los desafíos 2020 de la industria financiera en españa los ... · los desafíos 2020 de la...

1

Los desafíos 2020 de la industria financiera en España

Los desafíos

de la industriafinanciera en España

2020

ÍNDICE

15

7

59

21

9

65

27

71

33

77

39

83

45

53

Las megatendencias de inversión para triunfar. Javier Amo Fernández de Ávila

Carta de presentación. Álvaro Martínez- Echevarría y García de Dueñas

Search Funds: una nueva modalidad de inversión que gana peso en España. José María Revello de Toro

Alternativas de inversión para los ahorradores en España. Javier Niederleytner García

Introducción: El entorno macroeconómico de la industria financiera en 2020. Aurelio García del Barrio

Luces y sombras de la banca privada ¿puede ofrecer un servicio de calidad al cliente? Jorge Coca Marqués

Sobre oro, dólares, curvas invertidas y otras cintas de vídeo: el refugio del 2019. Luis Fernando Utrera Infantes

La “re evolución” Fintech y sus desafíos. Miguel Ángel Barrio Tomás

Impacto del mercado de derivados de las materias primas y efectos del Brexit. Roberto Knop Muszynski

Nuevo paradigma monetario: el mundo criptodivisado. Salvador Casquero Algarra

Tendencias de la banca europea y perspectivas de la banca española en 2020. Juan Abellán Marichalar

El dinero como experiencia de usuario: el auge de las stablecoins. Daniel Díez García

El futuro del sector bancario: digitalización y sostenibilidad. Alberto Blanco Peña

Lecciones aprendidas de la industria de los fondos en 2019: del uso de los ETFs, el ‘liquidity mismatch’ y otras fábulas. Carlos Fernández Herraiz


Carta de presentaciónÁlvaro Martínez- Echevarría y García de Dueñas, Director General del IEB

Presentar los análisis sobre los desafíos a los que ha de enfrentarse el Sector Financiero en el año 2020 es una tarea fácil para un Centro de Estudios como el IEB que lleva 30 años creando tendencias en el ámbito universitario y haciendo frente a retos formativos innovadores.

El haber sido la primera escuela del mundo hispanohablante en impartir formación en Finanzas, la pionera en simultanear los estudios de Grado y de Postgrado o en adentrarse en la enseñanza del ámbito de la tecnología Financiera (“Fintech”), es un aval que confiere confianza al contenido de los artículos que en esta edición presentamos.

El lector va a encontrar sólidas reflexiones sobre entorno macroeconómico, audaces propuestas de inversión y alternativas para ahorradores más conservadores. Se analizan también las perspectivas de la banca europea en general y la española en particular, valorando el inevitable impacto que una decisión tan irresponsable y disparatada como el “Brexit” puede producir.

También son materia de estudio cuestiones de vanguardia como la digitalización del sector bancario, las criptodivisas, la ya citada revolución “Fintech”, los “Search Funds” o las “Stablecoins”.

Confío en que el presente documento sea de utilidad para sus lectores, un instrumento práctico de consulta y una cómoda tarjeta de presentación para quienes deseen tener una primera información sobre el IEB y sobre los trabajos que aquí desarrollamos.

7

9

IntroducciónAurelio García del Barrio

El entorno macroeconómico de la industria financiera en 2020

1110

Los desafíos 2020 de la industria financiera en EspañaLos desafíos 2020 de la industria financiera en España

Aurelio García del Barrio, Secretario General y Director del MBA con Especialización en Finanzas del IEB

La expansión del PIB ha perdido prácticamente un tercio de su vigor desde 2016 al situarse actualmente en el entorno de +2% vs +3% hace 3 años. El origen de la desaceleración se encuentra en la pérdida de vigor del Sector Exterior a partir, sobre todo, del 4ª trimestre del 2018, probablemente debido a la desaceleración del resto de economías europeas. Pero se ha pronunciado a partir del primer trimestre del 2019 coincidiendo con la brusca elevación de +22,3% del Salario Mínimo Interprofesional (desde 735,9€/mes hasta 900€/mes), que probablemen-te haya tenido un impacto directo en la competitividad exterior relativa.

La expansión del PIB español ha pasado a depender casi exclusivamente de un consumo privado que lleva demasiado tiempo presionado por una carga fiscal excesiva. Es preciso acometer las reformas estructura-les pendientes, como las pensiones o la dimensión (y el coste) del sector público antes de que su impacto sobre el crecimiento económico y las ratios de endeudamiento

El entorno macroeconómico de la industria financiera en 2020

agraven la situación, colocando a la economía española en una situación de desventaja competitiva.

Ha llegado el momento en que la política fiscal (es decir, bajadas de impuestos) y la política económica (es decir, reformas estructurales dirigidas a mejorar la competi-tividad) tomen el relevo a la ya casi exhausta política monetaria. En definitiva, los indicadores reflejan indicios de agotamiento y el patrón de la economía española se ha vuelto vulnerable. Salvo la introducción de medidas específicas, entramos en una etapa en que los niveles de crecimiento inferiores al 2% serán la nueva normalidad.

Y ¿cómo le afecta esta situación a la industria financie-ra? En términos de tipos de interés, el efecto que han producido los tipos cero al sector financiero, se traduce en que los márgenes se han estrechado y ha aumentado la presión para que haya concentración en el sector.

La materia prima del sector financiero es el dinero. Así

1312


que, cuando el dinero no vale nada, ¿cómo pueden lograr beneficios los bancos, las aseguradoras o los gestores de inversiones? Las soluciones no son evidentes. Los tipos cero han acelerado los procesos de concentración bancaria (cuando se fusionan varias entidades pueden re-ducir sus costes y mejorar su rentabilidad) y han llevado a las aseguradoras a buscar un mix de producto en el que tuvieran menos peso los seguros de vida-ahorro, muy condicionados por los tipos de interés. El sector de la gestión de activos se ha visto, además, obligado a apostar por fondos más baratos y productos alternativos para tratar de arañar algo de rentabilidad.

Algunas patronales del sector, especialmente las alema-nas, han empezado a hacer sonar las señales de alarma por la prolongación indefinida de los tipos bajos. Esto está provocando una debilidad tan grande en el sector bancario que está haciendo que se resienta la correa de transmisión de la política monetaria: bancos tan endebles que no consiguen que los bajos tipos de interés lleguen a todos los particulares y empresas que quieren financia-ción barata.

Los tipos cero están provocando muchas distorsiones y riesgos morales. Se premia en exceso al endeudo y se penaliza al ahorrador. Ningún sector ha sufrido tanto por los tipos bajos como los bancos. Su negocio consiste en captar recursos (vía depósitos o con emisiones de deuda) y prestarlo a particulares y empresas, a un precio mayor. Una de las principales métricas de gestión de la industria es el margen de intereses, la diferencia entre lo que les cuesta el dinero y los intereses que ingresan por dar crédito. Es una de las principales señales de la salud de una entidad, pero en España, y también en Europa, lleva cinco años a la baja.

El anuncio por parte del Banco Central Europeo (BCE) de que va a prolongar de forma indefinida su política de tipos cero ha sido un jarro de agua fría para el sector. En los últimos cinco años, la cotización bursátil de los 60 mayores bancos europeos se ha desplomado de media

un 23,8%. La pérdida de valor habría sido mayor si no hubiera sido por la aportación positiva de filiales fuera de la zona euro. El sector cotiza con un descuento del 30% sobre su valoración en libros, y en el caso de entidades como Bankia, el descuento roza el 60%.

Para tratar de fomentar que los bancos presten más dine-ro a la economía real, el BCE estableció en 2016 un tipo negativo en la facilidad de depósito. ¿En qué consiste esta medida? En que a las entidades les penaliza llevar sus puntas de liquidez al banco central, porque les cobra un 0,5% anual. Esta medida se ha prolongado tanto tiem-po que el sector se ha visto obligado a aplicar un coste en los depósitos de los grandes clientes: corporaciones, gestoras de fondos, administraciones, etc.

De acuerdo con los cálculos de la Asociación de Bancos Alemanes, los tipos cero le costaron a la banca el año pa-sado 7.500 millones de euros. Además, la política mone-taria se ha juntado con varios reveses judiciales que han ampliado su efecto. Es el caso de las cláusulas suelo. Era una salvaguarda del sector para seguir ganando dinero, aunque los tipos del BCE estuvieran en mínimos históri-cos. La justicia tumbó la inmensa mayoría por conside-rarla una cláusula abusiva, y la banca tuvo que devolver miles de millones de euros que había cobrado de más.

Ahora, la estrategia hipotecaria pasa por comercializar hipotecas a tipo fijo. Mientras el precio del dinero siga tan bajo, al menos se garantizan un margen en los créditos, algo que con los tipos variables casi no tenían.

Pero este tipo de medidas paliativas no son suficientes. Para tratar de sobrevivir en la era de los tipos negativos, el sector ha buscado reconvertirse y buscar otras fuentes de ingresos, más allá de los préstamos. Desde hace cinco años, todas las entidades han puesto el foco en negocios generadores de comisiones, como es la venta de pólizas de seguros, fondos de inversión y planes de pensiones. En algunos casos, como CaixaBank, esta ha sido la gran tabla de salvación del grupo.

De todas formas, las medidas parecen insuficientes. La expansión de las políticas de bajos tipos de interés aboca a la banca a una nueva ronda de fusiones. Es la única forma que tienen para seguir siendo rentables.

15


1.Javier Amo Fernández de Ávila

Las megatendencias de inversión para triunfar

1716


Con relativa frecuencia los inversores quieren saber qué sectores e incluso qué compañías van a ser claves para las inversiones del futuro. La experiencia demuestra que realizar pronósticos conlleva cometer graves equivoca-ciones y, todo profesional de los mercados financieros es consciente de que las opiniones firmes tienden a caerse bajo el peso de su rotundidad.

Otras veces, (también suele ocurrir con mucha frecuen-cia en los mercados), se aciertan las predicciones, pero fallas en cuándo se van a cumplir -el famoso “timing”- y este error es incluso más peligroso que el anterior. El día a día, muestra permanentemente que la sociedad se transforma a una mayor velocidad de lo que intuimos y, por tanto, la magnitud del cambio va a ser de carácter exponencial.

Y no solo nos referimos al hecho de que el poder econó-mico está cada vez más descentralizado al reducirse las barreras de entrada, con unos actores cada vez más

influyentes como los hedge funds, fondos soberanos etc., sino que el poder político se está moviendo con mayor o menor rapidez en esa misma dirección, como lo demuestra el incipiente poder de las megaciudades e incluso las multinacionales.

