Es la estrategia una ilusin

LGICA ESTRATGICA

Lectura No 01ES LA ESTRATEGIA UNA ILUSIN? Richard K. Betts

La estrategia, es el ingrediente esencial para hacer que la guerra sea o bien polticamente efectiva o moralmente sostenible. Es el vnculo entre los medios militares y los fines polticos, el esquema de como hacer que los unos produzcan los otros. Sin estrategia, no tiene razn de ser el cmo la fuerza lograr propsitos que valgan el precio de la sangre y los tesoros. Sin estrategia, el poder es un can perdido y la guerra es una insensatez. La matanza sin inteligencia solamente puede ser criminal. Los polticos y los soldados pueden debatir cual alternativa estratgica es mejor, pero solo los pacifistas pueden dudar de que la estrategia es necesaria. Que la estrategia sea necesaria, sin embargo, no significa que sea posible. Aquellos que experimentan o estudian muchas guerras encuentran fuertes razones para dudar que los estrategas puedan saber suficiente acerca de las causas, efectos y variables que intervienen para hacer que las operaciones planeadas produzcan los resultados esperados. Para los escpticos, la estrategia efectiva es a menudo una ilusin por que lo que sucede en la brecha entre los objetivos polticos y los resultados de la guerra es muy complejo e impredecible para ser manipulado hacia un fin especfico. Cuando esto es verdad, la guerra no puede ser un instrumento legtimo de la poltica. Este artculo sondea diez criticas que cuestionan la viabilidad de la estrategia. Rene muchos argumentos que surgen en pedazos y piezas de una variedad de fuentes. Algunos son de mi propia formulacin de escepticismo implcito pero desorganizado en las observaciones de otros; algunos pocos analistas han atacado de frente la viabilidad general de la estrategia. La nocin de que la estrategia efectiva debe ser una ilusin emerge acumulativamente de argumentos como: las estrategias no pueden ser evaluadas por que no hay criterios acordados sobre cuales son buenas o malas; hay una escasa relacin demostrable entre las estrategias y los resultados en la guerra; las buenas estrategias pueden raramente ser formuladas por los prejuicios o sesgos de los autores de la poltica; si se formulan buenas estrategias, no pueden ser ejecutadas por causa de las limitaciones de las organizaciones; y otros puntos explorados mas adelante. La unificacin de los temas incluye las barreras a la prediccin y el control impuesto por la complejidad poltica y militar; la penetrante corriente de fondo del desplazamiento de metas en el comportamiento de los gobiernos y militares que trastorna la relacin cannica entre los fines y los medios; y la mayor dificultad de las estrategias de coercin que apuntan a cambiar las polticas de los adversarios, comparadas con las estrategias de control, que imponen el objetivo por medio de la destruccin de la capacidad para resistir.

Richard K. Betts es profesor en Leo A. Shifrin y Director del Instituto de Estudios de Guerra y Paz en la Universidad de Columbia, y Asociado Superior del Consejo de Relaciones Exteriores. Por sus comentarios sobre bosquejos previos el autor agradece a Yael Aronoff, Robert Art, David Baldwin, Elliot Cohen ... etc. Las limitaciones de espacio impiden abordar el tema sobre muchos puntos interesantes que propusieron. Betts tambin agradece los comentarios de los participantes en una conferencia a becarios inspirada por el trabajo de Samuel Huntington dictada en Cambridge en 1965, y en 1999, seminarios en el Instituto de Guerra y Paz de Columbia, el Instituto Jhon M. Olin para estudios estratgicos de Harvard, el Programa de la Universidad de Chicago sobre Poltica de Seguridad Internacional y el Programa de Estudios de Seguridad de MITInternational Security. Seguridad Internacional. Vol. 25 (Otoo de 2000) pginas. 5 502000 Por el Presidente y los Asociados de Harvard y el Massachussets Institute of Technology

En este artculo la estrategia es definida como un plan para usar los medios militares para lograr fines polticos, o como lo escribi Clausewitz, el uso de combates o acciones para el objetivo de la guerra1. Si la estrategia militar efectiva debe ser real mas que ilusoria, uno debe ser capaz de idear un esquema racional para lograr un objetivo a travs del combate o la amenaza de combate; implementar un esquema con fuerzas; mantener el plan funcionando frente a las reacciones del enemigo (que deberan ser anticipadas en el plan); y lograr algo cercano al objetivo. El comportamiento estratgico racional debiera ser valorado maximizando, escogiendo los medios apropiados de acuerdo con los clculos econmicos de costo y beneficio. Estas descripciones generales permiten espacio para confusiones. Djeseme aclarar dos. Primera, este ensayo se relaciona mas con la estrategia como causa de la victoria que puede ser distinguida del poder vulgar. La distincin se hace confusa cuando la estrategia es simple desgaste, la aplicacin directa de recursos superiores para derrotar al enemigo por tener al ltimo hombre en pie. El desgaste alcanza la definicin de estrategia cuando es usado por un poder fuerte contra uno dbil, y las circunstancias algunas veces lo hacen la opcin correcta. En esos casos, sin embargo, la estrategia no es interesante, por que no nos dice mas de lo que se pudiera estimar de la distribucin del poder. La estrategia es ms importante cuando provee valor agregado a los recursos, funciona como multiplicador de fuerza, y ofrece una manera de derrotar al adversario con recursos equivalentes o para minimizar el costo de derrotar a un inferior. Segundo, las estrategias son cadenas de relaciones entre medios y fines que abarcan diferentes niveles de anlisis, desde las maniobras de las unidades en acciones especficas a travs de campaas ms largas, guerras completas, grandes estrategias y polticas exteriores. El lector es advertido previamente de que este articulo se mueve despreocupadamente de atrs hacia adelante a travs de estos niveles. Considerar ejemplos en diferentes niveles de anlisis es razonable en tanto que el enfoque permanezca sobre los eslabones en la jerarqua de la poltica, estrategia y operaciones, donde la lgica en cada nivel supuestamente gobierna al de abajo y sirve al de arriba. Un esquema de cmo usar una operacin particular para lograr un objetivo militar mayor, o una decisin de poltica exterior que requiera de ciertas acciones militares, son ambos temas estratgicos a diferentes niveles en la cadena entre los medios y los fines. La estrategia falla cuando algn vinculo en la cadena planeada de causa y efecto, desde las tcticas de bajo nivel hasta los resultados polticos de alto nivel esta roto, cuando los objetivos militares son perseguidos por si mismos sin referencia a su efecto poltico, o cuando las iniciativas polticas dependen de opciones militares que son inviables. El tema de la estrategia es si las alternativas en cualquier nivel mantienen o no una consistencia lgica con los niveles superiores e inferiores, y en ltimas, una consistencia entre los fines polticos y los medios militares. Porque es necesario un largo articulo acerca de si la estrategia es una ilusin? Por que muchos son insensibles a la pregunta, olvidando que la estrategia es un plan preciso entre la poltica y las operaciones, una idea para vincularlas mas que una de los dos individualmente. Entre los practicantes, los polticos a menudo combinan la estrategia con los objetivos polticos (enfocndose en cual debera ser el resultado deseado, simplemente asumiendo que la fuerza mover al adversario hacia el), mientras que los soldados a menudo combinan la estrategia con las operaciones (enfocndose en cmo destruir objetivos y derrotar a los enemigos tcticamente, asumiendo que los efectos militares positivos significan efectos polticos positivos.) Ambos, los autores de la poltica y los soldados tienen mas de lo que pueden manejar, trabajando con el tiempo, para tratar con los problemas agobiantes en sus respectivos reinos, sin enfocarse atentamente en los eslabones el puente entre objetivos y operaciones, el mecanismo por el cual el combate lograr los objetivos. La estrategia se convierte en cualquier eslogan y en presunciones no examinadas que se les ocurren en los momentos libres de sus preocupaciones principales. Entre los acadmicos, muchos no toman en serio las barreras de la estrategia efectiva. Hace una generacin los estudiantes estaban mas inmersos en literatura que enfatizaba los patrones no racionales de la decisin, la implementacin y el resultado. La moda breve de la teora de la poltica burocrtica en los aos 70, fue alimentada por la desilusin de la poltica de los EU. en Vietnam: Pareca imposible que los lderes civiles y militares que produjeron aquel desastre pudieran haber sabido lo que estaban haciendo. Pronto, sin embargo, el pndulo retorn. Las teoras racionalistas volvieron a la delantera y han permanecido en ascenso desde entonces. La ciencia poltica ya no alienta el anlisis operacional como primera misin para estudiantes ambiciosos. Adems muy pocos de ellos aprenden ya suficiente acerca del proceso de toma de decisiones u operaciones militares para comprender que tan duro es implementar planes estratgicos, y pocos se enfocan en los procesos de conversin que abren brechas entre lo que los lderes gubernamentales deciden hacer y lo que las organizaciones gubernamentales que implementan aquellas decisiones hacen realmente. Los modelos racionalistas proveen los mejores estndares normativos para lo que los estrategas debieran tratar de hacer, pero son solamente inicios heursticos para estrategias reales que, por definicin deben ser demostrablemente prcticas. La pregunta que importa en estrategia es: Funcionar la idea? como escribe Bernard Brodie A ese respecto es como otras ramas de la poltica y como cualquiera de las ciencias aplicadas, y definitivamente no como las ciencias puras, en las que la funcin de la teora es describir, organizar y explicar y no prescribir 2 El artculo agrupa cuatro conjuntos de crticas. En el primer conjunto, la crtica 1 argumenta que la estrategia no puede ser juzgada razonablemente de manera previa por que cualquier cosa puede funcionar: Virtualmente cualquier alternativa an aquella que ms tarde se prueba desastrosa puede ser justificada antes de ser intentada. La critica 2 es que no podemos usar la retrospectiva para escoger estrategias modelo por que la experiencia muestra que nada puede funcionar: El registro de estrategias agotadas revela muy poca correspondencia entre los planes y los resultados, que la alternativa estratgica prueba raramente ser mas que un disparo en la oscuridad. Para la primera crtica, la estrategia no es mejor que un juego de dados; para la segunda, no es siquiera eso, sino una caminata azarosa. El resto del artculo explora porqu es tan difcil usar la estrategia para integrar medios y fines; las crticas 3 5 discuten las barreras sicolgicas; las 6 8 se relacionan con los procesos organizacionales y las patologas; y la 9 y 10 son ambas acerca de las complicaciones polticas. Se usan varios casos recurrentemente como ilustracin; el uso de diferentes facetas de un caso subraya la multiplicidad de barreras a la efectividad estratgica. Despus de cada crtica hay una rplica que trata de refutarla o mitigarla. El nimo de las rplicas es salvar la prctica de la estrategia del peso acumulativo de las crticas. El artculo no tiene por objeto ser una retahla contra la estrategia, y no acepto el pacifismo que es la nica alternativa legtima para creer en la posibilidad de la estrategia. La misin de salvamento tiene xito, sin embargo, solo parcialmente. El ensayo concluye con reflexiones sobre las implicaciones de una visin desconsoladora de los limites de la estrategia.

