de plantear

proposiciones e hipótesis de trabajo en la realización de investigaciones empíricas en diferentes tipos de organizaciones.

Metodología de investigación

Se aplicó una metodología cualitativa de análisis de documentos publicados en Academy of Management fundamentalmente.

Universo

En la base de datos EBESCO de Academy of Managemente se identificaron 11,444 publicaciones en temas relacionados con la investigación.

Muestreo

Se realizó una búsqueda de documentos por temas específicos relacionados con la investigación, la base de datos EBESCO selecciono aleatoriamente los documentos como se muestra en el cuadro siguiente

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Temas No. Documentos seleccionados por el

sistema

No. Documentos revisados

Upper Echelons 375 30 Elección estratégica 443 44 Performance 9221 100 Proceso estratégico 129 10 Competencias administrativas 1294 120 Conocimiento estratégico 36 36 Habilidades estratégicas 6 6 Actitudes relacionadas con la estrategia 4238 80 Altos directivos 610 60

Análisis de los documentos

1. En la base de datos se identificaron los documentos que incluyen los temas de investigación, inicialmente se analizó los resúmenes de los mismos

2. Los documentos más útiles para la investigación fueron impresos. 3. Análisis del contenido de los documentos y realización de las fichas de

lectura. 4. Elaboración del documento

REVISION DE LA LITERATURA

Los directivos, administradores y los líderes estratégicos de las organizaciones son los actores principales en la administración y en la gestión estratégica, quienes cumplen sus roles interpersonales, informativos y de toma de decisiones (Mintzberg, 1979) a fin de alcanzar los objetivos y las metas implementando las estrategias que respondan a la situación interna y externa de la organización. Estos actores formulan y aplican sus estrategias con eficacia a fin de lograr una ventaja competitiva y un alto desempeño organizacional, las decisiones que toman influye en el diseño de la empresa y en la posibilidad de que alcance sus metas; estos actores deben establecer iniciativas estratégicas nuevas, diseñar la estructura organizacional y los sistemas de remuneración adecuados para la organización (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2003)

Los directivos de alta dirección, también llamados directivos estratégicos son los responsables de la dirección global de la organización, sus actividades principales comprenden el desarrollo de los objetivos, esto es, una dirección centrada en

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objetivos a largo plazo que enfatizan el crecimiento y la total efectividad de la organización. Estos directivos se denominan en la mayoría de las empresas consejero delegado, director general, presidente o vicepresidente (Gómez, 2003), que ocupan los puestos superiores en la jerarquía de autoridad; en la literatura especializada han sido considerados equipos de alta administración. Estos equipos están compuestos por administradores clave que son los encargados de escoger y aplicar las estrategias de la organización, también incluye a los directivos de la corporación, es decir, de vicepresidente hacia arriba formando parte del consejo de administración, la calidad de las decisiones estratégicas que tome este equipo afectara la capacidad de la organización para innovar y realizar un cambio estratégico eficaz. El trabajo de los altos ejecutivos es muy complejo y requiere que conozcan a fondo las operaciones dentro de la misma, además tener un amplio conocimiento de su entorno externo, el general, el industrial y el de la competencia. Las organizaciones procuran formar un equipo de directivos que cuenten con los conocimientos y la experiencia necesarios para manejar la organización interna pero que también puedan tratar con todas las partes interesadas externas. Para que el equipo directivo sea eficaz es importante que cuente con miembros que tengan mucha experiencia en las funciones centrales y en los negocios de la organización (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2003).

Los directivos y el equipo de alta administración están estrechamente relacionados con la gestión estratégica, ya que ellos, participan activamente en el diseño, aplicación y evaluación de los planes estratégicos, buscando con ello lograr resultados a largo plazo, para ello deben establecer una estructura organizacional apropiada para el desempeño eficiente de las tareas requeridas, ha de traducir en sistemas efectivos de información y relaciones que permiten la coordinación de las actividades subdivididas (Mintzberg, 1997). En estas actividades los administradores juegan el rol principal de tomar decisiones relacionadas con la elaboración del plan estratégico, implementación de las acciones y evaluación del impacto de las estrategias realizadas, teniendo como objetivo principal el de elevar el valor económico de la empresa para satisfacer las expectativas de los accionistas, así también, cumplir con las necesidades de los clientes, de los empleados y de otros participantes en la organización.

En este documento presentamos un modelo teórico que permita analizar las características de los altos administradores y su relación con los procesos estratégicos y el desempeño organizacional, tomando en cuenta las características de las organizaciones y el entorno externo.

Los directivos (CEO en inglés) y los altos equipos de administración, ambos conceptos están estrechamente relacionados, han sido ampliamente estudiados desde diversas perspectivas teóricas por diversos investigadores. La perspectiva

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teórica que más fue utilizada para abordar este tema por mas de quincde años es, “Upper Echelons perspective: The Organization as a Reflection of Its top Managers “, la organización como un reflejo de sus altos administradores, propuesta por Hambrick & Mason (1984), estos autores plantean que los resultados organizacionales –-elección estratégica y los niveles de desempeño—son parcialmente predichos por las características demográficas, base cognitiva y los valores de sus altos administradores. Este planteamiento está fundamentado en la perspectiva de elección estratégica inicialmente propuesto por Child (1972). Se resalta que el actor humano tiene el poder directo sobre su organización, realizar elecciones estratégicas que determinan como una organización se encuentra en un determinado contexto particular. Los administradores o la coalición de los altos administradores tienen cierta discreción, primero para seleccionar la situación, dominio, industria en el cual elije operar, y en segundo lugar elije las metas y objetivos que pueden ser optimizados económicamente. El proceso estratégico o el hacer estrategia incluye la elección de metas organizacionales, y la extensión que esas reflejan las preferencias administrativas, esta elección de metas, dominios, tecnologías, y variables estructurales es lo que ha definido elección estratégica. Contraria a esta perspectiva se planteó las teorías del determinismo contingente, resalta que el rol de la elección humana es relegado a un lugar bastante secundario por el imperativo de la turbulencia contextual, de los procesos tecnológicos, requerimientos de procesos de información o por los procesos de selección natural. Es una visión mecaniza del entorno, de la organización y de los roles de los administradores (Burgeois. 1984).

La elección estratégica tiene un gran componente conductual, refleja la idiosincrasia de los tomadores de decisiones, quienes tienen una base cognitiva respecto a los supuestos acerca de futuros eventos, de alternativas y de sus consecuencias relacionadas. La elección estratégica es un resultado de la percepción administrativa. Esta percepción depende de la interpretación, de la percepción selectiva, del campo limitado de la visión, de la base cognitiva y de los valores. Estos aspectos filtran la información de la situación del entorno y de la organización.