No se trata de predecir el futuro, sino de aplicar una lógica que nos permita englobar ese nuevo mundo cambiante en el que nos vamos a posicionar y, por tanto, deberíamos poder agrupar esos sectores que todos tenemos en mente en torno a lo que se conoce como megatendencias.

En este contexto, podríamos agrupar nuestras inversio-nes dentro de los siguientes grupos o megatendencias:

1. La demografía

Nos referimos básicamente al tamaño, la relación del ser humano con el urbanismo y la salud, como por ejemplo la obesidad y el envejecimiento. Los cambios demográficos

Javier Amo Fernández de Ávila, Director del Máster en Bolsa y Mercados Financieros del IEB

Las megatendencias de inversión para triunfar

1918


operan grandes transformaciones económicas y sociales que afectan a la renta y al gasto tanto de los países como de empresas y personas.

Sin embargo, son de evolución lenta y afectan al largo plazo, lo que provoca que los mercados no descuenten su valor acumulativo. Estas tendencias demográficas se agruparían en:

a) El crecimiento de la población: somos más de 7.000 millones y hemos duplicado la población desde 1970, si bien se estima que la población mundial va a seguir creciendo a un ritmo más lento.

b) La longevidad: la esperanza de vida crece sin cesar y se estima que en 2045 los mayores de 60 años serán más numerosos que los menores de 15. Según Fidelity por cada año adicional de longevidad media mundial, la factura en pensiones se incrementa globalmente en un billón de dólares y ¿quién las va a pagar?

A esto, debemos añadir que cada día se jubilan 10.000 personas en USA, Japón y Europa; que la mayoría de los proveedores de pensiones futuras han subestimado la longevidad; y que en el sector salud se potenciará sobre todo la investigación farmacéutica, la tecnología médica y la atención a los ancianos.

c) El acceso a la clase media: la clase media se ha elevado a unos 3.200 millones de personas (42% de la población mundial), considerando como tal las rentas entre 6.000 y 30.000 dólares medidos en paridad de compra, según un reciente estudio. Esto traerá consigo la aparición de una mayor desigualdad con los consiguien-tes conflictos sociales, bien por no poder acceder a esa clase media o bien por miedo a perderla.

Además, por primera vez en la historia, hay en el mun-do más obesos (1.600 mm) que hambrientos (900 m.) lo que significa que las personas demandan cada vez más alimentos. También habrá cada vez menos sitio para cultivar y, lógicamente, encarecimiento global de la

alimentación. Se calcula que el incremento en producción de alimentos para satisfacer la futura demanda será de un 70% siendo el incremento previsto en tierra cultivable de menos del 3%.

La clase media emergente requerirá no solo más ali-mentos, sino productos de consumo básico, teléfonos, lavadoras, etc. A medida que los países se desarrollan, se vuelven más urbanos y cambian el estilo de vida, en lo relacionado con salud, bienestar y ocio. Asimismo, el envejecimiento de la población aumenta la demanda de productos relacionados con la salud, los servicios médi-cos y los hospitalarios.

2. El medio ambiente

Partiendo de la base de que los recursos naturales tienen un carácter limitado, cuando vemos un mundo que los empieza a demandar en mayor cuantía, ¿debemos usar más que poseer?

Tanto el calentamiento global como la expectativa de una vida mejor van a originar flujos migratorios que indefec-tiblemente llevarán a conflictos. Cada subida de 3º c. supone unos 200 millones de desplazamientos. En este sentido, ¿el aumento de la población y, sobre todo, de la clase media urbanita, traerán problemas de desabasteci-miento? Quizás los dos mayores conflictos serán:

a) Agua y basura: actualmente, el desabastecimiento de agua es un grave problema, quizás el mayor. Para 2030, KPMG calcula que el déficit en las necesidades de agua será de un 40% (equivalente a mil millones de personas sin agua). Además, el crecimiento de las grandes ciuda-des doblará el volumen de basura actual para 2025.

b) Energía: la aparición de nuevas energías y fórmulas alternativas y renovables.

3. La tecnología

La innovación tecnológica cambia la forma en que la gen-te vive sus vidas, transformando las industrias existentes

y acelerando la aparición de nuevas. Las compañías que tengan éxito, van a tener grandes ventajas competitivas, que conllevarán un gran crecimiento y grandes beneficios.

El 80% de la población global tiene acceso a un teléfono móvil y se calcula que para 2030 el 50% de la población mundial tendrá acceso a internet con la consiguiente expansión del data-mining, el internet de las cosas y la inteligencia artificial.

La competitividad por la innovación dará lugar a la concentración de talento en grandes centros y una mayor movilidad geográfica y funcional. Los países competi-rán por atraer ese talento con grandes mercados a su alrededor para satisfacer sus necesidades. Esto significa que vamos hacia un mundo con un desajuste laboral estructural en el que no se va a competir por precio, sino por el valor añadido. Los sectores que más talento espe-cializado demandaran son, entre otros: impresión en 4D, banca digital, marketing digital, vehículos electrónicos, almacenamiento de energía, inmunoterapia, agricultura de precisión y robots.

Volviendo al comienzo, estamos plenamente seguros de que los sectores y tendencias mencionados van a suponer grandes oportunidades en el futuro y la realidad nos demuestra que el momento de su explosión bursátil está todavía por venir y. por tanto, lo único que podemos recomendar es un seguimiento muy cercano y suerte a la hora de plasmar estas tendencias en inversiones.

Estas megatendencias afectan al crecimiento estructural y cabe esperar que acaben reflejándose de forma notoria sobre las estrategias de inversión. De hecho, ya vemos compañías perfectamente identificables dentro de cada sector que se van a beneficiar de estas tendencias y que, debido al cortoplacismo inherente a los mercados, no están reflejadas en sus precios.

Si realizásemos una selección de valores concretos incluidos en estas tendencias, veríamos que muchos de ellos ya están creciendo en sus cotizaciones, batiendo a

los índices. Pero también debemos considerar que, como la mayoría de ellas son industrias y compañías muy jóvenes con los riesgos inherentes a esa juventud, nues-tra recomendación sería invertir a través de ETFs o de fondos de inversión especializados, y no dejar que pase el tiempo y estas grandes oportunidades se conviertan en realidades consolidadas y perdamos este tren.

21


2.Javier Niederleytner García

Alternativas de inversión para los ahorradores en España

2322


El año 2020 sin duda va a estar marcado de nuevo en la Industria financiera en España por los bajos tipos de interés, situación que afecta en dos vertientes: por un lado, el descontento de los ahorradores que ven como durante mucho tiempo sus depósitos no ofrecen ninguna rentabilidad y, por otro lado, porque sus márgenes finan-cieros, que obtienen mediante la concesión de présta-mos, se van a estrechar aún más, ante la sensación de los inversores de que no vienen buenos tiempos para la economía, con la consiguiente reducción de la propen-sión al endeudamiento.

Abordando la primera vertiente, los agentes financieros van a echar de menos no haber profundizado suficiente durante los pasados años en el binomio rentabilidad / riesgo, porque el inversor consideraba suficiente la rentabilidad.

El reto para 2020 es profundizar en la potencial ren-tabilidad de los ahorros, ligándola con el riesgo. Los

ahorradores españoles se han fijado siempre mucho más a la hora de invertir en el parámetro riesgo, más espe-cíficamente en el riesgo cero. Ese es el gran reto, hacer una clasificación de ese riesgo y saber explicar a los ahorradores las posibles rentabilidades asociadas a esos niveles de riesgo.

Asociado a esto, las entidades financieras, tienen que ser capaces de ampliar el abanico de productos que hoy por hoy no llegan a los inversores. Por ejemplo, en bonos corporativos o high yield, que muchos ahorradores des-conocen. Los bonos corporativos ofrecen rentabilidades, sin duda, superiores a los depósitos y su riesgo puede ser cuantificado fácilmente.

La inversión en bolsa, debería ser también explicada a los ahorradores desde otro punto de vista. Muchos inver-sores desconocen que hay una inversión que llamamos ‘Value’, que consiste en invertir en valores de sólidos fundamentales y con beneficios recurrentes año tras año.

Javier Niederleytner García, Profesor del Máster en Bolsa y Mercados Financieros del IEB

Alternativas de inversión para los ahorradores en España

24


Hoy en día, estos valores están ofreciendo rentabilidades vía dividendos, con diferenciales en máximos sobre la rentabilidad que ofrecen los activos de renta fija y depósi-tos. Pensemos, además, que estos valores no van a tener fuertes oscilaciones en la obtención de estos beneficios, y por eso el mercado les está valorando precisamente por esa generación de rentabilidad más que por otras cir-cunstancias. La industria financiera debería hacer llegar el mensaje de que podemos invertir en empresas que generan valor a los accionistas, más que empresas que cotizan en un mercado; que estamos poniendo nuestros ahorros en empresas que nos van a generar retornos, más que empresas cuyas cotizaciones suben y bajan.

La industria de los fondos de inversión ha evolucionado muchísimo durante los últimos años, pero esta evolución tampoco está llegando a los ahorradores. Se ha avanza-do muchísimo en la gestión del riesgo y, por eso, hoy en día hay muchos fondos con volatilidades muy bajas, que ofrecen rentabilidad a los clientes. Obviamente aplicando el binomio rentabilidad / riesgo comentado anteriormen-te. En este sentido, se debe profundizar en que estos fondos están gestionados por profesionales que cada vez cuentan con herramientas de gestión y análisis más avanzadas.

Como corolario, actualmente los españoles tienen más de 800.000 millones en depósitos bancarios, con una rentabilidad del 0.06% y bajando…y no descartamos que el día de mañana el banco nos cobre por mantener los depósitos con ellos. El reto está servido.

En la segunda vertiente, a mi juicio, existe una tremenda disociación entre el préstamo hipotecario, con unos niveles muy ajustados de márgenes financieros, y los préstamos personales, donde los clientes comprueban que esos mismos tipos cero que obtienen con sus depó-sitos no se corresponden con tipos de interés en muchos casos elevados. Un estrechamiento de márgenes, que vendría asociado a un mayor conocimiento / vinculación del cliente vendría acompañado de una mayor cifra de

negocio que, sin duda, empujaría a la economía y disipa-ría de alguna manera esa sensación de desaceleración que ya se vislumbra en los consumidores como señalé anteriormente. En definitiva, evitar matar la gallina de los huevos de oro debe ser un reto para el 2020.