Riesgo o Incertidumbre: Cualquier cosa cabe en Previsin, Nada cabe en Retrospectiva. Las estrategias pueden ser juzgadas mirando hacia atrs, pero deben ser escogidas mirando hacia delante. Si cualquier alternativa de accin puede ser considerada estratgicamente razonable de antemano, o ninguna puede serlo posteriormente, la estrategia no puede ser significativa.

CRITICA 1: SUERTE VERSUS GENIOLa estrategia es una ilusin por que es imprctico juzgar anticipadamente cual riesgo es razonable o cual estrategia es menos justificable que otra. La ilusin persiste porque los observadores confunden lo que saben acerca de los resultados de alternativas estratgicas pasadas con lo que pueden esperar que los estrategas sepan antes de que las alternativas sean examinadas. Casi cualquier estrategia puede ser racionalizada y falsificada sin exposicin racional en el momento en que debe escogerse. Si la estrategia debe ser til, debe haber un criterio adecuado para juzgar entre las estrategias adecuadas o estpidas y entre los riesgos razonables y excesivos. Esto debe ser realizado en trminos de lo que los autores de las decisiones saben cuando escogen estrategias, y no en lo que las prueba despus de ser intentadas. Una estrategia exitosa debe tambin lograr un objetivo con un costo aceptable. La mejor estrategia lo hace no solamente efectiva sino eficientemente al menor costo de cualquier alternativa. El costo aceptable no puede ser determinado fcil o precisamente, no obstante, por que no existe una unidad de cuenta para sopesar los objetivos y precios de la manera que el dinero provee para el intercambio en el mercado. Las nociones acerca de los costos aceptables pueden ser tambin muy voltiles, a medida que las circunstancias polticas cambian o los costos se acumulan. (Los economistas saben que los bajos costos no deberan influenciar las decisiones pero los siclogos saben que lo hacen.) Debe haber algn juzgamiento acerca de los costos aceptables, a pesar de lo impreciso que pueda ser, o no hay una base sobre la cual decidir por que algunas causas vale la pena pelearlas y otras no. Como las alternativas estratgicas dependen de los estimativos de los riesgos y los juzgamientos subjetivos acerca del valor de lo implicado, son aventuras. Si hay un peligro de fracaso reducido, resultados contraproducentes, o costos excesivos, el problema estratgico no es un desafo. Si las decisiones estratgicas son aventuras, no obstante, es difcilmente razonable juzgar alguna como absurda simplemente porque la retrospectiva demuestra que fall. La sabidura de una alternativa de accin depende tambin del objetivo al que deber servir. La estrategia puede ser inmune a la critica si el objetivo no puede fallar en ser logrado. Por ejemplo, el vocero de los E. U. declar que el objetivo de la Operacin Zorro del Desierto el bombardeo de cuatro das contra Irak en 1988 fue para degradar las capacidades de Saddam Hussein. Cualquier accin de combate lo hara. La estrategia no puede ser culpada, no obstante, solo porque el objetivo al que sirve sea dudoso al observador, si tiene sentido en trminos de un valor de incumbencia diferente del que toma la decisin. Si el que toma la decisin le da prioridad sobre un valor moral en conflicto con el bienestar material (e.g. honor), an el comportamiento auto destructivo puede ser estratgico. Estas calificaciones ponen un avalo sobre una ladera resbalosa, donde se dificulta desacreditar cualquier alternativa estratgica, y el concepto de comportamiento estratgico degenera en indeterminacin y falsa confiabilidad 3Que cantidad de riesgo es estratgicamente sensible? Sin retrospectiva, se muestra difcil distinguir los riesgos calculados de disparos en la oscuridad. El juicio es a menudo contaminado por la retrospectiva, as como la buena fortuna es equivocada para la previsin estratgica. Antes del hecho, que clase de jugador debiera ser un estratega respetable: un jugador de porcentaje o un tirador de dados?No es fcil prescribir el modelo cauteloso de porcentaje - jugador si queremos, porque las casualidades o irregularidades del xito o fracaso militar nunca son tan claras antes del hecho como parecen serlo en retrospectiva. El xito hace que las casualidades o irregularidades estimables antes del hecho parezcan mejor de lo que fueron, y el fracaso las hace parecer peores. Aun si las irregularidades son calculadas previamente, que hacemos con un estratega que tiene oportunidad del 30 por ciento y gana, comparado con uno que tiene un 40 por ciento de oportunidad y pierde? Podemos llamar al primero sabio y al segundo equivocado, o ambos equivocados o correctos? Por cuales estndares puede uno decir cuales alternativas son intentos razonables que no resultan y cuales son egregios errores, cuales reflejan genio estratgico y cuales simplemente buena suerte? Entre los practicantes y observadores de asuntos militares, no hay consenso alguno sobre la pregunta absolutamente fundamental acerca de qu grado de riesgo es aceptable. Adolfo Hitler, Wiston Churchill y Douglas MacArthur todos se aventuraron mas de una vez, y todos perdieron y ganaron. Hitler lanz los dados varias veces en contra de la advertencia de prudentes generales, y gan asombrosas victorias desde los aos 30 hasta sus dos grandes errores en 1941: atacar a la Unin Sovitica y declarar la guerra a los Estados Unidos. La inspiracin de Churchill contribuy al desastre de Gallipolli en 1915 pero tambin a la mejor hora Britnica en 1940. En 1950 MacArthur sobrepuso los temores de los lderes militares de EU. De que el aterrizaje en Inchon seria un fiasco y se anoto un xito asombroso, luego se arriesg en una aventura similar al fraccionar su fuerza sobre la marcha al Yalu y caus una calamidad. En retrospectiva muchos juzgan a Hitler como estratgicamente tonto, a Churchill como brillante y a MacArthur cualquiera de los dos, dependiendo de las simpatas polticas del observador. Las estrategias escogidas garantizan la diferenciacin de tales veredictos diferentes ? O es que los juicios generalizados no son realmente acerca del sentido estratgico de estos lderes, sino de los valores ms altos sobre los que se sostuvieron ?Consideremos a Churchill mas cuidadosamente, puesto que la resistencia Britnica sola despus de la cada de Francia dispone de las decisiones trascendentales del siglo pasado. Solamente despus del hecho pareci obvio que los Britnicos debieron haber continuado peleando despus de Junio de 1940, arriesgndose a la invasin y ocupacin (o por lo menos para disipar una guerra de desgaste que no podan ganar), en lugar de hacer la paz cuando Hitler estaba deseando repartir el mundo con ellos 4. La aventura tena sentido si hubieran buenas casualidades o irregularidades de que la Unin Sovitica o los Estados Unidos salvaran el da, pero en 1940 cualquier eventualidad era una esperanza, no una probabilidad. Fue terriblemente duro para el Secretario de Asuntos Exteriores, Lord Halifax decir, como lo dijo en Mayo 26, que si pudiramos obtener trminos que no postularan la destruccin de nuestra independencia, seramos tontos si no los aceptramos 5Las razones fundamentales en 1940 de cmo los Britnicos pudieron ganar descansan en la subestimacin de la economa alemana, la fe sin fundamento en el bombardeo estratgico y la sobreestimacin de la propensin de los EU a intervenir. Tampoco muchos de los lderes Britnicos creyeron que Hitler atacara a la Unin Sovitica hasta unas pocas semanas antes de que lo hiciera. La decisin de Churchill parece menos riesgosa si los britnicos supieran con seguridad que los Alemanes carecan de capacidad anfibia para invadir, y perderan la Batalla de Bretaa y la Batalla del Atlntico. Estos son muchos condicionantes, y todava no ofreceran una oportunidad de derrotar a Alemania la nica cosa que hara que los continuos combates y prdidas valieran la pena, en oposicin a la paz negociada. La excusa dbil de Churchill para una victoria estratgica, adems de la esperanza del rescate por los Americanos y Rusos, fue rezongar en la periferia de Festung Europa, fomentar la insurreccin en los pases ocupados, y rezar por un golpe en Berln. Como concluye David Reynolds En 1940 Churchill y sus colegas tomaron la decisin correcta pero lo hicieron por las razones incorrectas.6 Esta es otra manera de decir: Gracias a Dios por la mala estrategia. Nada de esto significa que los Britnicos no debieron haber realizado la aventura. Quin puede reir con los resultados? Lo si sugiere, no obstante, que la decisin debi ser aprobada en terrenos diferentes al de la lgica estratgica. Las casualidades para Churchill no fueron claramente mejores que para Hitler. Hitler tuvo motivos fundamentales para invadir la Unin Sovitica y declarar la guerra a los Estados Unidos: Atacar a los soviticos era preventivo, por que su poder se estaba incrementando, los Britnicos no llegaran a un acuerdo en tanto tuvieran la esperanza de la asistencia Rusa; el ejrcito Sovitico era menos formidable que el Francs; la entrada Americana en la guerra era inevitable, pero la aplicacin del poder Americano tardara por lo menos un ao, entre tanto la guerra habra terminado y el continente estara asegurado; declarar la guerra a los Estados Unidos mantuvo la fe en las obligaciones del tratado del Eje e increment las oportunidades de que los Japoneses distrajeran el poder Sovitico as como el Americano. Hitler tambin cont con una inteligencia inadecuada sobre la fortaleza de las fuerzas Soviticas, al mismo tiempo que la serie de victorias alemanas en Polonia, Noruega, Francia, Grecia y Yugoslavia no daban razn para dudar en la invencibilidad del Wehrmacht. Solamente en retrospectiva estas razones fundamentales parecen ms extraviadas que las de Churchill. 7 Aparte del hecho de que se compens, pocos desean retar la aventura de Churchill en contra de las casualidades por lo crucial que fue para la supervivencia del liberalismo en Europa y quizs en el mundo.8 Esto es, el mbito para la racionalidad funcional es ampliado por consideraciones de ms alta racionalidad. Muchos se sienten cmodos endosando el riesgo por causa de una conviccin visceral de que un valor mas alto que la vida estaba implicado. De qu otra manera justificar la escalofriante declaracin de Churchill: Si la historia de esta gran isla nuestra debe finalmente terminar, dejmosla terminar solamente cuando cada uno de nosotros est tendido ahogado en su propia sangre sobre el piso 9 Esto fue un espantoso y absolutista, idealismo nacionalista. El alto riesgo no desacredita a la estrategia por s mismo. La lgica de la alternativa depende de la utilidad esperada. Si el inters implicado es suficientemente grande y los costos anticipados del fracaso suficientemente bajos, una aventura puede ser sensible aun si sus casualidades de xito son bajas. En los casos que hemos discutido, los intereses en juego eran grandes pero los costos prospectivos del fracaso tambin eran grandes. Mas aun, hay poca evidencia de que los autores de las decisiones piensan en trminos de grados especficos de utilidad o probabilidad. Como anota la discusin subsiguiente sobre los procesos cognoscitivos, ellos a menudo piensan categricamente mas que de manera probabilstica, y ven el inters en juego cerca del absoluto.Pueden excluirse algunos valores o intereses como fundamentos legtimos para la alternativa, si estamos considerando la lgica de la estrategia mas que juzgando los valores mismos ? Si no, virtualmente cualquier accin puede ser racionalizada, aun el suicidio. Todo funciona por algo. Una vez que a los valores morales o la ideologa se les permite vencer a los valores materiales de supervivencia y prosperidad, cualquier esquema de probabilidad remota puede ser justificado. Hay siempre una funcin de preferencia por la cual la alternativa parece valida especialmente dado que los autores de la poltica falsifican numerosos valores y raramente aclaran cual es su orden de rango. Si la lgica del estratega se prueba equivocada en la seleccin de los medios apropiados a los fines, la falla puede ser atribuida usualmente a informacin imperfecta. Si el problema es que los fines estn equivocados, estamos en el reino de la poltica y los valores, no de la estrategia. Como el General Henry Pownall confi a su diario en 1940, Churchill fue til, pero tambin un verdadero peligro, siempre tentado por el objetivo, sin contar nunca con sus recursos para ver si el objetivo era alcanzable 10.La buena voluntad de Churchill para tener el estrangulamiento Ingls en su propia sangre fue funcionalmente racional en la medida en que la muerte antes que el deshonor defini el orden del rango de valores a los que sirvi la estrategia. Pero este sentimiento no est lejos del comentario de Hindemburg de que prefera un fin honorable a una paz penosa, que muchos ven como la evidencia de la mentalidad de una casta militar que le asign poca importancia a los intereses vitales de la nacin 11. Solamente la diferencia en el trasfondo moral de estas dos invocaciones del honor, no la lgica estratgica vinculada a las dos, puede dar cuenta de por que respaldamos una y no otra. La razn fundamental de Churchill tampoco esta tan lejos de la buena voluntad de los lderes Japoneses en 1941 para arriesgarse a la aniquilacin al atacar a los Estados Unidos. Algunos juzgan racional esa decisin an en trminos estndar de clculos de seguridad nacional, dado el estrangulamiento econmico que afrontaba Tokio y la esperanza del gabinete de que una guerra limitada podra terminar en una paz negociada (lo cual antes de Diciembre 7 fue una posibilidad prevista tambin por los lideres militares Americanos)12. Otros rechazan esta interpretacin, proponiendo que la cultura Japonesa del momento era romnticamente anti estratgica, o que los autores de las decisiones fueron simplemente poco pensantes o realistas. Los valores Japoneses parecan decretar no solamente el rechazo de la racionalidad mercantil sino de la estrategia misma, escribe MacGregor Knox, quien continua acotando de acuerdo con El Camino del Guerrero, un trabajo del siglo XVIII sobre la moralidad Samurai que fue muy popular justo antes de la Segunda Guerra Mundial. La gente que calcula es despreciable... el sentido comn no lograr grandes cosas. Simplemente se desesperan y enloquecen para morir 13. Churchill pudo simplemente tener mejor suerte que Tojo.

