logistica

GESTIÓN DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES

Unidad I: Introducción a logística y cadena de suministros

Ms. Carmen Lucía Geldres Sánchez

- Conceptos Gerenciales y nuevas tendencias en la gestión de operaciones

- Clasificación de las empresas por el tipo y modalidad de sus operaciones

- Organizaciones por Funciones versus Procesos

- Criterios para el diseño de planta y diseño del trabajo en una obra civil

- Filosofías modernas de programación MRP, JIT, Lean Manufacturing y TOC.

3. Organizaciones por funciones VS Organizaciones por procesos


Objetivos

1. Establecer las diferencias entre la organización por funciones y la organización por procesos.

2. Comprender el significado de la gestión por procesos.3. Desarrollar el pensamiento crítico.

Organización por funciones

Se basa en el funcionamiento de la empresa de forma vertical

Secciona a la empresa en departamentos y dificultando con ello su interrelación

De esa manera se pierde de vista a los clientes tanto internos como externos

Este enfoque es muy común en las empresas peruanas y se ha demostrado su poca efectividad al ser incapaz de orientar la empresa en lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.


Organización por procesos

Un proceso es una secuencia lógica y relacionada de actividades que toma entradas de un proveedor, añade valor a estas y produce resultados para un cliente.

La Gestión por Procesos es uno de los enfoques que facilitan mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestión empresarial

Marcada en la actualidad por el gran dinamismo del mercado y por las nuevas tecnologías

Esta nueva filosofía ha cambiado totalmente la visión de la gestión empresarial

Está incluida en todos los modelos de calidad como son EFQM, ISO 9001-2000, etc. (la primera norma ISO 9001, de 1994, empleaba la Gestión por Funciones).


Organización por procesos

Implementar una Gestión por Procesos conlleva un cambio en la forma de gestionar la empresa.

A diferencia del enfoque funcional, la gestión se realiza de forma horizontal, es decir, en un mismo proceso pueden intervenir personas de diferentes departamentos.

Se gestiona, además, a partir de indicadores, de tal modo que se está en sintonía con lo que necesita el cliente, ya sea éste interno (otros procesos o áreas de la empresa) o externo.

Se clasifican en tres tipos: (a) Procesos del Negocio (core), (b) Procesos Estratégicos y (c) Procesos de Apoyo.


Definiciones

Subproceso es una división de un proceso, que permite su análisis. Estrictamente, es también un proceso. Se le documenta con un procedimiento.

Actividad es una componente de un proceso. Usualmente es realizada por una persona. Se le documenta con una instrucción.

Tarea es el elemento individual de una actividad, normalmente está relacionada al cómo una persona ejecuta una asignación específica.


Proceso Macro/Principal

Sub procesos

Actividades

Tareas


Diferencia entre funcióny proceso

INVESTIGACIONDE MERCADOS

ANALISISDE LA

COMPETENCIA

ENTRADAS

NUEVOSPROTOTIPOS

DE PRODUCTOS

SALIDAS

INVESTIGACIONY

DESARROLLO

MERCADEO MANUFACTURA

FUNCIONES

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS(PROCESO)


Organizaciones Funcionales:

Máximo desarrollo y utilización de habilidades y especialidades.

División efectiva del trabajo. Economías de escala. Coordinación y control

centralizados. Efectiva contratación y línea

de carrera de expertos. Énfasis en la eficiencia

Organización por Procesos:

Mejor coordinación e integración del trabajo.

Mejor tiempo de respuesta. Control de costos más

simple. Mayor nivel de creatividad. Mayor satisfacción de las

áreas. Énfasis en la eficacia


Diferencia entre funcióny proceso

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización.