27


3.Luis Fernando Utrera Infantes

Sobre oro, dólares, curvas invertidas y otras cintas de video: el refugio del 2019

2928


Llevamos años diciendo que vivimos una situación nunca antes conocida. Muchos piensan que esta es una crisis más, cuando lo que parece cada vez más claro, es que estamos en medio de una nueva Revolución Industrial, caracterizada, entre otras cosas, por la economía digital y la conciencia medioambiental. El deterioro sufrido por las clases medias en la pasada crisis es una asignatura que el capitalismo no está sabiendo solucionar aun, lo que ha generado un malestar global. Buena expresión de esto es el auge de los populismos en todo el planeta, poniendo en peligro muchos de los logros conseguidos por la sociedad hasta hoy. Tampoco España se ha podido salvar de esa ola.

Pero, ¿qué narices tiene que ver lo anterior con el oro? Todo llegará. Pocas veces hablamos del oro y es intere-sante analizar si puede o no ser un activo de inversión con futuro. En general, aceptamos que el oro es un activo refugio contra la inflación. Siendo esto cierto, la verdad es que la correlación positiva oro-inflación no siempre se

cumple al 100%. No parece que la inflación vaya a ser un problema los próximos años, lo que avalaría que el oro no tiene por qué subir más.

Sin embargo, el oro sí que actúa como refugio en caso de crisis o alta volatilidad. Como se aprecia en el gráfico, en el peor de los casos, el oro mantiene su valor, pero en crisis importantes, la subida de precio es llamativa.

También decimos que la correlación oro-dólar USA es negativa. La razón es que el oro se negocia en dólares y para un no residente en EEUU, si el dólar sube, comprar oro es menos atractivo ya que comprar los dólares nece-sarios para conseguir oro, lo hace más costoso. Por esto, la demanda debería caer y el precio del oro bajar

Visto en perspectiva, podemos confirmar cierta correla-ción negativa oro-dólar, si bien hay un comportamiento anómalo (contrario) desde mediados de 2018 hasta hoy. Próximamente veremos si corrige el dólar o inicia una correlación basada en otros criterios.

Luis Fernando Utrera Infantes, Subdirector del Máster en Bolsa y Mercados Financieros del IEB

Sobre oro, dólares, curvas invertidas y otras cintas de video: el refugio del 2019

3130


Siguiendo cifras publicadas por el World Gold Council, del lado de la demanda, observamos caídas en la compra de monedas y lingotes de oro de particulares chinos e indios (los más activos). En unos casos, porque han aprovecha-do para vender y realizar beneficios; en otros, porque sus ingresos han caído con la desaceleración o bien porque esperan una caída en precio para entrar de nuevo.

No obstante, esas ventas se han visto compensadas con creces por el incremento de las reservas en oro de los bancos centrales: en 2017 compraron 284,9 toneladas; en 2018, 490,7 toneladas más y a septiembre de 2019 las compras superan en un 12% las del año anterior. Tampo-co olvidemos el volumen operado de ETFs respaldados por oro, en máximos históricos, con una cifra de 138bn $ (equivalente a 2.855 tnn).

Por el lado de la oferta, los datos indican que la produc-tividad medida en gramos / tonelada, ha ido bajando significativamente desde los años 70 y, aun añadiendo

Fuente: Bloomberg y elaboración propia

los nuevos yacimientos, en 2014 alcanzamos el punto más bajo de nuevos yacimientos descubiertos.

¿Qué otro factor puede afectar a su precio? Pues los ti-pos de interés, al ser una alternativa al oro; si estos caen (no digamos si son negativos), es lógico pensar que el precio del oro debería subir al tener menos competencia y atraer más inversores. En un entorno de recesión, los tipos tenderán a ser bajos y, por tanto, el oro podría ser una guía para la inversión.

El pasado septiembre, el Secretario del Tesoro USA, Ste-ven Mnuchin, y miembros de la Reserva Federal (justifi-cando la bajada de tipos), comentaron la circunstancia de que la curva de rentabilidad de las letras de Tesoro-Bono a 10 años, se había invertido. Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, las pocas veces que esto ha ocurrido, se ha relacionado con importantes periodos de crisis o incluso de recesión.

Fuente: Bloomberg y elaboración propia

En Europa, las cifras apuntan, cada vez más, a un enfriamiento, junto al avance de los populismos, siem-pre disgregadores y tan proclives al proteccionismo. Y cerramos el círculo con la batalla USA-China, utilizando los aranceles como arma arrojadiza (algo similar a lo que sucedió antes de la crisis del 29). En otras palabras: las amenazas para el crecimiento global son más que reales. En este punto, es donde enlazamos con el inicio de este artículo.

La incertidumbre hace que el inversor busque refugio y el oro cumple las condiciones de ser activo refugio y de reserva. ¿Riesgos? Desde luego que los hay, como en casi todas las inversiones, pero hay que recordar que el Banco Central de China entró haciendo compras masi-vas de oro cuando su precio bajó a 1.200$/onza, lo que puede suponer un suelo a una eventual caída y, además, muchos inversores chinos e hindúes, se han perdido la última subida del precio del oro, por lo que deben estar buscando una oportunidad para entrar.

Esta nueva Revolución Industrial que vivimos, quizás implique también la necesidad de diversificar los activos de cartera. Les deseo una feliz y prudente inversión en 2020.

33


4.Roberto Knop Muszynski

Impacto del mercado de derivados de materias primas y efectos del Brexit

3534


A partir de las lecciones legadas de la crisis financiera de 2007, los Reguladores, entre muchas cosas, han promul-gado una clara diferenciación entre las operaciones de cobertura y las especulativas especialmente en el ámbito de los instrumentos derivados.

En los concebidos sobre materias primas incluso se ha podido hacer mayor hincapié por la mayor diversidad de participantes en acción; los productores/consumidores (operadores no financieros) y los que no perteneciendo a ninguno de los anteriores proveen operaciones de cober-tura (operadores financieros).

Las materias primas que se producen en una región a menudo se venden en otra región, lo que significa que una estrategia de cobertura puede requerir tomar posiciones en múltiples mercados en diferentes partes del mundo. También hay un elemento de temporalidad. Es muy habitual tomar una cobertura en un momento determinado para cubrir un riesgo que puede no surgir en

meses o incluso años a partir de su ejecución. Esta ha sido y es una preocupación real para las empresas que operan con materias primas por lo que los reguladores de los EE.UU. y la Unión Europea han venido desarrollando nuevas reglas para diferenciar ambas operativas y limitar la especulación en los mercados de materias primas.

De conformidad con la Regulación Europea de Infraes-tructura de Mercado (EMIR: European Market Infrastruc-ture Regulation), los operadores no financieros deben monitorizar el nivel de utilización de los derivados. Los utilizados con fines de cobertura, están exentos del cálculo de unos determinados umbrales, pero otros se consideran especulativos con una serie de implicaciones y exigencias determinadas en cuanto a tener que ser liquidados a través de cámaras de compensación.

A estos efectos, resultan relevantes las estadísticas de negociación originadas en el Reino Unido que pasaría a ser considerado un mercado fuera del ámbito de la Unión

Roberto Knop Muszynski, Profesor del Máster en Bolsa y Mercados Financieros del IEB y Senior Advisor en JLL

Impacto del mercado de derivados de materias primas y efectos del Brexit

36


Europea en el momento en que se materializara el Brexit.

En el marco de la MiFID II, las posiciones mantenidas por entidades no financieras, o en nombre de las mismas, que sean objetivamente identificadas como reductoras de riesgo, no deben contabilizarse dentro de los límites y compensarse con las posiciones que no se consideren reductoras de riesgo. No obstante, esta exención de cobertura está sujeta a la aprobación previa de las auto-ridades competentes pertinentes. Los inversores deben solicitarla antes de adoptar la posición. Las entidades no financieras de fuera de la UE pueden solicitar la misma exención de la misma manera que las empresas de la UE.

Mientras que el Reino Unido mantiene y reproduce la mayoría de los elementos de la legislación de la UE, el ámbito de aplicación de determinadas legislaciones de la UE podría cambiar si el Reino Unido se convirtiera en un tercer país tras la ejecución del Brexit. Uno de los princi-pales impactos está vinculado justamente a EMIR y Mi-FID en particular. Uno de los subyacentes más afectados podría ser la electricidad, que se vería impactada por la disociación de los mercados en el Reino Unido del resto de la Unión Europea. Las empresas británicas, especial-mente las que operan con gas natural en determinadas jurisdicciones de la Unión Europea tendrán que conside-rar si sus autorizaciones, licencias y contratos pueden ser revocados cuando el Reino Unido abandone el Espacio Económico Europeo (EEE).

Si bien esto puede no afectar directamente a las empresas del Reino Unido, podría afectar a la capacidad de las con-trapartes para negociar con ellas de la misma forma que lo hacían antes. Como bien es sabido, parte muy importante de los principales mercados de derivados de materias primas están establecidos en el Reino Unido y muchas entidades financieras son proveedores de coberturas. En el supuesto de que no se llegara a un acuerdo, las platafor-mas de negociación de derivados con sede en el Reino Unido se convertirían en entidades de terceros países con arreglo a la legislación de la UE y a las normas de la UE.

En el marco del EMIR, a menos que se adopte una decisión definitiva de equivalencia con respecto a los mercados regulados del Reino Unido por la Comisión Eu-ropea, los derivados negociados en mercados regulados del Reino Unido que fueron clasificados como derivados negociados en bolsa antes de Brexit, serían recategoriza-dos como derivados OTC después del Brexit. Esto supone una modificación de las obligaciones de los agentes que operan en estos instrumentos derivados. Las principales implicaciones serían:

• Necesidad de presentación de informes

• Obligación de cálculo del umbral de compensación de EMIR

• Obligaciones de ciertas medidas si se supera dicho um-bral de necesidad de canalizar por cámaras su actividad, con el consiguiente impacto de costes que ello suponga.

Tras el periodo transitorio previsto, estos factores po-drían condicionar movimientos de localización operativas de entidades y mercados afectados potencialmente del Reino Unido hacia la Unión Europea. De otro modo, los costes operativos y flexibilidad para la realización de operaciones de cobertura se podrían ver negativamente afectados redundando notablemente en la capacidad de gestión de riesgos relevantes. Estos podrían llegar a tener incluso impactos sistémicos considerando la relevancia de muchas materias primas en la actividad económica mundial en la que Europa mantiene un peso específico muy relevante.

39


5.Juan Abellán Marichalar

Tendencias de la banca europea y perspectivas de la banca española en 2020

4140


Enormes, por su importancia, son los retos a los que se enfrenta la banca europea en 2020. La lentitud en la toma de decisiones que ha caracterizado al viejo continente frente a la agilidad y determinación del sector al otro lado del Atlántico es definitiva.