RPLICA 1Los temas entrelazados para valorar una opcin estratgica incluyen oportunidades de xito, costos del fracaso, valor del objetivo, opciones estratgicas alternas y aceptabilidad de las consecuencias de no luchar. Despus de evaluar el valor de las implicaciones, la pregunta fundamental es el grado de riesgo aceptable en las operaciones designadas para asegurarlas. Es ms razonable jugar contra casualidades altas cuando el objetivo es verdaderamente vital - en el sentido ms estricto (significando literalmente necesario a la vida) y que no haya una opcin alternativa mas satisfactoria, si el inters no es absoluto o si otro curso de accin menos riesgoso puede bastar. An si los verdaderos estrategas raramente razonan cuidadosamente sobre todos estos trminos, podemos usarlos en principio como la base de los juicios sobre la estrategia. Esta es una defensa contra la nocin de que en estrategia cualquier cosa funciona. Enfrentar todas las implicaciones, sin embargo, dejar mucha inquietud. Estos estndares, junto con el principio de que se debe juzgar de acuerdo con lo que fue razonable antes del hecho mas que a la luz de lo que se conoce posteriormente, requerira condenar algunos xitos y excusar algunos fracasos. Si rechazamos el avance a Yalu, tambin habramos tenido que rechazar el magnfico asalto a Inchon. Fuera de MacArthur, los lderes militares se opusieron al desembarque por un nmero abrumador de factores que lo hacan aparecer temerario. 14 Uno no puede decir que no haba alternativa. Otras opciones ofrecan menos riesgo de fracaso catastrfico. El jefe del staff del ejrcito Lawton Collins prefiri usar los 70.000 hombres seleccionados en Inchon para apoyar la ruptura del cerco desde el permetro de Pusan o para una operacin anfibia de flanco mas cerca de Pusan. 15 Estas alternativas implicaron una campaa ms costosa de apoyo de desgaste de la pennsula. El xito de remota probabilidad en Inchon desvi la mirada sobre estos costos y produjo uno de los ms notables ataques por sorpresa del siglo veinte. Con el confort de la retrospectiva, uno puede celebrar ese giro del dado. Para verlo como genialidad estratgica mas que como una racha de suerte, no obstante, o para verlo menos temerario que las operaciones cerca de Yalu, se requiere de ese refuerzo de retrospectiva que los planificadores estratgicos no tienen. Por criterios de prediccin mas que por retrospectiva, tambin es irrazonable ser mas crtico sobre la promocin que hizo Churchill de la campaa de Gallipoli que de su persistencia en 1940. Hubo errores en los mas altos niveles del comando en 1915, pero ellos no arruinaron la campaa. Los errores crticos fueron alternativas operacionales y tcticas fallas de adaptacin de los hombres en el puesto. 16 Como opciones alternativas, los obstculos al xito estratgico en los Dardanelos no fueron sobresalientes, y el xito pudo haber producido un giro decisivo en la fortuna de la guerra en los aos previos a 1918. Daremos mejor calificacin para 1940 por que las implicaciones fueron mucho ms altas, y por lo tanto merecen de un compromiso absoluto ? Si, pero por causa del imperativo moral detrs de la estrategia, no por los estndares econmicos de la estrategia misma. Es difcil mantener clara la distincin entre los estndares morales y materiales para la alternativa estratgica, por que en la prctica es difcil tener algo diferente a un estimativo de las casualidades para el xito de la estrategia o sus costos relativos y beneficios, o saber lo contrario al hecho (qu pasara si se escoge otra opcin diferente). Es especialmente fcil para muchos endosar los cometidos de alto riesgo en nombre de valores subjetivos tales como el honor nacional por que a menudo no es claro como difieren las implicaciones de los estndares de inters material. Los estndares materiales son mas a menudo identificados con las teoras realistas de poltica internacional, pero en tanto que generalmente es mejor que las alternativas para diagnosticar problemas y restricciones, el realismo es en alguna medida poco determinante. Prescribe objetivos como seguridad, bienestar y poder, pero no prescribe qu estrategias funcionan mejor para obtenerlos.17 Para discernir qu estrategias funcionan es necesario apoyarse en la retrospectiva.