Enfoque de Procesos

Gestión Tradicional Gestión por Procesos


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El caso de un restaurante

PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO

P1P1ENTRADA(CLIENTE)

SALIDA(CLIENTE

SATISFECHO)

INDIRECTOS

P2P2 P4P4 P6P6

P3P3 P5P5 P8P8

P7P7

ENTRADA : CLIENTES (INSUMOS)INDIRECTOS : VIVERES - LICORES (APOYO)P1 : PROCESO DE RECEPCION (OPERATIVO)P2 : PROCESO DE BAR (OPERATIVO)P3 : PROCESO DE ALMACENAJE

(ADMINISTRATIVO)P4 : PROCESO DE COMEDOR (OPERATIVO)P5 : PROCESO DE COCINA (ADMINISTRATIVO)P6 : PROCESO DE DESPEDIDA (OPERATIVO)P7 : PROCESO DE FACTURACION

(ADMINISTRATIVO)P8 : PROCESO CONTABLE (ADMINISTRATIVO)SALIDA : CLIENTES SATISFECHOS, QUE REGRESEN Y

TRAIGAN OTROSMs. Carmen Lucía Geldres Sánchez

El caso de un restaurante• Proceso:

– Toma de pedidos– Cocina– Ensamble de productos

– Cobro de efectivo– Rebanado– Preparación del guiso– Preparación del jamón/pollo

– Administrar cadena de abastecimiento

– Adquisición de bienes raíces– Construcción– Marketing/publicidad

• Requisitos principales:

– Precisión, rapidez, amabilidad– Temperatura apropiada– Secuencia apropiada, sanidad,

cantidades, velocidad– Precisión, rapidez, amabilidad– Corte/tamaño, frescura/color– Temperatura, cantidad– Temperatura, cantidad

– Precio/costo, precisión del pedido

– Potencial de ventas, presupuesto– A tiempo, presupuesto– Mensaje claro, marca


Conclusiones

1. La organización por procesos se complementa con la organización funcional.

2. La generación de valor se logra por una organización única de las actividades básicas de una compañía.

3. La gestión de procesos implica efectuar seguimiento no sólo a los productos suministrados, sino al cliente mismo.


UBICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA


Maximizar el beneficio de la localización para la empresa

Objetivo central de la estrategia de ubicación

Objetivos

1. Comprender diferentes criterios necesarios para definir la ubicación de la planta o local en que se ejecutarán las operaciones.

2. Analizar diferencias entre empresas de bienes y de servicio al momento de definir la ubicación y distribución de la planta.

3. Desarrollar el pensamiento crítico.


Importancia Estratégica de la Localización

1. La localización afecta en gran medida a los costos fijos y variables de las operaciones.

2. Tiene gran impacto sobre los riesgos y beneficios globales para la empresa.

Por ejemplo costos de: transporte, impuestos, salarios, alquileres, materia primas.

3. Usualmente es una consecuencia de otros hechos.

Por ejemplo: cambios en la demanda, variación en los costos, cambio en la productividad


Opciones de localización

1. Ampliar la instalación existente.

2. Mantener las locaciones existentes y añadir otras locaciones.

3. Cerrar las instalaciones existentes y trasladarse a otra locación.


Factores que afectan la decisión de localización

Relativos al país:

Riesgos políticos, legislación, actitudes del gobierno, incentivos

Aspectos culturales y económicos Ubicación de los mercados a atender Formación de la fuerza laboral, actitudes,

productividad y costos de MO Disponibilidad de suministros (agua, gas,

etc.), comunicaciones y energía Tipos de cambio y riesgo cambiario


Relativos a la región:

Intereses corporativos Atractivos de la zona (cultura, clima,

impuestos, etc.) Disponibilidad de mano de obra Costo y disponibilidad de los servicios Reglamentación ambiental Cercanía a materias primas / clientes Costos de la tierra y de las edificaciones



Relativos al lugar específico:

Tamaño y costo de los terrenos Acceso a comunicaciones (aérea, terrestre,

marítima, fluvial) Restricciones urbanísticas de la zona Proximidad a los servicios y proveedores

necesarios Aspectos de impacto ambiental de las

operaciones en la zona



Productividad de la mano de obra

Caso Quality Coils

Cerró su planta de bobinas en Connecticut y abrió una en Ciudad Juárez (México)

Costo de mano de obra pasaba a ser 1/3 del anterior

Problemas de ausentismo, gestión a distancia, baja productividad

Connecticut US$ 70 x día + 60 unidades x día = 1,17 US$/unidad

Juárez US$25 por día + 20 unidades x día = 1,25 US$/unidad


Costos

Costos tangibles

SuministrosMano de obraMaterialesImpuestosDepreciaciónTransporte de materia prima y productosConstrucción de edificaciones


