LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS EMPRESARIALES Y LOS 6

POSICIONAMIENTOS ESTRATEGICOS DE MICHAEL EUGENE PORTER

MICHAEL EUGENE PORTER

Nacido el 23 de Mayo de 1947 en Ann Arbor, Michigan, Estados Unidos.Ocupación: Autor y Consultor de Gestión

Michael Eugene Porter es Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard . Él es una autoridad líder en estrategia empresarial y la competitividad de las naciones y regiones. El trabajo de Michael Porter es reconocido en muchos gobiernos, las empresas y los círculos académicos a nivel mundial. Preside el programa Harvard Business School dedicada a CEOs recién nombrado de las grandes corporaciones.

Director ejecutivo, también conocido como ejecutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente ejecutivo, principal oficial ejecutivo o con las siglas CEO (del inglés chief executive officer), es el encargado de máxima autoridad de la gestión y dirección administrativa en una organización o institución.

Michael Porter es autor de 18 libros y numerosos artículos como Estrategia Competitiva, Ventaja Competitiva, Ventaja Competitiva de las Naciones Unidas, y en la competencia. Un seis veces ganador del Premio McKinsey al mejor de Harvard Business Review artículo del año, el profesor Porter es el autor más citado en los negocios y la economía.

El Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas Empresariales de Porter

El Análisis, de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1989, mencionado anteriormente.Las 5 Fuerzas de Porter es un método de análisis que permite descubrir que factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Según éste economista, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos. Mismos que pueden determinar el éxito o fracaso de cualquier sector o empresa.

1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORESEl mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial, por ejemplo, es altísima. En dicho mercado operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:

Existencia de barreras de entrada.Economías de escala.Diferencias de producto en propiedad.Valor de la marca.Costes de cambio.Requerimientos de capital.Acceso a la distribución.Ventajas absolutas en coste.Ventajas en la curva de aprendizaje.Represalias esperadas.Acceso a canales de distribución.Mejoras en la tecnología.

2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORESa. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.b. La situación será aun mas complicada si los insumos que suministran son claves para la elaboración del producto, no tiene sustitutos o son pocos y de alto costo. c.El hecho será aun mas critico si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES II

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES III

De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES IVPor ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados, la capacidad de negociación de los proveedores no es tan alta, algunos factores asociados a esta situación son:a.Facilidades o costes para el cambio de proveedor.b.Grado de diferenciación de los productos del proveedor.c.Presencia de productos sustitutivos.d.Concentración de los proveedores.e.Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).f.Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORESUn mercado o segmento no será atractivo cuando:

a. los clientes están muy bien organizados.

b. el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

4. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están mas avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios mas bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

5. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Para una corporación será mas difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente se enfrentara a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Los 6 Principios del Posicionamiento Estratégico

según Porter

Él es generalmente reconocido como el padre del campo de la estrategia moderna, y sus ideas se enseña prácticamente en todas las escuelas de negocios del mundo. Su trabajo también ha re-definido el pensamiento acerca de la competitividad, el desarrollo económico, las comunidades urbanas con dificultades económicas, la política ambiental, y el papel de las corporaciones en la sociedad.

Los Seis Principios del Posicionamiento Estratégico según Porter. 1.- "Lo primero es tener la meta correcta: incrementar el retorno sobre la inversión a largo plazo. Sólo al fundamentar la estrategia en la rentabilidad sustentada, se generará un valor económico real. El valor económico es creado cuando los clientes están dispuestos a pagar un precio por un producto o servicio que excede el costo de producirlo". Este punto confirma que en los negocios se está y se quiere estar por las utilidades que generan. A este respecto la crítica mas constante hacia Porter es su afirmación de que las utilidades son producto de una ventaja competitiva sustentable; y sus críticos cuestionan la sustentabilidad frente a la flexibilidad de buscar ventajas nuevas antes de que se erosionen.

2.- "La estrategia de la compañía le debe hacer posible transmitir una propuesta de valor, o establecer beneficios, diferentes a los que ofrece la competencia. La estrategia, entonces, no es ni una búsqueda por la mejor manera de competir ni un esfuerzo para ser todo para cada cliente. La estrategia define una manera de competir que proporciona un valor único en un conjunto de usos específicos o para un grupo de clientes". La diferenciación es el corazón del marketing. Ser el único es mejor que ser el mejor. 

3.- "La estrategia necesita reflejarse en una cadena de valor distintiva. Para establecer una ventaja competitiva sostenible, la compañía debe configurar la manera en que conduce sus procesos (manufactura, logística, entrega, marketing, etc.) de manera distinta a la de sus rivales y que sea adaptable a su propuesta de valor". Aquí Porter lleva la diferenciación en la propuesta de valor -más enfocada al cliente externo-, a la ejecución, procesos y formas de trabajo -parte interna-, para lograr que efectivamente se cumpla con la promesa. 

4.- "Las estrategias robustas involucran sacrificios. La compañía debe renunciar a algunos productos, servicios o actividades con el fin de ser diferente. Estos intercambios, son los que verdaderamente distinguen a la compañía. Cuando algún mejoramiento en el producto o en la cadena de valor no requiere de sacrificios, frecuentemente se convierten en las mejores y nuevas prácticas imitables, porque los competidores también lo harán sin realizar algún tipo de sacrificio". Este punto confirma "La Ley del Sacrificio", práctica común en el marketing y que se aplica por las empresas más exitosas del planeta.

5.- "La estrategia define cómo se relacionan todos los elementos de una compañía. Una estrategia involucra tomar decisiones a través de la cadena de valor y que todas las actividades de la compañía se refuercen mutuamente. El diseño del producto, por ejemplo, debe reforzar al proceso de manufactura, y ambos deben influenciar la manera en que se conduce el servicio post-venta. Este relacionamiento no sólo incrementa la ventaja competitiva, también hace que la estrategia sea más difícil de imitar". Equipos de gente compiten con otros equipos de gente. En la medida que se integre el equipo, la cadena, la perspectiva y las necesidades del consumidor, se podrán diseñar esfuerzos conjuntos afinados al mercado, el destino final de cualquier producto. 

6.- "La estrategia involucra continuidad de dirección. Una compañía debe definir distintivamente su propuesta de valor, aún y que esto signifique dejar a un lado ciertas oportunidades. Sin continuidad, es difícil para las compañías desarrollar habilidades únicas o construir reputaciones sólidas entre los clientes. Cambios frecuente de altos ejecutivos, son generalmente una señal de una pobre planeación estratégica y una ruta a la mediocridad.". La consistencia, el enfoque, la repetición, la claridad de imagen; todos estos son elementos claves para poder posicionarse en un mundo saturado de mensajes, productos y marcas. Vieja o nueva economía, Porter resume la estrategia a lo siguiente: una meta clara, una propuesta de valor, una cadena de valor distintiva, sacrificios estratégicos y en fin consistencia.