CRITICA 2: AZAR VERSUS PREDICCION. La estrategia es una ilusin por que sus resultados no siguen planes. La complejidad o la contingencia evitan el control de las causas suficientemente como para producir los efectos deseados. La retrospectiva revela poca relacin entre el diseo y el desenlace de las estrategias. El problema antes del hecho parece ser la estimacin del riesgo (Probabilidad de fracaso), pero el registro despus del hecho sugiere que el problema real es pura incertidumbre (bases insuficientes para estimar cualquier casualidad.) Para los escpticos, las casualidades contra una estrategia en funcionamiento son muy altas. Primero, la mitad de todas las estrategias de los perdedores deben fallar por definicin. Segundo, muchas estrategias en la otra mitad tampoco funcionan. Algunos ganan, no por causa de sus estrategias, sino por causa de su poder superior; las estrategias en contienda pueden cancelar los efectos de la una sobre la otra mas fcilmente de lo que el desequilibrio de la capacidad puede ser superado por la estrategia. Tercero, algunos ganan sus guerras pero pierden su paz, o alcanzan resultados aceptables pero ningunos que se hayan logrado a travs de la guerra. Ambos invalidan la estrategia, por que el propsito de la estrategia es alcanzar propsitos estipulados. Sin creer en alguna medida en lo predecible, uno no puede creer en el clculo estratgico. Para que la estrategia tenga la esperanza de funcionar mejor que un disparo en la oscuridad, debe ser posible analizar los patrones polticos y militares de causa y efecto, identificar que instrumentos producen que efectos en que circunstancias, y aplicar las lecciones en alternativas futuras. A menos que los estrategas puedan mostrar que una alternativa particular en circunstancias particulares tiene probabilidad de producir un resultado particular, ellos estn fuera del negocio. El desencanto con toda prediccin implica la ms oscura visin un nihilismo estratgico que hara la guerra moralmente indefendible para algunos excepto para poderes tan extraordinariamente superiores que no podran perder aun si lo intentaran. Los historiadores sospechando de la teora y la generalizacin son ms susceptibles al escepticismo acerca de la prediccin y el control que los cientficos sociales. Un ejemplo es la visin generalizada de Tolstoy de que los individuos no pueden controlar los eventos, que la historia es una sucesin de accidentes cuyos orgenes y consecuencias, son ampliamente inhallables e impredecibles 18 Ronald Spector ve un record desconsolador en la historia: Los legisladores y los polticos tienen dificultades para hacer que la guerra o la preparacin para la guerra sirva a los fines estatales. Para cada caso de Inglaterra bajo Pitt o Alemania bajo Bismarck donde el xito es alcanzado a travs de la cuidadosa orquestacin de los medios polticos y militares, hay docenas de otros casos en pases, tales como Espaa en el siglo diecisiete, Rusia en 1904 y Austria Hungra en 1914... Aun ms comunes son aquellos gobiernos que encontraron que despus haber peleado una desgarradora y costosa guerra, y haber forzado y distorsionado sus economas para lograr un xito militar, estn difcilmente mejor que antes. Espaa y Francia en el siglo diecisis, Bretaa y Holanda en el siglo diecisiete, Francia y Bretaa en el siglo dieciocho. 19Hay numerosas variaciones sobre el tema. Las iniciativas estratgicas cuidadosas algunas veces fracasan en tanto que las descuidadas algunas veces funcionan. Richard Nixon y Henry Kissinger fueron vistos como estrategas consumados pero la gran estrategia de relajamiento de tensiones con Mosc que ellos crearon cuidadosamente desmenuzada, a los pocos aos y dio paso al renacimiento de la Guerra Fra. Bill Clinton, Madeleine Albright y Samuel Berger, por otra parte, fueron ampliamente advertidos como chambones cuando lanzaron una guerra area limitada contra Serbia, sin ninguna razn estratgica fundamental apoyada por la experiencia histrica, y se vieron en una catstrofe para la cual no estaban preparados. Sin embargo al final, lograron su objetivo primario. Berger estaba orgulloso de su brillantez mental no estratgica. 20 Algunas estrategias se prueban exitosas en el corto plazo, solamente para probar pronto despus que son contraproducentes. Los Estados Unidos armaron y entrenaron a las guerrillas Afganas en su lucha contra las fuerzas Soviticas en los aos 80, pero despus de que los Soviticos se retiraron, los Talibanes tomaron el poder y dieron al pas un gobierno ms opresivo e inamistoso con Occidente de lo que los Marxistas haban sido, los veteranos mujaheddin tales como Osama Bin Laden se voltearon en contra de los Estados Unidos en actos de terrorismo. La secuencia opuesta, perder la guerra pero ganar la paz, es tambin posible. En los aos 70 la estrategia de EU fracas en Vietnam, y la larga guerra sangrienta que haba sido peleada en parte para contener a China se perdi. An as, pronto despus de la cada de Saigon, el Sudeste de Asia era ms estable de lo que haba sido por medio siglo y Washington tuvo un cordial acuerdo con Beijing.En otros casos, la estrategia no tiene un impacto certificable independiente del balance de poder previo a la guerra. Una de las atrayentes diferencias de Sun Tzu y Clausewitz es su nfasis relativo en la estratagema y la estrategia como sustitutos del ataque masivo, el asalto frontal y el tosco desgaste. Pero qu tan a menudo en la guerra moderna es el resultado ms atribuible a la estrategia mgica que a la superioridad en dinero, hombres y material ? El lado con mayores batallones usualmente gana.21 En la guerra civil americana, Abraham Lincoln perdi la fe en las estrategias ingeniosas y gan al permitir que el agobiante desgaste inflingiera prdidas. Los generales y el pblico tenan la idea en sus cabezas que iban a salir de esto arreglados, de alguna manera, por estrategia ! fulmin Lincoln. Esa es la palabra estrategia! El General McClellan piensa que va a vencer a los rebeldes por estrategia... Lincoln haba desarrollado un contenido para lo que el desdeosamente llamaba estrategia Lo que l pensaba que se necesitaba no eran mas maniobras sino el asalto despus del asalto sobre el ejrcito Confederado 22. Ulises S. Grant no se acobard con esa conclusin y condujo a la Unin disfrutando de una superioridad de uno a cuatro en poder humano y en produccin industrial sobre los Confederados hacia la Victoria. Las dudas acerca de la capacidad de los gobiernos para causar los efectos intentados a travs de la estrategia son reforzadas por la teora del caos, que enfatiza como los eventos pequeos y no conocibles producen cambios mayores. Los pronsticos del clima capturan esto en el Efecto Mariposa, la idea de que el aleteo de una mariposa en Brasil puede desencadenar un tornado en Texas.23 Los analistas tpicamente ven la guerra como un sistema lineal y asumen que los resultados son proporcionales a los insumos, el todo es igual a la suma de las partes, y las grandes preguntas pueden ser contestadas al resolver las partes que lo componen. La teora del caos, en contraste, ve la guerra como un sistema no lineal que produce comportamiento errtico a travs de relaciones desproporcionadas entre los insumos y los resultados o sinergias en las cuales el todo no es igual a la suma de las partes 24 En la realidad, la mayora de los sistemas no son lineales, pero los cientficos se han entrenado sicolgicamente para no ver la no linealidad de la naturaleza 25. Los escpticos creen que una apreciacin ms saludable del caos revela lo que Barry Watts ve como la tontera Laplaciana al tratar de analizar la guerra con suficiente precisin mecnica como para predecir su curso. 26 Robert Jervis enfatiza muchas otras maneras por la cuales la complejidad penetrante y las consecuencias no propuestas frustran el fin determinado del uso de la accin. 27Para algunos la conexin entre los resultados intentados y los reales en el tiempo parecen cercanos al azar. Las predicciones de los expertos se prueban apenas mejores que aquellas de los aficionados. (Al comienzo, cuantos estrategas hubieran predicho mejor que los no expertos la duracin de la guerra Coreana, los resultados de la guerra en Vietnam o Kosovo o el nmero de bajas en la Guerra del Golfo Prsico ?) Algunos estrategas parecen trabajar en algunos casos y no en otros; la evidencia acerca de la eficacia esta muy revuelta para dirigir un consenso suficiente sobre un veredicto para calificarse como prueba; o hay muy pocos casos comparables para proveer lecciones aplicables a alternativas futuras. Para algunos escpticos en este tema, la ilusin de la estrategia es inducida por la tendencia de los observadores a confundir resultados aceptables con resultados intentados, y a sobreestimar el efecto de la estrategia deliberada como opuesta a la suerte. Las guerras consideradas exitosas pueden resultar de manera algo diferente de las expectativas estratgicas iniciales. La guerra result mejor para Churchill que para Hitler no por que las opciones estratgicas de Churchill fueran ms sabias, pero si por causa de los eventos e influencias que ninguno de los dos comprendi mejor que el otro y que simplemente resultaron en el giro del dado. Desde esta visin, la estrategia militar es como la teora de la caminata azarosa del mercado de acciones: a pesar de la mitologa, y toda la pericia y anlisis trado para respaldarlo, aquellos que escogen acciones por estrategia no lo hacen mejor en promedio que aquellos que las escogen por azar.28 Unos pocos administradores de fondos se desempean en el mercado consistentemente, pero ellos presentan solamente la ilusin de brillantez y control por que estadsticamente sus rachas son realmente suerte tambin; cuando miles de jugadores hacen girar la rueda de la ruleta continuamente, unos pocos de ellos ganan una docena de veces en una fila. Con tal conocimiento estadstico en mente, la mejor estrategia de inversin es una estrategia inactiva, mas que un indicador de fondos.

RPLICA 2 La no-linealidad catica es comn, pero ni absoluta ni profunda. Algunas veces puede haber suficiente mtodo en la locura para forzar un medio verosmil en alguna medida para lograr una meta dada. Si la teora del caos realmente significa que ninguna prediccin es posible, no habra punto alguno de anlisis de la conducta de la guerra. Aquellos que critican las aproximaciones de las ciencias sociales a la estrategia por la falsa confiabilidad en la posibilidad de predecir no pueden basarse en el rechazo a la prediccin entera sin negar toda la razn fundamental de la estrategia. Aun los crticos como Watts no niegan la posibilidad de la estrategia. Cualquier presuncin de que algn conocimiento, bien intuitivo o explcitamente formalizado, provee gua sobre lo que se debe hacer es una presuncin de que hay una razn para creer que la alternativa producir resultados satisfactorios esto es, es una prediccin, a pesar de lo tosca que pueda ser. Si no hay esperanza en el discernimiento y manipulacin de las causas para producir efectos esperados, los analistas as como los polticos y generales deberan renunciar e ir a pescar. 29 Jervis mitiga la extensin de su propio argumento contra la prediccin al anotar : como Albert Hirschman ha subrayado, los efectos directos son comunes y a menudo dominan a los perversos. Si este no fuera el caso, sera difcil ver como la sociedad, el progreso, o cualquier interaccin humana estable podra desarrollarse 30 Ningn modelo tiene xito en predecir el clima dos semanas antes, pero la prediccin a corto plazo puede funcionar a menudo. 31 Algunos fenmenos son lineales, pero la posibilidad de predecir declina con la complejidad y con el tiempo. Entonces la estrategia efectiva no es imposible, pero las estrategias complejas con tolerancias cercanas son ms riesgosas que las simples con escasas partes mviles, y las estrategias que se proyectan hacia delante y dependen de diversas fases de interaccin son ms riesgosas que aquellas con horizontes cortos de tiempo. Esta confianza limitada concuerda con la tensin en Clausewitz entre su nfasis sobre la frecuencia del cambio e imposibilidad de predecir y la insensatez de la fe en el clculo de la guerra, por un lado, y por el otro, su severidad previniendo sobre lo imperativa que es la necesidad de no tomar el primer paso sin considerar el ltimo. 32 Clausewitz reconoce la no-linealidad, pero an crey en la estrategia. El desgaste es comparativamente simple en concepto, entonces si la simplicidad es importante, su posicin como estrategia no debera ser dejada de lado. Como se logra el desgaste importa. Primero, las acciones que se requieren para que una fuerza inferior sea expuesta al desgaste no son toscas. Grant lo hizo con iniciativas tales como amenazar a Richmond. Los comandos que enfrentan fuerzas giles de guerrilla son algunas veces incapaces de hacerlo. Segundo, aun cuando una clara superioridad en la correlacin de fuerzas predetermina la victoria, la expoliacin eficiente conserva las vidas y los recursos.En muchas guerras, no es claro antes del hecho que un lado se cuente con superioridad. Adems, si lo fuera, habra menos guerras por que el mas dbil capitulara mas a menudo sin pelear. 33 Cuando las capacidades estn cercanas, la estrategia provee la nica alternativa para el estancamiento. Hay casos en los cuales pases que carecen de clara superioridad usan la estrategia para ganar el margen; por ejemplo: Israel contra los rabes en 1967; los rabes contra Israel en 1973; Gran Bretaa contra Argentina en 1982; Vietnam del Norte contra EU, 1965 75. Y aunque las masas del Norte acabaron con la Confederacin, el Sur mantuvo activamente amenazado al Norte por varios aos. Si los componentes polticos y diplomticos de la gran estrategia Surea hubieran funcionado (la esperanza de inducir la fatiga de la guerra en el Norte y la intervencin Britnica), la estrategia militar Surea parecera brillante. La analoga del camino azaroso est limitada tambin. En algn sentido no representa la estructura del problema. La evidencia que apoya la visin del camino azaroso viene de las interacciones en el sistema de precios del mercado, donde vendedores y compradores convergen naturalmente hacia un equilibrio. La estrategia militar, en contraste, busca desequilibrio, una manera de derrotar al enemigo mas que encontrar un precio aceptable mutuamente para el intercambio. La guerra es mas como un concurso de dos firmas para dominar las ventas. Uno no puede invertir en la guerra, o dominar un mercado particular, sin una estrategia. Para el combate, en este sentido, no hay contraparte a un indicador de fondos. En otro sentido, como una visin general de cmo arreglrselas con el riesgo o la incertidumbre cuando se idean estrategias, la nocin del camino azaroso sugiere que el desgaste puede ser el anlogo al indicador de fondos. El diseo complejo de estrategias es como la seleccin activa de acciones: es riesgosa, ofrece un alto potencial de retorno, pero requiere de gente excepcional un Warren Buffet o un Bismarck para trabajar. El desgaste es como la indizacin. Funciona lenta pero seguramente si la tendencia subyacente un mercado ascendente, o una posicin de poder militar superior es favorable. Evitar la guerra, a su turno, es como quedarse fuera del mercado: la decisin correcta si uno no es un Buffet o un Bismarck, y la tendencia subyacente es adversa.