Costos

Costos intangibles

Calidad de la formación de la MOLos servicios de transporte públicoLas actitudes de la comunidadLas actitudes de los posibles empleadosLa calidad de vidaClimaPosibilidades de recreación cultural,

deportiva


Otros factores relevantes

Actitudes del gobierno hacia la localización de empresas

Proximidad a los mercados a atender

Proximidad a los proveedores necesarios para las operaciones

Proximidad a los competidores (clusters)


Concentración de empresas Clusters

Industria Localización Razones

Fabricación de vinos

Napa Valley (USA), Burdeos

(Francia)

Recursos de terreno y clima

Emp. de Software

Silicon Valley, Boston,

Bangalore (India)

Talento humano

Fabricación de autos de

carrera

Huntington/North Hampton

Talento, información

Parques temáticos

Orlando (USA) Clima, turismo, mano de obra barata

Empresas de electrónica

Norte de México NAFTA

Fabricantes de PC

Singapur, Taiwán Tasas de penetración

Aviación Wichita, Kansas Habilidades de aviación


Método para definir la localizaciónANÁLISIS CUALITATIVO PONDERADO

Es una manera de asignar valores cuantitativos (ponderación) a los factores relacionados con una localización alternativa.

Procedimiento:1. Desarrollar una lista de factores relevantes.2. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa.3. Asignar un puntaje (ej. 0-10) para cada factor en cada alternativa.4. Multiplicar los pesos por el puntaje asignado y sumar.5. Totalizar el puntaje de cada alternativa y escoger aquella que obtuvo el máximo puntaje.

EJEMPLO: EMBOTELLADORA DE GASEOSAS.

La suma de pesos de factores relevantes debe ser 1.0

MANO DE OBRA 0.05VALOR TERRENO 0.14MERCADO 0.08ENERGIA 0.11AGUA 0.16ACCESOS 0.11SEGURIDAD 0.14CONSTRUCCION 0.12INSUMOS 0.09

TOTAL 1.00 5.07 5.09

ATEPUNTAJE VALOR

5.19

RIMACPUNTAJE VALOR

CALLAOPUNTAJE VALOR

8 0.403 0.426 0.486 0.663 0.487 0.773 0.426 0.728 0.72

FACTOR RELEVANTE PESO

8 0.404 0.566 0.485 0.553 0.488 0.883 0.425 0.608 0.72

8 0.407 0.986 0.488 0.884 0.643 0.332 0.284 0.488 0.72


Estrategia de localización de empresas de servicios

• Se centra en los ingresos:– Los costos varían poco de unas áreas de

mercado a otras.

• En la ubicación, el ingreso

es un factor clave:– Afecta al contacto con los

clientes.– Afecta al volumen de negocio.


Factores de ubicación para una empresa de servicios

• Poder adquisitivo de los consumidores de la zona.

• Servicio e imagen compatibles con la demografía de

los consumidores de la zona.

• Competencia en la zona.

• Calidad de la competencia.

• Calidad de las instalaciones y negocios vecinos.

• Políticas de operación de la empresa.

• Calidad de gestión.


Manufactura vs Servicios

ManufacturaOrientación a reducir costos

ServiciosOrientación a incrementar

ingresos

Costos tangibles Volumen de ingresos

Transporte de materia prima Poder adquisitivo

Envío de productos terminados Competencia / publicidad / precios

Energía y otros servicios Capacidad Física

Costos Intangibles Accesos, seguridad, imagen

Calidad de vida Determinantes de costos

Actitudes de la comunidad Alquiler

Relaciones con el gobierno Calidad de dirección, políticas


Manufactura vs Servicios

Servicios Manufactura

HIPOTESIS

Localización es un importante factor que determina los

ingresos

Localización es un importante factor que determina los costos

Son críticos los aspectos de alto contacto con el cliente

Se pueden identificar explícitamente los principales

costos de cada localización

Los costos son relativamente constantes para una zona

determinada

El escaso contacto con el consumidor permite centrarse en

los costos identificables


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