En el modelo de Hambrick & Mason (1984) proponen para el estudio las características observables de los administradores: Edad, antigüedad en la organización, antecedentes o formación funcional, educación y base de habilidades de las personas, situación socio económica, posición financiera; estas características de los directivos o del equipo de alta administración son determinantes en la elección estratégica, lo cual reflejará en el desempeño de la organización. El corazón de la teoría es que las características de los altos administradores, sus conocimientos y sus valores pueden ser asociados con los

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resultados organizacionales (rentabilidad, crecimiento, diversificación, toma de riesgos, y complejidad administrativa, entre otras).

Los investigadores han estado interesados en el estudio de las características demográficas de los administradores que ocupan puestos en los niveles superiores de la organización, estas características han relacionado con diferentes temas con la administración de las organizaciones y las estrategias que aplican, Presentaremos una síntesis de sus planteamientos como antecedente al tema que se desarrolla. Las características y las diferencias de los directivos han emergidos como temas de interés considerable en la academia y en la literatura de negocios popular sobre liderazgo ejecutivo; el alto directivo dado su forma y poder simbólico tiene un impacto significativo sobre las actividades organizacionales y en el desempeño. Su orientación cognitiva y su base de conocimiento tiene sus implicaciones en la toma de decisiones estratégica. La investigación sobre las características de los altos administradores pueden ser divididos en dos categorías: 1) los estudios que examinan a las características de los altos administradores como función de los antecedentes contextuales y organizacionales, y 2) estudios que examinan las características de los altos administradores como variables antecedentes que influyen en las acciones administrativas como también en los resultados organizacionales. Los trabajos empíricos en el primer grupo predominantemente se han enfocado sobre los antecedentes organizacionales, tamaño de la empresa, desempeño, y orientación estratégica. Las investigaciones sobre el directivo y las características del equipo de la alta administración, se ha considerado como características observable: ocupación, educación y experiencia funcional como aproximación para entender la orientación cognitiva y la base de conocimiento; los directivos con diversas experiencias funcionales son más probables para explorar alternativas y sus consecuencias desde una amplia variedad de perspectivas funcionales (Rajagopalan & Datta, 1996).

Hambrinck (2007) analiza la distribución del poder y la integración del comportamiento de los altos directivos. Alberta, Joug-Hun & HO-Uk (2008) estudiaron la diversidad funcional de los equipos de alta administración y el desempeño, examinan los roles del equipo y la incertidumbre del contexto. Wiersema & Bantel (1992) plantean la relación de las características de los altos administradores con los cambios en las estrategias corporativas, sus planteamientos contrastan con el desempeño de los líderes individuales; Los equipos de la alta administración (top management team) –son las coaliciones dominantes de individuos responsables por la dirección de la organización, quienes identifican los problemas y las oportunidades del entorno, interpretan la información importante, consideran las capacidades y las restricciones,

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organizacionales, y formula e implementa el cambio estratégico. Sydney (1992) resalta el poder de estos equipos de directivos en las organizaciones. Simsek, Lubatkin & Dino (2005) plantean los determinantes multinivel de la integración del comportamiento de los equipos de alta administración como una extensión de los conceptos de Hambrick (1994). Los niveles que propone son tres: directivo (CEO), equipo y la empresa. En el primer nivel considera los determinantes: orientación voluntarista y el puesto que ocupa en la empresa; en el nivel de equipo considera las diversidades de la preferencia de la meta, en la ocupación, en el nivel de educación, y funcional; y en el nivel de la empresa toma en cuenta el desempeño, tamaño y antigüedad de la misma. Cho (2001) analiza la composición de los equipos de ejecutivos, la estructura de pago y el cambio estratégico. Dhlin, Weingart and Hinds (2005) estudian la diversidad nacional y educacional en los equipos de la alta administración. Sutcliffe (1994) consideran la diversidad funcional y ocupación del equipo directivo. Warren (1997) analiza la ocupación de los equipos en la empresa y la heterogeneidad de los mismos. Murray, Bret & Amy (2007) analizan las variables comunicación y cohesión entre los equipos, su interdependencia y su relación con el desempeño organizacional y el desempeño de los equipos.

En años recientes el estudio de los altos ejecutivos ha resultado una investigación importante dentro del campo de la administración estratégica, como los administradores han intentado entender el rol del factor humano en la elección estratégica, diseño organizacional, y desempeño (Hambrick, Finkelstein & Mooney, 2005). El estudio de la relación de los directivos con el proceso estratégico ha sido realizado por diferentes investigadores, como ejemplo, James & Reben (1990) analizan como los directivos interpretan los asuntos estratégicos, para entender la acción estratégica, cambio organizacional, y el aprendizaje; la interpretación que realizan los directivos (CEO) de los asuntos estratégicos podría sistemáticamente influir en las acciones estratégicas en el nivel organizacional. Los equipos de alta administración con altos niveles de participación en la toma de decisiones estratégicas y en la habilidad bien desarrollada para acezar y analizar la información dan a estos actores un sentido de maestría y control sobre decisiones estratégicas e incrementa el rango de variables a ser considerado. La estrategia de una organización también juega un rol crítico en influir aquellas percepciones y acciones y podría tener importantes implicaciones para la velocidad de la toma de decisiones. El proceso de interpretación asociado con los asuntos estratégicos ha sido visto como un mecanismo por el cual el gerente elije las etiquetas y la información que ellos utilizan para entender la situación estratégica. Hambrick & Chen Ming-Jer examinan los efectos del equipo de alta administración sobre el comportamiento competitivo de las empresas. Thomas and Ramaswamy (1989) analiza la relación entre las características de los altos

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ejecutivos y la orientación estratégica y su incidencia en el desempeño organizacional.

El modelo “Upper Echelons Perspective of Organizations” de Hambrick y Mason (1984) ha servido a muchos investigadores como el marco teórico para explicar la influencia de las características demográficas de los directivos y del equipo de alta administración en la elección estratégica y en el desempeño organizacional. Las características de los actores principales de las organizaciones las clasifica en dos categorías. En la primera, considera las características psicológicas: base cognitiva y valores. En la segunda, agrupa a las variables observables: edad, antigüedad en la organización, experiencia funcional, educación, situación socio-económica, posición financiera, antecedentes educativos y características del grupo. Este modelo está fundamentado en perspectiva de la elección estratégica y en la racionalidad limitada.

La elección estratégica resalta que el actor humano tiene el poder directo sobre su organización, determinan como una organización se encuentre en un determinado contexto particular (Burgeois, 1984), son las estrategias que la alta administración planea e implementan para lograr resultados (desempeño), rentabilidad, crecimiento, sobrevivencia en el entorno competitivo en el que opera, así como, lograr ventaja competitiva frente a la competencia.