Desviando el clculo

El estndar convencional de racionalidad en Occidente es un clculo econmico universal basado en la maximizacin conciente del beneficio en relacin al costo. La estrategia militar no opera con circulante de intercambio para hacer bienes y precios claros para todas las partes de una mercanca. Las emociones inconscientes y los motivos no claros, los problemas cognoscitivos y prejuicios culturales impiden a la estrategia integrar los fines y los medios.

CRITICA 3: PSICOANLISIS VERSUS ELECCION CONSCIENTELa estrategia es una ilusin porque los lderes no entienden qu motivos los dirigen, y se engaan acerca de lo que realmente estn tratando de hacer. Ellos usan la guerra no para manifestar propsitos polticos pero si los propsitos subliminales personales, por eso el falta el vnculo entre los fines polticos y los medios militares desde el comienzo. El estndar racional asume que el estratega por lo menos trata de escoger instrumentos y planes que funcionarn para una meta elegida, y que la lgica conducir la escogencia. Para mantener a la lgica disciplinada, las presunciones de racionalidad aplican el criterio de conciencia, por el cual una influencia no lgica es una influencia que acta sobre quien toma la decisin, de la cual no est atento y la cual no considerara una influencia legtima sobre su decisin si estuviera atento a ella 34 En la vida real, las decisiones estratgicas estn inundadas de influencias no lgicas. La ms profunda de ellas es la inconciencia emocional del individuo. Para los sicoanalistas que enfatizan el desplazamiento mental de motivos, el anlisis estratgico no puede ni siquiera despegar para aplicar medios militares hacia fines polticos mas altos por que los hombres de estado se engaan a s mismos acerca de cuales son sus metas reales. Los principios militares no pueden ser convocados por la lgica poltica por que los actores de la poltica empiezan desde una seudo lgica. Sin tener en cuenta que son guiados realmente por preocupaciones subliminales de seguridad personal, ellos pretenden estar resolviendo la seguridad nacional. Sus imperativos emocionales son desplazados squicamente dentro de la guerra, y los propsitos nacionales articulados concientemente son pero una metfora para sus impulsos personales. Desde esta perspectiva, la estrategia puede ser el opuesto al racionalismo econmico. Franco Fornari presenta una versin extrema de este argumento. [La guerra] sirve para defendernos del Aterrorizador como un enemigo interno y absoluto, similar a una pesadilla, a travs de una maniobra que trasforma esta entidad aterradora pero finalmente no confrontable e invulnerable en un adversario externo de carne y sangre que puede ser enfrentado y matado... [De la guerra) su funcin de seguridad mas importante no es defendernos de un enemigo externo, pero s encontrar un enemigo real.. desviacin externa del instinto de muerte... la guerra podra ser vista como un intento en la terapia... Los conflictos relacionados con situaciones histricas especficas reactivan los mas serios conflictos que cada uno de nosotros hemos experimentado en la infancia, en forma de fantasas, en nuestras relaciones afectivas con nuestros padres. 35La explicacin de Fornari sobre los orgenes de la guerra se acerca a la caricatura de la interpretacin Freudiana, pero Fornari no es una figura marginal (fue presidente de la Sociedad Psicoanaltica Italiana y Director del Instituto de Sicologa de la Universidad de Miln. Aunque parece ridculo a muchos cientficos polticos y el psicoanlisis esta pasado de moda dentro de la sicologa, esta clase de aproximacin resuena persistentemente con los intelectuales. Un ejemplo popular reciente seala el origen primordial de la guerra como la representacin de los rituales de sacrificios la transicin humana de presa a predador 36. An los sensatos observadores de asuntos militares toman en serio las explicaciones altamente subjetivas. Bernard Brodie escribi respetuosamente sobre la nocin Freudiana del filicidio: El recproco del bien conocido complejo de Edipo... la aversin inconsciente del padre por el hijo... Y que mejor manera... de encontrar la expresin para el filicidio que enviar al joven fuera a morir en una guerra? 37. Jhon Keegan adopt las interpretaciones antropolgicas de la guerra primitiva como ritual, la continuacin del deporte por otros medios, o la actividad simblica mas que un fenmeno poltico. Si la guerra sirve a funciones squicas latentes en lugar de a la poltica manifiesta, las racionalizaciones estratgicas deben ser falsas. 38 Las interpretaciones sicoanalticas apoyan la visin crtica del pensamiento estratgico de Churchil. Anthony Storr diagnostica a Churchil como clnicamente deprimido durante mucha de su vida pblica, un intuitivo extrovertido, un temperamento ciclotmico con variaciones extremas de humor, sufriendo de agresividad compensatoria y un sentido compulsivo de misin causado por la privacin del afecto en la niez. A pesar de tener ideas brillantes, fue muy difcilmente susceptible a razonar y no pudo seguir un argumento consecutivo cuando otros se los presentaban... Nunca fue bueno para ver todas las implicaciones de algn curso que l favoreciera 39 Despus de la cada de Francia, Churchil pudo esperar que algo girara para permitir a Inglaterra prevalecer, pero no haba ninguna razn slida para apostar a la supervivencia del pas sobre tal esperanza. l lo hizo as, desde el punto de vista de Storr, por una racha de irracional optimismo. Cuando todas las irregularidades estaban contra Gran Bretaa, un lder de juicio sobrio pudiera haber concluido que estbamos acabados... en 1940 el mundo interior [de Churchil] de hacer creer coincidi con los hechos de la realidad externa de una manera que raramente le sucede a cualquier hombre... En aquel tiempo oscuro, lo que Inglaterra necesitaba no era un lder sagaz, ecunime y equilibrado. Ella necesitaba un profeta... su cualidad inspiradora deba su fuerza dinmica al romntico mundo de la fantasa en el cual tena su verdadero ser... Inglaterra debi su supervivencia en 1940 a... una conviccin irracional independiente de la realidad factual 40

RPLICA 3 Mucha de esta crtica est simplemente equivocada por causa del psicologismo ingenuo una presuncin comn pero errnea de que la poltica no es mas que impulsos individuales de amplio mandato 41. Porque la estrategia es hecha por humanos la sicologa no puede ayudarla pero s afectarla. Es difcil saber, sin embargo, si bien esto sucede mas a menudo de manera trastornada que de manera constructiva por que es difcil aclarar la posicin de la evidencia del efecto independiente de los factores subjetivos sobre las decisiones o interacciones. Tambin hay una confusin en los expertos sicolgicos y la opinin poltica en muchos diagnsticos. Mucha literatura sicolgica sobre la guerra delata un prejuicio sobre la poltica y desprecia el significado del conflicto de intereses en las relaciones internacionales. 42 ( En una carta de 1932 para Albert Einstein, Sigmund Freud admiti el prejuicio pacifista en su propio pensamiento) 43 La elasticidad de las interpretaciones sicoanalticas refleja mas que todo la premisa de que la guerra misma debe ser irracional, entonces la estrategia debe ser racionalizacin mas que racionalismo. Pocos analistas pueden diferenciar lo que ellos consideran posiciones polticas tontas de la irracionalidad, o las visiones polticas correctas de la salud squica o del clculo lgico. Consideremos a Jhon Foster Dulles. Fue Dulles el rgido, ideolgicamente blindado, moralista y obtuso Calvinista retratado por Towsend Hoopes, o como Michael Guhin argument con una evidencia comparablemente respetable, un flexible, realista astuto que solamente pretendi ser sutil y quien plante los trminos de la poltica de EU deliberadamente precisos por que tema que la sutileza pudiera causar un error de percepcin en Mosc o Beijing ? 44 Cualquier diagnstico sera mas persuasivo si no coincidiera con la identidad partidaria del bigrafo. (Hoopes es un Demcrata, Guhin un republicano). Que tan fcil es saber cuando vemos la evidencia de la sicologa en lugar de la ideologa?El rechazo de Keegan a la racionalidad de Clausewitz se cae de su propio peso. Simplemente confunde lo que es la poltica, el conductor apropiado de la estrategia. Consideremos sus asombrosas afirmaciones que la poltica no tuvo parte en la conducta de la Primera Guerra Mundial que valiera la pena mencionar, o que a pesar de que las guerras de los Balcanes parecan tener como objetivo aquel desplazamiento territorial conocido por los antroplogos... son apolticas Keegan es un respetable historiador de operaciones militares pero un ingenuo acerca de la poltica, por lo que no podemos rendir un veredicto sobre la estrategia que las conecta.

CRITICA 4: CONOCIMIENTO VERSUS ELECCIN COMPLEJALas restricciones cognoscitivas sobre los procesos de pensamiento del individuo limitan la habilidad de los estrategas para ver los vnculos entre los medios y los fines, o para calcular comprehensivamente. La sicologa sicoanaltica sugiere que los lderes no saben que impulsos dirigen realmente sus alternativas. La sicologa cognoscitiva sugiere que an si lo hacen, el clculo conciente puede ser no-racional. An si las intenciones no son desplazadas dentro de la mente, la seleccin estratgica de medios apropiados es todava deformada por la sicologa de la percepcin. Las funciones mentales normales causan falsa racionalizacin, porque la mente impone consistencia sobre las observaciones para mantener la estabilidad de las estructuras de creencias existentes. La mente se resiste a enfrentar el intercambio entre valores conflictivos convencindose a s misma de que los valores realmente van juntos. (En esta visin an los analistas imparciales que observan los procesos de decisin irracional se convencen a s mismos de que no lo son) 46 Los prejuicios o sesgos cognoscitivos tambin predisponen a los estrategas a ver el comportamiento de sus adversarios como ms centralizado, disciplinado, y coordinado de lo que es y a asumir que sus propias intenciones benignas son obvias para el adversario. 47En tanto que el modelo racional de clculo implica que la complejidad debiera producir indecisin, los mecanismos cognoscitivos permiten confianza al filtrar la complejidad fuera de la percepcin. En tanto que el modelo racional maneja lo desconocido por inferencia probabilstica, los procesos cognoscitivos responden a la incertidumbre con creencias firmes o categricas. Adems los Churchils, Hitlers o MacArthurs no estimaron explcitamente las irregularidades, sino que simplemente avanzaron con firmeza y confianza una vez haban decidido lo que deba hacerse. La refraccin de la informacin observada a travs de los prejuicios cognoscitivos le permite ser vista como consistente con expectativas aun cuando no lo es. 48 En resumen, los estrategas tienden a ver lo que esperan ver.