Europa no parece finalizar jamás sus ajustes. El principal reto es conseguir una unión bancaria europea, capaz de robustecer un sector atomizado y con fuertes debilida-des. El peso de la deuda pública y activos tóxicos en los balances en los países del sur y una eficiencia paupérri-ma en los del norte, junto a la incapacidad para meter de forma definitiva el bisturí en sus entidades, sitúa a la banca europea en una posición ciertamente débil para afrontar los retos que ya están encima de la mesa y que son del presente.

Pero no todo Europa ha funcionado igual. En España, el sistema financiero ha hecho sus deberes, aunque todavía quedan enormes retos que afrontar y que irán imple-

mentándose en 2020. El sistema financiero español, ha saneado a pulmón 334.473 millones de euros de crédito promotor y constructor, limpiando sus balances de activos tóxicos, un enorme esfuerzo que, sin embargo, le sitúa como el más ajustado en capital (ratio CET 1).

La estructura de nuestro sistema financiero hoy es irreconocible, las cajas de ahorro desaparecieron y sólo quedaron aquellos bancos que no arrastró la burbuja inmobiliaria. Las cajas tenían en 2011 una exposición al crédito hipotecario del 73% sobre su crédito total, frente a un 52% de la banca. Pero el ajuste no ha terminado, las desmesuradas exigencias de capital del BCE vaticinan fusiones y absorciones que dejaran el sistema español en cinco o seis entidades.

Éste es, probablemente, el primer gran reto que han de asumir nuestros bancos. Es un escenario difícil porque, por un lado, el regulador es más que estricto en los requerimientos de capital a la banca europea, que debe

Juan Abellán Marichalar, Director del Máster en Finanzas y Banca Digital del IEB

Tendencias de la banca europea y perspectivas de la banca española en 2020

4342


competir con una banca norteamericana que rechaza los acuerdos de Basilea III. Por otro lado, la política de tipos de interés anula la rentabilidad de los bancos, es prácticamente imposible mejorar el balance vía cuenta de resultados. Los bancos más pequeños no podrán sobrevivir, las fusiones entre ellos son insuficientes y la absorción de estas entidades por los tres grandes implica, en la mayoría de los casos, unas necesidades de capital difíciles de satisfacer en el actual entorno.

Entonces, ¿cómo puede pretender la autoridad monetaria que se realicen fusiones expansivas entre bancos de dife-rentes países? Las fusiones pueden ser defensivas, como la absorción de Popular por parte del Banco Santander en la que han podido reducir el número de oficinas y de personal, manteniendo el mismo número de clientes; o ser expansivas, en las que los bancos acceden a nuevos mercados adquiriendo entidades, normalmente en otros países. Estas últimas necesitan de un desembolso de capital que hoy es prácticamente imposible de obtener. Más que un reto.

No obstante, la banca española se ha caracterizado por su apertura a la competencia y una tenacidad siem-pre apoyada en la tecnología. Los bancos españoles siempre han estado tecnológicamente por delante de sus competidores europeos. Cuando se armonizaron las normas en materia de servicios, pagos y cobros, España ya superaba los requisitos e incluso hubo que dar un paso atrás para igualarnos a Europa. Las inversiones en digitalización empiezan a dar su fruto, la plataforma de pagos Bizum, perteneciente a los bancos, tiene 5,5 millones de usuarios y además de ofrecer transferencias instantáneas ha comenzado a utilizarse para el pago en comercios, una verdadera barrera de contención a las amenazas de entrada de las BigTech. Pronto esperamos ver algo muy similar en banca de empresas. Las FinTech están creando una variedad de servicios y productos más innovadores y cercanos al consumidor y la banca se ha acercado a ellas, las están incorporando y convir-tiendo en palanca de impulso tecnológico.

El dato es el futuro de la banca y la gran diferencia entre el dato bancario y el de las BigTech radica en que la in-formación que posee la banca sobre lo que compramos, dónde viajamos, nuestros gustos, es real y completa de cada cliente, mientras que las BigTech, tienen una infor-mación aproximada, en absoluto de la misma calidad. De aquí, su interés por entrar en los servicios de pago y cobro. Éste es el gran reto de la banca, cómo hacer del dato un negocio rentable, claro, transparente y no invasivo. Las expectativas de los clientes frente al reto tecnológico son enormes.

Pero no olvidemos que prestar -y prestar bien-, es el negocio de la banca y la tecnología ya está jugando un papel primordial. Las plataformas de scoring de la banca española sitúa a sus competidores a años luz, apretar el acelerador será decisivo.

Otro gran reto, es convertir al cliente en el centro del negocio. Cada vez acude menos a la oficina, es digital, multicanal y para él, un empleado de oficina puede ser un intermediario innecesario entre máquina y cliente, es fun-damental simplificar la operativa (aunque también puede ser un asesor comercial). Todavía hoy, las oficinas siguen siendo centros donde los clientes llevan sus transaccio-nes y problemas, y deberán convertirse definitivamente en centros de negocios.

La eficiencia, es la clave para afrontar la bajísima rentabi-lidad del sector y poder enfrentarse a la más que posible desaceleración y crecimiento de la morosidad. Ésta es, para la banca española, una enorme ventaja competitiva. Se mueve en el entorno del 50%, diferenciándose veinte puntos de los principales países europeos. Una vez se consolide la reunificación de oficinas, la eficiencia seguirá mejorando; hay recorrido, pues tienen el índice más bajo de número de empleados por oficina de Europa.

Recuperar la reputación perdida es primordial. El marke-ting y otra forma de hacer las cosas serán determinantes. Para ello, la gran baza es la banca socialmente respon-sable, impulsora del respeto con el medio ambiente.

Caminar por delante de lo que se espera del sector, será concluyente en su reconciliación con la sociedad.

45


6.Alberto Blanco Peña

El futuro del sector bancario: digitalización y sostenibilidad

4746


Bill Gates ha defendido en distintas ocasiones, y con singu-lar entusiasmo, que los bancos están destinados a desapa-recer. En 1994 afirmó: “Banks are dinosaurs … we can bypass them”. Unos años más tarde, en 1997, volvió a la carga: “We need banking. We don’t need banks anymore”. Y en vista de que no se cumplían sus profe-cías, en 2015 redefinió el “mantra” cambiando levemente el mensaje: “Banking is necessary, banks are not”.

A pesar de Gates, afirmar que los bancos son parte de nuestra cotidianeidad y forma de vida no es ningún descubrimiento, pero que la relación que tenemos con nuestro banco o entidad financiera está cambiando, tampoco.

La necesidad de los distintos poderes políticos y eco-nómicos de controlar los flujos monetarios, tanto de las personas como de las empresas, hace que sea casi imprescindible para el desarrollo de cualquier actividad económica el poseer una cuenta corriente en alguna

entidad regulada y homologada por las autoridades respectivas.

Las distintas legislaciones y medidas encaminadas a evitar las fugas de control sobre el “dinero” en todo el mundo (leyes anti blanqueo de capitales, anti “money laundering”, etc.) tienen un alcance global y sus accio-nes son efectivas y de aplicación en prácticamente todos los países con la conocida excepción de los paraísos fiscales. De media, el 69% de la población mundial tiene abierta una cuenta corriente y, en los países desarrolla-dos, ese porcentaje alcanza prácticamente al 100% de la población adulta.

Decía Alvin Tofller en su profético “Future Shock” que los individuos, y por tanto las entidades, entraban en shock cuando vivían un cambio muy profundo y muy rápido (“…too much change in too short a period of time”). Es cierto. Y cada vez es más común y más preocupante en las propias entidades.

Alberto Blanco Peña, Profesor del Máster en Bolsa y Mercados Financieros del IEB y CEO de bigDatil

El futuro del sector bancario: digitalización y sostenibilidad

4948


Transformación digital, Blockchain, IoT, AI, Cloud (la “nube”), SaaS (Software as a Service), ERP (Enterprise Resources Planning), Big Data, Smart Data, ESG (Envi-ronmental, Social y Corporate Governance, abreviatura que define el concepto global de Inversión Sostenible)...demasiados términos como para que las entidades financieras no entiendan que se enfrentan a un cambio de paradigma que incluye como principal vector la tecnología y, como mayor desafío, un nuevo marco de relación con sus clientes.

Muchos analistas podrían incluir algunos factores más que incidirían en su modelo de negocio. Por ejemplo, la situación tan actual conocida como “tipos cero o nega-tivos”. Es coyuntural dicen algunos, pero… ¿qué pasa si realmente estamos en un cambio mucho más profundo de los pilares en los que se sustenta la teoría monetaria y resulta que se convierte en estructural?

Es posible que el sistema bancario se tenga que acos-tumbrar a largos períodos de tipos cero o negativos

con las consiguientes consecuencias para su modelo de negocio. ¿Cómo captar pasivo de los particulares si los depósitos no ofrecen ninguna rentabilidad? Ya hemos visto rentabilidades negativas en activos como la deuda pública, pero si el ecosistema financiero comienza a penalizar la liquidez, aparte de provocar “burbujas” como la del sector inmobiliario, traerá como consecuencia inevitable un cambio en los comportamientos de los individuos frente a cuestiones tan cercanas a los bancos y entidades financieras como es el de la inversión.

No obstante, se puede atisbar una luz al final del túnel. No todo está perdido. Las nuevas formas de relación de los usuarios podrían llevar al sector bancario a una redefi-nición de su “utilidad”. Basten algunos ejemplos.

Si el P2P (préstamos entre particulares) se convirtiese en un fenómeno con una incidencia cada vez mayor -requeri-ría para ello una mínima estructura de control que evitara incumplimientos-, esa plataforma podría ser perfecta-mente un banco.

Si las empresas de nueva economía o startups acceden a la financiación de una forma no clásica, sino que uti-lizan vías alternativas como inversores semilla, incuba-doras, Venture Capital, crowdfunding, etc. ¿por qué no podrían los bancos ser los garantes de dichos procesos ofreciendo infraestructuras y seguridad transaccional y jurídica haciendo de plataformas de financiación para las empresas y atrayendo el capital de los pequeños inversores?

Los bancos españoles han dado muestra de que pueden afrontar procesos de transformación de negocio con ejemplos como Bizum, un sistema de pagos instantáneo a través del móvil que tiene ya más de 5 millones de usuarios y ¡oh, milagro!, principalmente entre los jóvenes. También han de afrontar como una oportunidad el pro-ceso llamado Open Banking (acceso libre a los datos de los clientes en otras entidades). El usuario valorará positivamente que le hagan la vida más fácil mediante un acceso más sencillo y rápido a la mayor cantidad de información posible.