La racionalidad limitada implica que la elección estratégica es un resultado de la percepción administrativa. Esta percepción depende de la interpretación, de la percepción selectiva, del campo limitado, de la visión, de la base cognitiva y de los valores. Estos aspectos filtran la información de la situación del entorno y de la organización. Un administrador o un equipo completo de administradores, no pueden escanear cada aspecto de la organización y del contexto externo. La visión de campo de los administradores -aquellas aéreas al cual la atención es dirigida- es restringida, representa una atención sostenida sobre percepción eventual; la percepción de los administradores son además limitados porque uno selectivamente percibe solamente algunos de los fenómenos incluidos en el campo de la visión, los vits de información del entorno externo son seleccionado e interpretados a través de filtros de la base cognitiva y los valores que posee, los tomadores de decisiones selecciona la información disponible del entorno y de la situación interna de la empresa para definir que estrategias implementarán como respuesta a las condiciones del mercado y de la competencia, la percepción administrativa de los directivos está basada en su base de conocimientos y sus propios valores. En la gráfica siguiente se sintetiza estos planteamientos.

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PRESENTACION DE RESULTADOS

PROPUESTA DEL MODELO: LOS DIRECTIVOS Y SU INCIDENCIA EN LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y EN EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

El modelo Upper Echelons Perspective of Organizations” (Hambrick & Mason, 1984) ha sido ampliamente utilizado por investigadores de la administración y de la estrategia, en la introducción se presentó una síntesis de algunos estudios empíricos realizados en diferentes contextos y organizaciones. Este modelo requiere ser revisado y actualizado tomando en cuenta los nuevos conocimientos teóricos y prácticos surgidos en la teoría de las organizaciones, en la administración y en el pasamiento estratégico. Para lograr este propósito, inicialmente realizaremos las siguientes observaciones al mismo:

Primero. El modelo incluye solo dos características psicológicas de los directivos y del equipo de alta administración, la base de conocimientos y los valores, ambos son importantes pero no suficientes para que los administradores tengan una percepción administrativa de la información del entorno externo e interno de la organización. La base de conocimientos que tengan los directivos les permiten discriminar y seleccionar la información para tomar sus decisiones estratégicas, sin embargo, sus valores no le permite realizar estas actividades, ya que tienen características filosóficas y culturales; por lo que, los administradores realizan un escaneo incompleto del contexto y de la organización, lo cual incidirá en el proceso de toma de decisiones y en la elección estratégica que permita lograr el desempeño (rentabilidad, crecimiento, sobrevivencia, ventaja competitiva, etc.). Para solucionar esta situación y mejorar estos procesos, es necesario introducir en el modelo dos nuevas variables, las habilidades gerenciales y estratégicas, y las

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actitudes positivas o negativas respecto a las condiciones del entorno o de la propia organización actual y futura. Los conocimientos, habilidades, actitudes y valores han sido agrupadas en el concepto competencias administrativas por diferentes autores (Sandbeg, 2000; Rubin & Diedrff, 2009), este concepto integrador de las características de los directivos permitirá una mejor percepción de la información interna y externa de la organización y por lo tanto mejorar la elección estratégica y el desempeño. En los apartados siguientes se profundizará en la fundamentación del mismo.

Segundo. En el modelo la elección estratégica no se refiere de manera explícita a las etapas de planeación, implementación y revaluación de las estrategias. En nuestra propuesta se resalta y se profundiza en estas etapas del proceso estratégico.

Tercero. El modelo no plantea una relación entre las características psicológicas y observables de los directivos y del equipo de alta administración. Hambrick & Mason (1984) plantean proposiciones que relacionan las características observables con el desempeño. Proponemos una interrelación entre las competencias administrativas con las características demográficas, lo cual incidirá en el proceso estratégico y en el desempeño organizacional.

Cuarto. No se toma en cuenta de manera explícita las características administrativas de las organizaciones. Este tema es muy importante para profundizar en el estudio de los directivos tomando en cuenta la organización objeto de estudio.

Quinto. Se considera la situación externa e interna que influye en los directivos, pero no se hace explicito al contexto actual y futuro. En la literatura referente a la estrategia la identificación de los contextos en el tiempo en importante para definir que estrategias que se aplicarán para que la organización alcance una ventaja competitiva.

Se propone el nuevo modelo retomando la perspectiva teórica de Hambrick & Mason (1984), se amplía el constructo características de los directivos incluyendo las competencias administrativas, el constructo elección estratégica se amplía a proceso estratégico, se hace explicito los constructo organización, entorno externo y el desempeño. Este nuevo modelo se fundamenta en los nuevos planteamientos de la teoría de las organizaciones y de la administración estratégica.

En la gráfica siguiente se presenta los constructos y las relaciones entre ellas.

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Características de los directivos

En años recientes el estudio de los altos ejecutivos ha resultado una investigación importante dentro del campo de la administración estratégica, como los administradores han intentado entender el rol del factor humano en la elección estratégica, diseño organizacional, y en el desempeño (Miller, Droger & Toulouse, 1998).

Los directivos son las personas que ocupan puestos superiores de la estructura organizacional. Diversos investigadores han estudiado las características de los directivos como personas individuales (CEO, Chief Executive Officer en inglés) o como equipos de alta administración (Top Management Team, TMTen inglés), ambos ocupan los puestos superiores en la estructura organizacional. Los TMT son las coaliciones dominantes de individuos responsables por la dirección de la organización, identifican problemas y oportunidades del entorno, interpretan información importante, considera las capacidades y restricciones, organizacionales, y formula e implementa el cambio estratégico (Wiersema & Bantel, 1992). Se ha estudiado ampliamente las características de los CEO y TMT y las relaciones con temas de la teoría de las organizaciones y de la

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administración estratégica, en el cuadro siguiente se presentan ejemplos de estos estudios.

Autor (s) CEO TMT Estudio Hambrick & Mason (1984)

Características demográficas (edad, experiencia funcional, educación, posición financiera), base cognitiva y valores

Hambrick (2007) Distribución del poder e integración del comportamiento

Cannela, Park & Lee (2008)

Diversidad de la experiencia funcional de los miembros del equipo y su relación con el desempeño

Wiersema & Bantel (1992)

Análisis del rol de los equipos en contraposición a los líderes individuales. Estudio de las variables edad, ocupación en la organización y en el equipo de trabajo, nivel de educación, especialización técnica, cambio en la estrategia corporativa, desempeño y tamaño de las organizaciones.

Finkelstein (1992) Experiencia funcional. James & Reben (1990)

Interpretación de los asuntos estratégicos por los altos directivos y su influencia en las acciones estratégicas en el nivel organizacional.