RPLICA 4. La teora cognoscitiva choca con problemas fuera de los experimentos de laboratorio. Como con otras explicaciones sicolgicas, prueba que es difcil distinguir las patologas cognoscitivas de las diferencias de opinin poltica. En tanto que los crticos sicoanalistas pueden confundir su diagnstico profesional con sus visiones polticas normativas, los crticos cognoscitivos pueden confundir el diagnstico psicolgico con su anlisis emprico de la lgica estratgica. Los analistas que atribuyen errores en el clculo al error de percepcin necesariamente usan un estndar de objetividad contra el cual medir la desviacin. En poltica, sin embargo, es raras veces posible diferenciar tal estndar de lo que los analistas mismos consideran ser la lgica real del intercambio de los valores. Por ejemplo, John Steinbruner ilustra sus modelos con un estudio de caso de poltica sobre participacin nuclear en la OTAN, argumentando que la estrategia promulgada ignor la contradiccin entre los valores de solidaridad de alianza y disuasin. Esto aparentemente asume, como lo hizo el Secretario de Defensa Robert MacNamara, que la disuasin requera de control centralizado de la liberacin nuclear en las manos del presidente Americano, pero esta presuncin no fue compartida universalmente. El liderazgo civil del Departamento de Defensa a principios de los aos 60 promovi una doctrina de escalamiento gradual, que tericamente requera de un control cuidadosamente orquestado de los ataques nucleares, mas que capacidades independientes para lanzar fuerzas nucleares. Esa ambicin doctrinal de un circulo de tericos no fue nunca completamente aceptada dentro del gobierno Americano, y menos aun por otros pases de la OTAN, y fue pronto rechazada an por MacNamara mismo. Adems, muchos creyeron que difundir la opcin de iniciar el escalamiento sera ms lgico para la disuasin, por que esta se las arreglaba con el peligro de que un Washington racional no habra cumplido el compromiso del escalamiento si la defensa convencional fallaba, y adems elev la credibilidad del principio de que el escalamiento ocurrira de una manera u otra si un ataque Sovitico sobre Europa Oriental tuviera xito. Fueron las propuestas sobre compartir evidencias nucleares de distorsin cognoscitiva en el manejo de un problema de doble valor ? O las componendas normales de la poltica en una situacin donde los intereses y creencias son divergentes ? O la menos irracional de las opciones estratgicas disponibles para un problema que no tena una solucin racional atractiva ? El verdadero problema de doble valor fue el inters combinado de EU y Europa Oriental en la disuasin como un fin, y la divergencia de sus intereses en el uso convencional, de tctica nuclear y de fuerzas nucleares intercontinentales como medios divergencia impuesta por la geografa que protega solamente a los EU de las consecuencias de una guerra nuclear convencional o tctica. 49Ese estudio de caso no necesariamente invalida un diagnstico de disfuncin psicolgica en los actores de la poltica mas distintivamente de lo que refleja el juicio estratgico particular propio del autor. Si un autor de la poltica resiste la lgica y apoyando la evidencia del argumento que conforma el estndar de estrategia racional del analista, es esto una convincente disonancia cognoscitiva, o sufre el analista de arrogancia acerca de su propia lgica ? Que podra dar a los analistas confianza en que pueden evaluar el intercambio de valores mas objetivamente que los oficiales cuya facilidad cognoscitiva estn juzgando ? Como dice Sydney Verba, Cuando se enfrenta una decisin tomada por un individuo o grupo altamente entrenado y sofisticado como lo es l, el observador externo no es probablemente ms capaz de juzgar si la decisin resultante alcanza los criterios de racionalidad de lo que son los verdaderos autores de decisiones. Su debilidad es tambin debilidad de ellos 50.

CRITICA 5: CULTURA VERSUS COERCION Las estrategias coercitivas dirigidas a un adversario dependern de la comunicacin. Las vendas culturales obstruyen los marcos de referencia necesarios para asegurar que su receptor escuche el mensaje que intenta enviar aquel que enva la seal. An si la sicologa no impide que los lderes se comprendan a s mismos, los rasgos de personalidad colectivos de una cultura podrn impedir que ellos comprendan a sus adversarios. Los clculos estratgicos pueden ser lgicos dentro de su propio contexto cultural, pero fracasar sobre la diferencia en la mente del oponente. Adems, aun si ambas partes son racionales en sus propios trminos, la interaccin estratgica se convierte en un dilogo de sordos. Poco despus del inicio del bombardeo de Vietnam del Norte en 1965, Thomas Schelling discuti su lgica en trminos no de los efectos sobre la capacidad Nor - Vietnamita sino sobre la percepcin de los Chinos: La reputacin Americana alrededor del mundo... estaba implicada su resolucin e iniciativa... la accin militar fue una expresin pequea de la respuesta. El texto del presidente Johnson dirigido [a la nacin] no fue tan preciso y explcito como la seleccin de objetivos y oportunidad del ataque 51. Schelling no dijo nada sin embargo acerca de s o porque los Chinos debieran valorar las seales de la manera que l lo hizo. Adems el fundamento de su pensamiento sobre la estrategia fue que la presuncin de que el comportamiento racional es productivo porque nos permite identificar nuestro propio proceso analtico con el de aquellos participantes hipotticos en un conflicto52 Desde entonces la investigacin de un escolar bicultural ha mostrado como los hombres de estado Americanos y Chinos malinterpretan totalmente los unos a los otros en sus propsitos, clculos y tcticas en las confrontaciones de la Guerra Fra por causa de la diferencia de las dos sociedades en valores y axiomas. El concepto Americano de crisis es visto solamente como un peligro, que condujo a mtodos de manejo de crisis que implican solamente su resolucin mas que su explotacin, mientras que el concepto Chino enfatiza que las crisis son tambin oportunidades; los oficiales de EU consideraban la capacidad de matar como la clave de la disuasin, mientras que los Chinos enfatizaron en las masas que operaban las armas y en la cohesin social mas que en las armas mismas; y los lderes Americanos vieron el prospecto de bajas humanas como inherentemente negativo, mientras que los Chinos vieron el sacrificio de vidas como el precio necesario para el progreso y la evidencia de que se estaban logrando ganancias polticas. 53

RPLICA 5Esta crtica sobre los prejuicios culturales enjuicia efectivamente estrategias de seales sofisticadas que intentan inducir acatamiento sin forzarlo. La rplica no debate esa acusacin. El argumento contra las seales sutiles, no necesariamente niega sin embargo las estrategias dirigidas a destruir las capacidades de resistencia del enemigo. Ni tampoco excluye toda la sealizacin efectiva entre adversarios. Muchos mensajes pueden ser transmitidos y comprendidos a travs de las culturas, especialmente si son estrictas mas que sutiles por ejemplo, Rendirse o morirLa cultura, como la psicologa, puede importar en la estrategia sin desacreditarla. Iain Johsnton define la cultura estratgica como inercia impuesta histricamente sobre la alternativa que hace a la estrategia menos responsiva a contingencias especficas 54. Esto representa un impedimento a la eficiencia, no una negacin de la eficacia.

Desviando la ImplementacinLas crticas 3 5 son acerca de cmo los individuos malinterpretan el tema en la guerra cuales son los objetivos propios o de sus adversarios y por lo tanto no pueden escoger estrategias para optimizar sus pretensiones. Las tres crticas en esta seccin son acerca de las barreras para aplicar los medios efectivamente an cuando los actores de la poltica tengan claro cual es el tema. La crtica 6 se refiere a las restricciones sobre la comunicacin coercitiva impuestas por problemas operacionales en la coordinacin e implementacin de las decisiones. Estos problemas pueden bloquear la oportunidad en la orquestacin de seales an si las organizaciones ejecutantes estn armonizadas con una estrategia ms alta. La crtica 7 se refiere a las restricciones que surgen de las preocupaciones e intereses profesionales dentro de aquellas organizaciones. La crtica 8 aade a la mezcla los efectos de la retroalimentacin de la guerra, la dimensin interactiva de la estrategia despus de que los planes son puestos en movimiento y el adversario los responde. Las crticas en este orden complementan la Crtica 5 para argumentar contra la sutileza o sofisticacin de la estrategia, creando esquemas de juego teorticos diseados para influir la voluntad de un oponente parecen inevitablemente muy ingeniosas. Desde este punto de vista, como las organizaciones subordinadas se prueban incapaces o no deseosas de hacer lo que piden los estrategas en la cima, y los esquemas para afectar los clculos del adversario se distorsionan por que las variables en el juego son ms complejas que aquellas en el modelo de los estrategas, las nicas estrategias que funcionan son las poco sutiles y contundentes que conforme al principio militar tradicional KISS keep it simple, stupid (mantngalo simple, estpido). Pero mientras la simplicidad puede incrementar la posibilidad de control en la ejecucin de una estrategia, las estrategias simples no sern ms efectivas en lograr un objetivo si el objetivo o el blanco no es simple.