Por otra parte, nuevos competidores como las fintech (incesantes proveedores de adaptaciones y avances tec-nológicos al sector financiero) o los “telcobanks” (las grandes compañías de telefonía y telecomunicaciones que ofrecen microcréditos a sus clientes) no son más que acicates que excitan la necesidad de estar perma-nentemente atentos a las necesidades de sus usuarios para poder satisfacer sus demandas.

Upselling, Crossselling, personalización en la oferta de valor, servicio integral y “one stop shop” …conceptos derivados del conocimiento profundo del usuario y de su comportamiento, serán imprescindibles para aumentar el negocio y fidelizar y retener al cliente. Asistentes finan-cieros virtuales como Siri o Alexa serán algo habitual en nuestra futura forma de recibir atención y servicio personalizado por parte de nuestros bancos.

No obstante, no podemos dejar esta reflexión sobre el futuro del sector bancario sin acercarnos al pivote central sobre el que deberán girar todos los campos y manifesta-

Fuente: United Nations Environment Programme Finance Initiative

5150


ciones de la actividad humana a partir de ahora. El medio ambiente, nuestro mundo, la sostenibilidad. Ya no es futuro, es presente.

El mundo de las finanzas no puede permanecer ajeno a lo que es el signo de identidad de nuestro tiempo. La Unión Europea, quizás la zona del mundo más concienciada con el problema y motor de impulso de las principales pro-puestas de reforma al respecto, ha incluido al financiero como un sector más que debe hacer sus deberes para solventar este desafío global.

El plan de acción adoptado por la Comisión Europea de marzo de 2018 sobre Finanzas Sostenibles señala tres objetivos principales:

• Reorientar los flujos de capital hacia inversiones soste-nibles con el fin de alcanzar crecimiento inclusivo

• Gestionar los riesgos financieros que llevaría apare-jados el cambio climático, la degradación del medio ambiente y sus repercusiones en la sociedad

• Impulsar la transparencia y supervisión en su actividad económica y financiera

Por otro lado, Naciones Unidas celebró el pasado mes de septiembre en Nueva York una cumbre con las princi-pales entidades financieras, en la que se han fijado los principios de actuación del sector financiero ante la amenaza global.

En la firma del compromiso, las entidades asumen que “solo en una sociedad incluyente basada en la dig-nidad del ser humano, la igualdad y el uso sosteni-ble de los recursos naturales” pueden sus negocios y sus clientes tener sentido. Además, se comprometen a respetar los principios de actuación señalados en la Agenda 2030 de Naciones Unidas y de los Acuerdos sobre el Clima de París 2015 así como a hacer un segui-miento y análisis de su negocio y de sus clientes con la mayor transparencia.

En principio, los bancos firmantes suponen un tercio de todo el sector bancario global, con activos por encima de los US$ 47 billones (españoles), y se espera que las principales entidades que no han firmado lo hagan próximamente.

Es fácil imaginar que la banca del futuro tendrá muy difícil, por no decir imposible, sustraerse de la presión derivada de la economía sostenible y no podrá justificar la financiación o el beneficio proveniente de actividades incompatibles o contrarias al cuidado de nuestro mundo.

Imaginemos las consecuencias que traerá financiar industrias madereras que deforesten el Amazonas o las selvas de Borneo, explotaciones mineras que contami-nen santuarios marinos, la exploración petrolífera en la Antártida o fábricas e industrias donde no se respeten políticas de igualdad o protección de la infancia. No solo

sería el impacto “legal”, sino el daño reputacional con consecuencias dramáticas para el futuro de las entidades implicadas en dichas prácticas.

En cuanto a la inversión, crecen imparablemente las modalidades que permiten a los inversores alinearse con economía sostenible. Los fondos de impacto o la inver-sión con criterios ESG o ISR han dejado de ser un nicho para unos pocos concienciados y ahora son una tenden-cia y posiblemente se conviertan en mainstream debido a su creciente e imparable demanda. Como dice mi amigo y compañero Alain Uceda: “Goodness is business…Doing good is good for business… or it should be”

53


7.Carlos Fernández Herraiz

Lecciones aprendidas de la industria de los fondos en 2019: del uso de los ETFs, el ‘liquidity mismatch’ y otras fábulas

5554


La evolución del mercado, los inversores y los propios profesionales de la gestión han vuelto a poner patas arriba la industria de fondos este 2019. Y es que no ganamos para sorpresas. A continuación, exploraremos algunas de las cuestiones curiosas, incluso fabulosas, de este tiempo de aventuras.

Dicen que este año, cuando las casas de análisis publica-ron sus predicciones para el conjunto del 2019, los mer-cados de renta variable ya las estaban cumpliendo. Así de fuerte empezó el año. Después de un cuarto trimestre para olvidar en 2018, no es de extrañar que, en España, el primer trimestre se cerrase con salidas netas de patrimo-nio de fondos. Aproximadamente 500 millones en total, pero con 1.500 millones de salidas en fondos de bolsa. Mientras, una cartera mixta global de esas “50 bolsa/50 bonos” podía sumar más de un 8,5% de rentabilidad a 31 de marzo. Mercados subiendo y los inversores fuera. Una vez más, una historia que se repite.

Dicen que este año será recordado como el primer año en el que la gestión pasiva fue capaz de acaparar más activos que la gestión activa en la categoría reina, el mer-cado de los mercados, la Bolsa de los Estados Unidos. Y las malas lenguas insinúan que la tendencia es similar en el resto de las plazas, al menos en el caso de las más importantes. La tendencia hacia la “comoditización” de la gestión, las economías de escala en la ejecución y el imperio del tracking error (un ratio que mide el diferencial de rentabilidad entre un fondo de inversión y su índice de referencia en un periodo de tiempo determinado) nulo.

Visto lo visto, y con lo complicado que es entender el tracking error, casi resulta atractivo que los jugadores que intentan hacerlo desaparecer estén ganando la partida. Un “palabro” menos, ahora toca encargarse del “active share”.

Puede inquietarnos que el 2019 pase a la historia como el año de la “burbuja” - el “hype” de la gestión pasiva- o,

Carlos Fernández Herraiz, Profesor del Master in International Finance del IEB y Senior Advisor en Grant Thornton Spain

Lecciones aprendidas de la industria de los fondos en 2019: del uso de los ETFs, el ‘liquidity mismatch’ y otras fábulas

5756


más bien, como el año de la consolidación de la maldi-ción de Eugene Fama: la eficiencia informacional de los mercados como “storytelling” que hemos aceptado como un mantra. ¿Qué prefieren ustedes?

Y es que uno ya no sabe si la gestión activa no funciona por la competencia entre los gestores, por la incompe-tencia de los gestores, por los costes asociados, por el exceso de diversificación o por la existencia de los índi-ces. Además, cualquiera puede sospechar que cuantos más factores le ponemos a una ecuación, menos espacio queda para la ordenada en el origen: el alfa.

Y hablando de alfa y “propuestas únicas de valor”, en el otro extremo del espectro de la gestión hemos asistido, una vez más, a los problemas de liquidez en algunos fondos de gran renombre. No se trata de una novedad, sino más bien del “día de la marmota”. Una debilidad recurrente en la industria de gestión de activos que se materializa cada cierto tiempo. El desajuste entre la liquidez ofrecida a los partícipes y la capacidad para deshacer las posiciones en cartera.

La situación general de bajas rentabilidades en todo el espectro de activos financieros ha ido obligando a los inversores a tomar más riesgos para cumplir con sus expectativas de rentabilidad. Esto ha afectado especial-mente a aquellos gestores con mandatos más flexibles, sujetos a la presión competitiva del mercado.

Las inversiones en activos no cotizados, en categorías de activos estrechas, o en instrumentos de bajo volumen de negociación se convierten en espadas de Damocles. De un lado, permiten el acceso a las primas de liquidez y, de otro, se almacenan en las carteras como un peso muerto imposible de monetizar a precios razonables ante la presión de los reembolsos.

Tal vez cabría plantearse por qué el inversor necesita poder realizar reembolsos diarios en vehículos con hori-zontes de inversión recomendados de años. Esto es algo sobre lo que supervisores y reguladores deberían reflexio-

nar. De hecho, la opción del reembolso diario mezclado con la información también diaria sobre la valoración de la cartera, crean un efecto perverso que casi podríamos considerar de “selección adversa”. Demasiada informa-ción y la libertad para actuar, disparan nuestros sesgos de conducta y nos hacen vender, muchas veces, en los peores momentos. Además, producen una obsesión recu-rrente por la liquidez instantánea de activos que, tal vez, no necesitamos que sean tan líquidos. Sin embargo, esta es otra historia que podría ser contada en otro momento.

Respecto a la gestión activa, un apunte de abuelo cebolleta. Ya decía Don Phillips (director de análisis de Morningstar) hace años que los ganadores en la industria de fondos en Estados Unidos fueron los que apostaron por arquitectura abierta frente a arquitectura cerrada; precios contenidos frente a precios altos; primar el mérito inversor frente a los “conceptos de moda”; empatizaron con la visión a largo plazo del inversor frente a la visión a corto plazo de la venta. En definitiva, una cultura en la que los fondos se compran; no se venden. Si lo enfocamos como en la teoría de juegos, los que abordaron el problema como un juego con repeticiones, donde la alineación de intereses se convierte en la base de un negocio duradero.

Un año en el que la transformación digital en la gestión de activos ya no es un concepto de moda, sino una realidad aplastante. Ni transformación, ni digital, sino “business as usual”. Y un año en el que el papel de las tecnologías convergentes en nuestra actividad no para de encontrar casos de uso explotables. Casos de uso que pueden llegar a convertir a esta industria en el paradigma de la industria de las máquinas. Desde el onboarding del cliente, el análisis de oportunidades, la propia gestión de los activos o todo el proceso de back y middle offi-ce. Ningún rol está a salvo tal como lo hemos conocido hasta ahora.

Así, en medio de esta paradoja, es posible que el año 2019 se convierta en uno de los años más interesantes

que se recuerden en términos de la rentabilidad real de casi todas las clases de activos financieros cotizados relevantes. Un año en el que casi ha dado lo mismo diver-sificar que no hacerlo mucho. Un año en el que la gestión pasiva le vuelve a ganar la batalla de las captaciones a la gestión activa. Un año de desencanto -y ya llevamos varios- para los alternativos líquidos. Un año que deja por los suelos las expectativas de rentabilidad para los años venideros, salvo que nos inventemos nuevos modelos de valoración para los bonos o la bolsa. Un año para creernos el argumento de que en este “nuevo normal” los múltiplos a los que deben cotizar los activos deben ser mucho más elevados y sus rentabilidades esperadas reducidas, porque los tipos de equilibrio siempre serán bajos, las tensiones de inflación no van a existir y el aumento continuado de los pasivos no presenta proble-mas de estabilidad financiera. El año que interiorizamos la inflación de activos.