Simsek, Veiga, Lubatkin, Dino. (2005)

Propone la variable integración del comportamiento del equipo de alta dirección, incluye tres elementos: 1) nivel de comportamiento colaborativo, 2) cantidad y calidad de intercambio de información, y 3) énfasis en la toma de decisiones en conjunto. Determinantes de integración del CEO: orientación colectivista, ocupación y valores; determinantes del equipo de trabajo: diversidad en las preferencias de la meta, en la ocupación, en la educación, en el tamaño y diversidad funcional. Características organizacionales: desempeño, tamaño y edad.

Barrick, Bradley y Colbert (2007)

Analizan las variables comunicación y cohesión entre los equipos, su interdependencia y su relación con el desempeño organizacional y el desempeño de los equipos.

Cho (2001) Efectos de la composición de los equipos en la elección estratégica.

Dhlin, Weigart y Hinds (2005)

Diversidad nacional y educacional en los equipo de la alta administración.

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Sutcliffe (1994) Características del equipo: diversidad funcional y ocupación del equipo directivo. Características de la organización: centralización.

Rowe (2001) Liderazgo estratégico, administrativo y visionario.

Boeker (1997) Características de los CEOS (sucesión y ocupación), y de los TMT (ocupación y heterogeneidad), y la incidencia en el desempeño y el cambio estratégico.

Rajagopalan & Datta (1996)

Características de los directivos (CEO): ocupación en la empresa, nivel educacional, experiencia y heterogeneidad funcional. Características de la organización: tamaño,

Miller, Droger & Toulouse (1998)

La necesidad de logro influye en la estructura organizacional y en el proceso estratégico. Características de la organización: tamaño, centralización.

En el cuadro anterior se identifican a los autores que investigaron al CEO y a los TMT, en estos estudios se distinguen las principales características demográficas de los directivos que ocupan altos puestos y las características de las organizaciones, muy pocos autores abordan las competencias administrativas de los altos directivo o ejecutivos de las organizaciones.

Características demográficas

Hambrick y Mason (1984) en su modelo teórico “Upper Echelons Perspective of Organizations” plantean las características demográficas de los directivos individuales (CEO) y de los equipos de alta administración (TMT), con base en este modelo se han realizado numerosos estudios en la que se relacionan estas características con la elección estratégica, el desempeño de las organizaciones y con otras variables relacionadas. En el cuadro siguiente presentamos una síntesis de estas características.

Características de los altos directivos

Autores

Edad • Hambrick y Mason (1984) • Wiersema & Bantel (1992)

Experiencia funcional • Hambrick y Mason (1984) • Finkelstein (1992) • Rajagopalan & Datta (1996)

Experiencia de otras carreras • Hambrick y Mason (1984) Educación • Hambrick y Mason (1984)

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• Wiersema & Bantel (1992) • Rajagopalan & Datta (1996)

Orientación colectivista • Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Posición financiera • Hambrick y Mason (1984) Especialización técnica • Wiersema & Bantel (1992) Ocupación en la organización • Wiersema & Bantel (1992)

• Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

• Boeker (1997) • Rajagopalan & Datta (1996)

Necesidad de logro • Miller, Droger & Toulouse (1998) Sucesión • Boeker (1997)

Características del equipo de alta administración

Diversidad de la experiencia funcional

• Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

• Sutcliffe (1994) • Rajagopalan & Datta (1996)

Diversidad funcional • Cannela, Park & Lee (2008) Nivel de comportamiento colaborativo

• Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Toma de decisiones en equipo • Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Diversidad de las preferencias de meta

• Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Diversidad en la ocupación • Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

• Dhlin, Weigart y Hinds (2005) • Sutcliffe (1994) • Boeker (1997)

Diversidad en la educación • Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Diversidad en el tamaño • Simsek, Dino. Veiga, Lubatkin (2005)

Diversidad nacional • Dhlin, Weigart y Hinds (2005) Comunicación y cohesión entre los equipos

• Barrick, Bradley y Colbert (2007)

Interdependencia • Barrick, Bradley y Colbert (2007) Distribución del poder del TMT • Hambrinck (2007)

Rajagopalan & Datta (1996) plantean que el estudio de las características de los altos administradores pueden ser divididos en dos categorías: 1) los estudios que

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examinan a las características de los altos administradores como función de los antecedentes contextuales y organizacionales (tamaño, el desempeño y la orientación estratégica), y 2) estudios que examinan las características de los altos administradores como variables antecedentes que influyen en las acciones administrativas, en los procesos estratégicos y en el desempeño organizacional. El modelo que se propone la ubicamos en la segunda categoría, es decir, consideramos a estas características los antecedentes, el proceso estratégico y el desempeño organizacional la consecuencia. Consideramos a las características de las organizaciones como factores que moderan las relaciones entre estos constructos. Los factores contextuales son percibidos por los directivos como favorables o desfavorables que afectan los procesos estratégicos y el desempeño organizacional.

Competencias administrativas

La competencia es un concepto complejo, pero en el mundo profesional ha llegado ser sinónimo de: idoneidad, suficiencia, capacidad, habilidad, maestría o excelencia. En el campo de la educación las competencias profesionales es un concepto que ha adquirido una gran importancia recientemente, se define como: “un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional”. Las competencias sólo pueden ser definidas en relación a la acción, es decir, a su aplicación en un desempeño profesional especifico en un medio socio-técnico-cultural dado. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) la define como: “la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello” (OIT, 1993). Competencia es una combinación dinámica de atributos, que incluyen conocimientos, habilidades, actitudes, motivación, valores, emociones y otros componentes sociales y conductuales que tienen las personas para realizar una tarea. Estos atributos incorporan dimensiones de tipo cognitivo, así como no cognitivo. En efecto, recogen elementos orientados a saber (conocimientos), a saber hacer (procedimientos o habilidades) y saber ser (actitudes). La competencia no consiste en adquirir conocimientos, sino saber qué se hace con ellos, esto es, consiste en una acción que exige, a su vez, un dominio de determinados conocimientos Las competencias se clasifican en genéricas y específicas. Las primeras tienen un carácter transversal porque están presentes en la mayor parte de las tareas de los profesionales, son aquellas competencias compartidas por todas las materias o ámbitos de conocimiento. Las competencias específicas distinguen y caracterizan una profesión determinada, son aquellas relacionadas con disciplinas concretas, se presentan con niveles explícitos de expertizaje, corresponden a un contexto específico y su evaluación puede ser hecha simulando situaciones de trabajo. Pero, independientemente del tipo y de la diversidad de definiciones de competencia, la casi totalidad de ellas concuerda en que requieren la presencia