CRITICA 6: FRICCION VERSUS AFINAMIENTOAn si los prejuicios culturales no predeterminan un dilogo de sordos cuando se envan las seales coercitivas, la friccin operacional normal demora la ejecucin de los planes y desacopla las seales de los eventos a los cuales deben responder. La estrategia que depende del acoplamiento colapsa entonces. Consideremos nuevamente el bombardeo a Vietnam del Norte. An si los diferentes conjuntos mentales no hubieran impedido entendimiento mutuo, las limitaciones en la agilidad de las organizaciones, lo hicieron. El acoplamiento real de los eventos en el teatro opuesto al pretendido hizo que la poltica de EU pareciera ms provocativa de lo que los lderes polticos pretendieron que fuera en algunos momentos, y ms tmida de lo que pretendieron en otros. En la crisis de 1964 del Golfo de Tonkin, la patrulla en la que el destructor Maddox de EU fue atacado mientras recoga inteligencia electrnica coincidi de manera fortuita con un ataque a dos pueblos Nor - vietnamitas por la fuerza area de Laos y convirti las operaciones paramilitares contra el territorio Nor- Vietnamita en el vecindario de los Maddox; cuando hubo inters estratgico en no permitir que los Nor Vietmanitas creyeran que estas acciones eran coordinadas, ellos probablemente lo creyeron. Mas tarde durante el ao, en contraste, los vnculos pretendidos fueron obscurecidos. Washington advirti a Hanoi contra la provocacin pero luego no respondi a un ataque a la base area de Bien Hoa (adems, las aeronaves B 57 que haban hecho de Bien Hoa un blanco, fueron retiradas) y despus no hubo retaliacin por el bombardeo del cuartel de oficiales en la lnea fronteriza. Entre tanto la planeacin de contingencia entre agencias en 1964 incit a los Jefes de Grupo de la Unin y la fuerza area contra el Departamento de Estado y la Oficina de Asuntos de Seguridad Internacional en el Pentgono. Los militares favorecan una campaa de bombardeo rpido y masivo (el Plan Objetivo 94) que buscaba capitalizar la simultaneidad para destrozar las capacidades de los Nor Vietnamitas. Los civiles favorecan un alcance de lento acosamiento que sonaba como plagiado de un bosquejo inicial de Armas e Influencia. Abstenerse del bombardeo era significar la resolucin de los EU, recordar a los Nor Vietnamitas lo que haban dejado de perder en ataques posteriores, e inducirlos a desistir y negociar. El bombardeo comenz en Febrero de 1965 con la incursin Dardo Resplandeciente (Flamming Dart) concebido como represalias tit for tat para los ataques comunistas en Vietnam del Sur. 55Una cuidadosa correlacin de eventos en Hanoi, Washington y Vietnam del Sur demuestra como la razn fundamental del Dardo Resplandeciente fue negada por su implementacin. Problemas de tiempos, contexto previo, y complicaciones tcnicas en el teatro hicieron imposible dar a entender el mensaje que los actores de la poltica de EU tenan en mente. Si algn mensaje fue ledo en Hanoi, fue probablemente el opuesto al que Washington intentaba. Cuando la amenazada retaliacin realmente ocurri despus de Febrero de 1965 atacando a Pleiku, fue dbil: Fue seleccionada la opcin de ataque ms suave (tres objetivos) pero el mal tiempo forz a muchos a abortar, con el resultado de que solamente un blanco... fue acertado. Mas tarde los golpes de EU en las incursiones de Flaming Dart no fueron coordinadas con las provocaciones a las cuales los actores de la poltica de Washington intentaron responder, viciando entonces la seal intentada. En situaciones en las cuales los miembros del gobierno del estado objetivo han estado argumentando que el actor de la coercin no intervendr en fuerza, puede servir una estrategia coercitiva basada en presiones graduadas solamente para convencer al oponente de que las presiones de bajo nivel son las nicas que sern intentadas. 56 La reconstruccin de Wallace Thies desacredita las estrategias de sealizacin elaboradas al mostrar que pueden haber discrepancias significativas entre las acciones intentadas por los oficiales mayores en el Lado A y las acciones emprendidas por A y entre el mensaje que se intenta transmitir a B por los lderes de A y el mensaje ledo dentro de las acciones de A por los oficiales mayores del lado B: 57

RPLICA 6 No hay una buena rplica para esta crtica. Las complicaciones culturales y operativas simplemente se componen una con otra para elevar las casualidades contra el pacto tcito a travs del combate simblico. Uno puede concluir simplemente que los actores de la poltica escogieron una estrategia equivocada de bombardeo en 1965. No hay una razn para creer, sin embargo, que los de la Fuerza Area prefirieron el Plan Objetivo 94, animados por las capacidades mas que por el deseo, la hubieran pasado mejor induciendo a Vietnam del Norte a dejar de apoyar la guerra terrestre en el Sur. Al bombardeo pesado en las campaas Linebacker de 1972, se le atribuy el mrito de hacer que Hanoi aceptara los acuerdos de paz de Paris, tampoco lo logr; esos acuerdos permitieron al Ejrcito Nor Vietnamita permanecer en Vietnam del Sur.

CRITICA 7: DESPLAZAMIENTO DE METAS VERSUS CONTROL POLTICO. Los procesos organizacionales desvan la atencin sobre las prioridades de los actores de la poltica para implementar hbitos de operacin e intereses institucionales. Los medios pueden ser aplicados efectivamente hacia las metas, pero a las metas instrumentales de los operadores en lugar de a los fines mas altos a los intenta gobernar la estrategia. La crtica 6 mostr porque las organizaciones que intentan implementar la estrategia pueden fracasar por causa de los problemas en el ambiente operativo (tales como retardos por el clima). Los gremios profesionales tambin tienen tendencias implcitas a resistirse a la direccin de los lderes polticos, y adems en efecto a ni siquiera tratar de implementar las estrategias elegidas. Los modelos de procesos ciberntico y organizacional equiparan el comportamiento del trabajo al de una receta. Quienes toman las decisiones operan desde un repertorio limitado, en una secuencia prescrita de acciones previamente probada, y revisan solo unas pocas reacciones. En contraste con el modelo racionalista, que asume que los actores enfrentan restricciones pero tratan dentro de ello de optimizar resultados con clculos explcitos, las teoras cibernticas y organizacional presumen que los procesos de decisin simplifican el problema al sujetarlo a juicio del repertorio y evitar tratar con aspectos no familiares de sus mritos. Las organizaciones se orientan no hacia mayores finalidades polticas a las que estn orientadas para perseguir, sino hacia su propia estabilidad. En lugar de comprometerse en una bsqueda comprehensiva, evaluando alternativas, y a la seleccin analtica, ponen atencin sobre unas pocas variables y apartan a un lado mucha de la informacin entrante. 58 El resultado crnico es el desplazamiento de las metas: Las reglas originalmente planeadas para alcanzar metas organizacionales asumen un valor positivo que es independiente de las metas organizacionales 59 Las organizaciones desplazan su atencin sobre las misiones originales hacia los mtodos internos e instrumentos desarrollados como medios para alcanzar aquellas misiones. Los medios se convierten en los fines de la organizacin, an cuando dejen de ser consistentes con propsitos ms amplios del liderazgo poltico.60 Los servicios militares individuales, que normalmente proveen componentes para una estrategia de armas combinada de trans servicio, tienden a identificar sus propios instrumentos y prioridades con la estrategia como un todo, y a identificar cualquier tarea militar que puedan alcanzar como el logro de metas estratgicas. Los elementos militares pueden en efecto trastocar sobretodo la estrategia militar para maximizar sus prioridades parroquiales. Por ejemplo, en la Guerra del Golfo Prsico la asignacin de los activos de poder areo fue centralizada en el diario Air Tasking Order (ATO) (Orden de Tareas Areas) de la Unin de Comando del Componente de la Fuerza Area (JFACC) Teniente General de la Fuerza Area Charles Horner. El ATO asign a la Fuerza Area, Marina y Cuerpos Areos de Marina varias misiones de acuerdo con un plan estratgico general. Esto cre tensiones entre la JFACC y los componentes del servicio, quienes se preocuparon por cubrir objetivos de inters especial para sus fuerzas. Algunos miembros de la infantera de marina diran mas tarde que sus planificadores jugaron con el ATO al sobrecargarlo con misiones de salida de aviones para darles flexibilidad 61 El efecto de sobrecargarlos reducira los recursos disponibles para propsitos estratgicos ms altos con el fin de incrementarlos para propsitos tcticos ms bajos. Los estrategas civiles pueden tener un acercamiento no partidista a la integracin de prioridades del servicio para una estrategia combinada, pero muy pocos saben suficiente acerca de operaciones y logstica como para estar tan informados sobre los apuntalamientos de la estrategia como los militares profesionales. Cuando los civiles pasan por encima de las objeciones de servicio, se arriesgan promoviendo estrategias que se prueban tcticamente insostenibles. Si no es, en esos trminos, militarmente irrealista, la estrategia militar permanece obstaculizada por el parroquianismo organizacional, inflexibilidad y el cambio incrementado. Los lderes pueden importunar el comportamiento organizacional pero raramente pueden controlarlo. 62 La guerra terrestre en Vietnam ilustra el problema. Las operaciones del Ejrcito de EU nunca fueron tan estorbadas por la chapucera civil en los propsitos de seales diplomticas como lo fueron las operaciones de la Fuerza Area y las operaciones areas de la Marina. Desde el punto de vista de Harry Summers, que fue muy popular durante la post guerra, sin embargo la estrategia del Ejrcito de EU fall por causa de que las fuerzas terrestres se concentraron en las operaciones incorrectas contrainsurgencia en lugar de operaciones militares convencionales contra las unidades regulares Nor - Vietnamitas. 63Es ms convincente el argumento opuesto de Andrew Krepinevich: La estrategia fue muy convencional, a medida que el Ejrcito se abra paso hacia conceptos operacionales institucionalmente preferidos diseados para su misin primaria en Europa. Este planteamiento desencaden el castigo del fuego contra la poblacin Sur Vietnamita cuya lealtad era lo que estaba implicado principalmente en la guerra. 64 El estndar operacional de los porcentajes de desgaste ventajoso sustituido por la estrategia, a pesar del hecho de que la demografa comunista Vietnamita les permita mantener un reemplazo de las prdidas y permanecer en el campo, mientras que la asimetra de los intereses aseguraba que estaran deseosos de mantener el desangre mas de lo que los EU deseaban.