Claro que, si lo pensamos bien, todo pasivo es el activo de otro agente en la economía global. Visto desde ese punto de vista, si consolidamos todas las posiciones, la deuda global es cero a no ser que creamos en los extraterrestres. No sería una mala teoría para desarrollar y acompañar algunas otras teorías de dudosa validez práctica que hemos utilizado para explicar el papel de la función financiera en la economía.

59


8.José María Revello de Toro

Search Funds: una nueva modalidad de inversión que gana peso en España

6160


Hace algo más de 30 años nació en las escuelas de negocios americanas (Stanford, Harvard) una nueva modalidad de inversión que conjugaba lo que llamamos emprendimiento con la búsqueda de elevadas rentabili-dades, después extendida a Europa incluyendo también a España. Este emprendimiento no es el que hoy se asocia en muchos casos a la creación de nuevas sociedades en segmentos de mercado de gran potencial de crecimien-to, conocidas como start-up, sino el comprar, dirigir y desarrollar más y mejor, empresas ya establecidas que por algún motivo necesitan o les encaja un recambio accionarial. La elevada rentabilidad esperada está aso-ciada precisamente con el impulso, el crecimiento y las mejoras de la gestión que se harán.

Esta forma de inversión se puede visualizar como un en-granaje con tres ruedas dentadas que deben encajar bien y sincronizar su movimiento: el emprendedor, el conjunto de inversores y la empresa objeto de compra. Las tres de-ben tener unas características apropiadas para que ruede bien esta modalidad conocida como search fund.

El emprendedor es típicamente un joven profesional con buena formación, digamos un MBA, algunos años de experiencia laboral y habilidades en el campo del lideraz-go, la seducción, el análisis y la negociación. Durante un tiempo tasado, digamos dos años, se dedica activamente a buscar la empresa objeto de la transacción, analizan-do bases de datos, pateando polígonos industriales y hablando y negociando con empresarios. No siempre la búsqueda se materializa en inversión, pues con buen criterio no toda empresa vale a estos propósitos. La estadística se puede situar en un 60%-70% de casos de éxito. En caso de éxito el emprendedor pasa a ser el primer ejecutivo de la sociedad, aunque por prudencia durante un tiempo dirige el día a día sin tomar decisiones estratégicas de mayor calado. Al cabo de unos años puede llegar a tener hasta un 25% de la empresa.

Los inversores son particulares o fondos especializados que financian al vehículo específico creado por el em-prendedor y destinado a la búsqueda primero, y even-tual compra después, de la empresa que se considera

José María Revello de Toro, Director del Máster en Corporate Finance y Banca de Inversiones del IEB

Search Funds: una nueva modalidad de inversión que gana peso en España

62


adecuada. El proceso de search fund tiene dos fases: se constituye primero un capital inicial para financiar la bús-queda, que puede rondar los 300.000 euros, y después se amplía en una segunda fase, si fuera el caso, al capital de adquisición por un importe bastante mayor donde no tienen por qué figurar todos los inversores iniciales. Los inversores tienen un papel activo de asesoramiento y respaldo al emprendedor de acuerdo a su experiencia y relaciones empresariales, pudiendo formar parte del Consejo de Administración de la sociedad adquirida.

La empresa objeto de la compra debe cumplir unos criterios estrictos, como crecimiento, alta generación de caja, pocas necesidades de inversión e ingresos recurren-tes, que aseguren una gestión con éxito al emprendedor, y además un pequeño tamaño en términos de EBITDA, entre 1 y 3 millones de euros, que la aparta del radar de la inversión más tradicional de los fondos de Private Equity, aunque luego cuando crezca les pueda resultar muy apetecible. Este tipo de pyme rentable existe y sus accionistas a lo mejor no han reflexionado sobre su posible venta, por lo que pueden ser ‘tentados’ por un emprendedor hábil y con conocimientos, que venga a ser una solución de continuidad adecuada cuando no haya herederos o sucesores y que se gane su confianza. Es también factor de éxito el precio de la compra, con múltiplos EBITDA, de 4x – 6x, razonables y moderados, permitiendo una mejor rentabilidad a la salida de la inversión.

Con relación a un fondo de Private Equity hay diferen-cias notables, algunas ya relacionadas y que se resumen en que el search fund concentra su inversión en una única empresa y no en un conjunto amplio (8 ó 10), el tamaño de la empresa es menor, su proceso de búsqueda y gestión es más intensivo, habiendo una mayor perma-nencia temporal en su capital, existe un menor nivel de apalancamiento en la financiación de la compra y como colofón, su rentabilidad puede ser bastante superior, en términos de TIR la media de las inversiones supera el 30%, cifra que se puede explicar por los riesgos mayores

asumidos en la búsqueda, el precio de compra a menores múltiplos y la gestión intensiva durante un mayor tiempo. En definitiva, la modalidad search fund resulta muy atractiva.

65


9.Jorge Coca Marqués

Luces y sombras de la banca privada: ¿puede ofrecer un servicio de calidad al cliente?

6766


La banca privada se encuentra en plena transformación, por tres razones principales: por un lado, regulatoria con la entrada de MiFID II en Europa; por otro, de mercado, con una caída de márgenes generalizada en el sector financiero y, por último, desde el punto de vista de los clientes, que exigen cada vez un servicio de mejor calidad.

La gran duda que existe es si, tras esta transformación, el cliente tendrá un mejor servicio o no. En mi opinión, disponer de un mejor servicio implica necesariamente una alineación de intereses entre el asesor o entidad y el cliente.

Una de las principales ventajas que ha traído MiFID II, la nueva regulación europea en mercados financieros, es la transparencia en costes para los clientes. Tradicional-mente, en España el servicio de banca privada era “gratis” para el cliente. Cuando un servicio es gratis, suele ser porque el producto es el cliente. Las entidades cobra-ban de los productos que ofrecían a los clientes (algunas

aun lo hacen); por lo que el cliente no pagaba nada, pero tampoco sabía cuánto ganaba la entidad o el asesor por el servicio que le estaban ofreciendo y, en muchos casos, el retorno para la entidad era la razón real de que ese pro-ducto estuviera en la cartera y no su conveniencia para el cliente. Esto ahora está cambiando y muchos clientes han empezado a recibir cartas de los bancos detallando todas las comisiones que reciben por la gestión de su patrimonio.

El poder comparar y analizar la calidad de un servicio sin conocer su coste es complicado, por lo que, con el aumento de transparencia los clientes podrán hacerlo, mejorando la competitividad del sector de banca privada.

Uno de los problemas actuales del sector financiero en general es que lleva muchos años inmerso en una enorme reducción de márgenes; primero, por el auge de la inversión pasiva o indexada (que presiona el mar-gen de los productos); segundo, por el aumento de las

Jorge Coca Marqués, Profesor del Programa Directivo de Private Wealth Management del IEB y fundador de Finletic

Luces y sombras de la banca privada: ¿puede ofrecer un servicio de calidad al cliente?

68


exigencias regulatorias (incrementan el coste en las entidades financieras); y tercero, por el consolidación de las empresas tecnológicas o fintechs (al tener menores costes de estructura que los bancos o entidades grandes, ofrecen productos y servicios a costes mucho menores).

Esta disminución de márgenes implica directamente una reducción de servicio, a no ser que se cobre explícita-mente por el servicio ya que, de otra manera las entida-des no conseguirán que sea un negocio rentable. Esto se está empezando a ver en algunos casos en los que, para compensar este descenso de los márgenes, algunas ban-cas privadas sólo ofrecen invertir en productos del propio banco o entidad (los clientes “pequeños” que tengan me-nos de €1M en activos financieros, por poner un ejemplo). Este camino lleva inevitablemente a la “comoditización” del servicio, con un aporte de valor muy reducido.

La solución pasa por que la banca privada se centre en servicio y no en producto. Existen dos extremos, las entidades centradas en producto propio o de terceros (la gran mayoría, incluyendo la banca privada de bancos e incluso muchas entidades de gestión de patrimonios independientes) que tienen un mayor margen y, en el otro extremo, las entidades centradas en servicios (algunos multi-family offices o entidades independientes que dan servicio sin conflictos de interés a las grandes familias), cuyo enfoque es el propio servicio y cobran de manera explícita por él.

La semana pasada el Financial Times publicaba un artículo titulado, “How safe is your job” (“Cómo de seguro es tu trabajo”) y lanzaba la pregunta a los empleados del sector financiero: ¿tu trabajo existirá en cinco años o incluso en los próximos doce meses? En el texto, explicaba que la banca privada es un sector que tiene que cambiar debido a su bajada de márgenes y a la transformación de la industria (digital y de regula-ción), y que tiene que reinventarse en parte, como casi todos los sectores.

Para que se produzca esa reinvención es fundamental una formación en la que se profundice en el sector financiero y, en concreto, el sector de la banca privada, desgranando los tipos de entidades, los costes, los siste-mas de compensación de los asesores o banqueros y los tipos de servicios ofrecidos. Curiosamente, los grandes inversores o family offices se quedan boquiabiertos ya que, en la mayoría de los casos, no son conscientes del funcionamiento de la industria.

Por todo ello, el sector debe dar un gran salto de calidad en la banca privada y centrar sus esfuerzos en el servicio al cliente y en la formación de los inversores, pero, para esto, queda mucho trabajo por delante.

También, por ser justos, el cliente tiene parte de culpa por dos razones principales: en muchos casos, el cliente prefiere aferrarse al “ojos que no ven, corazón que no siente”, en cuanto a pagar por el servicio, es decir, prefie-re no ver qué está pagando por el servicio que realizar el pago explícito (sin darse cuenta de que lo que consigue con esto es autolesionarse). Por otra parte, muchos clientes no le dedican el esfuerzo y energía que requiere la gestión de su patrimonio, sea por falta de tiempo, conocimientos o por la complejidad de la industria.

Normalmente, los clientes de banca privada han dedica-do mucho tiempo a generar el patrimonio (en su activi-dad profesional o empresas) y muy poco a gestionarlo, cuando ganarlo es muy difícil, pero perderlo no tanto. De hecho, la gente no se suele arruinar por gastar mucho sino más bien por malas inversiones que pueden llevarse por delante gran parte del patrimonio.