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simultánea de conocimientos, habilidades o destrezas y actitudes que reflejan comportamientos profesionales estéticos y éticos. Las competencias residen en las personas, quienes movilizan y aplican la tecnología y recursos de diverso orden en un contexto determinado. Esto significa que las personas son capaces de pensar en términos de procesos y actuar para eliminar los obstáculos que se presenten en el proceso. Pero también, las personas competentes crecientemente deben movilizar sus propios recursos y los recursos de las demás personas, los de su organización y los del contexto socio técnico en que actúan. Ello incluye el acceso a bancos de datos, selección de datos y su transformación en información, negociación e implementación de alianzas estratégicas y elaboración de propuestas de solución donde la mayoría gane con su aplicación. En el campo de la administración el término de competencia profesional tiene un significado más específico y se refiere a la competencia humana en el trabajo (Sandberg, 2000) y la competencia administrativa (Rubin & Diedorff , 2009); estos autores conceptualizan la competencia en términos de las actividades y de los atributos personales asociados con la realización de ocupaciones específicas, proponen las siguientes categorías de competencias:

Categoría de competencias Ejemplos Manejar el proceso de toma de decisiones

Conseguir información, juzgar la calidad de las cosas, servicios, o gente.

Manejar el capital humano Coaching, resolución de conflictos y negociación con otros, desarrollar y construir equipos.

Manejar la estrategia y la innovación Pensar creativamente, desarrollar objetivos y estrategias, proporcionar consultoría y consejos a otros,

Manejar el contexto especifico o de la tarea

Comunicarse con personas fuera de la organización, establecer y mantener relaciones interpersonales, vender o influenciar a otros.

Manejar la administración y el control Evaluar la información para determinar el cumplimiento con los estándares, documentar o recordar información, realizar actividades administrativas

Manejar la logística y la tecnología Inspeccionar el equipo, estructuras, o material, controlar maquinas y procesos, interactuar con la computadora.

Fuente: Rubin & Diedorff , 2009 Sandberg (2000) analiza lo que constituye la competencia humana en el trabajo desde una perspectiva interpretativa. Sus encuentros sugiere que el trabajo significativo toma de los trabajadores en sus experiencias de ello, más que un conjunto especifico de atributos, lo que constituye la competencia. Plantea que se

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tiene que entender las competencias en el trabajo para manejarlas efectivamente, a fin de lograr la efectividad en las organizaciones. Es un planteamiento en contraposición a la perspectiva racionalista, que plantea que la competencia es vista como constituida por un conjunto específico de atributos, tales como el conocimiento y las habilidades utilizadas en la realización de un trabajo particular. No se refiere a todos los conocimientos y las habilidades, sino de aquellos que la gente la usa cuando realiza un trabajo específico, es decir, son competencias muy específicas relacionadas a un trabajo determinado. Recientemente el concepto de competencia ha sido usado más sistemáticamente en la administración: Primariamente, el concepto está enfocado a la relación entre persona y el trabajo. La identificación de las competencias en el trabajo no es nueva, Taylor es uno de los primeros que analiza este tema, trata de identificar a los trabajadores más competentes para realizar un trabajo específico. Estos estudios son una de las bases de la administración científica del trabajo. En los planteamientos racionalistas de la competencia se distinguen tres enfoques: (1) orientado al trabajador, (2) Orientado al trabajo y (3) Orientado multimétodo. Dentro del planteamiento orientado al trabajador, la competencia es principalmente vista como constituida por atributos poseídos por los trabajadores, típicamente representado como conocimientos, habilidades y aptitudes y rasgos personales requeridos para la realización de un trabajo efectivo. Los atributos son luego medidos para permitir mediciones cuantitativas de la correlación entre el éxito de lograr el trabajo y la posesión de los atributos. Los investigadores han utilizado el término competencias para resaltar la importancia de atender los atributos del trabajador que son estrictamente relacionados con el trabajo. También se define la competencia como una característica fundamental de una persona que podría ser un motivo, rasgo, habilidad, aspecto de la propia imagen o el rol social, o un cuerpo de conocimiento que utiliza. Esta perspectiva de competencia ha sido criticada por producir descripciones de competencias muy generales y abstractas, por lo tanto tiene un valor limitado como una base para el desarrollo de la competencia. En la orientación orientada al trabajo, la competencia también es vista como un conjunto específico de atributos. Se tiene como punto de partida el trabajo. Primero se identifican las actividades centrales que son necesarias para realizar un trabajo específico y luego se identifican los atributos que deben de cumplir las personas para realizar estos trabajos. Para hacer así, se generan descripciones más concretas y detalladas de lo que constituye la competencia, esto lleva al problema de generar descripciones de competencias muy generales. Una crítica es que la lista de actividades no indica suficientemente los atributos requeridos para realizar esas actividades eficientemente. En la orientación multimetodo, tiende a resolver las críticas realizadas a lo otros planteamientos. Sandberg (2000) realiza un crítica a la perspectiva racionalista. El conjunto de competencias y otros modelos generales de competencias tiende a predefinir lo que constituye la competencia. Tales predefiniciones de competencias podrían

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confirmar el modelo de competencia propio del investigador. Las descripciones de competencias son indirectas, no muestra las competencias específicas para realizar el trabajo. No se demuestra si realmente el trabajador utiliza estas competencias para realizar un trabajo. Podría no haber una asociación entre competencias y el trabajo realizado. El autor propone un método interpretativo y contribuye en: Presentar un nuevo entendimiento de la competencia en el trabajo. Sugiere un método para identificar y describir tales competencias. Saval y Zardet (2009) proponen una matriz de competencias como una herramienta de evaluación y control, es una poderosa ayuda para la puesta en marcha de las estrategias de la organización. Este instrumento es un sinóptico que visualiza para un servicio, el grado de competencias efectivas de las diferentes personas que contribuyen a la actividad de un departamento así como a la organización concreta del trabajo. Las competencias son definidas para la dupla de un conocimiento teórico (adquirido de manera didáctica o por el aprendizaje) y de una práctica observable de una operación. La matriz de competencias, establecidas para los directivos de la organización, permite censar competencias tanto sobre las operaciones ligadas a las actividades de la unidad o del equipo, como sobre “saber hacer” particular de cada persona que trabaja allí.

La matriz de competencias tiene una primera función en el proceso de planificación y de puesta en práctica de la estrategia: es una herramienta de ayuda al diagnóstico estratégico de la empresa, tanto bajo la forma de matrices de competencias detalladas de cada división o unida de la empresa, como bajo la forma de macro-matriz de competencias de toda la empresa. El examen de estas matrices permite detectar las competencias disponibles y compararlas con las competencias necesarias, teniendo en cuenta la situación estratégica y las acciones actuales de la empresa. Las matrices de competencias también permiten hacer un recuento del potencial estratégico de la empresa en términos de competencias actuales y futuras.