RPLICA 7 Las barreras cognoscitivas, cibernticas y organizacionales a los planes racionales implican que los estrategas sabios deben limitar sus alternativas a opciones previstas por estndares predecibles de procedimientos operativos (SOP). Esto permitira que la cola sacuda al perro. (Significa que el que debera obedecer... dirige) Tales conclusiones extremas son innecesarias, sin embargo, donde la astucia de la estrategia y el potencial incorporado para las fallas de implementacin y los errores de percepcin son menos extremos que en la guerra area contra Vietnam del Norte, o donde los obstculos al xito de cualquier estrategia plausible son menores que en la guerra terrestre en Vietnam del Sur. La teora de la organizacin seala en ms de una direccin. Las burocracias no son siempre irresponsables como lo implica la literatura que asume: las instituciones son ms torpes que sus miembros; adems, pueden ser ms inteligentes. An un individuo racional libre de prejuicios cognoscitivos puede concentrarse en una sola cosa a la vez, en tanto que las organizaciones pueden multiplicar los centros de atencin, concentrarse en las numerosas partes de un problema a la vez, y aliviar las limitaciones del proceso de informacin que la teora cognoscitiva enumera como obstculo a la racionalidad en una mente individual. 65 El fomento de la divisin del trabajo profundiza la pericia. Los crticos se preocupan del parroquianismo, pero comparados con los que toman decisiones a alto nivel quienes los disciplinan, los expertos pueden contar menos en la heurstica de las gentes ordinarias, con sus prejuicios concomitantes, y ms en las inferencias apoyadas cientficamente, con menores tasas de error 66. Esta visin Weberiana ms positiva de la burocracia como fuerza racionalizante es consistente con el desgaste de datos que se acostumbr citar cuando la Crisis de los Msiles Cubanos para apoyar una visin ms negativa. Varios de los ejemplos que ilustraron originalmente el impacto anti estratgico de los procesos organizacionales no han ayudado. La investigacin subsiguiente no apoya sugerencias en la primera edicin del clsico de Graham Allison que: la Marina de los EU desobedeci rdenes de asegurar la lnea de sitio y retardar la interceptacin de los barcos Soviticos; una operacin militar antisubmarina agresiva fue realizada sin conocimiento del Secretario de Defensa (adems, resulta que MacNamara mismo dirigi a la Marina para implementar nuevas tcticas, ad Hoc, que fueran ms agresivas que los procedimientos normales); el Comando Tctico Areo enga al presidente argumentando que un golpe quirrgico areo era inviable; o la burocracia fall en implementar una temprana orden presidencial para sacar los msiles de EU de Turqua. 67 (Estos puntos, sin embargo, no significan que el SOP no produjo eventos peligrosos en la crisis otros escalofriantes ejemplos han surgido) 68.Tratar de hacer una estrategia realista al engranarla con los SOP predecibles que limiten las acciones organizacionales hacia una moda ciberntica podra ser tan alocado como asumir implementacin sin friccin de esquemas sutiles. La lgica interna del modelo del proceso organizacional de Allison no conduce por s misma a la prediccin de interacciones militares, porque la teora del caos demuestra como un puado de reglas simples puede producir un patrn de comportamiento tan complejo como para parecer azaroso, aunque la regla misma sea completamente determinista. Allison equipara las restricciones para los lderes en la escogencia de opciones, con el trabajo dentro de reglas limitadas de un juego de ajedrez, pero el ajedrez es un ejemplo paradigmtico de una situacin de opcin que involucra solamente un puado de reglas bsicas an as exhibe complejidad estratgica verdaderamente Bizantina... cuando comparamos el ajedrez con las maniobras de dos fuerzas militares reales... las irregularidades son que el ajedrez es ms simple.69Otra limitacin de las teoras cibernticas y de organizacin es que ellas ayudan a explicar la continuidad, pero no la innovacin. An las innovaciones estratgicas ocurren. Pueden suceder a pesar del conservatismo de las organizaciones profesionales, en cuyo caso el efecto restrictivo de las organizaciones no es determinado, o pueden suceder por que las organizaciones son ms adaptables que los cabos negativos de la organizacin implicados en la teora. 70El desplazamiento de metas o de concentracin organizacional hacia la estrategia equivocada no son las razones principales para que los EU perdiera en Vietnam. Ni los puntos de vista de Summers ni de Krepinevich proveen una respuesta suficiente. Sin embargo Krepinevich acierta en el desplazamiento de las metas del Ejrcito, las operaciones convencionales en ltimas determinaron el fin de la guerra (en 1975, como lo anot Summers fueron cuatro cuerpos del Ejrcito Nor Vietnamita, y no el materialismo dialctico lo que finalmente conquist a Vietnam del Sur), y fue invertido mucho esfuerzo en contrainsurgencia durante el camino. Los Estados Unidos presionaron ambas estrategias convencionales y contrainsurgencia (y no completamente con propsitos cruzados), pero ambas no eran suficientes para ganar. Un recurso de las victorias tcticas Americanas fall en su servicio a la poltica por que Saigon no podra sobrevivir al despliegue de la fuerza Americana, an despus de siete aos de combate devastador contra su enemigo. Las estrategias de EU nunca llegaron a acuerdos con la incapacidad de los lderes polticos de Vietnam del Sur para superar la asimetra en la guerra. El centro de gravedad de todo fue la lealtad poltica de la poblacin Vietnamita en ambos el Sur y el Norte. Este concurso fue siempre desigual, luchado solamente dentro de Vietnam del Sur. El Norte fue pulverizado por bombas, pero no por competencia poltica. Si el gobierno de Saigon hubiera sido capaz de unir a Hanoi para movilizar y controlar a la poblacin, el ocano de recursos materiales provistos por los EU hubiera salido airoso en la guerra convencional, Saigon ya no hubiera sido ms dependiente de lo que era Hanoi fue de los aliados para proveer a las tropas de combate, y Hanoi habra sido tan vulnerable a la insurgencia anticomunista dentro de Vietnam del Norte como el control de sus pueblos del gobierno de Saigon fue al Vietcong. La asimetra de la movilizacin social y la capacidad de control poltico dentro de Vietnam como un todo, fue el factor crucial. El gobierno de Thieu no capitaliz la tremenda destruccin de las fuerzas comunistas despus de la ofensiva de Tet en 1968 creando su propia organizacin poltica disciplinada en su lado del pas, nunca elimin la infraestructura comunista en el Sur, y nunca mont un reto comparable a la seguridad de retaguardia del Rgimen de Hanoi. 72El problema principal no fue que la estrategia de EU fue muy convencional o no suficientemente convencional, sino que ningn esfuerzo de EU pudo solucionar, la asimetra en motivacin poltica, movilizacin y organizacin entre los Vietnamitas comunistas y no comunistas. La diferencia significa que la guerra no poda ser ganada por ninguna estrategia Americana primaria a un precio aceptable. Las estrategias sensibles estn disponibles para algunos problemas pero no todos.

CRITICA 8: GUERRA VERSUS ESTRATEGIA.La estrategia es una ilusin por que la prctica reversa la teora. En teora, la estrategia da forma al curso de la guerra para ajustarse a la poltica. En la guerra real, el blanco se resiste a la estrategia y viceversa, confundiendo los planes y remodelando la estrategia y la poltica para adaptarse a los requerimientos no anticipados para el xito operacional. Esto pone la carreta antes que el caballo y niega las bases racionales para la estrategia. Se asume comnmente una secuencia apropiada para relacionar los medios con los fines: Primero, se determinan los objetivos; segundo, se deduce la estrategia militar ptima para lograr los objetivos; tercero, se ponen en campaa las fuerzas y doctrinas operativas necesarias para implementar la estrategia. Pero la guerra raramente se desenvuelve de acuerdo con las expectativas porque el objetivo de la estrategia que tiene tanta ingenuidad como aquellos que la aplican encuentra la manera de frustrarla, y fuerza revisiones que ramifican hacia arriba para alterar la poltica misma. La poltica no es un tirano y debe adaptarse a los medios escogidos... aunque la intencin poltica permanece como primera consideracin 73 Si el estratega no mantiene control en cada parte, sin embargo, la segunda mitad de ese punto esta perdido los medios toman vida propia y cambian los objetivos iniciales. Para parafrasear a Clausewitz, el propsito de la guerra es servir a la poltica, pero la naturaleza de la guerra es servirse a s misma.74 En ausencia de gran sabidura y firmeza en la cumbre, la gramtica militar abruma a la lgica poltica. Russel Weigley concluye oscuramente que la guerra en el siglo veinte ya no es la extensin de la poltica y que la guerra funciona no como servidor sino como el seor de la poltica 75. En los establecimientos militares profesionales encargados de ejecutar la estrategia, muchos oficiales reclaman con anhelo la gua de la poltica, si bien probadamente con hostilidad total hacia ella cuando es suficientemente seria para impactar la autonoma operacional.76 Los militares profesionales a menudo aceptan la primaca de los objetivos polticos en principio, y luego la hacen de lado en la prctica, con la exposicin fundamental de Helmuth von Moltke que la poltica rige hasta la guerra pero no durante ella, cuando la necesidad militar se hace cargo.77 El imperativo operacional se convierte en conductor y la estrategia en pasajero.78 Entonces no existe nada que evite que el genio operacional sirva a la estupidez de la estrategia, como la comprensin de la guerra es desplazada por la administracin competitiva de la accin militar 79El primer ejemplo es Alemania despus de Bismarck. El plan Schlieffen dise un xito operacional que requiri un ataque no provocado sobre Blgica, que a su turno ayud a Gran Bretaa a entrar en la guerra en 1914. Para tratar con Inglaterra los Alemanes lanzaron una operacin militar submarina irrestricta, que ms adelante expandi la coalicin contra ellos trayendo a los Estados Unidos. Para arreglrselas con los prospectos declinantes en el campo de batalla, Ludendorff y Hindenburg introdujeron reformas tcticas que requeran una alta movilizacin social, que a su turno instig la escalada de los nimos de guerra. La estrategia dio forma a la poltica, y la estrategia ya no calculada instrumentalmente, pero vista para inspirar y dirigir a la gente hacia un esfuerzo de guerra ilimitado... la estrategia escalatoria prosper sobre la ideologa en lugar de sobre una racionalidad instrumental... la movilizacin de medios que empez a determinar las metas de la guerra 80Durante el periodo de la guerra, un general realista Ludwig Beck fue aislado por oficiales ms jvenes. Se quej de que ellos no haban aprendido nunca a evaluar las operaciones dentro del contexto de una estrategia coherente... Ellos eran tecncratas mas que estrategas. La doctrina blitzkrieg que madur en 1940 produjo resonantes xitos tcticos y xito estratgico igualmente hasta la invasin de la Unin Sovitica pero los verdaderos medios para lograr la victoria convirtieron a los lderes militares y polticos Alemanes en incapaces para medir los lmites del xito, incrementando las conquistas nuevamente incrementaron la anti coalicin. Cada xito militar, para los comandantes militares gratificados y la meta en si misma, elevaron las irregularidades para los estrategas 81La estrategia tambin puede ser revisada no porque falle de cara a la resistencia, sino por causa de que funcione muy fcilmente. A principios de 1942 los Japoneses sucumbieron a la enfermedad de la victoria, y emprendieron conquistas mas ambiciosas en el Pacfico que los extendi demasiado e hicieron ms fcil el contragolpe para los Americanos. 82 Adems bien el fracaso o el xito pueden trastornar la estrategia.

RPLICA 8La secuencia ideal de la poltica, estrategia y operaciones no es sacrosanta. En su lugar debera ser concebida no como una secuencia sino como una interrelacin orgnica. Hay muchas buenas razones para retro alimentar desde los niveles ms bajos para ajustar los mas altos, mas notablemente el simple hecho de que los medios son ms difciles de manejar que los fines. Los tiempos de conduccin de cambios en las capacidades militares son largos, mientras que los objetivos polticos cambian rpidamente. Muchas de las guerras modernas pueden ser luchadas solamente con fuerzas de tamao y tipo decididos en previamente, cuando las expectativas econmicas, polticas y tecnolgicas pueden haber sido muy diferentes. La estrategia o an la poltica entonces tienen que ajustarse para alinear la capacidad y el objetivo. 83Tampoco es el desplazamiento de metas, ni la tirana de los medios, todo lo que desarregla a la estrategia. Permitir que la poltica sea el tirano podra tener el mismo efecto. Porque la estrategia media entre los medios y los fines, la concentracin obsesiva en cualquiera de las dos sin restriccin de