71


10.Miguel Ángel Barrio Tomás

La “re-evolución” Fintech y sus desafíos

7372


En este cambio de ciclo, en el que la transformación digi-tal está impactando en todos los sectores empresariales, el financiero es uno de los protagonistas. El ecosistema fintech ha entrado con fuerza en el mundo financiero, debido a que los grandes avances de la tecnología no hacen sino acelerar el crecimiento de este fenómeno. Su aceptación e inclusión es parte de la nueva difusión de la cultura financiera, más próxima a los usuarios y clientes, aunque sigue habiendo una alta dependencia del sector bancario tradicional.

El fenómeno fintech implica un cambio de paradigma que esta revolucionando el sector financiero y la inno-vación al servicio del cliente es la base de este cambio. Estos nuevos modelos de negocio, basados en tecno-logías emergentes (Big Data, IA, machine Learning, etc.), están experimentando un gran crecimiento porque las fintech han creado su propio modelo ofreciendo servi-cios desde un punto de vista alternativo al de los bancos. Además, su propuesta de valor se basa en la creatividad,

la flexibilidad y la capacidad de entender al cliente más allá del modelo de servicios bancarios tradicional.

Su auge dentro del mercado ha obligado a los bancos a renovar su oferta para ser más competitivos, por eso, actualmente, en todas las geografías, la relación entre banca y fintech se está modulando a colaborativa, dife-rente al origen de su relación en los comienzos que fue claramente de competitividad.

En este contexto, los bancos están inmersos en un proceso de transformación y quieren desarrollar modelos como las fintech, lo que ha dado lugar a la nueva Banca Digital. No sólo el acceso, que es lo que hemos vivido estos últimos años con la Banca por Internet, y ni siquiera la llegada de las apps móviles para generar un modelo de Banca Móvil. Es un cambio más profundo, es todo esto y más, se trata de la re-evolución de la banca a un modelo totalmente digital. Y en ese proceso de transformación y evolución, ni bancos ni fintech se quedan parados,

Miguel Ángel Barrio Tomás, Subdirector del Programa Directivo de Innovación Digital y Fintech del IEB y Head of Entelgy Digital

La ‘re-evolución’ Fintech y sus desafíos

7574


con lo que hacen su aparición los nuevos bancos, los neobanks.

Un neobanco es un banco puramente digital, es la conjun-ción entre fintech y banco porque ofrece los servicios de un banco, pero según un modelo fintech, aprovechando la tecnología como elemento diferencial y facilitador para ofrecer nuevos productos y servicios. Dentro de estos servicios financieros similares, facilitan también el mo-delo globalizado para operar entre países e incluso abrir cuentas en un país diferente al de residencia, ya que, aprovechando el contexto digital, combinan diferentes divisas en muchos de sus productos, incluso llegando a operar con diferentes criptodivisas.

Si tenemos en cuenta el panorama regulador, las fintech no pueden operar como bancos porque no tienen licencia bancaria, además de la complejidad que supone y el coste asociado. Por eso, la mayoría de las fintech, en esa relación de colaboración que han establecido con los bancos, se han quedado en un modelo intermedia-dor entre clientes y banco. No obstante, los neobancos vienen a cubrir ese espacio. Es el concepto banco, pero con filosofía fintech.

De hecho, algunos sí tienen licencia bancaria, son los denominados challengers banks, que pueden jugar en el mismo terreno, ofreciendo servicios de intermediación bancaria. Esto ha sido posible porque aprovechan los canales digitales para incrementar la eficiencia operativa y reducir mucho los costes, ya que no disponen de red física de distribución y su estructura es mínima.

Asimismo, utilizan todas las ventajas tecnológicas digitales actuales, ya que no tienen una base tecnológica antigua que les limite a la hora de explotar y sacar partido a los datos. Su agilidad y capacidad de entender las nece-sidades de sus clientes los hace mucho más rápidos en el desarrollo y entrega de productos y servicios, dinami-zando sus precios.

Evidentemente, la adopción de sus servicios también

está muy definida y orientada hacia las nuevas genera-ciones, que no están interesadas en ir a una sucursal, que quieren operar todo desde su smartphone, por lo que los ‘millennials’ y ‘centennials’ están siendo los principales clientes de estas plataformas, aunque la apertura de los nuevos modelos digitales que conllevan la transformación cultural actual está acelerando la adopción también en el resto de generaciones.

Una de las claves de estas compañías es su absoluta prioridad en conocer a sus clientes y ofrecerles la mejor experiencia y usabilidad posible en la operación de sus servicios financieros. Por eso aprovechan diferentes tecnologías (Big Data, analítica avanzada, inteligencia artificial, machine learning, etc.) para obtener y explotar sus datos y poder ofrecer de forma personalizada los servicios más adecuados a cada cliente, consiguiendo una mayor fidelización que, además, incrementan con costes muy bajos de mantenimiento y, todo ello, sin añadir comisiones.

A este respecto, un punto relevante del modelo de nego-cio de los neobancos son los segmentos menos banca-rizados y menos atendidos por las entidades financieras porque, gracias a la tecnología, no sólo son capaces de identificarlos adecuadamente, sino que pueden entregar productos financieros de forma ágil y dinámica, en modo móvil y cubriendo necesidades financieras básicas tales como los nuevos modelos de financiación para la conce-sión de préstamos a particulares y pequeñas empresas.

Sin embargo, también surgen dudas en estos modelos ya que, al no estar regulados en algunos casos, no tienen seguro ni fondo de garantía de depósito, sólo licencia de dinero electrónico para poder realizar pagos y transfe-rencias, lo que genera incertidumbre en los usuarios. Además, al no tener un supervisor formal, temas como ciberseguridad, protección de datos o seguridad finan-ciera son de relevancia para conseguir la credibilidad y seguridad necesaria. Por eso, los nuevos neobancos con licencia bancaria, los challengers, facilitan seguridad

respecto a estos conceptos y aprovechan su capacidad 100% digital para llegar a los nuevos segmentos de nativos digitales.

Con este nuevo contexto digital, cada vez aparecen más actores en el mercado financiero: nuevos competidores tradicionales, fintechs, empresas de otros sectores que aprovechan para introducirse en la intermediación, las grandes tecnológicas y los neobancos, que son el modelo más cercano al banco tradicional. Actualmente, no es todavía relevante la cuota de mercado que los neobancos están arañando a la banca tradicional, pero la tendencia y previsión de los analistas es que esto pueda cambiar a medio plazo y, si los bancos no reaccionan adecuada-mente, pueden perder un número importante de clientes, principalmente en la banca minorista.

Si a este contexto añadimos también la menor regula-ción o facilidad en el proceso de creación de fintechs en algunos mercados, como en el caso de los iniciados en Europa -concretamente en Reino Unido y Alemania-, nos lleva a entender que la aparición de los neobancos esté siendo cada vez más importante. En el resto de regiones también están apareciendo de forma notable y, además de Europa, Asia y EEUU, ya empiezan a operar también en América Latina.

Esta tendencia ya se puede apreciar en el mercado, por-que no sólo están apareciendo neobancos y challenger banks, sino que algunos grandes bancos tradicionales están entrando a participar en estas plataformas, ace-lerando el proceso de adaptación y transformación que están llevando a cabo.

Nombres que ya están sonando con fuerza en este mer-cado son Revolut y N26. Revolut, que empezó a operar vía Lloyds, surge en Reino Unido y España y es uno de los casos de mayor éxito puesto que cuenta ya con más de 6 millones de usuarios. N26, de origen alemán, opera también en España con licencia bancaria y tiene ya 3,5 millones de usuarios.

En el caso de Reino Unido, el mercado más avanzado en este nuevo entorno financiero, podemos nombrar a Monese, que fue el que lanzó la primera app móvil que ofertaba el servicio de cuenta; Monzo, que ha conse-guido lanzar y consolidar la tarjeta de moda en Londres; Starling Bank, que al no tener red de cajeros automáticos ha cerrado un acuerdo con el Royal Mail para que sus ofi-cinas sean puntos de retirada de efectivo; y Atom Bank, participado por BBVA, que basa su modelo de negocio en una oferta atractiva de depósitos y préstamos, en vez de centrarse en el negocio usual de cuenta y tarjetas.

También hay casos de éxito de origen español como 2ge-ther Global, plataforma financiera colaborativa creada en Madrid que opera ya en los 19 países de la eurozona; Bnext que nace también en Madrid, o BNC10 en Barcelona.

Lo que parece claro es que la tendencia de crecimien-to del fenómeno neobanco es imparable. Los clientes mandan en el mundo digital y sus expectativas son las que tiran de la oferta para generar nuevos productos y servicios más acordes a sus necesidades y esto los neobancos lo entienden perfectamente.

77


11.Salvador Casquero Algarra

Nuevo paradigma monetario: el mundo criptodivisado

7978


Albert Einstein, uno de los grandes genios del pasado, decía que en los momentos de crisis sólo la imaginación era más importante que el conocimiento. Desde luego, lo era y lo es, y me atrevería a añadir que hoy es muchísimo, muchísimo más necesaria.

No es el conocimiento de los bancos centrales, ni el saber de sus protegidos comerciales, ni la razón de los reguladores, ni la competencia de los gobiernos, ni la consciencia de las empresas lo que abrirán las puertas al mundo que todos soñamos. Un mundo sin crisis, un mundo social y ecológicamente sostenible, mucho más justo e inclusivo, un mundo construido por todos con la suma de nuestros esfuerzos, un mundo que avanza em-pujado por la agregación de todas y cada una de nuestras contribuciones. Un mundo que Satoshi Nakamoto, uno de los genios de este siglo, imaginó cómo construirlo.

Se trata del nuevo paradigma monetario: el mundo cripto-divisado. Un mundo en el que empiezan a florecer cientos

y cientos de nuevos tokens con los que los emprendedo-res construyen sus economía personalizadas, localizadas y optimizadas para cubrir su necesidad empresarial haciendo uso de este nuevo dinero inteligente, un nuevo dinero avalado por los activos reales que ellos mismos producen.

Nakamoto divisó el mundo desde su origen y construyó la primera piedra para reconstruirlo. Una nueva forma de intercambio, la base de la economía futura: el cripto-dine-ro. Lo hizo digital, desintermediado, descentralizado y directo entre las partes. También lo hizo confiable, una confianza que no estaría escrita en leyes, sino en código y a la que no obligarían supervisores o reguladores, sino la transparencia de un sistema accesible por todos. Esta transparencia democratizó su genialidad imaginada: el blockchain, piedra angular de una nueva economía.