En el modelo propuesto incluimos dentro del constructo competencias administrativas las siguientes: conocimientos, habilidades, actitudes y valores.

La organización

En la teoría de las organizaciones el fenómeno primario de interés es la organización; la misma puede ser definida de muchas maneras, por ejemplo, como una estructura social, una tecnología, una cultura, una estructura física, o como una parte de un entorno (Hatch, 1997). Diferentes autores han propuesto definiciones de organización, por ejemplo, Hall (1979: 9) propone la siguiente: “Una organización es una colectividad con límites relativamente identificables, con un orden normativo, con una escala de autoridad, con un sistema de

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comunicación; esta colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupa de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta o un conjunto de fines. Las organizaciones son entidades complejas que abarcan toda una serie de elementos y que se ven afectadas por numerosos factores diversos internos (ejemplo, los recursos humanos, los procesos, la toma de decisiones) y externos (ejemplo, la tecnología, economía)”.

Los temas que se estudian de las organizaciones, entre otros son los siguientes: los procesos estratégicos, el control, el conflicto, la toma de decisiones, el poder y la política, el cambio organizacional (Hatch, 1997); sistemas administrativos, estructura organizacional, planeación, control, administración de recursos humanos, cultura organizacional, estilos de liderazgo, entre otros temas (Chakravarthy, Muller-Stewens, Lorange & Lecher (2003). En este estudio enfocaremos nuestra atención en los procesos estratégicos y en la toma de decisiones.

Hall (1979) en el estudio de las organizaciones resalta los factores estructurales internos que permite definir la estructura organizacional: el tamaño de la organización (medido por ejemplo por el número de trabajadores que participan en la organización); complejidad, expresado por: (1) la diferenciación horizontal (es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros o la realización de tareas a cargo de especialistas), (2) diferenciación vertical (niveles de autoridad), y (3) dispersión espacial (que las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales, por medio de la separación de centros de poder o de labores. Formalización: normas, procedimientos, instrucciones y comunicaciones están escritos, en esta definición se incluye la estandarización (grado en que existen normas o definiciones que intentan cubrir todas las circunstancias y que se aplican invariablemente. Para el analista organizacional estos factores son importantes para comprender la organización como el desempeño y manera de pensar de sus miembros (directivos, administradores de nivel medio y operativo).

Factores estructurales internos Autores Tamaño organizacional Hall (1979)

Wiersema & Bantel (1992) Veiga, Lubatkin (2005) Rajagopalan & Datta (1996) Miller, Droger & Toulouse (1998)

Complejidad Hall (1979) Formalización Hall (1979) Edad de la organización Veiga, Lubatkin (2005)

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Percepción del entorno externo

En la teoría las organizaciones son consideradas sistemas abiertos, las mismas se ven afectadas por los insumos que provienen del entorno externo, por los proceso que se realizan dentro de la organización, por los productos o servicios que son aceptados o no el entorno externo (Hall, 1979). El enfoque de sistema abierto ha sido desarrollado de manera más completa en el trabajo de Kats y kahn (1966).

En el análisis de las organizaciones se distinguen dos entornos: interno y externo. El entorno externo, comúnmente llamado “el entorno”, que designa a los actores económicos externos a la empresa, cuyo perímetro va más allá de los solo clientes y consumidores actuales, y cuyos impactos tiene efectos directos, indirectos, difusos o inducidos sobre la empresa. El entorno interno de la empresa, que reagrupa al conjunto de los actores internos: tomadores de decisiones y propietarios activos en la empresa así como asalariados o benevolentes en las empresas caritativas o culturales, productores de actividad (Saval y Zardet, 2009).

En la teoría de las organizaciones, el entorno externo es un tema central de análisis y discusión, las condiciones externas a la organización contribuyen o restringen a lo que sucede dentro de ella. El entorno es dividido en dos categorías. La primera contiene aquellos aspectos generales que deben de preocupar a todas las organizaciones – los cambios demográficos, económicos, tecnología, etc. Si bien las organizaciones particulares deben de responder a los aspectos de estas condiciones en sí son las mismas para todos. La segunda categoría contiene las influencias específicas del medio externo sobre la organización, tales como las otras organizaciones con las cuales interactúa. El caso de las interacciones específicas, la interacción es directa, en tanto que el medio externo general no es una entidad concreta de interacción sino más bien de un conjunto de condiciones con las que debe enfrentarse (Hall.1979).

La percepción del entorno externo por los directivos esta fundamentando en dos marcos teóricos fundamentales propuestos y discutidos en la teoría de las organizaciones: la elección estratégica y la racionalidad limitada.

La elección estratégica es un planteamiento opuesto al determinismo, resalta que el rol de la elección humana es relegado a un lugar bastante secundario por el imperativo de la turbulencia contextual, de los procesos tecnológicos y de la selección natural, el entorno restringe la formulación de las estrategias dentro de la empresa (Burgeois, 1984). En contra posición a este planteamiento, la elección estratégica resalta que el actor humano tiene el poder directo sobre su organización, la capacidad de realizar estrategias que determinan como una organización se encuentra en un determinado contexto particular. Los

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administradores o la coalición de los altos directivos tienen cierta discreción primero para seleccionar la situación, dominio, industria en el cual elije operar, y en segundo lugar elije las metas a ser optimizadas. El hacer estrategia incluye la elección de metas organizacionales, y la extensión que esas reflejan las preferencias administrativas, esta elección de metas, dominios, tecnologías, y variables estructurales es lo que ha definido elección estratégica por Child (1972).

Respecto a la racionalidad limitada, Simon (1979) plantea que en la realidad, el ser humano solo tiene un conocimiento fragmentario de las condiciones que le rodean a su acción y una ligera percepción de las regularidades y de las leyes que le permitirán deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias presentes. La completa racionalidad está limitada por la falta de conocimiento. Su racionalidad se ve restringida dentro de los límites de su conocimiento. En la toma práctica de decisiones, solo se puede tomar en cuenta los factores que están más estrechamente relacionados con la decisión por la causa y el tiempo. Por lo tanto, la elección racional y la comprensión del entrono externo está limitada por los factores propios del individuo en la organización, entre estos factores están los conocimientos fragmentarios de las condiciones que le rodean, los valores, las actitudes, las habilidades, entre otras. A este conjunto de valores las agruparemos en la categoría competencias administrativas de los directivos y los recursos humanos de las organizaciones.

Los altos administradores, individuales o en equipo, tiene la capacidad de percibir e interpretar selectivamente el entorno externo a la organización, sin embargo la información percibida esta filtrada por sus conocimientos fragmentado de esta realidad, es decir, tiene una racionalidad limitada. Un directivo o un equipo completo de altos administradores no pueden escanear cada aspecto del contexto externo. La visión de campo de los administradores -aquellas aéreas al cual la atención es dirigida- es restringida, representa una atención sostenida sobre percepción eventual; la misma es limitada, porque selectivamente se percibe solamente algunos de los fenómenos incluidos en el campo de la visión. Por lo tanto, la elección estratégica o las estrategias y el desempeño son resultados de las percepciones del entorno externo de la organización, son interpretados y filtrados considerando su base cognitiva, los valores que posee y sus características demográficas propias (Hambrick y Mason (1984). Cada organización es un reflejo de las características personales de sus altos administradores.

La información del entorno externo es analizada, interpretada y percibida como oportunidades, amenazas, problemas y restricciones, lo cual es un insumo para realizar la elección estratégica, la misma es un proceso de toma de decisiones estratégicas que realizan los altos directivos de la organización. Es importante

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comprender como es percibido el entorno externo, interpretado los asuntos estratégicos y realizado la toman decisiones estratégicas La elección estratégica es una parte del proceso estratégico (planeación, implementación y evaluación de las estrategias), se refiere específicamente a las estrategias. La percepción del entorno es selectiva, considerando la racionalidad limitada del directivo, quiere decir que los directivos enfocan su atención sobre lo que es necesario para ejecutar la estrategia de la organización e ignorar la información que es irrelevante al proceso estratégico (Thomas and McDaniel, 1990). La estrategia prevaleciente en una organización proporciona un marco teórico dentro del cual sus administradores perciben su entorno y comprenden los asuntos estratégicos. La percepción e interpretación de las condiciones del entorno considerando el marco teórico de la elección estratégica permite realizar acciones proactivas que incidan en estas condiciones, esta orientación estratégica de la organización es un resultado del nivel de percepción del entorno y de las características de los directivos (CEO) o de los equipos de alta administración (TMT). En resumen, la efectividad del proceso estratégico y el desempeño organizacional depende de las características de estos administradores (variables demográficas y competencias administrativas).

El proceso estratégico

En las organizaciones se realizan diversos procesos, por ejemplo Hall (1979) analiza la comunicación y la toma de decisiones. En la literatura se ha hecho una distinción entre los temas contenido estratégico y proceso estratégico. El contenido estratégico se refiere al análisis de las estrategias en sí mismas que implementan las organizaciones para lograr una ventaja competitiva frente a la competencia, también se analiza el impacto de las estrategias en el desempeño económico. El proceso estratégico está relacionado con el hacer de las estrategias siguiendo las fases claramente definidas de la formulación e implementación o ejecusión (Powelll, 1992; Chakravarthy, Muller-Stewens, Lorange & Lechner, 2003; Hax & Majluf, 1997; Hatch, 1997; Thompson, Strickland & Gamble, 2008), cada una de ellas involucra múltiples etapas y actividades. Estas fases están relacionadas con la toma de decisiones que realizan los altos administradores y otros miembros de la organización La fase de formulación de las estrategias está relacionada con el proceso de toma de decisiones, mientras que la implementación se refiere como convertir estas decisiones en acciones y así lograr las metas predefinidas. El modelo racional de toma de decisiones aplicado a la estrategia sugiere análisis sistemático del entorno, evaluación de las fuerzas y

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debilidades internas, planteamiento de metas explicitas, evaluación de las alternativas y cursos de acción, y el desarrollo de un plan comprensivo para lograr las metas. Es una planeación estratégica formal (Stuart, 1992).

El proceso estratégico es el tema central de la administración estratégica, incluye las etapas de la planeación, implementación y evaluación; estos procesos son iniciados y manejados por los altos administradores, mientras que los recursos humanos de los niveles intermedios y operativos son los responsables de llevar a cabo los mismos y de proporcionar la información necesaria, sirven de facilitadores en la realización de la realización de las estrategias. Administración estratégica se refiere a los procesos por los cuales los administradores generales de las organizaciones desarrollan y utilizan la estrategia para alinear las competencias de su organización con las amenazas y restricciones presentadas en su entorno (Jemision, 1981).

El proceso estratégico y como elemento principal la estrategia, generalmente es vista como un modelo importante para la toma de decisiones que: (1) guía a la organización en su relación con su entorno,(2) afecta a los procesos y estructura interna de la organización, y (3) centralmente afecta al desempeño organizacional. Como tal, la estrategia aparece ser como un concepto aceptable de la investigación, puede ser relacionado con muchos otros constructos o variables (Hambrinck, 1980). La estrategia organizacional es vista en términos de modelo estratégico. Thomas & McDaniel (1990) plantean que la estrategia organizacional es vista en términos de un modelo estratégico. La estrategia prevaleciente en una organización proporciona un marco teórico dentro del cual sus administradores comprenden su entorno e interpretan los asuntos estratégicos. Los altos administradores en una organización tienden a interpretar un evento estratégico sobre la base de su experiencia organizacional pasada que ha sido incluido en su estrategia existente. La percepción selectiva del entorno que realizan los altos administradores se enfoca sobre lo que es necesario para ejecutar la estrategia de la organización e ignorar la información que es irrelevante a esa estrategia. Estos actores tienen las competencias administrativas para percibir y analizar la información del entorno y de la propia organización, con esta información participa activamente en el proceso de toma de decisiones asociados a la planeación, implementación y evaluación de las estrategias. El proceso estratégico no es un proceso individualista, es colectivo, El mismo es iniciado y manejado por los administradores de los niveles superiores de la organización, son los responsables de su formulación e implementación, los administradores del nivel medio y operativo facilitan la información para realizar este proceso estratégico. La interrelación política de los individuos y la interrelación colectiva ha sido examinado para comprender mejor la estrategia. En estudios donde el objeto de

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referencia es el CEO solamente, es claro que tal metodología reduce el entendimiento del proceso estratégico.

Las etapas principales del proceso estratégico son la formulación e implementación o ejecución de las estrategias, ambas fases inicialmente fue propuesto por Andrews (1971). Diferentes autores han propuesto diferentes etapas de cada una de estas fases principales. Por ejemplo, Hatch (1997) propone un modelo racional del proceso estratégico que abarca las fases de formulación e implementación. En la fase formulación se realiza un análisis del entorno externo a fin de identificar las amenazas y las oportunidades, y los factores claves de éxito de la organización para enfrentarlos. Un análisis de la situación interna de la organización para identificar las fortalezas, las debilidades y las competencias distintivas de la organización. Con ambos análisis se formula las alternativas de estrategias, se evalúa las alternativas y se elige la mejor estrategia, se toma en cuenta además la responsabilidad social y los valores administrativos. En la fase de implementación se lleva a cabo la estrategia con la participación de los recursos humanos de la organización en todos sus niveles de la estructura administrativa. Estas fases pueden variar deponiendo del tamaño de las empresas.