Dejó el código en abierto, a disposición de todos, para que sirviera de inspiración a todos los que efectivamen-

Salvador Casquero Algarra, Profesor del Programa Directivo de Innovación Digital y Fintech del IEB y Presidente de 2gether

Nuevo paradigma monetario: el mundo criptodivisado

80


te vinieron detrás. Inspiró a muchos que, poco a poco, ponían en funcionamiento su imaginación para construir ese mundo soñado por todos. Empezaba a cambiar el pa-radigma monetario pasando de las manos de unos pocos con impacto global, a las manos de otros muchos con impacto local. Nuevos Satoshis, nuevos blockchains, cientos de nuevas monedas, miles de ideas inspiradas por los múltiples atributos de esta tecnología y muchas industrias y procesos afectados por la tecnología o, mejor dicho, mejorados por la gente a través de la tecnología.

De esto va este nuevo mundo, de la descentralización de las ideas y de las soluciones gracias al empoderamiento de gente que se inspira en la creación de Satoshi, a la que espolea y aguijonea la crisis para imaginar cómo hacer las cosas de forma distinta, para caminar hacia ese mundo soñado por todos.

Nos encontramos así con los que imaginan una nueva forma de votar, inmediata y sin posibilidad de fraude (Follow My Vote); los que imaginan un nuevo sistema financiero que de forma inadvertida, segura y transparen-te incorporan al mundo fiduciario estos nuevos criptoac-tivos digitales (2gether Global); con nuevos productos financieros sobre finanzas descentralizadas (Compound Finance); aquellos que imaginan una nueva forma de distribuir la música (Voise); o los que imaginan cómo ato-mizar y hacer accesibles las grandes inversiones a todos los públicos (Harbor); los que imaginan cómo impedir los fraudes en los registros (Factom); los que combi-nan interés y necesidad para facilitar el crecimiento allí donde no sirven las finanzas tradicionales (Ethic Hub); las nuevas formas de acceder al capital (ICO & VFAO); las nuevas formas de impedir falsificaciones mediante certificaciones autorizadas (ISDI); las formas de garanti-zar la propiedad (Blockverify) o evitar los robos (Everle-dger); o nuevas garantías en las cadenas de suministro (Chainyard); o aquellos que, obligados por la regulación, necesitan reforzar su capacidad de rastrear con precisión los medicamentos que fabrica (Pharma); o aquellos que en un mundo de datos han encontrado la solución de cómo protegerlos (Blockchain&GDPR).

Finanzas, salud, seguros, gobiernos, leyes, energía, entre-tenimiento, comercio...muchos sectores, muchos proce-sos mejorados o, como se dice ahora, disrumpidos por la imaginación de Nakamoto y la inspiración de los que le siguieron...y de todos los que vendrán, porque los que no imaginaron o no fueron inspirados serán educados.

Nos encontramos ante una revolución que empezó sien-do silenciosa y que ahora grita y convulsiona todas las industrias haciendo partícipes a todos los que, desde su imaginación, inspiración o educación, quieran contribuir al cambio. Ya no hay excusas, ya no hay razones para no aportar todo el valor que debemos y podemos entregar y no hay impedimentos para que nos devuelvan como recompensa todo el valor generado.

Una relación simbiótica entre el mundo y el individuo, donde el mundo mejora y el individuo crece. El mundo se atomiza y se convierte en una suma de sus partes. Par-tes que son autónomas, optimizadas, mucho más locales y por tanto más eficientes con soluciones específicas a problemas concretos; partes que se benefician del efecto red, donde las acciones positivas del individuo repercuten de forma positiva en el resto de individuos y las acciones negativas de los individuos se bloquean y previenen por el resto de individuos.

Frente al pesimismo del mundo que parece no se recupe-ra, el que se agota y se extingue, emerge uno mucho más brillante, mucho más esperanzador, mucho más positivo y justo, mucho más leal, uno con recorrido y sostenible, limitado sólo por la imaginación del individuo que, acom-pañada por la inspiración y la educación, y trabajando en colaboración con los individuos del cambio, incentiven a muchos otros individuos para construir todos juntos el mundo que dejaremos y se construirán nuestros hijos.

83


12.Daniel Díez García

El dinero como experiencia de usuario: el auge de las stablecoins

8584


Suele decirse que el valor intrínseco del oro, más allá de sus buenas propiedades como dinero, podría deberse en realidad a algo sobre lo que hace ya tiempo nos hemos abstraído y es su utilidad como el sistema más eficiente de representación contable de los últimos 5.000 años, habiendo permitido, entre otras cosas, la creación de sistemas crediticios y la invención del papel-moneda.

Ya en 1892 Carl Menger en “On The Origins of Money” establecía que cualquier bien, dadas las circunstancias, puede ser considerado dinero (incluso los cigarrillos), pero más allá de las principales propiedades del buen di-nero que Menger establecía (unidad de cuenta, medio de pago y depósito de valor), el impacto del oro alberga una propiedad que, contextualizada, resulta cada vez más importante en la actualidad: la experiencia de usuario.

En este sentido, nos encontramos en un momento históri-co particular donde el concepto de dinero ha evolucio-nado en la práctica a algo sustancialmente más complejo

de la tradicional masa monetaria M0 (monedas y billetes) a una M4 (dinero legal + depósitos a plazo + dinero inver-tido en otros instrumentos financieros + bonos, letras del tesoro y pagarés).

Se ha producido un cruce de fuerzas entre diferentes ti-pos de sistemas monetarios buscando un equilibrio entre eficacia, conveniencia y compatibilidad con los modelos de estado-nación actuales y habilitando nuevos sistemas de generación de valor como la protección contra la hiperinflación, neutralidad y capacidades analíticas avan-zadas para mejorar la función de la política monetaria.

Antes de adentrarnos en los diferentes modelos tradi-cionales y emergentes, podemos encontrar ejemplos prácticos sobre la importancia de eludir la fragmentación y de la solidez en la propuesta de valor, como principales motores de impacto.

A pesar de que su finalidad no ha sido la de ofrecer el mejor sistema de pagos posible, sino el mejor sistema

Daniel Díez García, Profesor del Programa Especializado en Blockchain del IEB y Head of Emerging Business de Paradigma Digital

El dinero como experiencia de usuario: el auge de las stablecoins

86


de fidelización, existe una aplicación que con tal plan-teamiento de base ha logrado concentrar 4 de cada 10 pagos que se realizan en establecimientos en los EE.UU., sobrepasando incluso a las principales plataformas de pa-gos móviles como Apple Pay, Samsung Pay o Android Pay.

Lejos de lo que podríamos pensar a priori, no se trata de la app de un banco o empresa de naturaleza finan-ciera, sino una cadena de café, Starbucks, y su éxito se ha desarrollado en torno a 3 pilares principalmente: adopción temprana, facilidad de uso y una base de usuarios fiel. Podemos aprender de este fenómeno que, en ocasiones, la combinación entre una buena experien-cia de usuario y nuevas tecnologías permiten ofrecer una propuesta de valor que va más allá del mercado potencial al que estaba inicialmente previsto, generando unas expectativas líquidas que nos llevan a plantear por qué otros sistemas de pagos no ofrecen la misma experien-cia de usuario o propuesta de valor, a pesar de que el procesamiento de pagos sí sea su finalidad.

Trasladando este caso al ámbito monetario, se produce un suceso curioso. Por vez primera en la historia de la banca central -y potenciado por tecnologías emergentes como Blockchain y las nuevas experiencias de usuario habilitadas- estados, empresa privada y comunidades compiten en torno a la propuesta de valor de diferentes formas de gobernar, emitir y respaldar el dinero, con divisas digitales emitidas por banca central.

Ejemplo de ello son el futuro DCEP en China; el Euro digital, cuya llegada podría producirse el próximo año para reforzar el planteamiento de base de la EMU (Unión Económica y Monetaria de la Unión Europea); las stable-coins emitidas por el sector privado, que basados en el planteamiento de Bancor (ya impulsado por John M. Keynes anteriormente) son emitidas por una empresa o grupo de ellas y respaldados por una cesta de divisas o valores (es el caso de Libra, stablecoin impulsada por Facebook); y divisas digitales descentralizadas, con las conocidas criptomonedas como Bitcoin, cuya propuesta

de valor se diferencia por su neutralidad y no requieren de instituciones avanzadas para su uso y adopción.

En otro continente y fundada en el año 2007 por la empresa de telecomunicaciones Safaricom, adquirida por Vodafone y considerada como uno de los mayores éxitos de bancarización y digitalización conocidos, M-Pesa comenzó desarrollando una herramienta de pagos que solamente requería un móvil y una tarjeta SIM para habi-litar los servicios de depósito, retiradas, transferencias y pago de facturas a través de una experiencia de usuario que era sumamente sencilla y estaba adaptada a los limitados recursos de su población.

Tal fue su éxito, que hoy en día ha conseguido bancarizar digitalmente al 93% de la población de Kenia y canalizar prácticamente la mitad del PIB de todo el país, algo que actualmente resulta lejano incluso para los estándares europeos.

En esta línea, cabe preguntarnos si más allá de la diversidad en planteamientos y nuevos paradigmas en la planificación de nuestra economía que ello genera, ¿serán los sistemas más utilizados aquellos con un diseño más resiliente y adaptado a la naturaleza de nuestras institu-ciones, o aquellos que simplemente ofrezcan una mejor experiencia de usuario?

Continuará.

IEBIEB es un Centro de Estudios Superiores adscrito a la Universidad Complutense de Madrid y a la Universidad Rey Juan Carlos, está patrocinado por la Bolsa de Madrid. Desde su fundación en 1989, ha conseguido ocupar una posición de liderazgo como el principal Centro de Formación Financiera y jurídica en España y en el mundo hispano hablante.

En la actualidad IEB cuenta con aliados estratégicos como la London School of Economics, The Wharton School, The Chinese University of Hong Kong y Fordham University, una de las 3 primeras universidades especializadas en Derecho de Estados Unidos.

IEB está clasificada entre las cien instituciones docentes más innovadoras que imparten másteres legales, según el Financial Times. IEB es un Centro de Estudios Superiores adscrito a la Universidad Complutense.

La UCM es considerada una de las mejores universidades del mundo en el ámbito del Derecho, según el ranking Times Higher Education.

Área de Comunicación y PR:

Cristina Murgas, Directora de Comunicación Área Financiera e [email protected] / Tel. 638 57 29 61

Bárbara Vieites, Ejecutiva de [email protected] / Telf. 679 53 37 46

90


C/Alfonso XI, nº 6, 28014, Madrid

91 524 06 15

www.ieb.es

los desafíos 2020 de la industria financiera en españa los ... · los desafíos 2020 de la...

Documents