Thompson, Strickland & Gamble (2008) plantean cinco etapas interrelacionadas e integradas del proceso estratégico, elaboración y ejecución de una estrategia.

Formulación

1. Desarrollar una visión estratégica de la dirección que la empresa necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura tecnología de producto / mercado 7 cliente

2. Establecer objetivos y emplearlos como señales para medir el desempeño y el progreso de la empresa.

3. Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso estratégico que trazó la administración.

Implementación

4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.

Evaluación.

5. Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la dirección, los objetivos, las estrategias o la ejecución a largo plazo con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.

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Desempeño

El desempeño son los resultados que ha logrado la organización por la implementación de las estrategias, estos resultados pueden expresarse en términos económicos-financieros, de mercado y sociales.

El desempeño económico-financiero es el valor que crea la estrategia para los accionistas de la empresa, es una medición cuantitativa y objetiva del valor de una estrategia, este valor se expresa de diversa manera, una de ellas es la utilidad lograda durante una gestión;

El desempeño de mercado es una valoración de la posición de la empresa frente a la competencia, es decir, si tiene ventaja competitiva sostenible en el tiempo, este desempeño también implica la participación de la empresa en el mercado como resultado de la implementación de las estrategias;

El desempeño social es el grado de satisfacción de los actores internos y externos, esta definición se basa en la hipótesis de Saval y Zardet (2009:101) que expresa: “el potencial humano es un factor energético esencial y una fuente de ventaja económicamente competitiva en posibilidades de desarrollo”, la misma es un fundamento de la estrategia socioeconómica propuesta por estos autores. “El desempeño social es de un grado elevado cuando se obtiene, para un colaborador o un grupo de colaboradores, un ajuste lo más perfectamente posible entre la oferta por parte del personal de aptitudes y expectativas (proyectos) y la demanda de aptitudes y la satisfacción de expectativas (proyectos) por parte de la organización. Las aptitudes y las expectativas deben ser examinadas siguiendo un análisis dinámico que integre los procesos de aprendizaje, transformando la estructura de las aptitudes y de las expectativas. En efecto, la absorción actual de energías humanas por parte de la organización (empresa) no es el único criterio de eficiencia social, en ella hay que incluir el incremento del potencial energético. Esto plantea el problema de la calidad de la situación de trabajo en cuanto a su aptitud para fecundar las energías existentes y para crear energías nuevas a través de la estimulación de las aptitudes y ambisistema: recompensas-sanciones (al ser también el sistema de remuneración y el nivel de los salarios elementos de las condiciones de vida profesional)”.

El desempeño social se eleva activando los recursos humanos, para ello se tiene que mejorar las condiciones física y sicosociológicas de trabajo, en utilizar mejor las competencias y calificaciones profesionales de las personas, en multiplicar las ocasiones de desarrollo profesional de todas las categorías de actores. Son necesarias dos condiciones conjuntas para lograr desarrollar el potencial humano:

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en primer lugar es conveniente satisfacer las necesidades ligadas a las aptitudes, a las expectativas y al nivel de formación de las personas. Pero simultáneamente, es necesario poner en práctica ese potencial creativo, sin lo cual la satisfacción individual no tendría incidencia sobre la eficacia de la empresa. Dicha puesta en marcha pasa por la estructuración de la empresa, su organización, la instrumentación de redes y de reflejos de comunicación-coordinación-concertación profesionalmente eficaces, eficientes, la puesta en práctica de verdaderas acciones de formación integrada y una mayor calificación de los empleos (Saval y Zardet, 2009).

El desempeño económico-financiero está estrechamente relacionado con el desempeño social, si el grado de satisfacción de los actores internos y externos es alto, entonces repercutirá en el desempeño económico de la organización, incrementando o reduciendo el valor. Es necesario dinamizar positivamente esta relaciones incorporar contantemente energías positivas, mejorando la comunicación-coordinación-concertación y un desarrollo del saber-hacer que estén incrustados y enraizados en la actividad cotidiana, gracias a acciones de formación integrada.

Saval y Zardet (2009) propone la estrategia socioeconómica, es una estrategia que define conjuntamente objetivos económicos y objetivos sociales, en el mismo nivel de la actividad estratégica. Los criterios de evaluación del desempeño social son: organización del trabajo, condiciones del trabajo, calidad integral de la empresa, puesta en práctica estratégica, administración del tiempo, formación integrada, y comunicación-coordinación-concertación. Los criterios de evaluación del desempeño económico: resultados inmediatos (productividad, autofinanciamiento a corto plazo, eficacia, rentabilidad). Creación de potencial (productos nuevos, tecnologías nuevas, competencias de los hombres, competitividad a largo plazo

Conclusiones

• La perspectiva teórica “Upper Echelons perspective: The Organization as a Reflection of Its top Managers de Hambrick & Mason (1984), no incluya las competencias administrativas de los altos directivos de las organizaciones, se refiere a una parte del proceso estratégico (elección estratégica), no especifica las características de las organizaciones. Se propone un nuevo modelo en el que retoma los aspectos fundamentales de la perspectiva original, y se agrega los constructos comentados.

• Los investigadores analizaron diversas variables demográficas relacionadas con los altos administradores de las organizaciones, pero hay muy pocos estudios de las competencias administrativas (conocimientos, habilidades,

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actitudes y valores de los administradores), por lo que, es una oportunidad académica realizar estudios empíricos sobre estas competencias más las características demográficas de los altos administradores de las organizaciones.

• El modelo que se propone puede ser aplicado a diferentes organizaciones ya que incluye constructos más amplios.

Recomendaciones para realizar futuras investigaciones aplicando el modelo

• Elegir variables específicas con un alto grado de ser operacionalizadas y observadas en la realidad empírica.

• Adaptar el modelo a diferentes tipos de organizaciones, tomando en cuenta sus características administrativas (por ejemplo tamaño, grado de formalización, etc.).

• Aplicar metodologías de investigación cualitativas y cuantitativas

El modelo que se presenta en este documento, es la primera versión, es necesario seguir profundizado en la fundamentación de cada constructo y en las relaciones entre los mismos.

El modelo está en proceso de aplicación en el programa educativo Maestría en Administración de la Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación de la Universidad Autónoma de Guerrero.

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Se tiene más documentos, por la restricción de espacio se presentó los mas importantes.